LA SELEZIONE DEL PERSONALE
Le tecniche più efficaci
per selezionare
personale in grado di fare
la differenza
IL PUNTO DI PARTENZA
SIETE D’ACCORDO
NEL VOLER ESPANDERE
LA VOSTRA AZIENDA?
PERCHÉ FARE SELEZIONE? QUANDO FARLA?

Spesso le aziende avviano selezioni solo per
contrastare le emergenze (turn over, mancata
previsione, espansione improvvisa…)

OPERARE PER CONTRASTARE LE
EMERGENZE HA COSTI MAGGIORI E
PRODUCE MENO RISULTATI
LA SELEZIONE COME ATTIVITÀ ORDINARIA
La selezione del personale è una funzione
ordinaria di ogni azienda che intenda
espandersi, consolidare la propria posizione
sul mercato, migliorare la redditività, elevare la
qualità del proprio staff
L’EFFETTO CENTRIFUGA
Inserendo in azienda persone di qualità più
elevata, si viene a creare un EFFETTO
CENTRIFUGA: le persone più scarse
dell’organico vengono centrifugate all’esterno
dal gruppo che non è più disposto a tollerare le
loro scarse prestazioni
LO SCOPO DELLA SELEZIONE
La selezione del personale ha tre scopi
fondamentali:



Introdurre nuova linfa in azienda
Eliminare gli “scollaboratori”
Aumentare progressivamente la qualità delle
risorse umane in azienda
INSERIRE PERSONE COSTA….
PRIMA REGOLA ORGANIZZATIVA:
NON SI CREA ESPANSIONE
RISPARMIANDO, SI CREA
ESPANSIONE INVESTENDO
LA SELEZIONE È UN INVESTIMENTO
Una selezione che non può contare su
un budget adeguato… non decollerà!
LE PERSONE IN GRADO DI FARE LA
DIFFERENZA COSTANO !!
QUANTO COSTA INSERIRE UN VENDITORE?
Inserire un venditore
in azienda costa
mediamente
20.000 euro

Costo annunci (per avere
la qualità devo avere la quantità)

Costo selezione (test,
colloqui e tempo)



Costo formazione
Costo affiancamento
Costo turn over
IO NON HO BISOGNO DI ALTRE
PERSONE….
Se foste il proprietario di una squadra di
calcio e domattina si presentasse
Shevchenko, gli direste che non c’è posto
per lui?
Nella vostra azienda non avete bisogno di
campioni?
Ma non li troverete mai finché non iniziate a
cercarli….
A cosa serve allora essere
in selezione sempre?
 Serve
a migliorare la qualità del
gruppo
 Qualità = miglior servizio al cliente,
più business, idee nuove, persone
motivate, ecc.
 Tutto questo crea l’effetto centrifuga
PROCEDURA PER GESTIRE UNA
SELEZIONE
1.
2.
3.
4.
5.
Pubblicare l’annuncio
Verificare da curriculum i requisiti
strettamente tecnici
Somministrare l’ H.T.A. test
Effettuare i colloqui di selezione
Inserire la persona scelta
DA EVITARE...




Scartare alcuni candidati sulla base
dell’impressione o della sensazione a pelle
Fare il colloquio prima del test
Inserire la persona solo sulla base del test
senza aver fatto il colloquio
Illudersi che una volta scelta la persona il
lavoro sia finito...
LE FASI DELLA SELEZIONE

L’ANNUNCIO si occupa di QUANTITÀ

Con il TEST e il COLLOQUIO ci si garantisce
la QUALITÀ

La FORMAZIONE e gli AFFIANCAMENTI
determinano la REDDITIVITÀ
LA QUANTITÀ:
L’ANNUNCIO DI SELEZIONE
SCOPO DELL’ANNUNCIO DI SELEZIONE

LO SCOPO NEL
PUBBLICARE UN
ANNUNCIO DI
SELEZIONE É QUELLO
DI AVERE A
DISPOSIZIONE
UN’AMPIA ROSA DI
CANDIDATI DA
VALUTARE

L’ANNUNCIO NON FA
LA SELEZIONE MA SI
OCCUPA DI CREARE
UN DESIDERIO VERSO
L’IMPIEGO CHE
STIAMO
PROPONENDO
ALCUNI PRINCIPI DI MARKETING A
CARATTERE GENERALE
SFORZO
Farsi Riconoscere
Farsi Conoscere
Esserci
RENDIMENTO
DA ANNUNCI
COME FARSI RICONOSCERE?
L’ANNUNCIO DEVE:
Attrarre
Interessare
Veicolare il messaggio
PRINCIPI DI MARKETING APPLICATI ALL’ANNUNCIO DI SELEZIONE

Anche se in ogni
selezione sarà
una la sorgente
da cui arriva il
campione, tutti i
mezzi di
comunicazione
vanno utilizzati
I MEZZI DA UTILIZZARE









Quotidiani
Giornali gratuiti di ricerca
personale
Riviste del settore
Siti Internet
Radio
Volantini - Affissioni
Passaparola
Amici - conoscenti
Clienti - fornitori








Scuole: liste diplomati
Università: liste laureati
Liste di collocamento
Camera di Commercio
Enti di formazione (corsi
specializzazione - master)
Associazioni di categoria
Società lavoro interinale
Società ricerca personale
(banche dati)
LA QUALITÀ:
CV - TEST - COLLOQUIO
150
100
50
CURRICULUM VITAE
Ncihed90qwndn xa
nsaèp0ehjqwmcas
ni0fncansèxdM
nfièidhnasposa
nidyèfndpàjgsdgè
nisdfèhidsnfdsp
ndsfoyhfnbdsad
bddòfsdbfsàfbfsddsfnàsd
bsdufgbàsasc
0
-5 0
-1 0 0
-1 5 0
IL CURRICULUM VITAE


Circa il 30% dei curricula contiene informazioni
scorrette riguardo alla preparazione e
all’addestramento del candidato.
Il curriculum è la brochure personale del
candidato. Indica solamente i lati positivi. Nella
vostra brochure aziendale, parlate anche dei
vostri clienti insoddisfatti o dei vostri punti
deboli?
L’USO DEL CURRICULUM


Il curriculum vitae non deve essere lo
strumento principale per fare la selezione, ma
solo il supporto per verificare i requisiti tecnici
essenziali
NON USATE IL CURRICULUM PER FARE UN
PRESCREENING DEI CANDIDATI!
Altrimenti farete un prescreening basandovi
sulla capacità di presentarsi del candidato.
IL COLLOQUIO DI SELEZIONE
SCOPO DEL COLLOQUIO DI SELEZIONE
CAPIRE L’INVESTIMENTO CHE DOVREMO
FARE SU OGNI PERSONA PER RIUSCIRE A
RENDERLA PRODUTTIVA

DATO: UNA PERSONA CHE VIENE A FARE UN
COLLOQUIO DI SELEZIONE NELLA MAGGIOR PARTE DEI
CASI NON HA OTTENUTO IL SUCCESSO IN UN’ALTRA
AZIENDA. DOBBIAMO COMPRENDERE PERCHÈ E
VALUTARE SE LA NOSTRA AZIENDA E’ IN GRADO DI
RENDERLA PRODUTTIVA.
L’ERRORE PIÙ COMUNE
Fare un colloquio di MOTIVAZIONE
invece di un colloquio di SELEZIONE


Il colloquio di selezione mira a far emergere e ad
approfondire le negatività del candidato per capire
come possono influenzare l’azienda.
Il colloquio di motivazione punta sulle positività
della persona in esame.
Confonderli E’ FATALE!
IL COLLOQUIO È UN PROCESSO FATTO DI
STRATEGIA E TATTICA
La pianificazione tattica viene usata
per vincere una battaglia, mentre la
strategia è ciò che si usa per vincere
la guerra.
COME CONDURRE IL COLLOQUIO DI SELEZIONE
LE STRATEGIE
STRATEGIA 1:
Essere preparati
E adesso…
cosa gli
chiedo?




Fate in modo che le
prime impressioni del
candidato siano
favorevoli
Scegliete il luogo
adatto
Studiate in precedenza
curriculum e test
Preparatevi i punti che
intendete verificare
STRATEGIA 2:
Mantenere una buona comunicazione



Svolgete il colloquio su
di un tono amichevole
Fate in modo che il
candidato non si
chiuda
Evitate le domande che
nascondono una
critica
STRATEGIA 3:
Meno parla il selezionatore e meglio è!
Fantastico… Questo
candidato la pensa proprio
come me!!!

Bla bla
bla…


Lo scopo del colloquio è
RACCOGLIERE
informazioni… non
fornirle!
Il candidato dovrebbe
parlare per l’80% del
tempo
Non descrivete l’azienda
prima di aver analizzato il
candidato
STRATEGIA 4:
Invadere la privacy



Spiegate ai candidati
che il vostro lavoro è
fare domande: un
selezionatore timido è
come un venditore che
ha paura di chiedere
Non abbiate paura ad
affrontare argomenti
personali
Se non capite
qualcosa…
IL NOSTRO OBIETTIVO: CAPIRE


Un'investigazione viene condotta seguendo i punti poco
chiari o che non riuscite a spiegarvi.
Il vostro obiettivo come selezionatori sono LE COSE DEL
CANDIDATO CHE NON CAPITE O CHE VI SEMBRANO
STRANE. L'errore più grave che potete fare durante un
colloquio di selezione è quello di ignorare le cose che non
capite riguardo al candidato o di essere tolleranti in
proposito. In quel caso DOVETE FARE DOMANDE. E se
emergono altre cose che non capite, fate altre domande fino
a quando la spiegazione che il candidato vi fornisce non vi
soddisfa.
STRATEGIA 5:
Approfondire i fatti contrastanti


Quando si incontrano
due fatti che si
contraddicono, uno o
entrambi sono FALSI.
Bisogna continuare a
porre domande su di
essi finché la situazione
non riacquista un senso
logico
ALCUNI ESEMPI DI FATTI CONTRASTANTI



Stiamo andando molto bene come azienda, detto da un venditore
che si presenta con una macchina vecchia di 6 anni. O la
macchina non è sua oppure la sua azienda non sta poi andando
così bene.
“ero il direttore marketing”, detto da un candidato che nell’azienda
in cui ricopriva tale ruolo non conosceva i riscontri delle proprie
attività di marketing riflessi sulle vendite…
“Ho portato la rete commerciale da 5 a 25 venditori”, detto da una
persona che negli impieghi successivi ha sempre lavorato come
agente, è un altro esempio. Magari era stato il suo superiore
diretto a portare la rete commerciale da 5 a 25 venditori, di certo
non lei.
Osservate ciò che è ovvio nel candidato

Confrontate ciò che il
candidato dice di sé
con quanto mostra di
sé durante tutto
l’incontro
Non fatevi influenzare
Che
brava!!!


1)
2)
3)
In caso di dubbio
date ragione al Test
Il valore relativo delle
informazioni:
Il test
Ciò che si può
osservare
Ciò che viene detto
STRATEGIA 6:
Non fare domande - risposta


Evitate accuratamente le
domande che
suggeriscono l’ovvia
risposta
Evitate le affermazioni
che faranno da risposta
alle successive
domande
Fare domande aperte
?

sì
?
no

Evitate le domande che
abbiano solo un sì o un
no come risposta
Trasformate in
domande le risposte
troppo brevi chiedendo
“Perché?” o “In che
senso?”
ESEMPI CORRETTI E SCORRETTI

SECONDO LEI I RAPPORTI INTERPERSONALI
SONO IMPORTANTI?
Domanda corretta:


COME GIUDICA LE PERSONE CHE
COLLABORAVANO CON LEI?
CHE TIPO DI PROBLEMI AVEVA CON LORO?
(PRESTARE ATTENZIONE AL CRITICISMO)
ESEMPI CORRETTI E SCORRETTI


SECONDO LEI È IMPORTANTE CERCARE NUOVI
CLIENTI?
Domanda corretta:
HA COLLABORATO CON QUESTA AZIENDA PER
DUE ANNI. COM’ERA ORGANIZZATA LA SUA
GIORNATA? E LA SUA SETTIMANA?
ESEMPI CORRETTI E SCORRETTI

SI CONSIDERA UNA PERSONA AUTONOMA?
Domanda corretta:


CHE COSA SI ASPETTA DAL SUO SUPERIORE
DIRETTO?
QUALI SONO LE CARATTERISTICHE DEL SUO
SUPERIORE OTTIMALE? PERCHÈ?
ESERCIZIO
Compilate domande aperte per le seguenti domande
che hanno già la risposta al loro interno:



Le piace lavorare al computer?
Il lavoro di squadra ha una grande importanza nella
nostra azienda. Lei cosa ne pensa?
Secondo lei la qualità e l’attenzione al cliente sono
importanti?
STRATEGIE
1. ARRIVARE PREPARATI
2. MANTENERE UNA BUONA COMUNICAZIONE
3. MENO PARLA IL SELEZIONATORE MEGLIO È
4. INVADERE LA PRIVACY
5. APPROFONDIRE I FATTI CONTRASTANTI
6. NON FARE DOMANDE CHE CONTENGANO LA
RISPOSTA
COME CONDURRE IL COLLOQUIO DI SELEZIONE
LE TATTICHE
PROCEDURA PER IL COLLOQUIO
1. Prepararsi per il colloquio (studiare curriculum e test)
 2. Presentarsi al candidato spiegandogli che gli verranno
fatte molte domande e che ciò è anche nel suo interesse
 3. Prendere il curriculum ( o un foglio di carta), analizzare i
lavori del candidato partendo dal più remoto e verificare:
a) Quando ha cominciato in azienda (MESE e ANNO) e
quando ha interrotto (MESE e ANNO)
b) Come si svolgeva il lavoro (cosa faceva, come, con chi…)
c) Quali sono i risultati di cui va fiero in quell’azienda
d) Quali sono state le ragioni del cambiamento di attività.
Metterle in discussione

PROCEDURA PER IL COLLOQUIO





4. Verificare la competenza tecnica
5. Verificare la motivazione
6. Verificare le lacune del test e qualsiasi altra cosa
interessi
7. Presentare l’azienda e l’opportunità di lavoro
8. Congedarsi dal candidato (se è interessante,
prendere subito accordi per cominciare)
IL COLLOQUIO
ACCORDO



Presentarsi alla
persona e dirle che le
si faranno varie
domande
Spiegarle come questo
è anche nel suo
interesse
Ottenere l’accordo sul
procedere in tal senso
ANALISI DEL LAVORO : LA DURATA
CHIEDERE INIZIO E FINE DEI LAVORI
A livello ottimale la persona dovrebbe essere
stata almeno due anni in ogni lavoro.
Se è stata meno di due anni, non è un buon
indicatore.
Se una persona è stata molti anni (per esempio
10) nell’ultima azienda, cercate di capire se
sarà in grado di rimettersi in gioco.

ANALISI DEL LAVORO: COSA FACEVA


È necessario andare in profondità per capire
esattamente che tipo di lavoro svolgeva la
persona: come operava, con chi, come
organizzava la sua giornata, a chi riportava,
che cosa ha imparato, che strumenti usava…
Lo scopo è DELINEARE ESATTAMENTE il
lavoro che svolgeva il candidato
ANALISI DEL LAVORO : I RISULTATI




Dobbiamo verificare l’effettiva capacità di produrre risultati da
parte del candidato. Questo ha principalmente a che vedere con
NUMERI!
Se venditore, chiedete come si sono evoluti i fatturati nella sua
zona durante la sua collaborazione.
Se Direttore Vendite, come è evoluto il numero degli uomini nella
sua zona durante la collaborazione così come il fatturato.
Se in mansioni dove non è facile avere dei riscontri numerici,
chiedete “Quali sono i risultati più importanti che sente di aver
ottenuto in questa posizione?” Oppure “Di cosa va particolarmente
fiero?”
LA PRODUTTIVITÀ DEL CANDIDATO


Se la persona vi dice che “non sa” o che “è difficile
stabilire con precisione” è un cattivo indicatore. CHI E’
STATO RESPONSABILE DEI RISULTATI, SI
RICORDA LE CIFRE.
Se la persona, quando le chiedete che risultati ha
ottenuto di cui va fiera, vi risponde che “faceva le
fatture”, non pensate che state portando a casa un
campione.
L’ANALISI DEL LAVORO: LE RAGIONI
DEL CAMBIAMENTO
Perché la persona ha cambiato lavoro? Che difficoltà
ha incontrato? Che cosa cercava?
 Le ragioni devono essere messe in discussione
perché la prima risposta fornita è sempre una risposta
sociale
“Ma lei ha parlato con il suo capo?”
“Ma non si poteva trovare una soluzione?”
“Ha proposto un’alternativa? Che cosa le è stato detto?”
“Non c’era un sistema per….”

VERIFICARE LA COMPETENZA

Verificare le EFFETTIVE competenze tecniche del
candidato ci mostrerà quali sono le azioni di formazione
che dovremo fare per renderlo produttivo

ESEMPI DI RICHIESTE DA FARE
Prove pratiche
Porre la persona di fronte a problemi pratici e vedere
come li risolve.


VERIFICARE LA COMPETENZA





Intervista con un vostro consulente (commercialista o
consulente Mind).
Se venditore, chiedere alla persona come vi venderebbe il
prodotto che sta trattando in questo momento.
Se Direttore Vendite, chiedete come crea nuovi venditori.
Se il lavoro richiederà di essere al telefono come customer
service, mettere la persona al telefono o farla provare (a
volte anche persone con un’ottima produttività non hanno
una bella voce)
Le procedure che è abituato a utilizzare sono simili a quelle
in uso nella vostra azienda?
VERIFICARE LA MOTIVAZIONE







Qual è il suo obiettivo in questa azienda?
Cosa si aspetta da questa nuova esperienza
professionale?
Come si vede nel suo futuro?
Dove si vede tra cinque anni?
Qual è la sua azienda ideale? Perché?
Qual è il suo superiore ideale? Perché?
Attenzione ai candidati che vi assillano
chiedendovi costantemente dati sull’aspetto
economico del lavoro.
L’ASPETTO MOTIVAZIONE



La persona motivata solo dai soldi o che vi assilla
costantemente per avere dati sull’aspetto economico,
generalmente non è un buon investimento.
Una persona per la quale la nostra azienda è
evidentemente un ripiego perché (da curriculum o da
intervista) vedete che ha professionalità molto più elevate o
completamente differenti da quelle richieste, non andrebbe
messa in un posto chiave o che richieda molta formazione.
La persona che vi chiede molti dati sugli orari di lavoro non
andrebbe messa in una posizione dirigenziale o dove ha
una responsabilità di altre persone. Normalmente non farà
crescere il suo posto per paura di non avere più tempo o vi
troverete a compensare le sue lacune.
VERIFICA PROBLEMATICHE PERSONALI





C’è qualcuno nel suo ambiente con cui ha disaccordi o
che le crea tensioni (coniuge, figli, genitori, amici…)?
C’è qualcosa che la preoccupa (problemi economici,
familiari, salute…)?
C’è qualcuno che la critica spesso o con cui litiga?
Talvolta ha cambiamenti di umore repentini?
Lei sente che in alcuni momenti è più produttiva, ha più
voglia di fare, è più allegra e in altri momenti è
demotivata o stanca?
VERIFICA PROBLEMATICHE PERSONALI



Quando si pongono tali domande al candidato è importante
osservare bene gli indicatori che manifesta oltre che
ascoltare le risposte che dà. Fate attenzione all’espressione
del viso, a eventuali momenti di pausa o incertezza, a
segnali di nervosismo.
Tale condizione è lieve o la influenza in maniera
significativa? Gli sbalzi di umore sono rari o frequenti? Ha
problemi o disaccordi con qualcuno con cui ha rapporti
stretti? Si tratta di una persona che frequenta attualmente o
che l’ha condizionata nel passato?
Cercate di stabilire se la persona presenta una situazione
problematica rilevante o se si tratta di una condizione lieve.
DOMANDE A CUI IL SELEZIONATORE DEVE DARSI
RISPOSTA PRIMA DELLA FINE DEL COLLOQUIO





Vi siete fatti un’idea più precisa del perché sta
cercando un nuovo lavoro?
Valutando le sue aspettative e quanto abbiamo da
offrirgli, è probabile che rimanga nella nostra
azienda?
Ha interessi extra-professionali molto forti?
Mostra interesse e fa domande solo sull’aspetto
economico?
Ha situazioni personali di rilievo che lo
influenzano?
PRESENTARE L’AZIENDA E
L’OPPORTUNITÀ DI LAVORO




Solo ora fornite le informazioni sull’azienda e sul
lavoro. Farlo all’inizio del colloquio è più cortese.
Farlo alla fine è più astuto
Spiegate al meglio in che cosa consiste il lavoro e in
che cosa vi differenziate dagli altri.
Presentate il lavoro come una OPPORTUNITÀ per il
candidato: vendetegli l’idea di lavorare per voi
Il candidato deve uscire dal colloquio e sentirsi
fortunato; voi dovete scegliere le persone, non devono
essere loro a scegliere voi
SE IL CANDIDATO È INTERESSANTE





Ha capito in che cosa siamo diversi rispetto ad altre
aziende?
Ha avuto modo di valutare come possiamo fargli
raggiungere i suoi obiettivi sul lavoro?
Siamo riusciti a fargli vedere come questo lavoro
rappresenti un miglioramento per lui?
Abbiamo trattato il sistema retributivo e i benefit?
Siamo riusciti a farlo sognare?
DEFINIRE GLI ACCORDI PER IL FUTURO



Se il candidato è interessante, è opportuno
prendere SUBITO degli accordi per iniziare
Definire i passaggi che andranno fatti,
concordare gli aspetti economici, stabilire
come si procederà
Se sono previsti altri colloqui, specificare che
l’incontro è andato bene e che sarà ricontattato
IL COLLOQUIO COME UNA VENDITA
Il colloquio va gestito come
una vendita
L’azienda è il fornitore
Il candidato è il cliente (interno)
LA SCELTA

IL COLLOQUIO COME
PROCESSO
I dati che vengono
raccolti su ogni
candidato devono
essere paragonati tra
loro








TEST
RISULTATI
ESPERIENZA
COMPETENZA
FORMAZIONE
MOTIVAZIONE
ASPETTATIVE
DISPONIBILITÀ
LA SCELTA DEL CAMPIONE

LE PERSONE IN
GRADO DI FARE LA
DIFFERENZA IN
AZIENDA SONO
QUELLE CHE A UN
BUON TEST
UNISCONO
COMPETENZA
MOTIVAZIONE E
BUONA
PERFORMANCE
PASSATA
LE AZIONI CHE FANNO LA DIFFERENZA
PER ESPANDERE LA VOSTRA AZIENDA
Essere in selezione sempre
Avviare l’effetto centrifuga
Investire per cercare i campioni
Trattare i candidati come clienti interni
Gestire il colloquio come una vendita
Far crescere le persone una volta inserite