G. Gottardi III Lezione
Le strategie online
• Sintesi: Come opera l’impresa sulle reti
digitali
– 1. adattarsi al nuovo contesto creato dalle reti
digitali
• adattare il sistema informativo alle tecnologie ICK
(digitalizzare le attività e i processi; le transazioni e le
relazioni )
• adattare il modello organizzativo interno ed esterno
- 2. Adottare nuovi modelli di business
• Si tratta di sfide molto impegnative
L’uso delle reti digitali modifica la natura delle
economie conseguibili e delle strategie praticabili
– 1. Rivoluzione industriale: produzione fisica e di
informazione localizzata. Modello fordista (grande fabbrica
localizzata nello spazio, verticalizzata; uso della
standardizzazione per conseguire economie di scala)
Strategia tipica: cost-leadership.
Struttura di mercato: oligopoli statici
– 2. Transizione: aumenta l’innovazione, cresce l’informazione
e la nuova conoscenza che permea il sistema.
Strategia tipica: differenziazione, qualità. Economie di scopo o
di gamma.
Struttura di mercato: Concorrenza monopolistica
– 3. Digital economy : le reti veicolano in modo efficiente
informazione, conoscenza, servizi e asset intangibili, e
supportano il loro scambio
Le nuove economie sono economie di rete
L’impresa si sta trasformando in un
sistema di gestione di flussi immateriali
Dati, informazioni, conoscenze, competenze;
decisioni, comandi, controlli
Dai vecchi M.I.S., agli I.O.S., ai sistemi di
gestione della conoscenza
Tecnologia e organizzazione
• Le organizzazioni e i sistemi di ICK evolvono
congiuntamente
(doppio feed-back):
– Gli sviluppi delle ICK offrono nuove opportunità alle
organizzazioni
– Cambiamenti o evoluzioni organizzative sollecitano
innovazioni nella tecnologia e nel sistema di
informazione-comunicazione
(Contingency theory, Laurence e Lorsch, Galbraith; Transaction cost theory,
Williamson)
Operare sulle reti digitali
• 1° Step:
– Definire i fabbisogni di I, C e K, scegliere la
tecnologia più adatta
– dimensionare l’investimento, progettare i nuovi
sistemi I, C, K
• Dove e quando sono richiesti sistemi I C K più
sofisticati?
– Negli ambienti caratterizzati da rapidi cambiamenti
(alta incertezza)
– Nelle imprese molto articolate/diversificate, con forti
esigenza di integrazione
– Quando esiste un’elevata specificità e incertezza delle
transazioni
information intensity
e knowledge intensity
•
Il contributo delle ICT alla formazione del valore
varia in funzione dell’intensità di informazione e
conoscenza dell’impresa
•
Information intensity: legata a quattro dimensioni:
1. caratteristiche del mercato upstream (n. di fornitori, varietà e
volume delle transazioni, etc.)
2. caratteristiche dei prodotti (contenuto informativo, varietà,
etc.)
3. Caratteristiche del processo produttivo e logistico (grado di
coordinamento necessario, numero e natura dei canali
distributivi, etc.)
4. caratteristiche del mercato downstream (n. di segmenti e
gruppi di clienti, varietà e volume delle transazioni, etc.)
•
Knowledge intensity: legata al tasso di innovazione
Operare sulle reti digitali apre nuove
opportunità ma richiede nuove strategie
• Produrre e scambiare merci del tipo commodity
è molto diverso che produrre e scambiare in
rete beni ad alto contenuto di I e K
• La relazione tra servizi free e servizi fee-based
cambia radicalmente (Internet rende possibile
diffondere a costi estremamente bassi servizi
sia a pagamento che gratuiti)
Come produrre valore i nuovi Modelli di Business?
Sfruttano le economie di rete che si creano sulle
reti digitali
Esistono strategie di base per operare in rete?
Valgono ancora le classificazioni di Porter?
• Le strategie tradizionali erano dirette a conseguire
economie di scala, di scopo o di specializzazione standalone (Porter: cost leadership, differentiation, niche)
• Nelle strategie online diventano decisive le
economie di rete e la capacità di sfruttarle
• Di conseguenza: occorre comprendere a
fondo come si formano e come si sfruttano
le economie di rete
ECONOMIE DI RETE
• Economie conseguibili sulle reti tradizionali (rete idrica, rete
elettrica, rete di trasporto): la produzione del servizio viene
disaccoppiata fisicamente dal consumo. Si rendono possibili
economie di specializzazione; economie di
localizzazione; economie di scala;
economie di scopo/condivisione
• Le reti digitali consentono ulteriori decisivi vantaggi:
– Disacc. della produzione di informazione e conoscenza dal consumo
– Le reti tradizionali (fisiche e telecom.) sono sostanzialm. gerarchiche –
unidirezionali (es. TV broadcasting): i ruoli sono rigidam. definiti
– Le reti digitali aperte come Internet non hanno barriere all’accesso e
ciascuno può essere contemporaneamente utente, produttore e distributore di
servizi
– La economie di rete che si generano in questo modo sono enormi, così come
i vantaggi dei soggetti che riescono a sfruttarle
Beneficiare degli EFFETTI DI RETE
• Concetto di massa critica
– Il trasporto ferroviario si diffonde solo quando il numero di
località e di potenziali utenti collegati supera una data soglia
– Il telefono (fax, e-mail) si diffonde davvero quando il numero
di utenti supera una ‘massa critica’
– Quando i benefici diventano evidenti (per l'utente aumenta
rapidamente la probabilità che anche i suoi partner la usino) la
crescita della rete diventa esplosiva (es. e-mail)
– Se la diffusione di alcune soluzioni/servizi è alta, questi
tendono a diventare uno standard generale: ogni utente sceglie
il sistema più diffuso (è più probabile che lo usino anche gli
altri) e gradualmente abbandona quello ritenuto in calo (es.
Windows; Google)
• Il successo di un servizio di rete si autoalimenta. Ma
lo stesso accade per l’insuccesso: Feed-back positivo
VALORE DI UNA RETE DIGITALE
• Il valore che un utente assegna al servizio di una rete
digitale è pari alle economie che può conseguirne. Di
norma è una funzione crescente del numero di utenti
che già utilizzano il servizio (effetto rete)
• Legge di Metcalfe: il valore che ogni utente assegna a
un servizio di rete è proporzionale al numero degli
utenti:
Vi = A ( n-1 )
• Il valore totale di una rete è dato dal valore che
ogni utente assegna al servizio fornito dalla rete,
sommato su tutti gli utenti:
Valore rete = A n (n-1)
V = An2 per n grande (>> 100)
CONSEGUENZE
1. Più grande è la rete, maggiori sono le economie che gli
utenti possono trarne (economie demand side):
una
rete grande tende a diventare sempre più grande
2. Per il proprietario-gestore della rete, le economie demand
side si traducono per lui in economie di scala
3. Il fenomeno del feed back positivo rende il produttoregestore-distributore del servizio sempre più forte,
indebolendo i concorrenti più deboli
4. Si arriva rapidamente a situazioni estreme: all’inizio
competono molte imprese, alla fine una sola (con la sua
tecnologia) si impone
5. Le reti possono generare forti asimmetrie sul mercato
6. Per l’impresa: Vantaggio del first mover; importanza delle
strategie di marketing e del brand
Switching costs
• Per l’utente di un servizio di rete, la
transizione (switch) da un fornitore (gestore)
ad un altro, o da una tecnologia ad un’altra,
ha un costo elevato:
– L’investimento precedente non è più recuperabile (sunk cost)
– Occorre affrontare costi di ricerca di un nuovo fornitore, costi
contrattuali, costi di apprendimento
– Durante l’apprendimento l’efficienza è molto minore
• Esempi:
– Dischi 33 giri in vinile / Compact Disk
– Videocassette / CD / DVD/ etc.
– Informatica industriale (Computer, software di base, Sistemi
FMS)
– Telefoni cellulari. Sistemi di videoscrittura
Effetti di lock-in
• L’esistenza di switching costs determina effetti
di lock-in: quanto maggiori sono gli switching
costs, tanto più lo switch è rinviato: l’utente
rimane ‘prigioniero’ (locked) della vecchia
tecnologia
• Alcuni switching costs possono sembrare modesti (ad
es. passare da Mac a MS-DOS; cambiare gestore e n. di
cellulare). Ma non è così (e sono altissimi se valutati
sull’intera base clienti)
Nell’economia fortemente innovativa della
informazione e della conoscenza gli switching costs
sono la norma, assieme agli effetti di lock-in
Strategie in rete
e nuovi modelli di business
Come si sfruttano le reti e le economie
di rete
1. Per acquisire input fisici e cognitivi
2. Per produrre output fisici e
cognitivi e valorizzare gli asset
3. Per raggiungere i clienti
4. Per distribuire il prodotto/servizio
5. Per valorizzare la base clienti
Il valore della base clienti
• Per le imprese di servizi digitali (TLC, ISP,
KIBS-firms) l’asset fondamentale è la base clienti
• La stabilità della base clienti dipende dalla
durata del lock-in, e quindi dagli switching cost
• Lo switch avviene solo se i vantaggi aggiuntivi
sono nettamente maggiori dei costi di switch. In
caso contrario, lock-in
• Ciclo di lock-in: tempo intercorrente tra uno
switch e il successivo
• Il valore di una base clienti (di un’impresa che
produce e distribuisce servizi in rete) dipende:
– dal numero di clienti
– dai profitti annui conseguibili per cliente
– dalla durata del ciclo di lock-in e quindi dagli switching costs
Nuovi modelli di business in rete
• Obiettivi dei nuovi modelli di business:
– generare valore sfruttando le economie di rete
nella produzione e commercializzazione
prodotti/servizi information-intensive
• In generale, la definizione di un BM
richiede la descrizione
– dei nuovi business actors e dei rispettivi ruoli,
– dell’architettura del prodotto-servizio-flusso
informativo,
– delle precise fonti del valore (…)
Il problema del prezzo dell’informazione
Il caso dell’Enciclopedia Britannica
• EB ha rappresentato per 2 secoli nei paesi anglosassoni la
‘summa’ dell’informazione
– una raccolta completa, consultabile in qualunque momento per estrarre
l’informazione che serve quando serve
– Per il valore di questo ‘servizio’ e per gli alti costi di produzione e distribuzione
l’opera aveva un prezzo elevato (1.600$ per i 32 volumi, nel 1990)
• Nel 1992 Microsoft acquista Encarta e la distribuisce su CD a 49.9 $.
• EB reagisce offrendo alle grandi biblioteche l’accesso online a 2000$
l’anno. Nei quattro anni successivi il suo fatturato cala del 50%
• Nel 1996 offre al mercato domestico l’accesso online a 120$, ma il
fatturato cala ancora
• Nel 1997 EB lancia tutta l’opera su CD a 200$, ma è ancora quattro
volte di più cara di Encarta
• Nel 2000 la offre a 89.99, e inizia a non coprire più i costi di produzione
• Nel frattempo i prezzi delle Enciclopedie continuano a scendere; alcuni
distributori di PC offrono il CD Encarta assieme al computer (Encarta
potrebbe essere installata all’interno della suite MS; o scaricabile più o
meno gratuitamente)
• A che prezzo può essere venduta l’informazione online?
Quando l'informazione è l’oggetto del business
• Come commercializzare l’informazione? (servizi ad alto
contenuto informativo)
–
–
–
–
–
venderla un tanto a bit letto o scaricato
affittare il database
vendere il tempo di consultazione
usare tariffe binomie o trinomie, etc.
Accludere servizi (motori di ricerca, customizzazione; ecc.)
Quando l'informazione è l’oggetto del business
MEMO:
• I costi di produzione di nuova informazione utile
sono molto elevati
• Grazie alle ICT, i costi di riproduzione e
distribuzione sono virtualmente nulli
• Nei settori dell'informazione:
– chi progetta e produce l'informazione sostiene alti costi
– chi la copia e la distribuisce ha costi marginali pressochè
nulli
MEMO: In un mercato in concorrenza
il prezzo tende al costo marginale!
• Nell’economia dell’informazione (bassissimi
costi di riproduzione e distribuzione) il costo
marginale dei beni ad alta intensità di
informazione tende a zero
• Un CD (materiale + riprod.) costa 0,01 Euro
• Nei mercati competitivi (o non regolati) anche
un’opera di grandissimo valore e costo (software,
film, concerto, enciclopedia) finirebbe per essere
riprodotta e venduta a un prezzo bassissimo (o
‘scaricata’ gratuitamente)
Paradossi del pricing
nel settore dell’informazione
• Dato che in concorrenza P = Cm = 0, una guerra dei prezzi è
disastrosa per il first mover che non riesce a recuperare i costi di
R&D o di primo impianto (sunk costs)
• Con prezzi nulli non ci sono transazioni commerciali!
Esistono soluzioni?
• Difese legali
– nuova disciplina internazionale degli IPRs (auspicata)
• Strategie di difesa in rete:
– criptazione
– differenziazione-personalizzazione
– sfruttamento effetti di lock-in
– In generale: evitare la competizione!
Nell’economia digitale solo riducendo il grado
di competizione si possono eliminare i
disincentivi della guerra dei prezzi
• Se non esistono specifiche normative sugli IPRs
online, occorre:
– Impedire o scoraggiare il download gratuito di
prodotti/servizi information intensive (come?)
– Differenziare i prodotti/servizi e tentare di acquisire
una posizione dominante sfruttando gli effetti di feedback positivo
• Il mercato delle Enciclopedie si sta differenziando in
tre segmenti:
– E. multimediali a basso prezzo
– E. per le istituzioni (scuole etc.)
– E. di elevata qualità
• Con prezzi differenziati, sono possibili margini per i produttori. La
situazione sarà stabilizzata quando i consumatori percepiranno le
differenze, e un’impresa dominante si imporrà su ciascun segmento
Come acquisire online una posizione dominante
per un particolare prodotto/servizio in un
particolare segmento?
• Strategia tradizionale: perseguire la leadership di costo attraverso
standardizzazione, economie di scala e bassi prezzi (ma online è
molto rischioso!)
• Strategia online:
– Differenziare sensibilmente il prodotto/servizio dai concorrenti
– Aumentarne ulteriormente il valore attraverso la personalizzazione
– (Se possibile, tutelarlo con IPRs)
• Se il prodotto/servizio è differenziato, al limite personalizzato, si
possono usare prezzi differenziati (personalizzati)
– Con Internet è facile differenziare l’informazione (es.
newspaper personalizzati)
– Si possono misurare aspetti del comportamento dell’utente
(es. tempo di attenzione sulle pagine web) e 'profilare' del
cliente
– Se il servizio è indifferenziabile, intrasparenza sui prezzi e collusione!!
Orientamenti strategici generali
operando online
• Massimizzare il valore del servizio rendendolo
specializzato-personalizzato-dedicato
• La vendita di servizi personalizzati solleva varie questioni:
– Necessità di Profilatura del cliente (Es. iscrizione gratuita
al club; offerta di vantaggi gratuiti)
– Essenziale muoversi per primi! (vantaggio del 1st o 2nd
mover: all’inizio posizione di monopolio, mantenibile con
barriere come prestazioni sempre migliorarte, prezzi
gradualmente ridotti, non convenienza allo switching
(lock-in). Poi…
– Gates!
Come differenziare il prodotto (versioning)?
• Il modo più semplice è offrire un catalogo
di diverse versioni del prodotto e lasciare
che i clienti scelgano.
• La segmentazione più semplice è: versione
base, versione professionale, versione top di
gamma (per specialisti, o 'gold', o deluxe)
• In genere si progetta prima la versione di
fascia alta, e poi si degradano alcune
caratteristiche per ottenere le versioni di
fascia bassa
Come differenziare il prezzo (pricing)?
• Se il prodotto è personalizzato è possibile
personalizzare anche il prezzo
• L’interattività istantanea consentita dalla rete permette di
adattare immediatamente prodotti e prezzi (ad es.:
riducendo il prezzo nei segmenti o nei momenti in cui c’è
un eccesso di offerta e viceversa: Compagnie aeree e
vendita all’asta dei voli; tecniche last-minute, etc.).
• Strategia generale di pricing:
– prodotti differenziati, venduti a prezzi diversi a consumatori
diversi, in base al valore che questi attribuiscono e che sono
disposti a pagare