Gestione finanziaria
Livello Avanzato
This project has been funded with support from the European Commission. This publication reflects the views only of the author, and the Commission cannot
be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.
REVEAL Corso Avanzato
Gestione finanziaria
Livello: Avanzato
Tema: Gestione finanziaria
Attraverso questo corso potrete migliorare le vostre competenze
nel campo della formulazione di budget, della contabilità e della
rendicontazione, sia in termini finanziari sia nella dimensione
non finanziaria che prende in considerazione gli aspetti di
sostenibilità ambientale e sociale, di crescente importanza nel
volontariato. Nel corso, inoltre, sono presentate alcune tecniche
e metodologie avanzate per la raccolta fondi che potranno
essere utili al miglioramento delle capacità della vostra
organizzazione.
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Gestione finanziaria
Modulo 1
Pianificazione e gestione del budget
La partecipazione dei partners di progetto alla formazione
del budget
Il budget di progetto è un documento che rivela la vera e propria
strategia di una organizzazione per raggiungimento di
determinati obiettivi, al di là di quanto è scritto nel piano di
lavoro o degli altri documenti di progetto. Pertanto il ​budget è
l'espressione tangibile delle vere priorità dell'organizzazione.
Il budget di un progetto individua le risorse necessarie per
produrre i risultati attesi nei tempi dichiarati.
Il quadro economico di un progetto deve essere redatto dopo
aver definito tutti gli altri elementi del progetto: risultati
(qualitativi e quantitativi), durata, l’articolazione del lavoro, ruoli
e responsabilità dei soggetti coinvolti. Tutti questi elementi
influenzano la corretta definizione di un budget.
Modulo 1:
Pianificazione
e gestione del
budget
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Gestione finanziaria
L'identificazione dei partner di solito va di pari passo con la
definizione del progetto che si svolge attraverso incontri tra
operatori e volontari dell’organizzazione proponente.
Lo scambio di idee tra i membri del team responsabili della
pianificazione del progetto dovrebbe portare a identificare
eventuali organizzazioni partner, che potrebbero svolgere un
ruolo strategico nel progetto.
I potenziali partner che potrebbero far parte del partenariato
devono essere contattati con largo anticipo rispetto alla
scadenza per la presentazione del progetto, in modo da dare
loro il tempo necessario per esaminare i vantaggi e gli impegni
derivanti dalla proposta e per discutere nei dettagli con i soci
delle rispettive organizzazioni. Inoltre, le responsabilità e i
compiti assegnati a ciascun partner devono essere chiari nella
formulazione del piano di lavoro e, quindi, nel budget del
progetto.
Modulo 1:
Pianificazione
e gestione del
budget
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Gestione finanziaria
La partecipazione degli stakeholders alla programmazione
annuale e pluriennale
Modulo 1:
Un passaggio cruciale consiste nel considerare gli stakeholders
non più solo come destinatari della comunicazione, ma anche come
soggetti da coinvolgere nel processo di elaborazione della
programmazione annuale e pluriennale.
Il percorso di condivisione e di partecipazione degli stakeholders
alla costruzione della programmazione annuale e pluriennale può
avvenire attraverso:
Pianificazione
e gestione del
budget
•Incontri territoriali con gli stakeholders
•Invio di Questionari di rilevazione
Un’esempio di programmazione con gli stakeholder si può
strutturare, attraverso la metodologia del Focus group, nel seguente
modo:
1. condivisione della procedura di elaborazione della programmazione
annuale e pluriennale;
2. Analisi dei Bisogni;
3. condivisione delle Linee guida;
4. definizione del programma.
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Gestione finanziaria
Modulo 2:
Modulo 2
Contabilità e tenuta dei registri
Il processo di contabilità
Il processo di contabilità comprende una serie di attività che
cominciano con una transazione e finiscono con la chiusura dei
conti. Poiché questo processo si ripete ad ogni periodo di
rendicontazione, esso è conosciuto anche come “ciclo contabile”
e comprende i passaggi principali descritti di seguito.
Contabilità e
tenuta dei
registri
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Modulo 2:
Parte 1: passaggi effettuati nel corso del periodo
contabile man mano che avvengono le transazioni.
1.1 Identificazione della transazione o di ogni altro evento
significativo dal punto di vista contabile.
1.2 Preparazione della documentazione giustificativa della
transazione, come fatture o buste paga.
1.3 Analizzare e classificare la transazione.
1.4 Registrare la transazione inserendo le scritture nel libro
giornale (o Prima Nota).
1.5 Inserire le registrazioni del libro giornale nel libro maestro.
Contabilità e
tenuta dei
registri
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Modulo 2:
Parte 2: passaggi eseguiti alla fine del period contabile:
2.1 Preparare la bozza di bilancio per essere sicuri che DARE e
AVERE siano in pareggio.
2.2 Correggere eventuali discrepanze risultanti dalla verifica
2.3 Preparare scritture di rettifica per riportare ratei e risconti.
2.4 Registrare le scritture di rettifica nel libro maestro e preparare
la versione corretta del bilancio.
2.5 Preparare il bilancio.
• Conto economico: che riporta entrate, uscite, utili e perdite.
• Stato patrimoniale: che riporta attività, passività, e capitale netto.
• Rendiconto finanziario dei flussi di cassa: derivato dagli altri schemi di
bilancio usando metodi diretti o indiretti.
Contabilità e
tenuta dei
registri
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Modulo 2:
2.6 Preparare la chiusura dei conti temporanei come ricavi,
costi, utili e perdite.
2.7 Riportare le registrazioni di chiusura nel libro maestro.
2.8 Preparare la verifica dopo-chiusura per essere certi che
DARE equivale ad AVERE.
2.9 Preparare l’inversione delle registrazioni nel libro
maestro (opzionale).
Contabilità e
tenuta dei
registri
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La contabilità sociale
La contabilità sociale si differenzia da quella di tipo economico-patrimonialefinanziario perché gli aspetti della gestione dell’organizzazione che vengono
registrati sono quelli che rivestono una rilevanza dal punto di vista eticosociale. Generalmente i fatti etico-sociali non contabilizzati durante l’anno
difficilmente si possono rendicontare correttamente a fine anno e, quindi, il
principale problema è di predisporre un adeguato sistema di rendicontazione
in grado di rilevare i fatti sociali dell’organizzazione nel corso dell’anno, a
mano a mano che accadono.
Gli indicatori sono delle informazioni sintetiche sui fatti osservati da diverse
possibili angolazioni: valore sociale creato e distribuito, etica, filantropia,
ambiente ecc.
Gli indicatori nella loro formulazione devono essere:
• significativi, in quando pertinenti con le caratteristiche dell’organizzazione e
dei suoi portatori di interessi;
• condivisi dal gruppo e dai membri dell’organizzazione;
• misurabili, ovvero in grado di quantificare i fatti osservati;
• standardizzabili, per permettere la comparazione nel tempo e
possibilmente con altre organizzazioni omologhe.
Ne consegue che uno dei principi del sistema di rendicontazione sociale è
che si fa con i numeri e non solo con le parole.
Modulo 2:
Contabilità e
tenuta dei
registri
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Modulo 3
Rendicontazione finanziaria
L’analisi di bilancio: gli indicatori economico-finanziari
“Analisi di bilancio” è un’ espressione che indica il processo di
analisi dei risultati dell’organizzazione attraverso la lettura e
l’analisi dei suoi bilanci, accompagnati da dati extra contabili di
varia natura.
L’analisi economico-finanziaria della gestione attraverso i bilanci è
caratterizzata dalla successione delle seguenti fasi operative:
1. ricerca dei dati attraverso i bilanci dell’organizzazione e delle
altre informazioni extracontabili utili all’analisi; i dati sono
estrapolabili da informazioni interne (Bilancio, documenti
ufficiali,atti) ed esterne all’organizzazione;
2. revisione del bilancio e cognizione dei criteri di valutazione
utilizzati per la redazione dello stesso;
Modulo 3:
Rendicontazione
finanziaria
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Gestione finanziaria
Modulo 3:
3. riclassificazione dello stato patrimoniale e del conto economico
sulla base di criteri funzionali agli obiettivi dell’analisi. La
riclassificazione del bilancio d’esercizio è il procedimento che
permette la rielaborazione e la presentazione del bilancio
attraverso schemi utili all’analisi economico-finanziaria
dell’organizzazione;
4. calcolo di alcuni indici, entrando così nel cuore dell’analisi
finanziaria. Due sono le tipologie di indici, talvolta usati in modo
alternativo, altre volte in modo complementare:
- Tecnica dei quozienti: studia la situazione dell’impresa ricorrendo a dei
rapporti aritmetici tra i valori di bilancio
- Tecnica dei flussi finanziari: rappresenta tramite “differenze” la
dinamica finanziaria
5. corretta interpretazione dei quozienti medesimi.
Rendicontazione
finanziaria
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Gestione finanziaria
Alcuni indicatori economico-finanziari che è utile elaborare in termini di
confronto con le previsioni effettuate all’inizio del periodo considerato.
Questi indicatori descrivono sinteticamente:
•Il grado di dipendenza da uno specifico soggetto e/o numero limitato di soggetti
finanziatori;
•La percentuale delle risorse raccolte utilizzate durante l’esercizio;
•L’incidenza degli oneri dedicati a ciascuna area gestionale e a ciascuna area di attività;
•L’efficienza dell’attività di raccolta fondi;
•L’efficienza delle eventuali attività accessorie;
•L’incidenza degli oneri di supporto generale.
Indicatori economico-finanziari:
1.
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Grado di dipendenza da enti istituzionali: (%) proventi da enti istituzionali / totale
proventi
Grado di dipendenza da enti pubblici: (%) proventi da enti pubblici / totale proventi
Grado di dipendenza da enti privati: (%) proventi da enti privati / totale proventi
Grado di dipendenza da singoli enti privati: (%) proventi da singoli enti privati / totale
proventi
Grado di utilizzo delle risorse raccolte: (%) risorse utilizzate / risorse raccolte
Grado di incidenza per oneri per attività tipica: (%) oneri attività tipiche / totale oneri
Grado di incidenza oneri per attività di raccolta fondi: (%) oneri per attività di
raccolta fondi / totale oneri
Grado di incidenza degli oneri di supporto generale: (%) oneri attività di supporto
generale / totale oneri
Modulo 3:
Rendicontazione
finanziaria
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Gestione finanziaria
Il bilancio sociale
Oltre al rendiconto finanziario, negli ultimi anni le organizzazioni
non profit sono sempre più attente ad altre dimensioni di
valutazione delle loro prestazioni, come ad esempio la
responsabilità sociale e la sostenibilità.
In materia di etica di governance, l’accontability è la responsabilità,
la coerenza, la trasparenza e la capacità di dar conto. Come
aspetto della governance, l’accountability è al centro delle
discussioni nel settore pubblico, nel non profit e nel settore privato.
L’accountability è il riconoscimento e l'assunzione di responsabilità
per azioni, prodotti, decisioni e politiche di amministrazione,
governance, e attuazione di attività, e comprende l'obbligo di
riferire, spiegare e rispondere per le conseguenze che ne derivano.
Modulo 3:
Rendicontazione
finanziaria
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Gestione finanziaria
Modulo 3:
Affinché il bilancio sociale possa effettivamente costituire uno strumento
innovativo, capace di svolgere la sua funzione di accountability e di
assumere una significativa valenza gestionale e comunicativa, è
necessario che esso sia frutto di un processo articolato coinvolgente una
pluralità di soggetti.
Per la gestione del processo di rendicontazione si propone una
metodologia che prevede un’articolazione in sei fasi:
- la preparazione e programmazione
- l’analisi e la modellizzazione
- la raccolta dati
- la redazione e la validazione
- la comunicazione
- il miglioramento
Rendicontazione
finanziaria
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Di seguito si riporta la struttura e il contenuto di un Bilancio Sociale: Modulo 3:
• Presentazione e nota metodologica
• Identità
• Il governo e le risorse umane
• Le risorse economico-finanziarie e la dotazione patrimoniale
• Il perseguimento della missione
• Le attività strumentali
• Altre questioni rilevanti per gli stakeholder
Rendicontazione
finanziaria
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Modulo 4 Fundraising
Profit e non-profit: strategie di collaborazione
Modulo 4:
Fundraising
Molte imprese donano alle organizzazioni non profit attraverso varie
modalità. La donazione d’impresa riveste un ruolo sempre più
importante nel programma generale di fundraising.
Prima di cercare una relazione con il mondo profit le organizzazioni non
profit dovrebbero:
1. STABILIRE DELLE REGOLE:
•con quali imprese vogliamo collaborare?
•con quali dobbiamo essere cauti? Qual è l’opinione delle persone su questa
azienda, come sono i rapporti con i dipendenti, ecc.?
•quali imprese preferiamo?
2. CAPIRE LE LOGICHE DI IMPRESA:
•le imprese esistono per fare profitti
•difficilmente donano per scopi generici
•le imprese desiderano che le donazioni diano lustro alla loro immagine
3. PARLARE IL LORO LINGUAGGIO
4. SOTTOSCRIVERE SEMPRE UN ACCORDO DI COLLABORAZIONE
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Ci sono diversi tipi di collaborazione tra profit e non profit:
Modulo 4:
- DONAZIONE FILANTROPICA
Fundraising
È una donazione di pura beneficenza (in denaro o beni) da parte di
un’azienda ad un’ONP e spesso è vincolata da un accordo ad esempio sulle
finalità del progetto.
- JOINT PROMOTION
L’azienda non sostiene la causa dell’organizzazione non profit attraverso un
contributo economico diretto ma offre la sua disponibilità a veicolare il
messaggio per promuovere l’attività di raccolta fondi o di sensibilizzazione.
Ad esempio: la banca inserisce il materiale dell’ONP nella busta di invio
degli estratti di C/C.
- SPONSORIZZAZIONE
La sponsorizzazione è il supporto fornito ad un’organizzazione non profit in
termini di risorse (finanziarie, organizzative, manageriali) per la realizzazione
di una iniziativa.
La sponsorizzazione crea un legame indiretto con la causa e cioè: l’impresa
sostiene l’evento che sostiene la causa.
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Modulo 4:
INIZIATIVE CON I DIPENDENTI
L’azienda si fa portavoce nel raccogliere le offerte dei dipendenti
che scelgono di donare ad una organizzazione non profit un
importo mensile, o una o più ore di permesso retribuito,
trattenendo l’importo della busta paga.
- Gift matching
L’azienda sceglie di donare il doppi di quanto donato dai dipendenti
- Programma volontario
L’azienda invita i propri dipendenti a dedicare alcune ore di lavoro
all’attività di volontariato retribuendo comunque le ore di lavoro donate.
- Raccolte punti
L’azienda inserisce nel catalogo punti l possibilità di sostituire il premio con
una donazione a favore di una organizzazione non profit
Fundraising
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Modulo 4:
CAUSE RELATED MARKETING
E’ un’attività di marketing che prevede una partnership tra
un’azienda e una organizzazione non profit. L’azienda si impegna
a donare una specifica somma per una causa sociale stabilita, per
ogni prodotto o servizio venduto.
Caratteristiche:
• strumento che ha l’obiettivo di promuovere le vendite
• utilizza tecniche di marketing
• prevede una donazione subordinata ad una transazione. DONO
SOLO SE COMPRO
• Implica la partecipazione del consumatore
Fundraising
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Regole per un’alleanza efficace:
Modulo 4:
1.
2.
Fundraising
3.
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10.
È fondamentale la condivisione degli obiettivi tra i partner
Deve esserci una forte connessione e coerenza tra i valori della ONP e
quelli dell’impresa
Le ONP devono possedere competenze specifiche (ad esempio di
marketing) per la gestione della partnership
Lo sviluppo dell’alleanza deve essere sostenuta dalla Governance della
ONP e dell’impresa
È opportuno definire un team di progetto dedicato
E’ opportuno coinvolgere attivamente anche il personale dell’impresa
Il valore della donazione a supporto del progetto e della causa sociale
deve essere definito in accordo tra le parti bilanciando le necessità
sociali con le esigenze aziendali
Le attività di comunicazione devono essere coerenti tra loro ed attuate
in forma integrata consentendo la generazione di una forte azione
sinergica
La comunicazione della partnership verso l’esterno deve essere
veritiera, trasparente e coerente con l’impegno effettivo dell’impresa
La partnership dovrebbe essere caratterizzata da un processo evolutivo,
volto a migliorae e rinnovare le azioni di collaborazione intraprese.
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Modulo 4:
Mailing per la raccolta fondi
Il mailing è una richiesta scritta di donazione che viene distribuita e
recapitata per posta. Rappresenta il metodo più efficace, per
migliaia di organizzazioni non profit grandi e piccole, per costruire
un’ampia base di donatori ed aumentare le entrate, ovviamente
utilizzando i fondamenti e le strategie in modo adeguato alla
situazione della propria organizzazione.
Le aree che interessano il mailing sono tre:
1. Potenziali donatori: acquisire nuovi donatori
2. Rinnovi: rinnovo o aumento delle donazioni attuali
3. Appelli straordinari: ricerca di donazioni effettuata per finalità
straordinarie.
Fundraising
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Modulo 4:
La fattibilità di un programma di mailing non va giudicata
sulla base di una singola operazione di mailing. Il mailing è
un programma cumulativo e continuo che va perseguito per
diversi anni. Possono occorrere anche tre o quattro anni
prima che il programma raggiunga il pareggio.
Le sue componenti basilari sono:
- l’acquisizione di nuovi donatori
-il rinnovo e gli appelli straordinari
Combinando queste due componenti si produrrà nel tempo
una lista di donatori affidabili, crescerà il numero di donatori e
la qualità delle donazioni.
Fundraising
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Modulo 4:
Fundraising on line
Le donazioni arrivano solo se si chiedono!
La rete è una grande risorsa per chi deve far comunicazione
nel non profit, e quindi anche per il fundraising. Anche se la
raccolta fondi online rappresenta mediamente il 2% del totale
della raccolta, conviene comunque creare campagne di
raccolta fondi “DONATE NOW”.
Nella HOME PAGE, devono essere presenti
CHI SIAMO, COSA FACCIAMO (e COME) , COSA PUOI
FARE TU.
Fundraising
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Modulo 4:
CHE CARATTERISTICHE DEVE AVERE UNA PAGINA WEB
Fundraising
DESTINATA ALLE DONAZIONI ONLINE?
A. CONTENUTI
1. Deve avere il marchio della vostra Organizzazione;
2. Deve presentare l’opzione di adesione alla vostra Newsletter
elettronica;
3. Deve dare la possibilità di donare su base mensile o trimestrale;
4. Deve dare la possibilità di donare per conto di terzi;
5. Deve fare l’interesse della vostra Organizzazione.
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B. FORMA
Modulo 4:
1. Pulsanti grandi: inserire pulsanti che invitano a donare di grandi
dimensione aiuta a ricevere maggiori donazioni
Fundraising
2. I colori hanno la loro importanza: colori differenti hanno diversi
impatti sulla donazione, poiché i colori evocano emozioni e
conseguentemente spingono le persone ad agire.
•Nero - autorità e potere
•Bianco - innocenza, purezza, pulizia
•Rosso - intensità e amore
•Blu - pace, tranquillità e in alcuni casi solitudine, freddo, depressione
•Verde - natura
•Giallo – felicità
3. Richiedete le informazioni necessarie: rimuovere i campi in
eccesso dalle informazioni personali richieste per effettuare le
donazioni migliora i risultati.
4. Ricordate in modo gentile alle persone perché volete che donino
5. Testate sempre i vostri strumenti e le opzioni scelte
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CAMPAGNE DI COMUNICAZIONE PER LA DONAZIONE ONLINE
Il settore non-profit ha iniziato a disporre delle tecnologie per le
donazioni online a partire dal 1999. I primi ad adottare i bottoni per
le donazioni su siti web nell’ambito delle associazioni non profit
erano convinti che la tecnologia avrebbe rivoluzionato il mondo
della filantropia.
Oggi questa tecnologia sta finalmente iniziando a trasformare il suo
potenziale in risultati concreti e a cambiare il mondo del fundraising
e del dono. Le donazioni online stanno crescendo costantemente e
rapidamente, di anno in anno.
Nel campo delle donazioni online, vi sono più di 100 diverse
piattaforme disponibili ed è facile perdersi gran numero di possibili
scelte sul mercato e dalle tante differenze in termini di funzionalità.
Alcuni esempi:
1. Network for good
2. Just give.org
3. PayPal
Modulo 4:
Fundraising
Grazie per l’attenzione!
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