LVMH’s Diversification Strategy into
Luxury Goods
• Silvia Barone
• Chiara Basilico
• Angelo Bianca
• Luigi Bianchini
• Luigi Pietro Maria Calleia
• Valeria Lazzari
www.archimedebps.altervista.org
1
Indice
 Strategia di corporate
 Valutazione delle acquisizioni
 Fit strategici
 Valutazione del portafoglio
 Recommendation
2
Strategia di corporate LVMH
HRM:
R&S:
• creatività
• eccellenza
• Innovazione
Immagine:
• talenti
• rapporti mgmt/
designer
Distribuzione:
COMMON
APPROACH:
Leadership
star brand
Produzione:
• controllo/selezione
• customer care
• processi
• abilità dipendenti
• timeless
• pubblicità
Risk tolerance
3
Wine&Spirits: strategie
 Produzione:
- Qualità;
- Cura delle materie prime (Vigne);
- Rispetto delle tradizioni;
 Distribuzione:
- Subsidiary; Joint Venture; Third parth;
- Scala internazionale;
- Spinta di prodotti nuovi.
4
Fashion and leather goods:
strategie
 Produzione:
- Selezione di fornitori;
- Selezione dei best talent;
- Selezione di artigiani specializzati;
- Flessibilità organizzativa.
 Distribuzione:
- Selezione dei distributori.
- Terzi, catene di proprietà della company.
5
Perfumes and cosmetics:strategie
 Produzione:
- Adattamento del prodotto alle esigenze del mercato.
- Ricerca e sviluppo, innovazione di prodotto.
 Distribuzione:
- Retailers;
- Sephora;
- Stati Uniti, Asia, Europa.
6
Watches & Jewerly: strategie
 Produzione:
- accuratezza;
- tradizione e stile;
- produzione interna del movement.
 Distribuzione:
- boutique di proprietà;
- gioiellerie indipendenti;
- joint venture con De Beers.
7
Selective retailing: strategie

Distribuzione:
Come?
DFS, Miami Cruseline,Sephora,
Samaritaine, Bon Marchè
Dove?
Copertura internazionale:
Europa, Stati Uniti, Asia.
8
Other business: strategie
Other business: media, case d’asta, riviste specializzate,
e-commerce
Strategie di diversificazione del portafoglio di Lvmh
Obiettivo: miglioramento dell’immagine del gruppo
Valutazione delle acquisizioni
1. Nei settori già operanti:
- wine and spirits
- fashion and leather goods
- perfumes and cosmetics
2. Selective retailing
3. Watches and jewelry
4. Media
5. E-commerce
6. Auctions
10
1. Nei settori già operanti
[Givenchy couture, Loewe, Lacroix e Kenzo, Thomas Pink, Emilio Pucci,Fendi
Donna Karan, Givenchy, Loewe, Lacroix, Kenzo, Thomas Pink]
 Stesso settore:
a) fit strategici (supply chain, distribuzione, HRM, tecnology,
marketing) +
b) economie di scala e di scopo +
b) rindondanze c) impatto fattori esogeni –
 Ampliamento del target (geograficamente e presidio di più
microsegmenti) +
 Perseguimento della strategia di leadership +
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2. Selective retailing
[DFS,Miami Cruisline Services, Sephora, Douglas, Le belle Jardiniere,
Le bon marché, La Samaritaine ]
 Integrazione verticale a valle:
a) riduzione dei costi di transazione +
b) incremento del valore aggiunto +
c) presidio della qualità dei servizi (customer care) +
d) incremento degli investimenti diretti –
e) incremento del rischio –
f) incremento dei costi di coordinamento –
 Diversificazione:
a) incremento potenziale del profitto +
b) no incremento valore brand –
c) costi di condivisione –
 Espansione geografica del mercato +
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3. Watches and jewelry
[TAG Heuer, Chaumet, Zenit, Morellato]
 Coerenza strategica:
a)no star brand –
b) fit nel marketing +
 Diversificazione correlata:
a) incremento potenziale del profitto +
b) sinergie (marketing e risorse umane) +
c) costi della condivisione d) impatto fattori esogeni  Ampliamento del mercato geografico +
 Competenze delle aziende acquisite +
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4. Media
[Radio classique e SID Editions]
 Diversificazione non correlata:
a) riduzione del rischio +
b) incremento potenziale dei profitti +
c) scarse sinergie –
d) scarse competenze –
 Controllo dell’informazione +
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5. E-commerce
 Sfruttare i fattori esogeni (new economy) +
 Espansione geografica del mercato +
 Trasferimento della tecnologia +
 Incremento dei costi –
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6. Auctions
[Philips, De Pury&Luxembourg L’etude Tajan]
 Diversificazione non correlata:
a) alti margini +
b) incremento potenziale del profitto +
c) scarse sinergie –
d) scarse competenze –
 Coerenza strategica:
a) target +
b) immagine –
c) no star brand –
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Valutazione acquisizioni
La politica di acquisizione
NON è totalmente coerente
ATTENZIONE!!
case d’asta
selective retailing
media
Ha diversificato in settori attrattivi?
Settore
Media
Vantaggi
Svantaggi
trend delle vendite stabile
basse competenze
bassa influenza di fattori esogeni
assenza di fit strategici
controllo dell’informazione
Watch&jewerly
settore correlato
impatto fattori esogeni
ampliamento del target
breve ciclo di vita del prodotto
fit strategici
forte concorrenza
alti margini
Retailing
maggior conoscenza del mkt
incremento investimenti diretti
minori costi di transazione
incremento del rischio
presidio della qualità del servizio
costi di coordinamento
maggior valore aggiunto
espansione geografica del mkt
Aste
alti margini
assenza di fit strategici
condivisione dei target
basse competenze
no price competition
forte concorrenza
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Posizione dei brands LVMH
Industry
Wine&spirits
Position
leader mondiale nel settore dello champagne:22% QdM;
leader mondiale nel settore del cognac: 36% QdM;
89% del vino di LVMH era venduto fuori dalla Francia.
incremento delle vendite di LVMH del 13%
VS
incremento delle vendite di Prada del 5%
di Hermes del 6%
di Gucci Group del 1%
Fashion&leather
goods
Perfumes&cosme
tics
7° nel mercato mondiale ( il 1° è l’Oreal)
Watch&Jewerly
Joint venture con DeBeers leader mondiale dei diamanti;
Forti competenze tecniche; Tag Heuer boutiques; Fred Jewelry shop in grandi
città.
Selective retailing
La divisione cresce del 6% trainata dai Duty Free Shop;
2/3 vendite Louis Vuitton avvengono nei Duty Free Shop in Asia;
Sephora: n°1 in Francia e USA nel beauty chain, n°2 in Europa.
Other businnsses
Investir, Jazzman, Le monde de la musique e L’Etrude Tajan leader in Francia
delle pubblicazioni (rispettivamente finanziarie, musicali e arte);
PP&L terza posizione nel mercato mondiale;
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Valutazione delle BU
BU
Var %
sales
99-00
Var %
sales
00-01
Var %
operating
profit 99-00
Var %
operating
profit 00-01
Wine & spirit
4,28
-4,45
9,3
-5,6
Fashion &
leather
39,52
12,80
41,5
8,9
Perfumes &
cosmetics
21,66
7,67
26
19
Watches &
jewelry
354
-10,74
1080
-54
Selective
retailing
52
5,7
/
(960)
Other
business
4,8
85,7
(100)
(125)
Valutazione finale
Riassumendo:
 acquisizioni non totalmente coerenti con la strategia di LVMH
(problemi: case d’asta, media e selective retailing)
 i settori in cui ha diversificato hanno diversi livelli di attrattività
 le acquisizioni e la diversificazione nei nuovi settori non fanno
guadagnare a LVHM una posizione di leadership in tutti settori
 dismissione di quelle società poco redditizie
 Dismissione business non coerenti con la strategia (case d’asta,
DKNY, DFS, Sephora, media)
PORTAFOGLIO POTENZIALMENTE POSITIVO
Strategic corporate fit
Priceless competition
 Marketing:
Distribuzione (DutyFreeShop)
Target (Relationship mgmt)
Fare leva sull’immagine
 Infrastrutturali:
Best practices
ICT
Risorse finanziarie
 Cost sharing:
Joint promotion
R&S (LVMH laboratories)
HRM (training)
Match-up CDV di corporate
Attività infrastrutturali: Ict, finanza, best practice
Risorse umane: HRM (training)
Sviluppo tecnologico: R&S (LVMH laboratories)
Approvvigionamenti
Logistica Operations
In
entrata
Logistica
In
uscita
Marketing e
vendita
Priceless
competition
Distribuzione
(DFS)
Target
(relationship
mgmt)
Immagine
Servizi
Strategic divisional fit
 Supply chain
 Tecnologia di prodotto
 Tecnologia di processo
 Logistica in comune
 Distribuzione (Es: Sephora)
 R&S (CFT)
Match-up CDV di divisione
Attività infrastrutturali
Risorse umane
Sviluppo tecnologico: laboratories CFT, innovazione nel
fashion
Approvvigionamenti: common supply chain
Logistica
In
Entrata:
Gestione
del
magazzino
Operations:
Tecnologia
di processo
e di prodotto
Logistica
In
Uscita:
Gestione
del
magazzino
Marketing,
vendita e
servizi:
Selective
retailing
Opportunities from synergies





Condivisione delle best practices
Fare leva sulle competenze e abilità
Combinare le attività comuni
LVMH House (training management)
Relationship management






Intranet e LVMH Pl@net (per l’interazione tra divisioni)
Internet strategy (BtoB, BtoEnterprices,
BtoConsumer)
On line information exchange
(with suppliers & distribution)
LVMH Laboratories (R&S)
Common Supply chain
ERP system
Joint promotion



Fashion/Perfumes
Cosmetics/Perfumes
Fashion/Cosmetics

Skills transfer
Brand sharing
Cost sharing:
-Marketing
-R&S
-ICT
FCS vs LVMH’s resources
Business
FCS
Match with LVMH
resources
Fashion&leather goods
1. Immagine
2. Qualità
3. Innovazione del design
YES!
Wine&Spirits
1. Qualità
2. Immagine
YES!
Watches&Jewerly
1. immagine
2. Innovazione design e funzioni
3. Qualità
YES!
Perfumes&cosmetics
1. Innovazione
2. Qualità
3. immagine
YES!
Selective Retailing
1. Price
2. Attrarre diversi target
NO!
Media
1. Competenze tecniche
NO!
Auctions
1. Prestigio del brand
NO!
Valutazione della LVMH’s business line-up
nel 2002
 Declino della domanda nei “luxury goods” (effetto 11




settembre)
Cambiamento del clima nei consumatori
Perdita nelle case d’asta (perdita record di $150mln nel
2001)
Brand DKNY in contrasto con i brands luxury di LVMH
Parere negativo su LVMH degli analisti del settore
LVMH’s business line-up nel 2002
 Declino della domanda nei “luxury goods”
- effetto 11 settembre
- cambiamento delle componenti emotive nei consumatori
 Case d’asta
- perdita record di $150mln (nel 2001)
- possibili cessioni
 Brand DKNY
- contrasto con i brands luxury di LVMH
- perdita di prestigiosi retail
- difesa ostinata della linea DKNY
 DFS e Sephora
- perdita di 100 mln
- business non core
- sinergie inesistenti con gli altri business di LVMH
 Ristrutturazione del portafoglio
- cessione del 45% di PP&L
- cessione di alcuni assets di Pommery per $230 mln
Performance LVMH vs Mercato
LVMH Stock price 1994-2002 : +200%
Worst performance 2000-2002: -33%
Performace of 40 largest French companies: +100%
Anyway, LVMH’s performance had been above-average
market returns
Congiuntura economica o strategia errata?
Dal 2001 → CICLO MACROECONOMICO NEGATIVO
Scarse performance LVMH
→
↓FORTE IMPATTO DEI
FATTORI ESOGENI SULLA
DOMANDA DI MERCATO.
Diversificazione non correlata
→
PER RIDURRE IL RISCHIO
MINIMIZZANDO L’IMPATTO
DEI FATTORI ESOGENI.
Scarse performance delle acquisite→ BASSE SINERGIE E BASSE
E BASSE COMPETENZE.
Scarse performance
Dovute alla congiuntura economica
ma anche
Alla errata strategia di diversificazione
New strategy
 Dismissioni retailing business & other business non
profittevoli:



Dutyfree shop
Sephora
Media
 Nuove acquisizioni:



Giorgio Armani
Tiffany & company
Bulgari
 Alleanze strategiche:


Elettronica consumo/telefonia mobile (cellulare/lettore mp3 griffato)
Case automobilistiche (Mini-Louis Vuitton)
Dismissioni
 Retailing business:




Costi alti vs margini bassi
Business non correlato
Brands talmente forti che non occorre supportarli
Fattori critici non coerenti con le risorse di LVMH
 Other business (Media- Auction):




Scarse competenze/tradizione
Business non correlato
Fattori critici non coerenti con le risorse di LVMH
Perdite in crescita
Nuove acquisizioni
 Fashion & leather
Armani
- core business
- caratteristiche in linea con la politica di LVMH:
- qualità
- tradizione, timelessness
- creatività e innovazione prodotto
 Jewelry & Watches
Tiffany & co., Bulgari
- core business
- commitment nella divisione
- star brands che aumentano il valore del portafoglio
Alleanze strategiche
 Cogliere nuove opportunità
 Associare brands di successo in settori diversi:


Bmw Mini-Louis Vuitton
Blackberry-Christian Dior
 Effetto pubblicità:


Visibilità brand
Target più ampio
 Settori in crescita:


Elettronica di consumo
Telefonia mobile