La Balanced Scorecard
in Agenzia delle Entrate
Forum P.A.
Roma, 21 maggio 2007
A cura dell’Ufficio Pianificazione e Controllo
1
La struttura organizzativa dell’Agenzia delle Entrate:
Direttore Generale
Ufficio Sistemi e processi
Ufficio Pianificazione e controllo
Ufficio studi
Settore Comunicazione Istituzionale
Direzioni Centrali
di staff
Direzioni
Regionali
Direzioni Centrali
di funzione
Normativa e
contenzioso
Servizi al
Contribuente
Accertamento
Personale
Audit e sicurezza
Amministrazione
Uffici di staff
Uffici
Locali
Centri di
assistenza
multicanale
Centri
operativi
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2
L’Agenzia delle Entrate:
l’Organizzazione sul territorio
A livello centrale la struttura è formata da:
 6 Direzioni centrali
 4 Uffici di staff del Direttore dell’Agenzia
A livello periferico la struttura è formata da:
 19 Direzioni Regionali (una per ciascuna delle regioni)
 2
Direzioni Provinciali (Trento e Bolzano)
 386 Uffici locali (alcuni dei quali dotati di sezioni staccate)
 7
Centri di assistenza multicanale
 2
Centri operativi
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3
La struttura della controllership
Agenzia delle Entrate
Pianificazione strategica
Programmazione Economica
Ufficio
Pianificazione e Controllo
Controllo di gestione
Project management
Direzioni Regionali
Altri uffici di
Staff
Direzioni Centrali
Controller
Referenti controllo di
gestione
Call Center
Centri
operativi
Uffici
Locali
Referenti controllo di
gestione
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4
Il quadro di riferimento
Ministero Economia e Finanze
Legislatore
Atto di indirizzo
triennale
Missione
Tax compliance
Convenzione
(triennale)
Obiettivi
Azioni
Risultati
esterni
Portatori di
interesse
interni
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I principali portatori di interesse dell’Agenzia
Stato
Destinatari attività istituzionali
 Governo/Ministro
Economia e
Finanze/Dipartimento
Politiche Fiscali
Interna
 Impiegati
 Sindacati
 Management
…
Interlocutori Agenzia
 Commercialisti, Centri Assistenza
Fiscale, Notai
 Responsabili uffici fiscali imprese
clienti
 Singolo cittadino
Altri soggetti istituzionali
 Fornitori, SOGEI
 Corte dei Conti, Banca d’Italia
 Concessionarie della riscossione,
Intermediari (Banche, Poste,..)
Sociale
Cittadino
Contribuenti
 Persone fisiche
…
 Persone fisiche
 Piccole e Medie
imprese
 Grandi imprese
…
Destinatari servizi Ricavo
 Pubblica Amministrazione decentrata
 PMI
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6
La missione istituzionale dell’Agenzia
Mission:
Perseguimento del massimo livello di adesione agli obblighi fiscali ( tax compliance) funzionale al raggiungimento dell’equità fiscale a livello di
sistema complessivo) (d. lgs. 300/99)
Costi alti
Hanno deciso di non aderire
Non hanno aderito ma si
vogliono adeguare
Vogliono aderire ma
commettono errori
Aderiscono spontaneamente
Accertamento, ontenzioso
e riscossione coattiva
Studi di settore, intelligence
Istituti deflativi del contenzioso
Informativa/Assistenza/Con
sulenza
Semplificazione normativa
-Intermediazione
- Adempimenti e scadenze
Costi bassi
La finalità:
Equità e riduzione dei costi del sistema fiscale rispetto
alle entrate gestite attraverso il progressivo
schiacciamento della piramide
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La necessità di un processo di misurazione
delle prestazioni
..Vertice
1
Definizione delle
misure
Area strategica
Processo/ Ufficio
Team
Individuale
Quali misure riflettono
l’esecuzione della
strategia?
Valore dell’
azienda
2
Analisi e Reporting
Come raccogliere i
dati, organizzarli in
informazioni e
strutturare il
reporting?
3
Iniziative
di miglioramento
• Analisi degli
scostamenti
• Interventi di sviluppo
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8
La Balanced Scorecard come sistema di
collegamento tra strategia e gestione operativa
Iniziative di miglioramento per
attuare la strategia
Strategia
Gestione
operativa
Balanced
ScoreCard
Attività allineate con la
strategia ad ogni livello
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9
La Balanced Scorecard
Pianificazione
strategica
BSC
Gestione
operativa
La BSC è il modello concettuale che
traduce la missione istituzionale e le strategie aziendali in
un set completo e coerente di obiettivi e misure di
risultato;
consente di valutare, tramite apposito punteggio, la
contribuzione
dell’organizzazione
al
conseguimento
complessivo del valore generato
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L’articolazione della Balanced Scorecard
per l’Agenzia
MISSIONE
ISTITUZIONALE
Prospettiva qualità/cliente
Prospettiva economico-finanziaria
“Per realizzare la nostra
missione come dobbiamo
comportarci nei confronti dei
cittadini/clienti?”
“Per conseguire la nostra missione
istituzionale quali risultati
economico/finanziari (es. gettito)
dovremmo garantire?”
Prospettiva processi e org. interna
“Per soddisfare i nostri
cittadini/contribuenti e per perseguire
i risultati economico/finanziari, in quali
processi interni dovremmo eccellere?”
Prospettiva crescita e innovazione
“Per gestire efficacemente il
complesso dei processi operativi, come
dovremmo potenziare le nostre
risorse umane, informatiche,
infrastrutturali,ecc?”
Obiettivo: equilibrio nelle prospettive
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Applicabilità al settore pubblico
Il ruolo e la performance delle Pubbliche Amministrazioni sono
fattori determinanti per fornire un impulso al sistema-paese
Riforma dei controlli sull’azione amministrativa.
Il Dgls 286/99 dispone:
 Introduzione del controllo di gestione in chiave
aziendale, distinto dalle verifiche di regolarità
amministrativa-contabile (art. 1);
 Adozione di sistemi di valutazione dei dirigenti (art. 5);
 Pieno utilizzo dei sistemi di controllo strategico (art. 6);
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Presupposti per l’applicazione della BSC
nel settore pubblico (Agenzia)

Autonomia
e
(Convenzione)
responsabilizzazione
sui
risultati

Focus sull’impatto atteso dall’azione amministrativa

Nuove metodologie di governo del processo strategico
richiamate negli Atti di indirizzo della Presidenza del
Consiglio dei Ministri e nelle linee guida per la redazione
dalla Convenzione Triennale
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Il possibile utilizzo della BSC per il governo delle
interdipendenze
Ministero
Economia
e Finanze
SE.C.IN.
Direttiva
BSC
M.E.F.
BSC
DIPART.
BSC
Agenzia
Atto di indirizzo
BSC
Partner
tecnologico
BSC di
CONVENZIONE
Equitalia
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La Balanced ScoreCard di Convenzione
Elementi guida:

Rappresentazione dei Fattori Critici di Successo (cioè
gli elementi su cui puntare per perseguire con successo
gli obiettivi strategici) attribuiti alla nostra Agenzia
nell’ambito delle priorità politiche assegnate dal sig.
Ministro

Rappresentazione delle relazioni tra le azioni intraprese
per conseguire i singoli FCS e l’impatto da esse
ottenuto mediante l’analisi dei relativi indicatori
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L’articolazione del sistema:
(Fonte: Piano 2005)
Missione istituzionale
Obiettivo 1
......
Totale obiettivi “6”
Fattori Critici di Successo
......
Totale Fattori Critici di
Successo “18”
Indicatori di
impatto
Azioni
...
Totale indicatori di
impatto”43”
...
Azioni “98”
Progetti “38”
Progetti
…
…
Tale articolazione favorisce la definizione di obiettivi, azioni, progetti (e
relativi indicatori) in piena coerenza con la missione istituzionale di Agenzia
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16
I fattori critici di successo
(Fonte: Piano 2005)
Maggiore efficacia della
gestione tributi e qualità nei
servizi resi al contribuente
Maggiore efficacia
nell’attività di prevenzione
e contrasto all’evasione
Evoluzione del modello
organizzativo e
manageriale
FCS
FCS
* Rendere più flessibile
la gestione dei rimborsi
e ridurre lo stock di
giacenza dei rimborsi
lavorati.
* Manutenere gli studi di
settore al fine di
garantirne la costante
attualità.
* Garantire il
presidio del
percorso di
sviluppo delle
risorse umane.
* Verificare l’esistenza
dei presupposti normativi
per il riconoscimento di
agevolazioni e incentivi
fiscali.
* Migliorare i
sistemi di governo
e gestione.
* Potenziare gli
strumenti di relazione
Fisco/colletività e
semplificarne i rapporti.
* Qualificare l’intervento
nella generazione e
supporto
all’interpretazione della
normativa tributaria.
* Potenziare l'attività di
controllo.
* Garantire l’attuazione
della riforma fiscale anche
attraverso l’attuazione del
concordato preventivo.
* Aumentare la
sostenibilità della
pretesa tributaria, anche
semplificando la proc.
per la trattazione del
contenzioso seriale e
favorendone il
decremento.
FCS
* Pervenire al
miglioramento
dell’organizzazione
del lavoro e del
funzionamento delle
strutture locali.
* Garantire la
gestione del rischio
e della sicurezza.
* Migliorare l'efficacia
della riscossione e
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ridurne il costo die Controllo
gestione.
Razionalizz. e qualificaz.
delle infrastrutture fisiche,
tecnologiche e del
patrimonio applicativo
Aumento conoscenza
presso i diversi portatori di
interesse del ruolo e delle
attività dell'Agenzia
Sviluppo delle attività
complementari
FCS
FCS
FCS
* Razionalizzare e
qualificare le
strutture e gli spazi
locativi.
* Aumentare la
conoscenza del
ruolo e delle
attività
dell’Agenzia.
* Potenziare e
qualificare le
infrastrutture
tecnologiche ed il
patrimonio
applicativo
* Potenziare i
sistemi di
comunicazione
interna.
* Migliorare
l’autofinanziamento della
struttura.
=
Prospettiva qualità/cliente
=
Prospettiva processi e org. interna
=
Prospettiva crescita e innovazione
=
Prospettiva economico-finanziaria
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La mappa strategica dell’Agenzia:
le relazioni causa-effetto (Fonte: Piano 2005)
Prospettiva
Qualità/ Cliente
Garantire
l’attuazione della
riforma fiscale
Prospettiva
Processi/
Organizzazione
Prospettiva
Crescita e
Innovazione
Prospettiva
Economico - Finanziaria
Facilitare
l’interpretazione
della normativa
fiscale
Semplificare i
rapporti con la
collettività
Aumentare la sostenibilità
della pretesa tributaria e
ridurre il contenzioso
Aumentare la
conoscenza
ruolo e attività
dell’Agenzia
Manutenere gli studi di
settore
Potenziare i sistemi di
comunicazione interna
Migliorare
l’autofinanziamento della
struttura
Accelerare la
gestione dei
rimborsi
Garantire lo sviluppo
delle risorse umane
Verso della relazione:
Verificare
presupp. per il
riconoscimento
agevolazioni e
incentivi fiscali
Razionalizzare
strutture e
spazi locativi
Ottimizzare il
funzionamento delle
strutture locali
Migliorare i sistemi di
governo e gestione
Potenziare
l’attività di
controllo
Migliorare
l’efficacia della
riscossione e
ridurne il costo di
gestione
Garantire la
gestione del
rischio e
della sicurezza
Potenziare le
infrastrutture
tecnologiche ed il
patrimonio applicativo
Positivo
Negativo
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