PROGETTO “ANALISI ORGANIZZATIVA”
DELL’UNIVERSITA’ DEL PIEMONTE ORIENTALE
ANALISI ORGANIZZATIVA ATENEO
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PROGETTO “ANALISI ORGANIZZATIVA”
1. OGGETTO E FINALITA’
2. METODOLOGIA DI ANALISI
3. RISULTATI
4. CONSIDERAZIONI CONCLUSIVE
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OGGETTO E FINALITA’
Il Progetto Analisi Organizzativa si propone
di esplicitare le “criticità” organizzative
dell’Ateneo, in un’ottica di attività e processi,
e di individuare elementi su cui fondare
i futuri interventi sull’organizzazione.
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OGGETTO E FINALITA’ (segue)
Strutture analizzate:
• Facoltà
• Dipartimenti
• Uffici del Rettorato
MAPPA DELLE ATTIVITA’
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OGGETTO E FINALITA’ (segue)
Il lavoro è stato svolto a partire da
settembre 2005 ed è terminato a aprile 2006.
Il Gruppo di lavoro è composto da:
Prof. Andrea TUROLLA
Dr. Paolo CARENZO
Dr.ssa Jose FRANCHINO
Dr.ssa Laura IMOVILLI
Dr.ssa Laura PEROTTI
Dr.ssa Paola VOLA
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OGGETTO E FINALITA’ (segue)
La struttura organizzativa di riferimento
è quella in vigore fino al 31.12.2005.
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Inserire organigramma
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METODOLOGIA DI ANALISI
L’analisi si è fondata su interviste/riunioni
e su “schede di rilevazione”.
INTERVISTE
Presidi 7
Direttori di Dipartimento 11
Direttore Amministrativo 1
Dirigenti 2
Segretari amministrativi 7
Resp. Uffici Rettorato 19
..
TOTALE 47
…
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SCHEDE
SCHEDE
…… 87
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METODOLOGIA DI ANALISI (segue)
Sia le interviste che le schede sono state
organizzate in modo da ottenere informazioni
in merito alle seguenti problematiche:
• attività svolte;
• criticità organizzative;
• riflessioni e suggerimenti.
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RISULTATI
Le informazioni ottenute sono state
elaborate “per categorie omogenee”.
Ciò ha determinato la redazione di
una serie di documenti:
1.
2.
3.
4.
Presidi e Direttori
Segretari amministrativi
Uffici del Rettorato
Schede del personale T.A.
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RISULTATI
Attività Presidi:
a) Organizzazione didattica della facoltà;
b) Direzione, coordinamento, organizzazione e gestione
dei processi decisionali di Facoltà;
c) Controllo e monitoraggio della situazione finanziaria
della Facoltà (gestione del bilancio);
d) Gestione delle attività amministrative;
e) Rapporti con esterno (Istituzioni, Enti Pubblici Locali,
Aziende, Associazioni);
f) Rapporti con Ateneo (Rettore, Pro-Rettore, Direttore
Amministrativo, ecc;
g) Rapporti con gli studenti;
h) Rapporti con l’Azienda Ospedaliera “Maggiore della
Carità”.
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TEMPO ASSORBITO
RISULTATI
ELEVATO
a
b
f
h
f
a
e
b
e
BASSO
f
g
BASSA
ELEVATA
RILEVANZA STRATEGICA
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TEMPO ASSORBITO
RISULTATI
ELEVATO
BASSO
BASSA
ELEVATA
RILEVANZA STRATEGICA
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RISULTATI
Attività Segretari Amministrativi:
a) Attività contabile (adempimenti normativi, tributari,
previdenziali, assicurativi;
b) Redazione Bilanci Preventivi e Bilanci Consuntivi;
c) Predisposizione preliminare e redazione verbali delle
riunioni di Consiglio e Giunta di Facoltà e di
Dipartimento;
d) Convenzioni attività istituzionale e commerciale;
e) Attività di consulenza nei confronti di docenti,
collaboratori e dipendenti;
f) Protocollo;
g) Anagrafe delle prestazioni;
h) Adempimenti normativi per gare, concorsi, licitazioni.
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RISULTATI
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CONSIDERAZIONI CONCLUSIVE
La metodologia di analisi utilizzata consente di
cogliere ed esplicitare criticità, problemi,
punti di forza e di debolezza dell’Ateneo.
Tutto ciò in un’ottica squisitamente
ORGANIZZATIVO – GESTIONALE.
L’analisi è PROPEDEUTICA ad interventi di
riorganizzazione delle strutture centrali e dei CGA.
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CONSIDERAZIONI CONCLUSIVE
Lo scopo di questo lavoro NON consiste nel
PROPORRE RIORGANIZZAZIONI/RIASSETTI
DELLA STRUTTURA
Oppure
SOLUZIONI ORGANIZZATIVE DI LIVELLO MICRO.
La finalità è, piuttosto, quella di delineare le
possibili LINEE GUIDA di un CAMBIAMENTO
ORGANIZZATIVO – prevalentemente a livello MACRO –
che ORIENTINO scelte STRUTTURALI nel BREVE
e nel MEDIO TERMINE.
Oltre a ciò ci proponiamo di indicare/suggerire
STRUMENTI ORGANIZZATIVI
che favoriscano/facilitino il cambiamento.
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CONSIDERAZIONI CONCLUSIVE
LA MACCHINA ORGANIZZATIVA DELL’ATENEO
MOSTRA SINTOMI DI NON ADEGUATI LIVELLI DI
EFFICIENZA ED EFFICACIA GESTIONALI
NON OTTIMALE UTILIZZO DELLE RISORSE
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CONSIDERAZIONI CONCLUSIVE
CAUSE:
•DOTAZIONE DI RISORSE (UMANE E FINANZIARIE)
•ELEVATA “BUROCRATIZZAZIONE”
•CARENZA DI PROCEDURE CHIARE E DEFINITE
•CARENZA E/O “DISORGANICITA’” DEI SUPPORTI INFORMATICI
•DUPLICAZIONI DI ATTIVITA’
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LINEE GUIDA PER IL CAMBIAMENTO
•SBUROCRATIZZAZIONE
•SEMPLIFICAZIONE/OMOGENEIZZAZIONE/
FORMALIZZAZIONE Delle PROCEDURE
•GESTIONE DELL’ACCENTRAMENTO/DECENTRAMENTO
•ECONOMIE DI SCALA SU ATTIVITA’ AMMINISTRATIVE
(in senso stretto)
•RICOMBINAZIONE DELLE RISORSE (a vantaggio di attività
STRATEGICHE)
•Ecc.
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LINEE GUIDA PER IL CAMBIAMENTO
IN SOSTANZA….
0. TEAM DI PROGETTO (temporanei)
1. RIPROGETTAZIONE DEI FONDAMENTALI PROCESSI
2. INDIVIDUAZIONE DI STRUMENTI E SUPPORTI
3. QUALIFICAZIONE DEL PERSONALE
4. NUOVO MODELLO DI STRUTTURA
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