IL BUDGET, OBIETTIVI E VANTAGGI
• DEFINIZIONE DI BUDGET: “il budget è un programma di azione
espresso in termini quantitativi (monetari), e che copre un predefinito
arco temporale, solitamente pari a un esercizio”
• FORMALIZZAZIONE DELLA PIANIFICAZIONE
• VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE
• COMUNICAZIONE E COORDINAMENTO
TIPI DI BUDGET
•
PIANO STRATEGICO
– stabilisce gli obiettivi generali dell’azienda;
– pianificazione di lungo termine che prefigura gli scenari economico-finanziarie per
periodi che variano dai 5 ai 10 anni;
– i piani di lungo termine sono coordinati nei budget dei progetti di investimento,
che riportano in dettaglio le spese programmate per strutture, attrezzature, nuovi
prodotti e altri investimenti a lunga scadenza (capital budgeting)
•
MASTER BUDGET (bilancio pro forma o preventivo)
– analisi completa e dettagliata del primo anno del piano di lungo termine;
– riepiloga le attività pianificate di tutte le unità dell’azienda: le vendite, la
produzione, la distribuzione e l’amministrazione (budget operativi)
– situazione di cassa (budget finanziari)
– budget mobili o a scorrimento: forma comune di master budget che aggiunge un
mese nel futuro eliminando il mese appena terminato, trasformando il budgeting in
un processo continuo invece che periodico
COMPONENTI DEL MASTER BUDGET
A.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Sistema dei budget operativi
Budget delle vendite
Budget dei costi di produzione (materie prime, costi di conversione)
Budget delle scorte finali (materie prime, semilavorati e prodotti finiti)
Budget degli approvvigionamenti o degli acquisti
Budget del costo del venduto
Budget dei costi di periodo e discrezionali (costi di vendita,
amministrativi e generali )
7. Budget di conto economico
B. Budget dei progetti di investimento
C. Sistema dei budget finanziari
1. Budget di cassa (sintetico e analitico)
2. Budget di stato patrimoniale
Nota: l’elenco non indica che i documenti sono sequenziali. Di norma vi sono
dei “ricicli”: ad esempio i costi relativi agli oneri finanziari da inserire nel
budget di conto economico possono essere calcolati solo dopo avere
preparato il budget di cassa.
Lo schema logico del processo di budgeting
1
2
S TRATEGIA/OBIETTIVI
BUDGET OP ERATIVI
BUDGET FINANZIARI
3
4
5
BUDGET INVES TIMENTI
C.E. DI BUDGET
BUDGET PATRIMONIALE
(S.P. DI BUDGET)
Dal budget delle vendite al budget del costo del venduto
BUDGET VENDITE
POLITICA
LIVELLO SCORTE
SCORTE
INIZ.
BUDGET DELLA
PRODUZIONE
BUDGET INVESTIMENTI
NO
FATTIBILE?
SI
BUDGET SCORTE
BUDGET LAV.
ESTERNE
BUDGET COSTI
LIVELLO SCORTE
INIZ. .
BUDGET APPROVVIGIONAMENTI
DI PRODUZIONE
M.P.
BUDGET COSTO
DEL VENDUTO
COMP./SEMILAV.
P.F.
POLITICA
SCORTE
Il budget delle vendite (1/3)
•
•
Normalmente, nelle imprese manifatturiere è il primo budget ad essere elaborato
Fondamentale l’accuratezza delle previsioni, in quanto questo budget influenza tutto il
processo
Genuary
December
Volume Price Sales …. Volume
Price
Total
yearly sales
Sales
Prod.
A
Prod.
B
Prod.
C
•
Il budget delle vendite normalmente viene poi “riclassificato”:
– per famiglia/linea di prodotti/business unit
– per area geografica
– per tipologia di cliente
– per agente/canale di vendita
Il budget delle vendite (2/3)
•
•
Massima importanza del legame con strategia e programmi strategici
dell’impresa
Ampio utilizzo di strumenti tipici del marketing (ricerche di mercato,
sondaggi, tecniche di previsione della domanda, ecc.). Il livello di vendite
previsto si baserà su:
– andamento delle vendite nei periodi precedenti
– andamento generale dell’economia e delle aree di business in cui opera
l’impresa
– risultati delle ricerche di mercato (fondamentali per prodotti nuovi)
– politiche di pricing
– profittabilità delle varie linee di prodotto
– livello di pubblicità/attività di promozione previsti
– intensità concorrenza
– qualità della forza vendita
– capacità produttiva (si veda budget della produzione...)
Il budget delle vendite (3/3)
•
E’ di competenza delle aree di marketing e delle vendite, con supporto del
controller
•
Esempio sulle politiche di pricing: il livello dei prezzi può variare nel corso
dell’anno:
– per stagionalità
– per evoluzione del mercato
– per politiche promozionali
– per scelta strategica dell’impresa
•
Il budget delle vendite è strettamente collegato al budget dei costi di marketing
e vendite (vedi oltre)
Il budget della produzione
• Una volta identificato il fatturato di budget occorre determinare la
quantità di output (Pi) che l’impresa deve produrre per far fronte al
piano delle vendite
• A partire da scorte iniziali (SI, espresse in quantità) e pianificata la
quantità di scorte finali (SF, in quantità, budget scorte finali), si
ottiene la quantità di produzione programmata di ciascun prodotto in
ciascun periodo di tempo:
Pi = Vi + SFi - SIi
• Per costruire piano di produzione occorre verificare la congruenza fra
risorse richieste dal budget e risorse effettivamente disponibili, cioè per
ogni risorsa j-esima:
Pi*tij ≤ Tj dove tij rappresenta la quantità unitaria della risorsa j-esima
richiesta dal prodotto i-esimo e Tj la disponibilità complessiva della
risorsa j-esima.
Il budget dei costi di produzione
BUDGET DEI COSTI
DI P RODUZIONE
COS TO M.P.
COMP ONENTI
LAV. ESTERNE
COS TO LAVORO
COS TI INDIRETTI
DIRETTO
VARIABILI
AP P ROVVIGIONAMENTI
SCORTE
ENERGIA
S ERVIZI VARI
D'IMP IANTO
MATERIALI
INDIRETTI
FIS S I
LAVORO
INDIRETTO
AMMORTAMENTI
AS S ICURAZIONI
Il budget degli approvvigionamenti (acquisti)
• Può contenere voci relative a: materie prime, WIP, PP.FF.
• Per la determinazione degli acquisti è necessario conoscere la politica
delle scorte di questo tipo di materiali
• Può ricevere dati di input dal budget delle lavorazioni esterne
• Nel caso di acquisti di prodotti finiti, si è in presenza di attività di
commercializzazione
• In caso di acquisti materie prime la formula è (a valore):
Acquisti = consumi per la produzione + rimanenze finali – rimanenze iniziali
• In caso di attività di commercializzazione di prodotti finiti (a valore):
Acquisti = costo articoli venduti + rimanenze finali – rimanenze iniziali
Gli standard
• Costo previsto è il costo che è più probabile ottenere
• Costo standard o programmato è un costo desiderabile attentamente
calcolato
• Una previsione di vendita è un’ipotesi sulle vendite in determinate
condizioni
• Un budget delle vendite è il risultato della decisione di creare le
condizioni che daranno vita a un livello desiderato delle vendite (es. si
possono avere previsioni di vendita a vari livelli di pubblicità, ma solo
la previsione per il livello che si decide di implementare si traduce in
budget)
Gli standard di costo
• Gli standard ideali (teorici) sono espressione dei risultati più efficienti
possibili nelle migliori condizioni immaginabili. Tali standard non
lasciano spazio a sprechi, deterioramento, guasti dei macchinari ed
eventi simili
– Vantaggio: ricordano la necessità di miglioramento continuo in
tutte le fasi delle operazioni
– Svantaggio: effetto negativo sulla motivazione dei dipendenti che
li percepiscono come obiettivi irragionevoli
• Gli standard attualmente raggiungibili sono livelli di rendimento
che si possono raggiungere con uno sforzo realistico. Prevedono delle
tolleranze per normali mancanze, deterioramenti, sprechi e tempi
morti. Normalmente sono affiancati da incentivi che premino io
miglioramento continuo.
Definizione degli standard di costo
• Il costo standard dei materiali diretti è la somma dei costi standard
dei materiali/componenti necessari per realizzare il prodotto.
Riferendosi ad un materiale/componente i-esimo il costo standard è
esprimibile come:
Cstd = qstd (i)*pstd (i)
dove:
– qstd rappresenta la quantità del componente i-esimo necessaria per
la produzione di un’unità di output in condizioni standard, pstd il
suo prezzo standard
• La quantità standard viene ricavata sulla base dei dati di progetto,
forniti dall’ingegneria di prodotto, il prezzo standard degli input viene
fornito dall’unità responsabile degli acquisti
Definizione degli standard di costo
•
•
Il costo standard del lavoro diretto viene determinato come il prodotto tra il
tempo standard necessario per svolgere le operazioni del ciclo produttivo e il
costo standard orario del lavoro diretto
– Il tempo standard viene determinato dai responsabili dell’ingegneria di
prodotto e di processo, attraverso ad esempio il cronometraggio
– Il costo orario del lavoro viene fornito dall’ufficio del personale
Il costo standard dei costi indiretti di produzione (overhead) può seguire due
logiche distinte:
1. per i costi che non sono influenzati dal livello di attività (fissi):
 si definisce a priori il costo totale che il costo dovrebbe assumere
nell’esercizio (es. ammortamento di un macchinario)
 la quota di costi indiretti attribuita ad ogni prodotto viene determinata
proporzionalmente definendo una base di allocazione standard e un
coefficiente di allocazione standard
Definizione degli standard di costo
2. Nel caso dei costi indiretti variabili come l’energia (il cui costo
totale varia al variare delle ore di funzionamento dell’impianto):
 si definisce a preventivo un costo standard per ora di funzionamento
dell’impianto sulla base di un’analisi ingegneristica del
funzionamento degli impianti
 a ciascun prodotto viene associato un costo pari a
Cstd = (costo standard energia/h di funzionamento impianto)* tempo
standard di occupazione dell’impianto da parte del prodotto
Il budget delle scorte finali di prodotto finito
• Per l’elaborazione di questo budget, è necessario conoscere la
configurazione di costo standard prescelta (direct vs full costing), il
che porta a determinare un costo variabile o pieno del venduto
Il budget del costo del venduto
Costo del venduto = acquisti materie prime + costi di conversione + RI – RF
(materie prime, semilavorati, prodotti finiti)
ovvero il valore di tutte le risorse consumate per i prodotti venduti
= consumi materie prime per la produzione + lavoro + ammortamenti + energia + rimanenze
iniziali – rimanenze finali (prodotti semilavorati e prodotti finiti)
•
Se è stato calcolato il costo di produzione unitario (CU):
Costo del venduto = CU * quantità vendute
Il budget dei costi di marketing e vendita
 Normalmente si distingue tra costi variabili e costi fissi (o semi-variabili) di
marketing
a) costi variabili (con livello vendite):
–
–
–
–
–
provvigioni di vendita
sconti sul listino prezzi o sul prezzo di offerta (espliciti)
costi di trasporto prodotti finiti a clienti (se a carico impresa)
royalties
bonus/incentivi
b) costi tendenzialmente fissi: costi legati alla struttura, e/o alle infrastrutture
di distribuzione/vendita:
– pubblicità/promozione
– acquisizione/evasione ordini
– magazzini P.F.: ammortamento, affitti, manutenzione, energia, stipendi personale,
ecc.
– movimento merci
– stipendi dirigenti e altro personale
– quota ammortamento stabili e attrezzature uffici
I budget di costi di periodo/discrezionali
• Budget dei costi di struttura (anche detto budget delle spese generali e
amministrative): costi relativi a funzioni di supporto/staff
(amministrazione, finanza, controllo, organizzazione, EDP, ecc.) e le
spese sostenute dalla direzione generale
 Include quindi stipendi dirigenti e impiegati in attività non di
stabilimento, quote di ammortamento di uffici/attrezzature non
produttive, spese telefono/fax, spese postali, consulenze
direzionali, cancelleria, mensa, riscaldamento e illuminazione sedi
centrali, portineria e vigilanza, ecc.
 Sono in larga parte costi di personale e, come tali, hanno
prevalente carattere di rigidità (sono in larga parte costi fissi)
• Budget delle spese di R&S: comprende costo personale, ammortamenti
attrezzature laboratorio, spese per prototipazione/testing, spese esterne
(affitto laboratori, effettuazione prove speciali, consulenze)
Approcci per la determinazione dei budget dei costi di
periodo/discrezionali
•
Approccio incrementale: X% di aumento rispetto anno precedente. Problemi:
– non rileva eventi non-ripetitivi accaduti nell’anno
– amplificazione degli errori
• ZBB (Zero Based Budget): si ridefinisce integralmente l’ammontare delle
risorse assegnate alle varie attività, distinguendo tra:
– livello minimo di funzionamento
– serie di pacchetti incrementali
• OVA (Overhead Value Analysis): le risorse non vengono assegnate alle
singole funzioni/unità, ma ripartite tra processi/progetti (che possono essere
anche interfunzionali) sulla base di analisi costi/benefici
• Budgeting basato sulle attività (Activity based budgeting ABB):
Vedi approfondimenti a pag.283 dispense
Il budget degli investimenti
• Per ciascun progetto di investimento approvato (o in fase di approvazione)
tramite il calcolo del Net Present Value, il budget degli investimenti definisce
la quota annuale di investimenti, in elementi tangibili, intangibili, risorse
umane (es. corsi di formazione capitalizzati), capitale circolante (crediti
commerciali, scorte, debiti commerciali)
• Esempio: progetto di espansione di un negozio
– Investimenti:
Esborso per ampliamento struttura (capitale fisso)
Esborso per creazione magazzino (capitale circolante)
Mancate entrate per espansione crediti commerciali (capitale circolante)
Ogni anno l’investimento (es. in crediti e scorte) è l’incremento rispetto
all’anno precedente
Il budget degli investimenti
• Il budget degli investimenti annuali richiede/consente:
– di analizzarne l’impatto finanziario (tramite il budget finanziario, ad
esempio nella voce esborso per acquisto di nuove attrezzature)
– considerarne l’impatto sul conto economico previsionale (nella voce
ammortamenti) e sullo stato patrimoniale previsionale (nella voce attività
fisse)
• I ricavi e i costi (differenziali) annuali generati da ciascun progetto di
investimento e le connesse entrate e uscite monetarie alimentano
rispettivamente i budget operativi e di cassa
I BUDGET FINANZIARI
• I principali budget finanziari sono due:
– il budget fonti/impieghi
– il budget di cassa
• Il budget fonti/impieghi si occupa dell’equilibrio finanziario globale
dell’impresa nell’intero orizzonte temporale di budget ( fonti = 
impieghi)
• Il budget di cassa ha l’obiettivo di verificare la disponibilità di liquidità
lungo tutto l’arco temporale (di solito con cadenza mensile)
Il budget fonti-impieghi
•
•
•
•
Obiettivo: determinare la presenza di eventuali problemi legati alla carenza di
risorse finanziarie nell’orizzonte temporale di riferimento
analisi a livello complessivo (valori cumulati annuali)
In sintesi, si tratta di bilanciare disponibilità di risorse finanziarie con gli
impegni di tali risorse. Le determinanti della disponibilità sono costituite da:
– capacità di autofinanziamento
– capacità di attrarre capitale di rischio
– capacità di credito (banche, fornitori, ecc.)
Attingendo a queste fonti, si deve far fronte ai fabbisogni legati a investimenti,
distribuzione dividendi, restituzione di debiti, ecc.
In particolare, le cause più frequenti di una crisi di liquidità sono riconducibili:
– all’andamento negativo della gestione corrente
– a tassi di crescita richiesti troppo elevati
– a situazioni contingenti del mercato finanziario e creditizio
La struttura del budget fonti/impieghi a scalare
•
•
•
•
•
Struttura del budget a “scalare”: si isolano le varie tipologie di
gestione
Si parte da gestione caratteristica, utilizzando dato utile
disponibile (MON di budget)
Si effettuano una serie di operazioni per passare da logica
economica a logica finanziaria (arrivando quindi al flusso di
cassa della gestione caratteristica)
Anche tutte le restanti voci sono calcolate secondo logica
finanziaria (per esempio, Imposte effettivamente pagate)
Oneri finanziari e proventi finanziari non sono ancora definibili
con precisione anche se vi è comunque una parte di oneri già
nota (in quanto legata a debiti di lungo già esistenti a
remunerazione pre-determinata), che può (e deve) essere già
inclusa nella prima stesura.
Il riciclo tra budget fonti-impieghi e budget di cassa
•
•
•
•
Si considerano poi i disinvestimenti e gli impieghi programmati per il periodo
Normalmente, al termine della prima elaborazione, sarà noto l’eventuale
fabbisogno finanziario, e si deciderà come coprirlo. Tale scelta avrà comunque
effetto sul budget F/I, per cui sarà necessario modificarlo. In particolare, gli
oneri finanziari includeranno a questo punto anche quelli derivanti da
eventuale nuovo indebitamento
A questo punto, non è ancora noto il livello di oneri di breve termine: per la
loro determinazione, è necessario prima elaborare il budget di cassa. Il valore
cumulato degli oneri di breve relativi ai vari periodi in cui è articolato il
budget di cassa andrà quindi riportato nel budget F/I
Al flusso di periodo va sommato il saldo cassa iniziale per determinare il saldo
cassa finale
VALORE DELLA PRODUZIONE
-- COSTI DI PRODUZIONE.
MARGINE OPERATIVO NETTO
+ VOCI NON MONETARIE (AMMORTAMENTI, ACCANTONAMENTI A FONDI, ECC.)
FLUSSO DI CASSA POTENZIALE GESTIONE CARATTERISTICA
+ VARIAZIONE C.C.N.:
CREDITI COMMERCIALI (iniz. - finali)
SCORTE (iniziali - finali)
DEBITI COMMERCIALI (finali - iniziali)
(EVENTUALI ALTRE VOCI MINORI)
FLUSSO DI CASSA NETTO GESTIONE CARATTERISTICA
- ONERI FINANZIARI (AL NETTO DEI PROVENTI)
- IMPOSTE
FLUSSO DI CASSA NETTO GESTIONE CORRENTE
+ EVENTUALI ALTRE FONTI
ACCENSIONE DEBITI
AUMENTO CAPITALE SOCIALE
DISINVESTIMENTI
..
- ALTRI IMPIEGHI:
INVESTIMENTI IN BENI MATERIALI
INVESTIMENTI FINANZIARI
RIMBORSO DEBITI FINANZIARI
PAGAMENTO DIVIDENDI
...
SURPLUS/FABBISOGNO FINANZIARIO
Surplus o fabbisogno finanziario
•
•
•
•
Il budget fonti/impieghi dà una prima indicazione sul surplus/fabbisogni di
periodo
In caso di surplus: gestione della liquidità (aumento investimenti industriali e
finanziari, aumento dividendi, riduzione indebitamento)
In caso di fabbisogno: ricerca degli strumenti di copertura (accensione debiti,
riduzione piani investimenti, revisione budget operativi, aumento capitale
sociale, riduzione dividendi)
Una situazione più precisa può essere definita tramite il budget di cassa
analitico
Il budget di cassa analitico
•
•
•
•
•
Per la costruzione del budget di cassa, è necessario procedere all’elaborazione
di due prospetti preliminari, che racchiudono rispettivamente le entrate e le
uscite di cassa (preferibilmente suddivise tra correnti e non correnti),
opportunamente tempificate
La scelta del numero di sottointervalli in cui suddividere l’orizzonte temporale
di budget dipende dal grado di prevedibilità temporale dei flussi, e dalla
criticità della gestione monetaria (probabilità che si possano verificare
situazioni di insolvenza)
La differenza fra entrate e uscite di un sotto-periodo è il flusso di sotto-periodo
Il saldo finale di un sotto-periodo diviene saldo iniziale del periodo successivo
Il saldo iniziale aggiunto al flusso di sotto-periodo dà il saldo finale del sottoperiodo
P ROS P ETTO DELLE ENTRATE CORRENTI E NON CORRENTI
Il budget di cassa analitico
PROSPETTO DELLE ENTRATE CORRENTI E NON CORRENTI
MESI
GENN.
INCASSI DA VENDITE
INCASSI CREDITI
ALTRE ENTRATE CORRENTI
TOTALE ENTRATE CORRENTI
ACCENSIONE MUTUI
ALTRI FINANZIAMENTI
EMISSIONE OBBLIGAZIONI
AUMENTI DI CAPITALE
A PAGAMENTO
DISINVESTIMENTI
TOTALE ENTRATE
NON CORRENTI
TOTALE ENTRATE
FEBBR.
MAR.
...
TOTALI
Il budget di cassa
PROSPETTO DELLE USCITE CORRENTI E NON CORRENTI
MESI
GENN.
ACQUISTI M.P.
PRONTA CASSA
PAGAMENTO DEBIITI
VS. FORNITORI
STIPENDI/SALARI
ALTRI COSTI PRODUZIONE
COSTI TRASPORTO
SPESE VENDITA
PAGAMENTO INTERESSI
PAGAMENTO IMPOSTE
TOTALE USCITE CORRENTI
RIMBORSO MUTUO
RIMBORSO ALTRI DEBITI
PAGAMENTO IMMOB.
TOTALE ALTRE USCITE
TOTALE USCITE
FEBBR.
MAR.
TOTALI
Il budget di cassa
• Nascono dei proventi/oneri finanziari che comportano un’ulteriore
modifica del budget F/I se:
– In presenza di disequilibrio positivo (entrate > uscite) in un subintervallo, si hanno due principali alternative di azione:
investimenti di tipo speculativo (proventi)
rimborso prestiti
– In presenza di disequilibrio negativo si può aumentare ricorso
all’indebitamento (nuovi oneri finanziari)
– Nel decidere cosa fare si tiene conto del cosiddetto LIVELLO
MINIMO DI CASSA DESIDERATO. Se quindi si è sopra tale
livello si possono ridurre i debiti, se si è sotto ci si indebita
ulteriormente
Esercizi
• Cooking Hut per comprendere come si costruisce il master budget (dal
budget vendite a stato patrimoniale previsionale)
• Mecrame per comprendere il legame fra budget vendite e piano di
produzione in condizione di risorse scarse, budget del costo del
venduto, budget economici secondo configurazione a margine di
contribuzione e a margine lordo, valorizzazione scorte
• Problema riepilogativo pag.274
• Assegnati in aula il 2 aprile per il 30 aprile
– Hall One
– 7A1
– 7B1
• Da rivedere e fotocopiare per il 30 aprile: Vitale, Superpizza, Novotex
L’analisi dei risultati: l’analisi delle varianze
• Seconda macrofase del processo di budgeting: rilevazione degli
scostamenti tra valori di budget e risultati reali
• A tale scopo, i dati vengono aggregati per centri di responsabilità
• Si distinguono tre tipologie “base” di centri di responsabilità:
– centri di ricavo
– centri di costo
– centri di spesa
• In letteratura sono spesso citati anche centri di profitto e centri di
investimento: in realtà, si possono ricondurre a combinazioni delle
tipologie fondamentali sopra citate
• L’analisi segue modalità differenti a seconda che si tratti di centro di
ricavo/costo o centro di spesa
L’analisi delle varianze nei centri di ricavo/di costo
e il budget flessibile
• L’analisi degli scostamenti può essere effettuata a più livelli di
profondità, secondo una struttura ad albero
• In corrispondenza a ciascun livello, per effettuare la scomposizione
delle varianze vengono introdotti dei budget “intermedi”, chiamati
“budget flessibili”: questi si ottengono combinando parametri di
budget con valori a consuntivo
• Il budget flessibile assume significato leggermente diverso a seconda
che si tratti di centro di ricavo o di costo
L’analisi delle varianze nei centri di ricavo
•
•
•
In questo caso si ragiona in termini di scostamenti complessivi (a livello di portafoglio
prodotti)
Si possono individuare 3 livelli di analisi: il primo isola l’effetto di prezzo, il secondo
individua l’eventuale scostamento dovuto a variazioni del mix, il terzo distingue tra
effetto quota ed effetto dimensione di mercato
Talvolta si limita l’analisi a due livelli: in questo caso, il primo identifica già
direttamente scostamento di quantità (o volume), scostamento di mix e scostamento di
prezzo
L’analisi degli scostamenti di 2° livello nei centri di ricavo
BUDGET
p, volumi totali e
mix previsti (std)
BUDG. FLEX
A MIX STD.
p std, volumi tot.
effettivi, mix std
BUDG. FLEX
A MIX EFF
p std, volumi tot.
e mix effettivi
N
N
N
 pstd i q std i Vstd
i 1
 pstd i q std i Veff
i 1
SCOST. QUANTITA’
 pstd i qeff i Veff
i 1
SCOST. MIX
CONSUNTIVO
p, volumi totali e
mix effettivi
N
 p i q i V
eff
eff
i 1
SCOST. PREZZO
eff
L’analisi degli scostamenti nei centri di costo
• Si considerano centri di costo di tipo produttivo
• I costi di produzione sostenuti nel centro vengono distinti in:
– costi variabili
– costi fissi
• A questo punto, l’analisi procede in modo differenziato per le due
tipologie di costo:
– per i costi fissi, si procede in modo analitico
– per i costi variabili, si distingue ulteriormente tra costi diretti
(materiali diretti e lavoro diretto) e costi indiretti: per i primi è
possibile un livello di dettaglio per singolo prodotto, mentre per i
costi indiretti si deve procedere forzatamente in modo più
aggregato
Gli scostamenti di 1° e 2° livello nei centri di costo
•
•
L’analisi di 1° livello è finalizzata a distinguere tra differenze di costo
derivanti da variazioni di livello produttivo (scostamento di volume),
generalmente considerate esogene, e scostamenti dovuti a livelli di efficienza
produttiva superiori/inferiori a quelli previsti
L’analisi di 2° livello distingue invece tra scostamenti dovuti a differente
impiego delle risorse (rispetto allo standard previsto in corrispondenza al
volume produttivo effettivo) e scostamenti riconducibili a variazioni dei prezzi
dei fattori
BUDG ET
B U D G E T F L E S S IB IL E
V A L O R I E F F E T T IV I
(C O N S U N T IV O )
BU D G ET FLEX.
A PREZZI STD
E CONSUM I EFF.
S C O S T . D I IM P IE G O
SC O STAM EN TO D I VO LU M E
SCO ST. DI PREZZO
S C O S T A M E N T O D I E F F IC IE N Z A
Gli scostamenti di 2° livello nei centri di costo: il caso
dei materiali diretti
BUDGET
BUDG. FLEX
BUDG. FLEX. A
CONSUMI EFF.
q’std
qstd
N
N
i 1
i 1
 pstd i   qustd i   Qstd  pstd i   qustd i   Qeff
CONSUNTIVO
qeff
N
 pstd i   queff i   Qeff
i 1
SCOST. IMPIEGO
qeff
N
 peff i   queff i   Qeff
i 1
SCOST. PREZZO
Gli scostamenti di impiego e di prezzo possono essere così espressi:
Vimp =  i pstd (i) [qeff(i) - q’std(i)]
Vpr =  i qeff (i) [peff (i) - pstd(i)],
ove:
qeff= quantità di materiale i-esimo effettivamente consumata,
q’std= quantità di mateiale che si sarebbe dovuta consumare in
corrispondenza ad un livello di efficienza standard ed un livello di output pari
a quello effettivo
L’analisi degli scostamenti nei centri di costo
• Per l’altra voce di costo diretto (il costo della manodopera diretta) si
procede in modo assolutamente analogo (i parametri qu e p sono
sostituiti da tu - tempo unitario di lavorazione - e Ch - costo orario -)
• Per i materiali diretti, è poi possibile scendere ulteriormente in
profondità, identificando degli scostamenti di 3° livello (scostamento
di rendimento e di mix): tale analisi è però possibile solamente per i
materiali intercambiabili
• Per i costi indiretti è necessario operare in modo leggermente diverso:
anche in questo caso, comunque, si distingue tra costi variabili e costi
fissi
Il controllo nei centri di spesa
•
•
•
•
•
Nei centri di spesa, non è possibile correlare gli input (ovvero l’ammontare di
risorse) con degli indicatori di output generali dell’impresa (per esempio, il
livello di produzione o di vendite)
Spesso non è neppure plausibile correlare gli input ad output specifici del
centro di spesa (si pensi alle attività di R&S)
In questi casi il controllo economico si basa sulla fissazione di tetti di spesa,
relativi a tutto il centro o a particolari tipi di attività, non ripetitive
Metodologie più strutturate (applicabili alle sole unità sedi di attività
“proceduralizzabili”) si basano su logiche activity-based: in sostanza, ci si
chiede quale sia il consumo di risorse necessario per espletare determinate
attività, volte a fornire un determinato output (ex: costo di processamento di un
ordine). L’obiettivo è quindi di determinare anche in questo caso degli
“standard”, da utilizzare in sede di pianificazione per allocare i budget, e in
fase di controllo per verificare efficienza
Problema: come determinare gli standard? L’importanza del benchmark