STRATEGIE E GESTIONE
STRATEGICA SU DIVERSI
LIVELLI
LA GESTIONE STRATEGICA
 Da cosa dipende il successo di
un’impresa
 Definizione di strategia e di
gestione strategica
 Un modello
 Se il modello è debole …
… come migliorare le decisioni
strategiche
INTRODUZIONE
Per quale motivo in presenza delle
stesse condizioni esterne, o di
condizioni molto simili,
alcune organizzazioni
hanno successo mentre altre
falliscono?
LE PRIME DIECI IMPRESE
1964
2014
WAL-MART
AT&T
EXXON MOBIL
GENERAL MOTORS
CHEVRON
STANDARD OIL of N.J.
BERKSHIRE HATHAWAY
IBM
APPLE
TEXACO
PHILLIPS 66
DUPONT
GENERAL MOTORS
SEARS
FORD MOTOR
GENERAL ELECTRIC
GENERAL ELECTRIC
GULF OIL
VALERO ENERGY
EASTMAN KODAK
Dalla classifica possiamo
notare come ben poche
siano le imprese rimaste allo
stesso posto,
molte sono
addirittura scomparse !
LA TESI
Le strategie (in particolare quelle di
sviluppo/stabilità/contrazione)
adottate da un’impresa
hanno un forte impatto
sui risultati rispetto a quelli
dei concorrenti.
DEFINIZIONE DI STRATEGIA
Sono varie. Hanno in comune:
 La definizione di obiettivi a lungo
termine
 Lo sviluppo di azioni miranti ad
orientare la gestione delle
imprese verso gli obiettivi
 L’acquisizione e l’allocazione delle
risorse necessarie per costruire e
difendere vantaggi sui concorrenti
DEFINIZIONE DI
GESTIONE STRATEGICA
(Strategic management)
Per gestione strategica si intende il
processo mediante il quale il
management sceglie le strategie.
In passato questo concetto era
indicato con “business policy”.
UN MODELLO DI
GESTIONE STRATEGICA
 Definizione della “mission”
dell’impresa e dei principali
obiettivi di lungo termine
 Analisi dell’ambiente esterno
all’organizzazione allo scopo di
individuare minacce e opportunità
UN MODELLO DI
GESTIONE STRATEGICA
 Analisi dell’ambiente operativo
interno all’organizzazione al fine
di individuare punti di forza e di
debolezza
 Selezione delle possibili strategie
 Realizzazione delle strategie
Questo approccio implica il
convincimento che attraverso un
processo razionale sia possibile
formulare e sviluppare una
strategia di successo.
Tale convincimento è tuttavia
ampiamente contestato.
TRE FASI
ANALISI
STRATEGICA
SCELTE DELLE
STRATEGIE
REALIZZAZIONE
DELLE
STRATEGIE
ANALISI
STRATEGICA
ANALISI
INTERNA
S, W
“MISSION”
E
OBIETTIVI
ANALISI
ESTERNA
O, T
SCELTE STRATEGICHE
S. W. O. T.
S.W.O.T.
STRENGTHS:
risorse che l’impresa possiede
e capacità che l’impresa
ha sviluppato
sulle quali può costruire
vantaggi competitivi sostenibili.
Sono un qualcosa che l’impresa
fa meglio delle altre.
S.W.O.T.
WEAKNESSES:
risorse e capacità carenti che
impediscono all’impresa di
sviluppare vantaggi competitivi
sostenibili. Sono qualcosa che
l’impresa fa peggio di altre.
S.W.O.T.
OPPORTUNITIES:
tendenze positive o cambiamenti
dell’ambiente che possono
contribuire a migliorare
i risultati di un’impresa.
S.W.O.T.
THREATS:
tendenze negative dell’ambiente o
cambiamenti che peggiorano
i risultati di un’impresa.
SCELTA
DELLE
STRATEGIE
STRATEGIE
CORPORATE
STRATEGIE
BUSINESS
STRATEGIE
FUNZIONALI
TRE LIVELLI DI
STRATEGIC MANAGEMENT
CORPORATE
BUSINESS
FUNZIONALE
IMPRESA DIVERSIFICATA
(MULTI-BUSINESS)
Responsabilità del
top management
dell’impresa
STRATEGIA
CORPORATE
Responsabilità del
top management
delle business
unit
STRATEGIE DI
BUSINESS UNIT
Responsabilità
dei capi delle
singole funzioni
STRATEGIE FUNZIONALI
(marketing, finanza, R&D,
produzione, risorse umane)
CAMBIAMENTO
DELLE
STRATEGE
STRUTTURA
ORGANIZZATIVA
REALIZZAZIONE
DELLE
STRATEGIE
SISTEMI
DI CONTROLLO
STRATEGIE
+
STRUTTURE
+
CONTROLLO
Cosa fa scattare il processo di
cambiamento strategico?
 Crisi di risultati
 Nuova leadership
 Minaccia di takeover
 Nuovi azionisti di riferimento
LA LEADERSHIP
STRATEGICA
Chi prende le decisioni strategiche?
I REQUISITI DELLA LEADERSHIP
 “Vision”
 Impegno personale
 Essere informato
 Capacità di delegare
 “Politicamente avveduto”
LA GESTIONE
STRATEGICA NELLA
REALTA’
THE HONDA STORY
 1965: il governo britannico chiede
al Boston Consulting Group le
strategie per rianimare l’industria
motociclistica in crisi.
 La diagnosi è: difficile fronteggiare
la strategia Honda per dominare il
mercato mondiale.
Classico esempio di strategia
pianificata.
THE HONDA STORY
 1982: dalle interviste ai dirigenti
giapponesi che erano stati
protagonisti dell’entrata di Honda
nel mercato americano emerge un
quadro molto diverso.
C’era ben poco di pianificato.
 L’obiettivo iniziale era di vendere
6000 motociclette da 50 cc l’anno.
THE HONDA STORY
 “Un giorno ricevemmo una
telefonata da parte di un buyer di
Sears. Ci chiedeva di vendere le
nostre moto nei grandi
magazzini”.
Così nacque il nostro successo.
CRITICHE AL MODELLO
TRADIZIONALE
“Sono in circolazione almeno
quaranta libri con il titolo
Strategic management.
Promettono al lettore i fondamenti
delle strategie delle imprese.
Sono venduti a un prezzo che si
aggira intorno alle 25 sterline …
… C’è qualcosa di paradossale
in questi libri. Se i segreti delle
strategie potessero essere
acquisiti per 25 sterline, allora non
dovremmo pagare tanto i direttori
generali e gli amministratori delegati”
(Whittington)
MODELLO DEBOLE
 Assegnare le strategie
esclusivamente al vertice
dell’organizzazione allontana le
decisioni dai problemi reali
 Rischio di porre in secondo piano
la ricerca di future opportunità
DAL BASSO VERSO L’ALTO
(MINTZBERG)
STRATEGIE
PIANIFICATE
(INTENDED STRATEGIES)
STRATEGIE
EMERGENTI
(EMERGENT
STRATEGIES)
STRATEGIE
REALIZZATE
MISSION E OBIETTIVI
DEL CORPORATE
MISSION E OBIETTIVI
CORPORATE
 Definire la mission
 Obiettivi aziendali del corporate
 Obiettivi economici
 Obiettivi non economici
BEN & BERRY HOMEMADE INC.
 Ben & Jerry Homemade Inc.
nasceva nel 1978 nel Vermont per
iniziativa di due hippy.
 Il business concept era produrre
il miglior gelato di elevata qualità e
prezzo accessibile a tutti.
 Ebbe successo fin dall’apertura.
Nel 1981 fu definito dalla rivista
Time “il miglior gelato del mondo”.
 A metà anni ’90 superava il leader
del mercato dei gelati Haagen Dazs.
Oltre 100 punti vendita negli Stati
Uniti portavano le sue insegne.
 La mission fu definita in tre
orientamenti nel convincimento che
fosse possibile conseguire
simultaneamente business mission
e social mission.
 product mission: qualità con
ingredienti naturali provenienti da
fattorie del Vermont.
 social mission: acquisto di
ingredienti dalle comunità e riserve
indiane, latte senza utilizzo di
ormoni sintetici, iniziative di pace.
 economic mission: gestire su
solide basi finanziarie, aumentare
valore per gli azionisti creando
opportunità per i dipendenti.
 Nel 1994 le vendite di Ben & Jerry
cominciarono a ristagnare. I profitti
calarono e prezzi delle azioni si
dimezzarono.
 Nel 2000 Ben e Jerry furono
costretti a vendere la propria attività
alla multinazionale Unilever.
 Unilever la cederà in franchising
sui mercati internazionali e con
obiettivi sociali più ristretti come il
recupero del lake Champlain negli
Stati Uniti e la campagna contro
l’over-fishing in Svezia).
 Dove hanno sbagliato Ben e Jerry?
 L’orientamento della mission era
troppo ampio.
LA MISSION
E’ un’enunciazione molto ampia degli
scopi che il corporate persegue
• individua grandi aree di attività nel
campo economico – sociale
I QUATTRO PRINCIPALI ELEMENTI
PER DEFINIRE UNA MISSION
MISSION
DEFINIRE GLI OBIETTIVI DI LT
DEFINIRE IL BUSINESS
DEFINIRE LE POLITICHE ED I
VALORI
DEFINIRE I RAPPORTI FRA
“BUSINESS ETHICS” E RISULTATI
ECONOMICI
DEFINIRE GLI OBIETTIVI DI LT
Gli obiettivi di LT del corporate
dovrebbero indicare con precisione
cosa deve essere fatto ed entro
quanto tempo.
1. Riguardano i problemi più
importanti della gestione.
2. Sono impegnativi ma realistici.
3. Raramente sono definiti in termini
quantitativi.
DEFINIRE GLI OBIETTIVI DI LT
 STRATEGIC INTENT
obiettivi ambiziosi
 SHAREHOLDER VALUE
creare valore per gli azionisti
 OBIETTIVI NON ECONOMICI E
CORPORATE STAKEHOLDERS
DEFINIRE IL BUSINESS
Single business
Modello di Abell
1. A quale gruppo di clienti
rivolgersi?
2. Quali esigenze soddisfare?
3. Come soddisfare le attese dei
clienti individuati?
DEFINIRE IL BUSINESS
Multibusiness
1. Quali business aggiungono
valore?
2. Quali business sottraggono
valore?
3. Incorporarli o lasciarli
indipendenti?
LE POLITICHE E I VALORI
I valori:
 Etica
 Difesa dell’ambiente
 Protezione del consumatore
 Responsabilità sociale del corporate
BUSINESS ETHICS
Che cosa s’ intende per Business ethics?
• Nel business è etico il comportamento
che rispetta le norme, i principi e gli
standard fissati dalla società circa il
modo di condurre un’ attività economica
(Trevino e Nelson)
• L’ etica nel business riguarda le regole di
condotta in base alle quali vengono prese
le decisioni all’ interno delle
organizzazioni (Jones e Pollit).
ETICA E LAVORO
 Disney: alcuni lavoratori addetti
alla produzione erano costretti a
lavorare 16 ore al giorno, 7 gg alla
settimana e con remunerazione
fissa senza straordinari (Cina).
 Mattel: sulle linee di montaggio
gli abusi erano la regola: orari
troppo lunghi e paghe basse (Cina).
 Nike: commissionava alle imprese
coreane e taiwanesi che fabbricavano
in Indonesia con salari bassi e
utilizzando principalmente bambini.
Quale risposta da parte delle tre
imprese?
Molto è stato fatto per migliorare
le condizioni di lavoro.
Disney e Mattel hanno adottato
codici di condotta.
Nuove regole ai subfornitori di Nike.
OBIETTIVI ECONOMICI DEL
CORPORATE
GLI OBIETTIVI DELL’IMPRESA
La teoria economica tradizionale
definisce l’impresa come l’insieme
di risorse trasformate in prodotti
per rispondere alla domanda dei
consumatori.
L’OBIETTIVO PRINCIPALE
DELL’IMPRESA E’ LA
MASSIMIZZAZIONE DEL PROFITTO
EVOLUZIONE DELLE IMPRESE
Sempre più spesso crescono le dimensioni,
assumono la conformazione di gruppi
aziendali e le azioni sono possedute da
tanti azionisti
(es. “public company”).
Gli interessi di managers e proprietari
possono in certi casi divergere!
EVOLUZIONE DELLE IMPRESE
Nei gruppi aziendali le holding (o le società
che detengono il controllo) hanno
adottato obiettivi aziendali che possano
soddisfare l’esigenza della gestione
unitaria, spesso sono obiettivi
economici prioritari a cui si accostano
obiettivi non economici.
La mission aziendale riporta le linee che si
intendono perseguire e gli obiettivi
generali del corporate.
PRINCIPALI OBIETTIVI
ECONOMICI
● LIVELLI DI FATTURATO
● CONTENIMENTO DEI COSTI
● LIVELLI DI PROFITTO
● DISTRIBUZIONE DI DIVIDENDI E
CREAZIONE DI VALORE PER AZIONISTI
LA CREAZIONE DI VALORE
PER GLI AZIONISTI
SHAREHOLDER VALUE
Massimizzare il return per gli
azionisti attraverso dividendi e
aumento del valore capitale
Il successo di questo obiettivo in
genere è decretato da misure
finanziarie (ROE, ROI , Cash flow,
creazione di valore, ecc.)
SHAREHOLDER VALUE
Il valore di mercato di
un’impresa è il valore attuale
del flusso futuro di cash flow
calcolato sulla base di un
tasso di interesse pari al
costo del capitale.
Costo del capitale = rendimento che
gli investitori potrebbero ottenere da
un investimento alternativo di pari
rischio.
L’investitore si aspetta un rendimento
pari a quello di un investimento senza
rischio più una maggiorazione
proporzionale al rischio che corre.
Flusso futuro =
Dividendi + (Prezzo di vendita delle
azioni – Prezzo di acquisto)
Se il valore attuale di questo flusso è
superiore a quello di un investimento
di pari rischio:
l’ impresa crea valore.
OBIETTIVI DEL MANAGEMENT
PRIORITA’
AGLI
AZIONISTI
REMUNERAZIONE
PERIODICA
REDDITIVITA’
AZIENDALE
STRATEGIE DI
MEDIO E LUNGO
PERIODO
INCREMENTO
VALORE AZIONI
RISCHIO
PERCEPITO DAI
MERCATI
COMUNICAZIONE/
FIDUCIA DA PARTE
DEI MERCATI
IL POTERE DEGLI AZIONISTI
Negli ultimi anni sono molti i gruppi aziendali che
hanno messo in primo piano gli azionisti
(proprietari) negli obiettivi dell’impresa.
 Shareholder value
La teoria del SV si è diffusa
principalmente negli U.S.A. e G.B.
a partire dalla metà degli anni ’80.
SHAREHOLDER VALUE
Le ragioni della sua rapida
diffusione possono essere
ricercate negli Stati Uniti a
partire dalla metà degli anni ‘80:
1. Difesa dai “raiders”
2. Crisi dei sistemi pensionistici
3. Investitori istituzionali
4. Stock options
SHAREHOLDER VALUE
In seguito altri fattori hanno
favorito la diffusione anche se
contenuta in Europa, America
Latina ed Asia:
1. Globalizzazione
2. Deregulation dei mercati dei
capitali
3. Liberalizzazione dei mercati
4. Information tecnology
SHAREHOLDER VALUE
Numerose sono le critiche alla teoria del
Shareholder value:
• Spinge a decidere avendo un orizzonte
di breve termine
• E’ pura finanza
• Ignora la necessità di investire
nell’interesse di tutti gli stakeholders
SHAREHOLDER VALUE
Repliche dei sostenitori:
• Il mercato azionario valuta anche con
una prospettiva di lungo termine
• La prospettiva finanziaria coagula più
criteri
• L’impresa che crea valore per gli
azionisti lo crea anche per gli altri
stakeholders
SHAREHOLDER VALUE
Prove a favore del metodo del
SV (Mc Kinsey):
• Negli USA e UK, in cui è preferito il
metodo dello shareholder value, si
creano più posti di lavoro:
 l’ azionista investe infatti nelle imprese
con progetti migliori
 selezione naturale fra le imprese
 mobilità del lavoro.
Value Based Management
Il nuovo atteggiamento
manageriale
Il focus dell’azione manageriale diviene la
creazione di valore per gli azionisti,
garantendo una redditività superiore al
costo-opportunità del capitale e quindi alla
remunerazione giudicata equa o
soddisfacente dall’azionista.
Value Based Management
Value Based Management
Value Based Management non costituisce
una nuova tecnica di gestione, quanto
piuttosto la consapevole, sistematica,
prevalente applicazione di un insieme di
metodi tradizionali specificatamente diretti,
nel loro complesso, a rendere massimo il
valore creato per gli azionisti.
VBM
Secondo Mc Taggart, Kontes e Mankins (1994),
“is a formal, or systematic, approach to managing
companies to achieve the governing objective of
maximizing wealth creation and shareholder
value over time” .
Per Arnold (2000), “Value-based management is
a managerial approach in which the primary
purpose is long-term shareholder wealth
maximization. The objective of a firm, its systems,
strategy, processes, analytical techniques,
performance measurements and culture have as
their guiding objective shareholder wealth
maximization” .
LE PRINCIPALI
SCUOLE DI PENSIERO
1. VBM come progetto
2. VBM come approccio a due stadi
3. Dalle strategie corporate ai “key
performance indicators”
1. VALUE BASED MANAGEMENT
COME PROGETTO
 Commitment da parte del top
management
 Individuazione degli obiettivi
dell’impresa
 Lavorare in team
 Progetto pilota
 Implementazione modulare
VALUE BASED MANAGEMENT
COME PROGETTO
 Individuare le risorse necessarie
 Apertura al cambiamento
 Comunicazione
 Applicazione dei principi stabiliti
 Revisione frequente
2. VALUE BASED MANAGEMENT
AS A TWO-STAGE APPROACH
STAGE 1
CREATE A
VALUE BASED MANAGEMENT
FRAMEWORK
ORGANISATIONAL
ORGANISATIONAL
OBJECTIVES
STRUCTURE
CULTURE
STAGE 2
DEVELOP INTEGRATED
VALUE BASED MANAGEMENT
SYSTEMS
STRATEGY
RESOURCE
ALLOCATION
MANAGERIAL
REWARDS
TARGET SETTING
AND PERFORMANCE
MEASUREMENT
3. DALLE STRATEGIE CORPORATE AI
“KEY PERFORMANCE INDICATORS”
Top
1. Decide di
adottare VBM
2. Decide le misure
Management
chiave
3. Pianifica il
processo di
comunicazione
Senior
Management Traduce gli obiettivi del VBM in azioni
Operational
Progetta il processo pianificazione per
Management
diffondere i principi del VBM all’interno dell’impresa
STRATEGIA DI
CORPORATE
MISURE DI
PERFORMANCE
FINANZA
TSR/EVA
MARGINE
DI
PROFITTO
PREZZO DI
VENDITA
VOLUMI
QUOTE DI
MERCATO
COSTI
CAPITALE
CIRCOLANTE
SCORTE
ATTIVITA’
FISSE
“VALUE
DRIVERS”
UTILIZZO
GG
CREDITORI
SVILUPPO DEL
MERCATO
GG
DEBITORI
INVESTIMENTI
Le value metrics della
creazione di valore
Il management e la creazione di
valore per gli azionisti
I risultati ottenuti dall’impresa sono
in relazione al settore e alla nazione
in cui essa opera, alle strategie
adottate, alle risorse e alle capacità di
cui dispone.
Nei gruppi aziendali i proprietari
affidano i propri capitali al
management che ha quindi la
responsabilità di gestire l’impresa ed
ottenere massimi risultati.
Il management e la creazione di
valore per gli azionisti
Un aspetto fondamentale
riguarda la misurazione dei
risultati ottenuti in rapporto alle
risorse di cui il management ha
potuto disporre.
Occorre quindi scegliere gli indici
adeguati per misurare il successo
delle strategie di un’impresa e
l’efficacia della gestione corrente.
Il management e la creazione di
valore per gli azionisti
Per lunga tradizione sono state
adottate le misure tratte dalla
contabilità principalmente basate
sugli utili di bilancio e quelle di
redditività.
Tuttavia se si adotta la creazione
di valore come obiettivo primario
nessuno di questi indici è in
grado di esprimerla.
Il management e la creazione di
valore per gli azionisti
La creazione di valore, infatti, è
basata su due postulati fondamentali:
1) l’obiettivo del management è la
massimizzazione del rendimento
economico per gli azionisti.
Il management è un “agente” il cui
compito è gestire nell’interesse degli
azionisti (...);
Il management e la creazione di
valore per gli azionisti
2) i mercati azionari valutano le
azioni di un’impresa sulla base delle
attese degli investitori
circa il valore attuale del cash flow,
che sarà generato dall’impresa stessa
(...).
Il management e la creazione di
valore per gli azionisti
Rappaport individua tre debolezze
principali negli indici basati sugli
utili di bilancio:
1) i criteri di valutazione
essere differenti;
possono
2) gli investimenti in capitale fisso ed
in capitale circolante sono esclusi
dal calcolo degli utili;
3) la contabilità non tiene conto del
valore del denaro nel tempo.
Il management e la creazione di
valore per gli azionisti
Altri autori (Martin, Petty)
sviluppano i punti deboli delle
misure tradizionali mettendo in
evidenza che le misure di matrice
contabile non tengono conto:
- del rischio degli investimenti;
- del costo opportunità del capitale
investito;
- delle prospettive future del reddito.
MISURE BASATE SU DATI CONTABILI
Possono essere distinte in
due grandi aree:
1.Misure operative:
esprimono come l’impresa è
stata gestita a livello
operativo;
2.Misure di redditività:
misure dei risultati dal punto
di vista di chi ha conferito
capitale.

Misure operative
MISURE
OPERATIVE
ROS
ROI
CASH
FLOW
ROS =
Risultato operativo
Vendite
Limiti del ROS
 fornisce una visione parziale perché
ignora le variazioni nel patrimonio e nella
cassa;
 Sia il numeratore che il denominatore
possono essere calcolati in modo diverso a
seconda delle convenzioni contabili.
ROI =
Risultato operativo
Capitale investito
Vantaggi del ROI
Rispetto al ROS ha un maggiore
significato in quanto lega i risultati
conseguiti alle risorse investite.
Limiti del ROI
Il calcolo può subire variazioni per effetto
delle convenzioni contabili adottate.
Cash flow
Ha lo scopo di stabilire se l’impresa stia
generando sufficiente cassa per dare
valore futuro ai propri azionisti.
 E’ considerata misura significativa
per valutare l’impresa.
 E’ difficile da stimare oltre il breve
termine.

Misure di redditività
Possono essere distinte in
due grandi aree:
1. Dati contabili: sono le
elaborazioni di dati resi
noti dall’impresa;
2. Mercati azionari: sono
elaborazioni che legano i
dati contabili alle
quotazioni dei mercati
azionari.
MISURE DI
REDDITIVITA’
DATI
CONTABILI
ROE
EPS
DIVIDEND
COVER
MERCATI
AZIONARI
VALORE AGGIUNTO
PRICE TO BOOK RATIO
PRICE / EARNINGS
RATIO
DIVIDEND YIELD
Dati contabili
ROE =
____Utile______
Capitale equity
Vantaggi del ROI:
Per l’investitore è un buon indicatore
in quanto indica l’utile ottenuto
rispetto al capitale di equity
Limiti del ROE:
 Per le imprese quotate l’attenzione
maggiore degli investitori è per il
prezzo delle azioni, che il ROE non
incorpora.
EPS =
________Utile_____________
Numero medio di azioni emesse
E’ il più usato nonostante i suoi limiti:
 Non si presta a confronti fra imprese di
settori diversi;
 Non considera il valore del denaro in
relazione al tempo;
 Non è correlato con l’andamento del
prezzo delle azioni.
DIVIDEND COVER=
_____Utile_____
Dividendi
E’ di fondamentale interesse per gli
azionisti: indica quale parte degli utili
conseguiti dall’impresa viene loro
distribuito.
Mercato azionario
Price to book ratio= _Capitalizzazione__
Capitale azionario
Price/earnings ratio=
___Prezzo corrente di un’azione__
Utili per azione
Dividend Yield=
___Dividendo per azione__
Prezzo corrente di un’azione
Il management e la creazione di
valore per gli azionisti
Nel tempo altre misure sono
state introdotte proprio per
dare anche maggiori
indicazioni in termini di
shareholder value.
Value metrics della
creazione di valore

Possono essere distinte in due
grandi aree:
1. “Market based” o esterne: il
punto di riferimento sono i
mercati azionari;
2. Interne: fanno riferimento
ad analisi interne
VALUE
METRICS
MARKET BASED
MVA
MBR
MISURE INTERNE
EP
EVA
SVA
CFROI
TSR
TBR
Market Value Added
MVA = Capitalizzazione di mercato –
Capitale proprio
Limiti di MVA
Indica il valore che il management ha aggiunto
con la propria gestione
Questo valore dipende dalle convenzioni
contabili adottate per calcolare il capitale proprio.
Il valore attuale delle immobilizzazioni può
essere molto diverso da quello storico.
MVA può risultare sopravvalutato (per le grandi
imprese).
Capitalizzazione di
mercato
Numero
delle
azioni
emesse
X
Prezzo
attuale
unitario
delle azioni
Market value added
VALORE AGGIUNTO
DAL MANAGEMENT
CAPITALIZZAZIONE
DI MERCATO
(valore attuale di tutte
le azioni emesse)
CAPITALE PROPRIO
(capitale azionario +
utili reinvestiti)
Market Book Ratio
MBR = Capitalizzazione di mercato
...................Capitale investito
Market to book ratio (MBR) è simile
al MVA, ma anzichè mettere in
evidenza la misura assoluta della
differenza tra il valore creato per gli
azionisti e il costo del capitale che vi
ha contribuito, MBR rappresenta un
valore relativo.
Total Shareholder Return
TSR =
div. per azioni + ∆ prezzo delle azioni
...............prezzo delle azioni all’inizio del periodo
E’ facile da calcolare e da
interpretare,
non si basa su informazioni tratte
dalla contabilità e non è soggetto
quindi a distorsioni dovute ai criteri
di valutazione, non subisce gli effetti
delle dimensioni dell’impresa a
differenza di MVA, che avvantaggia
sensibilmente le grandi imprese.
Misure interne: Economic Profit
EP =
Valore della produzione
– costi sostenuti
– costo del capitale di debito
Economic profit (E.P.) ha il vantaggio di usare i
dati della contabilità, quindi è più adatto per:
- costruire un sistema integrato di valutazione
e quindi di misura e valutazione dei risultati
delle SBU;
- misurare le prestazioni del corporate;
-
valutare il corporate al fine della
remunerazione dello stesso.
Economic Value Added
EVA = NOPAT – (WACC * IC)
Economic value added (EVA) è il metodo
sviluppato dalla società di consulenza
americana: Stern Stewart & Co.
EVAR è un marchio registrato da Stern
Stewart & Co. negli Stati uniti, Gran
Bretagna, Italia e altri Paesi nel mondo, i cui
diritti sono riservati.
È una versione perfezionata del concetto di
Economic Profit di cui cerca di correggere
alcune debolezze.
Il calcolo dell’EVA
Supponendo un capitale investito caratteristico pari
a IC = 50, ed un costo medio WACC = 10%, il calcolo
del’EVA è apparentemente semplice:
+ Vendite
- Costo del venduto
= MOL
100
- 65
= 35
- Ammortamenti
- 11
- Spese generali e amm.tive
-
9
= Reddito Operativo
= 15
- Imposte 43%
-
6,45
= NOPAT
=
8,55
- IC WACC
-
5
= EVA
=
3,55
Shareholder Value Analysis
SVA è una variante del DCF ma
concentra l’analisi su sette value drivers:
1) tasso di crescita delle vendite;
2) margine di utile operativo;
3)“cash tax rate” (imposte da pagare espresse in
percentuale degli utili operativi prima delle
imposte);
4) investimenti in capitale fisso (nel periodo);
5) investimenti in capitale circolante nel periodo;
6) orizzonte di pianificazione (numero di anni ai
quali si estende la previsione delle vendite);
7) costo del capitale.
Cash Flow Return on Investment
CFROI = cash flow generato
............... capitale investito
Cash flow return on investment (CFROI)
misura il rapporto tra il cash flow
generato da un’impresa (o da una SBU)
ed il capitale investito nella stessa.
Quali misure adottare?
Per ogni obiettivo, esistono metodi di misura dei
risultati che sono utili ed altri che non lo sono. In altre
parole non esistono misure che sono sempre migliori
di altre, quale che sia l’oggetto al quale si applicano.
Cornelius e Davies (1997) suggeriscono di partire
analizzando quattro criteri, chiedendosi:
1. quale utilità per la pianificazione e valutazione di
una strategia?
2. quale utilità per misurare i risultati e ricompensare
il management per i risultati ottenuti?
3.
quale
grado
di
accuratezza/affidabilità
nell’esprimere il valore creato?
4. quale grado di complessità?