Azienda Ospedaliera Nazionale
SS. Antonio e Biagio e Cesare Arrigo
Alessandria
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PIANO DELLE PERFORMANCE
ANNO 2015
adottato con la deliberazione n. 31 del 30/01/2015
AZIENDA OSPEDALIERA “SS ANTONIO E BIAGIO E C. ARRIGO”
ALESSANDRIA
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SOMMARIO
Presentazione del Piano ........................................................................................................................................3
1. Sintesi delle informazioni di interesse per i cittadini e gli stakeholder esterni..............................................5
1.1
Chi siamo............................................................................................................................................ 5
1.2
Cosa facciamo .................................................................................................................................... 6
1.3
L’amministrazione “in cifre”............................................................................................................... 9
1.4
LE STRATEGIE ................................................................................................................................... 12
2. GLI STAKEHOLDER ........................................................................................................................................13
3. LE AREE STRATEGICHE ..................................................................................................................................15
4. Dagli obiettivi strategici agli obiettivi operativi............................................................................................17
4.1
Performance organizzativa e obiettivi di budget ............................................................................. 32
4.2
La performance individuale e il sistema premiante........................................................................ 34
5. Il processo seguito e le azioni di miglioramento del Ciclo di gestione delle performance ..........................35
5.1
Fasi, soggetti e tempi del processo di redazione del Piano ............................................................. 35
5.2
Coerenza con la programmazione economico-finanziaria e di bilancio .......................................... 36
5.3
Azioni per il miglioramento del Ciclo di gestione delle performance.............................................. 37
6. Allegati tecnici ..............................................................................................................................................37
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Presentazione del Piano
Il Piano della performance (adottato ai sensi del Decreto Legislativo 27 ottobre 2009, n°150 e di seguito
Decreto) ha lo scopo di rendere partecipe la comunità degli obiettivi che l’Ospedale si è dato per il
prossimo triennio, garantendo trasparenza e ampia diffusione verso i cittadini.
Il significato di performance privilegiato nel Decreto è: “il contributo (risultato e modalità di
raggiungimento del risultato) che un soggetto apporta al raggiungimento delle finalità e degli obiettivi e,
in ultima istanza, alla soddisfazione dei bisogni per i quali l’organizzazione è stata costituita”.
In altre parole, per perfomance si intende la capacità dell’Azienda di
trasformare, attraverso azioni mirate, gli obiettivi prefissati in risultati.
Inoltre, tale “capacità”, deve essere misurata e valutata in riferimento ai
risultati conseguiti e alle modalità di raggiungimento degli stessi.
Il Piano della performance, quindi, è un documento strategico programmatico che dà avvio al ciclo di
gestione della performance, definendo, in coerenza con le risorse assegnate, quali sono gli obiettivi, gli
indicatori e i target sui quali si baserà la misurazione, valutazione e rendicontazione della perfomance
stessa.
Il punto di partenza della pianificazione strategica dell’Ospedale sono gli obiettivi strategici di indirizzo
definiti nel Piano Socio Sanitario Regionale 2013-2015 (PSSR) e dalle Regole di Sistema (livello
istituzionale). Attraverso questi, Regione Piemonte individua ed assegna gli obiettivi di mandato e gli
obiettivi annuali alla Direzione Generale.
La Direzione Generale (livello strategico), in coerenza con il PSSR e il proprio contesto di riferimento,
affianca gli obiettivi strategici aziendali a quelli istituzionali.
Le strategie sono, infine, declinate in piani e obiettivi operativi attraverso il processo di budget (livello
operativo).
Gli indirizzi strategici (articolo 15, comma 2, lett. b), del Decreto) - sono programmati su base triennale e
definiti, prima dell’inizio del rispettivo esercizio, dagli Organi di vertice.
Gli obiettivi sono articolati in strategici ed operativi; per ogni obiettivo vengono individuati uno o più
indicatori ed i relativi target ai fini di consentire la misurazione e la valutazione della performance.
Il Piano infine integra gli obiettivi assegnati al personale dirigenziale ed i relativi indicatori. Ciò è
funzionale a consentire la valutazione della performance individuale dei dirigenti di cui all’articolo 9,
comma 1, lettere a) e b), del decreto.
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Tale piano (articolo 5, comma 1, e articolo 10, comma 1, del decreto), viene elaborato in coerenza con i
contenuti ed il ciclo della programmazione finanziaria e di bilancio.
Di fatto il Piano delle Performance dell’Azienda Ospedaliera di Alessandria è un documento strategico
programmatico in cui vengono sintetizzati ed integrati in modo coerente, sistematico e trasversale i
diversi documenti di pianificazione e programmazione aziendali:
-
Piano di miglioramento
-
Piano del rischio
-
Piano di comunicazione
la Relazione sulla performance viene dettagliata all’interno del bilancio sociale
che costituisce lo
strumento integrato di comunicazione e rendicontazione dell’azienda ai soggetti coinvolti per fornire un
quadro completo e unitario dell’andamento dell’Azienda Ospedaliera.
Il presente Piano della Perfomance comprende:
o
una descrizione sintetica dell’attività dell’Azienda Ospedaliera
o
le aree strategiche aziendali
o
la descrizione del ciclo della performance, ovvero del processo di definizione degli obiettivi e di
valutazione della performance
o
una sintetica descrizione di alcuni obiettivi aziendali per area strategica.
Il Piano è redatto con lo scopo di assicurare “la qualità, comprensibilità ed attendibilità dei documenti di
rappresentazione della performance”.
È consultabile dal sito: www.ospedale.al.it
In ottemperanza alla Delibera ANAC (ex Civit) n. 6/2013 “Linee guida relative al ciclo di gestione della
performance per l’annualità 2013” che riporta “Per facilitare l’interazione tra amministrazioni, OIV e CiVIT
è auspicabile che ciascuna amministrazione, sulla base delle proprie specificità organizzative, individui al
proprio interno un referente della performance;..”, la Direzione Generale individua tale figura nell’ing.
Roberta Bellini, dirigente responsabile della SSA Sviluppo Strategico, Innovazione e Qualità.
L’Autorità A.N.A.C. ha fornito indicazioni alle amministrazioni pubbliche, ai fini dell’avvio del ciclo della
performance 2014-2016. In particolare, è stata sottolineata la necessità di integrazione del ciclo della
performance con gli strumenti e i processi relativi alla qualità dei servizi, alla trasparenza, all’integrità e
in generale alla prevenzione della anticorruzione.
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Per le amministrazioni di diretta applicazione del D.Lgs. n. 150/2009, relativamente al Piano della
performance 2014 – 2016 (da adottare entro il 31/01/2014), tenendo conto anche dell’evoluzione del
quadro normativo sull’anticorruzione e, in particolare, dell’emanazione nel 2013 dei decreti legislativi n.
33 e n. 39 – sul riordino della disciplina riguardante gli obblighi di pubblicità e trasparenza e il regime delle
inconferibilità e incompatibilità degli incarichi presso le pubbliche amministrazioni – l’Autorità ha
confermato quanto espresso nella delibera n. 6/2013.
Per rendere evidente l’integrazione degli strumenti programmatori e, quindi, garantire il collegamento tra
performance e prevenzione della corruzione, all’interno del Piano delle performance è presente un’area
strategica in cui vengono considerati e perseguiti obiettivi di trasparenza e integrità come da dettaglio
riportato all’interno del piano della trasparenza e del piano anticorruzione.
In tale ottica di integrazione e coerenza, richiamata anche nell’Allegato 1 del Piano Nazionale
Anticorruzione, sono previsti nel Piano della performance 2014 – 2016 obiettivi, indicatori e target sia per
la performance organizzativa (tramite indicatori di risultato e di processo, prevalentemente associabili al
livello strategico e operativo) sia per la performance individuale.
1.
Sintesi delle informazioni di interesse per i cittadini e gli stakeholder esterni
1.1
Chi siamo
L’Azienda Ospedaliera “SS. Antonio e Biagio e Cesare Arrigo” di Alessandria è Azienda Ospedaliera di
rilievo nazionale ed eroga prestazioni sanitarie di diagnosi e cura in regime di ricovero in area medica ed
in area chirurgica, in elezione e da pronto soccorso, in regime di day surgery e day hospital e prestazioni
ambulatoriali.
L’Azienda Ospedaliera “SS. Antonio e Biagio e Cesare Arrigo” di Alessandria, già individuata quale Presidio
Ospedaliero di rilievo nazionale e di alta specializzazione dal d.P.C.M. 23 aprile 1993, è un’azienda dotata
di personalità giuridica pubblica e di autonomia imprenditoriale ed è attiva dal 1° gennaio 1995.
L’Azienda è inserita nel Sistema Sanitario della Regione Piemonte, come confermato dalla Deliberazione
del Consiglio Regionale (di seguito DCR) 22 ottobre 2007, n. 136-39452.
La sede legale dell’Azienda Ospedaliera è in Alessandria, via Venezia 16.
L’Azienda Ospedaliera “SS. Antonio e Biagio e Cesare Arrigo” di Alessandria costituisce il punto di
riferimento per le attività di 2° e 3° livello per le province di Asti e Alessandria; svolge altresì un ruolo di
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presidio di base per i cittadini residenti nel Distretto di Alessandria, in stretta correlazione con i servizi
territoriali.
L’Azienda Ospedaliera espleta la sua attività istituzionale nei seguenti presidi:
o
Ospedale “Santi Antonio e Biagio”, via Venezia 16, Alessandria
o
Ospedale Infantile “Cesare Arrigo”, Spalto Marengo 46, Alessandria
o
Ospedale “Teresio Borsalino”, piazzale Ravazzoni 4, Alessandria.
Costituiscono ulteriori sedi operative dell’Azienda le seguenti strutture
o
Poliambulatorio “Ignazio Gardella”, via Don Gasparolo 2, Alessandria
o
Centrale Operativa Emergenza 118 e Base Elisoccorso, via Teresa Michel 65, Alessandria
o
Sede degli Uffici amministrativi, via Santa Caterina da Siena 30, Alessandria.
L’AO SS. Antonio e Biagio e Cesare Arrigo è sede di Corso di Laurea in Infermieristica di I livello della
Facoltà di Medicina e Chirurgia dell’Università del Piemonte Orientale “Amedeo Avogadro”.
La popolazione di riferimento è pari a circa 650.000 abitanti, distribuiti sui 190 comuni della Provincia di
Alessandria e 118 comuni della provincia di Asti.
1.2
Cosa facciamo
Il Piano Socio Sanitario Regionale 2012-2015 (di seguito PSSR), adottato con DCR 3 aprile 2012, n. 167–
14087, ha individuato in capo all’Ospedale “SS. Antonio e Biagio” e all’Ospedale Pediatrico “Cesare Arrigo”
di questa Azienda Ospedaliera la funzione di “Ospedale di riferimento” per i sotto elencati presidi
−
Ospedale di Asti
−
Ospedale di Casale Monferrato
−
Ospedale di Novi Ligure – Tortona
−
Ospedale di Acqui Terme
−
Ospedale della Valle Belbo
−
Ospedale di Valenza
−
Ospedale di Ovada
gestiti dalle ASL AL e ASL AT e insistenti nell’Area di coordinamento comprendente le province di
Alessandria e Asti.
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In particolare l’Ospedale “Cesare Arrigo” costituisce presidio per la diagnosi e cura delle patologie
pediatriche, comprese quelle riferite alla chirurgia pediatrica, oltre a costituire riferimento per l’emergenza
neonatale.
Il PSSR 2012-2015, inoltre, ha confermato la funzione di Centro Riabilitativo Polifunzionale attribuita
all’Ospedale “Teresio Borsalino”, che costituisce in ambito regionale uno dei centri di riferimento per la
Riabilitazione di III livello, è sede di unità spinale e centro per le gravi cerebrolesioni.
Per la funzione di “Ospedale di riferimento” riconosciuta agli ospedali di questa Azienda essa:
−
esprime competenze di alta specializzazione nei campi della Cardiochirurgia; della Chirurgia Toracica;
della Chirurgia Vascolare; della Cardiologia, ivi compresa l’Emodinamica; della Neurochirurgia; del
Trauma ortopedico; dell’Oncologia; dell’Onco-Ematologia; della Chirurgia e della Ginecologia
oncologiche, della Chirurgia Plastica e ricostruttiva; della Radioterapia; della Radiologia Interventistica;
della Pneumologia oncologica ivi inclusa l’attività di Broncoscopia; dell’Endoscopia Digestiva e della
Chirurgia Maxillo Facciale.
−
è sede di Centro Trapianti e Centro Trasfusionale
−
è sede di Dipartimento di emergenza e accettazione, anche a livello pediatrico, di II livello
−
costituisce riferimento di 3° livello per l’Ostetricia per l’AFS6
−
è sede di Centrale Operativa Emergenza 118 delle Province di Alessandria e Asti, con base per
l’Elisoccorso
−
sviluppa progetti regionali in rete, in particolare partecipa alle seguenti reti regionali:
o
Rete Oncologica del Piemonte e della Valle d’Aosta
o
Rete per l’ictus ischemico, per le funzioni sia di 1° sia di 2° livello
o
Rete per la terapia dell'infarto miocardico acuto (STEMI)
o
Rete ospedaliera di allergologia
L’Azienda Ospedaliera svolge altresì un ruolo di presidio di base per i cittadini residenti nel distretto
sanitario di Alessandria, in stretta correlazione con i servizi territoriali.
Grazie alla consolidata collaborazione con l’Università del Piemonte Orientale “Amedeo Avogadro”,
formalizzata con convenzioni e protocolli d’intesa, l’Azienda Ospedaliera è sede di corso di laurea in
Infermieristica della facoltà di Medicina e Chirurgica della stessa Università.
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L’Azienda Ospedaliera mantiene rapporti di collaborazione progettuali con istituti scientifici, grandi ospedali
della rete nazionale e internazionale nonché con istituti universitari, anche esteri, per favorire la crescita
culturale dei propri professionisti.
E’ centro di collaborazione con consorzi di imprese del territorio per lo sviluppo di nuove tecnologie
sanitarie e per l’innovazione scientifica.
Particolare attenzione viene posta alle tecnologie innovative chirurgiche e alla relativa applicazione in
campo clinico-assistenziale, come avviene in particolare per le tecniche di chirurgia robotica per le quali
l’Azienda Ospedaliera è riconosciuta quale centro di altissima qualificazione e di formazione, anche a livello
europeo e extraeuropeo, per professionisti che convergono per acquisire le tecniche di utilizzo delle
tecnologie stesse.
L’Azienda Ospedaliera grazie alla collaborazione con l’Università degli Studi di Torino è stata individuata
quale sede di Banca del Mesotelioma, espressione di maggior pregio di utilizzo scientifico del dato sanitario
per la lotta al mesotelioma e malattie correlate. Sempre in questo contesto, l’Azienda Ospedaliera
collabora con i migliori centri nazionali e internazionali per lo sviluppo delle competenze in tale settore.
E’ rilevante l’attenzione dell’Azienda Ospedaliera verso nuove forme di gestione organizzativa sperimentale
atte a migliorare la qualità dell’assistenza attraverso l’integrazione con enti/istituti o partnership
diversificate.
In questo contesto, inoltre, l’Azienda Ospedaliera, attraverso la struttura di Sviluppo e Promozione
Scientifica, si pone come punto di riferimento a supporto dell’intera area sovrazonale per la stesura di
progetti di studio e lo sviluppo di progetti di ricerca finanziati (UE, Ministero, ecc.); per l’analisi e
l’autorizzazione di studi o attività di ricerca assimilate (Clinical Trial Center); per lo sviluppo di progetti
formativi integrati e di progetti di telemedicina, anche a seguito di valutazioni epidemiologiche, oltre che
rivestire il ruolo di importante Centro di Documentazione Scientifica (Biblioteca biomedica, Biblioteca online, canali Twitter, Facebook, …) e di supporto nell’attività di HTA.
L’Azienda Ospedaliera, infine, è oggetto di destinazione di fondi e attrezzature garantiti dalla Fondazione
Uspidalet Onlus di Alessandria, appositamente costituita per la raccolta di fondi a favore degli ospedali
cittadini.
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1.3
L’amministrazione “in cifre”
PERSONALE E POSTI LETTO
DOTAZIONE ORGANICA
31/12/2012 31/12/2013 31/12/2014
Scostamento % 20142013)
QUALIFICA
Personale medico
407
394
400
1,52%
30
32
34
6,25%
841
812
805
-0,86%
70
69
67
-2,90%
121
158
181
14,56%
Personale professionale dirigenti
5
5
5
0,00%
Personale professionale comparto
1
1
1
0,00%
Personale tecnico dirigenti
3
3
3
0,00%
513
486
490
0,82%
Personale amministrativo dirigenti
10
9
8
-11,11%
Personale amministrativo comparto
198
216
210
-2,78%
2.199
2.185
2.204
0,87%
Odontoiatri e altro personale laureato
Personale infermieristico
Personale riabilitativo
Altro personale sanitario
Personale tecnico comparto
TOTALE AZIENDA
31/12/2012
31/12/2013
31/12/2014
TOTALE OSPEDALE CIVILE
440,75
430,75
411,42
TOTALE OSPEDALE INFANTILE
51,13
42,83
47,00
TOTALE OSPEDALE BORSALINO
81,00
76,83
70,00
31/12/2012
31/12/2013
31/12/2014
posti letto medi RO
posti letto medi DH
TOTALE OSPEDALE CIVILE
71,58
71,00
70,67
TOTALE OSPEDALE INFANTILE
14,00 (+18 culle
Nido)
13,58 (+18 culle
Nido)
14,00 (+18 culle
Nido)
TOTALE OSPEDALE BORSALINO
6,00
6,00
6,00
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DATI DI ATTIVITA’
DIMESSI
Presidi
Numero Ricoveri Ordinari
Numero Day Hospital
2012
2013
2014
2012
2013
2014
SS Antonio e
Biagio
16.926
15.805
15.497
7.483
6.154
5.819
C. Arrigo
3.783
3.514
3.432
1.752
1.725
1.742
798
689
619
158
174
168
21.99
21.499
20.015
9.878
9.402
8.042
T. Borsalino
Totale Azienda
ATTIVITA’ CHIRIRGICA
Anno 2012
Interventi in RO
Interventi in DH
Interventi in Ambulatoriale
TOT Interventi Chirurgici
6.674
5.538
1.982
14.194
Anno 2013
Anno 2014
6.282
5.107
2.304
13.693
6.231
4.250
2.550
13.031
PRESTAZIONI AMBULATORIALI
Interni
Esterni
Pronto Soccorso
Fatturazione attiva
Totale ambulatoriale
ACCESSI PS
2013
1.407.154
1.805.355
531.036
83.317
3.839.022
2014
1.300.749
1.758.935
555.626
90.465
3.705.775
Da aprile 2014 legate a SDO
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MODALITA’ DIMISSIONE
ATTRAZIONE
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1.4
LE STRATEGIE
Mission e Vision
Con il termine “strategia” si fa riferimento ad una serie di azioni tese a raggiungere un obiettivo
predeterminato di lungo termine.
Progettare le linee strategiche per il futuro dell’ospedale è una grande responsabilità, uno sforzo complesso
e articolato.
È indispensabile immaginare il “domani” e iniziare a costruirlo oggi.
Se si immagina il futuro del nostro ospedale, emerge la necessità di promuovere un luogo di cura :
•
un sistema integrato che unisca le competenze di professionisti sanitari alle più innovative
tecnologie d’assistenza
•
un servizio finalizzato al benessere della persona
•
un luogo di cultura sanitaria, di ricerca intellettuale e di aggiornamento professionale per i medici
interni, esterni, il personale infermieristico e la collettività
•
una sicurezza per degenti e personale attraverso un’attenzione continua alle condizioni ambientali
e alle procedure operative
•
un ambiente che crei identità e senso di appartenenza
La missione dell’A.O. di Alessandria è quella di garantire ad ogni cittadino in ogni circostanza la cura più
adeguata al proprio bisogno di salute, senza alcuna discriminazione di sesso, età, etnia, nazionalità,
religione, condizione sociale, con l’impegno a:
•
assistere ogni persona che si rivolge ai nostri servizi con la stessa dedizione che vorremmo ottenere
per noi o un nostro familiare in caso di necessità
•
essere in ogni momento presenti e disponibili al fianco dei nostri pazienti come se la possibilità di
vivere la malattia come un’esperienza positiva dipendesse unicamente da noi
•
offrire alle persone che accedono ai nostri spazi un ambiente sicuro, pulito, sano ed accogliente
come se si trattasse di un ospite nelle nostre case
•
presentarci ad ogni paziente con la consapevolezza di essere in quel momento il punto di raccordo
fra tutti i servizi dell’ospedale.
Principi ispiratori di gestione
Centralità della persona assistita
Multidisciplinarietà e integrazione nell’approccio alla salute
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Trasparenza e legalità nell’azione amministrativa
Cultura e formazione per il miglioramento continuo della qualità delle cura
Sostegno alla ricerca clinica e gestionale.
Le scelte sanitarie di ogni Azienda Sanitaria sono effettuate in coerenza con le politiche regionali e gli
atti di programmazione nazionale e regionale, ed entro i vincoli economico-finanziari assegnati.
L’azione dell’Azienda si ispira ai criteri di efficacia ed appropriatezza, di efficienza, di equità e di
professionalità in un quadro di compatibilità con le risorse disponibili. E’ vincolata al principio della
trasparenza ed in tal senso rende visibili gli impegni e i risultati.
La mission prevede che il conseguimento degli obiettivi si realizzi attraverso una serie di passi
fondamentali:
•
L’assunzione di precise responsabilità da parte di tutti gli operatori,
•
Garanzia, in ogni circostanza, dell’appropriatezza e dell’efficacia delle prestazioni fornite
•
Tempestività delle prestazioni
•
Sviluppo di processi di comunicazione con i clienti interni ed esterni
•
Attenzione costante al livello di sicurezza per clienti e operatori
•
Ottimizzazione dell’uso delle risorse organizzative, tecnologiche e finanziarie
•
Promozione della formazione permanente di tutti gli operatori e dello sviluppo delle competenza
per un miglioramento continuo del servizio
•
Ascolto e recepimento dei bisogni degli utenti ed adeguarsi ad essi nel tempo
•
Approccio multidimensionale alla valutazione delle performance
•
La definizione delle procedure fondamentali per la conduzione delle attività svolte,
•
La definizione di metodologie per valutare i risultati raggiunti,
•
La comunicazione ed il coinvolgimento di tutte le parti coinvolte
•
Il continuo raffronto con il tessuto sociale del bacino di interesse aziendale per avere un costante
monitoraggio dei fabbisogni di salute della popolazione.
2.
GLI STAKEHOLDER
L’attività dell’Azienda è orientata al soddisfacimento dei bisogni della propria utenza e dei propri portatori
di interesse.
Uno stakeholder è un soggetto - sia esso una persona, un’organizzazione o un gruppo di persone Influenzato o in grado di influenzare l’attività aziendale, le cui opinioni o decisioni, i cui atteggiamenti o
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comportamenti possono direttamente o indirettamente influire sul processo decisionale o sul
raggiungimento di uno specifico obiettivo dell’organizzazione.
Per essere credibili occorre una sostanza coerente con la forma: ecco perché
l’Azienda intende
perseguire nella la volontà di passare dalla comunicazione come strumento alla relazione come finalità,
utilizzando il documento strategico (e gli altri documenti aziendali) come forma di dialogo e
partecipazione con i propri interlocutori di riferimento, attraverso la completezza delle informazioni e la
correttezza, dando anche conto della complessità aziendale.
L’attività dell’Azienda Ospedaliera, che è orientata a soddisfare i bisogni della propria utenza, deve quindi
prendere in considerazione quali interlocutori di riferimento i seguenti soggetti:
Gli stakeholder dell’Azienda Ospedaliera sono:
Gli stakeholder sono stati coinvolti nella fase programmatoria, e le richieste emerse sono state inserite
dall’azienda tra gli obiettivi strategici per l’anno in corso.
Nello specifico sono stati effettuate le seguenti iniziative di coinvolgimento, nelle quali è stato chiesto ai
portatori di interesse di manifestare le proprie esigenze al fine di inserire, dopo valutazione negli obiettivi
operativi 2015 dell’Azienda:
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•
18 Dicembre richiesta di contributo ai componenti durante il collegio di Direzione con la
presentazione delle linee di indirizzo strategiche
•
Da inizio Gennaio pubblicata sulla intranet aziendale la bozza di piano e la richiesta di contributo
da parte dei dipendenti
•
9 gennaio incontro con il tavolo giornalisti
•
14 Gennaio incontro col tavolo permanente degli stakeholder
•
21 Gennaio approvazione bozza di piano in collegio di Direzione
•
23 Gennaio incontro con la Conferenza Aziendale di Partecipazione
Tale piano inoltre è stato condiviso e approvato dal Collegio di Direzione e dall’OIV.
3.
LE AREE STRATEGICHE
Nel periodo di riferimento 2014/2016 e tenuto conto degli obiettivi di mandato, le aree strategiche
individuate che coinvolgono tutte le strutture sanitarie e amministrative aziendali sono:
ESSERE
CONFRONTARSI
CRESCERE
COMUNICAZIONE – INFORMAZIONE – TRASPARENZA - LEGALITA’
ESSERE
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Qui è rappresentata l’identità dell’azienda, ciò che vogliamo essere; in quest’area sono ricompresi
obiettivi che consentano all’azienda di mantenere il ruolo di ospedale di riferimento, collocandosi “sul
mercato” in maniera integrata coi soggetti interessati, in maniera sicura, appropriata, efficiente e
sostenibile.
In quest’area sono comprese tutte le iniziative che consentono all’Azienda – e quindi ai suoi operatori - di
essere pienamente consapevoli del proprio ruolo sul territorio, a partire dalle eccellenze e attraverso il
rafforzamento delle competenze in relazione alle patologie emergenti o epidemiologicamente più
rilevanti: il tutto con un utilizzo consapevole delle risorse e la capacità di operare in modo sempre più
integrato.
CONFRONTARSI
Promuovere in azienda l’introduzione di strumenti e iniziative che consentano il superamento
dell’autoreferezialità e la spinta verso il confronto con i virtuosi per migliorare costantemente il servizio
reso.
Nell’area CONFRONTARSI sono compresi tutti gli indicatori per consentire all’Azienda di “uscire dalle
proprie mura”, ossia misurarsi con altre realtà, analoghe o migliori, per perfezionare i propri servizi.
CRESCERE
Riqualificare in maniera continua l’organizzazione in risposta agli stimoli al cambiamento, esterni ed
interni, e al costante aggiornamento professionale e delle competenze e lo stimolo alla ricerca.
La terza area è legata alla crescita professionale dei singoli professionisti: una Azienda “ricca” di
formazione e cultura è un luogo dove la ricerca viene incentivata e vi sono maggiori possibilità di accedere
a fondi. L’innovazione, clinica, gestionale ed organizzativa, viene quindi incentivata come fattore di
cambiamento.
Rientra in quest’area l’obiettivo di integrazione professionale e disciplinare nella gestione delle patologie.
COMUNICAZIONE-INFORMAZIONE-TRASPARENZA E LEGALITA’
Trasversale alle tre aree precedenti, la comunicazione, l’informazione, la trasparenza e la legalità sono i
canali che permettono all’Azienda di mettersi in contatto con i propri interlocutori di riferimento
attraverso relazioni stabili basate sull’accountability.
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4.
Dagli obiettivi strategici agli obiettivi operativi
Le politiche e le strategie aziendali sono definite dalla Direzione all’interno della mission e recepiscono le
linee di indirizzo Regionali.
Le politiche e le strategie vengono declinate in obiettivi assegnati alle singole strutture attraverso il
processo di budgenting.
In particolare tramite il sistema di budget, vengono declinati a livello di singole strutture operative gli
obiettivi strategici aziendali e attraverso la produzione di reportistica, viene monitorato l’andamento della
gestione confrontandolo con gli obiettivi prefissati al fine di porre in essere tempestivamente eventuali
correttivi in caso di criticità e/o scostamenti dai programmi.
Le strategie, i relativi obiettivi e i risultati attesi vengono divulgati ai portatori di interesse attraverso
diversi canali (riunioni di Collegio di Direzione, conferenze stampa, riunione della Conferenza Aziendale di
Partecipazione, internet e intranet aziendale, newsletter aziendale ecc…).
Gli obiettivi aziendali, sentite le parti interessate, vengono definiti dalla Direzione Generale con cadenza
annuale e/o triennale, sulla base degli obiettivi stabiliti dalla Regione e delle risultanze dei riesami annuali
del sistema qualità aziendale.
Le dimensioni presidiate all’interno delle schede di budget sono le seguenti:
•
Umanizzazione/Qualità percepita, che comprende obiettivi finalizzati al miglioramento delle
condizioni di accesso, di fruizione dei servizi e di relazioni interpersonali;
•
Qualità tecnico-professionale, che individua obiettivi relativi al miglioramento ed alla
razionalizzazione dei processi sanitari e amministrativi gestiti
•
Equilibrio Economico Finanziario, comprende obiettivi di perseguimento di condizioni di
compatibilità economico finanziaria con il budget assegnato all’Azienda
Gli obiettivi vengono successivamente declinati e assegnati a tutte le Strutture attraverso una fase di
concertazione e negoziazione con tutti i Direttori/Responsabili alla presenza dei Direttori dei Dipartimenti
di appartenenza, definendo le risorse necessarie, gli indicatori, gli standard e le tempistiche di
raggiungimento.
In corso d’anno, in occasione delle periodiche riunioni di budget, vengono effettuate le verifiche sul
raggiungimento e sulle eventuali criticità insorte; se necessario gli obiettivi possono essere ricalibrati.
Sulla base degli obiettivi di budget avviene la valutazione del personale.
A fine anno l’Organismo indipendente di valutazione (deliberato dalla Direzione Generale) valuta il grado
di raggiungimento in riferimento agli indicatori individuati.
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Nel valutare la performance aziendale, la Direzione si avvale di un cruscotto stabile di indicatori
monitorati e forniti trimestralmente a livello centrale dal Controllo di Gestione, che consentano
l’individuazione tempestiva di criticità.
Vengono poi definiti una serie di obiettivi, coerenti con le strategie e con gli indirizzi regionali e che
tengono conto delle esigenze manifestate dagli stakeholder rispetto ai vari canali di ascolto attivati, per
l’anno in corso a cui sono associati indicatori e il cui raggiungimento verrà condiviso con le varie
articolazioni aziendali attraverso il processo di budget.
CRUSCOTTO DI MONITORAGGIO
AREA CONTESTO ESTERNO
SISTEMA ISTITUZIONALE
Modalità di calcolo
Descrizione e approfondimenti
Variazioni tetti e finanziamenti
(target di produzione)
Drill down: variazioni tetti e
finanziamenti ricoveri
(ܶ݁‫ ݅ݎ݁ݒ݋ܿ݅ݎ ݋ݐ݊݁݉ܽ݅ݖ݂݊ܽ݊݅ ݋ݐݐ‬a݊݊‫– )ݔ ݋‬
(‫ݔ ݋݊݊ܽ ݅ݎ݁ݒ݋ܿ݅ݎ ݋ݐ݊݁݉ܽ݅ݖ݂݊ܽ݊݅ ݋ݐݐ݁ݐ‬−1)
ܶ݁‫ݔ ݋݊݊ܽ ݅ݎ݁ݒ݋ܿ݅ݎ ݋ݐ݊݁݉ܽ݅ݖ݂݊ܽ݊݅ ݋ݐݐ‬−1
Drill down: variazioni tetti e
finanziamenti ambulatoriale
(ܶ݁‫݂݅ ݋ݐݐ‬nܽ݊‫– )ݔ ݋݊݊ܽ ݈݁ܽ݅ݎ݋ݐ݈ܽݑܾ݉ܽ ݋ݐ݊݁݉ܽ݅ݖ‬
(‫ݔ ݋݊݊ܽ ݈݁ܽ݅ݎ݋ݐ݈ܽݑܾ݉ܽ ݋ݐ݊݁݉ܽ݅ݖ݂݊ܽ݊݅ ݋ݐݐ݁ݐ‬−1)
ܶ݁‫ݔ ݋݊݊ܽ ݈݁ܽ݅ݎ݋ݐ݈ܽݑܾ݉ܽ ݋ݐ݊݁݉ܽ݅ݖ݂݊ܽ݊݅ ݋ݐݐ‬−1
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AREA STRATEGICA
PERFORMANCE ECONOMICA
Valore della produzione /
target di riferimento annuale
Drill down: variazioni tetti e
finanziamenti ricoveri
Descrizione e approfondimenti
Modalità di calcolo
Valore della produzione (soggetta a Il dato è utile per monitorare mensilmente il
tetto) anno x
rispetto dei target fissati a livello regionale.
Target valore della produzione
(tetto) anno x
ܸ݈ܽ‫ݔ ݋݊݊ܽ ݅ݎ݁ݒ݋ܿ݅ݎ )݋ݐݐ݁ݐ ܽ ܽݐݐ݁݃݋ݏ( ݁݊݋݅ݖݑ݀݋ݎ݌ ݈݈ܽ݁݀ ݁ݎ݋‬
ܶܽ‫ݔ ݋݊݊ܽ ݅ݎ݁ݒ݋ܿ݅ݎ )݋ݐݐ݁ݐ( ݁݊݋݅ݖݑ݀݋ݎ݌ ݈݈ܽ݁݀ ݁ݎ݋݈ܽݒ ݐ݁݃ݎ‬
Drill down: variazioni tetti e
finanziamenti ambulatoriale
ܸ݈ܽ‫ݔ ݋݊݊ܽ ݈݁ܽ݅ݎ݋ݐ݈ܽݑܾ݉ܽ )݋ݐݐ݁ݐ ܽ ܽݐݐ݁݃݃݋ݏ( ݁݊݋݅ݖݑ݀݋ݎ݌ ݈݈ܽ݁݀ ݁ݎ݋‬
ܶܽ‫ݔ ݋݊݊ܽ ݈݁ܽ݅ݎ݋ݐ݈ܽݑܾ݉ܽ )݋ݐݐ݁ݐ( ݁݊݋݅ݖݑ݀݋ݎ݌ ݈݈ܽ݁݀ ݁ݎ݋݈ܽݒ ݐ݁݃ݎ‬
Valore dei consumi/target di
riferimento (escluso File F)
Drill down: valore dei consumi di
farmaci/target di riferimento
Σ consumi anno x
Target consumi anno x
Il dato è utile per monitorare mensilmente il
rispetto dei target fissati a livello regionale.
Dal calcolo deve essere escluso il valore del File
F.
Σ ܿ‫ݔ ݋݊݊ܽ ݅ܿܽ݉ݎ݂ܽ ݅݉ݑݏ݊݋‬
ܶܽ‫ݔ ݋݊݊ܽ ݅ܿܽ݉ݎ݂ܽ ݅݉ݑݏ݊݋ܿ ݐ݁݃ݎ‬
Drill down: valore dei consumi di
medical devices/target di riferimento
Σ ܿ‫ݔ ݋݊݊ܽ ݏ݁ܿ݅ݒ݁݀ ݈ܽܿ݅݀݁݉ ݅݉ݑݏ݊݋‬
ܶܽ‫ݔ ݋݊݊ܽ ݏ݁ܿ݅ݒ݁݀ ݈ܽܿ݅݀݁݉ ݅݉ݑݏ݊݋ܿ ݐ݁݃ݎ‬
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Drill down: valore dei
consumi di protesi/target di
riferimento
Σ ܿ‫ݔ ݋݊݊ܽ ݅ݏ݁ݐ݋ݎ݌ ݅݉ݑݏ݊݋‬
ܶܽ‫ݔ ݋݊݊ܽ ݅ݏ݁ݐ݋ݎ݌ ݅݉ݑݏ݊݋ܿ ݐ݁݃ݎ‬
Valore entrate proprie (A4-A5-A6-A9)
Drill down: valore
compartecipazione alla
spesa per prestazioni
sanitarie (ticket)
Valore entrate proprie
(A4+A5+A6+A9) anno x
Valore della produzione anno x
(Totale A)
Le classi indicate per il calcolo del valore delle
entrate proprie fanno riferimento alla
classificazione dell’ultimo CE Ministeriale.
Il drill down serve per mettere in evidenza il
contributo delle entrate di alcune partite
specifiche.
ܸ݈ܽ‫)ݐ݁݇ܿ݅ݐ( ݁݅ݎܽݐ݅݊ܽݏ ݅݊݋݅ݖܽݐݏ݁ݎ݌ ݎ݁݌ ܽݏ݁݌ݏ ݈݈ܽܽ ݁݊݋݅ݖܽ݌݅ܿ݁ݐݎܽ݌݉݋ܿ ݁ݎ݋‬
ܸ݈ܽ‫݁݊݋݅ݖݑ݀݋ݎ݌ ݈݈ܽ݁݀ ݁ݎ݋‬
Drill down: prestazioni in
regime di intramoenia (RO)
ܲ‫ܱܴ ܽ݅݊݁݋݉ܽݎݐ݊݅ ݅݀ ݁݉݅݃݁ݎ ݊݅ ݅݊݋݅ݖܽݐݏ݁ݎ݌ ݎ݁݌ ݅ݒܽܿ݅ݎ ݁ ݅ݐ݊݁ݒ݋ݎ‬
ܸ݈ܽ‫݅ݖݑ݀݋ݎ݌ ݈݈ܽ݁݀ ݁ݎ݋‬o݊݁
Drill down: prestazioni in
regime di intramoenia
(Ambulatoriale)
ܲ‫ܽݐݏ݁ݎ݌ ݎ݁݌ ݅ݒܽܿ݅ݎ ݁ ݅ݐ݊݁ݒ݋ݎ‬z݅‫݈݅ܽ݅ݎ݋ݐ݈ܽݑܾ݉ܽ ܽ݅݊݁݋݉ܽݎݐ݊݅ ݅݀ ݁݉݅݃݁ݎ ݊݅ ݅݊݋‬
ܸ݈ܽ‫݁݊݋݅ݖݑ݀݋ݎ݌ ݈݈ܽ݁݀ ݁ݎ݋‬
Quota di mercato
Fatturato ricoveri per MDC su totale Le informazioni rese da questo indicatore
fatturato ricoveri MDC nell’area
possono essere rilevanti soprattutto in sede di
territoriale di riferimento (territorio contrattazione con l’ASL di riferimento
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ASL di riferimento)
AREA STRATEGICA
PERFORMANCE CLINICA
% ricoveri ripetuti per stessa MDC
(solo RO)
AREA STRATEGICA
PERFORMANCE SOCIALE E
COPERTURA DEL BISOGNO
Tasso di attrazione ricoveri (solo RO)
Modalità di calcolo
Descrizione e approfondimenti
N.ricoveri ripetuti (entro 30gg) per
stessa MDC
Ricoveri totali
L’indicatore evidenzia se nei primi 30 giorni
dalla dimissione vi è un’alta percentuale di
riammissioni dei pazienti dovute a successive
riacutizzazioni della malattia per la quale erano
stati presi in carico con il primo ricovero.
Modalità di calcolo
Descrizione e approfondimenti
N° di dimissioni di non residenti nel
territorio dell’ASL di riferimento
N.totale dimissioni dell′AO
Misura la capacità dell’azienda di essere
attrattiva nei confronti dei residenti di altre ASL,
i quali si recano nelle strutture dell’azienda per
ricoverarsi.
Drill down: tasso di attrazione ricoveri
intraregione
ܰ° ݀݅ ݀݅m݅‫݈݈݁݀ ݋݅ݎ݋ݐ݅ݎݎ݁ݐ ݈݁݊ ݅ݐ݊݁݀݅ݏ݁ݎ ݊݋݊ ݅݀ ݅݊݋݅ݏݏ‬′‫݅ݎ݋ݑ݂( ݋ݐ݊݁݉݅ݎ݂݁݅ݎ ݅݀ ܮܵܣ‬
‫ܽ݅ܿ݊݅ݒ݋ݎ݌‬/‫)݈݁ܽ݊݋݅݃݁ݎܽݎݐ݊݅ – ݁ݐ݊ܽݎ݀ܽݑݍ‬
ܰ.‫݈݈݁݀ ݅݊݋݅ݏݏ݅݉݅݀ ݈݈݁݁݀ ݈݁ܽݐ݋ݐ‬′‫ܱܣ‬
ܰ° ݀݅ ݀݅݉݅‫݈݈݁݀ ݋݅ݎ݋ݐ݅ݎݎ݁ݐ ݈݁݊ ݅ݐ݊݁݀݅ݏ݁ݎ ݊݋݊ ݅݀ ݅݊݋݅ݏݏ‬′‫݅ݎ݋ݑ݂( ݋ݐ݊݁݉݅ݎ݂݁݅ݎ ݅݀ ܮܵܣ‬
Drill down: tasso di
attrazione ricoveri fuori regione
‫)݁݊݋݅݃݁ݎ‬
ܰ.‫݅݉݅݀ ݅݀ ݈݁ܽݐ݋ݐ‬s‫݈݈݁݀ ݅݊݋݅ݏ‬′‫ܱܣ‬
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Drill down: tasso di
attrazione ricoveri fuori Italia
ܰ° ݀݅ ݀݅݉݅‫ݎ ݊݋݊ ݅݀ ݅݊݋݅ݏݏ‬e‫݈݈݁݀ ݋݅ݎ݋ݐ݅ݎݎ݁ݐ ݈݁݊ ݅ݐ݊݁݀݅ݏ‬′‫݅ݎ݋ݑ݂( ݋ݐ݊݁݉݅ݎ݂݁݅ݎ ݅݀ ܮܵܣ‬
‫)݈ܽ݅ܽݐܫ‬
ܰ.‫݈݈݁݀ ݅݊݋݅ݏݏ݅݉݅݀ ݅݀ ݈݁ܽݐ݋ݐ‬′‫ܱܣ‬
Tasso di attrazione specialistica
ambulatoriale
Drill down: tasso di attrazione
specialistica ambulatoriale
intraregione
N° di prestazioni specialistiche per
non residenti nel territorio dell’ASL
di riferimento
N.totale di visite specialistiche
ambulatoriali dell′AO
Misura la capacità dell’azienda di essere
attrattiva nei confronti dei residenti di altre ASL,
i quali si recano nelle strutture dell’azienda per
effettuare delle prestazioni specialistiche.
ܰ° ݀݅ ‫ܿ݅ݐݏ݈݅ܽ݅ܿ݁݌ݏ ݅݊݋݅ݖܽݐݏ݁ݎ݌‬ℎ݁ ܾܽ݉‫݋݅ݎ݋ݐ݅ݎݎ݁ݐ ݈݁݊ ݅ݐ݊݁݀݅ݏ݁ݎ ݊݋݊ ݅݀ ݈݅ܽ݅ݎ݋ݐ݈ܽݑ‬
݈݈݀݁′‫)݈݁ܽ݊݋݅݃݁ݎܽݎݐ݊݅( ݋ݐ݊݁݉݅ݎ݂݁݅ݎ ݅݀ ܮܵܣ‬
ܰ.‫݌ݏ ݁ݐ݅ݏ݅ݒ ݈݁ܽݐ݋ݐ‬c݈݅ܽ݅s‫ܿ݅ݐ‬ℎ݁ ܾܽ݉‫݈݈݁݀ ݈݅ܽ݅ݎ݋ݐ݈ܽݑ‬′‫ܱܣ‬
Drill down: tasso di
attrazione specialistica ambulatoriale
fuori regione
ܰ° ݀݅ ‫ܿ݅ݐݏ݈݅ܽ݅ܿ݁݌ݏ ݅݊݋݅ݖܽݐݏ݁ݎ݌‬ℎ݁ ݀݅ ݊‫݈݈݁݀ ݋݅ݎ݋ݐ݅ݎݎ݁ݐ ݈݁݊ ݅ݐ݊݁݀݅ݏ݁ݎ ݊݋‬′‫݅݀ ܮܵܣ‬
‫)݁݊݋݅݃݁ݎ ݅ݎ݋ݑ݂(݋ݐ݊݁݉݅ݎ݂݁݅ݎ‬
ܰ.‫ܿ݅ݐݏ݈݅ܽ݅ܿ݁݌ݏ ݁ݐ݅ݏ݅ݒ ݈݁ܽݐ݋ݐ‬ℎ݁ ܾܽ݉‫݈݈݁݀ ݈݅ܽ݅ݎ݋ݐ݈ܽݑ‬′‫ܱܣ‬
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Drill down: tasso di
attrazione specialistica ambulatoriale
fuori Italia
ܰ° ݀݅ ‫ܿ݅ݐݏ݈݅ܽ݅ܿ݁݌ݏ ݅݊݋݅ݖܽݐݏ݁ݎ݌‬ℎ݁ ݀݅ ݊‫݈݈݁݀ ݋݅ݎ݋ݐ݅ݎݎ݁ݐ ݈݁݊ ݅ݐ݊݁݀݅ݏ݁ݎ ݊݋‬′‫݅݀ ܮܵܣ‬
‫)݈ܽ݅ܽݐܫ ݅ݎ݋ݑ݂( ݋ݐ݊݁݉݅ݎ݂݁݅ݎ‬
ܰ.‫ܿ݅ݐݏ݈݅ܽ݅ܿ݁݌ݏ ݁ݐ݅ݏ݅ݒ ݈݁ܽݐ݋ݐ‬ℎ݁ ܾܽ݉‫݈݈݁݀ ݈݁ܽ݅ݎ݋ݐ݈ܽݑ‬′‫ܱܣ‬
Tempo medio di pagamento fornitori
Somma dei giorni dalla fatturazione
del bene o servizio alla liquidazione
ai fornitori
N.Fatture
Tempo di attesa in triage
Tempo medio di attesa (in minuti)
Drill down: tempo
di attesa in triage per codice bianco
Drill down: tempo
di attesa in triage per codice verde
Drill down: tempo
di attesa in triage per codice giallo
Indice di presenza
Misura la capacità dell’azienda di rispondere
tempestivamente ai contributi e alle aspettative
dei fornitori, effettuando i pagamenti nel tempo
più rapido possibile.
Da calcolare pesando il valore della scadenza in
base agli euro
Questo indicatore può essere utilizzato da un
lato come proxy dell’efficienza dell’azienda e,
dall’altro, come misura dell’efficacia della
risposta dell’azienda ai bisogni urgenti della
popolazione.
Deve essere calcolato dal momento
dell’accettazione al momento della presa in
carico.
Dal calcolo vanno esclusi il pronto soccorso
pediatrico e ostetrico.
Tempo medio di attesa (in minuti) per codice bianco
Tempo medio di attesa (in minuti) per codice verde
Tempo medio di attesa (in minuti) per codice giallo
N. giorni lavorati in un anno
N. di giorni dovuti in un anno
Tale indicatore è proxy della soddisfazione dei
dipendenti dell’azienda. Al diminuire di questo
tasso, infatti, maggiori sono le probabilità che
l’azienda non ponga in essere politiche e
strategie di valorizzazione del personale,
creando un ambiente poco stimolante per gli
operatori.
Nel calcolo, includere straordinari, ferie, 104,
festività, festività soppresse, congedo e
aggiornamento)
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Valore fundraising pecuniario da
privati (donazioni liberali, lasciti,
contributi ecc…)
% segnalazioni scritte negative
pervenute all’URP
Tempi di attesa prestazioni traccianti
(da declinare in base alla normativa
regionale di riferimento)
AREA DELLA PRODUZIONE
PROSPETTIVA ECONOMICA
FINANZIARIA
Valore fundraising pecuniario da
privati (donazioni liberali, lasciti,
contributi, ecc…)
Evidenzia la soddisfazione dei cittadini verso
l’azienda, indicando sul totale delle segnalazioni
pervenute all’URP quante dipendono da
esperienze negative dei pazienti e per le quali
essi attendono una risposta formale da parte
dell’azienda
N.segnalazioni negative scritte
all′URP
N.segnalazioni scritte pervenute
all′URP
Evidenzia la soddisfazione dei cittadini verso
l’azienda, indicando sul totale delle segnalazioni
pervenute all’URP quante dipendono da
esperienze negative dei pazienti e per le quali
essi attendono una risposta formale da parte
dell’azienda
N.di prestazioni erogate nei tempi
previsti dalla normativa regionale di
riferimento
N.totale di prestazioni di tale
tipologia (da calcolarsi rispetto al
giorno indice,se previsto)
L’andamento di questo indicatore consente di
avere informazioni sulla capacità di dare
risposta ai bisogni
di salute dei pazienti.
Il tempo di attesa deve essere calcolato rispetto
al giorno indice, al netto dell'agenda dell'area a
pagamento. Solo prime visite.
Descrizione e approfondimenti
Modalità di calcolo
Fatturato DO o DH per posto letto
Σ dei ricavi delle prestazioni
effettuate DO o DH
N.PL utilizzati (esclusi posti tecnici)
L’indicatore rappresenta la capacità delle risorse
produttive stabili (il posto letto) di generare
componenti positive di reddito. Tale parametro
intende fornire un’indicazione rispetto
all’adeguatezza (dimensionale e qualitativa)
della dotazione strutturale nel produrre
vantaggio competitivo.
Vanno esclusi dal calcolo i posti tecnici poiché
danno origine a fatturato ambulatoriale
Consumi farmaci ed
emoderivati
Costo per farmaci ed emoderivati
Totale costi operativi (b)
Per consumo si intende qualsiasi attività di
fruizione di beni e servizi nell’ambito dello
svolgimento dei processi aziendali. L’indicatore
intende indagare il livello di beni e servizi
assorbito nei processi di produzione interna che
concorrono alla determinazione del valore
aggiunto.
Dal calcolo deve essere escluso il valore del File
F.
Prestazioni solventi
Ricavi da prestazioni solventi
Totale entrate proprie
(A4−A5−A6−A9)
Il presente indice misura la capacità dell’azienda
di differenziare i mercati di riferimento,
attivando quote di componenti positive di
reddito attraverso attività non accreditata.
Tale indicatore costituisce un indice di
competitività dell’azienda, ma anche di
rischiosità, dal momento che tale voce di
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Incidenza del fatturato prestazioni
per pazienti non residenti nel
territorio dell’ASL di riferimento.
Drill down: Incidenza del fatturato
prestazioni per pazienti non residenti
(intraregione)
Σ dei ricavi delle prestazioni per
pazienti non residenti nel territorio
dell′ASL di riferimento
Totale fatturato
fatturato risulta maggiormente volatile nel
tempo.
Il presente indice misura la capacità dell’azienda
di differenziare le fonti di ricavo nell’ambito
dell’attività istituzionale accreditata
ܵ‫݋݅ݎ݋ݐ݅ݎݎ݁ݐ ݈݁݊ ݅ݐ݊݁݀݅ݏ݁ݎ ݊݋݊ ݅ݐ݊݁݅ݖܽ݌ ݎ݁݌ ݅݊݋݅ݖܽݐݏ݁ݎ݌ ݈݈݁݁݀ ݅ݒܽܿ݅ݎ ݅݁݀ ܽ݉݉݋‬
݈݈݀݁′‫)݁݊݋݅݃݁ݎܽݎݐ݊݅( ݋ݐ݊݁݉݅ݎ݂݁݅ݎ ݅݀ܮܵܣ‬
ܶ‫݋ݐܽݑݐݐ݂ܽ ݈݁ܽݐ݋‬
Drill down: Incidenza del fatturato
prestazioni per pazienti non residenti
(fuori regione)
ܵ‫݁݅ݖܽ݌ ݎ݁݌ ݅݊݋݅ݖܽݐݏ݁ݎ݌ ݈݈݁݁݀ ݅ݒܽܿ݅ݎ ݅݁݀ ܽ݉݉݋‬n‫݋݅ݎ݋ݐ݅ݎݎ݁ݐ ݈݁݊ ݅ݐ݊݁݀݅ݏ݁ݎ ݊݋݊ ݅ݐ‬
݈݈݀݁′‫( ݋ݐ݊݁݉݅ݎ݂݁݅ݎ ݅݀ܮܵܣ‬fuori ‫)݁݊݋݅݃݁ݎ‬
ܶ‫݋ݐܽݑݐݐ݂ܽ ݈݁ܽݐ݋‬
Drill down: Incidenza del fatturato
prestazioni per pazienti non residenti
(fuori Italia)
ܵ‫ݖܽݐݏ݁ݎ݌ ݈݈݁݁݀ ݅ݒܽܿ݅ݎ ݅݁݀ ܽ݉݉݋‬i‫݋݅ݎ݋ݐ݅ݎݎ݁ݐ ݈݁݊ ݅ݐ݊݁݀݅ݏ݁ݎ ݊݋݊ ݅ݐ݊݁݅ݖܽ݌ ݎ݁݌ ݅݊݋‬
݈݈݀݁′‫( ݋ݐ݊݁݉݅ݎ݂݁݅ݎ ݅݀ܮܵܣ‬fuori italia)
ܶ‫݋ݐܽݑݐݐ݂ܽ ݈݁ܽݐ݋‬
Costo per punto DRG
Totale costi operativi (B)
L’aggregato indicato per il calcolo del totale dei
costi operativi fa riferimento alla classificazione
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Σ punti DRG prodotti
AREA DELLA PRODUZIONE
PROSPETTIVA DEI PROCESSI
Degenza media RO
Tasso occupazione RO
DM preoperatoria
Ore di lavoro straordinario
effettuate (comparto)
Ore di lavoro straordinario
effettuate (dirigenza)
Tasso di occupazione sala operatoria
AREA DELLA PRODUZIONE
PROSPETTIVA DEL GOVERNO CLINICO
% Parti cesarei (classi 1-3-5)
Modalità di calcolo
dell’ultimo CE Ministeriale. Dal calcolo del totale
dei costi operativi devono essere esclusi i costi
ambulatoriali
Descrizione e approfondimenti
La degenza media (DM) è il tempo che un
ospedale o una divisione impiega mediamente
N.giornate di degenza totale
per completare un trattamento sanitario.
N.ricoveri ordinari
Questo indicatore riflette le decisioni degli
operatori sanitari in relazione alla permanenza
del paziente in ospedale.
Devono essere esclusi dal calcolo le giornate di
degenze e il numero dei ricoveri dei neonati
sani.
Giornate di degenza ordinaria
L’indice misura le giornate di degenza
effettivamente coperte rispetto alle giornate di
Posti letto medi x 365
degenza teoricamente possibili che in un anno
corrispondono al numero di PL per 365 gg.
Quest’indicatore rappresenta l’intensità di
utilizzo della risorsa stabile PL.
N.giornate di degenza preoperatoria La DM preoperatoria può essere considerata
N.ricoveri ordinari (eslusi urgenti) una proxy della capacità di una struttura e di un
determinato contesto organizzativo di
assicurare una efficiente gestione del percorso
preoperatorio e di pianificare con efficacia
l’utilizzo delle sale operatorie e dei servizi di
supporto all’attività chirurgica
Devono essere esclusi dal calcolo del
denominatori i casi urgenti.
N.ore lavorate straordinario
Tale indicatore intende rappresentare l’efficacia
della programmazione dell’attività degli
comparto
operatori del comparto.
Totale ore comparto
N.ore lavorate straordinario
dirigenza
Totale ore dirigenza
Somma dei tempi dal momento di
entrata del paziente in sala
operatoria al momento di uscita
Totale ore di apertura sala
operatoria
Modalità di calcolo
N.di parti cesarei
N.parti totali
Dimessi urgenti
Numero di dimessi con tipo di
ricovero "urgente"
Totale dimessi
Tasso operatorio
N.DRG chirurgici (dimessi da
Tale indicatore intende rappresentare l’efficacia
della programmazione dell’attività della
dirigenza.
Il livello di occupazione della sala operatoria
rappresenta la capacità di attivare processi
produttivi in grado di saturare la risorsa delle
ore di sala operatoria attivate.
Descrizione e approfondimenti
E’ un indicatore di appropriatezza della modalità
di parto, relativo al comportamento dei
professionisti riguardo al parto cesareo
Lo scopo di questo indicatore è capire qual è lo
spazio di programmazione delle attività. Vanno
dunque inclusi tutti gli urgenti (compresi anche
gli accessi diretti in PS o reparto per urgenza).
L’indicatore rappresenta il numero di ricoveri
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discipline chirurgiche)
N.totale dimessi da discipline
chirurgiche
Casi LEA inappropriati
(secondo la DPCM 29
novembre 2001)
Ricoveri ripetuti (MDC chirurgico)
Ricoveri ripetuti (MDC medico)
AREA DELLA PRODUZIONE
PROSPETTIVA RICERCA E
INNOVAZIONE
con DRG chirurgici sul totale dei ricoveri nei
reparti chirurgici. Tale indice si considera una
proxy dell’appropriatezza dell’utilizzo dei reparti
chirurgici quanto più è vicino all’unità
A titolo esemplificativo, sono da escludere le
cardiologie, che sono considerabili discipline
prevalentemente mediche (sia al numeratore,
sia al denominatore)
N.casi LEA ad alto rischio di
L’obiettivo è quello di evidenziare i LEA ad
inappropriatezza se effettuati in RO elevato rischio di in appropriatezza se effettuati
in ricovero ordinario
da DPCM 29 novembre 2001
N.totale casi (n.dimessi in RO)
N.ricoveri ripetuti entro 30 giorni
con stesso MDC chirurgico
N.totale ricoveri
N.ricoveri ripetuti entro 30 giorni
con stesso MDC medico
N.totale ricoveri
Descrizione e approfondimenti
Modalità di calcolo
Tasso di obsolescenza
tecnologie (alte e medie)
Valore fondo residuo
ammortamento alte e medie
tecnologie
Valore finale fondo residuo
ammortamento alte e medie
tecnologie
Finanziamento alla ricerca
€ di finanziamenti alla ricerca da
soggetti diversi dallo Stato
€ totali di finanziamenti ricevuti
Proposte di ricerca approvate
Produzione scientifica
AREA CAPITALE ORGANIZZATIVO
SVILUPPO ORGANIZZATIVO
Tasso medio di realizzazione
degli obiettivi di budget per
unità operativa (utilizzando la
pesatura dell’obiettivo)
L’indicatore evidenzia se nei primi 30 giorni
dalla dimissione vi è un’alta percentuale di
riammissioni dei pazienti dovute a successive
riacutizzazioni della malattia per la quale erano
stati presi in carico con il primo ricovero
Il parametro intende misurare il livello di
obsolescenza delle alte e medie tecnologie Più
elevato sarà tale parametro, peggiore risulterà il
livello di riassortimento delle risorse
tecnologiche di alta e media gamma
L’indicatore misura la capacità dell’azienda di
differenziare i mercati di riferimento, attivando
quote di componenti positive di reddito
attraverso l’attività di ricerca. Tale indicatore
costituisce un indice di competitività
dell’azienda nell’ambito della capacità di
produrre innovazione scientifica
L’indicatore evidenzia quanto l’azienda è
N. proposte di ricerca approvate dal ricettiva rispetto all’innovazione. Il numero di
proposte di ricerca approvate può essere
Comitato Etico
utilizzato per fare benchmarking con altre realtà
comparabili.
N.di pubblicazioni scientifiche
L’indicatore misura la capacità dell’azienda di
produrre evidenze scientifiche tramite la
N.personale medico e sanitario
propria attività di ricerca e assistenza e di
saperla comunicare nei network di riferimento.
Descrizione e approfondimenti
Modalità di calcolo
Obiettivi di budget realizzati CdR
Obiettivi di budget assegnati al CdR
Rileva il grado di rispondenza dell’azienda agli
obiettivi di budget previsti ad inizio anno,
attraverso la verifica dei risultati delle diverse
UO aziendali
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AREA CAPITALE ORGANIZZATIVO
SVILUPPO INDIVIDUALE
Modalità di calcolo
Formazione personale medico
Totale ore di formazione per
personale medico
Totale medici full time equivalent
Formazione personale
comparto sanitario
Totale ore di formazione per
personale comparto sanitario
Totale comparto sanitario full time
equivalent
Composizione della dirigenza
(sanitari)
N° dirigenti sanitari
N.totale dirigenti
Composizione della dirigenza
(amministrativi)
N° dirigenti amministrativi
N.totale dirigenti
Descrizione e approfondimenti
Si intende valutare il grado di aggiornamento
dei dipendenti e, quindi, l’investimento fatto
dall’azienda per lo sviluppo delle competenze
sia di tipo tecnico-specialistico che gestionaleorganizzativo
Si considera in questo caso solo la formazione
ECM finanziata dall’azienda
Gli indicatori hanno l’obiettivo di valutare
l’«effetto composizione» e le relative
conseguenze economiche delle scelte aziendali
fatte rispetto al tema della composizione
professionale del personale in termini di
incidenza del personale dirigente medico sul
totale del personale sanitario e di incidenza
della dirigenza amministrativa sul totale
personale amministrativo
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OBIETTIVI 2014
Di seguito si riportano gli obiettivi e gli indicatori individuati per l’anno 2014.
Area
Strategica
SOTTO AREA
Essere ospedale di
riferimento
Essere il nodo di un
network di relazioni
Obiettivo strategico
Obiettivo operativo
Consolidare l’alta complessità e le
eccellenze
Rafforzare le competenze in
relazione alle patologie emergenti
o epidemiologicamente più
rilevanti
Favorire l’assistenza integrata
ospedale-territorio
Definire e attuare il nuovo piano di
organizzazione (atto aziendale) coerente col ruolo
dell’azienda assegnato dal nuovo modello di rete
regionale
Integrare e ottimizzare le attività
sul territorio di riferimento con gli
altri erogatori
Attuare la rete di laboratori
Promuovere l’appropriatezza
clinica
ESSERE
Ridurre il rischio clinico
Essere luogo sicuro e di
cure appropriate per
pazienti ed operatori
Ridurre il rischio infettivo
Gestione del dolore
Tracciabilità del percorso
diagnostico e assistenziale
Essere efficienti e
sostenibili
Promuovere l’uso integrato e
razionale di risorse comuni
Certificazione cardiochirurgia e Malattie apparato
respiratorio
Proseguire e incrementare i tavoli di lavoro
condivisi col territorio
Attuare le sinergie previste attraverso il
coordinamento degli acquisti
Dimostrare applicazioni di linee guida nella
somministrazione di farmaci costosi (antibiotici,
immunoglobuline, emoderivati….) e di procedure
(richieste TAC RNM ECO Cardio ecc)
Attuare le azioni previste dal Piano aziendale
di prevenzione rischio clinico 2015
(segnalazione e riesame eventi e near miss
Gestione del farmaco, con visite mirate sul
campo, Prosecuzione safetywalkaround,
Metodiche di comunicazione SBAR e briefing
Rischio cadute e violenza su operatori
sanitari,…)
Implementare le azioni previste dal progetto
[email protected] - protocollo sorveglianza ferita
chirurgica – ventilaz. assistita - sorveglianza
cvc
Dimostrare il rispetto di protocolli e di
documentazione adeguata e uniforme
(rescue dose,..)
Corretta tenuta della documentazione
sanitaria e della gestione dei flussi
informativi
Proseguire nello sviluppo e monitorare l’efficacia
delle attività di HTA-HTM-HTD (Avvio Centro
Documentazione Aziendale)
Proseguire nella riorganizzazione dei blocchi
operatori
Individuazione e avvio di un gruppo
interdisciplinare aziendale per la farmacoeconomia
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Rispettare i vincoli regionali di
efficienza e gli obiettivi assegnati
CLIMA INTERNO
Calendarizzazione incontri quadrimestrali con i
dipartimenti e Direzione
CONFRONTARSI
Essere Azienda
CARTA DEI VALORI
Predisposizione carta dei valori aziendale (CUG)
…sugli ESITI
Monitorare costantemente gli indicatori del PNE
e quelli previsti nel piano operativo regionale
2013-2015 e valutare eventuali scostamenti
Applicazione principi del costo per DRG per
benchmarking e definizione budget 2015
(network NISAN sui costi standard)
Proseguimento nuova indagine di customer
satisfaction
Monitoraggio costante Reclami di tipo
comportamentale
Avvio correttivi previsti dall’esito del progetto di
valutazione partecipata
Proseguimento certificazione azienda
Valutazione aderenza alla norma europea sul Risk
Management
…sui COSTI
Superare
l’autoreferenzialità e
misurarsi
…sulle attese dei PAZIENTI
…rispetto agli STANDARD
CRESCERE
Incentivare i rapporti di
collaborazione con istituti
scientifici, grandi ospedali e
istituti universitari
Incentivare rapporti con gli enti
di innovazione e ricerca
presenti sul territorio
Favorire la crescita
culturale dei
professionisti
Incentivare la produzione
scientifica
Favorire una formazione mirata
Incentivare
l’innovazione
Ridefinire e monitorare l’appropriatezza nello
smaltimento dei rifiuti
Attivare le iniziative volte a perseguire gli
obiettivi definiti nel piano operativo regionale
2013-2015 (riduzione farmaci e DM,..), PAC, …
Monitoraggio benessere organizzativo
Incentivare la ricerca
Collaborazione con IRCCS e ospedali sedi di
insegnamenti universitari italiani ed europei alla
stesura di progetti per bandi europei (Horizon
2020)
Prosecuzione dei progetti in atto con il polo
tecnologico scientifico di Rivalta, con il
Politecnico sede di Alessandria e con l’Università
Avogadro
Istituire un premio per la produzione scientifica
per valorizzare il patrimonio intellettuale e di
“know-how” presente all’interno dell’Azienda
Ospedaliera evidenziando la produzione
scientifica caratterizzata da contenuti innovativi
Avvio della mappatura delle clinical competence
all’interno delle strutture sanitarie, utile anche
alla rilevazione dei fabbisogni formativi e alla
valutazione dell’impatto della formazione
Adesione dell’Azienda Ospedaliera al percorso
sperimentale di accreditamento delle ricerche
bibliografiche attraverso la BVS-P
Rielaborare il regolamento sulle sperimentazioni
Potenziamento Clinical Trial Center (integraz
UFIM)
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Rafforzare la multidisciplinarietà e
l’integrazione
nell’approccio alle
patologie
Sviluppare innovazione
tecnologica al servizio degli
assistiti
Creazione/rafforzamento delle
unità di gestione integrata
Lavorare per percorsi
Attivazione servizi on-line
Ricetta dematerializzata
Avviare Trak gestione ambulatoriale
Avvio breast unit-lung unit-trauma team
Proseguire nella definizione di PDTA e PIC per le
principali patologie, sempre di più in stretta
relazione col territorio e coinvolgendo le
associazioni di volontariato
Attivare le iniziative previste dal progetto CAS
COMUNICAZIONE, INFORMAZIONE, TRASPARENZA E LEGALITA’
Perseguire l’efficacia
organizzativa
Comunicazione,
accoglienza e
informazione
Trasparenza
Implementare iniziative volte al
miglioramento dei
comportamenti organizzativi
per una miglior gestione dei
pazienti
Incrementare le modalità di
comunicazione, veicolazione
delle informazioni e i rapporti
con gli stakeholder
Adeguarsi costantemente alle
richieste normative in tema di
trasparenza
Implementare iniziative volte a
soddisfare i fabbisogni di
trasparenza degli stakeholder
Legalità
Implementare le azioni previste
dal piano anticorruzione
Definire, a seguito di monitoraggio dello stato
dell’arte, modalità uniformi di gestione dei flussi
delle attività amministrative a supporto di quelle
sanitarie
Effettuazione audit da parte della DMP e
monitoraggio reclami al fine di valutare la
gestione del settore ambulatoriale e le modalità
di gestione dei pazienti in appoggio all’interno
delle varie strutture
Sviluppo/revisione del sito (internet e intranet)
Incrementando le informazioni rese (per intranet,
ad es, estratto degli ODG del Collegio di
Direzione, UVT, verbali riunioni sindacali,…; per
internet sperimentazioni)
Sviluppo newmedia
Incrementare nuove modalità di comunicazione
coi pazienti/stakeholder (es newsletter,
redazione opuscolo URP,..)
Incrementare i rapporti con i vari stakeholder
inserendo e ampliando i tavoli di lavoro (sindaci,
mmg, giornalisti,..)
Rivedere la Segnaletica aziendale valutando
anche accorgimenti per gli ipovedenti
Implementazione del “cruscotto della
trasparenza”
Monitoraggio trimestrale del livello di
rispondenza e aggiornamento delle informazioni
richieste.
Redigere una procedura sulla gestione degli
obblighi informativi legati al DLGS 33 e relative
sanzioni
Proseguire con le iniziative correlate alle Giornate
della trasparenza.
Redazione del Bilancio Sociale
Pubblicazione dell’agenda quotidiana (“due righe
di giornata)
Attivare le iniziative previste dal piano
(informatizzazione dei processi, accesso
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telematico ai dati, documenti e procedimenti,
monitoraggio rispetto tempi procedimentali,
integrazione attività servizio ispettivo e internal
auditing…) e incrementare il livello di conoscenza
e partecipazione degli stakeholder in tema di
anticorruzione (programmi e risultati)
4.1
Performance organizzativa e obiettivi di budget
Le logiche che sottendono alla definizione degli obiettivi vengono articolate in base ai seguenti aspetti:
Approccio multidimensionale alla valutazione delle performance
Sviluppo armonico del sistema aziendale
Rafforzamento ruolo dipartimento
Gli obiettivi definiti riprendono le tre dimensioni definite nel documento approvato dal Collegio di
Direzione:
Equilibrio economico (Area Strategica 4): comprende obiettivi di perseguimento di condizioni di
compatibilità economica finanziaria con il budget assegnato all’Azienda;
Umanizzazione/Qualità percepita (Area Strategica 3): comprende obiettivi finalizzati al
miglioramento delle condizioni di accesso, di fruizione dei servizi e di relazioni interpersonali;
Qualità tecnica professionale (Area Strategica 1-2): comprende obiettivi relativi al miglioramento e
alla razionalizzazione dei processi sanitari e amministrativi gestiti.
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IL PROCESSO
L’assegnazione del budget si articola in base al seguente processo:
La Direzione Generale definisce le linee programmatiche e gli obiettivi generali di riferimento per
l’anno in accordo con la programmazione regionale;
Le linee programmatiche unitamente alla documentazione di supporto predisposta dal Controllo
di Gestione vengono trasmesse alle Strutture;
Nel 1° incontro di budget le schede di Budget vengono discusse con la Direzione generale in modo
da arrivare ad una definizione di obiettivi condivisi.
Mensilmente vengono effettuate delle rilevazioni per monitorare l’andamento delle Strutture ed
il raggiungimento degli obiettivi;
Il comitato di Budget formato da DG, Controllo di Gestione, Personale, Sitro, Sviluppo Strategico
Innovazione e Qualità, Direzione Medica dei Presidi effettua con le strutture una prima verifica
tecnica del raggiungimento degli obiettivi sulla base dell’attività dei primi 4 mesi;
Un ulteriore incontro di monitoraggio viene svolto con la Direzione al fine di apportare eventuali
modifiche agli obiettivi inizialmente assegnati sulla base dell’attività del primo semestre;
A fine anno l’organismo indipendente di valutazione della performance rileva il grado di
raggiungimento degli obiettivi.
GRADUAZIONE DI PESO DEGLI OBIETTIVI
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Raggiungimento degli obiettivi
La retribuzione di risultato viene corrisposta in rapporto al grado di raggiungimento degli obiettivi
secondo la seguente percentuale:
4.2
Raggiungimento fino al 39%
premio di risultato
0%
Raggiungimento dal 40% al 59%
premio di risultato
50 %
Raggiungimento dal 60% al 79%
premio di risultato
80 %
Raggiungimento dal 80% al 100%
premio di risultato
100 %
La performance individuale e il sistema premiante
La performance individuale si articola principalmente in due “dimensioni”:
-
l’apporto individuale al raggiungimento degli obiettivi e dei risultati collettivi, ricondotti alla
performance organizzativa
-
la rispondenza del proprio comportamento lavorativo al profilo di competenza richiesto, sia dai
contratti collettivi (in relazione al proprio inquadramento giuridico), sia dal contratto individuale
(in relazione in particolare all’incarico attribuito: dirigenziale, di posizione organizzativa, di
coordinamento).
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Nel primo caso, il coinvolgimento individuale alla performance organizzativa è garantito attraverso un
processo che si avvia con la condivisione degli obiettivi di budget assegnati al Direttore/Responsabile di
Struttura, che, ad inizio periodo, analizza gli stessi con la propria equipe individuando le modalità
operative per il loro raggiungimento e le correlate responsabilità individuali e/o di gruppo.
Nel secondo, la performance individuale richiesta rappresenta il contenuto dei contratti di riferimento (sia
collettivi che individuali) in relazione alla descrizione del profilo professionale.
Il processo è attivo durante tutto l’anno attraverso disposizioni, colloqui e riunioni di allineamento tra
responsabile e gruppo di lavoro e culmina con le procedure di valutazione annuale.
La valutazione annuale si articola:
-
nella valutazione effettuata dall’Organismo Indipendente di Valutazione della Performance (OIV)
in merito al raggiungimento dei risultati
-
nella valutazione individuale relativa alla rispondenza al profilo professionale richiesto.
Entrambe concorrono alla determinazione della performance individuale annuale provvedendo,
implicitamente, a graduare la corresponsione della retribuzione premiante.
Per la dirigenza, inoltre, le valutazioni annuali vanno ad integrare e perfezionare il fascicolo di valutazione
pluriennale, utilizzato in occasione delle scadenze previste dai relativi contratti, ai fini della verifica
dell’incarico dirigenziale attribuito.
5.
Il processo seguito e le azioni di miglioramento del Ciclo di gestione delle performance
5.1 Fasi, soggetti e tempi del processo di redazione del Piano
Il processo di redazione del Piano della Performance si inserisce nell’ambito del più complessivo processo
di pianificazione strategica e programmazione operativa dell’Azienda.
Il punto di partenza è costituito dagli obiettivi strategici di indirizzo definiti nel Piano Socio Sanitario
Regionale, documento che esplicita le linee politiche, organizzative ed amministrative di tutela e di
promozione della salute della collettività regionale.
In coerenza con tale piano vengono individuati dalla Regione, ed assegnati alla Direzione Generale
d’Azienda, gli obiettivi annuali (in genere nel periodo marzo-aprile di ogni anno).
La Direzione Generale, in armonia col PSSR, e in relazione alle proprie strategie, definisce un piano delle
performance, integrato, ed aggiornato annualmente.
Le strategie sono quindi declinate in piani ed obiettivi strategici e operativi; tali obiettivi, e i relativi
indicatori e standard, vengono assegnati attraverso un processo di concertazione ai dirigenti e al
personale responsabile di unità organizzativa in posizione di autonomia e responsabilità.
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Altro documento strategico che fornisce input al processo di predisposizione del Piano della Performance
è il Programma triennale per la trasparenza e l'integrità, da aggiornare annualmente, che indica le
iniziative previste per garantire un adeguato livello di trasparenza, la legalità e lo sviluppo della cultura
dell'integrità (art. 11, Decreto Legislativo 150/09). Tale Programma rappresenta il framework di
riferimento attraverso il quale alimentare la sezione trasparenza delle Schede di Programmazione
contenute nel Piano della Performance.
Come detto, il Piano della Performance, deliberato dalla Direzione Generale, viene pubblicato e
pubblicizzato entro il 31 gennaio.
5.2 Coerenza con la programmazione economico-finanziaria e di bilancio
Un sistema di obiettivi è effettivamente sostenibile solo se è garantita la congruità tra le risorse
effettivamente disponibili e le azioni da porre in essere per il raggiungimento degli obiettivi prefissati a
livello aziendale o di singola struttura.
Pertanto vi deve essere un’integrazione logica tra il piano delle performance ed il processo di
programmazione economico-finanziaria e di bilancio aziendale.
La coerenza dei contenuti del Piano delle performance agli indirizzi del bilancio di previsione viene
realizzata tramite:
•
un parallelo percorso annuale di programmazione economica e finanziaria e di pianificazione delle
performance da confluire in un unico gantt temporale;
•
un coinvolgimento di tutti gli attori coinvolti nei due processi: dalla Contabilità Economica e
Patrimoniale al Controllo di gestione, all’Organismo indipendente di valutazione, agli uffici
ordinatori e alle singole strutture aziendali sanitarie e non;
•
l’utilizzo di strumenti integrati dei due processi, quali in primis il supporto della contabilità
analitica per centri di costo.
L’elaborazione del bilancio di previsione avviene secondo le scadenze richieste dalla Regione Piemonte;
nelle more dell’assegnazione del finanziamento, l’Azienda comunque deve predisporre un Conto
Economico Preventivo provvisorio entro la fine dell’anno precedente all’esercizio di riferimento, che
costituisce la base economico-finanziaria per la valutazione delle scelte strategiche aziendali ed il
ribaltamento degli obiettivi economici (e non solo) alle varie strutture aziendali.
In particolare, oltre al sistema autorizzativo per l’acquisto di beni e servizi posto in essere nei confronti
degli uffici ordinatori sulla base delle risorse effettivamente disponibili che costituisce un limite alla spesa,
vanno considerati anche gli obiettivi di carattere economico-finanziario che ogni anno costituiscono
un’ampia parte degli obiettivi di mandato assegnati dalla Regione alla Direzione aziendale.
Azienda Ospedaliera Nazionale
SS. Antonio e Biagio e Cesare Arrigo
Alessandria
Via Venezia, 16 – 15121 ALESSANDRIA
Tel . 0131 206111 – www.ospedale.al.it
[email protected]
[email protected] (solo certificata)
C.F. – P.I. 01640560064
Non essendo prevista una vera “Nota integrativa” al bilancio annuale di previsione, viene redatta una
relazione accompagnatoria che motivi gli scostamenti più rilevanti sui costi e sulla produzione rispetto
all’esercizio precedente alla luce delle scelte strategiche aziendali.
5.3 Azioni per il miglioramento del Ciclo di gestione delle performance
Il piano delle performance verrà sistematicamente aggiornato e verranno individuati, in ottica di
miglioramento continuo delle prestazioni, i correttivi necessari.
Il piano verrà revisionato se necessario nel corso del primo semestre 2015 in funzione dell’assegnazione
degli obiettivi regionali, di eventuali disposizioni sul nuovo assetto organizzativo delle ASR e da ulteriori
input provenienti dai portatori di interesse.
6.
Allegati tecnici
i piani operativi con indicatori e standard vengono riportati nelle schede di budget.