Le prestazioni dei processi gestionali
(Materiale rielaborato da dispense del prof. G. Motta)
Obiettivi della lezione
Modello
Metodo
Obiettivi della lezione
• Obiettivo della lezione è illustrare la metodologia per l’analisi
delle prestazioni dei processi
• Target primario della metodologia sono i processi con output
immateriale
2
Agenda
Obiettivi della lezione
Modello
Metodo
Benchmarking
Modello
Introduzione
Indicatori generali
Indicatori di manager
Indicatori di cliente
Indicatori di operatore
Analisi prestazioni : domini di misurazione
Costo
Servizio
Qualità
Costo unitario
Tempo risposta & lead
time
Conformità
Produttività
Puntualità
Affidabilità
Utilizzo risorse
Ordini perfetti
Soddisfazione
EFFICIENZA
Flessibilità
EFFICACIA
Una analisi completa deve considerare sia efficienza sia efficacia
5
Analisi prestazioni : finalità
• La analisi deve tenere conto anche delle classi di stakeholder
che interagiscono nei processi:
– Clienti
– Manager
– Lavoratori
• Infatti ciascuna classe tende a massimizzare il proprio ritorno
– Clienti: valore output = “pagare il minimo per l’output”
– Manager: profitto processo = “ottenere il massimo dal processo”
– Lavoratori = valore lavoro = “ricevere il massimo dal proprio lavoro”
• Obiettivo della progettazione
– Prestazioni accettabili a tuttte le classi di stakeholder
– … quindi bilanciare il valore
6
Analisi prestazioni : finalità (cont.)
• Valore Cliente : VCN = VCL – (PC+CC+EC)
•
•
•
•
•
VCN = valore netto ottenuto dal cliente
VCL = valore lordo = prezzo che il cliente è disposto a pagare
PC = prezzo del bene o servizio pagato dal cliente
CC = esborsi accessori sostenuti dal cliente per ottenere il bene o servizio
EC = costo opportunità del tempo speso per il cliente per ottenere il bene o servizio
• Valore Manager: VMN = PC – CP
• PC = prezzo del bene o servizio pagato dal cliente
• CP = costo del processo
• Valore Lavoratore : VWN = (PW + VW+ IW) – (CW+LW+MW)
•
•
•
•
•
•
•
VWN = valore ottenuto dal lavoratore
PW = paga del lavoratore
VW = valore attuale netto della crescita di professionalità
IW = valori intangibili p.e. ambiente lavoro
CW = costo opportunità dello sforzo applicato
LW = costo opportunità del periodo apprendimento lavoro
MW = costi miscellanei
7
Analisi prestazioni : griglia di analisi
Manager
Operatore
Costo
Servizio
Costo
Qualità
Costo
Servizio
Qualità
Cliente
Qualità
Costo
Servizio
Qualità
Servizio
… la griglia di analisi deve incrociare i domini di misurazione con
le classi di stakeholder
8
Analisi prestazioni : griglia di analisi
Manager
Qualità
1.
2.
3.
4.
Cliente
2.
3.
Operatore
1.
1.
4.
2.
3.
4.
Conformità
Affidabilità
Soddisfazione
cliente
Altri ad hoc
Conformità
output
Affidabilità uso
Soddisfazione
fornitore
Altri (p.e. qualità
interazione)
Conformità
ambiente lavoro
Affidabilità imp.
Soddisfazione
Altri ad hoc (p.e.
usabilità)
Servizio
Costo
1.
2.
3.
1.
2.
3.
4.
5.
Tempo risposta
Puntualità
Ordini perfetti
Flessibilità /
versatilità
Altri ad hoc
4.
1.
2.
3.
1.
2.
3.
4.
5.
Tempo risposta
Puntualità
Tassi errore/
remake
Flessibilità
impianti
Altri ad hoc
1.
2.
3.
Costo unitario
Produttività
Utilizzo /
saturazione
Altri ad hoc
Costo cliente
(acquisizione)
Costo utilizzo
Altri ad hoc
Costo esecuzione
Costo di
preparazione
Altri ad hoc
… la griglia di
analisi
contiene
indicatori che
specializzano
domini di
misure su
classi di
stakeholder
9
Analisi prestazioni : griglia di analisi
Cliente
Operatore
2.
3.
1.
2.
3.
4.
5.
Tempo risposta
Puntualità
Tassi errore/
remake
Flessibilità
impianti
Altri ad hoc
1.
2.
3.
Costo cliente
(acquisizione)
Costo utilizzo
Altri ad hoc
Costo esecuzione
Costo di
preparazione
Altri ad hoc
Altre misure
di attività
1.
Output del
processo
2.
3.
4.
Conformità
ambiente lavoro
Affidabilità imp.
Soddisfazione
Altri ad hoc (p.e.
usabilità)
4.
Richieste
cliente
in input
1.
4.
5.
Tempo risposta
Puntualità
Ordini perfetti
Flessibilità /
versatilità
Altri ad hoc
Altre risorse
2.
3.
Conformità
output
Affidabilità uso
Soddisfazione
fornitore
Altri (p.e. qualità
interazione)
1.
2.
3.
4.
Costo unitario
Produttività
Utilizzo /
saturazione
Altri ad hoc
Risorse
Materiali
1.
1.
2.
3.
Indicatori generali
Risrse
Impianti
4.
Conformità
Affidabilità
Soddisfazione
cliente
Altri ad hoc
Costo
Risorse
umane
1.
2.
3.
Servizio
Informazioni
Manager
Qualità
… le misure valutative vanno integrate con misure di funzionamento del
processo che quantificano la scala dimensionale dei processi
10
Modello
Introduzione
Indicatori generali
Indicatori di manager
Indicatori di cliente
Indicatori di operatore
Indicatori generali : misurazione della scala
dimensionale del processo
•
Richieste cliente in input :
–
Richieste
cliente
in input
Output del
processo
Altre misure
di attività
–
•
Output materiali e/o immateriali del processo
che rispondono alle richieste del cliente
(esempio: assistenza medica)
–
–
•
Risorse
umane
Risorse
Impianti
Risorse
Materiali
–
p.e. customer care di vieocli industriali: tasso di
guasto
Risorse utilizzate per produrre l’output:
–
Altre risorse
Output principali (p.e. erogazione cura)
Output complementari (p.e. informazioni al
paziente)
Altre misure di attività: quantificazione di
eventi correlati con lo input o l’output del
processo:
•
Informazioni
Richieste del cliente che il processo deve
soddisfare, implicite od esplicite
Modifiche e cancellazioni delle richieste
Risorse “materiali”
•
•
•
–
–
Risorse umane (“lavoro”);
Risorse impiantistiche (“capitale”);
Materiali (“materie prime”).
Risorse immateriali p.e. informazioni.
Altre risorse (p.e. tempo, risorse finanziarie).
12
Personalizzazione degli indicatori generali per settore
di attività: esempio
E-government:
Concessione permessi
di costruzione
Alberghi:
Vendita camere ai
clienti
Ascensori :
Assistenza urgente
ai clienti
Distribuzione:
Acquisti al
supermercato
Media:
Vendita libri su web
Richieste
Permessi richiesti
(modifiche, varianti)
Prenotazioni +
cancellazioni, modifiche
+ richieste informazioni
Richieste di
intervento
Scontrini
Ordini dei clienti
Output
Permessi elaborati
Camere prenotate;
risposte al cliente
Interventi eseguiti X
cliente
Merce acquistata dal
cliente
Libri consegnati al
cliente
Risorse umane
Addetti al processo
Addetti al processo (p.e.
operatori contact
center)
Riparatori addetti +
staff dedicata al
processo
Personale alla cassa
e addetti alla
sicurezza
Addetti assistenza
cliente + addetti
alla distribuzione
Risorse impiantistiche
Sistemi ICT dedicati +
Edifici ed impianti
vari
Sistemi ICT dedicati +
Edifici ed impianti vari
Sistemi ICT dedicati
+ Edifici ed impianti
vari + mezzi
trasporto
Superficie vendita +
attrezzature ed
impianti vari +
Sistemi ICT dedicati
Sistemi ICT dedicati
+ Edifici ed impianti
vari + mezzi
trasporto
Risorse materiali
Aree edificabili e
simili
Camere (camere
disponibili)
Ricambi per la
manutenzione
Merce (scorte dei
supermercati)
Libri (scorte di libri)
Risorse di
informazione
Informazioni /
conoscenze (piano
regolatore,
legislazione.)
Informazioni sui clienti,
Informazioni sul mercato
Conoscenze su
guasti e ascensori
assistiti
Informazioni sul
mercato e simili
(non rilevanti)
13
Modello
Introduzione
Indicatori generali
Indicatori di manager
Indicatori di cliente
Indicatori di operatore
Indicatori manager: costo
Obiettivo : misurare la efficienza del processo
1.Costo
unitario
2.Produttività
3.Utilizzo /
saturazione
4.Altri ad hoc
•
Ind.
Gen.
Costo unitario
–
Richieste
1.Tempo di
risposta
2.Puntualità
3.Ordini perfetti
4.Flessibilità /
versatilità
5.Altri ad hoc
Costo
Informazioni
1.Conformità
2.Affidabilità
3.Soddisfazione
cliente
4.Altri ad hoc
Servizio
Ris. umane
Manager
Qualità
–
–
•
•
•
Altre misure
1.Costo
esecuzione
2.Costo di
preparazione
3.Altri ad hoc
Altre risorse
Cliente
Operatore
Output
–
–
Quanto rendono le risorse del
processo? (efficienza)
Produttività = Volumi / risorse
Esempi
•
•
•
Materiali
1.Tempo risposta
2.Puntualità
3.Tassi errore/
remake
4.Flessibilità
impianti
5.Altri ad hoc
1.Costo totale
cliente
2.Costo utilizzo
3.Altri ad hoc
Impianti
1.Conformità
ambiente lavoro
2.Affidabilità imp.
3.Soddisfazione
4.Altri ad hoc
(p.e. usabilità)
1.Tempo di
risposta
2.Puntualità
3.Ordini perfetti
4.Flessibilità
5.Altri ad hoc
Auto prodotte / addetti
Numero clienti / addetti
Saturazione
–
–
–
Quanto sature sono le risorse?
Saturazione = Risorse utilizzate /
Risorse disponibili
Esempi
•
•
•
Costo medio docenza per studenti
Costo medio prenotazione
Produttività
–
1.Conformità
output
2.Affidabilità
d’uso
3.Soddisfazione
4.Altri (p.e.
qualità
interazione)
Quanto costa evadere una richiesta /
erogare un servizio ?
Costo unitario = Costo / volumi
Esempi
H allocate a progetto / H disponibili
H utilizzo impianto / H disponibili
Altri indicatori ad hoc: misure di
efficienza studiate caso per caso
15
Indicatori manager: costo : dettaglio delle metriche
Costo unitario
Produttività
Utilizzo
Metrica
Costo/ volume
Output /Risorse
Risorse utilizzate / Risorse
disponibili
Input / output
Costo unitario output
Risorse umane
Output / addetti
Risorse umane utilizzate/
risorse umane disponibili
Impianti
Output / impianti
Capacità utilizzata / capacità
disponibile
Materiali
Vendite / scorte (=
rotazione scorte)
Indice di carico (= tasso
utilizzo scorte o risorse
immateriali )
Altre risorse : tempo
Tempo lavorato / output
Tempo lavorato / tempo
disponibile
Altre risorse :
informazione
Costo informativo (=
informazione / output)
Informazioni utilizzate /
informazioni totali
16
Descrizione indicatori: esempio
Produttività / mutui
STAKEHOLDER: Manager
TIPO INDICATORE: Produttività
DESCRIZIONE: Considera i mutui erogati e prescinde dai mutui richiesti. A parità di micro-efficienza privilegia le
filiali con alta efficacia con indice mutui richiesti / mutui erogati prossimo a 1.
IMPORTANZA: la produttività, essendo il prezzo di mercato, determina la sostenibilità
METRICHE
Produttività lorda (a) Mutui-erogati / addetti dedicati
Produttività netta (b) Mutui erogati / ore spese sui mutui
STIMA
Produttività lorda (a) = Mutui erogati / addetti = 15.000/5 = 3.000
• Mutui erogati = Valore mutui * Spread = 1.500.000,00 * 1%=15.000
• Addetti = 5
Produttività netta (b) = Mutui erogati / ore spese = 1.500.000,00 * 1% / 150 = 100
• Mutui erogati = Valore mutui * Spread = 1.500.000,00 * 1%=15.000
• Ore spese = 100
17
Indicatori manager: qualità
Obiettivo : misurare la conformità del processo
1.Costo unitario
2.Produttività
3.Utilizzo /
saturazione
4.Altri ad hoc
•
Ind.
Gen.
Conformità:
–
–
Richieste
1.Tempo di
risposta
2.Puntualità
3.Ordini perfetti
4.Flessibilità /
versatilità
5.Altri ad hoc
Costo
Informazioni
1.Conformità
2.Affidabilità
3.Soddisfazion
e cliente
4.Altri ad hoc
Servizio
Ris. umane
Manager
Qualità
•
Affidabilità
–
1.Tempo risposta
2.Puntualità
3.Tassi errore/
remake
4.Flessibilità
impianti
5.Altri ad hoc
Capacità di mantenere le prestazioni
attese nel tempo e nello spazio
Metriche :
•
•
•
Altre misure
Altre risorse
1.Costo
esecuzione
2.Costo di
preparazione
3.Altri ad hoc
MTBF (Mean Time Between Failures);
MTTR (Mean Time To Repair)
Soddisfazione cliente
–
–
Risultato verso attese clienti
Metriche:
•
Materiali
Operatore
1.Conformità
ambiente lavoro
2.Affidabilità imp.
3.Soddisfazione
4.Altri ad hoc
(p.e. usabilità)
1.Costo totale
cliente
(acquisizione)
2.Costo utilizzo
3.Altri ad hoc
Output
1.Tempo di
risposta
2.Puntualità
3.Ordini perfetti
4.Flessibilità
5.Altri ad hoc
Impianti
Cliente
–
1.Conformità
output
2.Affidabilità
d’uso
3.Soddisfazione
4.Altri ad hoc
(p.e. qualità
interazione)
Rispondenza a standard e capitolati
Metrica: 1- (Elementi non conformi /
Elementi totali)
•
•
Tasso di soddisfazione: clienti soddisfatti
/ clienti insoddisfatti
Livello soddisfazione: misurazione grado
di raggiunginento delle attese su una
serie di variabili
Customer experience: misurazione del
valore al cliente con parametri oggettivi
18
Indicatori qualità : dettaglio delle metriche
Indicatori
Conformità
Affidabilità impianti
e/o prodotti
Fasi del processo
Qualità in input
Qualità interna
Qualità output
Richieste non
conformi od
anomale
Scarti per non
conformità
Reclami e/o non conformità dell’output
alla richiesta e/o al capitolato di servizio
e/o alle attese
Costi di
rilavorazione / costi
totali
MTBF (mean time
between failures)
MTBF (mean time between failures)
MTTR (mean time to repair)
MTTR (mean time to
repair)
Soddisfazione cliente
Tasso di clienti soddisfatti (clienti
soddisfatti / clienti totali)
Valutazione dell’output ricevuto
(valutazione minima media, mediana,
massima misurata su una scala di
valutazione qualitatativa e soggettiva)
19
Indicatori qualità : dettaglio Customer Satisfaction
•
•
Confronta il grado di soddisfacimento
percepito delle aspettative sul
prodotto/servizio
Fonti di valutazione
–
–
–
–
Questionari e survey scritti o verbali
Focus group
Customer advisory panel
Survey sui nuovi clienti e sui clienti
persi
– Analisi dei reclami e dei complimenti
– Analisi degli episodi critici
•
Possibili variabili di valutazione
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
Accesso
Estetica
Attenzione, supporto
Disponibiltà
Customer care
Pulizia, ordine
Confort
Commitment
Competenza
Cortesia
Flessibilità
Friendliness
Funzionalità
Integrità
Affidabilità
Rapidità risposta
Sicurezza
20
Indicatori qualità : esempio
MTBF
Stakeholder: Manager ; Tipo indicatore: qualità :
Descrizion
e
Importanza
Descrive le ore di utilizzo intercorrenti tra due guasti. Per un benchmark è utile calcolare
anche l’indicatore Mean Distance Between Failures (MDBF) che indica i Km percorsi tra due
guasti.
Rappresenta la qualità della manutenzione programmata in quanto misura il tempo che
intercorre tra 2 interventi non programmati. E’ importante monitorare questo valore per i diversi
mezzi/impianti in quanto focalizza la manutenzione programmata su oggetti a più alto tasso
di guasto e quindi permetterebbe di diminuire i costi complessivi (Costi della non qualità:
meglio intensificare la manutenzione programmata per alcuni oggetti piuttosto che sostenere i
costi di interventi non programmati e di mezzi di scorta.)
MTBF= (n°conducenti * n° h/gg * n° gg/anno) / n° guasti anno
Metrica
MDBF = Km percorsi / n° guasti anno
Stima
Per quanto riguarda i mezzi:
MTBF = (3477 * 7 * 200)/ 5.051=964 h
MDBF = 90.316.896 / 5051= 17.881 Km
21
Indicatori manager : servizio
Obiettivo : misurare il servizio al cliente
Manager
1.Costo unitario
2.Produttività
3.Utilizzo /
saturazione
4.Altri ad hoc
Ind.
Gen.
•
•
Tempo risposta
–
–
–
Richieste
1.Tempo di
risposta
2.Puntualità
3.Ordini perfetti
4.Flessibilità /
versatilità
5.Altri ad hoc
Costo
Ris. umane
1.Conformità
2.Affidabilità
3.Soddisfazione
cliente
4.Altri ad hoc
Servizio
Informazioni
Qualità
Puntualità
–
–
–
•
Cliente
1.Tempo risposta
2.Puntualità
3.Tassi errore/
remake
4.Flessibilità
impianti
5.Altri ad hoc
1.Costo
esecuzione
2.Costo di
preparazione
3.Altri ad hoc
–
–
•
Altre misure
Altre risorse
•
Quanti ordini evadiamo completamente nei tempi
obiettivo?
Metriche : Ordini completamente evasi in tempo /
ordini totali
Esempio: tasso di evasione on time di ricambi
Flessibilità (a): elasticità verso il cliente
–
–
–
Materiali
Operatore
1.Conformità
ambiente lavoro
2.Affidabilità imp.
3.Soddisfazione
4.Altri ad hoc
(usabilità)
Output
1.Costo totale
cliente
(acquisizione)
2.Costo utilizzo
3.Altri ad hoc
Impianti
1.Tempo di
risposta
2.Puntualità
3.Ordini perfetti
4.Flessibilità
5.Altri ad hoc
Quanto sono mantenuti i tempi di servizio promessi?
Metriche: varie, p.e. tempo medio risposta / tempo
obiettivo
Esempio: quanto puntuali sono i voli?
Ordini perfetti
–
1.Conformità
output
2.Affidabilità d’uso
3.Soddisfazione
4.Altri ad hoc
(qualità
interazione)
Quanto tempo per evadere le richieste?
Metrica: Durata (media, max, min, mediana ecc.)
Esempio: tempo evasione permesso di costruire
Quante modifiche cliente sono accettate ?
Metriche: modifiche richieste / modifiche accettate
Esempio: quante modifiche sono accettate alle
prenotazioni in albergo (flessibilità)?
Flessibilità (b): versatilità
–
–
–
Quanto versatili sono i nostri impianti?
Metriche: ampiezza della competenza
Esempio: quanti modelli di automobile fabbricano le
linee?
22
Indicatori servizio : dettaglio metriche
Indicatori
Tempo di
risposta & lead
time
Metrica
Tempo effettivo di evasione delle
richieste (dal momento della ricezione
da parte della azienda al momento
della consegna del cliente)
Puntualità
 Richieste in ritardo (numero) /
richieste totali (numero)
Ordini perfetti
Flessibilità
verso cliente
 Ritardo medio (tempo) / tempo di
risposta obiettivo
Ordini evasi completamente entro il
tempo di risposta a capitolato / Ordini
totali (NB a quantità e valore)
Richieste modificate (numero, valore) /
richieste totali (numero / valore)
Note
Significativo se correlato alle curve du domanda e di
saturazione delle risorse
Misura la capacità del processo di evadere le
richieste come da capitolato
La flessibilità verso il cliente misura la tolleranza
del fornitore verso ritardi e / o modifiche ed è
radicalmente diversa dalla flessibilità interna.
La flessibilità interna al processo misura invece la
versatilità delle risorse di rispondere a variazioni del
mix e/o della quantità delle richieste.
NB Gli indicatori di servizio misurano il processo end to end ed in genere non sono
segmentati
23
Modello
Introduzione
Indicatori generali
Indicatori di manager
Indicatori di cliente
Indicatori di operatore
Indicatori cliente: costo
Obiettivo : misurare la convenienza a comprare
1.Conformità
ambiente lavoro
2.Affidabilità imp.
3.Soddisfazione
4.Altri ad hoc
(usabilità)
1.Tempo risposta
2.Puntualità
3.Tassi errore/
remake
4.Flessibilità
impianti
5.Altri ad hoc
1.Costo
esecuzione
2.Costo di
preparazione
3.Altri ad hoc
•
Quanto costa al cliente accedere a ed
usare un servizio?
Metrica: Costo acquisizione = prezzo
+ esborsi monetari + costo del tempo
speso dal cliente per eseguire
l’acquisto
Esempio: Costo certificato nascita =
prezzo certificato + esborsi per taxi &
telefonate + costo tempo speso
Costo di utilizzo
–
–
Altre misure
1.Costo cliente
(acquisizione)
2.Costo utilizzo
3.Altri ad hoc
–
–
Output
1.Tempo di
risposta
2.Puntualità
3.Ordini perfetti
4.Flessibilità
5.Altri ad hoc
Costo di acquisizione
–
Richieste
1.Conformità
output
2.Affidabilità
d’uso
3.Soddisfazione
4.Altri ad hoc
(qualità
interazione)
Altre risorse
1.Costo unitario
2.Produttività
3.Utilizzo /
saturazione
4.Altri ad hoc
1.Conformità
2.Affidabilità
3.Soddisfazione
cliente
4.Altri ad hoc
Materiali
1.Tempo di
risposta
2.Puntualità
3.Ordini perfetti
4.Flessibilità /
versatilità
5.Altri ad hoc
•
Ind.
Gen.
Informazioni
Cliente
Costo
Impianti
Operatore
Servizio
Ris. umane
Manager
Qualità
–
Quanto costa usare il bene/ servizio
prodotto dal processo?
Metrica: Costo utilizzo cliente =
prezzo + esborsi per utilizzo + costo
tempo speso per utilizzare il bene
Esempi:
•
•
Costo utilizzo di un software da parte di
una azienda
Costo di utilizzo di un mezzo pubblico
25
Indicatori : costo
Calcolo costo acquisizione cliente : caso e-Commerce
Attività
Prezzo
Esborsi
Tempo
includono la interazione del
cliente con il fornitore del bene
Prezzo praticato dal
fornitore (€)
Esborsi sostenuti dal cliente
per svolgere la attività (€)
Tempo speso dal cliente per
svolgere la attività (minuti)
Ricerca (su internet)
0
0
15 minuti
Scelta e pagamento
10,00
0
15 minuti
Preparazione & consegna
0
0
(Non misurabile)
Totale
€10,00
0
30 minuti
NB1 Il costo al cliente (Cost to customer) è dato dalla sommatoria prezzo + esborsi +
costo del tempo cliente lungo tutto il processo di acquisto
NB2 Assumendo un costo opportunità orario pari a un duemillesimo del GNP pro
capite (20.000,00 €) il costo del tempo sarebbe 20.000/2.000*30/60 = 5,00 €
NB3 Il costo al cliente valorizzato permette di paragonare la competitività di processi
che forniscano lo stesso output p.e. vendita libri su internet contro vendita in negozio
26
Indicatori cliente: servizio
Obiettivo : misurare velocità ed elasticità del processo
NB coincidono parzialmente con i corrispondenti indicatori della prospettiva Manager
1.Costo unitario
2.Produttività
3.Utilizzo /
saturazione
4.Altri ad hoc
•
Ind.
Gen.
Tempo risposta
–
–
Richieste
1.Tempo di
risposta
2.Puntualità
3.Ordini perfetti
4.Flessibilità /
versatilità
5.Altri ad hoc
Costo
Informazioni
1.Conformità
2.Affidabilità
3.Soddisfazione
cliente
4.Altri ad hoc
Servizio
Ris. umane
Manager
Qualità
–
•
Puntualità
–
•
–
–
1.Costo
esecuzione
2.Costo di
preparazione
3.Altri ad hoc
•
Quante richieste mantengono i tempi di
risposta promessi?
Metriche: varie, p.e. tempo medio risposta /
tempo promesso
Esempio: quanto puntuali sono i voli?
Ordini perfetti
–
Altre misure
Operatore
Output
1.Costo totale
cliente
(acquisizione)
2.Costo utilizzo
3.Altri ad hoc
Altre risorse
1.Conformità
ambiente lavoro
2.Affidabilità imp.
3.Soddisfazione
4.Altri ad hoc
(usabilità)
1.Tempo risposta
2.Puntualità
3.Tassi errore/
remake
4.Flessibilità
impianti
5.Altri ad hoc
–
Materiali
1.Tempo di
risposta
2.Puntualità
3.Ordini perfetti
4.Flessibilità
5.Altri ad hoc
Impianti
Cliente
–
1.Conformità
output
2.Affidabilità
d’uso
3.Soddisfazione
4.Altri ad hoc
(qualità
interazione)
Quanto tempo per evadere le richieste?
Metrica: Durata (media, max, min, mediana
ecc.)
Esempio: tempo evasione di un permesso di
costruire
Quanti ordini sono evasi completamente nei
tempi concordati?
Metriche: Ordini completamente evasi in
tempo / ordini totali
Esempio: quanti ordini Internet sono
perfetti?
Flessibilità
–
–
–
Quale tasso di modifica richieste è
accettato?
Metriche: varie
Esempi: quante modifiche sono accettate
alle prenotazioni in albergo (flessibilità)?
27
Indicatori di servizio :
specializzazione per fase di relazione con il cliente (esempio)
Indicatore
Metrica per il cliente
Vendita
Tempo risposta
& lead time
Tempo effettivo di evasione delle
richieste (dal momento della ricezione
da parte della azienda al momento
della consegna del cliente)
Tempo di risposta alla Tempo di risposta alle
richiesta di fornitura di richieste di assistenza
ascensori
Puntualità
Richieste in ritardo (numero) /
richieste totali (numero)
Ritardo medio (tempo) / tempo di
risposta obiettivo
Puntualità consegne
ascensori
Puntualità interventi
Ordini perfetti
Ordini evasi completamente entro il
tempo di risposta a capitolato / Ordini
totali
Ordini ascensori evasi
completamente nei
tempi concordati
Richieste intervento
Richieste modificate (numero, valore)
/ richieste totali (numero / valore)
Tasso delle modifiche
accettate agli ordini di
ascensori
Tasso di modifica alle
richieste di intervento
Flessibilità
verso cliente
Post-vendita
evase completamente nei
tempi concordati
28
Indicatori cliente : qualità
Obiettivo : misurare i contenuti forniti al cliente
1.Costo unitario
2.Produttività
3.Utilizzo /
saturazione
4.Altri ad hoc
•
Ind.
Gen.
Conformità:
–
–
Richieste
1.Tempo di
risposta
2.Puntualità
3.Ordini perfetti
4.Flessibilità /
versatilità
5.Altri ad hoc
Costo
Informazioni
1.Conformità
2.Affidabilità
3.Soddisfazione
cliente
4.Altri ad hoc
Servizio
Ris. umane
Manager
Qualità
–
•
Affidabilità d’uso
–
•
1.Costo
esecuzione
2.Costo di
preparazione
3.Altri ad hoc
Altre misure
1.Tempo risposta
2.Puntualità
3.Tassi errore/
remake
4.Flessibilità
impianti
5.Altri ad hoc
Capacità del servizio / prodotto di mantenere
le prestazioni attese
Metriche : MTBF (Mean Time Between
Failures) ; MTTR (Mean Time To Repair)
Esempio: affidabilità macchina fotografica;
affidabilità software
Soddisfazione cliente
–
–
Altre risorse
Operatore
–
Output
1.Costo totale
cliente
(acquisizione)
2.Costo utilizzo
3.Altri ad hoc
Materiali
1.Conformità
ambiente lavoro
2.Affidabilità imp.
3.Soddisfazione
4.Altri ad hoc
(usabilità)
1.Tempo di
risposta
2.Puntualità
3.Ordini perfetti
4.Flessibilità
5.Altri ad hoc
Impianti
Cliente
–
1.Conformità
output
2.Affidabilità d’uso
3.Soddisfazione
4.Altri ad hoc
(qualità
interazione)
Rispondenza alle promesse e/o attese del
cliente
Metrica: 1- (Elementi non conformi /
Elementi totali)
Esempio: output non conformi all’ordine;
resi da cliente per scarto
–
Risultato ottenuto verso attese clienti
Metriche: Tasso di soddisfazione (su scale
qualitative) e/o Valutazione media output da
parte cliente
Esempio: soddisfazione per servizio
assistenza
29
Modello
Introduzione
Indicatori generali
Indicatori di manager
Indicatori di cliente
Indicatori di operatore
Indicatori operatore: introduzione
Ufficio Programmazione
Magazzino
Calendario 1
DB scorte
Scadenza calendario
programmazione 1
Stesura calendario 1
Richiesta riparazione tipo 1
Ordine di
fornitura
Acquisizione Diagnosi 1
Calcolo fabbisogni
Verifica scorte
Diagnosi 1
Apertura ODL
NON OK
Invio ordine a fornitori
OK
ODL aperto
Pianificazione mensile OdL
Piano OdL
acquisizione materiali
DB
scorte
Calendario 1
completo
• Un processo normalmente
interessa molteplici operatori
• Gli operatori ed il loro ruolo nel
processo sono individuati
analizzando il flusso attività.
• P.e. il processo di manutenzione
esemplificato coinvolge due
operatori
–
–
Programmazione
Magazzino.
• Ogni operatore ha un proprio
insieme di indicatori.
• NB non tutti gli indicatori sono
egualmente rilevanti per tutte le
classi di operatori
31
Indicatori operatore: costo
Obiettivo : misurare lo sforzo richiesto per lavorare nel processo
1.Conformità
output
2.Affidabilità
d’uso
3.Soddisfazione
4.Altri ad hoc
(p.e. qualità
interazione)
1.Tempo di
risposta
2.Puntualità
3.Ordini perfetti
4.Flessibilità
5.Altri ad hoc
1.Costo cliente
(acquisizione)
2.Costo utilizzo
3.Altri ad hoc
1.Conformità
ambiente lavoro
2.Affidabilità imp.
3.Soddisfazione
4.Altri ad hoc
(p.e. usabilità)
1.Tempo risposta
2.Puntualità
3.Tassi errore/
remake
4.Flessibilità
impianti
5.Altri ad hoc
–
–
•
Altre misure
Altre risorse
Materiali
1.Costo
esecuzione
2.Costo di
preparazione
3.Altri ad hoc
Quale sforzo speso dall’operatore per
eseguire la propria parte di processo
con successo?
Metrica: Costi esecuzione = MAKE +
NOVALUE + WAIT
Output
1.Costo unitario
2.Produttività
3.Utilizzo /
saturazione
4.Altri ad hoc
Costo di esecuzione
–
Richieste
1.Tempo di
risposta
2.Puntualità
3.Ordini perfetti
4.Flessibilità /
versatilità
5.Altri ad hoc
1.Conformità
2.Affidabilità
3.Soddisfazione
cliente
4.Altri ad hoc
•
Ind.
Gen.
Informazioni
Cliente
Costo
Impianti
Operatore
Servizio
Ris. umane
Manager
Qualità
Esempio: il costo esecuzione in un call
center aumenta, a pari tempo speso al
telefono (MAKE), all’aumentare del
tempo speso per ricevere istruzioni e
raggiungere il posto di lavoro
(NOVALUE) ed al crescere dei tempi
di attesa per guasti al sistema (WAIT)
Costo di preparazione
–
–
–
Quanto tempo si spende prima di essere
in grado di eseguire il processo.
Metriche: Tempo speso / tempo
anzianità media nella mansione
Esempio: preparazione di un tecnico
software = 100 giorni training / 1.000
giorni di anzianità media = 10%
32
Indicatori operatore: qualità
Obiettivo : misurare la qualità del lavoro dell’operatore
1.Costo totale
cliente
(acquisizione)
2.Costo utilizzo
3.Altri ad hoc
1.Conformità
ambiente lavoro
2.Affidabilità imp.
3.Soddisfazione
4.Altri ad hoc
(usabilità)
1.Tempo risposta
2.Puntualità
3.Tassi errore/
remake
4.Flessibilità
impianti
5.Altri ad hoc
1.Costo
esecuzione
2.Costo di
preparazione
3.Altri ad hoc
Altre misure
1.Tempo di
risposta
2.Puntualità
3.Ordini perfetti
4.Flessibilità
5.Altri ad hoc
Output
1.Conformità
output
2.Affidabilità
d’uso
3.Soddisfazione
4.Altri ad hoc
(qualità
interazione)
Richieste
1.Costo unitario
2.Produttività
3.Utilizzo /
saturazione
4.Altri ad hoc
Altre risorse
1.Tempo di
risposta
2.Puntualità
3.Ordini perfetti
4.Flessibilità /
versatilità
5.Altri ad hoc
Materiali
1.Conformità
2.Affidabilità
3.Soddisfazione
cliente
4.Altri ad hoc
•
Ind.
Gen.
Informazioni
Cliente
Costo
Impianti
Operatore
Servizio
Ris. umane
Manager
Qualità
•
•
•
Conformità ambiente di lavoro
– Qualità ambiente di lavoro
– Metrica: legge 626/94 o metriche
equivalenti
– Esempio: qualità locali
Affidabilità impianti
– Errori sintattici del sistema? Errori
semantici?
– Metriche: Tasso di errore, MTBF,
MTTR
– Esempio: affidabilità sistema
catastale
Soddisfazione operatori
– Motivazione operatori
– Metriche: scale qualitative (analoghe
a customer satisfaction)
– Esempio: quanto soddisfatti sono gli
sportellisti della erogazione mutui?
Usabilità software (vedi dopo)
33
Indicatori operatore: qualità
usabilità software (norma ISO/IEC 9126)
•
•
“il grado in cui un prodotto può essere
usato da specifici utenti per
raggiungere specifici obiettivi con
efficacia, efficienza e soddisfazione in
uno specifico contesto d’uso”
Metriche usabilità
– efficacia: in che misura un utente
raggiunge l'obiettivo di un compito in
modo corretto e completo;
– efficienza: quantità di risorse spese in
relazione all'efficacia;
– soddisfazione d'uso: piacevolezza ed
attitudine positiva verso il prodotto;
– facilità di apprendimento: la curva di
apprendimento di un utente a quando
usa la prima volta il software a quando
esegue i compiti fondamentali;
– facilità di ricordo: in che misura le
modalità di utilizzo del prodotto sono
memorizzate dall'utente
34
Indicatori operatore: servizio
Obiettivo : misurare il servizio del sistema all’operatore
1.Tempo di
risposta
2.Puntualità
3.Ordini perfetti
4.Flessibilità
5.Altri ad hoc
1.Conformità
ambiente lavoro
2.Affidabilità imp.
3.Soddisfazione
4.Altri ad hoc
(usabilità)
1.Tempo risposta
2.Puntualità
3.Tassi errore/
remake
4.Flessibilità
impianti
5.Altri ad hoc
–
–
•
1.Costo totale
cliente
(acquisizione)
2.Costo utilizzo
3.Altri ad hoc
–
–
•
–
–
Altre misure
Altre risorse
Materiali
•
Puntualità del sistema od impianto
Metriche: varie, p.e. tempo medio risposta /
tempo promesso
Esempio: quanto puntuali sono i tempi di
risposta ?
Ordini perfetti
–
1.Costo
esecuzione
2.Costo di
preparazione
3.Altri ad hoc
Quanto impiega il sistema per rispondere
all’operatore e/o per eseguire un compito?
Metrica: Durata (media, max, min, mediana ecc.)
Esempio: tempo di verifica dei dati catastali
(tempo risposta + tempo esecuzione)
Puntualità
–
Output
Cliente
1.Conformità
output
2.Affidabilità
d’uso
3.Soddisfazione
4.Altri ad hoc
(qualità
interazione)
1.Costo unitario
2.Produttività
3.Utilizzo /
saturazione
4.Altri ad hoc
Tempo risposta
–
Richieste
1.Tempo di
risposta
2.Puntualità
3.Ordini perfetti
4.Flessibilità /
versatilità
5.Altri ad hoc
•
Ind.
Gen.
Informazioni
1.Conformità
2.Affidabilità
3.Soddisfazione
cliente
4.Altri ad hoc
Costo
Impianti
Operatore
Servizio
Ris. umane
Manager
Qualità
Tassi di errore del sistema nella esecuzione di un
compito od attività
Metriche: Transazioni completate in tempo /
transazioni totali
Esempio: quanto transazioni di accesso al catasto
sono perfette?
Flessibilità
–
–
–
Configurabilità del sistema od impianto
Metriche: varie (qualitative)
Esempi: quanto il sistema è personalizzabile
sulle esigenze di un singolo operatore?
35
Agenda
Obiettivi della lezione
Modello
Metodo
Benchmarking
Quando analizzare le prestazioni dei processi?
Analisi
di un processo esistente
Progettazione o
ri-progettazione
di un processo
Progettazione
di un cruscotto
per il monitoraggio
del processo
37
Analizzare un processo esistente
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Definire lo scopo dell’analisi
Individuare i fattori critici di successo per il processo
Definire le prestazioni rilevanti
Descrivere gli indicatori
Valutare robustezza e fattibilità degli indicatori
Interpretare i valori rilevati e confronto con l’esterno (Benchmarking)
38
1. Definire lo scopo della analisi
1
2
3
• Quale è l’oggetto della analisi?
– Quale processo va analizzato ?
– A quale livello di dettaglio del processo applicare gli indicatori ?
• Aggregato:misurazione delle prestazioni end to end
• Granulare: si analizzano le risorse e le prestazioni delle singole attività
4
• Quale sono gli obiettivi d’analisi?
5
– Quali classi indicatori e stakeholder?
– Quale finalità di analisi:
6
• Analisi esistente
• Progettazione nuovo processo
• Cruscotto
39
Caso Traspo : testo
•
1
2
•
3
4
•
5
6
•
TRASPO opera nel trasporto conto terzi. La sua maggiore
attività il trasporto di automobili per conto di AUTO, una
fabbrica automobilistica. Altre attività minori riguardano
il trasporto merci per conto di supermercati e clienti
minori.
Il servizio di trasporto di auto per conto terzi é un mercato
in cui la competizione, essendo il servizio sostanzialmente
una commodity, si focalizza sui prezzi e sul livello di
servizio sia al mittente delle vetture (la fabbrica di auto)
sia al destinatario (il concessionario). Un sistema
informativo in tempo reale, che registri la posizione
istantanea di ogni singola vettura, é un quasi necessario
fattore competitivo.
Nel caso di AUTO, compito di TRASPO è prelevare le
automobili prodotte da AUTO all’uscita degli stabilimenti
e trasportarle sino alla destinazione finale nell’ambito del
territorio nazionale. Il servizio di trasporto é fatturato
mensilmente sulla base di un tariffario che tiene
unicamente conto della distanza stradale fra lo
stabilimento AUTO e l’indirizzo del cliente.
Le eccezioni sono numerose e rilevanti. Fra le più comuni
la mancata o ritardata produzione delle vetture, la
modifica delle istruzioni di consegna da parte di AUTO
durante il trasporto, incidenti alle vetture (ammaccature)
dovute a piccoli urti durante le operazioni di produzione o
di trasporto, a pioggia e grandine ed altre cause. Le vetture
danneggiate sono riparate da TRASPO, e nei casi più gravi
sono declassate.
•
Flusso fisico
1.
2.
3.
AUTO invia giornalmente a TRASPO un elenco delle
automobili che il giorno successivo usciranno dalle linee di
montaggio. Questo elenco indica l’indirizzo del
concessionario cui consegnare ogni auto. Non sempre AUTO
rispetta il programma; infatti una vettura può non essere
prodotta o essere destinata ad altro concessionario. Le vetture
prodotte dagli stabilimenti AUTO, rispettivamente NORD,
SUD, EST, sono circa 2.000 al giorno.
Le vetture, ritirate da TRASPO alla uscita delle linee di
montaggio, sono smistate nei piazzali antistanti agli
stabilimenti; in ogni piazzale vi sono infatti alcuni moli di
imbarco, da dove le auto sono caricate sui camion o sui treni. I
viaggi dei treni e quelli dei camion, di proprietà TRASPO,
sono programmati sulla base di varie informazioni, quali gli
elenchi elaborati da AUTO, le quantità di vetture parcheggiate
nei piazzali ecc. Tale programmazione é critica nel business
del trasporto conto terzi poiché a parità di fattori determina sia
il costo sia la durata del trasporto.
Il trasporto della vettura dal piazzale al concessionario può
passare attraverso varie tappe intermedie. Per esempio le
vetture raccolte in più stabilimenti possono essere concentrate
in un dato piazzale prima di essere avviate alla destinazione
finale. Le tappe intermedie sono necessarie nel caso del
trasporto via ferrovia ma sono minimizzate, richiedendo
tempo e personale nel caso dei trasporti via camion. Le
consegne ai grandi concessionari sono eseguite da camion,
mentre alcune consegne singole vengono fatte come lavoro
part-time da personale avventizio.
40
•
•
•
•
TRASPO opera nel trasporto conto terzi. La sua maggiore attività il trasporto di
automobili per conto di AUTO, una fabbrica automobilistica. Altre attività minori
riguardano il trasporto merci per conto di supermercati e clienti minori.
Il servizio di trasporto di auto per conto terzi é un mercato in cui la competizione,
essendo il servizio sostanzialmente una commodity, si focalizza sui prezzi e sul livello
di servizio sia al mittente delle vetture (la fabbrica di auto) sia al destinatario (il
concessionario). Un sistema informativo in tempo reale, che registri la posizione
istantanea di ogni singola vettura, é un quasi necessario fattore competitivo.
Nel caso di AUTO, compito di TRASPO è prelevare le automobili prodotte da AUTO
all’uscita degli stabilimenti e trasportarle sino alla destinazione finale nell’ambito del
territorio nazionale. Il servizio di trasporto é fatturato mensilmente sulla base di un
tariffario che tiene unicamente conto della distanza stradale fra lo stabilimento AUTO
e l’indirizzo del cliente.
Le eccezioni sono numerose e rilevanti. Fra le più comuni la mancata o ritardata
produzione delle vetture, la modifica delle istruzioni di consegna da parte di AUTO
durante il trasporto, incidenti alle vetture (ammaccature) dovute a piccoli urti durante
le operazioni di produzione o di trasporto, a pioggia e grandine ed altre cause. Le
vetture danneggiate sono riparate da TRASPO, e nei casi più gravi sono declassate.
41
Caso Traspo : struttura aziendale e individuazione del
perimetro della analisi
Amministratore
delegato
1
2
3
Business Unit
Auto
Business Unit
Supermarket
Business Unit
Clienti minori
Dir. Infrastrutture
Dir. Tecnica
Dir. Personale
4
5
Dir. Amministrazione
6
•
•
Business Unit di prodotto/ mercato auto-sufficienti
Risorse & processi condivisi per
• Infrastrutture (edilizia, servizi generali ecc.)
• Tecnica (gestione parco mezzi)
• Personale
• Amministrazione
42
1.
2.
3.
AUTO invia giornalmente a TRASPO un elenco delle automobili che il giorno successivo
usciranno dalle linee di montaggio. Questo elenco indica l’indirizzo del concessionario cui
consegnare ogni auto. Non sempre AUTO rispetta il programma; infatti una vettura può
non essere prodotta o essere destinata ad altro concessionario. Le vetture prodotte dagli
stabilimenti AUTO, rispettivamente NORD, SUD, EST, sono circa 2.000 al giorno.
Le vetture, ritirate da TRASPO alla uscita delle linee di montaggio, sono smistate nei
piazzali antistanti agli stabilimenti; in ogni piazzale vi sono infatti alcuni moli di imbarco,
da dove le auto sono caricate sui camion o sui treni. I viaggi dei treni e quelli dei camion,
di proprietà TRASPO, sono programmati sulla base di varie informazioni, quali gli
elenchi elaborati da AUTO, le quantità di vetture parcheggiate nei piazzali ecc. Tale
programmazione é critica nel business del trasporto conto terzi poiché a parità di fattori
determina sia il costo sia la durata del trasporto.
Il trasporto della vettura dal piazzale al concessionario può passare attraverso varie tappe
intermedie. Per esempio le vetture raccolte in più stabilimenti possono essere concentrate
in un dato piazzale prima di essere avviate alla destinazione finale. Le tappe intermedie
sono necessarie nel caso del trasporto via ferrovia ma sono minimizzate, richiedendo
tempo e personale nel caso dei trasporti via camion. Le consegne ai grandi concessionari
sono eseguite da camion, mentre alcune consegne singole vengono fatte come lavoro parttime da personale avventizio.
43
Caso Traspo : mappa struttura (due livelli) e
individuazione del perimetro della analisi
Trasporto e consegna
1
2
Traspo
3
4
5
6
Programmazione
Smistamento
vetture
Trasporto
Stock
intermedio
Consegna
Piano consegne
Checkin
Pianificazione
Entrata
Camion
Piano trasporti
Smistamento
Trasporto Camion
Uscita
Autista
Trasporto treno
Riparazioni
Gestione modifiche
xxxxxx
Specializzazioni
xxxxxx
Scomposizioni
44
Caso Traspo: mappa flusso (primo livello) e
individuazione del perimetro della analisi
Auto da
consegnare
1
2
Trasporto
via treno
3
4
5
Ricezione
elenco
auto
6
Elenco
auto
Smistamento
auto
Parcheggio su
piazzale
Smistamento
intermedio
Consegna
al cliente
Trasporto
via camion
Auto
consegnate
Trasporto e consegna
45
2. Individuare i fattori critici di successo
1
2
3
4
5
6
• I Critical Success Factors (CSF) aiutano ad identificare le prestazioni
rilevanti del processo
• I CSF sono quelle poche aree determinanti dove l’azienda deve
funzionare al meglio per avere successo
• I CSF sono aree di eccellenza e si distinguono da obiettivi e target.
– Gli obiettivi definiscono in termini ampi e qualitativi i risultati da
conseguire (p.e. essere leader in un dato segmento di mercato)
– I target sono quantificazioni tempificate degli obiettivi (p.e. ottenere una
quota di mercati del 25% entro il primo trimestre del 2008).
– I CSF indicano le aree in cui è necessario eccellere per raggiungere il
target prefissato per ogni obiettivo. In questo senso i CSF possono essere
considerati “mezzi” per raggiungere i “fini” definiti da obiettivi e target.
• I CSF devono essere misurabili !
46
2. Individuare i fattori critici di successo:
come identificarli
1
2
3
4
5
6
• struttura del settore di attività: aree di eccellenza comuni a tutte le aziende del
settore, p.e. qualità del personale;
• competizione:
–
–
–
–
strategia competitiva della azienda,
posizione specifica nel settore,
localizzazione geografica;
P.e. i CSF delle compagnie aeree con strategie di differenziazione sono la qualità
del servizio e la gestione del viaggiatore abituale (frequent flyer program), i CSF
delle compagnie con strategia di costo sono i package tariffari e le convenzioni
con le aziende
• fattori ambientali: vincoli esterni che condizionano il successo; p.e. norme
ecologiche, certificazione dei prodotti;
• fattori temporali: si riferiscono al superamento di una situazione contingente,
p.e.
– recupero della immagine,
– successo di fusione od acquisizione.
47
2. Individuare i fattori critici di successo:
caso Traspo (esempio)
• .
CSF
Misura
Note
Distanza depositi da stabilimenti
2
Localizzazione
geografica
Condiziona il livello di
servizio e in parte i costi
accessori del cliente
3
Costo al cliente
Prezzo del servizio + altri esborsi
+ tempo speso dal cliente per
fruire del servizio
La competizione avviene sul
prezzo del servizio
Puntualità
Tasso mancate consegne (somma
di auto consegnate in ritardo e di
auto perse)
Potenziale base di SLA
(Service Level Agreement)
Flessibilità
Modifiche ai percorsi / consegne
accettate / trasporti effettuati
Potenziale base di SLA
(Service Level Agreement)
Costi interni
Costo medio per auto
movimentata
Determina la sostenibilità del
business per Traspo
1
4
5
6
48
3. Selezionare le prestazioni da misurare
•
1
•
2
– Rilevanza, legame con fattori critici di
successo
– Misurabilità
– Completezza
– Aspetti motivazionali
– Facilità di comprensione
– Disponibilità di dati
3
4
5
6
Sulla base dei fattori critici di successo
si selezionano e si personalizzano gli
indicatori
Criteri di scelta
Classe indicatore
Descrizione
Metrica std
Generali
Generali
Generali
Generali
Generali
Generali
Generali
Costo unitario
Costo unitario
Costo unitario
Costo-Produttività
Richieste
Output
Risorse umane
Risorse impiantistiche
Risorse materie prime
Risorse di informazione
Altre risorse
Costo unitario input
Costo unitario output
Costo informativo
Produttività risorse umane
Varie
Varie
Varie
Varie
Varie
Varie
Varie
Costi/ input
Costi / output
Informazione/output
Output /addetti
Costo-Produttività
Produttività risorse
impiantistiche
Output/impianti
Metrica
Unità
personalizzata misura
Tipo
valore
Periodo
Valore
•
Personalizzazione
– Aggiunta di indicatori ad hoc
– Personalizzazione delle metriche
rispetto ai criteri di analisi (trend,
media, moda ecc.)
– Segmentazione (definizione dei
processi, delle strutture, dei prodotti,
dei clienti ecc. da analizzare)
49
4. Descrivere gli indicatori :
elementi della descrizione
1
2
3
4
5
6
• Classificazione: descrive
l’indicatore
• Importanza : spiega perché è stato
scelto l’indicatore
• Descrizione: indica che si misura
• Metrica: descrizione della formula
ed unità di misura (= quantità, euro
ecc.)
• Calcolo ed analisi dei valori (decidi
quale periodo, quali tipi di valore,
quali processi, clienti, strutture
analizzare)
– Scelta periodo di rilevazione
– Verifica valori e scelta eventuale
surrogato (proxy)
– Calcolo e/ o stima dei valori
– Commento sul valore rilevato (quanto
è lontano dalla best practice?)
50
5. Valutare la robustezza degli indicatori
•
1
2
•
La fattibilità è valutata rispetto alla
qualità delle fonti ed al costo totale
di elaborazione e di interpretazione
La robustezza è valutata su:
–
3
–
4
–
5
–
6
–
Comprensibilità: capacità del
manager di interpretare l’indicatore
(indicatori non facilmente
interpretabili non sono utilizzati)
Costo elaborazione: facilità di
ottenere le informazioni e di erogarle
Significatività: rapporto con le
prestazioni chiave del processo
Frequenza: variabilità nel tempo
dell’indicatore, per cui ha senso
monitararne l’andamento
Strutturazione: grado di
discrezionalità (oggettività) della
misurazione
51
6. Interpretare : esempio
•
1
Prestazione critica: tempo
consegna al cliente
2
–
–
3
•
4
5
6
•
3 aziende
analisi di 10 commesse
Ritardo medio
– L’impresa B risulta essere
la migliore e C la peggiore
– Scostamenti limitati
Ritardo massimo
– L’impresa C è in questo
caso la migliore e B è
diventata la peggiore
– Scostamenti più ampi
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
A
Ritardo
(gg)
2
5
1
6
4
2
1
3
7
5
Ritardo medio
Ritardo massimo
B
Ritardo
(gg)
10
2
2
1
0
3
12
0
2
1
A
3.6
7
B
3.3
12
C
Ritardo
(gg)
6
6
5
4
6
5
2
2
5
3
C
4.4
6
52
6. Interpretare : esempio
1
•
–
–
2
3
Individuare priorità
•
Ritardo medio: se non esistono penali
Ritardo massimo: se si vogliono evitare
ritardi eccessivi per un singolo ordine
Valutare ricadute motivazionali
–
4
5
Ritardo medio: gli addetti non
baderanno al singolo ordine ma alla
media. Più numerosi sono gli ordini più
trascurato è il singolo ordine.
•
6
–
Ritardo medio = somma ritardo i/ n
Ritardo massimo: si inducono gli
addetti ad accelerare gli ordini
particolarmente in ritardo
53
6. Interpretare : esempio
1
2
3
4
5
• Valore effettivo rispetto a valore target
–
–
–
–
Richiesta cliente
Competitors
Best-in-class
Obiettivi dell’impresa
• Trend prestazione nel tempo
• Fattori influenzanti la prestazione
6
54