La gestione del Team working
25 novembre 2002
Leadership per
il cambiamento
e per la gestione d'azienda
Udine 25 novembre 2002
Dr. Fabio Turchini
eupragma srl via delle Erbe 9, 33100 Udine tel. 0432-512884 e-mail: [email protected]
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La gestione del Team working
25 novembre 2002
Leader o manager?
Manager
Leader
Un LEADER deve essere
per forza anche manager
per poter raggiungere gli Ob.
È colui che detiene l’insieme delle competenze
(tecniche e gestionali) e delle strategie orientate
al conseguimento dell’obiettivo.
È colui che, forte delle competenze strategiche
possedute, esercita la propria influenza sugli altri
al fine di raggiungere l’obiettivo.
L
M
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Un manager non sempre
sa, può o deve essere
anche un leader.
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La leadership nella logica CLIENTE-FORNITORE
fornitore
• Quali input richiedo al mio
fornitore?
input
• Come ti posso agevolare
affinché tu mi agevoli ?
leader
• Quali output concordo
con il mio cliente?
• Come ti posso
agevolare affinché tu
mi agevoli ?
output
Indicatori leadership:
cliente
•Obiettivi- Prestazione
• Clima
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Il ruolo dei capi: essere leader
Fattori condizionanti la
performance del leader
Raggiungimento
OBIETTIVI attraverso:
Struttura
organizzativa
LEADERSHIP
(competenze per una
leadership efficace)
Risorse umane
disponibili
• Efficienza ed efficacia nella
gestione delle risorse
OUTPUT
Risorse
strutturali
disponibili
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• Ottimizzazione
dell’organizzazione per
migliori performances
• Creazione di un clima
motivante e coinvolgente.
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Obiettivi prestazionali
Si intende la capacità di raggiungere e far raggiungere i target
desiderati lungo le dimensioni:
•Tempi
•Costi
•Qualità
(Misurato attraverso sistemi di misurazione delle performance).
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Obiettivi motivazionali
Si intende la capacità di creare:
- Coinvolgimento e adesione psicologica
(INVOLVEMENT)
- Responsabilizzazione e impegno
(COMMITTMENT)
- Senso di appartenenza e condivisione della cultura organizzativa
(MEMBERSHIP)
- Senso di auto-efficacia e auto-determinazione
(EMPOWERMENT)
(Rilevabile direttamente attraverso una analisi di 6clima)
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Obiettivi evolutivi
Si intende la capacità di promuovere e sviluppare
- La valorizzazione del potenziale
- Sviluppo delle competenze chiave
- L’auto-sviluppo e l’auto-valorizzazione
(Rilevabile direttamente attraverso un sistema di valutazione delle
competenze)
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Le competenze richieste
Si intende la capacità di raggiungere e far raggiungere i target
desiderati lungo le dimensioni:
•Tecnico specialistiche
•Relazionali
•Gestionali
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Le competenze per una leadership efficace
• A. Competenze tecnico specialistiche
• B. Competenze relazionali
• C. Competenze gestionali
B. Competenze relazionali
•
Leadership
•
Team working-Collaborazione
•
Negoziazione
•
Comunicazione
•
Stabilità emotiva
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Le competenze per una leadership efficace
• A. Competenze tecnico specialistiche
• B. Competenze relazionali
• C. Competenze gestionali
C. Competenze gestionali
•
Efficacia nel prendere le decisioni
•
Pianificazione e attuazione programmi e progetti
•
Approccio alla soluzione dei problemi
•
Controllo di piani e programmi
•
Flessibilità e apertura al cambiamento
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Quale lo stile di leadership più efficace?
Leadership efficace: ƒ (L * C * S)
SITUAZIONE
COLLABORATORE
LEADER
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Quale lo stile di leadership più efficace?
Orientamento alle
relazioni
alto
S3
coinvolgere
S2
convincere
S4
S1
Delegare
basso
alto
Comportamento direttivo
M4
Maturo
prescrivere
M3
M2
Grado di maturità dei
collaboratori
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M1
Immaturo
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Il decalogo del leader
1. Trattare i propri collaboratori come se fossero migliori di ciò che effettivamente sono per
aiutarli a diventare migliori.
2. Incoraggiare ogni piccolo progresso cogliendo ogni occasione per rimarcarlo positivamente.
3. Delegare dei compiti in modo appropriato al grado di maturità raggiunta dal
collaboratore.
4. Offrire, se possibile, delle nuove possibilità. I problemi non portano solamente rischi, ma
anche a possibilità
5. Rilevare gli errori ai collaboratori e’ cosa indispensabile, purché non lo si faccia per
ricavarne un sentimento di supremazia, finendo con il mortificare l’interlocutore: l’obiettivo
rimane quello di far crescere.
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…continua.
5. Rilevare gli errori ai collaboratori e’ cosa indispensabile. Purché non lo si faccia per
ricavarne un sentimento di supremazia, finendo con il mortificare l’interlocutore:
l’obiettivo rimane quello di far crescere.
6. Non pretendere rispetto ma, semplicemente ottenerlo.
7. Fare in modo che il collaboratore condivida quanto gli viene comunicato.
8. Imparare ad ascoltare i veri motivi che stanno dietro le parole; non darli per scontati.
9. Dimostrare fermezza sugli obiettivi e forte determinazione circa i problemi: mai
aggressività nei confronti delle persone.
10. Richiedere frequentemente delle proposte e delle idee; prenderle in seria considerazione
e riconoscerne la vera paternità.
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