MANUALE DEL SISTEMA DI
GESTIONE DELLA QUALITÀ
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COPERTINA
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M ANUALE
DELLA
Q UALITÀ
R EALIZZATO IN CONFORM ITÀ AI REQUISITI DEL LA N ORMA UNI EN ISO 9001:2008
Codice
ELENCO DELLE SEZIONI
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DATA
SEZ. 0
INTRODUZIONE
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SEZ. 1
SCOPO E CAMPO D’APPLICAZIONE
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SEZ. 2
RIFERIMENTI NORMATIVI
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SEZ. 3
TERMINI E DEFINIZIONI
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SEZ. 4
SISTEMA DI GESTIONE PER LA QUALITÀ
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SEZ. 5
RESPONSABILITÀ DELLA DIREZIONE
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SEZ. 6
GESTIONE DELLE RISORSE
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SEZ. 7
REALIZZAZIONE DEL PRODOTTO
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SEZ. 8
MISURAZIONI ANALISI MIGLIORAMENTO
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Redatto
Verificato
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SEZIONE 0
INTRODUZIONE
SOMMARIO DELLA SEZIONE
0. INTRODUZIONE .................................................................................................................................... 2 0.1 PRESENTAZIONE DELLA SOCIETÀ ........................................................................................................... 2 0.2 PRESENTAZIONE DEI PRODOTTI E SERVIZI OFFERTI ................................................................................. 29 0.1.1 0.1.2 DATI ANAGRAFICI ................................................................................................................................ 2 STORIA ............................................................................................................................................ 2 Rev.
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0. INTRODUZIONE
0.1
PRESENTAZIONE DELLA SOCIETÀ
0.1.1 Dati anagrafici
Anno di costituzione
1956
Denominazione
“La Castelnuovese Società Cooperativa” in sigla “La
Castelnuovese Soc. Coop.”
Sede Sociale e Sede Amministrativa
S. Giovanni V. no (AR) Via Ponte alle Forche n. 27
Iscritta al registro delle Imprese Tribunale di Arezzo n. AR 002-1070
Iscritta alla C.C.I.A.A. di Arezzo n. 32795
Iscritta A.N.C. n. 0791006
Codice fiscale e Partita I.V.A. 00089630511
0.1.2 Storia
.Q. uelli che fecero la casa giusta.
50 anni di “Castelnuovese”: una storia italiana, che sembra - quasi un po’ - “americana”.
di Alberto Severi*
“Certamente egli avrebbe preferito di fare il manovale, come Ranocchio, e lavorare cantando sui ponti,
in alto, in mezzo all'azzurro del cielo, col sole sulla schiena…”
Giovanni Verga, Rosso Malpelo
Ora, a distanza di cinquant’anni, non si può sapere.
Non si può sapere se, come il Rosso Malpelo, giovane torvo minatore ottocentesco scaturito dalla
fantasia verista di Giovanni Verga, avrebbero davvero, comunque, preferito di “fare il manovale
cantando sui ponti, in alto, in mezzo all’azzurro del cielo, col sole sulla schiena” anche il Legio, il Santoni
Libero, e quell’altra ventina che il Legio e il Santoni si tirarono dietro, i Padri Fondatori della
Castelnuovese, anziché continuare a frugare la pancia pliocenica
1
del Valdarno, sotto le argille dei
sabbioni, raschiando su il nerume delle piante carbonizzate tre milioni d’anni prima – la lignite xiloide –,
a tu per tu col buio freddo e puzzolente delle gallerie, col caldo umido e soffocante delle camere di
abbattimento, coi vagoncini sferraglianti, con le lampade ad acetilene, col rischio sempre presente e
vivido, mai neutralizzato, mai scongiurato al cento per cento, della vampata di grisou.
Forse che sì, forse che no. Forse, l’avrebbero deciso comunque, di uscirne fuori.
1 La “pancia” del Valdarno, a monte di Firenze, risale, come risultato del prosciugamento di un vasto lago, all’epoca geologica del Pliocene, la seconda delle quattro epoche che compongono il
Neogene. Il nome, scelto dal geologo e paleoantropologo Charles Lyell, deriva dal greco pléion (“più”) e kainòs (“recente”), ed ha un significato traducibile, grosso modo, come “continuazione del
nuovo”: ciò fa riferimento alla natura già sostanzialmente moderna dei molluschi marini dell’epoca, alcuni dei quali sono conservati come fossili anche nei terreni valdarnesi. Il Pliocene copre l’arco di
tempo compreso fra 5,2 milioni di anni fa (fine del Miocene) e 1,8 milioni di anni fa (inizio del Pleistocene). Va datata a circa 3 milioni di anni fa la foresta, di carattere tropicale, che si estendeva sulle
sponde del lago, e i cui fossili autocombusti hanno dato luogo alla formazione della lignite (xiliota, cioè lignea: dal greco xilòs , legno).
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Ma non toccò a loro, di decidere. Decidere di venire scaraventati fuori da un destino sotterraneo, e
catapultati, volenti o nolenti, sui “ponti in alto”, verso il sole che abbronza e tonifica ma cuoce, anche, e
scotta la pelle, verso la pioggia e il vento, e verso, al tempo stesso, la più concreta delle utopie (o, se si
vuole: la più utopistica delle concretezze): la “ditta senza padroni”.
Decisero, per loro, la fine dei guadagni facili del periodo bellico – perché, secondo l’adagio, è quando
piange l’uomo che la lignite ride, e viceversa – , la congiuntura internazionale del secondo dopoguerra, il
carbon fossile americano, il Ministero dell’Industria e la Società Mineraria, le nuove tecniche di
escavazione a cielo aperto, la guerra fredda, la rottura dell’unità sindacale, la fine della cooperativa Ente
Ligniti Valdarno, l’epurazione strisciante del sistema industriale, la rete di protezione della solidarietà
sociale nel Valdarno superiore, il Pci, la costruzione della nuova Casa del Popolo nell’aia del Beccastrini,
il boom demografico e, dunque, dell’edilizia popolare, e insomma, infine, quel fatidico “indimenticabile
1956”, in cui nel mondo succedeva di tutto (il XX Congresso del Pcus e il rapporto Kruscev, la rivolta di
Poznan e i fatti d’Ungheria, la crisi di Suez, la seconda guerra arabo-israeliana, il primo disco di Elvis
Presley, Heartbreaker Hotel – lo Sputnik, no: sarà nel ’57),
2
e dunque poteva ben succedere anche
che un pugno di ex minatori e manovali delle miniere di lignite di Castelnuovo de’ Sabbioni, rimasti
senza lavoro, si inventassero muratori, e costituissero, con una betoniera a pala e qualche attrezzo, una
cooperativa di costruzioni, che di lì a cinquant’anni – e con un “salto” di violenta accelerazione negli
ultimi dieci anni –
sarebbe diventata un colosso edilizio di prima grandezza, una delle prime
centocinque aziende di costruzioni in Italia, addirittura al secondo posto, nel 2002, per la performance
dei risultati aziendali, impegnata anche sul fronte delle infrastrutture e su quello delle politiche
ambientali.
Una storia italiana, che sembra americana – fra Steinbeck e Frank Capra – , anche se magari allora si
pensava alla Russia.3
Una storia di riscatto sociale, si capisce, ma anche di opportunità imprenditoriali còlte al volo.
Perché sì, è vero: non decisero loro. Però decisero loro. Ed è un paradosso solo apparente. Perché, una
volta costretti dalle circostanze a lasciare la miniera (uno, perché la miniera, quella sottoterra, non c’era
più; due, perché nella nuova miniera “a cielo aperto” non ce li volevano), le alternative erano comunque
più d’una, e dunque gli spazi per la fantasia, il coraggio, l’intuito, il carattere, la libertà di scelta – come
quasi sempre accade, in fin dei conti – c’erano eccome.
2 L’espressione “indimenticabile 1956”, attribuita, nel conio, a Pietro Ingrao, divenne corrente nella pubblicistica e nella storiografia comunista per indicare quest’anno denso di avvenimenti epocali,
soprattutto nell’ottica del Comunismo marxista. Gli avvenimenti sono appunto quelli di seguito ricordati. Anzitutto, il xx Congresso del Partito Comunista dell’Unione Sovietica (il Pcus), durante il
quale Nikita Kruscev, successore di Josìf Stalin alla guida del partito e del Paese, condannò lo stalinismo come degenerazione del marxismo, viziata da “culto della personalità”. Le “aperture”, com’è
noto, innescarono attese di maggior democrazia anche nei Paesi cosiddetti satelliti dell’Urss: ma i moti di Poznan, in Polonia, e l’insurrezione ungherese, repressi nel sangue dall’Unione Sovietica –
sono gli altri avvenimenti chiave dell’anno “indimenticabile” – spensero sul nascere le illusioni, ribadendo il carattere comunque autoritario delle politiche sovietiche. A questi fatti, cruciali per il
movimento operaio di ispirazione marxista, il 1956 ne aggiunse altri comunque essenziali per l’evoluzione storica contemporanea. Anzitutto, la crisi di Suez e la seconda guerra fra arabi e israeliani.
La prima fu quella “per l’indipendenza”, esplosa nel 1948, subito alla proclamazione dello Stato di Israele. Nel ’56 il conflitto si sostanziò, invece, nell’aggressione all’Egitto segretamente preparata da
Israele con Gran Bretagna e Francia. Le due potenze coloniali si proponevano di sconfiggere e possibilmente rovesciare il regime di Gamal Abd en-Nasser, colpevole ai loro occhi di aver
nazionalizzato il canale di Suez e di appoggiare la lotta per l’indipendenza algerina. Il governo israeliano, dal canto suo, intendeva infliggere un colpo preventivo alle forze armate egiziane di cui era in
corso l’ammodernamento con materiale sovietico. La guerra finì con un apparente “pareggio”, che segnò tuttavia la sostanziale sconfitta di Israele (ritiro dal Sinai occupato) e dell’ultima operazione
colonialista condotta, fuori tempo massimo, da Francia e Gran Bretagna. Quanto al primo disco di Elvis Presley, Heartbreaker Hotel, anch’esso fu, a suo modo, un fatto epocale, segnando l’inizio
dell’epoca d’oro del rock e del fenomeno del “fanatismo” giovanile per gli “idoli” della musica popolare. L’ultimo avvenimento “epocale” ricordato, invece, l’invio nello spazio del satellite artificiale
Sputnik, da parte dell’Unione Sovietica, appartiene all’anno successivo, il ’57.
3 I romanzi di John Steinbeck (1902-1968, premio Nobel 1962) raccontano la vita e le lotte della classe povera californiana, in un’ottica spiccatamente di sinistra (Pian della Tortilla, Furore, Uomini e
Topi).
I film del regista Frank Capra (1897-1991, statunitense di origini italiane) esaltano i valori e le ragioni del cuore del miglior americanismo democratico, contro il cinico affarismo delle classi ricche:
Accadde una notte, E’ arrivata la felicità, La vita è una cosa meravigliosa
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Potevano scegliere, come molti già avevano fatto, in occasione delle ricorrenti crisi minerarie di quel
primo decennio di dopoguerra, di tornare a lavorare nei campi, a mezzadria, dai parenti contadini (la
vetreria Taddei aveva chiuso i battenti, il cappellificio stava lì lì, come un panama in un giorno di
tramontana…e l’Ilva, figuriamoci: la sua crisi e quella delle miniere, che la rifornivano, erano un
tutt’uno…)4
Oppure, potevano fare come, per esempio, aveva fatto già da tempo mio padre, Enzo. Che era nato al
Porcellino, nel Villaggio Minatori fatto costruire dal duce, e, ragazzino, aveva accompagnato mio nonno
Gino, e i fratellastri maggiori in miniera, scampando d’un pelo a un’esplosione di grisou. Ma ora, già da
qualche anno, era andato a lavorare a Firenze, l’avevano preso come autista alla Lazzi, più tardi, sempre
più “cittadino”, sarebbe passato all’Ataf, coi suoi bus verde-spinacio, all’epoca, e proprio in quel davvero
fatidico – per lui, per me – 1956, si sposava con una giovane montanara della Futa conosciuta in città,
anche lei inurbata, e si faceva definitivamente fiorentino, prendendo casa in centro, in via de’Neri.
Insomma: o i campi, o la città.
Il Legio e il Frega (“Frega l’alba”, per l’abitudine ad alzarsi presto: nomignolo fantastico, insieme ironico,
epico e picaresco), coi loro bei soprannomi da ragazzoni di campagna, o da partigiani, e l’Ilio Rossini, il
Baldi e il Caselli che già si arrangiavano a mescolare la calce, e quegli altri, estromessi dalla nuova
miniera-non-miniera, non scelsero né l’una né l’altra via di fuga, o d’emancipazione. Impugnarono la
cazzuola, e salirono sui ponteggi.
Fecero “la cosa giusta”, come dicono appunto gli americani. Anzi: fecero la “casa” giusta.5
Sulle prime, cercando, senza successo, di restare nell’ambito minerario, e di partecipare, come
manovali, alla costruzione di quella “benedetta” centrale termoelettrica di Santa Barbara, attorno alla
quale si stava rivoluzionando tutto (peccato non fosse quella, la Rivoluzione auspicata), e per la quale,
in fondo, loro avevano perso il vecchio posto di lavoro…
E poi…
E poi, comunque, sottoterra non ci si sarebbe tornati.
Perché, ecco, si è detto. La miniera non c’era più. E non c’era più la cooperativa di minatori a gestirla.
Dài, picchia e mena, i padroni l’avevano avuta vinta.
Per i dieci anni precedenti, fra i calanchi e le balze rossicce del prosciugato lago pliocenico, fra il
massiccio del Pratomagno e i monti del Chianti, la lotta di classe, durissima, degna di un romanzo di
Zola,6 con scioperi e blocchi ferroviari, licenziamenti e autolicenziamenti collettivi, scontri con la Celere e
occupazione delle miniere, aveva visto prevalere il proletariato, la guerra fredda si era scaldata alle
ligniti di Cavriglia, Castelnuovo e Meleto. Fra alti e bassi, ostracismi e boicottaggi, sabotaggi e scioperi,
solidarietà
e
conflitto
sociale,
la
vecchia
padronale
Società
Mineraria
aveva
dovuto
piegarsi
all’amministrazione controllata, e cedere il passo prima alla La.Mi.Va., la prima cooperativa operaia dei
4 Il cappellificio “La Familiare” di Montevarchi, la vetreria Taddei di San Giovanni Valdarno (poi IVV), l’acciaieria Ilva, sempre a San Giovanni (la vecchia, gloriosa “Ferriera”) costituivano, da
decenni, i principali bacini occupazionali della zona. A metà degli anni ’50, tutti e tre, come si ricorda nel testo, erano in crisi più o meno profonda.
5 Fa’ la cosa giusta (Do the right thing): titolo, passato in proverbio, del film diretto nel 1989 dal regista afro-americano Spike Lee, imperniato sulla difficoltà, ma anche sulla necessità di scegliere, per
un cittadino americano di colore, fra la via pacifista all’emancipazione, tracciata da Martin Luther King, e quella di conflittualità sociale, additata da Malcom X. Prima dei titoli di coda scorrono sullo
schermo due citazioni. La prima di MLK : “La violenza come mezzo per raggiungere la giustizia razziale è insieme un sistema impraticabile e immorale”. La seconda di Malcom X: “Io non invoco la
violenza, ma allo stesso tempo non sono contro il fatto di usare la violenza per difendere se stessi. Io non la chiamo violenza. Se si tratta di autodifesa, la chiamo intelligenza.”
Nel film, Lee non prende posizione in maniera esplicita (sebbene appaia evidente una propensione per la seconda strada), e lascia allo spettatore di stabilire quale sia, di volta in volta, la “cosa giusta”
da fare.
6 Emìle Zola (1840-1902), uno dei più grandi romanzieri francesi ed europei dell’Ottocento, dette vita con le sue opere al cosiddetto “Naturalismo”, riproducendo la vita delle classi sociali più povere
(ma anche della borghesia), con un’aderenza agli aspetti anche più crudi, ritenuta all’epoca scandalosa. In uno dei suoi capovalori, Germinal, è descritta la durissima, disperata lotta dei minatori di un
villaggio della Francia del nord.
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minatori del Valdarno, e poi, dopo un secondo periodo di gestione cooperativa di fatto fuori della legalità
(borghese?), e una stagione di lotta ancora più feroce, con cinquantadue giorni di scioperi, alla seconda
cooperativa, la E.l.v., la Enti Ligniti Valdarno…
Ditte senza padroni, utopie concrete. Ma mica poi tanto, concrete. Un po’ ingenue, un po’ disarmate. In
un certo senso, astratte. Perché i padroni restavano, in agguato, col loro potere economico e politico
intatto, fuoco sotto la cenere, incattiviti dalla temporanea e parzialissima sconfitta, facendo sentire il
fiato sul collo, in attesa della rivincita. E il mercato, si capisce, lavorava per loro…
Il mercato… Quello internazionale, senza più protezionismi o autarchie di guerra.
I carboni fossili americani, e altri combustibili “emergenti” rendevano la vecchia lignite obsoleta, non
competitiva. Soprattutto in presenza di un sistema estrattivo ormai diseconomico, quello in galleria.
La Elv operaia non faceva profitti, aveva problemi di solvibilità dei salari, accumulava debiti, era sull’orlo
del fallimento. Questo, ancora una volta, non significa che la scelta fosse obbligata, che davvero non vi
fosse altra via d’uscita che la liquidazione, in un sol colpo, dell’esperienza di gestione operaia delle
miniere e del vecchio sistema estrattivo, tout court.
Sarà stato anche obsoleto, e diseconomico, e pericoloso e insalubre – oltreché deprimente –
per i
minatori, andar giù, sottoterra, e lavorare immersi fino alla cintola nell’acqua infiltratasi nelle gallerie,
rischiando la bronchite asmatica, o l’artrosi, l’antracosi o la silicosi – o il saltar per aria in una bolla di
gas deflagrato. Ma davvero non c’era altra via, per superare l’impasse, che la devastazione sistematica,
a cielo aperto, del territorio valdarnese, sventrato e squartato dai nuovi mastodonti meccanici delle
escavatrici a catena di tazze, rapinato del suo cuore nero, mutilato di borghi e paesi (San Donato in
Avane, Pianfranzese, Bomba, Dispensa, Ronco, Basi – Castelnuovo…) e trasformato in un grigio e
concavo deserto lunare?
Sì che c’era, lo sappiamo, un’alternativa: si chiamava piano Bigiandi, prevedeva una più accorta
ponderazione di vecchie e nuove tecniche, con criteri che oggi si chiamerebbero di sviluppo sostenibile, e
lo firmava quello che per antonomasia veniva chiamato, con palpabile rispetto e venerazione, il
Deputato dei Minatori, Priamo Bigiandi – Pci, chiaramente – , non a caso prevedendo il mantenimento di
una gestione operaia o quantomeno partecipata delle attività di estrazione.
Ma prevalse il piano della Società Mineraria, prevalse il punto di vista del capitalismo più sfrenato e
rapinoso e radicale. Liquidando, ad un tempo, e l’esperienza cooperativa, indebolita dagli insuccessi, e le
ragioni ambientali, debolissime in sé, a quei tempi.
Il piano della nuova società Santa Barbara, varata dalla finanziaria La Centrale, già emanatrice della
Società Mineraria (cambiano i nomi, i padroni sono, grosso modo, gli stessi), prevedeva: costruzione di
una nuova centrale termoelettrica, per l’utilizzo in loco della lignite a scopi combustibili, con
abbattimento dei costi di trasporto, e passaggio, nell’estrazione, dal sistema in galleria all’escavazione a
cielo aperto. Più devastante, certo, per il territorio (ma chi se ne frega, i comitati per il paesaggio sono
un lusso da capitalismo avanzato, e Alberto Asor Rosa all’epoca è ancora un ragazzino…)7, ma molto più
a buon mercato, si capisce. Tanto per cominciare, con un taglio consistente dei costi di produzione
grazie al risparmio secco sul piano dei livelli occupazionali e del monte salari – tanto per cominciare,
potendo, si comincia quasi sempre da lì...
7 Si tratta, chiaramente, di un’allusione alle recenti prese di posizione ambientaliste del critico letterario e storico della letteratura Alberto Asor Rosa, assurto al ruolo di leader e maître à penser dei vari
comitati di difesa del paesaggio sorti in Toscana: in particolare contro il presunto “ecomostro” – una lottizzazione di case a schiera – edificato a Monticchiello, in provincia di Siena.
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In parole povere: ora che la “coltivazione” della lignite si farà en plein air, con quel po’ po’ di ruspe,
scavatrici, nastri trasportatori, macchine insomma, serviranno molti meno uomini: minatori, operai…
Macché duemila: ne bastano cinquecento.
E gli altri millecinquecento, che lavoravano in miniera?
Nei campi. O in città. O a lavorare alle nuove dighe di Levane e La Penna. O ai cantieri dell’autostrada
del Sole.
O a spasso: è il mercato, baby.8
Ce n’è una ventina, di minatori licenziati, che però non ci stanno, a tornare a fare i contadini, o ad
inurbarsi a Firenze o ad Arezzo, per andare in fabbrica o a guidare gli autobus. O, magari, a rischiare le
pallottole dei celerini di Scelba, nelle manifestazioni di piazza dei disoccupati.9
Se c’è una centrale elettrica da costruire, si dicono, ci sarà bisogno di muratori e manovali.
Il Mugnai, il Santoni, il Legio, e il più svelto di tutti, ovviamente, il Frega… le maniche se le
rimboccherebbero anche, non c’è problema: il lavoro è lavoro.
Ma non li vogliono. Li hanno buttati fuori apposta, proprio loro: mica perché più incapaci, o inutili, o
meno specializzati, o lavativi (lavativo il Frega, antelucano, che prima di andare al lavoro passa a
svegliare i galletti dei pollai di Castelnuovo?) Li hanno buttati fuori, proprio loro, e non altri, perché sono
comunisti, i più comunisti. E i minatori comunisti sono più comunisti degli altri comunisti. Sono anche un
po’anarco-sindacalisti.10 Sono rompicoglioni. Sono della Cgil, ora che da tempo non è più inevitabile
essere della Cgil, perché l’unità sindacale, con la guerra fredda, e la Booth Luce, tremenda ambasciatrice
a stelle e strisce, che promette commesse alle aziende italiane solo se nelle commissioni interne la Cgil
non avrà la maggioranza, l’unità sindacale ad egemonia marxista si è incrinata, e poi rotta.11
Sono della Cgil, quelle venti teste calde di Castelnuovo, mentre ora e già da un bel po’, se proprio
volessero un sindacato come si deve, ci sarebbe anche la Cisl, quella dei cattolici, e ora che si è fatto il
8 “Baby”, cioè, grosso modo, e in maniera ironica: “piccolino”, “caro”, “cocco”, “bellezza”. Termine usato ormai comunemente come beffardo invito a prendere atto dell’ineluttabile e delle sue leggi,
e derivato da una citazione cinematografica. Humphrey Bogart, nei panni del giornalista idealista Ed Hutchinson, nel film L’ultima minaccia (Deadline U.s.a., 1952), replicava, sardonico, al boss
mafioso che gli domandava, per telefono, cosa fosse il rumore in sottofondo: “E’ la stampa, bellezza: la stampa. E tu non puoi farci niente.” (“It’s the press, baby, the press. And there’s nothing you
can do about it.”)
9 Nell’aprile 1955, per la verità, con la nomina a presidente della Repubblica di Giovanni Gronchi (sinistra dc) la stella di Mario Scelba era, temporaneamente, tramontata (tornerà in auge nel ’60, e
non a caso, con la crisi del governo Tambroni e gli scontri di piazza a Genova). Ma gli sopravvive la sua più fulgida invenzione, la “polizia celere”. Durante i sei anni in cui Scelba era stato ministro
degli Interni, fra il ’47 e il ’53, gli interventi antisommossa della Celere in occasione di manifestazioni operaie e disordini di piazza erano costati la vita a 150 persone.
Nel biennio ’54-’55, prima dell’elezione di Gronchi al Quirinale, Scelba fu anche presidente del Consiglio, mantenendo ovviamente l’interim degli Interni
10 I minatori del Valdarno si erano sempre contraddistinti per una netta adesione maggioritaria alle correnti dell’anarco-sindacalismo, ispirate alle teorie di Michail Bakunin e Max Stirner. L’idea di
fondo dell’anarco-sindacalismo è che costruendo organizzazioni di massa che siano autogestite da coloro che vi aderiscono, in particolare organizzazioni che nascono per la lotta nei luoghi di lavoro, la
classe lavoratrice sviluppa auto-attività, fiducia in se stessa, unità ed auto-organizzazione: il che le consente di emanciparsi dal soggiogamento da parte di una classe sfruttatrice. Nel dopoguerra, tale
tendenza era stata incanalata nell’adesione al Pci.
11 La Cisl (Confederazione Italiana Sindacati Lavoratori) si è era costituita a Roma fin dal 30 aprile 1950, come evoluzione della “Libera Cgil”, la frazione di ispirazione cristiana originatasi, in seno
alla Cgil unitaria, nel 1948. Ciò aveva significato la rottura dell’unità sindacale garantita fin lì, per quattro anni, dal patto di Roma del giugno 1944, cioè dall’accordo siglato tra Democrazia cristiana,
Pci e Socialisti per costituire un’unica Confederazione sindacale.
“La Cisl sorge – si legge nell’atto costitutivo – per stringere in un unico volontario vincolo sindacale tutti i liberi lavoratori italiani, che, convinti della necessità di respingere un sindacalismo fondato,
ispirato e diretto da correnti politiche ed ideologiche, vogliono impostare il movimento sindacale sull’autogoverno delle categorie esercitato nel quadro della solidarietà sociale e delle esigenze generali
del Paese.”
La giornalista-commediografa Clare Booth Luce, inviata in Italia come ambasciatrice nel 1952 dal presidente degli Stati Uniti Dwight Eisenhower, si segnalò, nei lunghi anni del suo mandato, per la
sfrenata attività anticomunista, fino alle probabili coperture del piano Solo e del tentato golpe De Lorenzo (si veda nota 23). Sul piano della “politica sindacale” va ricordata, per l’appunto, nel febbraio
1955, la “comunicazione” ufficiale, da parte della Booth Luce, che il governo americano non avrebbe concesso commesse militari a quelle aziende italiane nelle cui commissioni interne fosse risultata
in maggioranza la Cgil.
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ministero della Partecipazioni Statali, e ministro del Lavoro è stato pure, fra gli altri, un cattolico aretino
anche un po’ di sinistra, e amico dei minatori, insomma, che grane vanno cercando?12
Dunque, non solo niente lavoro come minatori, o “elettrici” (come la Cgil stessa vuole che siano
inquadrati i minatori assunti alla Santa Barbara). Niente lavoro nemmeno come muratori o manovali –
alla Centrale. La Centrale per loro è Verboten. Off limits .
Il battesimo di calce e mattone della minuscola cooperativa edilizia sarà così puro e duro, senza bisogno
di andare a Canossa – si consolano i reietti – a lavorare per quei padroni che ci hanno tolto la Miniera e
la Cooperativa della lignite, e tirar su la loro strombazzatissima Centrale. Senza bisogno di dover chinare
il capo al Capitale.
Perdiana, se c’è da fare un muro, il primo muro della Cooperativa Castelnuovese sarà un muro del
Popolo! Il muro della Casa del Popolo. La “casa giusta”, per l’appunto. La Casa del Popolo di
Castelnuovo de’ Sabbioni.
Luogo d’origine, e logo, come si dice adesso, della Castelnuovese.
Il paesino lo conoscono tutti, come paese fantasma, grazie al film di Alessandro Benvenuti, Ivo il
Tardivo. Sui muri, ci sono ancora oggi pezzi e lacerti in bianco e nero delle scenografie, i rebus e le
parole incrociate che il protagonista (ispirato alla figura leggendaria del vero poeta-eremita del villaggio,
Rambaldo Macucci) dipingeva nel suo enigmatico-enigmistico autismo.
E’ diventato fantasma, il paesino, proprio grazie alle devastazioni operate dalla cosiddetta “coltivazione”
a cielo aperto della lignite, e ai morsi feroci e irrimediabili inflitti da ruspe ed escavatrici alle dolci colline
d’argilla. Si chiama “de’ Sabbioni”, il paesino, e dove ci sono i “sabbioni”, le argille, sotto c’è il
giacimento di lignite, la foresta fossile, carbonizzata.
Ma Castelnuovo, nel 1956, non era ancora stato assassinato. Niente paesi morti, dunque, niente paesi
fantasma. Anzi, sul Poggio, il Castello Alto poteva rivendicare ancora con orgoglio il ruolo di piccola
capitale del distretto minerario, c’erano tanti abitanti, e dunque tante case, e c’era la chiesa, e c’era –
non più definibile come tale, stante i ben noti rivolgimenti politici degli ultimi tredici anni – la vecchia
Casa del Fascio. Piuttosto malmessa, anche sul piano edilizio.
Ora, si sa, l’Architettura (o anche la semplice edilizia, con la “e” minuscola, quella senza pretese dei
geometri e dei capomastri), l’Architettura, per parafrasare von Clausewitz, è la continuazione della
Politica con altre armi.13 Dov’era dunque la Casa del Fascio, nell’aia del Beccastrini, preesistente a tutto,
preistorica e pre-politica, coi suoi polli e i suoi “tacchi” a far glu-glu, ora ha dunque da sorgere, per
volontà dell’apposito Comitato, la cooperativa di consumo dei minatori, e la Casa del Popolo. Circolo
ricreativo, e sede del Pci. Perché i padroni, sì, vinceranno pure, e si faranno la loro centrale mangialignite, mangia-colline e mangia-posti di lavoro, con i loro operai crumiri, ruffiani e zio-Tom (esagerano
12 Le “partecipazioni statali”, come si sa, indicano una forma diretta di intervento dello Stato italiano nell’attività economica, caratterizzata dal possesso, da parte dell’ente pubblico, di partecipazioni
azionarie in società private: come nel caso dell’Iri, istituito negli anni ’30, o dell’Eni, nata nel 1953. Al ministero delle PPSS, istituito nel 1956, furono devoluti tutti i compiti e le attribuzioni prima
spettanti in questo campo ad altri ministeri e organi governativi.
Fatto oggetto di pesanti critiche per il suo cattivo funzionamento negli anni settanta e ottanta, quindi svuotato di competenze dal governo Amato (1992-1993), il ministero fu soppresso dal referendum
popolare del 15 aprile 1993.
Il “cattolico aretino un po’ di sinistra”, è ovviamente Amintore Fanfani: che in occasione della titolarità del dicastero del Lavoro, nel quarto e quinto governo De Gasperi (fra il 1948 e il 1950), si era
dimostrato sensibile ai problemi dei minatori valdarnesi.
13 Di Carl von Clausewitz, scrittore e teorico militare tedesco del primo Ottocento, è nota anche ai profani la definizione data della guerra (e qui, per parafrasi, applicata all’architettura) nel suo scritto
Vom Kriege (Della Guerra): “La guerra non è dunque solamente un atto politico, ma un vero strumento della politica: una sua prosecuzione con altri mezzi.”
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un po’, i nostri reietti, ma ne hanno ben donde). Però da queste parti, il grosso del popolo, ancorché
provato dalla batosta, resta a sinistra: e la “sua” Casa la fa costruire a noi, muratori pivelli della
Cooperativa neonata (il Legio, il Mugnai primo presidente, il ragazzino Rossini che sarà presidente fra
quasi trent’anni, il Frega l’alba…), regalandoci pure l’attrezzatura: un montacarichi, una betoniera da
caricarsi a pala, un po’ di tavoloni e ponteggi, e accollandosi le spese di cantiere. Le pratiche
amministrative, che per noi sono arabo, ce le sbriga il Divo Parolai, da cinque anni sindaco di Cavriglia,
segretario della Camera del lavoro, e del sindacato minatori, futuro contabile della cooperativa.
Perché se non ci s’aiuta fra di noi…
Mutuo soccorso, sì. E’ un linguaggio diverso da quello del Capitale.
Più vecchio? Chissà.
“Obsoleto”, come le gallerie sotterranee dov’è stato parlato per decenni?
Chissà.
Noi, per intanto, quel linguaggio si continua a parlarlo, nel Valdarno, e vediamo un po’ quello che ne
esce fuori.
Sono i “Padri Pellegrini”, i Pionieri. I Fondatori.14
Se sui calanchi di Cavriglia, alle falde del macigno del Chianti, o sulle balze, più alte, torreggianti e
spettacolari, di Terranuova Bracciolini e Castelfranco di Sopra, verso il Pratomagno (riprodotte in pittura
da Giotto e da Masaccio, da Leonardo e da Filippino Lippi: andate a riguardare lo sfondo paesaggistico
dei loro capolavori!...) , si volesse un giorno scolpire i loro volti, come hanno fatto gli americani sul
monte Rushmore con i grandi presidenti degli esordi, o sulla Stone Mountain con gli eroi confederati
della Guerra di Secessione, vedremmo consegnata alla storia (friabilità delle argille permettendo) una
bella manciata di facce toscane, di quelle che piacevano a Curzio Malaparte: secche, argute, franche,
leali.15
Tirarono su la Casa del Popolo di Castelnuovo, su progetto del perito minerario geometra Minucci,
direttore
della
miniera
“Le
Carpinete”,
senza
nessuna
professionalità
pregressa,
senza
alcun
finanziamento, con gli attrezzi regalati dal partito: pochi, essenziali, minimalisti.
Liberi muratori, ma la massoneria non c’entra niente. Figuriamoci.16
Liberi, e pivelli. Solo il Baldi e il Caselli avevano un briciolo d’esperienza.
E tuttavia, il Santoni Libero, cha aveva l’occhio clinico, glielo disse subito al Mugnai Mario, detto il Legio,
“eroe” delle lotte sindacali degli anni addietro: “Hai visto, Legio, quel ragazzo di vent’anni? Il Rossini
14 La definizione di “Padri pellegrini”, applicata, per antonomasia, ad un gruppo di pionieri-fondatori, deriva dalla storia americana. La prima colonia inglese in America, il Maryland, venne infatti
fondata nel 1620, ad opera appunto dei Pilgrim Fathers: un gruppo di esuli puritani arrivati nel Nuovo Mondo in cerca di libertà religiosa, a bordo del battello Mayflower. E’, questa, una delle analogie
semiserie, istituite fra la vicenda “quasi un po’ americana” della Castelnuovese ed elementi sparsi di Storia degli Stati Uniti. Poco sopra, gli operai “collaborazionisti” vengono sprezzantemente definiti
“zio Tom”, con riferimento alla mitezza remissiva del nero protagonista del romanzo La capanna dello zio Tom, di Harriet Beecher Stowe (1852). Più avanti, si citano il Monte Rushmore (South
Dakota) e la Stone Mountain di Atlanta. Sul versante granitico del primo, negli anni 1927-1941, Gutzon Borglum scolpì i volti colossali di George Washington, Thomas Jefferson, Abramo Lincoln e
Theodor Roosevelt. Sulla Stone Mountain, il più grande bassorilievo del mondo, vasto come un campo di calcio, raffigura gli eroi (sudisti) della Secessione americana: il presidente Jefferson Davis e i
generali Robert E. Lee e Thomas “Stonewall” Jackson. Anche quest’opera era stata avviata negli anni ’20, prima del monte Rushmore, da Gutzon Borglum, che poi lasciò l’incarico. Gli succedettero
altri due scultori, e l’opera venne definitivamente conclusa solo nei primi anni ’70.
15 Curzio Malaparte (Kurt Erich Suckert, 1898-1957), pratese di padre sassone, uno dei più dotati e controversi scrittori del Novecento, tratteggiò nel suo noto libello Maledetti Toscani (1956) il più
azzeccato ritratto fisico, morale, psicologico, culturale di un intero popolo.
16 Il titolo del nostro scritto, I liberi muratori di Castelnuovo, intende echeggiare quello di un noto romanzo di Mario Tobino (Le libere donne di Magliano, 1953). Ma inevitabilmente occorre prendere
le distanze dal significato che l’espressione “libero muratore” è venuta ad assumere in ambito massonico. I membri della Massoneria sono chiamati infatti anche frammassoni, forma italianizzata del
francese franc-maçon (freemason in lingua inglese), cioè appunto “libero muratore”. Il nome deriva dalla pretesa discendenza della Massoneria dall’associazione di operai e muratori che si rifà alla
leggenda di Hiram, architetto del Tempio di Salomone. Pare infatti che, nella sua veste operativa, la Massoneria sia nata come associazione di mutuo appoggio e perfezionamento morale tra artigiani
muratori, mentre in seguito adottò l’attuale veste speculativa, trasformandosi in una confraternita di tipo iniziatico-esoterico, caratterizzata dal segreto rituale, con un’organizzazione mondiale.
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Ilio… Hai visto come ha costruito l’armatura per il getto delle scale con l’ascia da maestro? E il Frega, il
Fratini Renato? Con la mestola e lo scalpello, pare un artista…”
Frega l’Alba, pronipote di Masaccio: il Masaccio del filo a piombo…17
“Che dici, Legio: visto che non ce l’hanno fatta fare in miniera, e se si facesse davvero noi, sui ponteggi,
la ditta senza padroni?”
Liberi muratori. A “lavorare cantando sui ponti, in alto in mezzo all’azzurro del cielo, col sole sulla
schiena”.
Tempi pionieristici. Tempi eroici. Mezzo secolo fa, ma sembra un millennio. E sembra ieri.
Di certo sembra ieri al Rossini, l’unico dei “Padri Pellegrini” ancora in vita: nel ’56 aveva vent’anni, mica
è decrepito, oggi ne ha appena settanta. Ha aspettato il 1982 per fare il presidente della cooperativa:
prima di lui l’hanno fatto il Legio Mugnai (gli toccava: era forse il primo della lista, fra gli “epurati” coi
licenziamenti politici del ’55-’56), e il Fratini Renato, quello che fregava l’alba. Altri due Fondatori. Poi,
per ben ventidue anni, il Dino Coccoloni, esagerato. Ci aveva preso gusto.
Certo il Rossini, la sua mente, e le sue mani, e la sua schiena, se la ricordano bene – come ieri – quella
prima opera della Castelnuovese di mille anni fa, cioè cinquanta, cioè ieri, per davvero, quando la
cooperativa era una piccola banda di ex minatori sbandati, e non un moderno gigante dell’edilizia.
La prima opera della Castelnuovese. Quasi un cimelio, un feticcio portafortuna, a considerarlo oggi,
come la monetina “Numero Uno” di Paperon de’ Paperoni, il primo scarabocchio di Picasso bambino, la
prima donna di Giacomo Casanova (o quella di noi tutti, nel nostro piccolo):
la Casa del Popolo di
Castelnuovo.
Fu un buon inizio, col piede giusto. Grazie anche agli aiuti del Comitato, cioè della Casa stessa, che si
accollò le spese di cantiere, per la neonata cooperativa il bilancio economico-finanziario dell’
“indimenticabile ’56” fu positivo: salari pagati, piccolo utile da reinvestire. Un sogno che si avvera, la
ditta senza padroni funziona!
Ma la doccia fredda scozzese, il brusco risveglio arriva subito al secondo anno d’attività.
Come faceva quella canzonetta in voga due o tre anni fa, che parlava di un “rosso relativo”?
Be’, nel ’57, i dieci muratori rossi sbattono invece il muso nel rosso assoluto di un bilancio gravato dal
deficit di ben 7 milioni di lire (di allora)!
La Castelnuovese rischia di soffocare in culla, aleggia lo spauracchio della messa in liquidazione, quattro
soci su dieci gettano la spugna, si mette le mani nei capelli il povero Divo Parolai, che cura
l’amministrazione pur senza essere ancora, formalmente, il contabile.18
I muri tirati su in quel disastroso ’57 (mentre – stavolta sì – la Russia di Kruscev sparava lo Sputnik
nello spazio, e nello spazio “fregava l’alba” anche lei, anzi gli americani), i muri dell’implume coop
Castelnuovese sono muri del pianto. Il ragionier Moretti, esperto della Federazione delle Cooperative,
scuote la testa e canta il più lugubre dei de profundis: la situazione è irrecuperabile, la messa in
liquidazione inevitabile.
17 Tommaso di ser Giovanni di Mone Cassai, detto Masaccio, nacque – anche lui, come i nostri muratori – nella zona di San Giovanni Valdarno: che allora, nel 1401, era chiamato Castel San
Giovanni, ed era un castello fiorentino. Naturale che, parlando qui del Renato Fratini come di un “artista”, lo si apostrofi come “pronipote” di Masaccio, pittore fra i più importanti della Storia
dell’Arte occidentale.
18 Contabile effettivo, Divo Parolai, lo diventerà nel 1964. E subito, zelantissima, partirà una segnalazione anonima alla Prefettura d’Arezzo, per segnalare appunto anonimamente l’incompatibilità di
quel ruolo, in una ditta destinataria d’appalti, con quello di sindaco, appaltatore. Parolai verrà destituito dalla carica di primo cittadino di Cavriglia. Erano tempi in cui evidentemente il conflitto
d’interessi veniva più acutamente avvertito di quanto non lo sia oggidì: a senso unico, si capisce.
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Come direbbe Lenin, e come direbbe anche un bischero qualsiasi, francamente, a questo punto: che
fare?19
Quelli della Cooperativa di Mercatale (la Mercatalese, manco a dirlo), consultati per la loro maggiore
esperienza in materia, diagnosticano, col cinismo del veterano: troppi manovali, fratelli
–
e pochi
muratori veri. Ma soprattutto, troppo pochi liquidi. Cioè soldi.
Ora, come si sa: i soldi o ci s’hanno, o si chiedono a prestito. Ma si fa presto a chiacchierare, cugini
mercatalesi: spesso i “lilleri” (senza i quali, notoriamente, non si “lallera”) si ottengono in prestito solo
se già ci s’hanno, le banche sono malfidate, fanno sempre piovere sul bagnato, e non è facile ottenere
prestiti con 7 milioni di rosso in bilancio. E’ il momento delle cambiali, dei risicati patrimoni personali e di
famiglia messi a repentaglio.
Per fortuna, fra tanti malfidati, “si fida bene” la Banca Commerciale di San Giovanni (“San Giovanni ’un
vòle inganni”, dicevano i fiorentini alludendo all’effige del santo stampata sul loro fiorino d’oro: e San
Giovanni
Valdarno,
in
terra
già
d’Arezzo,
è
pur
sempre
castello
fiorentino),
mentre
arriva,
provvidenziale, l’assegnazione in subappalto della costruzione di nuove case popolari a Cavriglia. Mai
uomo fu più felicemente smentito, nel suo cognome, del Divo Parolai, sindaco-sindacalista: che alle
parole ha sempre preferito e fatto seguire i fatti.
Così la Castelnuovese la sfanga, supera la cruciale crisi del secondo anno e torna in carreggiata: il
reticolato di solidarietà sociale ed economica sul territorio tiene. Come per il barone di Münchausen,
riesce alla cooperativa in fasce un’operazione possibile solo nelle fiabe e nelle situazioni di forte
motivazione individuale e collettiva: quella di disimpantanarsi da una palude praticamente da soli,
tirandosi per i baffi e per il codino,
capitalista.
sfidando le leggi della fisica, della logica, del darwinismo sociale
20
I deboli non solo sopravvivono, ma diventano fortissimi, i più forti di tutti.
Perché – si capisce – erano già forti dentro.
Intanto, il baby-boom deflagra, il processo di inurbamento dalle campagne interessa città e cittadine.
Firenze ed Arezzo, certo. Ma anche, in piccolo, San Giovanni e Montevarchi, e perfino Terranuova
Bracciolini e Cavriglia.
Il bisogno di case cresce. Case a basso prezzo: all’epoca – incalzano gli anni ’60, con tutto il bene e il
male che porteranno – non si bada tanto per il sottile, sul piano estetico. I ragazzi della via Gluck si
lamentano schitarrando, ma nella nostalgia per il lavarsi nel cortile, anziché nel bagno dell’appartamento
moderno, bruttino ma comodo, c’è anche (un bel po’ di) malafede.21
Nel 1962, mentre i Beatles irrompono sulle scene del pop londinese, e Marilyn spegne la sua breve
fulgida fragile fiamma di candela nel vento, e papa Giovanni apre il Concilio Vaticano II, mentre i missili
sovietici a Cuba portano il mondo sull’orlo di una terza guerra mondiale, e John Kennedy, con tutta la
19 Che fare?, il titolo del saggio rivoluzionario pubblicato da Lenin a Stoccarda, nel 1902, richiama il celebre romanzo omonimo di Nikolaj Gavrilovič Černyševskij.
20 Uscire dalle sabbie mobili tirandosi per i capelli (e per i baffi), costituisce, assieme al volo sulla palla di cannone e al viaggio sulla Luna, una delle più mirabolanti Avventure del barone di
Münchausen (libro settecentesco di Rudolph Erich Raspe, o, in altra versione di Gottfried August Bürger, ispirato ad un personaggio di famoso fanfarone davvero esistito, e alle ulteriori distorsioni
popolari delle sue iperboliche e inverosimili gesta). L’impresa, che sfida tutte le leggi della fisica, è passata in proverbio per designare l’impossibilità di uscire da una situazione senza un appoggio
esterno.
Il darwinismo sociale (citato poco più avanti nel testo) è una tendenza sociopolitica che intende, cinicamente, escludere qualsiasi ammortizzatore sociale e/o umanitario, e lasciare libero gioco anche in
ambito sociale alla legge della sopravvivenza del più forte, individuata in natura come principio di selezione della specie dal grande naturalista Charles Darwin (1809-1882).
21 Il ragazzo della via Gluck: famosa canzone di Adriano Celentano, presentata nel 1966 al festival di Sanremo. Vi si criticava la modernizzazione e l’urbanizzazione della società italiana, non senza
efficacia, ma con toni nostalgici, e sostanzialmente reazionari. Si meritò la puntuale risposta in musica di Giorgio Gaber, già chitarrista e grande amico di Celentano, orientatosi però su sponde
“progressiste”: La risposta al ragazzo della via Gluck. Molto meno efficace, a dire il vero.
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sua Nuova Frontiera, ci mette del suo, mentre il prodotto interno lordo italiano tocca percentuali da
record, Enrico Mattei viene “precipitato” col suo aereo a Bascapè, Moro e Fanfani, amici-nemici, aprono
a sinistra (e sui muri di Montevarchi appare la scritta: “le donne del Valdarno vogliono l’apertura a
sinistra”, subito commentata da una mano goliardica: “gli uomini del Valdarno la preferiscono dov’è
sempre stata”), mentre l’ex “professorino” aretino, cresciuto d’anni, se non di statura, nazionalizza,
d’intesa con Nenni, l’energia elettrica, e dunque anche la centrale di Santa Barbara, “vendicando” –
salvo fin troppo congruo indennizzo alla Selt Valdarno – le vittime del processo di ristrutturazione della
Società Mineraria,22 nel ’62 che segna l’apice del boom economico italiano e dunque anche di un settore
cruciale e trainante come quello del mattone, arrivano anche per la Castelnuovese i primi lavori davvero
importanti.
La formula – ideale per fare subito cassa, pagare i salari, reinvestire in apparecchiature più moderne – è
quella dell’appalto con accordo di liquidazione immediata del 70-80 per cento degli importi dovuti, a
stato di avanzamento dei lavori.
Anche per la Castelnuovese è il boom.
Comincia una nuova fase: quella della crescita gagliarda, dello sviluppo. Anche un po’ smodato. Perché
anche le ditte hanno una loro adolescenza e pubertà. Con tanto di brufoli, si capisce.
Nel ’63 arriva l’appalto per i condomini di lungarno Don Minzoni, a San Giovanni. Nel 1967, il maxiappalto Iacp per una serie di case popolari ad Arezzo garantisce oltre dieci anni di lavoro, la possibilità
di progettare sul medio-lungo periodo, di acquistare nuove attrezzature, congrue con le accresciute
dimensioni della cooperativa: perfino una gru, lo status symbol della grande impresa edile, il nuovo
totem delle periferie urbane in trasformazione, con le loro vie Gluck.
Ma del ’63 sono anche gli appalti per la nuova fornace di Ponte alle Forche e per la fabbrica di Poggilupi,
a Terranova. Il che significa che nel portfolio della cooperativa non entrano più solo ed esclusivamente
case d’abitazione. La Castelnuovese comincia a mostrare uno dei suoi pregi fondamentali: la duttilità, la
versatilità.
Forse, vien da pensare, proprio l’iniziale inesperienza, la mancanza di una tradizione alle spalle con le sue
inevitabili ipoteche e resistenze culturali, ha reso possibile, nella Castelnuovese, questa felice disponibilità
22 Avvenimenti cruciali del 1962.
Il primo disco singolo di grande successo (Love Me Do) e il primo LP (Please Please Me) dei Beatles, il quartetto di Liverpool che avrebbe rivoluzionato la musica pop.
La morte per presunto suicidio (dopo aver “vissuto la sua vita come una candela nel vento”, secondo gli struggenti versi che anni dopo le dedicò il cantante Elton John, in Candle in the Wind) di
Norma Jean Baker, nota in tutto il mondo come Marilyn Monroe, la bionda e infelice star di Niagara, A qualcuno piace caldo, Quando la moglie è in vacanza.
L’apertura del Concilio Vaticano II, storica assise che rinnovò catechismo, dottrina sociale e liturgia della Chiesa cattolica, ad opera di Angelo Maria Roncalli, salito al soglio pontificio in tarda età col
nome di Giovanni XXIII.
La crisi di Cuba: allorché nell’isola caraibica dirimpettaia degli Stati Uniti, ormai conquistata al comunismo dalla rivoluzione di Fidel Castro ed Ernesto “Che” Guevara, venne annunciata
l’installazione di missili sovietici. Gli Stati Uniti risposero con la disastrosa spedizione anticastrista della Baia dei Porci: e così, per lunghe settimane, fra l’America del giovane e progressista John
Kennedy, teorico di una “Nuova Frontiera” dei diritti e delle libertà, e il “riformista” sovietico Kruscev, affossatore del totalitarismo stalinista, aleggiò lo spettro di un conflitto nucleare (decisivo per
sventarlo fu forse anche l’intervento di papa Giovanni).
La morte del presidente dell’Eni Enrico Mattei nell’incidente aereo di Bascapè, in Lombardia: un sabotaggio (come è stato ormai accertato in maniera incontrovertibile), dovuto quasi certamente alle
insidie portate al cartello petrolifero delle grandi multinazionali (“le Sette Sorelle”), e dunque all’America, dalle politiche di sviluppo di un’autonomo ente petrolifero italiano, con ripercussioni anche
di politica estera (filoaraba e filoalgerina).
La dialettica interna alla Democrazia cristiana fra le personalità dei “cavalli di razza” Amintore Fanfani (il “cattolico aretino”, il “Professorino” amico di La Pira e Dossetti) e Aldo Moro, con le
conseguenze su tempi e modi di realizzazione del “centrosinistra”.
L’istituzione dell’Enel da parte del Governo Fanfani IV (che aveva solo l’appoggio esterno del Psi), con legge 27 novembre 1962, su proposta dell’onorevole Moro. La nazionalizzazione dell’energia
elettrica era fortemente voluta dal leader socialista Pietro Nenni, come condicio sine qua non, per l’ingresso dei socialisti nella “stanza dei bottoni” (che si sarebbe verificato in forma “organica” solo
col governo Moro del 1964). Gli indennizzi per esproprio corrisposti alle società elettriche preesistenti, fra cui la Selt Valdarno, legata alla Centrale di Santa Barbara, verranno giudicati eccessivamente
generosi da molti notisti ed economisti, e furono corrisposti per di più in forma immediata, non dilazionata e quindi più traumatica per le casse statali, cedendo ad un vero e proprio aut aut del
governatore della Banca d’Italia Guido Carli.
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ad ogni esperienza. Una generosità e mancanza di pregiudizi che avrebbe potuto tradursi in
approssimazione e faciloneria, se la correttezza morale, la scrupolosità, e la rapidità di apprendimento dei
soci della cooperativa – insieme alla necessità di essere e restare competitivi – non avessero sempre
costruito dal nulla, in quattro e quattr’otto, di volta in volta, le competenze necessarie alle nuove sfide.
Si tratta di qualità specifiche della gioventù: e non è un caso che, oggi, come ieri, la media anagrafica
dei soci della cooperativa , incluso il gruppo dirigente, sia molto, molto giovane.
“Non fidarti di nessuno che abbia più di trent’anni”, ammoniva i coetanei, in quegli anni, un maître à
penser barricadiero, un romanziere hippy, o un cantante rock. Nella cooperativa di Cavriglia, fatto salvo
un lieve innalzamento della “linea d’ombra”, sembra vigere, almeno nei fatti, un precetto non troppo
dissimile.23
E così vien da riflettere su un fenomeno, forse specificamente italiano. Su come, a partire dagli anni ’60,
si sia fatto spesso, a parole, tanto sperticato giovanilismo, mentre nei fatti si tutelavano le rendite di
potere di oligarchie sempre più senescenti.
Bene. La Castelnuovese, nel suo piccolo, zitta zitta, l’immaginazione e la gioventù al potere ce l’ha
portate per davvero.
E questo è un altro risvolto non secondario di quell’utopia concreta, e di quella concretezza utopica, che
animò fin dal ’56, gli iniziatori di questa storia. Quelli che “fecero la casa giusta”.
Favolosi anni ’60. Anche troppo favolisticamente raccontati, in seguito. Dimenticando che al boom seguì,
già a metà decennio, la “congiuntura”; all’apertura a sinistra, il “rumore di sciabole” del fallito golpe di
De Lorenzo; al Maggio francese, l’Autunno Caldo italiano e l’avvio della stagione delle stragi, la strategia
della tensione. Perfino i Beatles, nel ’69, erano già un bel giocattolo rotto.24
Ma anche negli anni ’70 di crisi petrolifere e congiunture sfavorevoli, di inflazioni e svalutazioni, il boom
dell’edilizia prosegue. Il mattone non conosce flessioni. Anzi: come per la vecchia lignite, quando l’uomo
piange (stavolta per i venti di crisi economica, non per quelli di guerra), il mattone ride. Il mattone
“tira”.
E ride e “tira” anche la Castelnuovese, e tiene botta, in un mercato immobiliare sempre più scatenato,
senza avere di fatto impiegati di concetto nel suo organigramma, fatta eccezione per l’insostituibile
Parolai, ormai dimissionato da sindaco, e contabile a tempo pieno. Niente geometri o ragionieri. Solo
muratori, più o meno specializzati, e manovali. Dipendenti-soci. O meglio: i dipendenti che diventano
23 Nell’ultimo romanzo scritto da Joseph Conrad, Linea d’ombra (1917), si designa con questo termine il passaggio dalla giovinezza alla maturità, e lo si situa a trentacinque anni.
La frase sul “non fidarsi” degli ultra-trentenni è di paternità incerta, ma ebbe comunque larghissimo uso negli anni della contestazione giovanile, fra le rivolte hippie nel campus californiano di
Berkeley, il Maggio francese, il “Sessantotto” in tutta Europa e in America.
24 La “congiuntura” economica sfavorevole, che segnò l’affievolirsi del boom economico, divenne termine proverbiale, e fornì anche il titolo di un film, per altro poco felice, di Ettore Scola, con
Vittorio Gassman e Joan Collins.
Il “rumore di sciabole”, secondo la felice espressione coniata da Pietro Nenni, designò, nel 1964, il tentato colpo di stato militare del generale Giovanni De Lorenzo (“piano Solo”), approntato da
ambienti reazionari, in combutta con settori dell’Arma dei carabinieri, dei servizi segreti italiani e statunitensi, e la copertura della solita ambasciatrice Clare Booth Luce, a fronte delle temute
prospettive “rivoluzionarie” legate all’ingresso dei socialisti al governo. Il golpe rientrò, forse di fronte alla riduzione del Psi a più miti consigli, e dunque al sostanziale successo dell’effetto deterrente.
Il “Maggio francese” designa l’ondata di manifestazioni studentesche del maggio ’68, analoghe a quelle inscenate fin dal 1964 nel campus californiano di Berkeley.
L’ “autunno caldo” italiano del ’69 rappresenta la versione italianizzata del ’68, con una forte accentuazione di rivendicazionismo sindacale.
La stagione delle stragi e della cosiddeta “strategia della tensione”, che rappresentò la più feroce risposta reazionaria allo spostamento a sinistra della società e dell’opinione pubblica italiana, fu
inaugurata, nel dicembre del 1969, dalla bomba alla banca dell’Agricoltura di piazza Fontana, a Milano, costata la morte di sedici persone ed il ferimento di altre ottantotto.
I Beatles si sciolsero, di fatto, nel 1969, dopo l’uscita dell’album Abbey Road, sebbene ancora nel 1970 uscisse, postumo, l’album Let It Be, registrato in precedenza.
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previa
domanda
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d’ammissione
vagliata
dal
Consiglio
d’amministrazione.
E
nel
Consiglio
d’amministrazione ci sono loro stessi, i muratori.
Ditta senza padroni.
C’è poco da fare. La Castelnuovese è in quegli anni, a tutti gli effetti, diremmo quasi: senza rimedio, una
cooperativa rossa. Una Fattoria degli Animali – per scomodare
George Orwell – dove però non si
sostituisce agli Uomini-Padroni una nuova razza padrona di Maiali, “più uguali degli altri”.25
Una cooperativa rossa, sicuro. Che in certi ambienti para e filogovernativi resta oggetto di atteggiamenti
diffidenti, se non ostili. Non passa giorno, ad esempio – ricorda ancor oggi Parolai – che non arrivassero
nei cantieri e negli uffici amministrativi zelanti sopralluoghi degli ispettori della previdenza e degli
infortuni, vogliosi di cogliere in fallo i “liberi muratori”….
Per fortuna, nel Valdarno rosso, nella Toscana rossa, le committenze e gli appalti pubblici non possono
mancare.
E gli anni ’70 passano rapidi e tumultuosi come una stagione di lavoro forsennato, di tumultuosa e
rapida acquisizione di fette di mercato immobiliare, di lievitazione degli utili: che, non dimentichiamolo,
lo statuto cooperativo impedisce, in buona misura di ripartire fra i soci. Che restano patrimonio della
ditta, quota da reinvestire in capitale fisso, macchinari, know-how, manodopera, monte salari. La
cooperativa, per statuto, sfugge così al destino di troppe aziende italiane, dove gli utili si fanno quasi
esclusivamente profitto e arricchimento personale di un ceto imprenditoriale miope e rapace, senza
tradursi in una crescita delle capacità produttive e della competitività del prodotto.
Ma questo non basta, a fine decennio, ad evitare anche alla Castelnuovese di fare i conti con una
stagione di crisi.
Al passaggio negli anni ’80, il mercato, saturo, smette di tirare.
I nostri “liberi muratori”, all’epoca, sono impelagati in due grossi interventi immobiliari per conto terzi,
ad Arezzo. Interventi che sarebbero andati bene, tre o quattro anni prima. Adesso, invece, ai costi non
paiono corrispondere i ricavi attesi. E, in generale, l’ipertrofia dello sviluppo conosciuta nel decennio
appena concluso si scontra con l’improvviso restringimento dei margini operativi.
Si apre una fase di difficoltà economiche.
Niente di disastroso, certo. Ma di allarmante, sì. E gli allarmi servono ad evitare i disastri, se non ci si fa
prendere dal panico, e si ragiona.
La Castelnuovese, ragionando, decide di intensificare l’attività immobiliare in proprio, e di lasciar perdere
i “terzi” poco affidabili.
Ma, sempre ragionando, capisce che l’attività immobiliare, da sola, in una fase di contrazione della
domanda probabilmente non contingente, ma duratura, non può più bastare a mantenere i precedenti
livelli di performance. Inclusi i livelli occupazionali, che per le finalità cooperative restano prioritari.
Si impone un cambiamento di rotta.
Il biennio 1984-85 è decisivo. Ed è forse emblematico che a gestire questo momento di mutazione sia
uno dei soci fondatori, l’Ilio Rossini, rimasto nello spirito il ventenne di ventotto anni prima, e divenuto
25 Nel romanzo La Fattoria degli Animali (1944) George Orwell rappresentò in allegoria le vicende della Rivoluzione d’Ottobre, dell’instaurazione del Comunismo in Russia, e la successiva
degenerazione nel totalitarismo stalinista. Gli animali in rivolta, guidati dai maiali, si ribellano agli uomini e instaurano una specie di socialismo e di autogestione. Ma, ben presto, i maiali prendono il
sopravvento e danno vita, surrettiziamente, ad una nuova razza padrona, in tutto simile a quella degli uomini. L’ultimo atto “ideologico” di passaggio dalla Rivoluzione alla Restaurazione consiste
nella celebre glossa apportata alla frase “Tutti gli animali sono uguali”: “…Ma alcuni sono più uguali degli altri.”
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presidente della cooperativa, come si è già accennato, dopo aver atteso pazientemente che si facesse da
parte il tenace Dino Coccoloni, per ventitré anni a capo del consiglio d’amministrazione.
In fondo, Rossini all’epoca ha solo 48 anni: è un ancor giovane manager rosso, non un vecchio arnese
premiato, e giubilato, con un incarico onorario a fine carriera. Capisce (e non da solo: non ci sono
uomini forti, demiurghi decisionisti o capi napoleonici, in cooperativa, e decisivo è ad esempio,
nell’occasione, l’apporto come Direttore Commerciale del futuro presidente Stefano Sani, all’epoca poco
più che trentenne), capisce, il Rossini, che a fronte di un’onda lunga del boom edilizio in esaurimento, o,
comunque, in assestamento, occorre espandere e diversificare l’attività della cooperativa. E cambiare:
magari con scelte coraggiose, e perfino ardite, ma restando in un certo senso fedeli a se stessi.
Sicuro: fedeli alle origini, al proprio dienneà.
La Castelnuovese non nasce forse, a metà degli anni ’50, in concomitanza, ma in un certo senso, e fino
ad un certo punto senza volerlo, anche in alternativa, col più aggressivo assalto di sempre portato
all’ecosistema del Valdarno, l’escavazione a cielo aperto della lignite? E allora, magari cedendo un po’
alla suggestione del contrappasso, cosa impedisce di credere che la cooperativa di ex minatori porti
inscritto nel suo destino un compito “storico”: quello di risarcire le ferite ambientali, o quanto meno di
impedirne di ulteriori, di tentare il ripristino di un equilibrio, di sventare altre defaillances?
Decisiva per la metamorfosi è l’acquisizione, come “partecipata”, di una società che opera nel campo
delle infrastrutture, la Arada, ribattezzata poi, tanto per chiarire, Ecosistema.
Non è una metamorfosi semplice: le metamorfosi sono semplici solo nelle favole, da Apuleio ai fratelli
Grimm (per non dire di certe “favolette” propalate dalla più vieta propaganda politica).26
Le metamorfosi sono semplici, e le zucche si trasformano in carrozze (salvo tornare zucche sul più
bello), solo in presenza di bacchette magiche. Che nella realtà, in natura come in campo sociale,
notoriamente non esistono.
Così, il rodaggio, faticoso, dura due o tre anni.
E mentre, sul piano più neutramente infrastrutturale, coglie l’obiettivo, tuttavia già di per sé connotato
con valenza ambientalista, della metanizzazione del comune di Cavriglia (e, più avanti nel tempo, quello
davvero ambizioso della costruzione del depuratore di San Giovanni, e del suo allacciamento alle reti
fognarie dei maggiori comuni in riva sinistra dell’Arno), è tuttavia proprio sul piano più strettamente
“ecologico” – quello dello smaltimento dei rifiuti – che si sostanzia, tale avvenuto rodaggio, in
una
svolta decisiva per il futuro dell’azienda.
Certo giornalismo superficialmente sensazionalista, da qualche anno, sembra aver trasformato tutto in
“emergenza”. Emergenza casa. Emergenza clima. Emergenza zanzare (tigre).
Ma al di là di certe iperboli rivoltatesi, per abuso, in routine, le emergenze sono spesso reali, effettive:
“create” non tanto dalla tendenza alla drammatizzazione del sistema mediatico (che drammatizzando
tutto, alla fin fine fa il gioco della rassegnazione e della resa impotente allo status quo): bensì da un
sistema politico quasi sempre inadeguato a programmare gli interventi necessari, e a prevedere
occasioni e modalità di intervento.
26 La metamorfosi, la trasformazione miracolosa è il perno concettuale e narrativo di quasi tutte le fiabe, dall’antichità ai giorni nostri. Lucio Apuleio, scrittore latino del II secolo d.C., intitolò proprio
Le Metamorfosi quello che è l’unico romanzo in lingua latina pervenuto fino ai giorni nostri, assieme al Satyricon di Petronio.
I fratelli Grimm, Jacob Ludwig Karl e Wilhelm Karl, scrittori tedeschi del periodo Romantico, sono ricordati soprattutto per aver raccolto e rielaborato, nell’800, le fiabe della tradizione popolare
tedesca, ma anche fiabe popolari di antichissima e variegata origine come Cenerentola (ricordata poco più avanti nel testo, riguardo la metamorfosi, reversibile, della zucca-carrozza): di essa si
conoscono innumerevoli versioni nelle culture di mezzo mondo, fra cui, in epoca moderna, è forse più nota, rispetto a quella dei Grimm, la versione di Charles Perrault.
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I problemi crescono, e montano, ignorati o sottovalutati: dunque senza che si faccia nulla per gestirne la
soluzione in una fase di normale amministrazione. Finché non scoppia, appunto, l’emergenza.
E’ allora che si rivela la capacità, da parte di certi soggetti, politici e non, di apparecchiare soluzioni
efficaci, in tempi stretti, a problemi che la mancata soluzione per tempo ha reso insieme più complicati e
più urgenti. Fare cose più difficili di quelle che si sarebbero già dovute fare, e farle più velocemente.
Gestire l’emergenza.
Ad esempio, l’emergenza rifiuti.
Un’emergenza al tempo stesso sanitaria ed estetica.
Come tutti gli organismi viventi, gli organismi sociali umani, aggregati in centri urbani più o meno
grandi, producono, consumano, espellono rifiuti. Alcuni di questi rifiuti, come si sa, potrebbero
proficuamente venire reimpiegati nel processo di produzione e – ulteriore – consumo: come materie
prime, semilavorati, combustibili produttori di energia. E’ il problema, ormai noto, della raccolta
differenziata e del riciclo: problema ignorato o sottovalutato a lungo, e per questo, come si diceva,
sfociato in un’emergenza.
Altri rifiuti, non ulteriormente utilizzabili, debbono essere invece smaltiti, in qualche modo: bruciati e
inceneriti, o sotterrati, o comunque tolti dalla circolazione (“rifiutati”, appunto), perché ingombranti,
brutti, inutili, maleodoranti, insalubri.
In ogni caso, per tutti, riciclabili e non, sussiste un problema di stoccaggio immediato, il problema delle
discariche: che nessuno vuole, sotto casa, e nemmeno in località di pregio ambientale (in Toscana,
disgraziatamente, o per fortuna, lo sono quasi tutte). Ma che sono inevitabili e necessarie. Che creano
problemi politici non indifferenti, veti incrociati, proteste, non-decisioni, rinvii. Finché, anche qui, non si
arriva all’emergenza.
La Castelnuovese, prima ancora di aver rodato la sua metamorfosi anni ’80 con l’acquisizione di
Ecosistema, si trova subito alle prese con l’“emergenza Forestello” e con la costruzione della discarica di
Terranuova Bracciolini.
Sorpresa – ma mica poi tanto: la risolve brillantemente. Con l’ormai comprovata duttilità e versatilità di
competenze, e con la giovanile baldanza e rapidità di esecuzione. Fa, fa presto, e fa bene.
Ma non sa ancora, né può saperlo, la Castelnuovese, o meglio non lo sanno gli uomini che le
garantiscono una crescente efficacia ed operatività, che si tratta solo della prova generale per una delle
imprese più memorabili e significative della cooperativa. Che si realizzerà fra qualche anno: quando, a
metà degli anni ’90, toccherà per l’appunto ad una ditta che prende il nome da un paesino ormai
abbandonato, piccola frazione del comune di Cavriglia, risolvere l’emergenza rifiuti del capoluogo di
provincia, la patria di Francesco Petrarca e di Giorgio Vasari, nonché dell’omonimo di chi scrive,
professor Alberto Severi, letterato e poeta, autore dei versi dell’Inno della Giostra del Saracino:
Arezzo.27
Castiglion Fibocchi, nel 1994, ormai da quasi tre lustri, è un piccolo borgo dell’aretino assurto a vasta
fama mediatica per motivi sinistri, anzi “destri”, politicamente inquietanti.
E’ qui, che, nel 1981, in una delle ville del Venerabile Licio Gelli, sono stati rinvenuti dagli inquirenti i
famigerati elenchi degli appartenenti alla loggia massonica “coperta” (cioè assolutamente segreta)
27 Uomini illustri aretini: Francesco Petrarca (1304-1374), il più grande poeta lirico italiano di tutti i tempi; Giorgio Vasari (1511-1574), pittore, architetto, storico dell’arte; Alberto Severi (18831958), letterato e poeta, scrisse nel 1932 il testo dell’Inno della tradizionale Giostra del Saracino, riesumata in epoca fascista.
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denominata Propaganda 2, meglio nota come P2. Quella che doveva dare attuazione al Piano di
Rinascita Democratica, una sorta di golpe reazionario strisciante. Negli elenchi figurano politici,
magistrati, giornalisti, imprenditori… Uno per tutti, con tessera 1816: tale Silvio Berlusconi.
Che proprio nel ’94, “sceso in campo” da pochi mesi, “per salvare le proprie aziende” dall’assalto dei
“comunisti”, dopo il crollo post-Tangentopoli dei partiti di riferimento per il moderatismo della Prima
Repubblica, vince, a sorpresa, le elezioni politiche, sgominando la “gioiosa macchina da guerra”
progressista messa su dal post-comunista Achille Occhetto.
Ma per un’emergenza democratica che vi si accende – peraltro da molti ancor oggi discussa o negata
come tale –, Castiglion Fibocchi può accampare il merito di un’altra emergenza, l’“emergenza rifiuti”
appunto, che vi si risolve.
La località precisa, per la verità, ha un bel nome paciosamente rurale: Podere il Pero. E il merito della
soluzione dell’emergenza è, in massima parte, della Castelnuovese.
Marcello Ralli, il commissario straordinario che affidò alla cooperativa e alla sua partecipata Ecosistema
la gatta da pelare dell’emergenza rifiuti nell’intero bacino XI, comprendente la città di Arezzo, sapeva,
certo, di essersi messo in buone mani. Ma si stupiva ancora, nel ’95, una volta pelata la gatta, della
rapidità e della pulizia con la quale l’operazione era stata condotta in porto. Un impianto di stoccaggio
provvisorio progettato e realizzato in una manciata di giorni, e gestito in concessione nella fase acuta
dell’emergenza. Poi, dopo l’aggiudicazione della concessione a regime, la realizzazione autofinanziata, e
portata a termine in meno di un mese, dell’impianto definitivo di discarica controllata, la discarica “Il
Pero”. L’emergenza rifiuti, montata lungo anni di scelte non fatte e di decisioni non prese, superata in
quarantacinque giorni quarantacinque.
“Può sembrare una storia di un altro Paese e di un altro mondo – commentò il Ralli, commissario
straordinario, all’indomani della soluzione davvero straordinaria della vicenda –, ma è successo, invece,
qui da noi.”
Una storia italiana, come si è detto all’inizio, che sembra anche un po’, e nel senso migliore, una storia
“americana”: non di quelle che esaltano il trucido individualismo dei vendicatori solitari o l’eroismo in
malafede degli sterminatori di “cattivi”, ma di quelle che ci commuovono, a noi e a Walter Veltroni, nei
film dei registi liberal, apologhi di democrazia e libertà; di quelle che premiano, con immancabili,
trascinanti happy ending, le capacità del singolo e la solidarietà del gruppo.28
Certo si è che, con la vicenda della discarica “Il Pero”, un termine americano, o almeno angloamericano,
si “scalda a bordo campo”, e si prepara ad entrare a far parte dell’ideologia di base, e delle strategie di
base, dell’azienda: “project financing”.
Oggi, il termine, e l’operazione che designa, sono moneta corrente, nel mondo degli appalti pubblici e
della costruzione di grandi infrastrutture. Ma allora, in Italia, a metà degli anni ’90, con le
particolarissime, innovative modalità di finanziamento della discarica di Castiglion Fibocchi, quelli della
Castelnuovese si fanno ancora una volta pionieri e battistrada di un sistema fin lì non praticato: quello di
sopperire alla carenza di risorse pubbliche, per la realizzazione di un’opera considerata utile alla
collettività, reperendo in proprio tali risorse. Di solito, in questi casi, si fa ricorso alle banche. E si
28 Ironica allusione alla propensione “kennedyana” del leader diessino Walter Veltroni per certa filmografia liberal d’oltreoceano. Si veda la ricorrente citazione, quasi un tormentone, del film
L’Uomo dei Sogni, girato nel 1989 dal non eccelso Phil Alden Robinson, con Kevin Costner e Burt Lancaster.
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recupera il finanziamento anticipato, in un secondo tempo, ad opera conclusa, grazie al ritorno
economico apportato dalle tariffe d’uso. “Project financing”, appunto.
Un nome “americano” per un’operazione, se vogliamo, e a suo modo, “di sinistra”, nelle finalità
pubbliche, ma più vicina al concetto catto-riformista della “sussidiarietà”, nell’esibita funzione di surroga,
in forma privata, ad un’azione diretta della pubblica amministrazione.
Insomma, nel bilanciamento pubblico-privato del project financing sembra darsi uno di quei casi tipici
della bottiglia mezza piena e/o mezza vuota: a seconda del punto di vista, il pieno o il vuoto, il pubblico
o il privato prevalgono, nell’interpretazione e nella valutazione dei fatti.
Ma sia come si vuole, e comunque la si voglia interpretare ideologicamente, con questa vicenda inedita
della discarica “Il Pero”, per la prima volta, nella provincia di Arezzo, in mancanza di finanziamenti
pubblici, un privato (sia pure un privato sui generis come una cooperativa) investe propri capitali per
costruire un’opera a favore della collettività.
E la brillante riuscita dell’operazione spiana la strada al progressivo impegno della Castelnuovese, lungo
tutti gli anni ’90 e nell’avvio di millennio, nel settore sempre più interessante del cosiddetto ecobusiness. Finché, con l’ingresso azionario nella partecipata S.T.A. (Società Toscana Ambiente), l’impegno
diventa a tutto campo, e si specifica tramite la partecipazione diffusa a tutta una serie di società miste,
concessionarie in Toscana del servizio pubblico di raccolta e smaltimento dei rifiuti urbani.
A coronamento della trasformazione, nasce, di recente, la specifica società a responsabilità limitata “La
Castelnuovese Ambiente”.
Una s.r.l., sicuro. Perché, agli albori del terzo millennio, la nostra cooperativa, “splendida cinquantenne”,
è ormai un gigante. Che cerca, certo, di mantenersi un gigante buono, e ci riesce. Ma non sempre è
facile: perché essere un gigante, muoversi da gigante comporta sempre il rischio di far del male a
qualcuno, con la propria forza. Si pensi che, negli ultimi dieci anni di vita (gli anni, decisivi, della
presidenza Rosi), nonostante la nuova crisi edilizia immobiliare degli anni ’90, il volume di affari triplica:
il patrimonio aziendale passa da circa otto milioni a oltre trenta milioni di euro… La quantità “fa” la
qualità: la cooperativa esce, definitivamente, irreversibilmente dallo stadio para-artigianale,
e si fa grande industria.
Orbene. Il gigante è così cresciuto da decidere, ad un certo punto, di dividersi in quattro, per non
perdere di agilità. O meglio: di ramificarsi. Quattro esse-erre-elle, società a responsabilità limitata,
quattro gemelli siamesi, tutti, ovviamente, tenuti sotto controllo dall’indivisa cooperativa e dal suo
consiglio di amministrazione: perché la forza complessiva deve restare intatta, pur diversificandosi, e
incanalandosi.
E la Castelnuovese Ambiente, dei quattro “siamesi”, è forse il più esposto e visibile: quello che si occupa
delle faccende più delicate, più socialmente rilevanti, più politicamente discusse.
I suoi successi, o i suoi insuccessi, si amplificano con una risonanza particolare, godono di un’attenzione
particolare, da parte dell’opinione pubblica, e della stampa.
Qui, più che altrove, bisogna stare bene attenti a non fare passi falsi. Imprese come quelle della
costruzione dell’impianto di selezione e compostaggio dei rifiuti soldi urbani del Valdarno, a Casa Rota,
nei dintorni di Terranuova Bracciolini, e, ancor più, l’acquisizione, tramite S.T.A., della centrale
termoelettrica di Scarlino e dell’impianto di selezione e compostaggio per rifiuti urbani non pericolosi
alle Strillaie, nel grossetano (già oggetto di contestazioni e proteste), costituiscono nuove cartine di
tornasole per le capacità e competenze, non solo esecutive, dell’azienda.
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Perché non c’è niente da fare: a questo destino non si scappa. Nonostante il credito e il prestigio
acquisito lungo cinque decenni, gli esami davvero, soprattutto in “questo” settore, quello della tutela
dell’ambiente, non finiscono mai.
Nemmeno a cinquant’anni.
Si dice “inerti”, per esempio: e si pensa a qualcosa di privo di vita, o, quanto meno, di movimento.
Il settore, invece, si muove eccome. Soprattutto in rapporto ad una grande opera infrastrutturale molto
discussa, nel nostro Paese, e non solo: quella della realizzazione dell’Alta Velocità Ferroviaria. Che
abbisogna di massicciate per i binari, di terrapieni, di impermeabilizzazioni. Che abbisogna per
l’appunto, in una parola, di “inerti”.
Ora, gli inerti, in linguaggio tecnico, sono sassi. Pietre. E le pietre si ricavano – è quasi un gioco di
parole – dalle cave. E le cave, spesso, non riservano un buon servizio, al territorio. Anzi.
Ora, si capisce bene come una cooperativa nata – lo si ricordava poco sopra – quasi in alternativa alla
devastante coltivazione a cielo aperto della lignite, e impegnata in Valdarno, quasi con implicite finalità
risarcitorie, in una serie di opere di valenza ambientale, non possa permettersi la flagrante
contraddizione
di
una
partecipazione
più
o
meno
decisiva
ad
attività
che
ledano
l’integrità
dell’ecosistema.
Qualcuno ha parlato della celebrazione di questi cinquant’anni di vita della Castelnuovese come di “nozze
d’oro” della cooperativa col territorio del Valdarno.
Bello. E anche istruttivo. Istruttivo, e significativo, sì, che mentre la nuova miniera-non-miniera a cielo
aperto, nata nel 1956, il territorio lo stuprava e violentava, aprendo una ferita in buona parte non
rimarginabile, il gruppo di operai e minatori estromessi da quella miniera abbia dato vita invece, in
quello stesso anno, ad un organismo, la cooperativa, che il territorio lo ha “sposato”: restandogli fedele
per mezzo secolo, celebrando le nozze d’oro, e rinnovando, oggi, ad oltranza, quella promessa di
fedeltà.
Si capisce bene, insomma, come, in tale contesto, un secondo “gemello” sotto particolare osservazione,
dei quattro nei quali la Castelnuovese si è riprodotta con la recente riorganizzazione societaria, sia
proprio “La Castelnuovese Inerti s.r.l.”.
Le attività estrattivo-costruttive esercitate soprattutto attraverso la partecipata “I Renai Due”, e gli
interventi per la realizzazione delle tratte Tav Firenze-Bologna e Milano-Torino hanno costituito e
costituiscono, indubbiamente, nuove occasioni di crescita e di affermazione, in campo nazionale, della
cooperativa valdarnese.
Ma l’attenzione a che non vengano consumati “tradimenti”, pur senza farsi ingessare da rigidità
ideologiche d’altri tempi, deve restare alta e vigile.
Non ci si possono permettere infedeltà, soprattutto dopo i cinquant’anni. Sono le più brutte, e difficili da
digerire.
Non è certo un’ “infedeltà”, ad ogni modo, costruire un Outlet Village.
Vabbe’, bisogna farci l’occhio: c’è ancora un altro po’ di America che entra in circolo. Ma ormai anche le
casalinghe di Sinalunga, cugine di quelle “mitiche” di Voghera,29 sanno di cosa si tratta. Un Outlet
29 Casalinga di Voghera: espressione ormai proverbiale, impiegata, soprattuto in ambito giornalistico, per designare un tipo umano medio, di medio-bassa cultura, solido buonsenso, moderato
conformismo, gusti semplici. Lo scrittore Alberto Arbasino (origini vogheresi), ne rivendicò, a suo tempo, il conio. Qualcuno ne fa risalire le origini all’epiteto riservato dalla critica più raffinata
(“scrittrice per casalinghe”) alla popolare scrittrice (vogherese) Carolina Invernizio (1858-1916). Ma la fortuna più vasta del termine venne innescata da un articolo pubblicato, a metà degli anni ’80,
dal quotidiano La Repubblica, a firma Beniamino Placido: Casalinga ama Vespa, non corrisposta .
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Village è uno di quei centri commerciali dove si vendono capi firmati, di grandi marche, a prezzi
ribassati. Popolari, quasi. Griffe al Popolo, insomma. C’è ancora qualcuno che se la sente di
stigmatizzare tutto questo come un attentato all’integrità morale del Proletariato?
Se mai, si potrebbe discutere, e spesso lo si fa, sull’aspetto estetico dell’edilizia-outlet, su quello che ad
esempio qui in Toscana va connotandosi come un outlet-style, risultato dalla commistione eclettica dei
vari stili che hanno fatto storicamente l’immagine architettonica della nostra regione: di tutto quanto,
insomma, “fa Toscana”. Di tutto, di più.
Ne esce, talvolta, una sorta di parodia iperrealista, una versione di cartapesta, scenografata e
vagamente disneyana della Toscana-attraverso-i-suoi-secoli-d’oro, di cui l’esempio più sensazionale e
kitsch resta, a nostro avviso, l’Outlet Village di Barberino del Mugello: un paese di soli negozi, allocati di
volta in volta, non senza una goffa grazia postmoderna, in un finto casale con piccionaia, in una finta
villa con loggiato brunelleschiano, in una finta chiesa romanica, in un finto granaio, in un finto villino
neoclassico, uno di seguito all’altro, attorno a finte piazzette medievali, come in un’antologia vietamente
didascalica di architetture standard…
Si capisce che c’è qui il tentativo, un po’ riuscito, un po’ (tanto) maldestro, di evitare il Brutto di tanta
architettura
e
para-architettura
moderna
(soprattutto
nelle
aree
industriali-commerciali),
con
l’espediente dell’imitazione di un Bello consacrato e codificato, strizzando l’occhio, nel frattempo,
all’orgoglio di campanile dei toscani. Un po’ come nel Disney Store “alla toscana” di via Calzaioli, a
Firenze: dove la disneyzzazione della Toscana cerca di fare pari e patta con la toscanizzazione di Disney:
Paperino-Leonardo che dipinge la Gioconda, e Pippo e Pluto fra i cipressi del Chianti…
Ora, il Factory Outlet Village di Foiano della Chiana sta ben alla larga da tali vertici di metafisica
incongrua congruità al contesto: cerca, certo, di “non stonare” con tale contesto, perseguendo il dialogo
stilistico con i vicini borghi di Foiano e Sinalunga. Ma non arriva, grazie al cielo, alla cartapesta,
all’effetto Disneyland. Rielabora elementi architettonici tradizionali combinandoli con la loro rivisitazione
post-moderna. Persegue un’omogenità stilistica dell’insieme, che evita di frullare in un unico mix stili ed
epoche storiche.
Può, certo, ancora, piacere o non piacere, sul piano architettonico. Ma in fondo non è questo, che qui
importa notare, e tantomeno discutere.
Importa notare invece che, accettando, nel 2003, di farsi General Contractor – nuova parola chiave
anglosassone per la Castelnuovese del Terzo Millennio! – di questa operazione ingentissima, assieme
alla Cogestil del Gruppo Percassi di Bergamo titolare dell’Outlet, la Castelnuovese ha compiuto un altro,
strepitoso balzo in avanti.
Non solo si è accollata, in proprio, una serie di interventi che hanno spaziato dal risanamento
idrogeologico dell’area, alla sistemazione di canali con tecniche avanzate di bioingegneria, dalla
ricostruzione di argini, scogliere e terre armate, al rivestimento con pietre naturali di riporto dell’alveo
dei corsi d’acqua, dalla cantierizzazione generale all’edificazione di opere murarie, dall’esecuzione di
fondazioni e solai alla realizzazione di finiture degne delle più belle ville toscane di campagna… Ma si è
anche fatta, appunto, General Contractor, direttrice e coordinatrice, assieme a Cogestil (e per il 65 per
cento dell’impegno) di altre cinquantacinque ditte, lungo due intensi anni di lavoro comune. Che, sia
chiaro, a fronte dei risultati ottenuti, della loro dimensione e qualità, sono pochissimi.
E mentre, nel luglio 2007, è stato portato a termine anche il secondo lotto dell’enorme Factory Outlet –
enorme, e tuttavia, in un certo senso: a misura d’uomo – , non si può non ripercorrere, a ritroso,
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quest’altro canale di specializzazione del Castelnuovese: che, a partire dalla rifocalizzazione dei propri
obiettivi, nei primi anni ’80, la ha salvata dalle ricorrenti crisi del mercato immobiliare, e ne ha garantito
la prosperità e lo sviluppo: la costruzione di supermercati e centri commerciali. Soprattutto, è ovvio,
nell’ambito del sistema cooperativo.
Anche qui, pare giocare un ruolo implicito quanto decisivo una sorta di ipoteca delle origini: quella
cooperativa di consumo dei minatori di Castelnuovo, che sta nella preistoria della Castelnuovese, ai
tempi dell’erezione della Casa del Popolo: come una rustica Madre di tutti i Supermercati.
L’elenco è lunghissimo, e, si capisce, in continuo aggiornamento. Dal supermercato coop di Figline a
quello ipercoop di Montevarchi (una delle più complesse e grandiose realizzazioni della Castelnuovese, a
lato della quale va sorgendo una nuova area ad uso commerciale, di dodicimila metri quadri), giù giù,
lungo gli anni ’90 e 2000, fino a quelli recentemente realizzati per l’Unicoop di Firenze a Tavarnelle e a
Pistoia: in tempi strettissimi, con turni di lavoro notturni, con quella velocità di esecuzione unita però
all’eccellenza dei risultati (e al rispetto delle norme anti-infortunistiche!) che fanno ormai lo stile, e il
valore aggiunto, della cooperativa.
Se non si rischiasse di echeggiare slogan “menefreghisti” di tutt’altra parte politica, si potrebbe quasi
rielaborare, in un motto sociale, l’antico soprannome del Fratini: “Fregare l’alba”.
E, con l’alba, si capisce, la concorrenza.
Nella nuova riorganizzazione aziendale, di queste “faccenduole” (supermercati, centri commerciali,
outlet villages e affini) ha da occuparsi il “gemello” denominato “La Castelnuovese Grandi Opere s.r.l.”.
Ma anche di depositi per autobus (a Montevarchi), di centri espositivi (ad Empoli, per il gruppo di
ceramiche Berni), e perfino di centri di ricerche di bio-tecnologia (a Siena, per conto della società
Sansedoni della Fondazione del Monte dei Paschi).
E poi, ultimo ma non ultimo (last but not least), c’è il quarto gemello, La Castelnuovese Immobiliare
s.r.l., che poi in un certo senso sarebbe il primo, perché, a dispetto di tutte le ricorrenti crisi edilizie, il
cuore, anzi il Core Business dell’azienda (riecco l’americano!) resta quello. Per cui, La Castelnuovese
Immobiliare continua a fare quello che la Castelnuovese ha sempre saputo fare. Case. Case d’abitazione.
Case “giuste”.
Al Porcellino, ad esempio, dove il mio babbo nacque e visse fino a vent’anni, in quelle case bifamiliari col
solo piano terra, lunghe e basse, tipo caserma, allineate di qua e di là dalla strada come vagoni di un
treno merci, il Villaggio Minatori, e dal quale scappò a Firenze, per sfuggire alla miniera, e poi sposarsi in
quell’ “indimenticabile 1956”... Al Porcellino, dicevo, col suo buffo nome tenero e un po’ imbarazzante,
per gli abitanti (“porcellinesi”, o, proprio proprio: “porcellini”?), la Castelnuovese sta approntando una
nuova progettazione urbanistica. Un’altra è in corso nella cosiddetta “Area Lago”. Mentre proseguono a
pieno ritmo, sempre nel comune di San Giovanni, i lavori per la ristrutturazione ad alloggi, centoventi in
tutto, divisi in due lotti da sessanta ciascuno, delle dismesse Fornaci Bagiardi – un reperto d’archeologia
industriale, con la loro vecchia cava d’argilla – e, ad Arezzo, si allineano gli edifici per la lottizzazione in
località Pantano: che d’acchito, con quel nome, non sembra promettere un granché bene, ma che
invece, controllare per credere, sarà un gran bell’intervento.
A questo punto, come nei romanzi d’appendice dell’Ottocento, occorre “fare un passo indietro”, nel
tempo.
A quella metà degli anni ’80, segnata da una delle periodiche basse maree nel mercato del mattone,
nella quale la Castelnuovese pone le basi per la propria trasformazione.
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Lo snodo, la svolta cruciale, sono tutti lì.
E quando poi, a fine decennio, arriva la ripresa del settore, e la cooperativa si presenta sulla scena
economica avendo ormai cambiato pelle e fisionomia, pur restando, per altro verso, indefettibilmente se
stessa, ci sono, certo, e vengono applicati proficuamente, gli strumenti per fare altro e farlo bene
(depuratori e discariche, supermercati e distretti sociosanitari: come quello, esemplare per funzionalità e
sobria eleganza, di via Podgora, a Montevarchi), ma resta, e anzi si accresce l’impegno nel settore
dell’edilizia popolare, con centinaia di lavori appaltati durante l’intenso triennio ’89-’92 – l’ultimo, prima
del deflagrare, in tutta Italia, di Tangentopoli.
Anzi, passata l’epoca del costruire purchessia, a basso prezzo, si fa più acuta, e urgente, l’attenzione per
la qualità dei materiali, e della progettazione.
Per dire. Chi avrebbe pensato, un tempo, che la cooperativa rossa venuta su, a fine anni ’50, con la
costruzione rapida e a basso costo di case popolari spartane, avrebbe portato a termine un giorno
progetti di assoluta rilevanza e pregio architettonico, come la ristrutturazione della cupola della basilica
di Santa Maria delle Grazie, a San Giovanni Valdarno, e, sempre a San Giovanni, quel piccolo capolavoro
di integrazione fra vecchi e nuovi volumi, fra recupero e nuova edificazione, fra facciata ottocentesca e
nuovi interventi post-modern, della nuova sede della Banca di Credito Cooperativo di San Giovanni
Valdarno, oggi Banca del Valdarno – Credito Cooperativo, inaugurata nel 1996?30
Ma si badi bene. Non sono, queste – soltanto – accresciute ambizioni “estetiche”, svogliature di azienda
sazia, che cerca il fiore all’occhiello culturale, o la ciliegina sulla torta. A rendere più mirata l’opzione
“qualitativa” è, anche, e soprattutto, la consapevolezza pragmatica di quanto l’investimento sulla
qualità, l’attenzione al dettaglio, l’eccellenza delle rifiniture rappresentino di giorno in giorno, anche nel
campo dell’edilizia popolare, un aspetto sempre più decisivo per battere la concorrenza, e accrescere la
(sana) competitività di un’azienda (sana).
Dopo decenni di malinteso lecorbusierismo,31 si è capito infatti, negli strati più avvertiti della pubblica
amministrazione e della progettazione urbanistica di ispirazione progressista, che anche i ceti meno
abbienti hanno diritto non solo, in sé, alla casa, per tutti, ma anche ad una casa che consenta livelli
accettabili di
“qualità della vita”, e un comfort che includa anche, vivaddio, un certo appagamento
estetico.
Non si tratta di optionals piccolo borghesi. La bellezza piace a tutti, e i contadini poveri toscani vivevano
spesso (fatta la tara delle bolse nostalgie da via Gluck) in case “povere ma belle”, talvolta bellissime.
Accrescere il comfort, mantenendo, mutatis mutandis, certi canoni estetici, a costi e prezzi contenuti.
Non pare un obiettivo impossibile. La Castelnuovese ci prova: ad esempio nelle nuove lottizzazioni
d’Oltrarno, a San Giovanni. E continua, trasformandosi, ad essere se stessa. Continua, restando se
stessa, a trasformarsi: seguendo, ma non inseguendo, i mutamenti sociali.
30 La Banca del Valdarno è l’erede della vecchia Cassa Rurale: la banca “dei preti”. Altro segno dei tempi che cambiano, che sono già, abbondantemente, cambiati…
31 Le Corbusier (da cui lecorbusierismo): pseudonimo, tratto dal cognome del nonno materno, di Charles-Edouard Jeanneret-Gris (1887-1965), architetto e urbanista svizzero di origini franco-belghe.
Ricordato (assieme a Ludwig Mies van der Rohe, Walter Gropius, e Theo van Doesburg) per il ruolo di fondatore del Movimento Moderno, pioniere nell’uso del cemento armato, teorizzò, col suo
“modulor”, un’architettura vicina ai bisogni dell’uomo medio, ispirata a principi di vivibilità, piuttosto che all’ornamento estetico. Nella degenerazione “lecorbusierista”, al di là e anzi contro le
intenzioni del geniale innovatore, questa impostazione teorica ha dato luogo, in mezzo mondo, a falansteri standardizzati, squallidi e irrimediabilmente brutti, dunque tutt’altro che vivibili.
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E’ un fatto che, fra gli anni ’80 e ’90, con le presidenze di Giovanni Ermini e di Stefano Sani, il consiglio
d’amministrazione apra sempre più ai “colletti bianchi”, agli impiegati e ai dirigenti, che esprimono ormai
sei soci su undici.32
I tempi stanno per cambiare, anzi sono già abbondantemente cambiati.
Sarà forse che, a proposito di muri… Nell’89, su in Germania, ne è caduto uno particolarmente
significativo, quello che divideva in due Berlino, e l’Europa. Puntellando un sistema che, ad onta delle
generose premesse, era sfociato in un’esperienza politico-sociale-economica indifendibile.
Anche il
“glorioso” Partito Comunista Italiano, già di Togliatti, Gramsci, Longo e Berlinguer, e ora di Achille
Occhetto, accusa il colpo, cambia nome. Perde, sulla sinistra, quelli che pensano ancora di poterlo
rifondare, il comunismo. Senza gulag e senza muri. E va avanti sotto la formale ed ormai esplicita
adesione alla socialdemocrazia riformista. Insomma: il paesaggio è cambiato. La sigla P.C., d’ora in
avanti, indicherà, senza equivoci possibili, il personal computer. Lo choc, nella sinistra italiana di
ispirazione marxista, è pari, se non superiore, a quello dell’“indimenticabile ’56”, l’anno di nascita della
Castelnuovese e dell’affossamento postumo dello stalinismo.
In questa nuova temperie storica, politica e sociale, la cooperativa, pur mantenendo intatti i suoi valori
laburisti e solidaristi, è ormai una cooperativa-impresa che veleggia verso la maturità dei quarant’anni, in
pieni anni novanta.
Una cooperativa rossa, ancora, o non piuttosto una cooperativa tout court, senza più aggettivi e
coloriture ideologiche?
Sia quel che si vuole, sta di fatto che quando Stefano Sani, prematuramente, e dolorosamente,
scompare, in un tragico incidente stradale, prende il suo posto, con una buona dose di sconcerto e
perplessità fra molti soci “fedeli alla linea”, quello che sì, era stato di Sani uno dei più stretti e validi
collaboratori, me che ha le credenziali, inequivocabili, di “uomo di provenienza cattolica”: un ex
democristiano, sia pure “di sinistra”, che perfino nel cognome sembra dover portare in dote alla
Castelnuovese un annacquamento e una scoloritura della “rossità” delle origini: Lorenzo Rosi.
I cattolici di sinistra sono, spesso, una sorpresa. Così spesso, va detto, che non si capisce nemmeno più
tanto bene perché ci si continui a sorprendere, di fronte al loro stare a sinistra.
Non è certo questo il luogo adatto per fare filosofia, o teologia, o storia delle religioni, ma insomma è
evidente a tutti, anche a chi ne mastica poco o nulla, che c’è nel cristianesimo, o nella percezione che se
ne ha storicamente, fin dagli esordi, un’ambivalenza di fondo: capace di renderlo di volta in volta
portatore di messaggi rivoluzionari (l’umanesimo del Dio-Uomo, il “beati i poveri” e il “guai ai ricchi”), o
strumento di reazione sociale, instrumentum regni delle classi dominanti e, per dirla alla veteromarxista,
oppio dei popoli. Ma anche in questa seconda versione, i giochi non sono mai fatti fino in fondo, e certi
processi rischiano di sfuggire di mano ai loro incauti patrocinatori: si pensi ai gesuiti, nati come
pretoriani della gerarchia, e poi diventati spesso portabandiera delle più avanzate istanze sociali per le
fasce dei diseredati del Terzo Mondo. O meglio ancora, si pensi alla Cisl, il sindacato cattolico nato negli
32 La distinzione-opposizione fra colletti bianchi (white collars: dirigenti, funzionari, impiegati) e blue collars (colletti blu, operai) venne introdotta nell’uso corrente, giornalistico oltre che
sociologico, in seguito ad una ricerca del sociologo statunitense Charles Wright Mills, i cui risultati furono pubblicati nel libro I colletti bianchi (1951), ampia analisi sulle condizioni e sui destini della
classe impiegatizia.
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anni ’50 per mettere i bastoni del moderatismo fra le ruote radicaleggianti della Cgil, e diventato, nei
caldissimi anni ’70, la punta di diamante del più acceso ed estremo pansindacalismo…33
Nel ’96, alla guida del Governo nazionale, c’è Romano Prodi. Ex-democristiano dal curriculum esemplare,
ha sconfitto Berlusconi e il centrodestra, alla guida di un raggruppamento di centrosinistra, l’Ulivo, che
mette insieme ex comunisti ed ex democristiani, Verdi, laici, e stringe un patto di “desistenza” perfino
con i neo-comunisti di Rifondazione.
I tempi stanno cambiando, sono già, abbondantemente, cambiati. Dovranno, ulteriormente, cambiare.
E i cattolici di sinistra continuano a sorprendere solo i più sprovveduti.
Un cattolico che, come Rosi, nel 1997, diventa presidente della Castelnuovese, sia pure della
Castelnuovese-impresa, della Castelnuovese de-ideologicizzata e trasversale dei tardi anni ’90, non lo
diventa certo a caso. Se da un lato la sua leadership è un effetto, piuttosto che una causa, di quella deideologicizzazione, dall’altro lato non può non condividere e far proprio quello che potremo definire il
nucleo duro, lo zoccolo duro, l’ideologia residua, ma proprio per questo inscalfibile e necessaria, che
fonda l’ ubi consistam etico, prima o piuttosto che politico, della cooperativa.34
Su quel versante, non si transige.
Scopo primario della Castelnuovese era, resta, e sarà: il mantenimento e lo sviluppo dei livelli di
occupazione . All’interno della ditta, anzitutto, e poi nelle ricadute di indotto sul territorio.
Che ciò vada insieme, spesso e volentieri, alla produzione di utili, è cosa buona e giusta.
Ma non sempre è così, come sappiamo: non c’è nessuna “mano invisibile” del mercato ad armonizzare le
due esigenze. E se la logica ferrea del profitto, anche in epoca neo-neocapitalista, potendo, mira a
depotenziare l’istanza occupazionale, la ditta-senza-padroni invece non può non aderire alla logica
opposta: in nome del solidarismo fra i lavoratori, che è patrimonio comune della sinistra marxista e di
quella cattolica.
Posto sicuro, dunque, e “sicuro”. Sicuro non solo in quanto “non a rischio di licenziamento”. Ma anche
“sicuro” in quanto “non a rischio di salute, e di vita”. Fatto tutt’altro che scontato.
Troppi ne muoiono, ancora oggi, anche nella progredita Toscana (soprattutto, ahinoi, nella progredita
Toscana!): e la maggior parte degli infortuni mortali avviene nei cantieri edili.
Il tema della sicurezza sul luogo di lavoro, strettamente intrecciato a quello della regolarità di
inquadramento delle maestranze, dunque al rifiuto del ricorso al lavoro nero, anche in subappalto, è un
altro punto indefettibile nel patrimonio etico-ideologico della Castelnuovese.
A guida “marxista”, “riformista socialista”, o “cattolico-riformista” che sia.
La presidenza Rosi è una presidenza di svolta. Come, e forse più, della presidenza Rossini.
Col “presidente-manager di provenienza cattolica”, la Castelnuovese imbocca una strada che – fra tanta
“continuità” rispetto ai valori, all’ispirazione iniziale, e alla storia successiva che ne è derivata lungo un
quarantennio, senza nulla rinnegare, senza nulla, ma proprio nulla abiurare – segna, indiscutibilmente,
anche delle discontinuità. Come avviene in ogni processo di crescita, del resto: perché di crescita, senza
33 Dai primi anni ’70 fino a metà decennio si parlò di “pansindacalismo” a proposito della tendenza dei sindacati, organizzati nella triade sempre più “unitaria” Cgil-Cisl-Uil, a sostituirsi ai partiti
politici come titolari della rappresentanza popolare e dell’azione riformatrice. In questa ottica la Cisl, soprattutto nella componente di Macario e Carniti, fu spesso in grado di assumere posizioni più
avanzate, perché più autonome, della stessa Cgil.
34 Ubi consistam: espressione latina, abbreviazione del motto di Archimede di Siracusa: “Da mihi ubi consistam, terramque movebo” (“Datemi un punto di appoggio e solleverò il mondo”). Allusione
alla proprietà della leva, e, qui, per traslato, “punto d’appoggio” etico, fondamento.
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possibilità d’equivoco, si tratta, e misurabile non solo con la lievitazione del fatturato, per altro
sensazionale, e certo di non secondaria importanza.
I nostalgici dell’ideologia possono ironizzare quanto vogliono, giocando sui cognomi, sul passaggio “da
‘rossi’ a Rossini a Rosi”, ma resta che senza questa trasformazione da uno stadio, come si diceva poco
sopra, “para-artigianale”, verso uno stadio di piena maturità operativa e finanziaria, difficilmente la
Castelnuovese sarebbe potuta sopravvivere in un mercato sempre più difficile, complicato e competitivo.
L’alternativa alla crescita non era lo stallo, dunque: ma, probabilmente, il rattrappimento, e la fine.
Come un serpente (l’analogia potrà disturbare, ma calza, ci pare), un serpente che cambia pelle,
restando tuttavia se stesso, quando la vecchia pelle si è fatta troppo stretta per contenere la crescita e
la maturazione dell’organismo, così, ancora una volta, con la mutazione dell’ “era-Rosi”, la cooperativa
di Castelnuovo ha “fatto la cosa giusta”: ha rinnovato se stessa per tener testa, da azienda moderna,
alle sfide del mercato e della società del Duemila, ma anche per continuare, né più né meno, ad
esistere, e ad assolvere con fedeltà ai suoi compiti istituzionali, alla sua mission originaria:
cooperazione, occupazione, mutua assistenza, sviluppo e prosperità del territorio e della comunità che lo
abita.
Il padrone sono me, titolava ironicamente il suo romanzo “mezzadrile” Alfredo Panzini.35 Ed è noto come
Giovannino Guareschi, nella saga di Peppone e don Camillo, fosse solito farsi beffe, da cattolico
reazionario (ci sono anche loro: lo si è detto, e non dimentichiamolo…) delle velleità d’autogestione della
fabbrica operaia.
Ma certe ironie guareschiane sui comunisti “trinariciuti” avrebbero tratto sicuro giovamento, e
correzione,
perché l’uomo certo non era ottuso, dalla conoscenza concreta e scevra da pregiudizi di
certo mondo cooperativo. Di sicuro, dalla conoscenza diretta della cooperativa Castelnuovese. Dove ieri
come oggi, la questione della democrazia interna, l’impossibilità costitutiva, per una ditta senza padroni,
di strutturarsi come un organismo autocratico, si sposa con la necessità di una gerarchia funzionale, di
un articolato sistema di responsabilità nell’assunzione di scelte e decisioni. Soprattutto a fronte
dell’evoluzione manageriale maturata negli ultimi dieci anni di presidenza Rosi.
E tuttavia, se si riflette attorno al fatto che ancor oggi, degli attuali cinquanta dipendenti, quarantuno
sono soci lavoratori, si capisce bene come non possa sussistere, in ditta, una operatività diversa da
quella della co-operazione. Sennò, che cooperativa sarebbe?
Si tratta di uno stile, nei rapporti umani aziendali, destinato ad allargarsi all’esterno, in una forma di
felice contagio, verso i collaboratori e i fornitori, i clienti, la comunità locale del Valdarno, l’ambiente, e
via via strati crescenti di territorio.
Torniamo al concetto, che ci piace, di “nozze d’oro” della cooperativa con questo territorio, il territorio
del Valdarno.
E riconsideriamo la speculare simmetria ed opposizione con quanti, invece, del territorio hanno una
concezione utilitaristica e rapace. Storie parallele, ed opposte. Così come opposte e parallele sono, nel
35 Il romanzo di Alfredo Panzini Il Padrone sono me! (1922) rappresenta una saga della cultura mezzadrile romagnola, dove il destino del padrone, della padrona, del vecchio contadino e di sua moglie
si intrecciano con quello del luogo, la piccola città di Bellaria, attraverso la quale viene vissuto il tempo degli eventi storici: la grande guerra, la settimana rossa, il modello di vita americano che avanza
inesorabile.
Sostanzialmente intrisa di simpatia, nonostante l’implacabile satira di parte, è anche la saga di romanzi del ciclo Mondo piccolo di Giovanni Guareschi, protagonisti gli amici-nemici Peppone, sindaco
comunista, e don Camillo, prete dalla mano pesante e il cuore d’oro. Per Guareschi, i comunisti, almeno quelli che ubbidiscono ai capi astuti e manipolatori, sono per lo più sub-umani quanto a
cervello, e anche fisionomicamente caratterizzati dalla mostruosa dotazione di tre narici, dunque “trinariciuti” (espressione divenuta sinonimo di stolida acquiescienza e credula sottomissione).
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campo dell’edilizia (“fatto” economico che è anche, e inestricabilmente, socio-politico), le storie e le
strategie di quanti, per radicarsi, hanno privilegiato il versante “socio”, e di quanti, spesso in maniera
indebita e abusiva, hanno privilegiato il versante “politico”.
Alternativa alle pratiche perverse di Tangentopoli, sopravvissute ahinoi anche alla bufera dei primi anni
’90, sotto vari camuffamenti e metamorfosi, spesso anzi accresciute, la strategia di radicamento nel
territorio dell’impresa-cooperativa non punta all’istituzione di complicità con un sistema partitico troppo
spesso distorsivamente autoreferenziale, ma di simpatia, quasi di osmosi simbiotica con la collettività
umana, che è insieme fonte e destinazione dei servizi effettuati.
In questo senso, creare ricchezza o quanto meno benessere, creare posti di lavoro, anche tramite
indotto, non basta.
E la Castelnuovese, infatti, va oltre: reinvestendo parte degli utili in operazioni di carattere culturale,
sportivo, sanitario, a vantaggio della comunità locale, della sua promozione verso più alti livelli
complessivi di “qualità della vita”. Certo: qualità della vita. Non lasciamo che l’abuso del luogo comune
oscuri l’importanza del concetto, del valore che sottende.
Si tratta di interventi che vanno dalla donazione di autoambulanze per l’emergenza sanitaria al recupero
del patrimonio artistico in via di degrado, dalla realizzazione di centri sociali per giovani e anziani ai
contributi per i “cartelloni” dei teatri o per la pubblicazione di libri sulla storia e l’arte del Valdarno, dal
sostegno dato a società sportive, specie nel campo della formazione di giovani e bambini,
all’organizzazione di gite e pranzi sociali, perché no. Perché la cooperativa, prima che un gruppo di
lavoratori, è un gruppo di uomini. E anche in questo – forse soprattutto in questo – sta la sua forza.
Ma non basta ancora.
Già.
Giorgio Gaber, compianto cantautore ironico e problematico, appassionato e disilluso, una giovinezza
extraparlamentare di sinistra, una maturità – precocemente spezzata – all’insegna del dubbio (e non
del qualunquismo), conquistò anche le simpatie dei cattolici integralisti di Comunione e Liberazione
esaltando le virtù dell’ “appartenenza”, nell’omonima canzone.36
E però, attenzione. Perché, a pensarci bene, si fa presto a passare dall’appartenenza alla chiusura, dal
legittimo circolo virtuoso istituibile, ad esempio, fra un’azienda, il suo territorio, la sua gente, e la logica
grettamente “leghista”, da circolo vizioso, della “roba nostra che tocca solo a noi”.
Ecco così, soprattutto negli ultimi tempi, una Castelnuovese del resto proiettata anche come soggetto
economico a coprire un raggio d’azione sempre più vasto, al di là dei consolidati confini nelle terre
d’Arezzo, di Siena e Firenze, promuovere o aderire a iniziative solidaristico-cooperativistiche sempre più
internazionali. Fino all’America Latina e all’Estremo Oriente. In Repubblica Dominicana e in Vietnam.
Eccola avviare e portare avanti, in un’ottica di promozione, e non di “pelosa” elemosina, progetti mirati
ad aiutare le popolazioni più povere del mondo nella coltivazione del caffè e di altre produzioni locali – in
collaborazione con l’Ucodep di Arezzo, un Organismo Non Governativo benemerito, attivo da oltre dieci
anni .
E così facendo, sostenere, al medesimo tempo, il diritto alla sussistenza di altri uomini, e, di più, ad una
vita dignitosa, e la difesa della biodiversità dei cibi, che ci riguarda tutti.
36 Giorgio Gaber, cantautore milanese di origini istriane (il cognome vero era Gaberscik), iniziatore del Teatro Canzone. La Canzone dell’appartenenza è del 1997: “L’appartenenza non è lo sforzo di
un civile stare insieme, non è il conforto di un normale voler bene; l’appartenenza è avere gli altri dentro di sé.” Nel cd semplicemente intitolato Gaber essa fa pendant con La Canzone della non
appartenenza: “Quando non c’è nessuna appartenenza, la mia normale, la mia sola verità è una parvenza di altruismo, magari compiaciuto, che noi chiamiamo solidarietà.”
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Forse, anche qui, la memoria, individuale e collettiva, aiuta. Ricordare il passato significa pungolare il
futuro a farsi presente.
Nel cinquantennale della nascita, momento di particolare riattivazione della memoria, la Castelnuovese
non può, dunque, non ricordare tutto ciò che accadeva, in quel per l’appunto indimenticabile ’56. Si
erigeva a Santa Barbara una nuova centrale termoelettrica, e si licenziavano minatori. Si preparava il
boom economico italiano, e si lasciavano o gettavano intere famiglie nella miseria. Lo sviluppo
economico, questo il punto, procede per strappi, acuisce ingiustizie sociali esistenti, ne crea di nuove.
Oggi, la storia si ripete. Oggi, c’è in atto un altro boom economico, in un altro emisfero della Terra, che
è ben lontano dal significare ricchezza e benessere per tutti. E non parliamo, per una volta, della Cina o
dell’India. O della Thailandia. Parliamo dell’emisfero americano.
Parliamo dell’America latina. Ma non parliamo, per una volta, della favelas brasiliane del Nordeste.
Pochi, da noi, conoscono la Repubblica Dominicana, se non per sentito dire. Eppure è una delle prime
terre “scoperte” da Cristoforo Colombo, nel suo primo, leggendario viaggio. Subito dopo San Salvador, e
Cuba.
E’ un piccolo Paese caraibico. Un’isola, anzi, nemmeno tutta un’isola: due terzi dell’isola di Hispaniola, a
oriente di Cuba. Il restante terzo è occupato da Haiti. Eppure, questo piccolo Paese, ricco di miniere
d’oro, d’argento e di nichel, e di piantagioni di canna da zucchero, di banane, di caffè e tabacco, sempre
più prediletto dal turismo internazionale, per la bellezza delle sue spiagge bianche, è quello con la
maggior crescita economica e la più alta produttività dell’America Latina. Più del Brasile. Più del
Messico.
Un Paese del Bengodi, dunque?
Nemmeno per idea.
Il 70 per cento della proprietà terriera è in mano a latifondisti o grandi compagnie private. Quanto alle
miniere, le cooperative di minatori sono naufragate da noi, e quelli della Castelnuovese ne sanno
qualcosa: figuriamoci nei Caraibi non-castristi…
Risultato: il grosso della popolazione, in un Paese con una delle densità più alte dell’emisfero, vive in
condizioni di povertà o di assoluta indigenza, è costretto (proprio come accadeva negli anni ’50 a tanti
coetanei del Legio e del Frega, all’Enzo Severi che andava a guidare gli autobus fiorentini) a migrare
dalle campagne nelle città – la sola Santo Domingo ha tre milioni e mezzo di abitanti, oltre sette volte la
popolazione di Firenze.
Ma i lavori che offre, ad Hispaniola, la città sono ben più duri, miseri e umilianti di quelli che offrivano
Arezzo o Firenze nel dopoguerra. E spesso, sebbene malvolentieri, chi migra in città, deve abbandonare
in campagna i bambini, lasciati in (distratta) custodia ai vecchi, parenti o vicini di casa, oppure – che è
anche peggio – se li trascina con sé per sottoimpiegarli in lavoretti, ma più spesso lavoracci, di bieco
sfruttamento minorile.
I corollari sociali del “fenomeno” sono prevedibili: malnutrizione infantile, precoce disadattamento
sociale, analfabetismo, prostituzione minorile, droga.
E quando i bambini si drogano, è, davvero, la disperazione.
La provincia di Salcedo, nella parte nord del Paese, è una delle più povere.
Non tutti i nord sono uguali.
L’ottanta per cento degli abitanti vive in condizioni di povertà, oltre il ventisei per cento di estrema
povertà. La disoccupazione supera il trenta per cento, la crisi nelle esportazioni del caffè, in una
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situazione di quasi monocoltura, imposta dal mercato internazionale, ha colpito duro (ben più duro, per
dire, della crisi della lignite nel dopoguerra valdarnese…) E quelli colpiti più “duro” di tutti, manco a dirlo,
sono i bambini.
Ora, avere un progetto per riportare i bambini a scuola, strappandoli dalla strada, dal lavoro coatto nei
campi o nelle fabbriche, o dalla svendita della propria innocenza nei lupanari per turisti depravati, e
chiamare questo progetto “una scuola per un sorriso”, ai nostri studenti occidentali che, in situazione di
agio più o meno diffuso, alla scuola preferiscono quasi sempre altre occupazioni, ritenute a torto o a
ragione più gratificanti, e più “sorridenti”…be’ può sembrare quasi una presa di giro. C’è poco da
sorridere, ad andare a scuola!...
Ma non è certo così a Salcedo. Dove una scuola, certo, esisteva, anche prima del progetto. L’Escuela
Primaria Rancho al medo adendo. Una scuola multigrado, frequentata da bambini di varie età, mischiati
fra loro –
poco più che lattanti, infanti, ragazzini, adolescenti in pieno sviluppo psicofisico –, e
ammucchiati in tre aule separate da mura fatiscenti, con la cucina ricavata nell’aula per bambini più
piccoli, solo una parte dell’edificio in muratura, la gran parte delle pareti di legno marcito, il tetto in
lamiera, semidistrutto dal monsone tropicale…
Chi andava in quella scuola (cinquantasei bambini), riuscendo a sfuggire al lavoro nei campi, o
all’accudimento precoce della casa, dei parenti anziani, dei fratelli più piccoli, chi ce la faceva a mettere
insieme un paio di scarpe, i quaderni e le matite, e la divisa (obbligatoria) non troppo lacera, sarebbe
stato, di per sé, molto più disponibile dei coetanei occidentali a sorridere sedendosi ad un banco per
imparare a leggere, scrivere, fare di conto…
Ma quei banchi in quella scuola erano davvero, gli uni e l’altra, troppo “sgarrupati”, scassati, malsani.
Ed è qui che entra in gioco la Castelnuovese. Perché, si sa, è quando il gioco si fa duro, che i duri
cominciano a giocare. Duri dal cuore tenero, però. Ma con le mani d’acciaio.
D’intesa con l’Ucodep, quella vecchia scuola fatiscente, “sgarrupata”, inadeguata, di là dall’oceano,
nell’altro emisfero, nelle “Indie Occidentali” di Cristoforo Colombo, la cooperativa ha deciso, né più né
meno, di ricostruirla.
A regola d’arte. A misura di bambino.
In fondo, quel grand’uomo di Cristoforo Colombo era pur sempre, a ben guardare, uno che aveva
sbagliato strada. Oggi tornare là – o altrove, nel cosiddetto Terzo e Quarto Mondo – e imboccare la
strada giusta (e fare la cosa giusta, e fare la casa giusta) , è forse il vero compito che attende gli
uomini, piccoli e grandi, della vecchia Europa.
E’ stato, questo, indubbiamente, il modo migliore per celebrare il cinquantenario dalla nascita.
Cinquant’anni fa, la Casa del Popolo di Castelnuovo de’ Sabbioni. Oggi, la Scuola dei Bambini di Salcedo,
a Hispaniola. La casa giusta. Do the right thing, man.
Stesso spirito, stessa stella polare, a orientare le idee, e i comportamenti.
In questa operazione, nella quale sono state coinvolte via via, come sponsor, le ditte con le quali
abitualmente La Castelnuovese lavora,
in questa “missione finalmente possibile”37 si sostanzia il
progetto di cui sopra, “una scuola per un sorriso”: risanare e ristrutturare i vecchi locali, per ricavarci un
ufficio di direzione, un magazzino, una cucina, e i servizi igienici, e costruire a lato, ex novo, la scuola
vera e propria: con le sue aule moderne, funzionali, salubri. Saranno poi quelli dell’Ucodep, che sanno il
37 Parafrasi del titolo (ormai passato in proverbio) del film di Brian De Palma Mission: impossible (1996), con Tom Cruise, Jon Voight, Emmanuelle Béart.
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MANUALE DEL SISTEMA DI
GESTIONE DELLA QUALITÀ
Revisione 00
SEZIONE 0 INTRODUZIONE
01.12.14
fatto loro, a impostare la formazione dei docenti e dell’altro personale didattico, secondo la metodologia
Montessori.38
L’educazione, diceva Maria Montessori, è l’arma della pace.
E pazienza se in tempo di pace la lignite “piange”, e vale di meno.
Quella ormai, davvero, è una storia di cinquant’anni fa. Questa, invece, adesso, è una storia d’oggi, e
soprattutto, di domani.
Perché è il domani, soprattutto (più di questo “ieri” lungo dieci lustri che abbiamo voluto qui
ripercorrere, e che pure è giusto e importante ricordare, e celebrare), è il domani, un domani
possibilmente migliore, che sta a cuore, più di ogni altra cosa, alla Castelnuovese.
* Alberto Severi (Firenze, 1960) è giornalista, scrittore e autore teatrale. Lavora dal 1991 alla
redazione toscana del tg regionale della Rai. Per il teatro ha scritto oltre trenta titoli, in gran parte
pubblicati da Jaca Book (Valzer di Guerra, 2000) e Titivillus (Undici atti unici, 2004), e messi in scena da
registi e attori come Ugo Chiti, Sergio Staino, Massimo Salvianti, Andrea Buscemi, Flavio Bucci, Paola
Gassman, Tosca D’Aquino, Ennio Coltorti, Silvia Guidi. Fra questi: Valzer, La Guerra Piccola, vincitore del
premio Fondi, e il recente Barber’s Shop, divenuto anche un romanzo, edito da Il Grandevetro, e
vincitore del premio speciale Autore Toscano dell’Anno 2006 .
38 Maria Montessori (1870-1952), medico, filosofo e pedagogista, è la fondatrice del metodo e del Movimento che portano il suo nome, e che identificano il bambino come essere completo, capace di
sviluppare energie creative, possessore di disposizioni morali, che l’adulto ha ormai compresso dentro di sé rendendole inattive. Il principio fondamentale di una corretta pedagogia deve essere dunque
quello di garantire la libertà dell’allievo, che favorisce l’innata creatività, e dalla quale sola può emergere l’unica disciplina possibile: l’autodisciplina.
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0.2
MANUALE DEL SISTEMA DI
GESTIONE DELLA QUALITÀ
Revisione 00
SEZIONE 0 INTRODUZIONE
01.12.14
PRESENTAZIONE DEI PRODOTTI E SERVIZI OFFERTI
I settori di intervento della Castelnuovese possono essere riassunti nei seguenti:
•
•
•
•
LA CASTELNUOVESE AMBIENTE:
o
Infrastrutture e servizi per l’ambiente;
o
impianti tecnologici per la salvaguardia ambientale.
LA CASTELNUOVESE IMMOBILIARE:
o
edilizia pubblica e privata;
o
interventi immobiliari Italia ed estero;
o
interventi artigianali, commerciali ed industriali;
o
recupero del patrimonio edilizio.
LA CASTELNUOVESE GRANDI OPERE:
o
impianti sportivi e ricreativi;
o
interventi artigianali, commerciali ed industriali di spessore elevato;
o
interventi outlet e grandi centri commerciali;
o
opere pubbliche di notevole interesse;
o
recupero del patrimonio edilizio su iniziative di interesse nazionale;
o
infrastrutture di elevata estensione;
LA CASTELNUOVESE INERTI:
o
•
Servizi di escavazione e coltivazione cave.
LA CASTELNUOVESE FACILITY:
o
Gestione service per centri commerciali, company store, luxury shop e negozi in genere.
o
Manutenzione centri commerciali, company store, luxury shop e negozi in genere.
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MANUALE DEL SISTEMA DI
GESTIONE DELLA QUALITÀ
Revisione 0
SEZIONE 1 SCOPO E CAMPO DI APPLICAZIONE
01.12.14
SEZIONE 1
SCOPO E CAMPO DI APPLICAZIONE
SOMMARIO DELLA SEZIONE
1. 1.1 1.2 SCOPO E CAMPO DI APPLICAZIONE ...................................................................................................... 2 SCOPO DEL SISTEMA DI GESTIONE PER LA QUALITÀ .................................................................................. 2 CAMPO DI APPLICAZIONE ED ESCLUSIONI ............................................................................................... 2 Rev.
Descrizione
Redatto
Verificato
Approvato
Data
00
RI-EMISSIONE
RAQ
RD
DI
01.12.14
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MANUALE DEL SISTEMA DI
GESTIONE DELLA QUALITÀ
Revisione 0
SEZIONE 1 SCOPO E CAMPO DI APPLICAZIONE
01.12.14
1. SCOPO E CAMPO DI APPLICAZIONE
1.1
SCOPO DEL SISTEMA DI GESTIONE PER LA QUALITÀ
Il SGQ ha la finalità di:
•
dare evidenza di come LA CASTELNUOVESE abbia la capacità di realizzare prodotti e di erogare
servizi che soddisfano i requisiti richiesti dai clienti, le leggi ed i regolamenti applicabili;
•
dare evidenza di come l’Organizzazione assicuri l’accrescimento della soddisfazione dei propri
Clienti in maniera continuativa.
LA CASTELNUOVESE effettua attività di:
•
Costruzione e manutenzione di:
o
1.2
edifici civili e industriali;
o
strade;
o
acquedotti e fognature;
o
restauro di beni sottoposti a tutela.
CAMPO DI APPLICAZIONE ED ESCLUSIONI
Dal campo di applicazione del SGQ non vi sono esclusioni della norma UNI EN ISO 9001:2008.
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MANUALE DEL SISTEMA DI
GESTIONE DELLA QUALITA’
Revisione 00
SEZIONE 2 RIFERIMENTI NORMATIVI
01.12.14
SEZIONE 2
RIFERIMENTI NORMATIVI
SOMMARIO DELLA SEZIONE
2. 2.1 RIFERIMENTI NORMATIVI .................................................................................................................... 2 NORMATIVE DI RIFERIMENTO ............................................................................................................... 2 Rev.
Descrizione
Redatto
Verificato
Approvato
Data
00
RI-EMISSIONE
RAQ
RD
DI
01.12.14
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MANUALE DEL SISTEMA DI
GESTIONE DELLA QUALITA’
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SEZIONE 2 RIFERIMENTI NORMATIVI
01.12.14
2. RIFERIMENTI NORMATIVI
2.1
NORMATIVE DI RIFERIMENTO
UNI EN ISO 9000:2005
Sistemi di gestione per la qualità: fondamenti e vocabolario
UNI EN ISO 9004:2009
Gestire un’organizzazione per il successo durevole. L’approccio della
gestione per la qualità.
UNI EN ISO 9001:2008
Sistemi di Gestione per la qualità.
UNI EN ISO 19011:2012
Linee guida per audit di sistemi di gestione.
Normative, leggi, e norme specifiche sono gestite come previsto dalla sez. 4 e relative procedure.
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MANUALE DEL SISTEMA DI
GESTIONE DELLA QUALITÀ
Revisione 00
SEZIONE 3 TERMINI E DEFINIZIONI
01.12.14
SEZIONE 3
TERMINI E DEFINIZIONI
SOMMARIO DELLA SEZIONE
3. 3.1 TERMINI, DEFINIZIONI E ABBREVIAZIONI .......................................................................................... 2 3.2 3.2.1 3.2.2 TERMINI E DEFINIZIONI ...................................................................................................................... 2 ABBREVIAZIONI ................................................................................................................................ 3 ABBREVIAZIONI INTERNE RELATIVE ALLE FUNZIONI ........................................................................................ 3 ABBREVIAZIONI INTERNE RELATIVE AL SISTEMA ............................................................................................ 3 Rev.
Descrizione
Redatto
Verificato
Approvato
Data
00
RI-EMISSIONE
RAQ
RD
DI
01.12.14
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MANUALE DEL SISTEMA DI
GESTIONE DELLA QUALITÀ
Revisione 00
SEZIONE 3 TERMINI E DEFINIZIONI
01.12.14
3. TERMINI, DEFINIZIONI E ABBREVIAZIONI
3.1
TERMINI E DEFINIZIONI
Per l’interpretazione del presente Manuale valgono le definizioni riportate nelle norme di riferimento UNI
EN ISO 9000:2005, “Sistemi di gestione per la qualità – Fondamenti e vocabolario”.
Per una migliore comprensione di alcuni concetti si ritiene utile riportare di seguito alcuni vocaboli estratti
dalla norma UNI EN ISO 9000:2005:
Sistema di gestione per la qualità
Sistema di gestione per guidare e tenere sotto controllo un’organizzazione con
riferimento alla qualità.
Politica per la qualità
Orientamenti ed indirizzi generali di un’organizzazione, relativi alla qualità,
espressi in modo formale dall’alta direzione.
Infrastruttura
Sistema di mezzi, attrezzature e servizi necessari per il funzionamento di
un’organizzazione.
Processo
Insieme di attività correlate o interagenti che trasformano elementi in ingresso in
elementi in uscita.
Prodotto
Risultato di un processo.
Progetto
Processo unico che consiste in un insieme di attività coordinate e tenute sotto
controllo, con date di inizio e fine, intrapreso per conseguire un obiettivo
conforme a specifici requisiti, ivi inclusi i limiti di tempo, di costi e di risorse.
Progettazione e sviluppo
Insieme di processi che trasforma requisiti in caratteristiche specificate o nella
specifica di un prodotto, di un processo o di un sistema.
Procedura
Modo specificato di svolgere un’attività o un processo.
Non conformità
Mancato soddisfacimento di un requisito.
Azione preventiva
Azione tesa ad eliminare la causa di una non conformità potenziale o di un’altra
situazione potenziale indesiderabile.
Azione correttiva
Azione tesa ad eliminare la causa di una non conformità rilevata o di un’altra
situazione indesiderabile rilevata.
Registrazione
Documento che riporta i risultati ottenuti o fornisce evidenza delle attività svolte.
Validazione
Conferma, sostenuta da evidenze oggettive, che i requisiti relativi ad un utilizzo o
ad un’applicazione specifici previsti sono stati soddisfatti.
Riesame
Attività effettuata per riscontrare l’idoneità, l’adeguatezza e l’efficacia di qualcosa
a conseguire gli obiettivi stabiliti.
Audit
Processo
sistematico,
indipendente
e
documentato
per
ottenere
evidenze
dell’audit e valutarle con obiettività, al fine di stabilire in quale misura i criteri
dell’audit sono stati soddisfatti.
Apparecchiatura per misurazione
Strumento di misura, software, campione di misura, materiale di riferimento o
apparecchiatura
ausiliaria,
ovvero
un’opportuna
combinazione
di
questi,
necessaria per realizzare un processo di misurazione.
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3.2
MANUALE DEL SISTEMA DI
GESTIONE DELLA QUALITÀ
Revisione 00
SEZIONE 3 TERMINI E DEFINIZIONI
01.12.14
ABBREVIAZIONI
3.2.1 Abbreviazioni Interne Relative alle Funzioni
Abbreviazione
Definizione
AA
Addetto Approvvigionamenti
AAC
Addetto Amministrazione e Contabilità
APC
Addetto Paghe e Contributi
AI
Addetto Information and Comunication Technology
AT
Addetto Preventivazione
AQ
Addetto Qualità
CC
Capo Cantiere
CdA
Consiglio di Amministrazione
CGC
Controllo Gestione Cantieri
COO
Coordinatore Servizi Tecnici e Controllo di Gestione
CS
Capo Squadra
CTA
Coordinatore Ufficio Tecnico e Acquisti
DC
Direttore di Cantiere
DG
Direzione Generale
RA
Responsabile Amministrativo
RAP
Responsabile Approvvigionamenti
RAQ
Responsabile Assicurazione Qualità
RAT
Responsabile Attrezzature
RC
Responsabile Commerciale
RD
Rappresentante della Direzione
RF
Responsabile Finanziario
RG
Responsabile Ufficio Gare
RI
Responsabile Information and Comunication Technology
RO
Responsabile Opere
RP
Responsabile Preventivazione
RS
Responsabile Sicurezza
RSPP
Responsabile Servizio Prevenzione e Protezione
3.2.2 Abbreviazioni Interne Relative Al Sistema
Abbreviazione
Definizione
AC
Azioni correttive
AFQ
Albo fornitori qualificati
AP
Azioni preventive
ILC
Istruzioni di Lavorazione e Controllo
IQ
Indicatore di Qualità
MAN
Mansionario Aziendale
MDQ
Manuale della Qualità
MG
Modello gestionale
NC
Non conformità
PDC
Piano di Commessa
PG
Procedura gestionale
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MANUALE DEL SISTEMA DI
GESTIONE DELLA QUALITÀ
Revisione 00
SEZIONE 3 TERMINI E DEFINIZIONI
01.12.14
Rev
Revisione
SGQ
Sistema di gestione per la qualità
SW
Software
TAB
Tabella degli Obiettivi
VII
Audit interno
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MANUALE DEL SISTEMA DI
GESTIONE DELLA QUALITÀ
Revisione 00
SEZIONE 4 SISTEMA DI GESTIONE PER LA QUALITA’
01.12.14
SEZIONE 4
SISTEMA DI GESTIONE PER LA QUALITÀ
SOMMARIO DELLA SEZIONE
4. SISTEMA DI GESTIONE PER LA QUALITÀ .............................................................................................. 2 4.1 REQUISITI GENERALI .................................................................................................................... 2 4.1.1 I PROCESSI DEL SISTEMA DI GESTIONE DELLA QUALITÀ .................................................................................... 2 4.2 REQUISITI RELATIVI ALLA DOCUMENTAZIONE .............................................................................. 4 4.2.1 GENERALITÀ ...................................................................................................................................... 4 4.2.3 TENUTA SOTTO CONTROLLO DEI DOCUMENTI ................................................................................................. 6 4.1.2 4.2.2 4.2.4 4.3 PROCESSI POTENZIALMENTE AFFIDATI ALL’ESTERNO ........................................................................... 3 MANUALE DELLA QUALITÀ ....................................................................................................................... 4 TENUTA SOTTO CONTROLLO DELLE REGISTRAZIONI ......................................................................................... 7 RIFERIMENTI .................................................................................................................................... 7 Rev.
Descrizione
Redatto
Verificato
Approvato
Data
00
RI-EMISSIONE
RAQ
RD
DI
01.12.14
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MANUALE DEL SISTEMA DI
GESTIONE DELLA QUALITÀ
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SEZIONE 4 SISTEMA DI GESTIONE PER LA QUALITA’
01.12.14
4. SISTEMA DI GESTIONE PER LA QUALITÀ
4.1
REQUISITI GENERALI
LA CASTELNUOVESE ha stabilito, attua e mantiene attivo il Sistema di Gestione Qualità (SGQ)
descritto nel presente Manuale; esso viene costantemente monitorato per migliorarne l’efficacia e
l’efficienza, in relazione ai requisiti delle norme di riferimento, alla Politica della Qualità ed i relativi
obiettivi fissati di volta in volta dalla Direzione aziendale ed ai cambiamenti del contesto operativo.
A tal proposito sono stati identificati i Processi aziendali e le modalità di controllo per quelli che
l’organizzazione ha ritenuto critici (principali), compreso quelli che essa affida all’esterno (si veda §
4.1.2); essi sono oggetto di analisi, misurazioni e monitoraggi, al fine di individuare ed intraprendere le
opportune azioni per il miglioramento continuo dei processi stessi e, quindi, dell’intero Sistema di
Gestione. Le interazioni tra i vari processi sono state identificate e riportate in un apposita mappa che, a
livello macroscopico, illustra la sequenza logica di funzionamento del sistema (si veda § 4.1.1).
Inoltre l’organizzazione tiene conto di ogni modifica/cambiamento nei propri processi, sulla base dei cui
risultati saranno adottate opportune misure di controllo.
4.1.1 I processi del sistema di Gestione della Qualità
I Macro-processi e i processi necessari per la definizione e applicazione del Sistema di Gestione per la
Qualità sono qui di seguito definiti. Le interazioni tra i processi sono rappresentate nello schema sotto
riportato. Le interazioni stesse, i criteri e i metodi necessari per assicurare l’attuazione, il controllo e il
miglioramento continuativo sono gestiti nei capitoli relativi.
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MANUALE DEL SISTEMA DI
GESTIONE DELLA QUALITÀ
Revisione 00
SEZIONE 4 SISTEMA DI GESTIONE PER LA QUALITA’
01.12.14
4.1.2 PROCESSI POTENZIALMENTE AFFIDATI ALL’ESTERNO
I seguenti processi potranno essere anche affidati all’esterno (opere appaltabili):
•
Tracciamenti e rilievi planoaltimetrici
•
Frazionamenti e pratiche catastali
•
Progettazione
•
Scavi e movimenti di terreno
•
Opere strutturali in c.a. gettato in opera
•
Opere strutturali in prefabbricato
•
Impermeabilizzazioni
•
Isolamenti
•
Opere murarie in genere
•
Intonaci e finiture murarie
•
Infissi e serramenti
•
Pavimentazioni e rivestimenti
•
Verniciature e tinteggiature
•
Canalizzazioni e cavidotti
•
Opere per allontanamento e trattamento acque
•
Allacciamenti di utenza
•
Impianti elettrici
•
Impianti speciali
•
Impianti meccanici
•
Impianti idrosanitari
•
Impianti di climatizzazione
•
Impianti elevatori
•
Impianti fotovoltaici
•
Impianti per generazione energia da fonti alternative
•
Opere di urbanizzazione
•
Fognature e condotte
•
Fondazioni e massicciate stradali
•
Opere di pavimentazione stradale
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MANUALE DEL SISTEMA DI
GESTIONE DELLA QUALITÀ
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SEZIONE 4 SISTEMA DI GESTIONE PER LA QUALITA’
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•
Opere di finitura stradale
•
Opere a verde
•
Opere di arredo urbano
Le modalità di controllo dei suelencati processi avverranno:
•
sulla base delle indicazioni di controllo identificate nei singoli contratti di appalto o subappalto
•
attraverso
la
trasmissione
degli
elementi
di
controllo
del
nostro
sistema
gestione
qualità
all’appaltatore o subappaltatore
•
direttamente attraverso i controlli effettuati dai responsabili delle opere attraverso le istruzioni
indicate nelle apposite ILC
Comunque agli appaltatori o subappaltatori saranno trasmessi ed identificati gli elementi di controllo
indicati dal SGQ adottato, sia in fase di richiesta di offerta e sia in fase di definizione del contratto di
assegnazione della fase dell’opera.
4.2
REQUISITI RELATIVI ALLA DOCUMENTAZIONE
4.2.1 Generalità
Il Sistema di Gestione Qualità de LA CASTELNUOVESE comprende la seguente documentazione:
Politica della Qualità.
Obiettivi, definiti di volta in volta in occasione del riesame del sistema da parte della Direzione.
Manuale della Qualità.
Procedure Gestionali ed Istruzioni di Lavorazione e Controllo.
Eventuali altri documenti di pianificazione richiamati nelle procedure stesse.
Modulistica richiamata dal Manuale e dalle procedure.
Registrazioni.
Documenti di origine esterna.
4.2.2 Manuale della Qualità
Il Manuale di Gestione Qualità (MDQ) è il documento che descrive, in maniera sintetica, gli standard e
le modalità con le quali LA CASTELNUOVESE gestisce il proprio SGQ, definite con lo scopo di garantire
la conformità ai requisiti delle norme di riferimento, la soddisfazione del cliente ed il miglioramento
continuo del sistema stesso.
Il MDQ costituisce dunque un documento prezioso per l’interno, quale veicolo di informazione per il
personale su come è organizzata e funziona l’azienda e rappresenta un efficace strumento di
presentazione dell’organizzazione verso l’esterno.
Esso è concepito come un documento articolato in sezioni che, per una più facile interpretazione,
ripercorrono la struttura della norma ISO 9001:2008. La correlazione dei capitoli del presente manuale
con i punti della norma di riferimento è evidenziata nella tabella riportata di seguito.
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MANUALE DEL SISTEMA DI
GESTIONE DELLA QUALITÀ
Revisione 00
SEZIONE 4 SISTEMA DI GESTIONE PER LA QUALITA’
01.12.14
Rif. Norma
UNI EN ISO
9001:2008
Nome processo
MANUALE
PROCEDURE /
DOCUMENTI DI
RIFERIMENTO
RIF. SEZ.
4.1
-
Sez. 4
-
4.2.1
-
Sez. 4
-
4.2.2
-
Sez. 1
-
Gestione della documentazione del SQ
4.2.3
Gestione della documentazione tecnica di commessa
Gestione delle norme e leggi applicabili
4.2.4
Gestione delle registrazioni
Gestione della documentazione tecnica di progetto
Sez. 4
PG4.2
Sez. 4
PG4.2
5.1
-
Sez.5
-
5.2
-
Sez.5
-
5.3
Definizione della Politica
Sez.5
-
5.4.1
Pianificazione obiettivi
Sez. 5
-
5.4.2
-
Sez. 5
-
5.5.1
-
Sez. 5
-
5.5.2
-
Sez. 5
-
5.5.3
Comunicazione interna
Sez. 5
-
Riesame direzionale
Sez. 5
-
-
Sez. 6
-
Sez. 6
Intranet aziendale
5.6.1
5.6.2
5.6.3
6.1
6.2.1
Analisi competenze risorse umane
6.2.2
Formazione e addestramento delle risorse
6.3
Gestione attrezzature
Gestione CED
Sez. 6
PG6.3
---
6.4
Gestione ambiente di lavoro
Sez. 6
---
7.1
Gestione commesse (pianificazione commesse)
Sez. 7
PG7.1
Sez. 7
PG7.2
Sez. 7
-
Sez. 7
PG7.3
7.2.1
7.2.2
7.2.3
Gestione appalti privati
Gestione appalti pubblici
Gestione interventi residenziali immobiliari
Gestione reclami
Definizione dei requisiti
7.3
Gestione della progettazione
Progettazione esecutiva
7.4.1
7.4.2
7.4.3
Selezione, qualifica e monitoraggio fornitori
Acquisto del bene per interventi immobiliari
Acquisti di materiali e servizi
Accettazione e controllo materiali in cantiere
Sez. 7
PG7.4
Intranet aziendale
---
Sez. 7
PG7.4
Intranet aziendale
Sez. 7
PG7.1
Sez. 7
PG 7.1
PG7.1
7.5.1
7.5.2
Realizzazione e controllo della Commessa
7.5.3
7.5.4
Consegna immobile
7.5.5
7.6
Gestione della strumentazione
Sez. 7
8.1-8.2.1
Monitoraggio soddisfazione cliente
Sez. 8
Audit interni
Sez. 8
PG8.2
Sez. 8
PG7.2
8.1-8.2.2
Monitoraggio processi
8.1-8.2.3
Analisi preventiva costi
Intranet aziendale
---
Analisi consuntiva costi
PG7.1
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MANUALE DEL SISTEMA DI
GESTIONE DELLA QUALITÀ
Revisione 00
SEZIONE 4 SISTEMA DI GESTIONE PER LA QUALITA’
01.12.14
Rif. Norma
MANUALE
PROCEDURE /
DOCUMENTI DI
RIFERIMENTO
Controllo dell’opera
Sez. 8
PG7.1
Gestione NC
Sez. 8
PG8.3
8.4
Monitoraggio e analisi dei dati
Sez. 8
---
8.5.1
Riesame direzionale
Sez. 5
---
8.5.2
Azioni correttive
Sez. 8
PG8.3
8.5.3
Azioni preventive
Sez. 8
PG8.3
UNI EN ISO
9001:2008
Nome processo
8.1-8.2.4
8.3
RIF. SEZ.
4.2.3 Tenuta sotto controllo dei documenti
I documenti di sistema di origine interna sono identificati da un codice ed uno stato di revisione,
l'emissione di un documento avviene attraverso le fasi di redazione, verifica ed approvazione secondo le
modalità definite all’interno della PG 4.2 “Gestione dei Documenti e delle Registrazioni”.
La data di emissione e quindi di validità del documento riportata nel frontespizio coincide con quella di
approvazione del documento stesso. Ogni documento è inoltre identificato da un titolo, da una sigla e
dallo stato di revisione. Appositi elenchi indicano l’ultima versione di ciascun documento (Elenco
documenti di sistema ed Elenco registrazioni – vedi PG 4.2).
I documenti di origine esterna mantengono l’identificazione originaria; quando non si tratti di norme o di
leggi, vengono verificati e firmati per autorizzarne l’utilizzo. In particolare per la gestione dei documenti
di commessa origine esterna sono previste specifiche modalità di gestione definite all’interno della PG 7.1
“Pianificazione e Realizzazione del Prodotto”.
La distribuzione dei documenti di sistema avviene, salvo diverse indicazioni, a cura di AQ secondo
modalità che garantiscono l’immediata disponibilità dei documenti aggiornati laddove si svolgono le
relative attività (vedi PG 4.2).
La distribuzione del MDQ, sia che si tratti di distribuzione “controllata” che “non controllata”, e degli altri
documenti di Sistema avviene su supporto informatico e/o cartaceo.
La modulistica è identificata da una specifica codifica ed è indipendente dai documenti di riferimento,
quindi può essere aggiornata e distribuita separatamente, in funzione delle modifiche apportate.
Ogni revisione dei documenti del SGQ segue lo stesso iter riservato ai documenti di prima emissione. I
documenti superati sono annullati nel momento della nuova emissione/revisione.
Le modifiche apportate al Manuale, alle procedure ed alle istruzioni, rispetto alla versione precedente,
sono rese evidenti per mezzo di note descrittive inserite nell’apposito campo a piè di pagina della
copertina mentre le parti di testo modificate sono evidenziate da una barra laterale.
Le leggi e le norme tecniche sono tenute sotto controllo da RAQ attraverso la periodica consultazione di
siti specializzati e l’aggiornamento di un Elenco norme e leggi (vedi PG 4.2) applicabili messo a
disposizione del personale.
Le modalità di dettaglio definite per la gestione dei documenti del SGQ sono descritte nella procedura PG
4.2 “Gestione dei Documenti e delle Registrazioni”.
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MANUALE DEL SISTEMA DI
GESTIONE DELLA QUALITÀ
Revisione 00
SEZIONE 4 SISTEMA DI GESTIONE PER LA QUALITA’
01.12.14
4.2.4 Tenuta sotto controllo delle registrazioni
Le registrazioni sono documenti, sia di origine interna che di origine esterna, che danno evidenza della
conformità ai requisiti (sia quelli del cliente, sia quelli cogenti) e del funzionamento efficace del sistema.
Le registrazioni necessarie al SGQ, le responsabilità relative alla loro redazione, distribuzione,
archiviazione e conservazione sono definite all’interno dell’Elenco registrazioni. Nell’ Elenco registrazioni
viene inoltre indicato il periodo di conservazione di ciascuna registrazione.
Le modalità per la gestione ed il controllo delle registrazioni sono descritte all’interno della PG 4.2
“Gestione dei Documenti e delle Registrazioni”.
4.3
RIFERIMENTI
Norma UNI EN ISO 9001:2008 Capitolo 4
PG 4.2 – Gestione dei Documenti e delle Registrazioni
PG 7.1 – Pianificazione e Realizzazione del Prodotto
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MANUALE DEL SISTEMA DI
GESTIONE DELLA QUALITÀ
Revisione 00
SEZIONE 5 RESPONSABILITÀ DELLA DIREZIONE
01.12.14
SEZIONE 5
RESPONSABILITÀ DELLA DIREZIONE
SOMMARIO DELLA SEZIONE
5. 5.1 RESPONSABILITÀ DELLA DIREZIONE ................................................................................................... 2 5.2 5.3 5.4 5.4.1 5.4.2 5.5 5.5.1 5.5.2 5.5.3 5.5.4 5.6 5.6.1 5.6.2 5.6.3 5.7 IMPEGNO DELLA DIREZIONE ................................................................................................................ 2 ATTENZIONE FOCALIZZATA AL CLIENTE .................................................................................................. 2 POLITICA PER LA QUALITÀ .................................................................................................................. 2 PIANIFICAZIONE .............................................................................................................................. 3 OBIETTIVI SPECIFICI PER LA QUALITÀ ........................................................................................................ 3 PIANIFICAZIONE PER LA QUALITÀ ............................................................................................................. 3 RESPONSABILITÀ, AUTORITÀ E COMUNICAZIONE ..................................................................................... 4 RESPONSABILITÀ E AUTORITÀ ................................................................................................................. 4 RAPPRESENTANTE DELLA DIREZIONE ......................................................................................................... 4 COMUNICAZIONE INTERNA..................................................................................................................... 4 COMUNICAZIONE ESTERNA .................................................................................................................... 5 RIESAME DA PARTE DELLA DIREZIONE ................................................................................................... 5 REQUISITI GENERALI ........................................................................................................................... 5 ELEMENTI IN INGRESSO DEL RIESAME........................................................................................................ 5 ELEMENTI IN USCITA DEL RIESAME ........................................................................................................... 5 RIFERIMENTI ................................................................................................................................... 6 Rev.
Descrizione
Redatto
Verificato
Approvato
Data
00
RI-EMISSIONE
RAQ
RD
DI
01.12.14
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MANUALE DEL SISTEMA DI
GESTIONE DELLA QUALITÀ
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SEZIONE 5 RESPONSABILITÀ DELLA DIREZIONE
01.12.14
5. RESPONSABILITÀ DELLA DIREZIONE
5.1
IMPEGNO DELLA DIREZIONE
La Direzione si impegna a mantenere attivo il SGQ e a garantirne il miglioramento continuo attraverso:
la definizione, attuazione e aggiornamento della Politica per la Qualità, mediante la quale definisce e
•
comunica all’organizzazione gli obiettivi da raggiungere, nonché le relative modalità e tempistiche di
attuazione;
incontri di formazione e addestramento col personale (riunioni di commessa o riunioni dedicate),
•
diffusione del SGQ documentato, nonché diffusione di comunicazioni specifiche al fine di assicurarsi
che il personale sia sempre consapevole e aggiornato su tutti i requisiti dei Clienti;
assegnazione delle risorse necessarie per assicurare il raggiungimento degli obiettivi stabiliti e degli
•
scopi dell’organizzazione;
l’effettuazione dei riesami periodici del SGQ finalizzati alla verifica del miglioramento continuativo del
•
Sistema secondo una logica P-D-C-A (Plan-Do-Check-Act).
Come da norma di riferimento la logica P-D-C-A prevede il seguente iter:
Plan
si stabiliscono gli obiettivi ed le azioni necessarie per fornire i risultati in accordo con i
requisiti del cliente e con le politiche aziendali;
Do
si eseguono le azioni attraverso i processi aziendali;
Check
si monitorizzano e si misurano i risultati delle azioni in relazione agli obiettivi generali e/o
di commessa;
Act
5.2
si adottano ulteriori azioni per migliorare in modo continuo le prestazioni dei processi.
ATTENZIONE FOCALIZZATA AL CLIENTE
La DI ha introdotto metodologie che garantiscono la definizione e la soddisfazione dei requisiti del Cliente
con lo scopo di accrescerne la soddisfazione. Tali metodiche sono specificate nelle Sez. 7 e Sez. 8.
5.3
POLITICA PER LA QUALITÀ
La Direzione de LA CASTELNUOVESE ha emesso una propria “Politica per la Qualità”, espressa in un
apposito documento allegato al presente manuale. Tale documento esprime orientamenti ed indirizzi
generali dell’organizzazione relativi alla qualità e si basa sui principi della soddisfazione del Cliente e del
miglioramento continuo del sistema.
In occasione di ogni Riesame di Direzione viene valutata l’adeguatezza della politica agli scopi
dell’organizzazione per procedere eventualmente all’aggiornamento degli obiettivi in essa riportati.
La Politica per la Qualità è diffusa all’interno dell’organizzazione attraverso la pubblicazione sulla rete
intranet aziendale ed esposta nei punti di maggior visibilità della sede; inoltre, in occasione della sua
emissione e di ogni revisione, viene discussa in apposite riunioni con tutti i lavoratori che operano sotto il
controllo dell’organizzazione.
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MANUALE DEL SISTEMA DI
GESTIONE DELLA QUALITÀ
Revisione 00
SEZIONE 5 RESPONSABILITÀ DELLA DIREZIONE
01.12.14
RAQ durante le verifiche ispettive si assicura che il personale abbia compreso e assimilato la presente
politica per la qualità aziendale.
Aspetti specifici correlati ai singoli fattori (Obiettivi Specifici) sono definiti nella tabella Obiettivi.
5.4
PIANIFICAZIONE
5.4.1 Obiettivi specifici per la qualità
In fase di Riesame della Direzione (§ 5.6), DG definisce e assegna gli obiettivi specifici per le funzioni
interessate.
Tali obiettivi sono definiti in maniera che siano:
•
coerenti con le strategie de LA CASTELNUOVESE e con la Politica per la Qualità;
•
quantificabili e misurabili (anche al fine di permettere la verifica nel tempo del miglioramento
continuativo);
•
collocati temporalmente.
Attraverso uno specifico Programma degli Obiettivi sono definiti e formalizzati:
•
l’obiettivo di riferimento
•
tempi previsti – effettivi
•
responsabilità
•
risultati
Nel riesame della direzione sono discussi e condivisi gli obiettivi e le azioni relative al loro
raggiungimento. RD provvede a formalizzare i target condivisi e le azioni relative e a diffonderlo a tutte le
funzioni coinvolte.
Secondo la periodicità stabilità DG verifica in collaborazione con RD il raggiungimento dei target
assegnati. Le eventuali azioni conseguenti sono notificate alle funzioni interessate. Gli aspetti sostanziali
sono sintetizzati nel Verbale di Riesame.
5.4.2 Pianificazione per la qualità
La DG ha definito quali sono i processi necessari per il SGQ de LA CASTELNUOVESE (vedi Sez. 4). Tali
processi sono adeguatamente descritti dalla documentazione del sistema che prevede le modalità di
attuazione e specifici cicli di controllo e monitoraggio.
La DG provvede inoltre a verificare, in fase di riesame del sistema, o in particolari situazioni di modifiche
al sistema, l’idoneità di tali processi in relazione alla loro capacità di raggiungimento degli obiettivi
pianificati. Ciò garantisce l’integrità del sistema anche nel caso in cui si verifichino modifiche nella
gestione di uno o più processi.
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5.5
MANUALE DEL SISTEMA DI
GESTIONE DELLA QUALITÀ
Revisione 00
SEZIONE 5 RESPONSABILITÀ DELLA DIREZIONE
01.12.14
RESPONSABILITÀ, AUTORITÀ E COMUNICAZIONE
5.5.1 Responsabilità e autorità
La DG ha definito la struttura dell’organizzazione attraverso il documento “ORGANIGRAMMA
AZIENDALE NOMINATIVO”. Esso riporta le funzioni e i relativi rapporti gerarchici ed organizzativi. I
compiti e le responsabilità sono definite nel documento “MANSIONARIO”.
L’organigramma aziendale nominativo è un documento interno, archiviato presso la sede de LA
CASTELNUOVESE ed aggiornato in seguito a cambiamenti organizzativi sotto la responsabilità del RD. I
contenuti di tale documento sono resi noti mediante pubblicazione sull’intranet aziendale.
L’organigramma e il mansionario sono definiti dalla DG ed approvati dal CdA.
5.5.2 Rappresentante della direzione
Il CdA nomina un membro della struttura direttiva come Rappresentante della Direzione che,
indipendentemente dalle altre funzioni che svolge in azienda, ha la responsabilità e l’autorità per:
•
garantire che tutti i processi inerenti il SGQ siano definiti, applicati e aggiornati;
•
garantire che tutti i componenti dell’Organizzazione, per quanto di loro pertinenza, siano a
conoscenza dei requisiti richiesti dai clienti;
•
garantire i contatti con i clienti e le altre parti interessate su tutto ciò che ha attinenza con il SGQ.
•
riferire alla DG sui risultati del SGQ e sulle esigenze di miglioramento;
La nomina formale viene effettuata tramite l’approvazione dell’organigramma nominativo.
5.5.3 Comunicazione interna
Le modalità di comunicazione riguardanti il funzionamento dei diversi processi, sono riportate all’interno
della documentazione di sistema qualità relativa a ciascun processo specifico.
La comunicazione sull’efficacia del Sistema di Gestione, anche in termini di raggiungimento degli obiettivi,
è assicurata da RD attraverso la distribuzione ai responsabili di funzione del Verbale di Riesame della
Direzione o suoi estratti.
Le comunicazioni generali riguardanti il personale sono effettuate tramite riunioni intraprese a vario livello
e con diversi mezzi di comunicazione (incontri, circolari, web, e-mail, telefono, ecc.).
Le comunicazioni generali riguardanti soci e dipendenti della Cooperativa sono effettuate in occasione dei
Consigli di Amministrazione e delle Assemblee dei Soci. In queste sedi è comunicato l’andamento
generale della Cooperativa, gli obiettivi raggiunti e le previsioni e prospettive per il futuro, attraverso
relazioni del Presidente, del Vicepresidente e dei responsabili di funzione.
Altro strumento di comunicazione, sia verso l’interno e sia verso l’esterno, è la pubblicazione e diffusione
del Bilancio di Esercizio Annuale. In tale documento è riportata una sintesi di tutta l’attività svolta
nell’anno precedente. A tale documento possono essere aggiunte altre parti, decise di volta in volta dalla
Direzione a seconda delle esigenze, in modo da poter rendere completa ed evidente la situazione e le
azioni adottate dalla Cooperativa, ivi comprese le certificazioni in essere.
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MANUALE DEL SISTEMA DI
GESTIONE DELLA QUALITÀ
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SEZIONE 5 RESPONSABILITÀ DELLA DIREZIONE
01.12.14
5.5.4 Comunicazione esterna
Oltre ad utilizzare i canali di comunicazione standard con l’esterno, LA CASTELNUOVESE da evidenza
delle nuove azioni intraprese, sia in campo sociale e sia in campo imprenditoriale, attraverso la
pubblicazione del notiziario aziendale “Costruire per il Futuro”. Tale notiziario ha carattere semestrale
(primavera-autunno) e contiene una panoramica sulle idee e sugli interventi in essere portati avanti
dall’organizzazione, dando particolare evidenza agli aspetti normalmente “non tangibili” dell’operato
aziendale soprattutto in campo sociale.
5.6
RIESAME DA PARTE DELLA DIREZIONE
5.6.1 Requisiti generali
Almeno una volta all’anno la Direzione svolge, in collaborazione con RD, il riesame del Sistema di
Gestione Qualità (Riesame di direzione). Obiettivo di tale attività è valutare l’effettiva applicazione del
SGQ documentato e verificarne l'efficacia rispetto agli obiettivi stabiliti, in modo da individuare le
opportunità di miglioramento e le eventuali necessità di modifiche.
Il riesame avviene in maniera formale e i risultati sono registrati da RD in un apposito verbale che viene
archiviato e conservato da RAQ.
I Verbali di Riesame, o suoi estratti, sono distribuiti alle funzioni interessate a cura di RD.
5.6.2 Elementi in ingresso del riesame
RD raccoglie e presenta a DG i risultati del sistema; in particolare:
•
i risultati degli audit interni ed esterni;
•
le informazioni di ritorno da parte del Cliente (compresi i suoi reclami e segnalazioni )
•
le prestazioni dei processi
•
la conformità dei prodotti/servizi acquistati/realizzati;
•
lo stato delle azioni correttive e preventive;
•
le azioni definite in occasione di precedenti riesami della Direzione;
•
se si sono verificate modifiche nei processi che potrebbero avere effetti sul SGQ;
•
le raccomandazioni per il miglioramento del sistema;
•
il raggiungimento degli obiettivi fissati nella politica per la qualità;
•
la necessità di formazione ed addestramento in conseguenza degli obiettivi prefissati o del
mutamento di alcuni obiettivi.
L’analisi della suddetta documentazione ha l’obiettivo di confrontare la situazione attuale con quella
prevista e di valutare l’impatto della situazione attuale sugli obiettivi predefiniti.
5.6.3 Elementi in uscita del riesame
Quanto emerso nell’attività di Riesame viene registrato da RD in un verbale che comprende almeno i
seguenti elementi in uscita:
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•
MANUALE DEL SISTEMA DI
GESTIONE DELLA QUALITÀ
Revisione 00
SEZIONE 5 RESPONSABILITÀ DELLA DIREZIONE
01.12.14
La Dichiarazione della Politica per la Qualità, quando si ritiene di dover modificare quella dell’anno
precedente;
•
Le integrazioni/modifiche ad obiettivi per la qualità;
•
Le azioni da intraprendere per il miglioramento del SGQ e del livello qualitativo delle attività svolte;
•
Le eventuali necessità di risorse;
•
Programmi formativi e Piani di Miglioramento.
5.7
RIFERIMENTI
Norma UNI EN ISO 9001:2008 Capitolo 5: Responsabilità della Direzione
Politica per la Qualità
Organigramma aziendale nominativo
Mansionario
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MANUALE DEL SISTEMA DI
GESTIONE DELLA QUALITÀ
Revisione 00
SEZIONE 6 GESTIONE DELLE RISORSE
01.12.14
SEZIONE 6
GESTIONE DELLE RISORSE
SOMMARIO DELLA SEZIONE
6. GESTIONE DELLE RISORSE ................................................................................................................... 2 6.1 MESSA A DISPOSIZIONE DELLE RISORSE ............................................................................................... 2 6.2 GESTIONE DELLE RISORSE UMANE ........................................................................................................ 2 6.2.1 GENERALITÀ ..................................................................................................................................... 2 6.2.2 COMPETENZA, FORMAZIONE, ADDESTRAMENTO E CONSAPEVOLEZZA .................................................................... 3 6.2.2.1 Consapevolezza
3 6.2.2.2 Ricerca, assunzione e formazione del personale
3 6.2.2.3 Determinazione del fabbisogno formativo e programmazione
3 6.2.2.4 Attuazione del programma di formazione e registrazione della formazione
3 6.2.2.5 Verifica dell’efficacia dell’attività formativa eseguita
3 6.3 GESTIONE DELLE INFRASTRUTTURE ....................................................................................................... 4 6.3.1.1 Approvvigionamento di attrezzature
4 6.3.1.2 Identificazione Attrezzatura ed Emissione Scheda Attrezzatura
4 6.3.1.3 Manutenzione
4 6.4 GESTIONE DELL’AMBIENTE DI LAVORO ................................................................................................... 4 6.5 RIFERIMENTI ................................................................................................................................... 5 Rev.
Descrizione
Redatto
Verificato
Approvato
Data
00
RI-EMISSIONE
RAQ
RD
DI
01.12.14
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MANUALE DEL SISTEMA DI
GESTIONE DELLA QUALITÀ
Revisione 00
SEZIONE 6 GESTIONE DELLE RISORSE
01.12.14
6. GESTIONE DELLE RISORSE
La presente sezione descrive le modalità con cui LA CASTELNUOVESE gestisce le risorse umane, le
infrastrutture e l’ambiente di lavoro ai fini del sistema di gestione della qualità.
6.1
MESSA A DISPOSIZIONE DELLE RISORSE
La Direzione si impegna a definire e rendere disponibili risorse umane, mezzi e strumenti organizzativi
per attuare le strategie aziendali individuate, tenere aggiornato il SGQ, migliorare in modo continuo la
sua efficacia ed accrescere la soddisfazione del Cliente.
In particolare, in occasione del riesame del SGQ, sono individuate le risorse necessarie per perseguire gli
obiettivi dell’organizzazione che vengono di volta in volta stabiliti.
Le risorse messe a disposizione devono permettere di ottemperare ai requisiti del Cliente, oltre
ovviamente, a quelli cogenti applicabili.
6.2
GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
I seguenti processi gestiscono la selezione, il reclutamento l’inserimento e l’addestramento di tutto il
personale de LA CASTELNUOVESE
6.2.1
Generalità
L’addestramento e la formazione sono attività funzionali alla efficace attuazione dei processi del SGQ, al
rispetto delle norme cogenti, all’accrescimento di capacità e competenze del personale e quindi del knowhow della Cooperativa, alla valorizzazione del personale e alla gestione dei cambiamenti organizzativi.
Le suddette attività riguardano pertanto:
•
Formazione e addestramento professionale specifici per la funzione svolta o in caso di cambio di
mansione;
•
Formazione in materia di salute e sicurezza sui luoghi di lavoro, secondo le disposizioni delle
normative vigenti, o su altre norme cogenti applicabili;
•
Formazione e addestramento sui processi del SGQ;
•
Formazione e addestramento all’utilizzo di attrezzature/infrastrutture;
•
Formazione e addestramento finalizzate al miglioramento delle attività e dei processi;
•
Ogni altra attività di formazione e addestramento ritenuta necessaria.
All’ attività di addestramento e formazione segue la documentazione e registrazione di quanto effettuato
e dei risultati ottenuti (si veda § 6.2.2).
Per garantire il rispetto dei requisiti del Cliente e mantenere standard qualitativi adeguati nello
svolgimento delle attività e nell’attuazione dei processi, DG ha definito e mantiene aggiornati dei profili
professionali, all’interno dell’ INTRANET AZIENDALE area RUBRICA, che descrivono le conoscenze e le
competenze minime necessarie per ciascuna funzione.
Il curriculum personale e l’aggiornamento professionale di ogni risorsa che opera nell’organizzazione sono
riepilogati all’interno dell’ INTRANET AZIENDALE area RUBRICA.
La Direzione si cura inoltre di mettere a fuoco le esigenze di formazione ed addestramento, che vengono
successivamente sviluppate affinché l’organizzazione possa disporre di risorse adeguatamente preparate,
anche alla luce di novità legislative, normative e tecnologiche.
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6.2.2
MANUALE DEL SISTEMA DI
GESTIONE DELLA QUALITÀ
Revisione 00
SEZIONE 6 GESTIONE DELLE RISORSE
01.12.14
Competenza, formazione, addestramento e consapevolezza
6.2.2.1
CONSAPEVOLEZZA
La Direzione assicura che le risorse umane de LA CASTELNUOVESE siano consapevoli del proprio ruolo,
delle proprie responsabilità, degli obiettivi per la qualità ed in particolare dell’importanza che proprie
attività hanno nel conseguirli. Le modalità con le quali DG assicura la consapevolezza del personale sono
definite nei paragrafi successivi e nella sezione 5 del presente manuale.
6.2.2.2
RICERCA, ASSUNZIONE E FORMAZIONE DEL PERSONALE
In caso di necessità di nuove risorse umane DG individua, sulla base delle competenze minime previste
per ricoprire la mansione, la nuova figura professionale. Dopo l’esito positivo della Valutazione del
curriculum ed il colloquio, provvede, tramite AQ, all’inserimento della risorsa in organico e a registrare i
dati del neoassunto nell’ INTRANET AZIENDALE area RUBRICA.
Per il personale neoassunto DI predispone attività di inserimento, addestramento e affiancamento iniziali,
proporzionato alla qualifica del lavoratore ed eseguito dalle funzioni incaricate, che comprendono
l’illustrazione della politica per la qualità, delle procedure applicabili alla funzione, degli aspetti
organizzativi e funzionali della Cooperativa, dei rischi per la sicurezza e degli aspetti pratici legati alla
mansione.
6.2.2.3
DETERMINAZIONE DEL FABBISOGNO FORMATIVO E PROGRAMMAZIONE
DI, sulla base delle richieste di formazione e addestramento pervenute dalle varie funzioni, o del RSPP in
caso di formazione obbligatoria per la sicurezza, del confronto tra i profili minimi definiti per ciascuna
funzione con le competenze reali del personale ed in seguito all’analisi dei fabbisogni formativi rilevati in
occasione del Riesame della Direzione, individua, in collaborazione con RAQ e AQ, le esigenze formative
per il personale e approva il Programma di formazione e sviluppo delle risorse, redatto da AQ
nell’INTRANET AZIENDALE area RUBRICA.
6.2.2.4
ATTUAZIONE DEL PROGRAMMA DI FORMAZIONE E REGISTRAZIONE DELLA FORMAZIONE
Sulla base del Programma di formazione e sviluppo delle risorse, le figure preposte predispongono e
organizzano l’attività formativa programmata, contattando eventuali enti esterni o attivando le funzioni
interne competenti, così come programmato (§ 6.2.2.3).
L’attività di formazione o addestramento eseguita viene registrata da AQ, previa comunicazione da parte
dei
responsabili
dell’attività
formativa,
nella
scheda
personale
della
risorsa
umana
formata
dell’INTRANET AZIENDALE area RUBRICA.
6.2.2.5
VERIFICA DELL’EFFICACIA DELL’ATTIVITÀ FORMATIVA ESEGUITA
Al termine dell’attività di formazione o addestramento del personale (personale neoassunto o in essere),
la figura preposta esegue una valutazione del grado di apprendimento del/i tema/i affrontato/i e/o delle
tipologie di attività eseguite in affiancamento.
La valutazione dell’efficacia è effettuata secondo modalità definite di volta in volta in base all’attività di
formazione o addestramento svolta. In caso di mancata efficacia dell’attività, DG definisce le modalità più
adeguate per colmare le lacune riscontrate nel personale formato/addestrato.
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MANUALE DEL SISTEMA DI
GESTIONE DELLA QUALITÀ
Revisione 00
SEZIONE 6 GESTIONE DELLE RISORSE
01.12.14
Gli esiti delle suddette verifiche sono registrati da AQ sulla “Scheda personale” all’interno dell’INTRANET
AZIENDALE area RUBRICA.
6.3
GESTIONE DELLE INFRASTRUTTURE
La gestione delle attrezzature e apparecchiature si compone di varie fasi e aspetti che, congiuntamente,
assicurano continuità, efficienza e sicurezza al processo costruttivo:
•
l’approvvigionamento.
•
l’identificazione,
•
la manutenzione,
•
la movimentazione e la conservazione,
•
l’addestramento del personale.
Nei paragrafi successivi sono sintetizzate le modalità di gestione delle infrastrutture, per maggiori dettagli
si rimanda alla PG 6.3 Gestione Macchine ed Attrezzature.
6.3.1.1
APPROVVIGIONAMENTO DI ATTREZZATURE
LA CASTELNUOVESE gestisce gli approvvigionamenti delle attrezzature ricorrendo a fornitori qualificati
e selezionati come prescritto nelle procedure PG 6.3 Gestione Macchine ed Attrezzature e PG 7.4
Gestione Approvvigionamenti.
È compito del RA individuare in modo chiaro le caratteristiche tecniche delle attrezzature e dei macchinari
da approvvigionare.
6.3.1.2
IDENTIFICAZIONE ATTREZZATURA ED EMISSIONE SCHEDA ATTREZZATURA
Al fine di una corretta gestione, ogni attrezzatura viene univocamente identificata dal RAT, con
l’assegnazione del codice. RAT provvede inoltre a inserire in un apposito Elenco delle Attrezzature (vedi
PG 6.3), le attrezzature che sono di proprietà della Cooperativa.
6.3.1.3
MANUTENZIONE
Le istruzioni per l’uso e le indicazioni per la manutenzione programmata e per i controlli di routine sono
ricavati dal libretto d’uso e manutenzione o da prassi di buona gestione di macchinari e attrezzature.
Responsabile degli interventi di manutenzione, sia dal punto di vista gestionale che operativo, è il RAT,
salvo in caso di dichiarata assegnazione del mezzo riportata all’interno della “Scheda manutenzione” in
cui gli operatori/utilizzatori sono direttamente responsabili dell’esecuzione dei controlli di routine
(controllo ingrassatori, controllo livelli, pressione, etc.) uniti a quelli relativi ai dispositivi di sicurezza.
Gli interventi di manutenzione sia ordinaria che straordinaria, sono invece eseguiti da officine esterne.
Tutti gli interventi di manutenzione vengono registrati dal RAT o dall’assegnatario, per ciascuna
attrezzatura, sull’apposita Scheda manutenzione” (vedi PG 6.3). La Scheda di manutenzione è
aggiornata e conservata a cura del RAT.
6.4
GESTIONE DELL’AMBIENTE DI LAVORO
La responsabilità della verifica delle condizioni dell'ambiente di lavoro è di DG.
Gli spazi di lavoro adibiti alla conduzione delle attività appaiono coerenti ed adeguati alle esigenze della
Cooperativa per l'erogazione delle attività.
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MANUALE DEL SISTEMA DI
GESTIONE DELLA QUALITÀ
Revisione 00
SEZIONE 6 GESTIONE DELLE RISORSE
01.12.14
Relativamente alla gestione dell'ambiente di lavoro sui cantieri produttivi, questa è garantita, anche in
termini di sicurezza, attraverso l'apposita documentazione, che fissa requisiti ben precisi di sicurezza e di
coordinamento delle diverse attività produttive eventualmente presenti presso il cantiere.
Eventuali nuove necessità relative gli ambienti di lavoro sono evidenziate nell’ambito del Riesame della
Direzione.
6.5
RIFERIMENTI
Norma UNI EN ISO 9001:2008 Capitolo 6: Gestione delle Risorse
PG 6.3 – Gestione Macchine e Attrezzature
PG 7.4 – Gestione Approvvigionamenti
Intranet aziendale area RUBRICA
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MANUALE DEL SISTEMA DI
GESTIONE DELLA QUALITÀ
Revisione 00
SEZIONE 7 REALIZZAZIONE DEL PRODOTTO
01.12.14
SEZIONE 7
REALIZZAZIONE DEL PRODOTTO
SOMMARIO DELLA SEZIONE
7. REALIZZAZIONE DEL PRODOTTO .......................................................................................................... 2 7.1 PIANIFICAZIONE DELLA REALIZZAZIONE DEL PRODOTTO ............................................................................. 2 7.2 PROCESSI RELATIVI AL CLIENTE ............................................................................................................ 3 7.2.1 Comunicazione con il cliente e gestione dei reclami ............................................................................... 3 7.3 PROGETTAZIONE E SVILUPPO ................................................................................................................ 3 7.3.1 Pianificazione della progettazione e sviluppo ........................................................................................ 4 7.3.2 Elementi in ingresso alla progettazione e sviluppo ................................................................................ 4 7.3.3 Elementi in uscita dalla progettazione e sviluppo .................................................................................. 4 7.3.4 Riesame della progettazione e sviluppo ............................................................................................... 4 7.3.5 Verifica della progettazione e sviluppo ................................................................................................ 5 7.3.6 Validazione della progettazione e sviluppo ........................................................................................... 5 7.3.7 Controllo delle modifiche alla progettazione e sviluppo .......................................................................... 5 7.4 APPROVVIGIONAMENTO ....................................................................................................................... 5 7.4.1 Processo di approvvigionamento ........................................................................................................ 6 7.4.1.1 Selezione e prima valutazione dei fornitori/subappaltatori
6 7.4.1.2 Monitoraggio e rivalutazione dei fornitori/subappaltatori
6 7.4.1.3 Informazioni relative all’approvvigionamento
7 7.4.1.4 Verifica del prodotto approvvigionato
8 7.5 PRODUZIONE ..................................................................................................................................... 8 7.5.1 Tenuta sotto controllo della Produzione ............................................................................................... 8 7.5.2 Validazione dei processi di produzione ................................................................................................ 9 7.5.3 Identificazione e rintracciabilità .......................................................................................................... 9 7.5.4 Trattamento dei dati e delle proprietà del cliente ................................................................................ 10 7.5.5 Conservazione del prodotto ............................................................................................................. 10 7.6 CONTROLLO DELLE APPARECCHIATURE DI MONITORAGGIO E MISURAZIONE ................................................... 10 7.6.1 Controllo delle apparecchiature per prova, controllo e collaudo ............................................................. 10 7.6.2 Identificazione e taratura degli strumenti .......................................................................................... 11 7.6.3 Interventi in caso di strumenti non idonei .......................................................................................... 11 7.6.4 Modalità di uso e custodia ............................................................................................................... 11 7.7 RIFERIMENTI .................................................................................................................................. 11 Rev.
Descrizione
Redatto
Verificato
Approvato
Data
00
RI-EMISSIONE
RAQ
RD
DI
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7. REALIZZAZIONE DEL PRODOTTO
Scopo della sezione è descrivere le modalità con cui LA CASTELNUOVESE gestisce i processi per la
realizzazione del prodotto ai fini del sistema di gestione della qualità.
7.1
PIANIFICAZIONE DELLA REALIZZAZIONE DEL PRODOTTO
Nella PG 7.1 Pianificazione e Realizzazione del Prodotto sono indicate le modalità adottate da LA
CASTELNUOVESE per assicurare la corretta pianificazione delle attività produttive, la loro esecuzione in
condizioni controllate e in ambienti di lavoro adeguati, al fine di rispettare i requisiti contrattuali.
Le modalità illustrate si applicano alle commesse, sia pubbliche che private, acquisite dalla Cooperativa.
Le attività relative alla realizzazione delle opere hanno luogo nei diversi cantieri e vengono eseguite
utilizzando il proprio personale interno o mediante terzi opportunamente selezionati e qualificati secondo
le modalità definite all’interno della PG 7.4 Gestione approvvigionamenti.
Ad ogni cantiere viene associata una specifica organizzazione che permette di pianificare e tenere sotto
controllo tutte le seguenti attività :
•
Obiettivi (economici, temporali, qualitativi, ecc.) legati alla commessa (vedi PG 7.1, PG 7.5);
•
Documenti di commessa (vedi PG 4.2, PG 7.1);
•
Identificazione delle fasi di lavorazione e la pianificazione del processo in termini di attività, risorse,
mezzi/attrezzature idonee, approvvigionamenti, controlli.
•
Descrizione delle specifiche modalità esecutive e dei controlli da effettuare;
•
Impiego di personale, interno o esterno, adeguatamente qualificato e addestrato;
•
Disponibilità di attrezzature adeguate per l’attuazione del processo produttivo.
In particolare, in sede di pianificazione l’Ufficio TecAcq (RAP, RP, RG, AA, AP) effettua un Kick Off
Meeting, con RO, finalizzato a determinare:
•
Organizzazione del lavoro;
•
Budget Obiettivo, con specificati obiettivi di produzione e di saving per ogni singolo cantiere;
•
Piano di approvvigionamento.
In seguito RO procede alla stesura del Piano di Commessa in cui definisce un apposito organigramma (03
PDC) comprensivo di eventuali qualifiche specialistiche richieste e, in collaborazione con DC, tiene sotto
controllo i documenti di commessa, gli elaborati progettuali (02 PDC, 10 PDC), redige un Programma dei
lavori (06 PDC ) e pianifica i controlli da eseguire (08 PDC, 09 PDC) per il controllo delle lavorazioni.
All’interno della PG 7.5 Controllo di Gestione di Commessa sono definite le modalità con cui LA
CASTELNUOVESE pianifica e controlla l’andamento economico e finanziario della commessa al fine di:
•
prevedere con un anticipo sufficiente il verificarsi di scostamenti rispetto al budget di commessa;
•
concorrere ad attenuare i rischi;
•
garantire la disponibilità immediata di dati industriali, economici e finanziari;
•
ottimizzare la gestione operativa del cantiere al fine di gestire il flusso finanziario standard della
commessa e garantirsi che la struttura operi in modo da raggiungere gli obiettivi di budget
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prestabiliti secondo una programmazione definita preventivamente.
Durante l’avanzamento del cantiere l’Area Tecnica esegue riunioni periodiche (settimanali) per
organizzare il lavoro e effettuare gli opportuni monitoraggi. I risultati delle riunioni settimanali sono
riportati in appositi report.
7.2
PROCESSI RELATIVI AL CLIENTE
I processi relativi al cliente possono riguardare le attività di acquisizione di appalti pubblici o privati o
l’attivazione di interventi residenziali ed immobiliari in conto proprio. Le modalità di gestione di tali
processi, ed in particolare della determinazione ed il riesame dei requisiti del prodotto, sono descritte nel
dettaglio all’interno della PG 7.2 Processi relativi al cliente.
7.2.1 Comunicazione con il cliente e gestione dei reclami
Le modalità adottate per la comunicazione con il cliente in merito alla gestione delle offerte e dei contratti
sono indicate nella PG 7.2, le informazioni di ritorno dal cliente in merito alla soddisfazione sul prodotto
fornito sono invece trattate nella sezione 8 del presente manuale. Di seguito sono indicate nel dettaglio
le modalità di gestione dei reclami ricevuti dai clienti.
Il reclamo pervenuto dal cliente/committente o da altre parti interessate viene raccolto e registrato dai
referenti di commessa o dalla funzione interna che lo ha ricevuto.
Il reclamo viene sottoposto immediatamente all’attenzione del RO per valutarne la fondatezza; in caso
positivo si procede ad un’analisi dei provvedimenti da adottare, dandone comunicazione scritta al cliente.
Successivamente si dà corso alle azioni individuate, allo scopo di superare le problematiche segnalate e,
alla fine dell’intervento, dopo aver accertato l’effettiva risoluzione, il cliente viene informato della chiusura
del problema.
Tutte le fasi sopra descritte sono registrate sull’apposito modello “Registro Non Conformità Reclami AC
AP” (vedi PG 8.3), secondo le stesse modalità prevista all’interno della PG 8.3 per le Non Conformità.
RAQ verifica e analizza periodicamente l’elenco per tenere sotto controllo il rispetto dei tempi previsti per
il trattamento e la chiusura del reclamo e valutare l’opportunità di avviare eventuali azioni correttive per
il miglioramento dei processi.
Altre comunicazioni riguardano gli incontri con il Cliente, Progettista o interni che abbiano influenza sulla
gestione della commessa sono registrati da RO/DC su appositi verbali (11 PDC).
7.3
PROGETTAZIONE E SVILUPPO
L’attività di progettazione svolta dalla LA CASTELNUOVESE consiste prevalentemente in progettazione
esecutiva di cantiere e/o progettazione completa avvalendosi anche di studi professionali esterni.
Le responsabilità specifiche, le modalità operative di dettaglio e la modulistica utilizzata per la
formalizzazione delle attività descritte nella presente sezione sono oggetto della procedura relativa alla
gestione della attività di progettazione (PG 7.3). Nei paragrafi successivi si riportano in sintesi le
modalità adottate per il controllo del processo.
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7.3.1 Pianificazione della progettazione e sviluppo
LA CASTELNUOVESE assicura il controllo delle fasi di progettazione e sviluppo, in particolare verifica:
•
Che siano pianificate le fasi della progettazione e sviluppo;
•
Che siano definite le attività di riesame, verifica e validazione relative ad ogni fase;
•
Che siano definite responsabilità ed autorità;
•
Che siano gestite interfacce e modalità di comunicazione tra i vari soggetti coinvolti.
RO è responsabile della pianificazione della progettazione ed esegue il controllo del processo in
collaborazione con RC. Gli esiti delle attività di pianificazione sono registrati da RO all’interno del Piano
della progettazione (vedi PG 7.3).
7.3.2 Elementi in ingresso alla progettazione e sviluppo
LA CASTELNUOVESE si assicura che siano identificati e riesaminati:
•
requisiti funzionali e prestazionali;
•
requisiti cogenti applicabili;
•
eventuali informazioni derivanti da progetti similari;
•
qualsiasi altro requisito necessario alla progettazione.
Gli esiti delle attività di identificazione degli elementi in ingresso sono registrati da RO all’interno del
Piano della progettazione (vedi PG 7.3) e nell’incarico/contratto stipulato col professionista.
7.3.3 Elementi in uscita dalla progettazione e sviluppo
RO, in collaborazione con RC e le funzioni coinvolte nel progetto, si assicura che gli elementi in uscita
dalla progettazione:
•
soddisfino i requisiti in ingresso;
•
forniscano appropriate informazioni per l’approvvigionamento, la produzione e l’erogazione del
servizio;
•
definiscano o richiamino i criteri di accettazione e le caratteristiche del prodotto.
In particolare i documenti progettuali sono emessi per dare indicazioni tecniche per l’esecuzione delle
opere e danno evidenza del rispetto dei requisiti prestazionali in ingresso, di legge e di capitolato;
forniscono informazioni sulle caratteristiche dei materiali da approvvigionare e porre in opera, sulle
metodologie costruttive, sui criteri di accettabilità nel rispetto delle norme applicabili (cogenti e
contrattuali).
7.3.4 Riesame della progettazione e sviluppo
Sulla base di quanto pianificato nel Piano della progettazione (vedi PG 7.3), nel corso dell’attività di
progettazione vengono eseguiti opportuni riesami allo scopo di valutare la capacità dei risultati della
progettazione stessa di ottemperare ai requisiti ed risolvere eventuali problematiche.
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I riesami della progettazione sono eseguiti dal RO in collaborazione con le funzioni interessate dal
progetto. Gli esiti delle attività di riesame sono registrati nel Piano della progettazione (vedi PG 7.3), o
suoi allegati, archiviati e conservati come definito all’interno della PG 7.3.
7.3.5 Verifica della progettazione e sviluppo
Sulla base di quanto pianificato nel Piano della progettazione (vedi PG 7.3), nel corso dell’attività di
progettazione vengono eseguite opportune verifiche allo scopo di verificare che i risultati della
progettazione (elementi in uscita) abbiano soddisfatto i requisiti in ingresso. Le attività di
verifica
vengono eseguite da RO, in collaborazione con le funzioni interessate dal progetto, almeno a conclusione
degli elaborati finali (es: Progettazione Preliminare, Progettazione Definitiva, Progettazione Esecutiva).
Gli esiti delle attività di verifica sono registrati nel Piano della progettazione (vedi PG 7.3), o suoi allegati,
archiviati e conservati come definito all’interno della PG 7.3.
7.3.6 Validazione della progettazione e sviluppo
La validazione finale della progettazione dell’intervento è determinata almeno dall’esito positivo del
collaudo tecnico-amministrativo sull’opera realizzata effettuata da un collaudatore qualificato e/o dalla
dichiarazione di fine lavori da parte dell’impresa e accettata dal Direttore dei Lavori. Qualora la
Cooperativa abbia deciso di effettuare il collaudo dell’intervento, affidandolo ad un professionista
qualificato, il documento di collaudo concorre alla validazione della progettazione.
Qualora al termine dell’esecuzione dell’opera un progetto sia ritenuto validato, RO sigla il Piano della
Progettazione come “VALIDATO”.
7.3.7 Controllo delle modifiche alla progettazione e sviluppo
La necessità di procedere ad una modifica di progetto può essere evidenziata durante lo svolgimento
delle attività di progettazione o a progetto approvato, da altre funzioni interne, dal Cliente e da altri
soggetti esterni che possano intervenire a tale richiesta.
La valutazione dell’entità, della fattibilità della modifica e dell’opportunità di procedere è effettuata dal
RO, coadiuvato dai progettisti esterni incaricati. Anche questa attività è registrata all’interno del Piano
della Progettazione (Vedi PG 7.3) o, se necessario, in appositi verbali di riunione allegati al piano.
7.4
APPROVVIGIONAMENTO
LA CASTELNUOVESE ha definito all’interno della PG 7.4 Gestione Approvvigionamenti le regole, i
criteri, le responsabilità e le modalità con cui gestisce le attività di:
•
approvvigionamento delle Forniture, necessarie per dare ai committenti opere realizzate in conformità
ai requisiti contrattualmente stabiliti;
•
valutazione, monitoraggio e rivalutazione dei fornitori (con particolare riguardo a quelli i cui
prodotti/servizi hanno maggiore impatto nel SGQ).
La responsabilità per la corretta conduzione del processo è di RAP sotto la supervisione di CTA.
La pianificazione degli approvvigionamenti avviene essenzialmente in due momenti principali:
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•
nella fase di pianificazione della commessa;
•
durante periodici controlli eseguiti dalle funzioni RO/DC, e CTA al fine di aggiornarsi e confrontarsi
sui bisogni e le necessità dei vari cantieri in corso;
•
richieste dal cantiere raccolte da RO/DC e inoltrate a AA o RAP.
7.4.1 Processo di approvvigionamento
7.4.1.1
SELEZIONE E PRIMA VALUTAZIONE DEI FORNITORI/SUBAPPALTATORI
Il processo di qualifica dei fornitori ha luogo a fronte della necessità di qualificazione di un nuovo
fornitore. Tale processo permette di istituire l’Albo Fornitori Qualificati (AFQ), nel SW Galileo Cantieri,
ossia un elenco dal quale selezionare i Fornitori ai quali affidare i vari approvvigionamenti.
Per essere iscritto nell’AFQ un Fornitore deve essere sottoposto e superare positivamente il processo di
valutazione definito all’interno della PG 7.4.
In sintesi l’attività di qualifica del fornitore ha origine dalla necessità di utilizzare un nuovo
fornitore/subappaltatore o una nuova tipologia di fornitura/servizio. RAP individua i possibili fornitori
effettuando un’indagine di mercato e avvia l’iter della qualifica dei fornitore/i selezionato/i inviando un
questionario per la raccolta delle informazioni utili alla valutazione delle caratteristiche del fornitore in
qualifica.
Raccolte le informazioni richieste, RAP valuta le risposte fornite nel questionario e associa una classe di
affidabilità all’impresa (Ottimo, Buono, Sufficiente, Scarso). Se necessario RAP, nel corso della
valutazione, organizza un sopralluogo presso il fornitore o richiede una campionatura del prodotto.
La classe di affidabilità del Fornitore può cambiare nel tempo in funzione:
•
dello stato del suo sistema qualità,
•
del verificarsi di gravi non conformità nel corso del rapporto di Fornitura,
•
dell’esito delle azioni correttive intraprese dal Fornitore in occasione di una non conformità grave che
lo ha visto retrocedere alla classe di affidabilità “Scarso”.
7.4.1.2
MONITORAGGIO E RIVALUTAZIONE DEI FORNITORI/SUBAPPALTATORI
Il monitoraggio dei fornitori avviene sulla base di due parametri:
•
aggiornamento dei requisiti del fornitore nel tempo;
•
informazioni di ritorno sulle prestazioni effettive.
Nel primo caso RAP, con l’eventuale collaborazione del AQ, provvede ad aggiornare la classe di
affidabilità del fornitore nell’AFQ qualora vi siano variazioni in relazione ai parametri che ne hanno
determinato la classe di affidabilità.
Nel secondo caso la funzione che si avvale delle prestazioni del fornitore qualificato registra nell’AFQ
eventuali non conformità rilevate durante la fornitura e descrive nell’apposito campo eventuali note che
vanno a formare una recensione dell’azienda. Tale feedback permette a RAP di essere informato sulle
prestazioni del fornitore e decidere se procedere al richiamo, alla modifica della classe di affidabilità,
all’eliminazione o semplicemente ad avere informazioni utili per gli ordini/contratti/incarichi futuri.
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In caso di mancato utilizzo da più di tre anni di un fornitore qualificato, RAP procede alla
riqualifica/rivalutazione, ossia attiva un nuovo iter di qualifica per verificare la classe di affidabilità
assegnata.
Con periodicità annuale, generalmente in corrispondenza del Riesame di direzione, RAP esegue la
valutazione complessiva dell’AFQ, per rilevare eventuali necessità di modificare la classe di affidabilità dei
fornitori nel SW Galileo Cantieri o eliminarli.
7.4.1.3
INFORMAZIONI RELATIVE ALL’APPROVVIGIONAMENTO
LA CASTELNUOVESE gestisce tutto l’iter di approvvigionamento, dalla richiesta di offerta all’emissione
dell’Ordine/Contratto attraverso il SW Galieo Cantieri, all’interno del quale sono anche inseriti i modelli da
utilizzare, a seconda della tipologia di fornitura, per l’emissione dei documenti di registrazione.
La responsabilità per la corretta conduzione del processo di acquisto è di RAP, che gestisce gli
approvvigionamenti sotto la supervisione di CST.
In base alle esigenze di approvvigionamento aziendali o, per quanto riguarda le commesse, sulla base
delle richieste di RO/DC/CC, RAP individua dall’AFQ i possibili Fornitori con la collaborazione del CTA e
RO/DC.
L’AA provvede ad inoltrare ai possibili Fornitori la Richiesta di Offerta (RDO), controllando che siano
specificati i requisiti che la fornitura deve assicurare ed in particolare le modalità di verifica della qualità
di quanto fornito. Quando la tipologia di fornitura o il tipo di offerte lo richiede, queste sono comparate
dal RAP o AA su di un foglio elettronico in formato Excel opportunamente identificato.
Il RAP analizza le offerte ricevute, contatta i Fornitori che presentano le offerte più vantaggiose e attiva
le singole trattative per giungere alla decisione finale. Sulla base della trattativa, il RAP, con il
coinvolgimento del RO/DC, decide a quale Fornitore assegnare la Fornitura. Se necessario può essere
richiesta una campionatura del prodotto prima della conferma dell’ordine.
Nella scelta del Fornitore con il quale procedere all’acquisto è tenuto conto:
-
della classe di affidabilità dei Fornitori contattati;
-
del livello di rischio della Fornitura o del subappalto;
-
del costo complessivo;
-
dei requisiti cogenti previsti per la fornitura (qualifiche specifiche, idoneità, ecc.).
Prima dell’invio dell’ordine RAP assicura la corrispondenza dei requisiti contrattuali alle specifiche della
Fornitura verificando, con l’ausilio delle funzioni interessate, il documento elaborato. L’evidenza
dell’avvenuta approvazione e verifica dell’ordine di acquisto sono attestate dalla firma, rispettivamente,
del RO/DC/CC e del RAP in calce al Modello.
I RO/DC hanno inoltre una autonomia negli approvvigionamenti del materiale minuto di consumo
(importi fino ad un max. di € 500,00), che consente loro di procedere direttamente, o attraverso ACAM®
all’emissione di richieste di offerte e ordini di acquisto ai Fornitori.
Nel caso di Fornitori ACAM®, il RO/DC comunica a tale organismo il proprio fabbisogno e ACAM®
procede, in base ad un’esplicita delega assegnatale dalla Cooperativa, all’emissione dell’ordine che è
successivamente trasmesso in copia a AA, il quale provvede ad inserirlo nel SW Galileo Cantieri.
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L’eventuale non rispetto delle condizioni dell’ordine da parte del fornitore, viene prontamente segnalato
dall’AA a RAP ai fini del trattamento della problematica.
7.4.1.4
VERIFICA DEL PRODOTTO APPROVVIGIONATO
Nel caso il RAP abbia pianificato la valutazione del Fornitore attraverso l’esame di una campionatura
significativa del/i prodotto/i da approvvigionare, lo comunica a RO il quale procede alla valutazione della
campionatura, direttamente o attraverso un tecnico valutatore, interno o esterno alla Cooperativa.
Per il prodotto in arrivo DC o il CC, al momento del ricevimento dei materiali e/o dei prodotti in cantiere,
esegue almeno i seguenti controlli:
•
controllo visivo;
•
verifica la corrispondenza tra il DDT del materiale in arrivo e l’ordine di acquisto;
•
corrispondenza del materiale con quanto riportato sul DDT relativamente al tipo di prodotto, quantità
ecc.
•
verifica integrità della Fornitura (prodotto e imballaggio);
•
rilievi parametrici e dimensionali atti ad accertare la conformità alle specifiche di acquisto;
•
eventuali verbali/certificati/attestati di conformità di processo o di prodotto.
La registrazione avviene mediante la trascrizione del proprio numero di matricola e apponendo la firma
sul documento di trasporto.
In caso di esito negativo del controllo DC apre una non conformità secondo le modalità definite all’interno
della PG 8.3 e protegge il materiale dall’utilizzo come indicato nella PG 7.1. Altri prodotti non destinati al
cantiere vengono verificati dalla funzione che ha richiesto la fornitura.
7.5
PRODUZIONE
7.5.1 Tenuta sotto controllo della Produzione
Le attività svolte nei cantieri sono regolate da una serie di elaborati grafici e tecnici (progetti, disegni,
Piano di Qualità, Piano di Commessa “PDC”, procedure ed istruzioni di lavorazione e controllo).
Questi documenti descrivono:
•
i requisiti del prodotto e le specifiche tecniche;
•
la sequenza delle operazioni di lavorazione;
•
le risorse umane, i macchinari, le attrezzature e i materiali da impiegare;
•
le modalità esecuzione dei controlli;
•
i criteri di valutazione e di accettabilità.
Ove necessario sono adottate le Istruzioni di Lavorazione e Controllo (ILC) per garantire la stessa
metodologia di esecuzione dei lavori e dei controlli indipendentemente dall’operatore.
Il personale viene adeguatamente addestrato e tutte le attrezzature sono tenute sotto controllo secondo
quanto indicato nella Sez.06. Inoltre le apparecchiature di monitoraggio e misurazione sono tenute sotto
controllo secondo quanto illustrato nel paragrafo 7.6 e nella PG 7.1.
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In questo modo LA CASTELNUOVESE realizza l’opera in condizioni controllate ed in luoghi idonei alle
lavorazioni, applicando con sistematicità quanto previsto nella documentazione sopra richiamata, sia nel
caso le attività siano svolte da personale della Cooperativa sia nel caso siano svolte da terzi
(subappaltatori).
Tutte le attività di gestione della commessa sono eseguite secondo le modalità e le responsabilità definite
all’interno della PG 7.1 Pianificazione e gestione della commessa.
7.5.2 Validazione dei processi di produzione
LA CASTELNUOVESE effettua alcune tipologie di lavorazioni definite “speciali”, per le quali il risultato
finale non può essere verificato tramite attività di monitoraggio o misurazione prima della messa in opera
o della consegna al cliente. Tali processi “speciali” sono inerenti a:
•
Stesa di conglomerato cementizio per strutture portanti;
•
Stesa di conglomerato bituminoso;
•
Impermeabilizzazioni;
•
Saldature;
•
Utilizzo di resine e colle.
I processi di produzione dei conglomerati sono eseguiti da fornitori qualificati ed è compito della
Cooperativa verificare che tali processi siano stati preventivamente validati e che le ricette utilizzate per
la produzione del materiale siano state qualificate. Per tali processi inoltre sono state redatte specifiche
istruzioni di lavoro e controllo (ILC 004.01 e ILC 009.04).
Per la realizzazione delle impermeabilizzazioni la Cooperativa ha definito specifiche Istruzioni di
Lavorazione e Controllo (ILC 005.1 e ILC 005.2) assicurandosi che le lavorazioni, sia che siano svolte
da personale interno che esterno, vengano svolte da personale qualificato.
Un altro processo “speciale” è quello che comporta l’utilizzo delle resine e colle, in questi casi l’azienda si
attiene alle istruzioni di utilizzo fornite dal produttore dei materiali e in casi di lavorazioni particolarmente
critiche il personale operativo addetto alla messa in opera di detti materiali viene preventivamente
addestrato da personale esperto (interno o esterno).
7.5.3 Identificazione e rintracciabilità
L’identificazione permette di riconoscere chiaramente il tipo di materiale/prodotto/opera, la sua
provenienza, origine e/o stato e quindi di:
•
assicurare l’impiego dei materiali previsti a progetto;
•
assicurare l’impiego dei materiali conformi;
•
evidenziare lo stato delle prove, controlli e collaudi;
•
assicurare la rintracciabilità.
Il RO/DC in occasione dello studio e pianificazione della commessa individua prodotti, materiali, parti di
opera o opere che devono essere identificati, ai fini, eventualmente, di una loro rintracciabilità, ed il
periodo di tempo per il quale si renda necessario mantenere l’identificazione.
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Il RO/DC individua le modalità idonei di identificazione dei prodotti in grado di non pregiudicare il
corretto uso e i requisiti. Il DC cura l’applicazione di tali modalità in funzione della natura, delle
caratteristiche del prodotto e dei sistemi di imballaggio. Maggiori dettagli sulle modalità definite per
l’identificazione e rintracciabilità del prodotto sono indicate nella PG 7.1.
7.5.4 Trattamento dei dati e delle proprietà del cliente
In generale i dati e le proprietà del Cliente siano esse con caratteristiche fisiche e/o intellettuali sono
trattate in conformità al Documento Programmatico sulla Sicurezza, redatto ai sensi e per gli effetti
dell’art. 34 comma 1 lettera g del D.lgs. 196/2003, del disciplinare tecnico (allegato B del D.lgs. n.
196/2003) e successive modifiche ed integrazioni.
Nell’ambito della commessa LA CASTELNUOVESE garantisce il controllo dei prodotti e dei documenti
(es: contratti, progetti, ecc.) forniti dal Cliente in tutte le fasi che vanno dal ricevimento in cantiere sino
al loro utilizzo e valuta preventivamente lo stato dell’immobile o dell’impianto di proprietà del cliente, nel
caso di interventi di ristrutturazione o ricostruzione parziale, al fine di rilevare eventuali problemi che
possono derivare dallo stato iniziale dell’opera o da particolari condizioni al contorno (edifici o impianti
circostanti ecc.).
La Cooperativa controlla inoltre gli scorpori eventualmente previsti dal Cliente in modo da chiarire le
reciproche responsabilità ed evidenziare eventuali situazioni non conformi.
Maggiori dettagli sulla gestione delle proprietà del cliente sono descritti all’interno della PG 7.1.
7.5.5 Conservazione del prodotto
Il DC, quando necessario:
•
stabilisce, in una apposita planimetria del cantiere, le aree da destinare allo stoccaggio;
•
elabora apposite istruzioni operative per lo stoccaggio e la conservazione;
•
definisce apposite istruzioni per l’imballaggio dei prodotti.
La consegna dell’opera al Committente è autorizzata soltanto dopo esito positivo della visita di controllo
finale, durante la quale è accertata dal RO la conformità ai requisiti specificati nel contratto con il Cliente
(vedi PG 7.1).
Successivamente si opera secondo quanto previsto dalle disposizioni di legge o contrattuali, a seconda
che si tratti di appalto pubblico, appalto privato o di edilizia residenziale in proprio.
In caso di edilizia residenziale la consegna è subordinata alla firma di un verbale di consegna unità
immobiliare (vedi PG 7.1) in contraddittorio col cliente.
7.6
CONTROLLO DELLE APPARECCHIATURE DI MONITORAGGIO E MISURAZIONE
7.6.1 Controllo delle apparecchiature per prova, controllo e collaudo
Tutti gli strumenti utilizzati al fine di dimostrare la conformità delle opere e dei prodotti ai requisiti
specificati, siano essi di proprietà della Cooperativa o di terzi, sono tenuti sotto controllo.
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MANUALE DEL SISTEMA DI
GESTIONE DELLA QUALITÀ
Revisione 00
SEZIONE 7 REALIZZAZIONE DEL PRODOTTO
01.12.14
7.6.2 Identificazione e taratura degli strumenti
Per quanto riguarda gli strumenti impiegati per dimostrare la conformità delle opere e dei prodotti nei
requisiti specificati, la Cooperativa utilizza:
•
metri e rotelle metriche verificate e marcate dal produttore secondo normativa vigente, e quindi non
soggetti a tarature. Tali strumenti sono periodicamente tenuti sotto controllo visivo dagli operatori i
quali, nel caso di usura o rottura, provvedono a sostituirli con altri nuovi.
•
strumenti laser non soggetti a tarature, perché dotati di un sistema di blocco che si attiva
automaticamente in caso di non idoneità.
Gli strumenti laser sono identificati e catalogati come prescritto nella PG 6.3.
Nel caso ci si rivolga a professionisti esterni (in particolare per i rilievi topografici), il RO/DC richiede
copia delle registrazioni di taratura degli strumenti utilizzati, per verificarne lo stato. Tale registrazione è
allegata al Piano di Commessa – PDC (vedi PG 7.1).
7.6.3 Interventi in caso di strumenti non idonei
Nel caso uno strumento laser risulti non idoneo il RAT provvede ad identificarlo mediante un’apposita
scritta sullo strumento stesso e lo invia al centro assistenza per i necessari interventi di riparazione.
Quando, invece, si evidenzia che è andato fuori taratura uno strumento di proprietà di un professionista
esterno, il RO/DC gli richiede di ripetere le misurazioni con altro strumento, di cui verifica lo stato di
taratura secondo quanto sopra descritto.
7.6.4 Modalità di uso e custodia
Le modalità di uso e custodia sono descritte nelle relative schede. Il personale che utilizza la
strumentazione di misura:
•
è stato adeguatamente addestrato al suo uso;
•
provvede a riconsegnare tempestivamente la strumentazione ogni volta che ne viene rilevata la non
idoneità.
7.7
RIFERIMENTI
Norma UNI EN ISO 9001:2008 Capitolo 7: Realizzazione del Prodotto
PG 4.2 – Gestione dei documenti e delle registrazioni
PG 6.3 – Gestione macchine ed attrezzature
PG 7.1 – Pianificazione e Realizzazione del Prodotto
PG 7.2 – Processi relativi al Cliente
PG 7.3 – Gestione della Progettazione
PG 7.4 – Gestione approvvigionamenti
PG 7.5 – Controllo di Gestione di Commessa
PG 8.3 – Gestione Non Conformità AC AP
ILC - Istruzioni di lavorazione e Controllo
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MANUALE DEL SISTEMA DI
GESTIONE DELLA QUALITÀ
Revisione 00
SEZIONE 8 MISURAZIONE ANALISI MIGLIORAMENTO
01.12.14
SEZIONE 8
MISURAZIONE ANALISI
MIGLIORAMENTO
SOMMARIO DELLA SEZIONE
8. 8.1 MISURAZIONE, ANALISI E MIGLIORAMENTO ........................................................................................ 2 GENERALITÀ ................................................................................................................................... 2
8.2 MONITORAGGIO E MISURAZIONE ........................................................................................................ 2 8.2.2 AUDIT INTERNI ............................................................................................................................. 2 8.2.1 8.2.3 8.2.4 8.3 8.4 MONITORAGGIO DELLA SODDISFAZIONE DEL CLIENTE ...................................................................... 2 MONITORAGGIO E MISURAZIONE DEI PROCESSI ........................................................................................... 3 MONITORAGGIO E MISURAZIONE DEL PRODOTTO ......................................................................................... 3 TENUTA SOTTO CONTROLLO DEI PRODOTTI NON CONFORMI ...................................................................... 4 ANALISI DATI ................................................................................................................................. 4
8.5 MIGLIORAMENTO ............................................................................................................................ 4 8.5.2 GESTIONE AZIONI CORRETTIVE ...................................................................................................... 4 8.5.1 8.5.3 8.6 MIGLIORAMENTO CONTINUO ................................................................................................................. 4 GESTIONE AZIONI PREVENTIVE ...................................................................................................... 5 RIFERIMENTI E MODELLI ................................................................................................................... 5 Rev.
Descrizione
Redatto
Verificato
Approvato
Data
00
RI-EMISSIONE
RAQ
RD
DI
01.12.14
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MANUALE DEL SISTEMA DI
GESTIONE DELLA QUALITÀ
Revisione 00
SEZIONE 8 MISURAZIONE ANALISI MIGLIORAMENTO
01.12.14
8. MISURAZIONE, ANALISI E MIGLIORAMENTO
8.1
GENERALITÀ
Scopo della presente sezione è descrivere le modalità con cui LA CASTELNUOVESE gestisce la
misurazione, analizza e conduce il miglioramento continuo nei processi definiti dal sistema di gestione
della qualità.
8.2
MONITORAGGIO E MISURAZIONE
8.2.1
MONITORAGGIO DELLA SODDISFAZIONE DEL CLIENTE
LA CASTELNUOVESE rileva la soddisfazione dei clienti attraverso l’analisi di dati indiretti provenienti dai
committenti pubblici e privati, dagli acquirenti di immobili e dalle altre parti interessate.
In particolare dopo la conclusione di ciascun lavoro RO/RC, raccoglie i dati utili per rilevare il grado di
soddisfazione del cliente rispetto ai requisiti contrattuali ed alle sue aspettative.
Tali dati (ove presenti) consistono in:
•
Verbali di collaudo o certificati di regolare esecuzione;
•
Ordini di servizio o lettere di contestazione da parte del Cliente o di un suo rappresentante (es.
Direttore Lavori);
•
Reclami (vedi Sez. 7 § 7.2.3);
•
Report finale di commessa redatto da RCR (per interventi residenziali);
•
Verbali di consegna Unità Immobiliari (vedi PG 7.1);
•
Scostamenti tra i tempi previsti per l’esecuzione dei lavori e tempi effettivi di ultimazioni (salvo
sospensioni e deroghe del committente).
I dati raccolti, elaborati da RAQ, sono oggetto di valutazione da parte della Direzione in sede di riesame
del grado di soddisfazione del cliente (vedi Sez.5 MDQ).
8.2.2
AUDIT INTERNI
Gli Audit interni rappresentano uno strumento fondamentale per verificare:
•
La conformità del SGQ alle norme applicabili;
•
La corrispondenza del SGQ a quanto pianificato dalla direzione e a quanto riportato nella Politica della
Qualità;
•
La corretta ed efficace attuazione del SGQ;
•
Il rispetto della normativa cogente, delle prescrizioni legali o delle prescrizioni sottoscritte
dall’organizzazione.
La responsabilità della gestione degli audit interni è del RAQ il quale, in collaborazione con il
Responsabile del Gruppo di Verifica (RGV) predispone annualmente un “Piano di audit interni” (vedi PG
8.2) che viene trasmesso ai responsabili delle aree soggette a verifica.
Le risultanze che emergono dall’Audit sono registrate dal RGV all’interno di un “Rapporto Audit ” (vedi PG
8.2). RAQ in base ai risultati valuta la necessità di intraprendere azioni secondo le modalità previste dalla
PG 8.3 “Gestione Non Conformità AC AP”.
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MANUALE DEL SISTEMA DI
GESTIONE DELLA QUALITÀ
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SEZIONE 8 MISURAZIONE ANALISI MIGLIORAMENTO
01.12.14
Le modalità operative di dettaglio sono descritte all’interno della procedura PG 8.2 “Gestione audit interni.
8.2.3
Monitoraggio e misurazione dei processi
Tutti i processi aziendali sono tenuti sotto controllo attraverso le modalità indicate in tabella (es: periodici
audit interni, indicatori, riunioni periodiche e report).
Monitoraggio
Responsabile
Input
Processo/attività
Output
Studio e analisi
Commessa
ANALISI
PRESIDIO
Computo metrico ed
Analisi e
PREVENTIVA COSTI
OPERATIVO
elaborati definiti (dal
registrazione dei
E RICAVI DI
progetto di
costi e dei ricavi di
COMMESSA
progettazione, ed
commessa
analisi gare)
Doc. di
riferimento
PG 7.2
PG 7.5
Mod02PG7.2
Project
Report mensili,
trimestrali e
semestrali da
sottoporre alla DI
ANALISI
PRESIDIO
Dati di consuntivo
Project
PG 05
CONSUNTIVA COSTI
OPERATIVO
dei ricavi e dei costi
Controllo di gestione
Report mensili,
PG 08
E RICAVI DI
rilevati dal controllo
trimestrali e
COMMESSA
di gestione
semestrali da
sottoporre alla DI
MONITORAGGIO DEI
RD/RAQ
PROCESSI
Documentazione
Definizione delle
Elenco indicatori
descrittiva dei
modalità di misura
Audit Interni
processi aziendali
per i vari indicatori
Sez.8 MDQ
Politica della
direzione
Risultati del
Analisi dei processi
monitoraggio
ed identificazione di
Soddisfazione
indicatori specifici
Riesame della DI
Sez.5 MDQ
Cliente
Da tali monitoraggi è possibile effettuare un’analisi di efficacia del singolo processo e del SGQ nel suo
insieme, valutando la capacità dell’organizzazione di ottenere i risultati pianificati.
L’insieme degli indicatori adottati e degli obiettivi a cui si deve tendere per assicurare un costante
miglioramento del sistema è riportato nell’Elenco indicatori (Mod01MDQ8.2).
Nel caso in cui i dati di monitoraggio non dimostrino l’avvenuto raggiungimento degli obiettivi specifici, la
direzione definisce, con il supporto di RD, RAQ ed i responsabili delle aree interessate, eventuali azioni
correttive (vedi PG 8.3).
8.2.4
Monitoraggio e misurazione del prodotto
Il monitoraggio dei prodotti/opere e dei servizi offerti è assicurato dalla gestione delle attività elencate
nelle sezioni e capitoli precedenti (Sez. 7.1 e Sez. 7.5) e nella procedura PG 7.1 “Pianificazione e
realizzazione del prodotto”, in particolare il controllo del prodotto fornito e/o dell’intervento eseguito è
attuato, quando possibile, mediante piano di commessa, istruzioni, controlli in itinere, collaudo finale o in
modo indiretto tramite la misurazione del livello di soddisfazione del cliente.
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8.3
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SEZIONE 8 MISURAZIONE ANALISI MIGLIORAMENTO
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TENUTA SOTTO CONTROLLO DEI PRODOTTI NON CONFORMI
Le Non Conformità (NC) rilevate sono registrate sul un apposito registro “Registro NC, Reclami, AC e AP”
(vedi PG8.3), nel quale sono riportati, oltre ai dati significativi e i codici di identificazione del prodotto
(e/o opera), la descrizione, il trattamento e la verifica dell’azione intrapresa per il trattamento.
Le responsabilità legate alla registrazione in oggetto sono indicate nella PG8.3 e variano in funzione della
criticità della Non Conformità.
Le NC ricorrenti sono periodicamente oggetto di valutazione, da parte del RAQ, al fine di individuarne le
cause ed innescare azioni correttive capaci di prevenire il ripetersi degli inconvenienti (vedi § 8.5).
8.4
ANALISI DATI
RAQ annualmente raccoglie i dati dei risultati dei monitoraggi e delle misurazioni dei processi aziendali.
In particolare raccoglie:
!
I risultati degli obiettivi per la qualità.
!
I risultati degli Audit Interni (PG 8.2);
!
Informazioni sull’andamento delle non conformità interne di sistema, di prodotto, di commessa, sullo
stato delle azioni correttive e preventive (PG 8.3) e di eventuali reclami (Sez.7 MDQ);
!
Informazioni circa il monitoraggio di fornitori e subappaltatori, con particolare riferimento allo stato
delle NC in accettazione (PG 7.4);
!
Risultati degli indicatori di processo(vedi § 8.2.3).
RD analizza i dati raccolti e definisce una relazione di sintesi da presentare in sede di Riesame della
Direzione, integrando eventualmente le informazioni ricevute.
8.5
MIGLIORAMENTO
8.5.1
Miglioramento continuo
Al fine di migliorare con continuità l’efficacia e l’efficienza del SGQ, LA CASTELNUOVESE utilizza i dati e le
informazioni, provenienti da:
•
Misurazione della soddisfazione del cliente;
•
Audit interni;
•
Valutazione della competenza e del coinvolgimento del personale;
•
Analisi di non conformità, azioni correttive e azioni preventive;
•
Analisi dei reclami dei clienti;
•
Obiettivi per il miglioramento.
Le informazioni raccolte sono oggetto di valutazione nel corso delle sedute periodiche di riesame (vedi
Sez.5) da parte della direzione e sono utilizzate per decidere e definire gli eventuali obiettivi di
miglioramento.
8.5.2
GESTIONE AZIONI CORRETTIVE
Le modalità di dettaglio definite per la gestione delle Azioni Correttive sono descritte all’interno della PG
8.3.
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Client 24/3/y 14:05
Eliminato: Rapporto di Non Conformità
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GESTIONE DELLA QUALITÀ
Revisione 00
SEZIONE 8 MISURAZIONE ANALISI MIGLIORAMENTO
01.12.14
In sintesi RAQ effettua un’ analisi periodica delle Non Conformità al fine di individuare eventuali necessità
di Azioni Correttive.
Una volta individuata la necessità di intraprendere un’ AC RAQ, in collaborazione con eventuali funzioni
coinvolte e se necessario dietro approvazione di DG, stabilisce l’azione da intraprendere descrivendone
modalità, tempi di esecuzione, responsabilità e modalità di verifica dell’efficacia nel “Registro NC,
Reclami, AC, AP” (vedi PG8.3).
Il RAQ, attraverso successive verifiche, verifica l’efficacia delle azioni intraprese, ne registra l’esito e
valuta eventuali opportunità di standardizzazione delle azioni efficaci.
8.5.3
GESTIONE AZIONI PREVENTIVE
LA CASTELNUOVESE promuove adeguate Azioni Preventive, allo scopo di eliminare le cause di potenziali
non conformità. Tali azioni sono gestite secondo le modalità indicate nella PG 8.3 “Gestione Non
Conformità AC AP”.
In sintesi RAQ, in collaborazione con le funzioni interessate, esamina periodicamente una seri di fattori
(es: dati di monitoraggio, andamento dei cicli di lavorazione critici per la qualità del prodotto e delle
commesse, concessioni e autorizzazioni, risultati di audit, registrazioni della qualità, non conformità e
azioni correttive attuate, reclami del cliente, mutazioni reali o potenziali del contesto operativo) ed
individua le cause di potenziali NC.
Una volta individuata la necessità di intraprendere un’ AP RAQ, in collaborazione con eventuali funzioni
coinvolte e se necessario dietro approvazione di DG, stabilisce l’azione da intraprendere descrivendone
modalità, tempi di esecuzione, responsabilità e modalità di verifica dell’efficacia nel “Registro NC,
Reclami, AC, AP” (vedi PG8.3).
Il RAQ, attraverso successive verifiche, verifica l’efficacia delle azioni intraprese, ne registra l’esito e
valuta eventuali opportunità di standardizzazione delle azioni efficaci.
8.6
RIFERIMENTI E MODELLI
Norma UNI EN ISO 9001:2008 Capitolo 8: Misurazioni analisi e Miglioramento
Mod.01MDQ8.2 - Elenco indicatori
PG 8.2 – Gestione Audit Interni
PG 8.3 – Gestione Non Conformità AC AP
PG 7.1 – Pianificazione e realizzazione del prodotto
PG 7.5 – Controllo di Gestione di Commessa
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