IL SISTEMA AMMINISTRATIVO
CONTABILE INTEGRATO
Una esperienza iniziata nel 1997 e già
in linea con il DPR 97/2003
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Renza Campaner Cavalensi
Dirigente Generale Pianificazione, Budget e
Controllo di Gestione
10 maggio 2005
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Argomenti
 Anticipare gli eventi
 La Legge 94/97 ed il modello d’Azienda nella visione del 1997
 Il Sistema ERP per abilitare i nuovi processi d’Azienda
 DPR 97/2003: una conferma – una nuova opportunità
 Una conferma per le scelte del passato
 Una nuova opportunità : Il Sistema Amministrativo Contabile
Integrato
 Il Processo di Pianificazione/programmazione e Contrattazione
Integrativa
 Il Processo di Valutazione delle Prestazioni
 Le Risorse per il Cambiamento: l’approccio alla programmazione
pluriennale ed al budget e l’incompatibilità con la revisione ex post
delle risorse finanziarie
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La Legge 94/97 ed il modello d’Azienda nella visione del 1997
 Il decreto lgs. n. 29/93 e la Legge 94/97 rendono palese l’esigenza di
dare avvio alla riorganizzazione della Res Pubblica (assunta l’esigenza
di ragionare a risorse limitate) per conseguire il passaggio dall’obbligo
degli adempimenti alla visione degli obiettivi e dei risultati
 Introduzione dei concetti di efficienza nell’utilizzo delle risorse e,
conseguentemente, esigenza di un sistema di rilevazioni economico
analitiche affiancate a quelle finanziarie
 L’utente diviene un cliente
 Efficacia dell’azione amministrativa nell’ottica della soddisfazione del
cliente
 Responsabilità per i risultati
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Il Sistema ERP per abilitare i nuovi processi d’Azienda
 Il Progetto “Contabilità Integrata e Controllo di Gestione” è stato
avviato nel 1997 e prevedeva l’implementazione di una soluzione ERP
nelle aree funzionali:
 Contabilità Finanziaria;
 Contabilità Economico/Patrimoniale;
 Contabilità Analitica;
 Controllo di Gestione;
 Acquisto di Beni e Servizi
 Cespiti;
 Le ragioni di un successo solo parziale
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Una conferma per le scelte del passato
 Il DPR 97/2003 riconferma le necessità già recepite nel 1997 e ne da
chiara necessità per gli Istituti di Previdenza
 INPDAP ritrova in tale provvedimento il riconoscimento della visione
che ha posto l’Istituto come anticipatore di:
 Nella identificazione delle responsabilità delegate (centri di
responsabilità finanziaria);
 Nell’orientamento all’aziendalizzazione (misure analitiche di
efficienza: centri di costo, costo dei prodotti, misure di performance)
 Nella esigenza di vedere l’organizzazione (in particolare delle
risorse umane) come entità cardine per il cambiamento culturale
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Una nuova opportunità: Il Sistema Amministrativo Contabile
Integrato
Sottosistema Procedure Istituzionali
 Entrate
 Pensioni
 Credito
 TFS/TFR
Contabile Economico -Finanziaria
 Contabilità Finanziaria
Controllo di
Cruscotto
 Contabilità EconomicoPatrimoniale
Gestione
Direzionale
 Gestione dei Cespiti
Risorse Umane
 Rilevazione Presenze
 Paghe
 Budget
 Contabilità
Analitica
 Gestione
per Progetti
 Controllo di
Produzione
 Pianificazione
 Programma__
zione
 Controllo
Strategico
 Strutture Organizzative
 Valutazione delle Prestaz.
Fattori ambientali
interni ed esterni
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Pianificazione/programmazione e Contrattazione Integrativa
Linee di indirizzo
triennali
Documento di
pianificazione
triennale
Assegnazione obiettivi e
risorse ai CDR di III livello
Assegnazione obiettivi e
risorse ai CDR di I e II
livello
Circolare di avvio del
processo
Attuazione
dell’accordo sindacale
siglato
CICLO DI CONTRATTAZIONE INTEGRATIVA
Approvazione
bilancio di
previsione
Disarticolazione e
sviluppo degli
obiettivi
Definizione dei criteri
per il sistema
premiante
Sigla dell’accordo
sindacale
Piani d’azione e budget
CDR di III livello
Deliberazione bilancio
di previsione
Proposta di bilancio di
previsione e relazione
programmatica
Piani d’azione e budget
CDR di I e II livello
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Il Processo di Valutazione delle Prestazioni
Rappresenta il sottosistema rivolto alla popolazione dei Dirigenti e prevede le seguenti Aree di
valutazione (Auto ed Eterovalutazione):
 Valutazione degli obiettivi/Risultati (integrazione con il sistema di PPC)
 Valutazione dei Comportamenti Organizzativi
La logica adottata ai fini della Valutazione dei Risultati è quella di collegare gli Obiettivi-Risultati
individuali con quanto consuntivato ogni mese nel Sistema di Pianificazione Programmazione e
Controllo.
Proprio per questo il nuovo sistema informativo basato su SAP R/3 introduce uno “strumento”
di collegamento e di “ponte” tra il Sistema di Valutazione delle Prestazioni ed il Sistema di
Pianificazione & Controllo.
VALUTAZIONE RISULTATI
 Valuta i risultati conseguiti a fronte
degli obiettivi assegnati
 Si riferisce ad un orizzonte
temporale fissato (anno solare)
VALUTAZIONE COMPORTAMENTI
 Valuta i Comportamenti Organizzativi
che manifestano le Competenze della
Risorsa Dirigenziale
output
output
 Punti di Forza e Aree di Miglioramento
 Indice di Risultato (IR) e Indicatore
del Livello di Risultato
 Indice Competenze, Tasso di
Copertura, Livello Competenze
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Le Risorse per il Cambiamento
L’approccio alla programmazione pluriennale ed al budget e
l’incompatibilità con la revisione ex post delle risorse finanziarie
 L’attuazione del cambiamento sotteso dalla riforma dettata dal DPR
97/2003 richiede significativi investimenti iniziali per:
 La revisione dei processi di supporto (Sistemi Informativi, Cultura,
Competenze)
 La gestione del cambiamento culturale, del processo formativo e di
comunicazione;
 L’adattamento/revisione dei sistemi tecnologici abilitanti.
 Il cambiamento avviene nel tempo, con gradualità e costanza degli
obiettivi.
 La responsabilità dirigenziale ed il relativo processo di valutazione si
fondano sull’assegnazione delle risorse necessarie per raggiungere gli
obiettivi concordati.
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