Gestione delle Imprese Informatiche
Lezione 4
Padova, 3 febbraio 2009
Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 4
1
Analisi dei clienti e dei loro driver di scelta
Analisi dei competitors e del posizionamento
competitivo
Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 4
2
Il vantaggio competitivo
L’obiettivo dell’analisi dei clienti e dei competitor è quello di comprendere come
ottenere un vantaggio competitivo
Il vantaggio competitivo determina il livello di redditività che l’azienda riesce ad
ottenere su un certo mercato
Il vantaggio competitivo nasce dal valore che un’impresa è in grado di
creare e far percepire ai propri clienti e che fornisca risultati superiori alla
spesa sostenuta dall’impresa per crearlo
•
Il valore è ciò che gli acquirenti sono disposti a pagare
•
Un valore superiore deriva dall’offrire:

prezzi più bassi della concorrenza per vantaggi equivalenti (leadership di
prezzo)

vantaggi unici, difficilmente imitabili dalla concorrenza, ritenuti dai clienti di
valore tale da controbilanciare abbondantemente un prezzo più alto
(differenziazione)
Nota: l’analisi dei clienti è completamente diversa se si tratta di clienti BUSINESS
(B2B) o CONSUMER (B2C)
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3
Cosa si intende per valore
Prezzo
Distruzione
di
Indifference
valore
line
Valore
per il cliente
= Benefici percepiti
– Prezzo
A
C
Creazione
B
Indifferenza
di
valore
Benefici
per i clienti
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4
Come creare prodotti e servizi di valore
Come creare prodotti e
servizi di valore
Scegliere il valore
Identificare
i Selezio Definire
bisogni /
nare i
i value
fattori di
clienti
package
acquisto ed il target
posizionamento
competitivo
Comunicare il valore
Fornire valore ai clienti
Produrre
Distribuire
Definire
Servire
pricing
clienti
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i
Definire
messaggio “di
vendita”
Farlo
conoscere
5
Esempi di benefici per i clienti
UN

ESEMPIO NELL’ELETTRONICA DI CONSUMO in US – B2C

Tangible benefits
Intangible benefits
“Sony is simply the top
you can buy”


Design
“It’s a must in
famous people
homes”


# of functions
Quality of
sound

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“Sony is what top
CEOs buy”

6
Esempio sui fattori di acquisto
UN
ESEMPIO NELL’ELETTRONICA DI CONSUMO in US
Fattori
di
acquisto
potential
customers
N.
22
19
Design
13
Segment
2
“All the rest”
“Price”
50%
22
of sound
of functions
Brand
1
24%
Price
Quality
Segment
All
15%
22
20
25
12
23
8
10
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15
7
La catena del valore
Uno strumento fondamentale per diagnosticare il vantaggio competitivo di
un’azienda rispetto ai competitors e trovare il modo per migliorarlo è la
catena del valore
 Il vantaggio competitivo deriva dalle varie attività separate che
un’impresa svolge nel progettare, produrre, vendere, distribuire e
assistere i suoi prodotti
 La catena del valore è una metodologia sistematica che consente di
esaminare tutte le attività che svolge un’azienda, e le loro
interazioni, per pervenire alla determinazione delle fonti del
vantaggio competitivo
 Gli obiettivi che ci si pone attraverso l’analisi della catena del valore
sono comprendere
• L’andamento dei costi
• Le fonti potenziali di differenziazione
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8
La catena del valore
La catena del valore d’impresa permette di visualizzare il valore totale creato dall’impresa e
comprende le attività generatrici di valore (primarie e di supporto) e il margine industriale,
ovvero la differenza tra il ricavo totale e il costo complessivo per eseguire le attività
generatrici di valore
Attività infrastrutturali
Gestione risorse umane
Attività di
supporto
Supporto tecnologico (IT)
Approvvigionamento
Attività
primarie
Logistica in
entrata
Attività
operative
Logistica in
uscita
Marketing e
vendite
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Servizi
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Il sistema del valore
La catena del valore d’impresa a sua volta è coinvolta in un flusso più ampio di attività il sistema del
valore, ovvero la value chain del settore industriale in cui partecipano anche fornitori, acquirenti e canali
Impresa che opera in un solo settore industriale
Catena del valore
dei fornitori
Catena del
valore
d’impresa
Catena del valore
dei canali
Catena del valore
degli acquirenti
Impresa diversificata
Catena del
valore della
BU 1
Catena del valore
dei fornitori
Catena del
valore
d’impresa
Catena del
valore della
BU #
Catena del valore
dei canali
Catena del valore
degli acquirenti
Catena del
valore della
BU N
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Analisi della catena del valore: obiettivi
L’analisi della value chain può essere usata non solo per raffrontare il valore creato da
ciascuna attività, ma anche per determinare la distribuzione del valore creato e di come
essa può modificarsi nel tempo
Capire come si distribuisce il valore generato dalla vendita del prodotto finale
tra i diversi operatori che concorrono alla produzione e distribuzione del
bene/servizio (rapporti di forza)
Valutare la probabilità che la ripartizione del valore “migri” da una categoria
di operatori all’altra (dinamiche di settore)
Verificare la convenienza di integrazioni a monte o a valle
Evidenziare l’opportunità di ristrutturazioni nell’articolazione dell’offerta (es.
eliminando fasi di intermediazione superflue)
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Analisi della catena del valore: approccio
L’approccio oltre che valutare le fonti di costo e di ricavo di ciascun player deve evidenziare
cosa giustifica i margini di ogni operatore
Consigliabile partire dal fondo ricostruendo i passi e gli operatori intervenuti per
rendere disponibile il prodotto
Per ciascun operatore si stimano i costi sostenuti e i ricavi ottenuti in relazione a quel
prodotto, ragionando su costi e ricavi unitari
E’ bene ragionare prima sul valore aggiunto, poi sul margine lordo
Evidenziare cosa giustifica i margini (trasformazione, accesso a competenze,
aggregazione volumi, copertura della clientela ecc.) e quali sono i punti di forza /
debolezza
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Analisi della catena del valore: risultati
L’analisi della value chain è utilizzata per determinare chi presenta i margini più elevati
(integrazione a monte / valle)
Sorgenti potenziali
di surplus per
l’operatore
Costo minimo per ciascun
operatore
Surplus del cliente finale
Surplus dell’operatore
Prezzo che i clienti sono disposti a pagare
Prezzo di vendita al dettaglio
Prezzo del grossista al dettagliante
Prezzo del produttore al grossista
Prezzo materia prima al produttore
Materia prima
Componenti
Distribuzione
Dettaglio
Cliente finale
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Analisi dei clienti e dei loro driver di scelta
Analisi dei competitors e del posizionamento
competitivo
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Strategie competitive
Le strategie competitive più utilizzate sono due: la leadership di costo
e la differenziazione di prodotto
Tipi di strategie
Differenziazione
Leadership di Costo
Parametri caratteristici

Qualità

…

Scala dell’impianto

Utilizzazione della capacità produttiva

Curve di apprendimento / esperienza

Complessità

Tecnologia
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Differenziazione di prodotto
Ogni impresa presente su un mercato differenzia i propri prodotti da quelli dei competitors
agendo su due fattori principali: prezzo e qualità
Per qualità intendiamo una pluralità di parametri caratteristici di:
•
•
•
Prodotto (prestazioni, affidabilità, svalutazione nel tempo, impatto
ambientale, ……)
Servizi pre-vendita (finanziamenti, modalità di pagamento, velocità
e tipologia di consegna, cortesia, ……)
Servizi post-vendita (assistenza, garanzia, ricambi, ……)
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Matrice Qualità / Prezzo
L’analisi della differenziazione di mercato si può effettuare utilizzando la matrice Qualità / Prezzo, la
cui costruzione prevede alcuni step procedurali
•
•
•
•
Identificazione dei parametri caratterizzanti il
mercato analizzato e del grado di importanza relativa
Valutazione dei prodotti presenti sul mercato
Costruzione della matrice
Analisi dei risultati
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Esempio di questionario per la valutazione
L’identificazione dei parametri caratteristici e della loro significatività relativa si ottiene
attraverso la compilazione di appositi questionari valutativi
Nella scelta d’acquisto di xxxxxx quale importanza
daresti a:
(1 = Nessuna / 5 = Molto Importante)
Fattore
Valutazione della qualità
Prezzo



Dati:
•
F = fattori
•
N = questionari compilati
Valutazione
1
X
3
2
4
X4
X4
5
3
4
5
2
X3
4
5
2
3
4
X5
A
1
2
3
B
1
2
3
C
1
X2
D
1
……
1
N
5
Y j % 
5
x
F
i 1
N
ij
 x
j 1 i 1
100 j  1..F
ij
Dove:
•
Yj = l’importanza relativa del
fattore j
•
Xij = la valutazione del fattore j
nel questionario i
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Valutazione dei prodotti
Anche per la valutazione dei prodotti delle imprese si utilizzano questionari valutativi con valutazioni da 1 (minimo) a 5
(massimo)
Prodotto
Prezzo (Y1)
Valutazione della qualità

A (Y2)
B (Y3)
C (Y4)
D (Y5)
E (Y6)
Impresa A
3
4
1
2
5
3
Impresa B
5
5
5
5
5
3
Impresa C
2
4
1
3
2
5
Impresa D
1
5
1
5
4
1
Impresa E
4
2
4
1
1
4
Impresa F
2
2
5
4
2
3
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Strategie di base e vantaggio competitivo
I due tipi fondamentali di vantaggio competitivo, combinati con l’ambito delle attività per le quali
l’impresa cerca di ottenerli, porta a tre strategie di base per arrivare a prestazioni superiori alla
media. Le aziende possono combinare strategie di base per competere sul loro mercato
Tipologie principali di vantaggio competitivo
Costi bassi
Differenziazione
Tre principali strategie di base
Leadership
di prezzo
Differenziazione
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Focalizzazione
20
Le strategie di base
Ogni strategia di base implica un cammino diverso nei confronti del vantaggio competitivo: bisogna
scegliere il tipo di vantaggio competitivo a cui si aspira e insieme l’ambito dell’obiettivo strategico
nel quale tale vantaggio deve essere ottenuto
Vantaggio competitivo
Vantaggio basato su
una struttura piú
efficiente
OBIETTIVO
GENERALE
BASSI COSTI
Leadership
di prezzo
DIFFERENZIAZIONE
Differenziazione
Ambito
competitivo
OBIETTIVO
SPECIFICO
Focalizzazione
sui costi
Focalizzazione
sulla
differenziazione
Basata su
caratteristica
generica es.
brand
Basata su
elemento non
imitabile es.
hand made
Vantaggio basato su
una fonte di costo
esclusiva
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Le strategie di base (cont)
Ecco alcuni esempi……
PRODOTTI
Vantaggio competitivo
BASSI COSTI
DIFFERENZIAZIONE
OBIETTIVO
GENERALE
Ambito
competitivo
OBIETTIVO
SPECIFICO
Acqua Guizza
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Le strategie di base (cont)
Ecco alcuni esempi……
SERVIZI
Vantaggio competitivo
BASSI COSTI
DIFFERENZIAZIONE
OBIETTIVO
GENERALE
Poste/Banche
Tv a pagamento
OBIETTIVO
SPECIFICO
Servizi pulizia
Studi di
ingegneria civile
Ambito
competitivo
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Osservazioni
In generale è errato scegliere una strategia e non perseguirla fino in fondo; un’instabilità nelle
strategie dell’azienda crea confusione all’interno e sul mercato e si traduce spesso in minori ricavi e
maggiori costi

Un’impresa che si impegni in tutte le strategie di base senza riuscire a
realizzarne nessuna rimane “bloccata a metà del guado” e non possiede alcun
vantaggio competitivo

Perseguire contemporaneamente più strategie di base può essere più complesso
perché il raggiungimento di tipi diversi di vantaggio competitivo possono
richiedere azioni non coerenti tra loro

L’impresa può più facilmente ottenere contemporaneamente sia la leadership di
costo sia la differenziazione se:
• La concorrenza sia bloccata a “metà del guado”
• I costi siano fortemente condizionati dalle quote di mercato e da
interrelazioni tra i business
• L’impresa realizzi per prima un’innovazione tecnologica non imitabile
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Sostenibilità delle strategie di base
Ogni strategia presenta dei rischi più o meno elevati che ne determinano la sostenibilità da parte
dell’impresa: se la strategia non è sostenibile di fronte alla concorrenza non condurrà a realizzazioni
superiori alla media del settore
Strategia
Rischi
Leadership di costo



I concorrenti imitano senza costi di ricerca e sviluppo
La tecnologia cambia
Erosione delle fonti di leadership di costo
Differenziazione


I concorrenti imitano l`elemento differenziante
I clienti non danno più valore alle basi di differenziazione

Il segmento scelto come obiettivo diventa strutturalmente poco
attraente in quanto
• Scompare la domanda
• I concorrenti di ampio raggio occupano il segmento
Focalizzazione
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