LO SCENARIO DEL SISTEMA MODA:
nuove esigenze formative e prospettive
economiche
Clemente Tartaglione
24 MARZO 2009
Produzione; -13,0%
Ordinativi; -10,4%
Fatturato; -7,7%
Export; -7,0%
Produzione; -4,8%
Ordinativi; -13,2%
Fatturato; -9,4%
Tessile-abbiglimento
Export; -5,7%
Pelle-cuoio e calz.
I primi segnali della crisi: i dati congiunturali
dell’ultimo trimestre 2008
Andamento della Cassa integrazione
L’andamento della cassa integrazione: la variazione tendenziale primo bimestre 2009 sullo stessi
periodo del 2008 (Fonte:Inps)
111%
130%
104%
103%
83%
73%
44%
42%
25%
43%
54%
SUD
NORD
CENTRO
ITALIA
Totale
Ordinaria
Straordinaria
Totale
Ordinaria
Straordinaria
Totale
Ordinaria
Straordinaria
Totale
Ordinaria
Straordinaria
-10%
Il rapporto con le banche: una
condizione per lo sviluppo
Le cifre sul rapporto con il sistema bancario
Andamento del volume dei presti
Livello di sofferenza: credito bancario non
esigibile/ totale credito bancario
125
Totale
manifatturiero
120
Totale manifatturiero
115
110
giu. 2008
Sistema
moda
105
dic.2007
100
95
dic.2006
90
giu. 2008
dic.2007
dic.2006
dic.2005
dic.2004
dic.2003
dic.2002
dic.2001
85
dic.2005
Sistema moda
4,6%
7,9%
4,8%
7,5%
5,1%
7,9%
5,2%
7,7%
6,4%
dic.2004
8,2%
5,9%
6,8%
dic.2003
14,3%
Quota prestiti bancari al settore moda
all’interno del manifatturiero
14,0%
dic.2002
4,5%
6,0%
13,7%
13,0% 12,9%
dic.2001
12,5%
12,2%
4,4%
5,5%
11,9%
Totale prestiti al sistema
moda al giugno 2008
29,9 miliardi di €
dic.2001 dic.2002 dic.2003 dic.2004 dic.2005 dic.2006 dic.2007 giu. 2008
Trasformazioni del mercato
e nuove sfide
Alcune elementi chiave per interpretare il
cambiamento
L’accelerazione dei processi di globalizzazione, il forte avanzamento tecnologico e il crescente ruolo
dei paesi di nuova industrializzazione hanno imposto una ridefinizione dei driver dello
sviluppo
 Nuovo posizionamento sul mercato: rafforzando la presenza nelle fasce di
prodotto di segmento medio alto
 Nuovo paradigma dell’innovazione: agendo su tutti i fattori che contribuiscono a
costruire il valore del prodotto da quelli tecnici e tecnologici a quelli creativi, della
comunicazione e retail
 Nuova mappa dell’internazionalizzazione: allargando il perimetro geografico su
cui opera l’impresa verso i nuovi mercati al consumo delle aree di nuova
industrializzazione
 Nuovo paradigma del network: spostando il baricentro organizzativo dal distretto
alle reti lunghe; dal settore alla filiera, dai rapporti commerciali alle relazioni strutturali tra
le unità di rete, per realizzare una piattaforma di integrazione allargando il perimetro a
tutti gli attori che contribuiscono alla formazione del valore del prodotto moda
SISTEMA MODA: una costellazione tra industria e servizi
SISTEMA MODA: una costellazione tra industria e servizi
SISTEMA MODA: una costellazione tra industria e servizi
Il ruolo del Sistema Moda in Italia e nel mondo
Quota occupazione moda sul totale industria manifatturiera in Italia
14%
Quota occupazione femminile moda sul totale donne occcupate nell'industria
manifatturiera
34%
Quota fatturato moda sul totale industria manifatturiera in Italia
11%
Quota export moda sul totale vendite all'estero dell'Italia di prodotti trasformati e
manufatti
12%
Quota acquisti dall'industria chimica e gomma plastica sul totale vendite
17%
Quota acquisto servizi (non utilities) sul totale mercato dell'industria
manifatturiera
13%
Quota dell'Italia su export mondiale di prodotti moda
7%
Quota fatturato moda dell'Italia sul totale UE27
38%
Quota occupazione moda in Italia sul totale UE27
21%
Il ruolo della filiera TAC meridionale all'interno del sistema
moda nazionale prima della crisi finanziaria
Valore aggiunto
(in mil.€)
Quota %
Occupati (ULA in
migliaia)
Quota %
Export (in mil.€)
Quota %
ITALIA
23.283
100
697
100
41.240
100
Nord
14.034
60,3
378
54,3
27.216
66,0
Centro
6.279
27,0
199
28,5
11.102
26,9
Sud (di cui:)
2.971
12,8
120
17,3
2.922
7,1
Abruzzo
661
2,8
24
3,4
715
1,7
Campania
939
4,0
37
5,3
890
2,2
Puglia
992
4,3
44
6,3
874
2,1
Altre regio
380
1,6
16
2,3
442
1,1
Centro; 22
Puglia; 14
Abruzzo; 11
Campania; 11
ITALIA; 13
Nord; 12
Puglia; 22
Abruzzo; 20
Sud; 18
Campania; 16
ITALIA; 15
Nord; 12
Puglia; 15
Abruzzo; 14
Sud; 13
Centro; 24
Sud; 8
10
Nord; 9
15
ITALIA; 11
20
Campania; 12
25
Centro; 18
Il sistema moda nel manifatturiero: un confronto geografico
5
0
Incidenza % TAC su valore aggiunto
manifatturiero
Incidenza % TAC su occupazione nel
manifatturiero
Incidenza % TAC su Export
manifatturiero
Una crescita trainata dalla
competitività internazionale anche
in una fase di euro forte
Competitività internazionale secondo l’indice Trade
Performance NCTAD/WTO: 189 paesi a confronto
Tessili
1° posizione nel
mondo
Abbigliamento
Cuoio, pelletteria e calzature
Meccanica non elettronica
2° posizione nel
mondo
Prodotti manufatti di base
Prodotti diversi
Meccanica elettrica ed elettrodomestici
Il Trade Performance Index (TPI) è un indice composito basato su 5
sottoindicatori:





Saldo commerciale;
Export pro capite;
Quota nell’export mondiale;
Diversificazione di prodotto;
Diversificazione dei mercati.
Un’internazionalizzazione che si sposta verso i paesi di
nuova industrializzazione e che si realizza anche
attraverso l’acquisizione di imprese all’estero
La componente multinazionale realizzata
attraverso investimenti equity ha raggiunto una
dimensione relativa pari al 18% del fatturato
della filiera industriale moda e il 17%
dell’occupazione nazionale
Imprese estere a partecipazione italiana
Imprese
Var.2005/2001
Addetti
Var.2005/2001
Fatturato (mil.€)
Var.2005/2001
Dimensione media
delle imprese
partecipate
Totale
manifatturiero
Totale filiera
moda
2005
5.863
1.141
Quota %
100,0
19%
in valore
706
104
in %
14%
10%
2005
851.635
132.593
Quota %
100,0
15,6%
in valore
62.968
10.218
in %
8%
8,3%
2005
152.209
12.330
Quota %
100,0
8,1%
in valore
16.083
2.760
in %
12%
29%
addetti
145
116
fatturato
26
10,8
Composizione geografica per
livello di sviluppo
Resto del
mondo;
18%
Economie
avanzate;
82%
1997
Resto del
mondo;
30%
Economie
avanzate;
70%
2007
Fonte: Banca dati Reprint, Politecnico di Milano – ICE, ISTAT
I principali mercati di sbocco dei prodotti moda
Francia
11%
Altri paesi
18%
Ucraina
1%
Corea del Sud
1%
Germania
10%
Portogallo
1%
Polonia
2%
Turchia
2%
Austria
2%
Stati Uniti
8%
Tunisia
2%
Belgio
2%
Svizzera
7%
Grecia
3%
Paesi Bassi
3%
Spagna
6%
Romania
3%
Giappone
4% Cina-Hong Kong
4%
Russia
6%
Regno Unito
6%
La crisi e il riassetto organizzativo
del settore ha inciso pesantemente
sull’occupazione
I numeri sull’occupazione
Tessile
Vestiario
Pellecalzature
SISTEMA
MODA
Valore assoluto (in migliaia)
2001
319
343
214
876
2003
317
344
209
870
2005
285
318
181
784
2006
277
308
177
761
2007
268
310
178
757
Variazione tendenziale anno su anno (in migliaia)
2003/01
-2
0
-5
-7
2005/03
-32
-25
-29
-85
2006/05
-8
-11
-4
-23
2007/06
-9,2
2,6
1,8
-4,8
2007/2001
-51
-33
-36
-120
Variazione tendenziale anno su anno (in %)
2003/01
-0,7%
0,1%
-2,2%
-0,8%
2005/03
-10,0%
-7,3%
-13,6%
-9,8%
2006/05
-2,7%
-3,4%
-2,4%
-2,9%
2007/06
-3,3%
0,8%
1,0%
-0,6%
2007/2001
-15,9%
-9,6%
-16,6%
-13,6%
L’innovazione un fattore
chiave per lo sviluppo e la
crescita occupazionale
Sono le imprese innovative quelle che assumono e
vanno all’estero
% sul totale delle Innovative
% sul totale delle non innovative
63%
39%
33%
18%
Quota di imprese che assumono
Quota di imprese che vanno all'estero
Fonte: elaborazioni su dati ISTAT
Livelli di innovazione nel sistema moda
un confronto nell’ambito dell’industria manifatturiera
SISTEMA
MODA
Industria in
senso stretto
22%
37%
Addetti nelle imprese innovatrici
32%
55%
Fatturato nelle imprese innovatrici
39%
63%
Imprese che hanno apportato innovazioni all'assetto
organizzativo
19%
31%
Imprese che hanno investito in innovazioni di marketing
18%
19%
Imprese che hanno investito in innovazione tecnologica sul
totale delle imprese
INNOVAZIONE TECNOLOGICA
39,1
Riduzione dei costi per unità di prodotto
63,3
Maggior grado di soddisfazione dei
dipendenti
86,8
Riduzione dei tempi di risposta alle esigenze
di clienti e fornitori
83,5
Miglioramento della qualità dei propri
prodotti e servizi
Riduzione dei costi di materiali ed energia
per unità di prodotto
44,1
Riduzione dell’impatto ambientale o del
rischio di incidenti sul lavoro
44,7
Adeguamento a normative e standard
48,5
Accesso a nuovi mercati o aumento della
propria quota di mercato
Riduzione del costo del lavoro per unità di
prodotto
67,5
Maggiore flessibilità produttiva
67,9
Aumento nel numero di prodotti offerti alla
clientela
Maggiore capacità produttiva
Miglioramento della qualità dei propri
prodotti
Effetti dell’innovazione
graduatoria delle voci per % di imprese innovative che gli attribuiscono importanza medio alta
80,3
67,8
44,2
23,5
INNOVAZIONE ORGANIZZATIVA
I principali ostacoli all'innovazione:
graduatoria delle voci per % di imprese che gli attribuiscono importanza medio alta
Imprese
innovative
Imprese non
innovative
Costi di innovazione troppo elevati
63,5
64,9
Mancanza di risorse finanziarie interne
51,7
56,8
Mancanza di fonti di finanziamento
49,5
45,5
Mancanza di personale qualificato
31,7
36,3
Mercati dominati da imprese consolidate
31,7
47,2
Mancanza di informazioni sulle tecnologie
29,6
33,7
Domanda insufficiente dei prodotti o servizi innovativi
28,5
52,6
Difficoltà di individuare partner con cui cooperare
22,5
36,1
Mancanza di informazioni sul mercato
20,9
30,6
Fonte: elaborazioni su dati ISTAT
La formazione come fattore di
innovazione per intercettare il
cambiamento
Il mismatch sul capitale umano è diventato il
principale ostacolo all’assunzione
Motiviazione della difficoltà all'assunzione per quelle
imprese che vogliono incrementare le risorse umane
(Fonte: Elab. su Unioncamere - Min.Lav, Excelsior, 2006)
Insufficienti
motivazioni
economiche
22%
Difficoltà a
trovare i
profili
richiesti
67%
Previsti turni,
notti e festivi
4%
Altre
motivazione
4%
Mancanza
strutture
formative
3%
Fonte: elaborazioni su dati ISTAT
La formazione resta un investimento marginale nella
strategia di sviluppo delle imprese
Diffusione dell'attività formativa nel settore moda
(Fonte: Unioncamere - Ministero del Lavoro, Sistema Informativo Excelsior, 2006)
Lavoratori che hanno partecipato ad attività
formativa
40
Industria in senso stretto
37,6
90
Industria in senso stretto
Tessile-abbigliamento e calzature
Tessile-abbigliamento e calzature
35
80
30
25
20
16,0
15
12,8
10
5
13,2
11,2
7,0
4,7
1,8
5,1
70
53,8
50
43,8
40
30
22,4
25,1
16,1
20
10
0
62,4
60
4,7
3,2
80,7
73,5
30,4
Quota % sul totale imprese
Quota % sul totale dipendenti
Imprese che hanno effettuato attività formativa
10,3
5,1
11,1
8,5
0
1-9 dip.
10-49
50-249
250-499
500 e
oltre
Totale
1-9 dip.
10-49
50-249
250-499
500 e
oltre
Fonte: Elaborazione su dati Ministero del Lavoro, Excelsior
Totale
Piccole imprese e subfornitura:
attualità ed evoluzione per
rimanere protagoniste
Struttura e competitività del sistema delle imprese:
assetto produttivo e differenziali di performance delle micro e piccole imprese
rispetto alla media di settore
Quota di occupati nelle micro e piccole imprese (fino a 19 addetti)
48%
Quota di fatturato realizzato nelle micro e piccole imprese (fino a 19 addetti)
28%
Differenziali di produttività del lavoro delle micro e piccole imprese rispetto alla
media di settore
-42%
Quota di micro e priccole imprese che supera i 4/5 del fatturato in subfornitura
85%
Quota di imprese che dichiara di operare come subfornitore tradizionele
32%
Quota di micro e piccole imprese che concentra più del 50% del fatturato con il
primo committente
31%
Quota di export delle micro e piccole imprese
14%
Propensione all'export (media di settore 34%)
18%
Differenziale di costo del lavoro rispetto alla media di settore
-24%
Differenzili di investimenti pro-capite
-45%
Il ruolo delle piccole imprese e dell’artigianato:
un’analisi quantitativa
Imprese
Dipendenti
Campania; 62%
Puglia; 53%
Sud; 52%
Centro; 50%
ITALIA; 43%
Abruzzo; 39%
Nord; 35%
Campania; 96%
Puglia; 94%
Sud; 95%
Centro; 93%
ITALIA; 92%
Abruzzo; 91%
Nord; 89%
Quota micro imprese e addetti (industria a artigianto) con meno di 15 addetti sul
tot.settore
Gli spazi per lo sviluppo delle imprese
La crescente concorrenza internazionale se da un lato ha determinato
una riduzione degli spazi per le imprese italiane, dall’altro lato ha offerto
nuove opportunità di sviluppo che discendono dalla crescita dei mercati
emergenti.
A questo si aggiunge un cambiamento dei comportamenti al consumo
più maturi ed esigenti, che stanno contribuendo ad una moltiplicazione
degli spazi di mercato
La domanda chiave diventa dunque: a quali
condizioni le imprese della moda hanno un
futuro in Italia?
Fonte: elaborazioni su dati ISTAT
Gli spazi per lo sviluppo delle imprese (Segue)
Elemento generale è che in questo nuovo scenario l’offerta
di un’impresa è di successo se assieme al prodotto si
possono offrire servizi come la velocità e l’affidabilità,
personalizzazione dei prodotti e dei servizi in relazione alle
necessità del cliente e alle particolarità del suo mercato,
soluzioni comode ai problemi gestionali dei clienti.
Naturalmente all’interno del settore coesistono una
molteplicità di ruoli diversi per le imprese (façonista,
Terzista evoluto, Coordinatore di rete, impresa piattaforma,
produttore con marchio proprio, fashion company…)
ciascuno dei quali richiede competenze, formule
organizzative e dimensioni diverse.
Gli spazi per lo sviluppo delle imprese (Segue)
Spostandoci su un piano più specifico gli esempi che si possono fare sono
almeno due:
fast-fashion
1. La richiesta di continui cambiamenti e novità ha avuto l’effetto di frantumare il
tradizionale modello stagionale (due stagione, due collezioni l’anno) per imporre
strategie operative veloci. Questo nuovo mercato definito in letteratura fast-fashion
ha imposto un nuovo orientamento alla velocità che include la produzione ma
anche la progettazione, la logistica e la distribuzione su piccoli lotti. Imponendo in
questo modo una capacità di flessibilità, puntualità, collaborazione all’interno della
filiera.
In questo quadro, per le PMI diventa cruciale la scelta della propria offerta in
termini di capacità di coordinamento e collaborazione, di combinazione di prodotti
e servizi, di progettazione, modellistica, e logistica sui punti vendita, di servizi
accessori alla produzione, come ad esempio controlli di qualità o condizionamento
ecc.
Gli spazi per lo sviluppo delle imprese (Segue)
Spostandoci su un piano più specifico gli esempi che si possono fare sono
almeno due:
Imprese leader (marchi, griffes)
Le imprese leader (marchi, griffes) hanno ormai intrapreso con decisione
l’integrazione a valle nella distribuzione, spostando ulteriormente le proprie
competenze dalla produzione all’ambito delle attività immateriali (progettazione,
comunicazione, negoziante). Con questo passaggio queste grandi imprese stanno
assumendo un ruolo di coordinatori generali della filiera (una sorta di general
contractor del consumatore).
Il risultato è un’industria nettamente divisa in cui cresce il mercato per quel
subfornitore che sa dare risposte adeguate alle motivazioni che sono alla base
dell’esternalizzazione. In questo senso, tutte le indagini compresa quella svolta
sulle imprese in Abruzzo ci dicono che i fattori chiave del successo sono il rispetto
dei tempi, la qualità e la rapidità e solo al quarto posto il fattore prezzo.
Ovviamente la composizione delle motivazioni presenta forti differenze in relazione
alla fascia di mercato in cui operano le imprese: la motivazione della ricerca di
costi inferiori (che si associa ad una forte presenza di subfornitori esteri) è
largamente prevalente nella fascia di mercato medio basso; mentre crescono i
fattori di velocità, puntualità, flessibilità, qualità nella fascia medio fine e fine
Si può quindi affermare che siamo in presenza di uno scenario
dove non mancano spazi per quella subfornitura nazionale in
grado di attrezzarsi in modo coerente da un punto di vista
strategico organizzativo e delle competenze.
Questo significa un impresa in grado di dare una risposta concreta all’aumento delle
gamma di competenze richieste, competenze che non si possono esaurire nell’esercizio
manifatturiero, competenze che ruotano attorno ad un modello di rete sempre più
integrato e cooperativo che presenta differenze sostanziali con quello tradizionale dei
distretti industriali
I fattori chiave nella selezione dei subfornitori,
media dei voti (da 1 a 10) attribuiti ai fattori dalle imprese intervistate
9.2
Consegne (rispetto dei termini)
Rispetto qualità del prodotto
8.8
Consegne (rapidità)
8.5
8.0
Prezzo
Solidità economico – finanziaria
6.9
Elasticità nel variare i volumi di fornitura
6.8
Rapidità nelle modifiche al prodotto
6.2
Tecnologie avanzate di produzione
6.1
5.5
Realizzazione di prodotti complessi
Capacità di progettazione
Dilazioni di pagamento
5.1
2.5
Struttura e competitività del sistema delle imprese:
assetto produttivo e differenziali di performance tra piccole e medio-grandi imprese
Livelli di efficienza e competitività delle piccole imprese rispetto alla
media di settore
Quota % di micro e piccole imprese
(fino a 19 addetti)
Risultati di performance delle micro e
piccole imprese (fino a 19 addetti)
rispettto alla media di settore (Indice
media settore =100)
Costo del fattore lavoro delle micro e
piccole imprese rispettto alla media di
settore (Indice media settore =100)
Tessile vestiario
Pellecalzature
Tototale
trasfromazion
e industriale
per addetti
47,0
50,0
40,8
per fatturato
33,0
29,9
21,8
Redditività operativa (margine
operativo lordo/valore aggiunto)
86,6
93,4
76,5
Produttività del lavoro (Valore
aggiunto/addetti)
74,2
74,6
65,2
Incidenza del fatturato esportato sul
fatturato totale
65,4
57,1
40,7
Intensità degli investimenti
(investimenti/addetti)
71,1
85,5
62,7
Costo del lavoro per dipendente
77,3
76,1
71,0
Retribuzione lorda per dipendente
79,5
77,8
73,1
Fonte: elaborazioni su dati ISTAT
Profilo strutturale dell’apparato produttivo e divari di
competitività (media Italia = 100)
Produttività
Costo lavoro per
addetto
Intensità investimenti
(inv fissi per addetto)
Volume export per
addetto
Abruzzo
81,6
82,2
94,6
51
Campamia
73,0
76,7
98,8
41
Puglia
70,1
77,0
109,1
34
Sud
72,6
76,7
99,7
41
Centro
97,3
97,0
72,7
94
Nord
111,7
115,5
115,1
122
Italia
100,0
100,0
100,0
100
Fonte: elaborazioni su dati ISTAT
Le piccole imprese della subfornitura:
i principali fattori di criticità del sistema attraverso i risultati dell’osservatorio subforn
(elaborazioni su dati hermeslab)
 Permanere una separazione netta tra mercato del conto proprio e quello della subfornitura
 Prevale una forte dipendenza dal principale committente
 Il mercato di riferimento del subfornitura continua ad essere quello locale di insediamento della stessa impresa
 Ancora un terzo delle imprese opera come subfornitore tradizionale svolgendo una sola fase del processo manifatturiero
o un servizio complementare (imbusto, stiro, rifinitura)
 La metà delle imprese dichiara di svolgere una funzione solo esecutiva nel rapporto con il committente
La quota di impree che operano come sub fornitori
tradizionali (specializzate su una fase del processo
manifatturiero o su servizi complementari)
32%
La quota di fatturato realizzata nell'amb ito della
stessa regione di insedimento del sub fornitore
76%
La quota di imprese che dichiarano di svolgere una
funzione solo esecutiva nel rapporto con il
committente
La quota di imprese che concentrano più del 50% del
fatturato con il primo committente
La quota di imprese che superano l'85% del fatturato
in sub fornitura
50%
31%
85%
Quale strategia:
le priorità delle imprese (elaborazioni su dati hermeslab)
 si conferma una bassa propensione verso strategie di crescita dimensionale anche attraverso processi di aggregazione
strutturale
 Prevale un quadro strategico orientato all’allargamento dei committenti, spostamento su segmenti di mercato medio alti,
accorciamento dei tempi di risposta al mercato, e integrazione della specializzazione manifatturiera con un ampliamento
dei servizi offerti
 Per tutte la priorità di policy è l’introduzione di norme più stringenti nell’etichettatura sull’origine dei prodotti
La strategia proposta dalle imprese per
fronteggiare la nuova concorrenza
giudizio da 1 a 10
sull'importanza del
provvedimento
Azioni strategiche e policy
importanza medio marchio proprio
bassa (fino a 5)
crescita per linee interne e/o aggregazioni strutturali
aumento produttività
importanza medio specializzazione su poche lavorazioni
alta (6)
aumento contenuto moda
ampliamento gamma lavorazioni
rapidità e puntualità delle consegne
importanza alta
(6,5 - 7)
ampliamento dei servizi offerti
innalzamento della fascia di prezzo
aumento del numero committenti
La priorità (8)
norme su etichette (made in..)
Quali politiche per il futuro del
settore?
Le contraddizione nello sviluppo meridionale
110
107,2
100
90
80
79,5
70
60
50
60,5
55,2
40
30
20
10
0
Differenziale crescita valore
Differenziale Intensità
Differenziale crescita
aggiunto nel Sud rispetto al resto investimenti fissi (Invest/val. occupazione nel Sud rispetto al
del paese periodo 2000-2006 aggiunto) nel Sud rispetto al resto del paese periodo 2000(centro nord = 100)
resto del paese (Media Centro
2006 (centro nord = 100)
Nord 2000-2006 = 100)
Differenziale Produttività media
(Val. aggiunto per addetto)nel
Sud rispetto al resto del paese
(Media Centro Nord 2000-2006 =
100)
Fonte: elaborazioni su dati ISTAT
La trasformazione del settore, un impegno che deve coinvolgere
imprese, istituzioni e parti sociali: alcune priorità di policy
 allargare l’area di adesione a questo nuovo scenario di sviluppo
per superare un approccio difensivo alle prospettive del settore
 migliorare il contesto infrastrutturale, istituzionale e finanziario
in cui le piccole e gradi imprese operano
 favorire un processo di consolidamento del network su basi
strutturali (consorzi, fusioni, formazione di gruppi)
 Sviluppare una piattaforma di integrazione allargando il perimetro
a tutti gli attori che contribuiscono alla formazione del valore del
prodotto moda
 Rafforzare la presenza del sistema moda sui nuovo mercati
 Sostenere le imprese nel processo di adattamento culturale e
acquisizione delle nuove competenze attraverso l’attività
formativa
 Favorire l’innovazione su tutte le componenti che contribuiscono
a costruire il valore del prodotto moda: fattori tecnici e tecnologici;
fattori creativi e socio culturali, comunicazione e distribuzione
Abruzzo Moda
La situazione competitiva dell’industria locale
Lo studio dei dati, gli incontri con i principali stakeholder del territorio e l’analisi
della letteratura esistente mostrano:
-un settore che ancora oggi detiene una posizione di primo piano nella struttura
economica della regione
-Un settore fatto prevalentemente da micro e piccole imprese che operano in
una funzione di subfornitura (solo il 20% delle imprese lavora con un marchio
proprio e raggiunge direttamente il mercato finale).
-Un sistema industriale in cui il posizionamento prevalente è quello medio alto
(circa il 60% dei contoterzisti) e la committenza principale è quella dei Marchi
noti industriali (70%).
- Un settore che però nonostante questo posizionamento che certamente
rappresenta un punto di forza non sembra essere riuscito a cogliere pienamente
la sfida competitiva della globalizzazione.
Fonte: elaborazioni su dati ISTAT
Abruzzo Moda
Quali politiche
Su questi presupposti, la riqualificazione passa inevitabilmente attraverso un
intervento che sia in grado di estrarre valore dall’essere collocati come
piccola impresa della subfornitura fuori dal segmento basico a forte
concorrenza di prezzo.
Per far questo diventa imprescindibile superare le molte disfunzioni e ritardi
che oggi si registrano sul piano della strategia e delle competenze per
aumentare la capacità di queste imprese di dare quelle risposte che cercano
le imprese committenti di marchi noti che si collocano su segmento di
prodotto medio alto.
A questo schema di sviluppo hanno aderito anche gli imprenditori.
Nell’opinione dei subfornitori, così come delle imprese in conto proprio e in
quelle miste con solo lievi differenze, il fattore prezzo ha infatti stabilmente
ceduto il posto, a qualità, puntualità e rapidità.
Abruzzo Moda
Questa strategia non si presenta sgombra da ostacoli.
1. la precarietà del bacino di competenze a cui attingere per continuare a presidiare le fasce alte di prodotto. A questo
si associa una scarsa attività di formazione: solo ¼ delle imprese del campione ha svolto attività di formazione negli
ultimi tre anni. Situazione che dipende anche dalla carenza del sistema locale della formazione che non riesce ad
allinearsi alle esigenze delle imprese.
2. una marcata carenza di cultura della cooperazione, che in un sistema di micro e piccole imprese si riflette sulla
capacità di comporre l’offerta al committente con un pacchetto di attività adeguato alle sue esigenze.
3. Il sistema della piccole imprese della subfornitura si dichiara in condizioni di scarsità di risorse finanziari. Va però
precisato che l’analisi dei bilanci fa emergere un livello di indebitamento abbastanza allineato alla media del settore
4. La presenza sui mercati esteri delle imprese di subfornitura del campione è virtualmente nulla, limitata a casi molto
particolari di specializzazioni produttive su prodotti di alta qualità.
5. Debole appare anche la capacità di innovazione e deboli, infine, sono i meccanismi di generazione di nuova
conoscenza. Questo è imputabile alla mancanza di strutture di ricerca, alla scarsità di risorse finanziarie, alla minore
capacità di far circolare informazioni, creando un circolo virtuoso tra apprendimento, innovazione ed efficienza. Anche
la scelta degli investimenti conferma questa fragilità rispetto all’innovazione che la colloca ad un livello di importanza 3
rispetto ad un livello 5 al miglioramento della qualità dei prodotti.
6. C’è inoltre un processo di depauperamento del know haw trascinato da una scarsa capacità di governo dei processi
di cambiamento. A questo va anche associata la difficoltà del ricambio generazionale nelle imprese e un ritardo
manageriale nella gestione del riposizionamento. Questo quadro di fragilità della classe imprenditoriale/manageriale
emerge in modo evidente anche dalla diffusa presenza di situazioni che palesano una indefinita strategia di
riposizionamento. Basti pensare che ancora oggi quasi il 30% delle imprese di subfornitura dipende per oltre il 50% del
suo fatturato da un solo committente e più del 50% dei subfornitori continua ad avere un rapporto strettamente
esecutivo con il cliente
Proposte e strumenti
Lezioni dal passato e indicazioni per il futuro
I principali elementi di scenario utili alla definizione dell’assetto di policy possono essere sintetizzati
su 3 punti:
• la gamma delle opportunità di mercato si sta ampliando in relazione alla maggiore complessità e
dimensione del mercato finale e dei comportamenti del consumatore;
• I mutamenti nell’approccio al consumo hanno fatto crescere l’importanza delle caratteristiche immateriali
dei prodotti (estetica, etica, fattori identitari).
• La richiesta di continui cambiamenti e novità ha avuto l’effetto di rafforzare l’esigenza di una impresa
sempre più rapida e precisa nei tempi di consegna;
Su questi presupposti diventa punto critico per l’impresa la capacità di selezionare il mercato e maturare
quelle competenze che gli consentono di diventare protagonista all’interno di una filiera che deve essere
capace di integrare fattori materiali con quelli immateriali e di accorciare i tempi al mercato.
Questo significa che nessuna impresa, pena l’uscita dal mercato, può sottrarsi: 1. dalla necessità di
sviluppare una maggiore capacità di interazione con il resto della filiera che tende ad agire in tempo reale,
2. dalla necessita di sviluppare una maggior capacità di fornire quei servizi aggiuntivi che possono
contribuire alla formazione del valore finale del prodotto, che nello specifico della subfornitura diventa la
capacità di inserirsi in piattaforme in grado offre un servizio integrato manifatturiero che solleva il
committente da qualsiasi problematiche di tipo produttivo per concentrarsi sulla progettazione, la
comunicazione, la distribuzione
Questa esigenza non richiede necessariamente una crescita dimensionale di tutte le imprese, ma
una maggiore compattezza della filiera, che si può realizzare anche attraverso formule operative
non equity (ad esempio le Joint Venture, di scopo)