Innovazione
e sviluppo del territorio
Il caso Emilia-Romagna
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Innovazione
e sviluppo del territorio
Il caso Emilia-Romagna
D
Una regione sistema centrata
sull’innovazione
Prefazioni a cura di:
Regione Emilia-Romagna
Università degli Studi di Ferrara
Microsoft
Innovazione e sviluppo del territorio - Il caso Emilia-Romagna
La sfida che in questi anni è stata sostenuta dalla Regione Emilia-Romagna con
le sue politiche industriali è stata quella di accompagnare il vasto sistema di piccole e medie
imprese, frutto di una varietà di esperienze di sviluppo locale, in un percorso di rafforzamento
competitivo in grado di sostenere con successo la pressione della concorrenza globale
e di posizionarsi in condizioni di solidità e robustezza nella sfera dei sistemi innovativi
regionali, basati su un utilizzo intensivo di conoscenza e intelligenza.
Una sfida, già di per sé impegnativa per un sistema a economia diffusa e a base locale,
per di più affrontata in un contesto in cui le politiche nazionali si sono venute sempre
più affievolendo, restringendosi al tema degli incentivi all’impresa invece che allo sviluppo
territoriale e appoggiandosi quindi soprattutto su politiche fiscali. Il sistema regionale doveva
e deve trovare quindi al suo interno le forze di reazione per una risposta efficace alle sfide
globali, senza più affidarsi a facilitazioni esogene. È questa la sfida, che non si può mai
considerare del tutto conclusa, che ci ha visto finora impegnati mentre vediamo, purtroppo,
altre regioni della cosiddetta “seconda industrializzazione” italiana avere attraversato forti
crisi di identità e di stabilità complessiva. Ed è questa la sfida che diviene ancor più necessaria
ora di fronte alla grande e inedita crisi che stiamo attraversando e che prepara certamente
un’economia ancor più globale e ancor più competitiva.
Il nuovo profilo del sistema produttivo regionale è stato disegnato innanzitutto dalla
qualità dello spirito imprenditoriale presente nella nostra regione, pervaso da una grande
cultura tecnica, da una attenzione e una dedizione uniche alla qualità del prodotto e alla
risoluzione dei problemi; quindi da una grande qualità anche delle competenze tecniche
e delle conoscenze tacite, da rapporti di fiducia e riconoscimento reciproci, da intensi processi
di scambio e travaso di conoscenze. Ma è stato anche frutto di una continua immissione
nel sistema di una cultura dell’innovazione a cui la Regione si è costantemente dedicata,
dalle prime esperienze dei centri regionali per servizi alle imprese nei distretti produttivi,
fino alla realizzazione della Rete dell’Alta Tecnologia di questi giorni. Una strategia di sostegno
che ha via via più fortemente definito politiche per attrezzare un “sistema regionale” e “reti”
per lo sviluppo regionale, di cui le ultime e le più attinenti al tema di questa pubblicazione
sono il Programma Regionale per la Ricerca Industriale, l’Innovazione e il Trasferimento
Tecnologico (PRRIITT) e il Piano Telematico Regionale (PITER).
Abbiamo potuto vedere attraverso diverse ricerche che la Regione ha promosso, alcuni
elementi fondamentali: una quota decisamente elevata di imprese eccellenti in termini
di dinamicità e innovazione tecnologica; un forte radicamento territoriale anche da parte
IV
Una regione sistema centrata sull’innovazione
di imprese regionali fortemente internazionalizzate dal punto di vista produttivo; un primato
nazionale e tra i primi posti in Europa nella capacità di brevettazione industriale; una crescita
nettamente superiore al dato nazionale dell’impegno delle imprese nella ricerca e sviluppo;
infine, un aumento della quota regionale sull’export nazionale, che vede ormai l’Emilia-Romagna
al secondo posto in assoluto, davanti a regioni industriali del calibro del Veneto e del Piemonte.
Il sistema produttivo della regione si presenta quindi come un insieme di soggetti
imprenditoriali dinamici, innovativi, posizionati in nicchie di prodotto altamente
specialistiche, ma in forte connessione tra loro nell’ambito di alcune grandi tematiche
produttive, tecnologiche, di mercato. Un sistema che gioca la scommessa messa al centro
anche delle politiche della Unione Europea di trasformare la manifattura in una nuova
industria competitiva anche nel contesto della nuova divisione internazionale del lavoro
segnata dalla crescita dei nuovi grandi paesi manifatturieri emergenti a cominciare da Cina
e India. Quindi una nuova industria sempre più di qualità e sempre più in grado di alimentare
e trainare lo sviluppo dei settori dei servizi alle imprese, soprattutto di quelli più innovativi,
o di farsi trainare dalle nuove tecnologie a cominciare da quelle ICT.
Lo sviluppo e l’adozione delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione
da parte delle imprese, al di là dell’uso più scontato di tipo comunicativo e promozionale,
ma ai fini di una complessiva riorganizzazione delle imprese, compatibile con il loro dinamismo,
rappresenta uno degli ambiti in cui vi è ancora margine di miglioramento per il nostro sistema
produttivo. Come si è passati dalla centralità dell’innovazione di processo a quella di prodotto,
è necessario stimolare una maggiore innovazione nell’ambito dei sistemi di gestione
e organizzazione delle attività in rete e a distanza con l’utilizzo di queste tecnologie
e delle competenze che le accompagnano.
La crisi internazionale che ha colto questo processo evolutivo in pieno svolgimento
determinerà sicuramente un rallentamento nel suo percorso e nelle decisioni di investimento
e di cambiamento, ma abbiamo una ragionevole fiducia che le basi fin qui poste possano
garantire una buona tenuta e soprattutto una forte capacità di ripresa di questo percorso
di consolidamento, alla scala dell’intera regione e delle sue specializzazioni produttive.
Duccio Campagnoli
Assessore alle attività produttive, sviluppo economico, piano telematico
della Regione Emilia-Romagna
Innovazione e sviluppo del territorio - Il caso Emilia-Romagna
L’Emilia-Romagna ha dimostrato negli ultimi trent’anni di essere una società dinamica
e innovatrice, in grado di attestarsi al vertice dell’economia europea. Una crescita costante
e robusta, ben radicata in un contesto sociale solido e consapevole di sé, che ha saputo
attraversare crisi diverse senza generare quelle fratture che hanno minato la vivibilità di molte
altre aree in forte crescita. Questo complesso intrecciarsi di elementi di stabilità sociale
e di dinamicità economica è stato conosciuto proprio con il nome di “Modello emiliano”
e ha costituito per un lungo periodo il riferimento per molti Paesi in via di sviluppo e molte
regioni arretrate del mondo avanzato, che ritrovavano nell’esperienza emiliana, così come
narrata da diversi visitatori stranieri, il prototipo di una crescita basata su piccole e medie
imprese familiari, realizzatasi al di fuori del mercato dei capitali e dei grandi circuiti finanziari.
Forte era il rischio per la regione di rimanere incastrata in questo stereotipo. La vasta letteratura
sui distretti si è infatti progressivamente evoluta da una prima fase di analisi di casi concreti
a una sempre più astratta stilizzazione, volta a trasformare un’esperienza storica nella nuova
categoria esclusiva per le analisi industriali, incentrata più su presupposti sociologici che non
su variabili strategiche. Egualmente vi è una progressiva dispersione dei contenuti operativi
del dibattito sull’innovazione, che progressivamente ha preso la via di terreno di esercitazione
di teoria dei giochi oppure l’assunzione del termine “innovazione e ricerca” come soluzione
per ogni male, una sorta di “mantra” ripetuto con ossessione in ogni convegno sulla crisi.
In questo contesto la Regione Emilia-Romagna ha preso una via peculiare e positiva.
Lo sviluppo dei distretti fu in realtà accompagnato e sostenuto da un’attenta azione di politica
industriale incentrata sui centri di servizio reale e quindi sull’infusione sul territorio di culture
estranee alla pratica manifatturiera su cui si consolidavano le aggregazioni di impresa.
Quella rete di centri di servizio tuttavia non era più sufficiente a sviluppare una nuova cultura
di innovazione “formalizzata”. Infatti, se l’esperienza consolidata ci dimostra che le piccole
e medie imprese distrettuali hanno una notevole capacità di innovazione incrementale, molto
più scarsa è l’attitudine a tutelare le proprie innovazioni in termini di diritti di proprietà
intellettuale e ad acquisire innovazione da soggetti esterni, in primo luogo dalle Università.
In questo senso va sottolineata con grande attenzione la progressiva rifocalizzazione della politica
industriale della Regione verso una forte azione, dapprima di stimolo delle relazioni fra imprese
e Università e poi sempre più verso un’infrastrutturazione “intelligente” del territorio regionale.
La legge regionale 7/2002 Promozione della ricerca industriale, del trasferimento
tecnologico e dell’innovazione del sistema produttivo dell’Emilia-Romagna costituisce qui
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Una regione sistema centrata sull’innovazione
un punto rilevante non solo per la nostra Regione, ma per l’intero Paese, costituendo un
esemplare intervento di policy-making.
La creazione di una rete ad alta tecnologia come infrastruttura di base per lo sviluppo
è stata probabilmente sottovalutata dalle Università, dalle imprese, dalle istituzioni locali.
Egualmente la creazione della rete informatica Lepida e oggi la nascita di una rete di poli
tecnologici permettono di infrastrutturare un intero territorio regionale, non solo i distretti,
come un ambito unitario che si candida a un ruolo di punta in Europa.
In questa prospettiva le tecnologie ICT non rappresentano più una frontiera lontana
dalla vita quotidiana, ma uno strumento necessario per la crescita delle attività proprie
e per il ridisegno di quelle relazioni tra imprese e istituzioni, che hanno costituito il cuore
delle dinamiche distrettuali. Per le imprese, del resto, il riposizionamento delle produzioni
in un contesto globale, oggi segnato da una crisi senza precedenti, porta a una rete
organizzativa che non necessariamente coincide più con l’ambito locale, con il superamento
anche di quegli elementi sociologici che riducevano la “prossimità” a una vicinanza fisica.
Le tecnologie dell’informazione e della comunicazione sono tuttavia molto più di una
semplice funzione relazionale avanzata. Si generano nuovi bisogni e nuove offerte, che
trasformano la stessa natura dei mercati, cosicché la fase di diffusione tecnologica deve
coincidere con la ricerca sui nuovi mercati, sui nuovi beni, sulla nuova concorrenza. La crisi,
che oggi sta rimettendo in discussione molte delle certezze su cui avevamo impiantato la fase
di espansione iniziale della globalizzazione, ci impone un salto di progettazione complessiva
della nostra realtà produttiva. In questo senso il case-study Emilia-Romagna va molto al di là
dei confini regionali e diviene ancora una volta un caso su cui verificare le tendenze evolutive
dell’industria nazionale.
Siamo grati a Microsoft per aver promosso questa riflessione, che ci permette di ragionare
in profondità sulla situazione e sul futuro della nostra Regione, in una fase in cui l’intera
Europa ha bisogno di ritrovare un ruolo di stabilità e guida in un’economia mondiale confusa
da un uso della finanza esondante e distorcente, richiamando il ruolo centrale per rilanciare
lo sviluppo economico mondiale della produzione industriale e dell’innovazione tecnologica
e organizzativa e soprattutto dell’innovazione trasversale, come – per loro propria natura – le
tecnologie dell’informazione e della ricerca.
Patrizio Bianchi
Rettore dell’Università degli Studi di Ferrara
VII
Innovazione e sviluppo del territorio - Il caso Emilia-Romagna
Molta parte del contributo alla crescita del sistema Italia deriva dalle Piccole e Medie
Imprese e dalla loro capacità di generare innovazione. Molte di queste realtà, tuttavia,
sono caratterizzate da un ritardo che sta penalizzando la competitività del nostro sistema
produttivo. Uno strumento decisivo per colmare il divario che separa l’economia del nostro
Paese da quella di altri partner europei può essere una revisione dei processi aziendali
e un innalzamento della qualità e delle competenze delle risorse umane. In questo processo
di riqualificazione la tecnologia può giocare un ruolo rilevante. Numerose analisi effettuate
negli ultimi anni lo confermano: le imprese e i sistemi Paese che investono maggiormente
in ICT ottengono risultati migliori in termini di performance, di produttività e di crescita.
In quest’ottica, il ritardo che l’economia italiana e le sue imprese hanno accumulato
negli ultimi anni può essere fatto risalire alla scarsa dinamica innovativa e al basso livello
di investimenti IT.
Microsoft® intende farsi portavoce sul mercato di quanto sia necessario oggi mantenere
il focus sull’innovazione per guadagnare competitività, dimostrando concretamente a imprenditori
e manager come la tecnologia garantisca la reale possibilità di ridurre i costi, migliorando al contempo
la capacità operativa della azienda e concretizzando risultati positivi già a breve termine.
È un approccio che consente di attuare un insieme di interventi migliorativi a livello infrastrutturale,
processi più razionali e integrati, cambiamenti rilevanti nella presenza sul mercato.
Naturalmente la tecnologia non può bastare a generare un vero cambiamento se non
si accompagna alla diffusione di una cultura d’impresa aperta all’innovazione.
Può tuttavia una piccola impresa italiana cambiare la propria cultura aziendale contando
sulle sue sole forze? Non è un compito facile. Sappiamo che in Italia si sono affermate reti
di imprese intorno a produzioni e filiere. Queste aziende sono state capaci di fare rete
e di operare in modo sinergico a partire da un denominatore comune: il loro radicamento
sul territorio. È questo il terreno su cui si giocano le prospettive di sviluppo delle imprese,
in un sistema che richiede però la partecipazione attiva di strutture come Consorzi,
Associazioni di Categoria, Università, Centri di Ricerca, nell’ambito di politiche pubbliche
volte a incentivare e supportare l’innovazione a livello locale.
L’innovazione diffusa e la competitività di un territorio non nascono infatti da iniziative isolate,
ma da una gestione a sistema che coinvolge molti attori, pubblici e privati. In altri termini,
un territorio caratterizzato da economie orientate all’innovazione costituisce un incubatore
favorevole per l’adozione di soluzioni innovative da parte delle imprese che vi appartengono.
VIII
Una regione sistema centrata sull’innovazione
Se questo è vero, occorre un lavoro paziente per sensibilizzare imprese, istituzioni,
governi e associazioni, per creare un clima di consenso e incoraggiare la nascita di progetti
che rappresentino veri e propri esempi di eccellenza. Qui entra in gioco il ruolo di un fornitore
di tecnologia, come Microsoft, che è chiamato ad andare oltre i propri compiti tradizionali,
offrendo il suo contributo e l’esperienza delle aziende IT partner, per assumere il ruolo
di un consulente affidabile: deve offrire soluzioni, ma soprattutto aiutare a creare un contesto
in cui l’innovazione per le imprese sia più facile da comprendere e da realizzare.
Si colloca in questa prospettiva un’iniziativa come Destinazione Impres@, un modo
concreto per elevare il livello di competitività delle PMI italiane attraverso soluzioni, servizi,
risorse e informazioni, da erogare in collaborazione con un’ampia rete di attori sul territorio,
secondo diversi assi di intervento, che vanno dalla formazione e aggiornamento al sostegno
all’imprenditorialità, all’accesso al credito.
Individuare e rispondere alle esigenze che provengono dal territorio è alla base
dell’approccio di Microsoft nel promuovere la realizzazione di questa pubblicazione sul caso
Emilia-Romagna, in collaborazione con l’Amministrazione Regionale, Università di Ferrara,
IFOA, UnionCamere e NetConsulting.
Questa regione rappresenta infatti una straordinaria officina: ospita un numero consistente
di PMI, è caratterizzata da un sistema produttivo con numerose filiere settoriali e intersettoriali,
ha una Pubblica Amministrazione Locale molto sensibile e ricettiva nei confronti dell’ICT,
ha elaborato piani regionali per l’Innovazione e vanta un livello di crescita mediamente
superiore ad altre regioni italiane. Per questo, ricostruendo la fisionomia del rapporto tra territorio
e imprese in questa regione, questa pubblicazione desidera offrire al lettore una duplice valenza:
descrittiva, perché si illustrano le aree caratterizzanti la regione, i settori di investimento
e gli ostacoli all’innovazione che le imprese si trovano a dover superare, e prescrittiva, perché
si indica la strada da percorrere nella direzione della competitività e dello sviluppo della nostra
Industria, fornendo qualche esempio di utilizzo della tecnologia per fare innovazione. Una strada
che riguarda naturalmente tutti: il mondo delle imprese, quello della formazione e quello delle
public policy.
Riteniamo che questo lavoro rappresenti quindi un importante risultato di cooperazione,
di collaborazione e di sinergia tra più attori del territorio per contribuire al raggiungimento
di obiettivi prioritari per l’economica locale e nazionale.
Paolo Valcher
Direttore Innovazione e Sviluppo Territoriale - Emilia Romagna, Microsoft
IX
Indice
Capitolo I
Evoluzione del sistema delle imprese e dell’innovazione
territoriale dell’Emilia-Romagna - Università degli Studi di Ferrara
1
Capitolo II
L’ICT a supporto dell’innovazione nelle aziende dell’Emilia-Romagna
15
NetConsulting
Capitolo III
La leva dell’innovazione - UnionCamere Emilia-Romagna
57
Capitolo IV
Le competenze per l’innovazione - IFOA
71
Capitolo V
Il contributo dell’IT alla competitività e alla crescita delle PMI
dell’Emilia-Romagna - Microsoft
93
Capitolo VI
Politiche e azioni della Regione Emilia-Romagna per la promozione
109
dell’ICT tra le imprese del territorio - Regione Emilia-Romagna
Capitolo I
Evoluzione del sistema
delle imprese e dell’innovazione
territoriale dell’Emilia-Romagna
Elisabetta Maini, Lucio Poma
Università degli Studi di Ferrara
Nuovi scenari competitivi e ruolo del territorio nell’economia
della conoscenza
Gli scenari economici nei quali s’intrecciano le dinamiche produttive e competitive delle
imprese si sono radicalmente trasformati. È qualcosa d’inedito nel panorama economico,
non riconducibile alla ricorrente alternanza dei cicli dell’economia. Si tratta di una rivoluzione
che ha coinvolto mercati, imprese, istituzioni e tecnologia, il cui innesco è da ricondurre
all’apertura di un sistema economico mondiale sostanzialmente chiuso. Un ampliamento così
intenso dell’estensione del mercato, oltre a modificare la divisione del lavoro tra le imprese,
impatta nell’ambiente sociale e istituzionale, sviluppando una relazione tra cambiamento
economico e istituzionale, che oggi può essere declinata nei legami tra governance economica
e governance istituzionale, che si intrecciano dal livello europeo fino ai contesti locali più
specifici. Fulcro odierno della produzione è l’economia della conoscenza, nella quale imprese
producono beni e servizi ad alto contenuto innovativo che si diramano velocemente nelle mille
direzioni di un mercato sempre più fluido.
A livello dimensionale, l’economia della conoscenza appare come un Giano bifronte.
Gli intensi sforzi necessari per sviluppare continua ricerca e sviluppo dei prodotti hanno
originato processi di concentrazione, in misura maggiore rispetto al passato, la cui missione
non è più il raggiungimento di economie di scala funzionali alla produzione fisica, quanto
il governo dell’economia della conoscenza e l’appropriazione dei diritti di proprietà
intellettuale. In parallelo al processo di concentrazione, si materializza un’economia della
diversità che rintraccia negli ambiti locali il motore della specializzazione e dell’innovazione
Innovazione e sviluppo del territorio - Il caso Emilia-Romagna
produttiva: le grandi imprese devono conciliare un’accresciuta centralizzazione delle decisioni
e delle strategie con un’elevata articolazione e complessità della realizzazione del bene
o servizio finale. Il nodo cruciale della competizione risiede proprio nella capacità di
saldare la frattura tra accentramento della produzione di conoscenza e decentramento della
produzione fisica del bene o servizio.
Dovendo quindi cedere il primato della produzione fisica dei manufatti a basso costo alle
economie emergenti, le imprese e le filiere della regione Emilia-Romagna devono orientare
la produzione su prodotti ad alto contenuto d’innovazione ed elevato valore aggiunto. Si apre
un ventaglio di possibilità: dai settori high tech per definizione (computer, telecomunicazioni,
microelettronica, aerospaziale, robotica), ai settori emergenti, l’ambiente (tecnologie
ecocompatibili e fonti energetiche alternative), la cura della persona (biomedicale, biotecnologie,
farmaceutico) e le produzioni multimediali, fino al rilancio dei settori maturi (meccatronica,
meccanica di precisione, domotica, pronto moda) i quali, usufruendo delle tecnologie
informatiche o impiegando nuovi materiali (nanotecnologie), possono collocarsi su mercati, più
o meno di nicchia, differenti rispetto al passato. Queste possibilità non sono tutte accessibili alle
imprese dell’Emilia-Romagna. Nonostante le imprese regionali siano più strutturate rispetto
alla media nazionale, i settori high tech, spesso dominati da multinazionali, non costituiscono
un’alternativa di rilancio convincente, quantomeno nel medio periodo. I settori emergenti
e il rilancio dei settori maturi rappresentano invece una concreta possibilità di crescita delle
imprese regionali. Tuttavia, queste nuove sfide non possono essere intraprese dalle imprese da
sole, neppure dalle realtà più grandi: Università, centri di ricerca ed enti regionali diventano
attori imprescindibili della nuova competizione. La figura 1, che mostra le priorità territoriali di
un campione di oltre 250 imprese della meccatronica di Reggio Emilia, è eloquente.
Dati in percentuale
Prima priorità
Seconda priorità
40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% -
Progetti con
l’Università
Osservatorio
tecnologico
Certificazione e
omologazione
prodotto
Progettazione
software
Centri
di collaudo
esterno
Fig. 1 Priorità territoriale delle imprese - Fonte: Centro di ricerca Antares, La meccatronica e Reggio Emilia,
Edito da Associazioni industriali di Reggio Emilia, 2004
Evoluzione del sistema delle imprese e dell’innovazione territoriale dell’Emilia-Romagna
Oggi le imprese sono principalmente interessate a rintracciare un contesto territoriale
capace di generare innovazione e stimolare la produzione di conoscenza anziché una
somma di esternalità dirette ad abbassare i costi di produzione. Che le imprese abbiano
basato il loro core strategico sulla produzione di conoscenza emerge da quanto dichiarato
nelle interviste in merito alle priorità territoriali.
Al primo posto si stagliano i progetti con l’Università, al secondo la presenza di un
Osservatorio tecnologico. Queste imprese richiedono che ci sia una produzione pubblica
di conoscenza con la quale possano interagire: la mano pubblica non agisce più per
minimizzare i costi della produzione fisica, ma per massimizzare le potenzialità della
produzione di conoscenza.
Il passaggio dalla produzione fisica alla produzione di conoscenza ha implicazioni
profonde sull’organizzazione produttiva delle imprese e della rete o filiera alla quale
appartengono. L’investimento in R&S diventa più consistente e soprattutto strategico.
Quando la produzione era incentrata sulla produzione fisica le imprese condividevano
più facilmente la dimensione della conoscenza, attraverso co-progettazione tra imprese
lungo la filiera e joint venture sulla ricerca tra soggetti committenti. Dal momento in cui
la conoscenza si pone al centro, le relazioni tra imprese si modificano, non sempre nella
direzione di una maggiore collaborazione, o quantomeno in una modalità collaborativa
molto differente. Gli scambi azionari e le acquisizioni sostituiscono le joint venture come
modus operandi delle imprese. Detenere la proprietà intellettuale dei risultati della ricerca
è talmente strategico che non può più costituire un patrimonio accessibile collettivamente,
come nel caso delle joint venture. Dalla fine degli anni novanta aumenta esponenzialmente,
nel mondo e in Italia, il numero delle acquisizioni e fusioni e il valore medio delle loro
operazioni. In Italia si spostano progressivamente, ma con decisione, dal settore
della manifattura a quello dei servizi e commercio, delle telecomunicazioni e ancor più
importante ai settori a elevato contenuto tecnologico.
La conoscenza scorre su tracciati diversi all’interno delle filiere produttive. In filiere
cruciali come quelle del packaging di Bologna e della meccatronica di Reggio Emilia, le
co-progettazioni del prodotto con i subfornitori da parte delle imprese leader sono prossime
allo zero e le co-realizzazioni calano vertiginosamente.
A conferma di ciò, la figura 2 illustra come si distribuisce la scelta di make or buy
rispetto a quattro “ambiti del sapere” che possono essere compresenti in un prodotto
complesso quale quello meccatronico: la meccanica, l’elettronica, l’informatica e
l’automazione. Le imprese dichiaravano se tali “ambiti del sapere” erano totalmente
realizzati all’interno dell’impresa o affidati all’esterno, oppure realizzati congiuntamente.
Innovazione e sviluppo del territorio - Il caso Emilia-Romagna
70% -
Percentuale di imprese
60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% -
Meccanica
(N=72)
Elettronica
(N=108)
Informatica
(N=108)
Automazione
(N=60)
Componenti meccatroniche e luogo della produzione prevalente
Esclusivamente
interna
Esclusivamente
esterna
Sia interna
che esterna
Fig. 2 Internalizzazione o esternalizzazione delle dimensioni produttive - Fonte: Centro di ricerca Antares,
La meccatronica e Reggio Emilia, Edito da Associazioni industriali di Reggio Emilia, 2004
La considerazione più rilevante, in linea con quanto sostenuto in questo paragrafo,
è che la percentuale di imprese che gestisce una determinata sfera produttiva sia all’interno
che all’esterno risulta essere la minoranza. Ciò significa che all’interno del prodotto
meccatronico si stagliano specializzazioni del sapere talmente distintive, che esse si realizzano
tutte internamente in quanto strategiche (a condizione di averne capacità scientifica)
o si esternalizzano completamente. A riprova di ciò, la meccanica, sapere storicamente
diffuso sul territorio, è anche la dimensione maggiormente compartecipata nella rete di
imprese, ed è realizzata sia all’interno che all’esterno dell’impresa, mentre l’automazione,
gravida di segreti di produzione e bisognosa di un’elevata sintonia di affinamento
tra le diverse componenti, è realizzata per il 70% esclusivamente all’interno dell’impresa.
Si è spezzato un meccanismo funzionale e vincente nella produzione fisica dei beni,
che si è rivelato inadeguato nella produzione di conoscenza. Le grandi imprese hanno
internalizzato parte rilevante della filiera produttiva, per poi discernere le fasi ad alta
intensità di conoscenza da quelle a bassa, che sono state in seguito esternalizzate.
Si è così assistito al contempo, nelle medesime imprese, a fenomeni massicci di outsourcing,
a cui facevano seguito incorporazioni di imprese artigianali su funzioni strategiche ad alta
valenza di conoscenza tacita. Condividere con altre grandi imprese concorrenti il sapere
di alcune piccole imprese specializzate rappresenta oggi un rischio strategico troppo
elevato, mentre nessun problema comporta la condivisione di subfornitura sulla produzione
fisica a basso valore aggiunto.
Evoluzione del sistema delle imprese e dell’innovazione territoriale dell’Emilia-Romagna
La figura 3 riporta i risultati delle interviste alle grandi imprese committenti di uno
dei settori di punta della regione: il settore del packaging. È risultato che nessuna impresa
committente co-progettava parte del macchinario con i propri subfornitori.
Nel nuovo millennio
il mercato ha imposto tre
20 -
parole d’ordine: prezzi bassi
16 -
nel rispetto della qualità,
velocità, flessibilità e
12 -
personalizzazione dei prodotti.
Questi fattori, imperativi nei
8-
mercati altamente competitivi,
40-
impongono una profonda
Co-progetta
Non co-progetta
Fig. 3 Presenza di co-progettazione con i subfornitori
Fonte: Centro di ricerca Antares - Il distretto del packaging, 2005
riorganizzazione del sistema
produttivo che lambisce tutti
i livelli dimensionali, dalle
grandi alle piccole imprese.
Il mercato globale svilisce la qualità intrinseca dei beni: aumenta la distanza tra compratore
e venditore e diminuisce la frequenza delle reiterazioni di acquisto. Di conseguenza si è
sbilanciato il rapporto tra qualità e prezzo a favore di quest’ultimo. A rigor di logica, dovrebbe
essere la qualità intrinseca del bene a direzionare la scelta di acquisto del consumatore: il valore
del bene o servizio misurato in termini di efficienza, durata, affidabilità, sicurezza, disegno,
cura costruttiva e resistenza.
Purtroppo l’economia odierna produce una varietà illimitata di prodotti, la maggior parte
dei quali tecnicamente complessi. I consumatori sono disorientati e il loro patrimonio informativo
è inadeguato per attivare il meccanismo razionale di confronto comparato dei beni da acquistare.
Essi si concentrano allora sulle caratteristiche visibili del bene, decantate e sbandierate dagli
opuscoli pubblicitari, attribuendo un peso quasi nullo alle qualità intrinseche del bene.
La qualità effimera sospinta da prezzi allettanti, scaccia i beni migliori a elevata
qualità intrinseca. Il consumatore sempre più di rado è disposto a riconoscere pienamente
il differenziale di prezzo, che la maggiore qualità inevitabilmente comporta. I prezzi si
appiattiscono verso il basso, restringendo i margini di profitto e talvolta collocandosi sotto i costi
di produzione. Durante le interviste da noi svolte su centinaia di imprese regionali, afferenti
a diversi settori, le imprese hanno segnalato un inasprimento eccessivo del mercato, destinato,
nelle loro aspettative, ad acuirsi nei prossimi anni, comprimendo ulteriormente i prezzi. La
morsa stringente del prezzo nei confronti della qualità ha spinto grandi imprese,
Innovazione e sviluppo del territorio - Il caso Emilia-Romagna
che producono anche beni costosi, a rivedere con precisione chirurgica, talvolta eccessiva,
tutte le voci di spesa, con effetto su tutta la vasta rete di subfornitura, innescando un drastico
meccanismo selettivo.
76543210-
Riservatezza
Puntualità
Capacità
di rispondere a
esigenze specifiche
Qualità
Prezzi
competitivi
Fig. 4 Criteri principali su cui si consolida il legame tra committente e sub-fornitore - Fonte: Centro di ricerca Antares,
Il distretto del packaging, 2005
La riduzione dei costi, secondo i dettami classici, si ottiene con l’aumento della divisione
del lavoro e della specializzazione che mal si concilia con la richiesta di una maggiore flessibilità
produttiva, che a sua volta mal si adegua a una maggiore velocità di realizzazione del prodotto.
Conciliare bassi costi di produzione, flessibilità e personalizzazione del prodotto con tempi
di produzione sempre più stringenti sembra una missione quasi impossibile.
876543210-
<20
20-50
50-80
≥80
Fig. 5 Percentuali di standardizzazione del prodotto - Fonte: Centro di ricerca Antares,
Il distretto del packaging, 2005
Evoluzione del sistema delle imprese e dell’innovazione territoriale dell’Emilia-Romagna
Le risposte delle grandi imprese committenti sono state diverse. Nel settore della
meccanica avanzata, per esempio, alcune imprese hanno progettato i loro beni complessi
sostituendo semilavorati, prima prodotti per loro appositamente da imprese artigiane, con
semilavorati reperibili facilmente sul mercato “a catalogo”, prodotti da imprese che vendono
tali semilavorati “in quanto tali” e non come componenti di un articolato processo produttivo
o filiera produttiva. In parole semplici il rapporto tra fasi di produzione e semilavorati
“standardizzati” e fasi di produzione personalizzate ha visto aumentare notevolmente le prime
a scapito delle seconde.
Una delle più grandi imprese regionali ha suddiviso il prodotto in otto “dimensioni
produttive” riorganizzando al loro interno svariate centinaia di imprese subfornitrici.
La relazione con la subfornitura avviene a due livelli. In una prima fase gli otto capigruppo si
riuniscono per progettare il bene finale, poi ogni singolo gruppo produttivo organizza la propria
subfornitura per raggiungere gli obiettivi assegnati in termini di specifiche tecniche e costi di
produzione. Nel settore tessile un’innovativa impresa di pronto moda ha tentato di quadrare
il cerchio informatizzando completamente la sua filiera: progettazione dei capi, gestione
finanziaria, sistema di pagamenti, logistica e commercializzazione (compresi cataloghi e parti
fotografiche on line costantemente aggiornate).
L’attenzione deve ricadere sulla trasformazione più penetrante: oggi l’innovazione è di natura
radicale, sistematica, continua e complessa. La ricerca industriale attinge conoscenza da campi
del sapere molto distanti tra loro: il sapere necessario per realizzare un qualsiasi prodotto è
straordinariamente più vasto e interdisciplinare. Per esempio, imprese di packaging che sigillano
prodotti farmaceutici risalgono la catena del valore e necessitano di ricerca sul campo della
chimica e della farmaceutica. La domotica intreccia settori tradizionali quali l’edile e i mobili per
la casa, con ingegneri del settore informatico e della robotica. Il settore delle calzature per talune
scarpe sportive o per le scarpe traspiranti utilizza tecnologie e materiali molto avanzati.
Macchine per la palestra, un tempo strettamente collegate alla ricerca nel comparto della
lavorazione dei metalli sono oggi dotate di software informatici per controllare movimenti
e soglie critiche delle pulsazioni cardiache e sono costruite cercando di migliorare sempre
la corretta postura dell’utente: le loro attività di ricerca e sviluppo si spostano verso i campi
di indagine medicale e informatico. Biciclette di fascia alta utilizzano il carbonio o il titanio
per telai e sospensioni e raggiungono sofisticazioni tecnologiche talmente avanzate che solo
poche imprese al mondo possono produrre a tali livelli qualitativi. Questi esempi illustrano
come prodotti, un tempo tecnologicamente semplici e afferenti a settori “maturi”, si siano
trasformati in prodotti tecnologicamente complessi, la cui specializzazione di ricerca travalica
l’ambito settoriale nel quale storicamente operava l’impresa.
Innovazione e sviluppo del territorio - Il caso Emilia-Romagna
Da questi esempi si possono trarre tre insegnamenti. In primo luogo le imprese, anche
di grandi dimensioni, non possono internalizzare attività di ricerca e sviluppo su campi
del sapere così distanti; in secondo luogo, i cosiddetti “settori maturi” potrebbero, alla luce
delle nuove frontiere tecnologiche, non risultare più tali, basti pensare che molte
imprese classificate in settori maturi investono ingenti risorse in ricerca e sviluppo, sono
altamente innovative e utilizzano tecnologie all’avanguardia; terzo, le nuove tecnologie
dell’informazione e della comunicazione, insieme alla progettazione di nuovi materiali,
possono coinvolgere le piccole e medie imprese più facilmente rispetto al passato.
Queste trasformazioni dell’organizzazione delle rete tra imprese o dell’inserimento
massiccio di tecnologie informatiche non mutano soltanto i rapporti tra le imprese, ma
il sistema produttivo territoriale nel suo complesso, rendendo sorpassata la chiave di lettura
proposta dal modello del distretto industriale, sostituendola con quella dei sistemi istituzionali
territoriali. La questione rilevante è che i meccanismi spontanei del mercato non riescono
a intrecciare automaticamente le connessioni complesse necessarie alla nuova produzione
di conoscenza. Pertanto è necessario trasformare il territorio in un ambiente innovativo, attraverso
una capacità di fornire un adeguato livello di coordinamento, che sia in grado di stabilire
un difficile equilibrio tra i nuovi ruoli di soggetti con funzioni e obiettivi talvolta conflittuali.
Questa governance della conoscenza deve innescare una funzione di ricombinazione della
conoscenza che a sua volta crea nuovo sapere. Le nuove policy per l’innovazione devono
agire su due fronti: trasformare parte della conoscenza specifica in conoscenza collettiva
e creare nuova conoscenza mediante la ricombinazione del sapere degli attori territoriali.
Porre la conoscenza in primo piano, come fulcro territoriale, significa una nuova
concezione di spazialità economica e territoriale nel quale gli attori territoriali sono agenti
diretti, assieme alle imprese, della produzione di conoscenza. Si rimuove la concezione
del territorio come esternalità esogena e data, sostituendola con quella di territorio come
ambiente modificabile nel quale interagiscono attori territoriali e imprese per accrescere
la produzione di conoscenza e rafforzare i beni intangibili (intangible assets).
La mancata crescita europea e ancor più italiana è imputabile alla carenza di investimento
in conoscenza e innovazione da parte del tessuto produttivo. La capacità di un Paese,
o di un territorio, di stimolare, creare, trasferire e diffondere la produzione di conoscenza
definisce il livello competitivo delle proprie imprese e il loro posizionamento nell’economia
globale. Se i livelli di competitività internazionale e di innovazione delle imprese
italiane sono deboli, la capacità di ricerca delle Università raggiunge livelli di eccellenza
senza riuscire a riversarsi in maniera applicata a favore delle imprese. Il mancato incontro
tra la ricerca universitaria e le esigenze di ricerca e sviluppo delle imprese è stato sancito
Evoluzione del sistema delle imprese e dell’innovazione territoriale dell’Emilia-Romagna
nel 1995 dal Green Paper on Innovation con la locuzione di European Paradox:
l’Europa vanta una ricerca di eccellenza in presenza di un tessuto industriale poco
innovativo e competitivo. Per ridurre questo paradosso l’Unione Europea ha varato
programmi, azioni e misure volti ad avvicinare la ricerca universitaria all’industria.
La Regione Emilia-Romagna è una delle regioni europee di eccellenza in quanto ha capacità
di progettare e implementare azioni innovative. Le policy regionali che analizzeremo nel paragrafo
seguente ne costituiscono un esempio esauriente. Tuttavia, la strada da percorrere è lunga e i margini
temporali che l’economia globale lascia per la transizione verso l’economia della conoscenza
sono stringenti. Bisogna intensificare gli sforzi nella consapevolezza che il patrimonio
di conoscenza detenuto dagli attori territoriali, siano essi imprese, Università, istituzioni,
associazioni imprenditoriali o banche, è immenso ma in larga parte solo potenziale. Le singole
conoscenze talvolta tacite o che si esprimono in idiomi specifici devono essere convogliate
e intrecciate in un linguaggio comune, al fine di generare un ambiente nel quale l’innovazione
diventa elemento “naturale” della crescita delle imprese. Le tecnologie informatiche e le piattaforme
telematiche possono fornire una spinta decisiva in questa direzione. Esse impongono l’esplicitazione
e la codificazione della conoscenza tacita e la creazione di un linguaggio comune, nel quale
interpolare le conoscenze trasformando i saperi in valore aggiunto applicato alle imprese.
Policy regionali per l’innovazione
Da queste ultime considerazioni emerge la novità del ruolo regionale nel governo e nella
promozione dell’innovazione mediante il trasferimento e la circolazione della conoscenza. Il livello
regionale non deve essere considerato come un sistema d’innovazione su scala ridotta rispetto
al national system of innovation, ma qualcosa di profondamente diverso. S’instaura una stretta
relazione tra livello territoriale d’intervento ed efficacia delle policy per l’innovazione e trasferimento
tecnologico. Quello regionale è l’ambito ottimale per costruire le reti di relazione tra i soggetti
fondamentali del ciclo dell’innovazione (Università, centri di ricerca, centri di competenza, imprese)
e le interconnessioni tra le competenze scientifiche e tecnologiche da un lato e i sistemi produttivi
territoriali dall’altro. Agendo attraverso i diversi progetti sullo sviluppo di queste relazioni in una
dimensione territoriale governabile, la Regione può generare un effetto continuativo e moltiplicativo
nella produzione di conoscenza e nell’attività innovativa, ed è in grado di coinvolgere in questo
processo anche le PMI.
L’accresciuta necessità di favorire la comunicazione tra imprese aumenta l’esigenza di realizzare
nel territorio una “piattaforma comunicativa” per sviluppare le strutture della “nuova” economia
e non per velocizzare quanto veniva fatto nella “vecchia”. Pertanto non possiamo attenderci
unicamente dagli stimoli del mercato la soluzione organizzativa ottimale. Questa deve essere
Innovazione e sviluppo del territorio - Il caso Emilia-Romagna
progettata tra i principali attori dell’innovazione: imprese, Università ed enti governativi. Il caso della
Regione Emilia-Romagna costituisce una delle poche sperimentazioni in questa direzione.
La scelta del governo regionale di puntare sull’innovazione scaturisce dalla necessità di favorire
la competitività delle imprese regionali e dalla consapevolezza che il proprio territorio dispone
di un’offerta di ricerca altamente qualificata. Sono presenti 4 Università con oltre 70 dipartimenti
scientifici e tecnici, 5.000 ricercatori impiegati e circa 160.000 studenti. A questa mole di ricerca
si affiancano due rilevanti organizzazioni di ricerca, il CNR e l’ENEA, che vantano nella nostra
regione oltre 2.000 ricercatori. Parte importante di queste attività riguarda la ricerca applicata,
ne sono testimonianza i 232 laboratori industriali certificati dal Ministero dell’Università e della Ricerca,
dei quali 114 privati. Partendo da questo importante capitale umano, la Regione Emilia-Romagna
avvia la propria strategia sull’innovazione firmando nel 2001 con Università, Istituti di ricerca
e Associazioni un protocollo di intenti finalizzato a stimolare la collaborazione tra imprese
e Università e affidando alla “nuova” Aster la funzione di organizzare i flussi di conoscenza.
Il punto di svolta si ha con l’emanazione della legge regionale n. 7/2002 per la “Promozione
della Ricerca Industriale, del Trasferimento Tecnologico e dell’Innovazione nel sistema produttivo
dell’Emilia-Romagna” e la sua successiva attuazione con il “Programma Regionale per la Ricerca
Industriale, l’Innovazione e il Trasferimento Tecnologico (PRRIITT)”.
Il PRRIITT si articola su 4 misure indirizzate a promuovere la ricerca industriale e strategica,
lo sviluppo di laboratori, la generazione di attività imprenditoriali innovative e il trasferimento
tecnologico, con particolare riferimento alla creazione di reti di conoscenza collegate o declinate
nelle specificità territoriali. Il programma non è un semplice mediatore tra domanda e offerta di
innovazione, in quanto il suo nodo cruciale risiede nella progettualità congiunta tra imprese e
Università. Il PRRIITT rappresenta l’antesignano di una nuova politica industriale che intreccia
Università, Imprese e Governo, dimostrando come settori considerati “maturi” immersi in un tessuto
di piccole imprese possono, se adeguatamente coordinati, raggiungere dinamiche innovative di tutto
rilievo. Pensiamo alle innovazioni introdotte nei settori tessili (lo studio di nuovi tessuti, le nuove
modalità di disegno con software e produzione immediata), l’introduzione di innovazione nel settore
edile (nuovi materiali coibentanti verso la cosiddetta edilizia sostenibile e intelligente), l’introduzione
di nuove tecnologie come la domotica, che vede l’intreccio tra il settore delle costruzioni e degli
infissi con il settore ingegneristico e dello sviluppo di software informatici.
Delle quattro misure del PRRIITT, la quarta coinvolge concretamente il territorio inteso come
ambiente innovativo complessivo. La quarta misura (misura 3.4 azione A e B) del Programma
Regionale di Innovazione, Ricerca e Trasferimento Tecnologico ha finanziato le attività
di “networking” regionale, realizzando una rete di nuovi laboratori per la ricerca industriale
e per il trasferimento tecnologico, costituiti sotto forma di raggruppamenti tra dipartimenti e imprese.
10
Evoluzione del sistema delle imprese e dell’innovazione territoriale dell’Emilia-Romagna
Questi laboratori nella loro prima edizione presero il nome di Net Lab. La gestione di ciascun
laboratorio è affidata a consorzi che includono centri di ricerca e imprese. Questo network favorisce
la mobilità dei ricercatori all’interno dei centri di ricerca e verso il settore privato, dando l’opportunità
ai ricercatori accademici di sviluppare ricerca finalizzata al settore industriale.
Il PRRIITT ha creato 27 laboratori di ricerca industriale e 5 centri per l’innovazione collocati
nella più ampia rete dei laboratori di ricerca concentrati in sette settori chiave dell’economia
regionale: Alta Tecnologia Meccanica, Ambiente, Energia e Sviluppo Sostenibile, Agroalimentare,
Edilizia e Materiali per le costruzioni, Scienze della Vita e della Salute, Innovazione Organizzativa,
Tecnologie dell’informazione e della comunicazione.
Il fulcro di questa rete è rappresentato da ASTER, che coordina l’attività dei laboratori
e dei centri nel loro sviluppo, promuove e realizza, per conto delle Università, degli Enti di ricerca,
della Regione, progetti strategici per lo sviluppo della rete (HI-MECH, Multimediale, progetti europei
e nazionali) e contribuisce alla promozione internazionale del sistema della ricerca regionale.
Piacenza - PC
Parma - PR
Ferrara - FE
Reggio Emilia - RE
Modena - MO
Ravenna - RA
Bologna - BO
Imola -Im
Faenza - Fa
Forlì-Cesena - FC
Laboratori di ricerca industriale
ASC LAB - BO
CECERBENCH - BO
CENTRO Alta Competenza
Sviluppo Rete Telematica
LEPIDA - BO
CENTRO per il Distretto
della Multimedialità - BO
CEREALAB - RE
ECATE- LEAP - PC
ERG - Im
ER-GenTech - FE*
GeBBA-Lab - BO
LARA - FE*
LaRCo - BO
LARER - BO
LARIA - BO
Rimini - RN
LAV - FE*
LITCAR - RN
MATMEC - BO
MECTRON - RE
Mist.E-R -BO
MUSP - PC
NANOFABER - BO
PARCO TECNOLOGICO
VIRTUALE - FE
SIGeVAMA - FC
SIMECH - MO
SIQUAL - PR
StartER - BO
SUP&RMAN - MO
TECAL - PR
Centri per l’innovazione
CALL - BO
CENTRACONI - BO
CIO - BO
CISA - BO*
CITER - MO*
CITIMAP - PC
CITTAMEC - MO
CNA Innovazione - BO
CROSS - BO
DemoCenter
Innovazione - MO
ICOS - BO
INDICI - BO
INNOVAMI - Im
INNOVATION CENTER - PC
MARCONI
WIRELESS - BO
NEREA - RA
OITOS - FC
Pi.M.I.NET - BO
PROATTIVO - FC
REI - RE*
SIQUILACA - RE
SpIMaC - Fa*
TEFARCO INNOVA - PR
T3Lab - BO
Parchi per l’innovazione
ALMA CUBE - Bologna - BO
Area Ricerca CNR Bologna - BO
Area Trasferimento Tecnologico
Campus Universitario Parma - PR
Area Trasferimento Tecnologico*
Università degli Studi di Ferrara - FE
Area SIPE di Spilamberto - Modena - MO
Parco delle Arti e delle Scienze*
Evangelista Torricelli - Faventia - FA
*Finanziato con Fondi Obiettivo 2
Fig. 6 Laboratori di ricerca industriale e centri per l’innovazione in Emilia-Romagna - Fonte: www.aster.it
11
Innovazione e sviluppo del territorio - Il caso Emilia-Romagna
Il Net-Lab Mecatron rappresenta un caso concreto per meglio comprendere le opportunità
offerte dalla rete. È un laboratorio incentrato sulle applicazioni meccatroniche per l’industria
meccanica ed elettromeccanica, il cui scopo è quello di allargare le conoscenze meccatroniche
e la diffusione dei sistemi meccatronici nel comparto industriale al fine di indirizzare la ricerca
applicata per accrescere la competitività delle imprese regionali.
Il Net-Lab ha avuto come soggetto coordinatore l’Università di Modena e Reggio, con
la partecipazione di dipartimenti molto differenti tra loro: Dipartimento di scienza e metodi
dell’ingegneria (DISMI), laboratorio materiali avanzati per sistemi micromeccanici (MASEM)
dell’Università di Modena e Reggio, Dipartimento dell’ingegneria dell’informazione (DII)
dell’Università di Parma, Dipartimento di Ingegneria delle costruzioni meccaniche, nucleari,
aeronautiche e di metallurgia (DIAM) dell’Università di Bologna, CNR e Reggio Emilia
Innovazione (REI). Sono state coinvolte una ventina di imprese della meccatronica di cui più
della metà insediate nella provincia di Reggio Emilia, caratterizzata da una specializzazione
territoriale sulla meccatronica che ha innescato un’interazione con gli attori territoriali andando
ben oltre la creazione del Net-Lab Mecatron.
Si è pertanto creato un ambito innovativo territoriale in grado di generare una nuova conoscenza
condivisa da parte delle imprese. Anche le istituzioni hanno appreso da questa esperienza, come
dimostra il fatto che le istituzioni di Reggio Emilia che producono conoscenza si sono specializzate
nella produzione di conoscenza meccatronica. La Facoltà di Ingegneria con sede a Reggio Emilia
da alcuni anni ha varato un corso di laurea e una laurea specialistica in Ingegneria meccatronica, e
nella stessa Facoltà è stato creato il Centro Universitario di Ricerca in Meccatronica (CUMEC) che
persegue obiettivi di ricerca di base, trasferimento di nuove tecnologie meccatroniche, formazione
permanente e realizzazione di un laboratorio di ricerca. La presenza di un sistema produttivo
concentrato in un territorio, quale il sistema di imprese meccatroniche, non solo ha originato
un’interazione con le Università, declinata nel Net-Lab, ma ha inciso sull’offerta formativa e sugli
indirizzi di ricerca della Facoltà locale, che ha calibrato alcune sue componenti in sintonia con le
specificità produttive presenti nel territorio di appartenenza.
La rete è tuttora in corso di definizione e di strutturazione, con un processo di
concentrazione dei laboratori e dei centri in strutture più ampie per rafforzarne le competenze
e gli indirizzi. I 27 laboratori e i 24 centri della precedente rete si sono concentrati in 14
laboratori e in 8 centri. Questa nuova strutturazione risponde a una strategia tesa a valorizzare
e consolidare l’attività di ricerca svolta dai laboratori in vista della costituzione del sistema di
accreditamento regionale, finalizzato ad assicurare che le procedure e i criteri di gestione siano
adeguati per sviluppare i rapporti con le imprese. Inoltre, all’interno della Regione si stanno
costituendo dei tecnopoli, aree infrastrutturali dedicate alla ricerca industriale.
12
Evoluzione del sistema delle imprese e dell’innovazione territoriale dell’Emilia-Romagna
Infine, è bene sottolineare che la stessa Regione Emilia-Romagna è stato un soggetto
innovatore, in quanto ha agito in prima persona come “imprenditore di policy”, ovvero un
agente la cui caratteristica specifica è quella di produrre innovazioni che rispondano a un
bisogno collettivo, assumendosi rischi d’impresa. Per produrre innovazione nelle politiche
pubbliche è necessario investire in risorse umane ed economiche, e l’assunzione del “rischio”
è dimostrata dall’aver investito nell’innovazione la parte più consistente delle risorse di
competenza dell’assessorato alle Attività Produttive.
Restano comunque ancora aperti margini di miglioramento, che in parte la “nuova” rete
tenta di raggiungere. In particolare avrebbe una rilevanza strategica la possibilità di coinvolgere
sempre più piccole imprese, aiutare i laboratori raggruppati in tematiche a intrecciarsi a loro
volta in nuove reti (dal momento che le demarcazioni tra queste tematiche diventano sempre
più sfumate) e riuscire a generare un effetto domino tale per cui questi brillanti casi pilota si
trasformino in una realtà diffusa sulla maggior parte del territorio.
© 2009 Università degli Studi di Ferrara - CREIC, Centro di Ricerca sull’Economia dell’Innovazione e della Conoscenza. Tutti i diritti riservati.
13
Capitolo II
L’ICT a supporto dell’innovazione
nelle aziende dell’Emilia-Romagna
Indagine a cura di NetConsulting
Innovazione e ICT in Emilia-Romagna: lo scenario di riferimento
L’Emilia-Romagna è una regione di primaria importanza nell’ambito del tessuto
economico e imprenditoriale nazionale. Se si osserva l’ecosistema economico della regione
(Figura 1), si rileva un buon posizionamento a livello di sistema turistico, bancario e cooperativo,
mentre il peso del sistema portuale e, in misura superiore, di quello aeroportuale, in termini
di percentuale sul movimento merci e passeggeri, appare ancora piuttosto lontano rispetto
al Nord Italia e al Lazio.
Distretti industriali
2
Sistema Aeroportuale
5,1% su movimenti 2007
46
23
0
29
Sistema Turismo
9,5% arrivi - 14,8 presenze
Concentrazione dei posti letto sulla costa
7
13
11
12
Sistema Portuale
5,5% su movimenti merci
6
30
12
9
0
8
Sistema Bancario
54 Banche
Oltre 3000 filiali (nel 2003)
Sistema Cooperativo
4.215 aziende cooperative
3.212.675 soci
2
6
5
3
23
Distribuzione sul
territorio (posti letto)
PC - 20.530 (2,2%)
PR - 38.625 (4,1%)
RE - 38.802 (4,1%)
MO -87.978 (9,4%)
BO - 77.324 (8,3%)
FE - 155.798 (16,7%)
RA - 121.417 (13%)
FC - 82.130 (8,8%)
RN - 307.920 (33%)
Fig. 1 L’ecosistema economico e infrastrutturale in Emilia-Romagna - Fonte: Confindustria, IRPET, ISTAT Bd
15
Innovazione e sviluppo del territorio - Il caso Emilia-Romagna
In Emilia-Romagna sono presenti (Figura 2) 13 distretti industriali (quarto posto in Italia
per numerosità). I distretti presentano le seguenti focalizzazioni: Ceramica (Sassuolo e Faenza);
Tessile (Carpi); Biomedicale (Mirandola); Agro-alimentare (Parma); Turismo (Rimini);
Motori (Bologna); Agricolo-meccanico (Cento).
Piacenza
Machine tools
Modena
Reggio Emilia
Farm machinery
Carpi
Knitwear / garments
Wood processing machinery
Mirandola
Biomedical products
Fusignano
Footwear
Forlì
Upholstered furniture
Parma
Food processing
S.Mauro Pascoli
Footwear
Sassuolo
Castellarano
Ceramic tiles
Bologna
Motor-cycles
Packaaging machinery
Rimini
Wood processing machinery
Fig. 2 I distretti dell’Emilia-Romagna - Fonte: Ervet
Analizzando il sistema imprenditoriale dell’Emilia-Romagna se ne ricava un quadro virtuoso
secondo molteplici punti di vista.
In primo luogo, le aziende della regione si sono finora distinte per un rapporto PIL/spesa IT
superiore alla media nazionale. Nel 2007, la crescita del PIL associato alle attività regionali
è stato pari al 4,4% e la crescita della spesa IT ha raggiunto il 2,5% (Figura 3).
.
Variazioni in percentuale
Crescita PIL=4,4%
Crescita spesa IT=2,5%
4,6
Lazio
4,4
Liguria
4,2
Variazione PIL 2007/2006
4,0
Umbria
Veneto
Puglia
Marche
Basilicata
3,4
Molise
Friuli
Lombardia
Valle d’Aosta
3,8
3,6
Emilia-Romagna
Piemonte
Trentino
Toscana
3,2
3,0
2,8
2,6
2,4
2,2
2,0
-0,5
1,5
Sardegna
Abruzzo
Campania
Calabria
1,9
Sicilia
2,3
2,7
Variazione spesa IT 2007/2006
3,1
Numero imprese
Lombardia
Veneto
431.755
Lazio
432.534
Emilia-Romagna
413.296
Piemonte
369.913
Campania
361.463
Toscana
357.832
Sicilia
291.156
Puglia
260.823
Liguria
142.336
Marche
141.758
Sardegna
119.098
Calabria
119.007
Abruzzo
106.147
Friuli-Venezia Giulia
98.202
Trentino Alto Adige
90.680
Umbria
74.698
Basilicata 38.432
Molise 22.628
Valle d’Aosta 13.009
Fig. 3 Correlazione tra investimenti IT e competitività (2007/2006) - Fonte: NetConsulting, ISTAT - Ottobre 2008
16
881.991
L’ICT a supporto dell’innovazione nelle aziende dell’Emilia-Romagna
In secondo luogo, le aziende dell’Emilia-Romagna rappresentano realtà molto aperte alla
dimensione internazionale con una crescita dell’export, in particolare, verso i Paesi europei,
le americhe e l’Asia (Figura 4).
Dati in percentuale
2006
69,6% 69,7%
13,8% 12,9%
11,5% 12,0%
3,7% 4,0%
Europa
2007
America
Asia
Africa
1,4% 1,4%
Oceania
e altro
Fig. 4 Aree destinazione dell’export dell’Emilia-Romagna, 2006-2007 - Fonte: ISTAT
L’Emilia-Romagna ha una forte vocazione all’export (Figura 5), con una quota delle
esportazioni sul totale nazionale per regione che la colloca al terzo posto dopo Lombardia e Veneto.
Inoltre, le aziende dell’Emilia-Romagna esportano molto in un numero elevato di comparti,
in particolare prodotti minerali non metalliferi (per il 40,5% del totale nazionale), macchine
e apparecchi meccanici (20,7%), abbigliamento (19,3%), autoveicoli (16,1%) e alimentari
e bevande (15,5%).
.
Export totale Italia (2007):
358,6 Md.€
0,2%
Export per i principali settori dell’Emilia-Romagna
e percentuale sul totale Italia (2007) Dati in Md.€ e %
1,7%
28,2%
10,3%
3,4%
13,3%
Macchine e apparecchi meccanici
Autoveicoli, rimorchi, semirimorchi
12,8%
1,3%
7,3%
1%
Prod. minerali non metalliferi
3,4%
3,7%
2%
0,2%
2%
2,6%
15.443
4.753
3.967
20,7%
16,1%
40,5%
Prod. alimentari e bevende
2.935
Prod. chimici e fibre sint. artificiali
2.877
8,4%
Articoli di abbigliamento
2.654
19,3%
2.147
8,1%
0,6%
Metalli e loro leghe
1,3%
0,1%
15,5%
Mobili
1.117
6,6%
Prodotti tessili
1.034
7,3%
2,7%
Fig. 5 Il peso dell’export in Emilia-Romagna - Fonte: ISTAT
17
Innovazione e sviluppo del territorio - Il caso Emilia-Romagna
Le aziende dell’Emilia-Romagna si trovano a operare in un contesto internazionale in cui
l’intensità competitiva è molto forte. In questo contesto, le realtà imprenditoriali della Regione
operano su reti lunghe che generano relazioni molteplici e complesse.
Infine, le realtà aziendali della Regione mostrano un forte impegno negli investimenti
in Ricerca & Sviluppo, che si riflette in un’intensa attività brevettuale, tanto che oggi il rapporto
brevetti per abitante nella regione è pari a più del doppio della media italiana (Figura 6).
Brevetti
3.400.000
1.900
2.000.000
Brevetti realizzati
in Emilia-Romagna
e depositati alle autorità
europee 2007
1.750.000
L’Emilia-Romagna vanta
il rapporto brevetti per
abitante più elevato
in Italia, pari al doppio
della media italiana
452 brevetti
per milione di abitanti
(210 in Italia)
Lombardia
Spese in R&S 2006
670
Spesa R&S per regione
Valori in K€
Brevetti realizzati
in Emilia-Romagna
e depositati in Italia 2007
Lazio
Piemonte
R&S su PIL=1,17%
Spesa R&S=1.451.305 K€
1.500.000
Emilia-Romagna
1.250.000
1.000.000
Toscana
Veneto
750.000
Campania
Sicilia
Liguria
Puglia
Friuli Venezia Giulia
Trentino
Marche
Abruzzo
250.000 Calabria
Sardegna Umbria
Valle d’Aosta
Basilicata
0
0,3 Molise 0,6
0,9
1,2
1,5
500.000
1,8
R&S come percentuale sul PIL (2005)
Fig.6 Gli investimenti in R&S in Emilia-Romagna - Fonte: NetConsulting, ISTAT - Ottobre 2008
Secondo un’indagine di Confindustria condotta nel giugno 2008, le aziende dell’EmiliaRomagna risultano complessivamente molto impegnate in investimenti innovativi, tra i quali
si segnalano quelli in IT, indipendentemente dalla dimensione (Figura 7).
Dati in percentuale - 635 imprese
Piccole imprese Medie imprese* Grandi imprese
2006
2007
2006
2007
2006
Nessun investimento
20,2
15,4
2,3
4,1
2,6
2007
1,5
Ricerca & Sviluppo
27,9
33,4
49,5
55,6
67,9
66,2
Linee di produzione
36,2
39,9
67,9
57,1
74,4
60,0
ICT
38,5
37,2
61,9
57,1
69,2
64,6
Nuovi immobili
12,9
14,8
31,2
28,6
33,3
21,5
Mezzi di trasporto
21,2
21,8
33,9
30,6
38,5
23,1
Formazione
27,4
28,8
45,9
48,5
53,8
49,2
Tutela ambientale
15,2
18,1
43,1
33,7
43,6
43,1
Investimenti produttivi all’estero
3,4
2,4
4,6
5,6
20,5
21,5
Investimenti commerciali all’estero
7,5
11,3
11,5
16,3
26,9
29,2
Altro
8,5
4,0
12,4
9,2
7,7
7,7
* Medie: tra 49 e 250 addetti
Fig. 7 Gli investimenti previsti dalle aziende industriali in Emilia-Romagna - Fonte: Confindustria - Giugno 2008
18
L’ICT a supporto dell’innovazione nelle aziende dell’Emilia-Romagna
La spesa IT nella regione (Figura 8), secondo valutazioni di NetConsulting, rappresenta
circa il 9% della spesa nazionale, e aumenta a 1,8 miliardi di euro a fine 2008.
1.843,19
1.815,10
8,9% Spesa IT Italiana
1.770,76
2,0%
1,6%
2006
2,5%
2,0%
2007
Crescita in Italia
1,55%
1,10%
Crescita in Emilia-Romagna
2008
Fig. 8 La spesa IT in Emilia-Romagna, 2006-2008 - Fonte: NetConsulting - Ottobre 2008
Indagine sulle imprese dell’Emilia-Romagna: le motivazioni
Il progressivo peggioramento dello scenario economico nel corso del 2008 e le previsioni
poco confortanti per il 2009 hanno indotto le aziende italiane ad adottare alcune contromisure:
• gestire in tempi rapidi riorganizzazioni onerose;
• implementare modelli di business che tenessero conto della complessità di operare in un
contesto sempre più globale;
• fronteggiare una maggiore difficoltà nell’accesso al credito;
• sostenere l’impatto dell’aumento del prezzo delle materie prime e dei beni agricoli;
• instaurare relazioni più strette con l’ecosistema “aperto” che li circonda.
I principali assi su cui si stanno concentrando le azioni che le aziende stanno intraprendendo
sono due. Il primo è legato a misure, di carattere tattico, che mirano a un generale contenimento
dei costi, mentre il secondo è legato all’implementazione di strategie innovative, siano queste di
processo, di prodotto oppure organizzative.
In entrambi i casi le tecnologie e le applicazioni IT possono fornire, se adottate in modo
corretto, un contributo significativo.
In quale misura e con quali modalità le aziende dell’Emilia-Romagna utilizzano l’IT come
strumento per aumentare la loro efficienza interna e la loro competitività sul mercato?
19
Innovazione e sviluppo del territorio - Il caso Emilia-Romagna
Qual è la loro propensione all’innovazione? E quanto le innovazioni che esse introducono
sono supportate dall’IT?
Per rispondere a questi interrogativi è stata condotta un’indagine ad hoc attraverso interviste,
i cui risultati sono riportati in questo capitolo. Nello specifico, l’indagine ha voluto rilevare
quale sia, nelle aziende che operano in Emilia-Romagna, il grado di adozione di tecnologie
informatiche a supporto dell’innovazione, quali siano le criticità e gli ostacoli che esse
incontrano nell’introdurre innovazione al loro interno, quali benefici ne abbiano ottenuto, quale
supporto abbiano avuto dagli incentivi.
Il Panel intervistato
L’analisi effettuata da NetConsulting è stata condotta su aziende appartenenti ai principali
settori e di varie classi dimensionali, dalle aziende medio-grandi fino alle PMI, con esclusione delle
micro-aziende. In particolare, sono state intervistate 140 aziende di media dimensione che hanno
permesso di cogliere e aggregare indicazioni di tipo qualitativo e quantitativo. I risultati emersi non
hanno una valenza di tipo statistico, ma servono a proporre una fotografia verosimile e fortemente
indicativa del grado di innovazione delle aziende dell’Emilia-Romagna e a individuare i principali
comportamenti virtuosi. Gli interlocutori privilegiati con i quali sono state effettuate le interviste,
in modalità diretta e telefonica, sono i Responsabili dei Sistemi Informativi. In alcuni casi è stato
intervistato direttamente il Titolare.
La distribuzione per settori (Figura 9) del panel vede una prevalenza dell’industria (41,5%)
seguita dal settore servizi (25,8%). Meno rappresentati il settore finanziario (3,5%) e quello
distributivo (10,0%).
25,8%
41,5%
10,0%
3,5%
19,2%
Industria
Government & Health
Financial Services
Wholesales, Distribuzione & Retail
Servizi
Fig. 9 Il Panel intervistato delle piccole e medie imprese – 140 aziende - Fonte: NetConsulting - Ottobre 2008
20
L’ICT a supporto dell’innovazione nelle aziende dell’Emilia-Romagna
Le piccole e medie imprese dell’Emilia-Romagna rappresentano oltre il 90% del tessuto
economico regionale. L’analisi, effettuata su 140 PMI, indica una distribuzione settoriale
rappresentata dalla Figura 9.
La composizione per classi di addetti (Figura 10) indica come le aziende prevalenti siano
comprese tra 10 e 150 (36,3%), mentre le imprese con più di 300 addetti rappresentano il 30,6%
del totale delle intervistate.
30,6%
36,3%
33,1%
10<x<150
150<x<300
>301
Fig. 10 Classi di addetti delle piccole e medie imprese – 124 aziende - Fonte: NetConsulting - Ottobre 2008
Industria - Valore della produzione
Banche - Margine di intermediazione
24,1%
39,7%
40,0%
36,2%
1<x<50
20,0%
51<x<100
>100
Distribuzione - Valore della produzione
1<x<50
1<x<50
51<x<100
>100
Servizi - Valore della produzione
14,3%
35,7%
40,0%
30,6%
50,0%
52,7%
16,7%
51<x<100
>100
1<x<50
51<x<100
>100
Fatturato medio Panel* 73,4 Mn.€
* comprende Gov. & Health
Fig. 11 La composizione per fatturato delle piccole e medie imprese - Fonte: NetConsulting - Ottobre 2008
21
Innovazione e sviluppo del territorio - Il caso Emilia-Romagna
La composizione per fatturato (Figura 11) evidenzia quanto segue:
• nell’industria, la composizione percentuale vede una prevalenza di aziende con fatturato
superiore a 100 milioni di euro (39,7%) e poco meno del 25% delle aziende che si concentrano
nell’area delle piccole e medie e cioè verso quelle aziende con fatturato compreso tra 1 e 50
milioni di euro. Il fatturato medio delle aziende del panel è di 63,5 milioni di euro;
• nelle banche, il margine di intermediazione medio è di 75 milioni di euro. La composizione
per classe di fatturato vede una polarizzazione negli istituti con margine compreso
tra 1 e 50 milioni di euro e quelle con margine superiore ai 100 milioni di euro;
•
nella distribuzione, la classe con maggiore presenza risulta essere quella di aziende con
fatturato compreso tra 1 e 50 milioni di euro. Il fatturato medio è pari a 68 milioni di euro;
• nei servizi, il fatturato medio risulta essere di 107 milioni di euro, nonostante il 52,7%
delle aziende intervistate abbia dichiarato un fatturato compreso tra 0 e 50 milioni di euro.
Il fatturato medio evidenziato dalle aziende del panel è di 73,4 milioni di euro. Rilevante
appare il ruolo delle aziende di servizi, con realtà che sono molto diversificate tra loro e con
dimensioni variabili. Un discreta rappresentatività è legata al settore pubblico, dove è stata
esclusa l’istruzione. Minore rilevanza, in termini percentuali, è invece stata attribuita al settore
Retail & Wholesales e al settore Finanziario.
Le problematiche aziendali e le aree di innovazione delle aziende intervistate
Le soluzioni IT supportano le aziende a svolgere in modo rapido e ottimizzato una serie
di attività. Che l’informatica rappresenti un elemento imprescindibile senza il quale
un’azienda non potrebbe operare è un fatto riconosciuto da tutti, non solamente dalle aziende
di dimensione più grande, ma anche da parte di quelle di dimensione più contenuta.
Risposta singola - Dati in percentuale
31,4%
15,0%
5,0%
Strategie
17,1%
17,1%
7,1%
Risorse
umane
7,1%
Logistica
& Gestione
fornitori
Vendite Amministrazione Produzione
& Gestione
clienti
Fig. 12 Aree aziendali che saranno oggetto di interventi innovativi - Fonte: NetConsulting - Ottobre 2008
22
ND
L’ICT a supporto dell’innovazione nelle aziende dell’Emilia-Romagna
Attraverso l’indagine si è voluto rilevare quali saranno le aree aziendali interessate,
nel corso del 2009, da progetti innovativi e quale sarà il supporto fornito dall’IT.
L’area della produzione (in considerazione anche dall’elevata presenza nel panel
di aziende manifatturiere) appare la più interessata da processi di innovazione (Figura 12).
Al secondo posto viene l’area dell’Amministrazione, che gode di una forte spinta
innovativa generata sostanzialmente da due fattori. Il primo è legato a esigenze di compliance,
ovvero all’evoluzione normativa a cui le aziende si devono adeguare. Il secondo è legato alle
strategie di gestione del rischio che impongono un maggiore controllo sui dati amministrativi
e finanziari al fine di gestire meglio gli aspetti di governance.
Interessante è l’importanza attribuita all’area delle Risorse Umane e a quella delle strategie.
Proprio in questi ambiti delicati, in cui l’accento cade sulla valorizzazione del capitale umano
e sugli strumenti decisionali che facilitano il posizionamento strategico dell’azienda sul mercato,
il tasso di innovazione sembra invece contenuto.
Giudicate, infine, non meno importanti le aree delle Vendite e della Gestione dei Clienti.
Questa è un’area che può beneficiare, più di altre, delle nuove tecnologie collaborative che si sono
affermate nel mondo consumer e che stanno iniziando a essere utilizzate all’interno delle aziende.
Produzione e Logistica sono aree a elevata innovazione soprattutto per il comparto
industriale, dove emergono le esigenze di innovazione dichiarate dai Responsabili dei Sistemi
Informativi dei settori industriali (Figura 13).
3,4%
3,4%
5,2%
6,9%
12,1%
50,0%
19,0%
Produzione
Logistica & Gestione fornitori
Vendite & Gestione Clienti
Strategie
Amministrazione
Risorse umane
Altro
Fig. 13 Le aree di business che saranno interessate da processi di innovazione nel manufacturing
Fonte: NetConsulting - Ottobre 2008
23
Innovazione e sviluppo del territorio - Il caso Emilia-Romagna
Il supporto dell’IT alle esigenze di business e agli interventi innovativi
I motivi per cui gli investimenti IT tendono a comprimersi è legato probabilmente
al fatto che molte aziende non riconoscono alle tecnologie informatiche quel ruolo
di valore per il business che invece dovrebbero avere.
Le ragioni perché questa percezione possa diffondersi all’interno delle aziende
sono differenti. Una, significativa, è legata a fattori di tipo culturale che interessano
sia il management sia i diretti referenti delle tecnologie. Come risaputo, il cambio
generazionale porterà all’interno delle aziende nuovi soggetti maggiormente predisposti
all’innovazione. A supporto di questa teoria si riporta il caso di una delle aziende
intervistate che ha recentemente deciso di adottare una soluzione ERP internazionale
per tutte le aziende del Gruppo. Lo sponsor (così come il responsabile del progetto),
è stato proprio il figlio del titolare.
Una conseguenza legata alla mancanza di cultura informatica è l’assenza, per più del 50%
delle aziende intervistate (Figura 14), di piani IT a medio termine.
70,0
58,6
50,0
40,7
41,4
Government
Industria
Distribuzione
47,3
Servizi
Financial
services
Media
totale
Fig. 14 Presenza di piani IT a medio termine - Fonte: NetConsulting - Ottobre 2008
La scarsa attenzione verso una formulazione di piani IT a medio termine fornisce
due indicazioni. La prima è legata all’impossibilità di legare le opportunità offerte
dall’IT all’evoluzione del business come prevista nei piani strategici dell’azienda.
Questo determina degli inevitabili ritardi nel rispondere all’evoluzione di nuovi scenari
e processi. La seconda indicazione deriva dal fatto che i Sistemi Informativi sono spesso
percepiti come centri di costo e non come leve proattive a supporto delle linee
di business.
24
L’ICT a supporto dell’innovazione nelle aziende dell’Emilia-Romagna
Alcuni settori sono più predisposti alla redazione di piani IT a medio termine. Il settore
finanziario, per esempio, appare più attento di altri a pianificare l’evoluzione dell’IT, dato che
il 70% delle aziende intervistate dichiara di avere piani a tre anni che vengono rivisitati annualmente.
Un ulteriore fattore che determina la maggiore presenza di piani IT non è rappresentato dal
settore, ma dalla dimensione delle aziende. Nel 78,9% delle aziende con più di 500 addetti sono
infatti presenti dei piani IT evolutivi a medio termine. D’altro lato, le aziende di dimensione
contenuta non hanno una struttura dedicata all’informatica, e delegano l’innovazione a terze parti
che seguono le loro dotazioni tecnologiche.
Le aree aziendali, indicate dai Responsabili dei Sistemi Informativi, in cui l’IT contribuisce al
raggiungimento degli obiettivi di business sono rappresentate in Figura 15.
Scala 1-7
(1 = supporto nullo; 7 = supporto elevato)
Produzione
Amministrazione
Vendita & Gestione clienti
Logistica & Gestione fornitori
Risorse umane
Strategie
Tendenza 2009
3
4
5
6
7
Fig. 15 Intensità del supporto dell’IT all’innovazione nelle differenti aree aziendali - Fonte: NetConsulting - Ottobre 2008
In particolare, l’area della Produzione gode di soluzioni gestionali molto avanzate, sia per quanto
riguarda l’automazione della catena produttiva, area storicamente a elevato investimento da parte
degli imprenditori italiani, sia per l’area della gestione e della pianificazione della produzione,
che vede una sempre maggiore integrazione tra i sistemi PLC, SCADA/MES e ERP.
L’area dell’Amministrazione è ampiamente sorretta da soluzioni che evolvono costantemente
nel tempo e hanno vissuto momenti di discontinuità significativi per le aziende quotate che hanno
dovuto rivedere i propri principi in base alle metodologie IAS. Le aziende intervistate che basano
i loro sistemi amministrativi su suite ERP internazionali stanno valutando in questo momento
le nuove suite legate all’area della Governance, della Gestione del Rischio e della Compliance.
L’area della Vendita e della Gestione dei Clienti, come già accennato, è quella che
potrà maggiormente beneficiare di soluzioni innovative e che potrà garantire una migliore
comunicazione e collaborazione sia internamente all’azienda sia con tutti i partner commerciali.
25
Innovazione e sviluppo del territorio - Il caso Emilia-Romagna
Anche l’area delle Risorse Umane, in cui è previsto un aumento del supporto informatico,
supplisce a una carenza prevista di investimenti in formazione, che, come si evince dall’indagine
Confindustria precedentemente citata, risultano in fase di contrazione. La valorizzazione
del capitale umano, inoltre, passa anche attraverso l’evoluzione delle intranet aziendali verso
sistemi più collaborativi che permettano di gestire le soluzioni e le relazioni di business, ma
anche un proprio ecosistema di relazioni ed esperienze. A volte, come emerso dall’indagine,
la maggiore apertura dei sistemi verso l’esterno genera i timori legati alla sicurezza del dato,
in particolar modo per quelli che risultano strategici o coperti da policy normative (per esempio
la privacy). È previsto stabile il supporto che l’IT può fornire alle decisioni strategiche,
dato che conferma come, in un momento in cui le soluzioni analitiche di business intelligence
stanno diventando sempre più pervasive all’interno delle varie applicazioni, le aziende di piccola
e media dimensione non siano ancora riuscite a coglierne in pieno le potenzialità.
Il budget IT
Non sempre le soluzioni che introducono innovazione in azienda richiedono investimenti
significativi. Spesso l’innovazione è più legata allo sviluppo di un’idea e non a sistemi
particolarmente sofisticati e costosi. Naturalmente non è facile impostare delle pianificazioni
di tipo innovativo se i budget destinati all’IT continuano a ridursi di anno in anno.
Come si evince dalla Figura 16, molte aziende hanno a disposizione budget contenuti,
soprattutto se si considera che all’interno di questi budget sono presenti sia le spese correnti
sia le quote di investimento per nuovi progetti.
Classi in €. Dati in percentuale - 111 rispondenti
17,1%
20,7%
25,2%
37,0%
Sino a 100.000
da 101.000 a 299.000
Da 300.000 a 599.000
Oltre 600.000
Fig. 16 I Budget IT delle imprese intervistate - Fonte: NetConsulting - Ottobre 2008
26
L’ICT a supporto dell’innovazione nelle aziende dell’Emilia-Romagna
In particolare, più del 20% delle aziende dichiara un budget IT inferiore a 100.000 euro
e poco meno del 40% delle aziende hanno una disponibilità compresa tra i 100 e i 300.000 euro,
a fronte di un 17% circa di aziende che invece ha a disposizione un budget superiore ai 600.000
euro. Rilevanti sono inoltre le differenze di budget a livello dei singoli settori (Figura 17).
2250,0
Dati in K€
758,7
267,5
273,5
Distribuzione
Industria
457,2
Servizi
452,3
Government
Finance
Media totale
Fig. 17 I Budget IT medi delle imprese intervistate (per settore) - Fonte: NetConsulting - Ottobre 2008
Come si evince dalla Figura 17, il settore finanziario è quello che più degli altri ha
a disposizione budget consistenti (2,2 milioni di euro). Si tenga conto che nei budget riportati
è escluso il costo del personale IT. In seconda posizione si colloca il settore Pubblico.
Distribuzione e Industria rappresentano il settore a minor volume di spesa IT. In entrambi
i casi l’incidenza della spesa IT sul fatturato è vicina allo 0,4%. Solamente tre delle aziende
intervistate del settore industriale dichiarano di avere una percentuale di spesa IT sul fatturato
superiore all’1%. La percentuale contenuta delle aziende della distribuzione sconta invece
fatturati particolarmente elevati che comprimono questa quota. Un valore dello 0,4%
sul fatturato può dunque considerarsi non elevato, ma nella media del settore.
La composizione del fatturato nelle sue principali componenti tecnologiche e di servizio
(Figura 18) si distribuisce equamente tra hardware e software. L’hardware, malgrado i continui
contenimenti dei prezzi dei sistemi, rappresenta ancora una voce molto rilevante, soprattutto
in funzione del fatto che la capacità richiesta per far funzionare gli applicativi è sempre
maggiore e spesso più che proporzionale all’aumento del volume di business.
Budget IT medio
€ 452.384
Hardware
29,3%
Software
30,7%
Servizi
40,0%
Fig. 18 La composizione del fatturato medio in Hardware, Software e Servizi nelle aziende intervistate
Fonte: NetConsulting - Ottobre 2008
27
Innovazione e sviluppo del territorio - Il caso Emilia-Romagna
La spesa legata al software tiene conto delle quote di manutenzione delle licenze e della
quota di licenze nuove. Calcolando una media legata al supporto software compresa
tra il 15 e il 20%, il resto è legato all’aumento del numero di licenze e utenti, non a licenze
legate all’introduzione di nuovo software. Predominante risulta essere la quota relativa
ai servizi. All’interno dei servizi sono presenti sia le attività di System Integration sia
quelle legate all’outsourcing, di tipo infrastrutturale o legato alla manutenzione correttiva
ed evolutiva delle applicazioni.
Le previsioni per il 2009 indicate dai Responsabili dei Sistemi Informativi delle piccole
e medie aziende vedono un generale contenimento dei budget (Figura 19).
Dati in migliaia di euro
2250,0
758,7
457,2
267,5
273,5
Distribuzione
Industria
Servizi
Government
Finance
Fig. 19 I Budget IT delle imprese: le previsioni per il 2009 (per settore) - Fonte: NetConsulting - Ottobre 2008
All’interno di una situazione di generale rallentamento dei budget IT sono presenti
dei casi in cui questi sono in aumento (22% delle aziende rispondenti), un andamento
dovuto al cambio di perimetro di servizio da parte dei Sistemi IT. Nei casi in cui vi sono
stati dei processi di acquisizione e fusione d’azienda, oppure in altri dove sono entrati
nel perimetro dell’IT anche dei servizi a sedi o consociate internazionali, il budget IT
aumenta. A detta dei Responsabili IT intervistati, questo aumento non deve indurre
a un ottimismo eccessivo in quanto la tendenza, a pari perimetro, sarebbe stata anche
per loro in contrazione.
Differente è invece il caso delle aziende che hanno deciso di introdurre delle soluzioni
innovative. In questo caso si notano, soprattutto quando i progetti hanno una rilevanza
significativa, picchi di investimento che possono protrarsi anche per alcuni anni.
28
L’ICT a supporto dell’innovazione nelle aziende dell’Emilia-Romagna
Ciò che però appare abbastanza chiaramente dagli incontri con le aziende
è la tendenza a contenere l’investimento innovativo e a mantenere la quota necessaria
al corretto funzionamento della macchina operativa, cioè le spese correnti (Figura 20).
Dati in percentuale
Spesa
Investimenti
85,4%
79,9%
20,1%
14,7%
2008
2009
Fig. 20 La composizione del Budget IT tra spese correnti e investimenti
in nuovi progetti per le imprese: 2008-2009 - Fonte: NetConsulting - Ottobre 2008
I comportamenti di spesa delle aziende intervistate seguono due macro tendenze.
La prima è quella di dilatare nel tempo gli investimenti. In sintesi: non fare oggi quello
che si potrebbe fare domani a meno che ciò che oggi è in dotazione non rappresenti un forte
ostacolo all’operatività.
Un atteggiamento di questo tipo è fortemente conservativo. Queste aziende non
incorporano nel loro DNA una filosofia innovativa e si muovono solamente laddove
una soluzione appare consolidata e palesemente utile per il loro business.
Un secondo trend segnalato è quello che vede queste aziende concentrarsi su pochi
progetti a estremo valore per il business. In sostanza, le aziende non riescono più
a gestire una pluralità di progetti innovativi contemporaneamente. Se ciò da un lato
introduce concretezza e attenzione al valore per il business, dall’altro limita investimenti
ad alto rischio ma, allo stesso tempo, ad alto contenuto innovativo.
Ciò che diventa auspicabile, in questo contesto, è che da parte delle aziende
non avvengano dei tagli indiscriminati, ma vengano favoriti quegli investimenti
che ottimizzano processi e prodotti e a cui è associato un ritorno tangibile e quantificabile
in termini economici.
29
Innovazione e sviluppo del territorio - Il caso Emilia-Romagna
La struttura dei Sistemi Informativi
I sistemi Informativi delle aziende intervistate evidenziano delle differenze marcate a
seconda dei settori intervistati (Figura 21).
Dati in N°
Addetti IT
13,4
FTE Esterni
13,0
11,3
10,6
10,2
6,3
5,5
3,1
2,8
Distribuzione
4,9
4,8
3,8
Industria
Government
Finance
Servizi
Totale
Fig. 21 Addetti medi IT nelle aziende intervistate per settore - Fonte: NetConsulting - Ottobre 2008
Mediamente, le figure informatiche presenti nelle strutture interne sono poco più di 10.
Le aziende intervistate del settore finanziario riguardano essenzialmente Casse
di Risparmio e Banche di Credito Cooperativo che si appoggiano su Centri Servizi esterni
e hanno quindi al loro interno delle strutture di governance funzionali alla gestione
delle relazioni con gli outsourcer e alla gestione di risorse esterne che vengono coinvolte
per la gestione di progetti. La quota destinata ai servizi da parte delle aziende finanziarie
è infatti la più elevata di quelle del panel (48%).
Il settore della distribuzione conferma invece la sua tendenza storica a sviluppare
e gestire l’IT in house, con la presenza di risorse preparate sulle piattaforme, spesso
proprietarie, presenti in queste aziende. Alcune aziende indicano la presenza sul territorio
di figure IT con compiti legati alla gestione del funzionamento delle infrastrutture decentrate.
Il numero medio di risorse interne ed esterne utilizzate dalle aziende industriali di piccola
e media dimensione appare contenuto.
La tendenza evolutiva non prevede che le strutture IT aumentino significativamente.
La tendenza è quella di mantenere le strutture attuali ed, eventualmente, non rimpiazzare
figure che raggiungono il limite di età pensionabile. Tuttavia, in alcune aziende intervistate
risulta in corso un programma di riqualificazione delle risorse IT dal punto di vista
tecnologico e funzionale.
30
L’ICT a supporto dell’innovazione nelle aziende dell’Emilia-Romagna
Il parco applicativo
Le piccole e medie imprese evidenziano una copertura applicativa contenuta. Queste aziende
si sono concentrate in modo particolare sui sistemi core, tralasciando, anche completamente,
altre aree applicative che non vengono riconosciute come essenziali e spesso vengono delegate
a soluzioni sviluppate in house o a strumenti di produttività individuale che sono presenti nel 100%
delle aziende intervistate. Il quadro applicativo che se ne trae è rappresentato in Figura 22.
100,0
100,0
Produttività
individuale
Posta
elettronica
Dati in percentuale
91,5
70,7
41,4
35,7
25,0
5,0
5,7
Collaboration
Gestione
progetti
10,0
Gestione
ciclo di vita
prodotto
Gestione
relazione
con i clienti
Enterprise
portal
Business
intelligence
Gestione
risorse
umane
Gestionale
ERP
Fig. 22 Le principali applicazioni presenti - Fonte: NetConsulting - Ottobre 2008
Le piccole e medie aziende dedicano ai propri sistemi gestionali e ERP una particolare
attenzione. Questo perché sono standardizzati e certificati con queste piattaforme tutti i processi
amministrativi e la gestione della produzione.
37,1
Dati in percentuale
24,3
17,1
12,9
7,1
1,4
Non indica
Nessuno
Sviluppo
in house
Gestionali
verticali
ERP/Gestionali
Italiani
ERP
Internazionali
Fig. 23 Le soluzioni gestionali/ERP presenti - Fonte: NetConsulting - Ottobre 2008
31
Innovazione e sviluppo del territorio - Il caso Emilia-Romagna
Le medie imprese si indirizzano prevalentemente verso un’adozione di suite ERP internazionali,
scelta motivata sempre più da logiche di internazionalizzazione e dalla certezza di un elevato
supporto e di adeguati investimenti in ricerca e sviluppo. Risulta significativa, comunque, la presenza
di soluzioni ERP/Gestionali di software house italiane (24,3%) che, facendo leva sulla conoscenza
dei processi, si sono guadagnate nel tempo un’ampia credibilità. Appare significativa anche
la quota di aziende che hanno sviluppato internamente o con l’ausilio di software house locali
delle applicazioni personalizzate. Proprio queste ultime risentono, più delle altre, di problematiche
legate alla stratificazione dei sistemi e alla difficoltà di razionalizzare in funzione di una migliore
gestione dei costi di application management.
Ridotta a meno del 10% la quota di aziende che dichiarano invece di non avere nessuna di queste
soluzioni a supporto del loro business.
L’indagine svolta dalla Regione Emilia-Romagna su un campione rappresentativo di 396
imprese nei settori agroalimentare, servizi alle imprese, biomedicale e delle biotecnologie evidenzia
complessivamente una buona diffusione dei sistemi IT per la gestione delle funzioni aziendali.
In generale i sistemi IT sono una presenza consolidata e capillare nelle funzioni amministrative
e a livello minore in quelle legate al controllo di gestione in tutti i settori considerati.
Per le altre funzioni aziendali la diffusione dei sistemi IT si concentra nelle attività strategiche
del business aziendale: gestione acquisti/vendite e magazzino nelle imprese agroindustriali
e biomedicale/biotecnologie e gestione del personale per lo specifico settore dei servizi considerato.
Meno consolidata (Figura 24) è la presenza di sistemi integrati quali CRM, SCM, ERP, DMS,
data anche la piccola dimensione che caratterizza le imprese del territorio. Tra i sistemi integrati, l’ERP
è quello che risulta maggiormente diffuso tra le imprese agroalimentari, biomedicali/biotecnologie,
mentre nel settore dei servizi alle imprese più frequentemente sono disponibili i sistemi di CRM.
66,7
Dati in percentuale
50,0
45,5
37,5
34,5
10 - 49
30,0
24,1
20,7
12,9 10,8 11,8
37,5
15,4
6,5
14,4
3,8 4,8
50+
10 - 49
Agroalimentare
7,5
50+
Servizi alle imprese
CRM
SCM
ERP
36,4
25,4
22,4
10,4
13,4
10 - 49
12,1
50+
Biomed/Biotec
DMS
Fig. 24 Le soluzioni gestionali/ERP presenti nell’agroalimentare, multimedia e turismo - Fonte: Regione Emilia-Romagna, 2008
Benchmarking della società dell’informazione
32
L’ICT a supporto dell’innovazione nelle aziende dell’Emilia-Romagna
I risultati evidenziano, da una parte, come anche le aziende dell’Emilia-Romagna soffrano
di una dimensione non sufficiente per competere con player più strutturati. D’altra parte, emerge
l’indicazione di come certi settori ripongano maggiore attenzione verso tematiche diverse
da quelle di pertinenza tipica del Gestionale/ERP, che non rappresenta, per loro, la soluzione
di riferimento.
Proprio il settore turismo, tra quelli presi in considerazione nell’indagine della Regione
Emilia-Romagna, risulta maggiormente avanzato nell’utilizzo di soluzioni collaborative.
Una tematica trasversale ai settori, emersa come significativa dal punto di vista
del contributo innovativo che può portare all’interno delle aziende, è quella dell’utilizzo evoluto
del portale e dell’utilizzo di soluzioni che permettano di veicolare contenuti e conoscenza
all’interno e all’esterno dell’azienda.
Come si vede nella Figura 25, il livello di adozione di queste soluzioni da parte delle
medie aziende in Emilia-Romagna appare decisamente più contenuto rispetto alle soluzioni
Gestionali/ERP, così come l’utilizzo evoluto di questi strumenti è segnalato da meno del 10%
delle aziende intervistate.
62,9
Dati in percentuale
26,4
9,3
1,4
Non indica
Portali e Sistemi Portali e Sistemi
di gestione
di gestione
contenuti evoluti contenuti base
Nessuna
soluzione
Fig. 25 I portali e le soluzioni di Gestione dei contenuti - Fonte: NetConsulting - Ottobre 2008
Il settore che più di altri ha registrato la presenza di tali soluzioni è quello finanziario,
seguito dalla Pubblica Amministrazione e dai servizi (in particolare nel settore del turismo).
Aumentare la veicolazione dei contenuti aziendali richiede, come pre-condizione
propedeutica, di strutturare strategie di content management, e quindi individuare e condividere
consistenza e univocità dei contenuti.
33
Innovazione e sviluppo del territorio - Il caso Emilia-Romagna
Oggi, invece, l’aspetto collaborativo non sembra ancora così presente all’interno delle
aziende intervistate. Esistono infatti realtà che, per tipologia di business e per strategie interne,
utilizzano le soluzioni di Content Management in modalità tradizionale, senza che queste
prevedano alcun tipo di soluzione collaborativa.
In altri contesti, emerge invece l’esigenza di una maggiore diffusione di processi collaborativi
che puntano a beneficiare del potenziale associato al cosiddetto social software. In EmiliaRomagna sono presenti alcune eccellenze, da questo punto di vista, nel settore della motoristica.
Per le aziende appartenenti a questo settore, il portale è un canale privilegiato su cui operare.
L’esigenza che le informazioni vengano condivise è aumentata a causa di fattori legati
al contesto macroeconomico e di una forte mutazione delle caratteristiche degli utenti
e della loro modalità di interagire tra loro con le tecnologie. Le persone vivono una parte
sempre più importante del proprio tempo lontano dalla postazione di lavoro e spesso in
condizione di mobilità. Inoltre, processi aziendali in continua evoluzione permettono alle
persone di riconfigurare velocemente le proprie attività e di godere di strumenti per ridefinire
e adattare i processi con una dinamicità, flessibilità e personalizzazione difficilmente ottenibili
con le tecnologie tradizionali.
D’altra parte, le persone hanno sempre più bisogno di sviluppare e mantenere quella rete
di relazioni che rappresenta un asset importante per la loro efficacia professionale.
Inoltre, gli addetti di un’azienda si sentono sempre più “appartenenti” a reti dinamiche
allargate e non a una singola organizzazione. Attraverso l’Enterprise Portal è possibile
dar loro accesso sicuro e selettivo a informazioni, strumenti e relazioni che travalicano
la propria impresa, interagendo in modo sempre più ricco ed efficace con fornitori, consulenti,
partner, clienti e altri attori appartenenti al proprio network.
I benefici misurati da chi ha implementato queste soluzioni interessano sia la sfera della
riduzione dei costi sia quella dell’aumento dei ricavi. È interessante segnalare come si siano
raggiunti dei buoni ritorni legati all’innovazione di prodotto/servizio. Sono stati invece
meno rilevanti i benefici nell’area dell’ottimizzazione delle relazioni con i fornitori, che,
storicamente, sono abituati a forme di integrazione più tradizionali e transazionali.
Spesso le soluzioni di Business Intelligence vengono indicate come strategiche per
indirizzare le politiche di un’azienda. Se si analizzano i dati emersi dall’indagine (Figura 26),
emerge invece che la loro diffusione, e dunque il loro utilizzo, non sono assolutamente
da considerare scontati. Poco più del 60% delle aziende dichiara infatti di non utilizzare
per nulla strumenti di intelligence (in particolare nei Servizi e nella PA e, dimensionalmente,
nelle aziende più piccole) a supporto del business e il 12% dichiara solamente di utilizzare
34
L’ICT a supporto dell’innovazione nelle aziende dell’Emilia-Romagna
strumenti di produttività individuale. Peraltro, al contrario di ciò che è stato segnalato per
il portale, i progetti previsti non sono significativi. Questo è in gran parte dovuto a uno
scollamento tra soluzioni di Business Intelligence di tipo Enterprise, capaci di sofisticate
elaborazioni, ma scarsamente integrate con il resto del sistema informativo.
65,0
Dati in percentuale
17,9
11,4
5,7
Soluzioni
Tool produttività
di SW house
individuale
regionali/locali
Soluzioni
internazionali
Nessuna
soluzione
Fig. 26 La diffusione di soluzioni di Business Intelligence - Fonte: NetConsulting - Ottobre 2008
Oggi, i benefici di queste soluzioni sono da ricercare nel fatto che i principali supporti
analitici sono incorporati all’interno delle applicazioni e dei processi che un addetto
ha il compito di espletare. La Business Intelligence è quindi sempre più funzionale a servire
differenti livelli di management e più mirata a un’ottimizzazione lungo tutte le fasi
del processo. Questa evoluzione della Business Intelligence risulta peraltro funzionale
anche ad aziende di dimensione più contenuta e con ridotte, ma non meno importanti,
necessità analitiche.
Le soluzioni di gestione del ciclo di vita del prodotto sono state dichiarate come
estremamente strategiche e innovative dalle aziende che gestiscono la produzione di macchinari
complessi e che devono gestire processi di progettazione e sviluppo prodotto.
Le aziende intervistate hanno dichiarato che sempre più spesso le attività di progettazione
debbano essere di tipo collaborativo e che comunque siano presenti delle soluzioni
di condivisione applicativa.
Di carattere più orizzontale, malgrado le specificità anche spinte che contraddistinguono
alcuni settori, risultano essere le soluzioni di gestione delle relazioni con i clienti, cioè
le soluzioni di Customer Relationship Management (presenti in media nel 25% delle aziende
intervistate, in prevalenza nei settori Finance e Distribuzione, con circa il 40%).
35
Innovazione e sviluppo del territorio - Il caso Emilia-Romagna
L’area delle risorse umane è coperta, per il 70% delle aziende intervistate, da soluzioni IT
(in particolare nel Finance e nella PA, dove raggiungono valori prossimi o superiori al 90%
di presenza). Sino a oggi queste soluzioni erano specializzate nella gestione di paghe e stipendi
e nell’erogazione dei servizi più semplici, come il piano ferie.
Altre due tematiche emerse come rilevanti sono legate ai sistemi di produttività
individuale e alla sicurezza. La quasi totalità delle aziende intervistate dichiara di avere
qualche soluzione in tal senso e quindi la copertura applicativa di queste aree è ampia.
È interessante notare come i sistemi di produttività individuale (presenti in circa il 95% delle
aziende intervistate) rappresentino, per le aziende di dimensione media e piccola, delle vere
e proprie suite di gestione delle proprie attività, capaci oggi di supportare una maggiore collaboration
e sempre più predisposte verso l’utilizzo di semplici tool di Business Intelligence.
La sicurezza (nonostante una copertura superiore al 98%) è un’area che viene giudicata come
problematica. L’apertura verso il Web ha ulteriormente amplificato i rischi legati alla security.
Da questo punto di vista i progetti previsti dalle aziende intervistate sembrano avere una valenza
più tattica che strategica. Solo di rado è stata riscontrata la presenza di un Security manager
che fosse un riporto diretto dell’Amministratore Delegato e non dei Sistemi Informativi.
La tematica della sicurezza è dunque affrontata ancora in funzione di specifiche esigenze
o normative che ne richiedono un intervento. Da questo punto di vista le aziende che hanno
optato per una gestione in outsourcing dei propri sistemi godono, in genere, di livelli di
sicurezza migliori degli altri.
I progetti innovativi
Se quella presentata sinora rappresenta la fotografia dell’esistente, analizziamo adesso
i principali progetti innovativi indicati dalle aziende intervistate. Il quadro generale (Figura 27),
vede una spiccata presenza di progetti legati alle soluzioni gestionali.
55,0
Dati in percentuale sul totale delle aziende rispondenti
47,1
37,1
10,0
2,0
2,0
4,3
Gestione
progetti
Gestione
ciclo di vita
prodotto
Collaboration
Gestione
relazione
con i clienti
12,0
Produttività
individuale
Fig. 27 I progetti previsti - Fonte: NetConsulting - Ottobre 2008
36
17,0
Gestione
risorse
umane
Business
Intelligence
Portale
Gestionale
ERP
L’ICT a supporto dell’innovazione nelle aziende dell’Emilia-Romagna
Per quanto concerne gli aspetti più propriamente innovativi legati al gestionale avanzato
che sono stati indicati dalle aziende intervistate, è necessario effettuare delle differenziazioni
di tipo settoriale ancor più che dimensionale.
Il settore Finanziario, così come la Pubblica Amministrazione (in cui i progetti in quest’area
sfiorano il 60% dei casi), utilizza le soluzioni ERP in modo tradizionale, delegando all’area
amministrativa e alla gestione delle risorse umane la penetrazione di queste soluzioni.
La Distribuzione è in una fase di adozione e di rivitalizzazione di alcune aree applicative,
come per esempio il CRM analitico. L’area di particolare innovazione riguarda però
l’ottimizzazione dei magazzini con sistemi (voice picking) a riconoscimento vocale e di
gestione ottimizzata delle tratte, sino a oggi tendenzialmente affidati a soluzioni verticali
specializzate.
Il settore dei Servizi appare particolarmente variegato. Per alcune aziende l’ERP
rappresenta il sistema core aziendale e a esso è delegata gran parte delle proprie attività, in
particolare nella gestione del field.
Per quanto concerne le soluzioni a supporto della gestione del ciclo di vita del prodotto,
un aspetto innovativo sempre più rilevante è legato alla gestione del prodotto nel suo ciclo
post vendita. L’esigenza di ottimizzare gli interventi tenendo traccia di tutte le evoluzioni
progressive legate al prodotto facilitano gli interventi sul campo che, non raramente, sono in
Paesi a forte catalizzazione di attività produttiva.
La numerosità progettuale prevista non è elevata, ma è necessario considerare sia
l’ambito di utilizzo di queste soluzioni, che è circoscritta ad alcune tipologie di aziende, sia
la strategicità di queste soluzioni che fanno ben pesare, da parte dei Responsabili dei Sistemi
Informativi, sia gli interventi correttivi e tanto più quelli evolutivi o sostitutivi.
In ambito CRM i progetti previsti sono significativi e interessano il 10% delle aziende
intervistate.
È possibile individuare dei macro cluster applicativi differenti a seconda dei settori.
L’Industria non appare particolarmente interessata alle soluzioni di CRM. Solo 2 aziende hanno
dichiarato di avere in previsione progetti in quest’area nel corso del 2009.
La declinazione di CRM per le aziende industriali non è inoltre legata a logiche di customer
care o di gestione delle campagne di marketing, ma si indirizza verso soluzioni di supporto
della forza vendita. Più significativi sono invece i progetti previsti in ambito Distribuzione,
Government e Turismo.
La distribuzione sta pensando di utilizzare in modo più efficace le informazioni che le
provengono dalle carte fedeltà e da chi effettua la spesa con il self scanning.
37
Innovazione e sviluppo del territorio - Il caso Emilia-Romagna
Il settore Pubblico è molto interessato a progetti che migliorino le relazioni con i cittadini.
Il portale diventa un canale significativo per strutturare analisi di CRM e per poter offrire
maggiori servizi a cittadini e aziende.
Dal punto di vista evolutivo, come già segnalato, l’area delle Risorse Umane godrà
di una discreta attenzione da parte delle aziende. Sicuramente gran parte dei progetti previsti
riguarderà programmi di upgrade e quindi non sarà particolarmente innovativo. Alcuni dei progetti
previsti saranno però indirizzati a gestire il piano evolutivo dei dipendenti, considerando
quindi logiche di job rotation e di valorizzazione del capitale umano.
Malgrado ancora molto contenuta, è incoraggiante la quota di aziende (circa il 4%)
che dichiarano di voler investire in soluzioni più collaborative che diano valore alle relazioni
di business e con l’ecosistema esteso.
ERP
Alimentare
Migrazione del sistema informativo
gestionale verso una soluzione ERP
internazionale SOA compliant
Macchine per tabacco
Abbandono del gestionale
attuale, sviluppato internamente
su mainframe
Farmaceutica
Introduzione MES e integrazione
con ERP
Portale - Gestione contenuti
Meccanica
Collaborazione
Alimentare
Business Intelligence
Meccanica
Alimentare
Confezionamento
Introduzione soluzione di BI
a supporto decision making
Customizzazione modulo di BI
legato all’ERP - nuovi cubi
Introduzione di soluzioni 2.0
per ottimizzare i contenuti dei clienti
e per recepire input per l’evoluzione
dei prodotti
Farmaceutica
Meccanica
Implementazione strumenti
di demand planning
• Introduzione della tecnologia
VoIP presso tutte le società
del Gruppo
• Videoconferenza punto - punto,
tra 100 utenti delle LAN
Introduzione di messaggeria
istantanea per limitare il traffico
di posta elettronica
Introduzione di un sistema
di videoconferenza per migliorare
la collaboration con i fornitori esteri
Fig. 28 Alcuni progetti innovativi segnalati dalle aziende intervistate - Fonte: NetConsulting - Ottobre 2008
Le evoluzioni legate alla tipologia di Software adottato
Per quanto riguarda le evoluzioni del parco applicativo, è necessario premettere qualche
considerazione. La composizione del parco applicativo di un’azienda dipende infatti da
molti fattori e vive di una storia che è fatta di progressive evoluzioni, a volte strutturalmente
pianificate e a volte dettate da esigenze contingenti.
38
L’ICT a supporto dell’innovazione nelle aziende dell’Emilia-Romagna
Il fatto dunque di trovarsi in una situazione o un’altra potrebbe favorire o rallentare il processo
di ottimizzazione e razionalizzazione del parco applicativo, oppure far propendere le evoluzioni
verso una tipologia di soluzioni software in luogo di un’altra. Le principali indicazioni emerse
nel corso delle interviste mostrano ancora una forte tendenza da parte delle aziende intervistate
a utilizzare pacchetti di mercato che, nei limiti del possibile, tendono a non personalizzare
in modo significativo (Figura 29).
3,6
15,7
12,1
22,1
27,9
10,7
7,9
Package Mercato
15,7
23,6
27,9
11,4
12,1
7,1 2,1
Package Mercato customizzato
26,4
26,4
15,7
15,0
8,6 7,1 0,7
SaaS/On demand
20,7
15,7
20,7
7,1
14,3
14,3
7,1
Open source
Dati in percentuale
(1 = bassa propensione; 7 = alta propensione)
1
2
3
4
5
6
7
Fig. 29 Propensione verso le varie tipologie di soluzioni Software - Fonte: NetConsulting - Ottobre 2008
L’atteggiamento delle aziende, tipico sino a pochi anni fa, di sviluppare continuamente
nuove funzionalità, sembra invece attenuarsi nell’ottica di contenere il rischio di alimentare
nuovi costi e di compromettere la flessibilità dei sistemi informativi. Le soluzioni open source
trovano il loro maggiore gradimento all’interno della Pubblica Amministrazione e dei Servizi.
È però ancora palese una differente maturità tra i sistemi di base e le applicazioni, spesso
delegate ad aree non core.
11,4%
5,0%
9,3%
20,0%
14,3%
17,9%
22,1%
Dati in percentuale
(1 = bassa propensione; 7 = alta propensione)
1
2
3
4
5
6
7
Fig. 30 Propensione verso lo sviluppo di software in house - Fonte: NetConsulting - Ottobre 2008
39
Innovazione e sviluppo del territorio - Il caso Emilia-Romagna
Lo sviluppo in house, che rimane comunque una modalità verso cui hanno una buona
propensione più del 50% delle aziende intervistate (Figura 30), tende ad amplificare i costi
di manutenzione (mediamente elevati e in crescita) e ad avere un impatto evidente sul back
end a ogni intervento sul layer di presentazione.
Molto interessante è invece la lettura che si può proporre relativamente alle soluzioni
di tipo software plus service e/o on demand. Con un servizio on demand, semplificando,
un’azienda non deve dotarsi di nessuna infrastruttura, ma può utilizzarne una evoluta
come se fosse un servizio (pagando un canone). Le aziende intervistate hanno confermato
il proprio interesse per l’adozione di soluzioni (anche strategiche per l’attività aziendale)
in questa modalità.
Le principali differenze tra una soluzione tradizionale e una on demand sono riassunte
nella seguente tabella (Figura 31).
ERP on demand
ERP tradizionale
Semplice. Canone fisso
Dipende da più fattori
Nessun investimento
Acquisti infr. IT e licenze
Titolarità licenza
NO
SI
Implementazione
Rapidissima
Dipende da più fattori
Ottima
Da scarsa a ottima
Presso fornitore
Presso l’utente
24x7. SLA garantiti
da fornitore
24x7. SLA garantiti
da utente
Elevata
Da valutare
Stima dei costi
Investimento iniziale
Sicurezza
Dove sono i dati
Disponibilità
Scalabilità
Fig. 31 Le differenze tra una soluzione tradizionale e una on demand - Fonte: NetConsulting - Ottobre 2008
In particolare, le soluzioni on demand potranno indirizzare il gap informatico evidenziato
sia relativamente all’adozione di soluzioni Gestionali avanzate da parte delle aziende di
piccole e medie dimensioni, come evidenziato dall’analisi della Regione Emilia-Romagna, sia
in relazione a logiche di rapida informatizzazione di sedi decentrate o internazionalizzate.
L’adozione massiva di soluzioni gestionali avanzate on demand garantirebbe, peraltro, una
migliore e più rapida integrazione tra gli attori delle diverse filiere, migliorando l’integrazione
tra l’ecosistema di business.
40
L’ICT a supporto dell’innovazione nelle aziende dell’Emilia-Romagna
Gli ostacoli all’innovazione e i benefici che ne derivano
Le intenzioni di investire in progetti innovativi e in strumenti IT manifestate dalle aziende
trovano spesso di fronte a sé fattori che ne ostacolano la realizzazione.
Come evidenzia l’indagine Confindustria, i principali freni agli investimenti sono da
ricondurre all’insufficiente domanda attesa, alla difficoltà nel reperire le risorse umane e
finanziarie e a difficoltà di tipo amministrativo e burocratico.
Dati in percentuale
Piccole
Medie
Grandi
25,1
24,5
23,1
21,4
19,4
18,9
15,4
18,4
15,3
14,3
13,2
12,3
9,7
10,2
9,2
8,4
7,7
7,7
6,2
5,7
4,6
Insufficiente Investimenti
domanda elevati anno
attesa
precedente
7,8
Difficoltà
risorse
finanziarie
Difficoltà
risorse
umane
4,6
5,4
6,1 6,2
5,4 5,1
4,6
6,2
Difficoltà
Difficoltà
Difficoltà Inadeguatezza Inadeguatezza Personale
informazioni amministrative reperire
servizi
infrastrutture per progetti
necessarie e burcratiche terreni o imm.
Fig. 32 Fattori di ostacolo alla realizzazione di investimenti per dimensione d’impresa - Fonte: Confindustria - Ottobre 2008
Una lettura per dimensione d’impresa indica come la difficoltà a reperire risorse finanziarie
e l’insufficienza della domanda attesa siano accentuate per le piccole e le medie imprese, indice
di una mancanza di capacità nel sapere inventare nuovi mercati e nuovi canali.
Dal punto di vista degli ostacoli che il Responsabile dei Sistemi Informativi delle aziende
dell’Emilia-Romagna vive in prima persona, il costo della soluzione è ancora un fattore che
ostacola l’avvio di un progetto.
Ciò appare funzionale a una visione dell’IT che, come evidenziato, è puramente tattica.
41
Innovazione e sviluppo del territorio - Il caso Emilia-Romagna
Infatti la voce costo è stata citata dal 78,6% delle aziende (Figura 33) come principale
fattore di ostacolo alla realizzazione di progetti IT; in particolare, tale freno emerge nella PA
(segnalato da oltre il 92% degli Enti intervistati).
Una seconda tematica emersa è relativa al budget IT, considerato non adeguato alle reali
necessità (64,3%): tale problema emerge in modo trasversale se si analizza il campione per
classi di addetti, mentre a livello settoriale è più sentito negli Enti della PA e nel Finance.
78,6
Dati in percentuale - risposte multiple
64,3
40,0
41,4
43,6
Soluzioni
non adeguate
al business
dell’azienda
Competenze
ICT
inadeguate
System
Integrator
non competenti
50,0
50,7
Struttura
ICT
inadeguata
Scarsa cultura
ICT
del management
55,0
Scarsa
percezione
valore dell’IT
Budget
inadeguato
Costo
delle soluzioni
troppo elevato
Fig. 33 Fattori di ostacolo alla realizzazione di Progetti IT - Fonte: NetConsulting - Ottobre 2008
Un’ulteriore considerazione è legata al dato che indica come una barriera all’innovazione
sia rappresentata dalla scarsa percezione del valore dell’IT (55%) e della scarsa cultura IT
del Management che guida le aziende (50,7%). Interessante anche il risultato legato alla
valutazione dei Partner IT, che dovrebbero supportare i loro clienti a ottenere i benefici derivanti
dall’ottimizzazione e che, per il 43,6% delle aziende, non contribuiscono in modo corretto
allo sviluppo dell’innovazione, problematica crescente al crescere della dimensione aziendale.
Viene dunque spontaneo domandarsi se la percezione di un costo troppo elevato di una
soluzione sia dovuto a una semplice percezione dei Responsabili dei Sistemi Informativi
delle aziende. L’equazione è rappresentata dalla seguente rappresentazione (Figura 34).
System Integrator
non competenti
+
Scarsa cultura ICT
del Management
+
Scarsa percezione
del valore dell’IT
=
Costo delle soluzioni
troppo elevato
Realtà o percezione?
Fig. 34 Gli ostacoli all’innovazione: un’interpretazione - Fonte: NetConsulting - Ottobre 2008
42
L’ICT a supporto dell’innovazione nelle aziende dell’Emilia-Romagna
I system integrator che non riescono a trasmettere all’azienda il reale beneficio derivante
dagli investimenti ICT, unitamente a un management con scarsa cultura ICT e bassa percezione
del valore che l’IT può offrire alle aziende, finiscono per offrire una visione dei sistemi
informativi come puro centro di costo, con il risultato che ogni “investimento” è percepito come
una spesa da rimandare.
Ciò che risulta abbastanza chiaramente, sia questa una percezione o una fotografia esaustiva
dalla realtà, è, ancora una volta, l’importanza fondamentale di saper dimostrare il valore
delle soluzioni IT. Questo è vero sia all’interno delle aziende, perché permette ai responsabili
dei sistemi di veicolare i giusti messaggi e di trovare gli sponsor adeguati per le iniziative
innovative, sia per l’ecosistema dei fornitori IT che devono supportare le aziende con strumenti
di intelligence che permettano di indicare chiaramente il ritorno dell’investimento o, quantomeno,
il costo del non investimento.
I risultati relativi ai benefici riscontrati dall’introduzione di soluzioni di tipo innovativo non
fanno che confermare queste argomentazioni (Figura 35).
Dati in percentuale - risposte multiple
87,1
91,4
75,7
67,1
32,9
Riduzione
risorse
Riduzione
time to market
Miglioramento
decision making
Riduzione
dei costi
Riduzione
dei tempi per
un’attività/processo
Fig. 35 I benefici legati all’innovazione - Fonte: NetConsulting - Ottobre 2008
Per la maggior parte delle aziende, i benefici sono stati riscontrati in una riduzione
del tempo necessario per espletare un’attività (91,4%): tale necessità risulta crescente
con il crescere della dimensione aziendale e, a livello settoriale, si riscontra maggiormente
nei Servizi e nell’Industria.
Altri benefici strategici sono legati al miglioramento del decision making (75,7%) cioè
delle soluzioni analitiche che permettono, a tutti i livelli aziendali, di poter prendere decisioni
in conformità con le strategie aziendali: anche quest’area risulta essere una prerogativa
del segmento industriale e dei servizi.
43
Innovazione e sviluppo del territorio - Il caso Emilia-Romagna
Molto alta è anche la percentuale di aziende presso cui l’introduzione di soluzioni
informatiche ha indirizzato un contenimento dei costi (87,1%), siano questi di tipo IT o legati
a una maggiore efficienza di processo (per esempio, meno carta stampata): necessità ricercata
principalmente da industria, PA e servizi di media e grande dimensione.
Inoltre, molto importante è la riduzione del time to market che coincide con ottimizzazioni
legate ai processi (67,1%).
Si tenga conto infine che solamente il 35% delle aziende intervistate dichiara di utilizzare
strumenti per verificare e calcolare i benefici derivanti dall’introduzione di una soluzione innovativa.
Tali strumenti sono in prevalenza presenti nelle aziende di media dimensione e appartenenti
ai settori Distribuzione, Finance e Government.
35,7%
64,3%
SI
NO
Fig. 36 Presenza di strumenti per la misurazione dei benefici - Fonte: NetConsulting - Ottobre 2008
Questo denota come vi sia ancora una scarsa cultura nella valutazione ex ante
ed ex post dei benefici di una soluzione informatica. È anche vero che le attività di controllo
presuppongono delle risorse dedicate e preparate. Non sorprende quindi l’assenza di questo
tipo di figure in un momento storico in cui le strutture aziendali sono, il più delle volte,
già ridotte al minimo.
Le relazioni con i fornitori IT: caratteristiche desiderate e grado di soddisfazione
I Partner IT giocano un ruolo fondamentale nel supportare le aziende a portare al loro
interno soluzioni innovative. I motivi sono vari. Il principale è che molti di loro fanno
dell’innovazione tecnologica a supporto del business il proprio core business, sia fornendo
soluzioni proprietarie, sia agendo da integratori di soluzioni di terze parti.
44
L’ICT a supporto dell’innovazione nelle aziende dell’Emilia-Romagna
È possibile dunque individuare tre gruppi e tipologie di fornitori IT:
• fornitori di soluzioni hardware;
• fornitori di soluzioni software;
• fornitori di servizi, system integrator e società di outsourcing.
I primi portano la loro esperienza legata all’innovazione dei prodotti hardware: server, posti
di lavoro e sistemi di storage. L’innovazione, in ambito hardware, ha visto notevoli progressi
legati, per esempio, al consumo energetico e all’utilizzo ottimizzato delle risorse di back up.
Le caratteristiche desiderate dai fornitori hardware non sono state particolarmente
approfondite nella Survey che è stata condotta: la leva del prezzo risulta ampiamente
predominante e prestazioni e affidabilità di questi sistemi vengono date per scontate.
Il software rappresenta invece un fattore significativo per quanto concerne gli impatti sul business.
Lo è tanto nel caso in cui l’approccio sia legato ad architettura e tecnologie basate su servizi,
e presupponga dunque delle competenze funzionali adeguate per poterne cogliere i vantaggi, quanto
nel caso in cui abiliti nuovi processi o sia di supporto per innovazione di prodotto o di processo.
A tal proposito, è stato domandato ai CIO delle aziende dell’Emilia-Romagna quale fosse
il grado di soddisfazione dei loro fornitori di software (Figura 37), tenuto conto del fatto che,
come abbiamo visto, molte aziende basano il loro parco applicativo su package di mercato.
1,0% 2,0%
10,1
8,1%
24,3%
54,5%
Dati in percentuale
(1 = bassa propensione; 7 = alta propensione)
1
2
3
4
5
6
7
Fig. 37 Livello di soddisfazione dei fornitori software - Fonte: NetConsulting - Ottobre 2008
Ne emerge un quadro molto positivo, in cui più del 60% dei CIO intervistati dichiara di
essere molto soddisfatto o soddisfatto delle soluzioni software che ha a disposizione.
45
Innovazione e sviluppo del territorio - Il caso Emilia-Romagna
Questo dato, in qualche modo, spiega anche come il mercato del software sia oggi
sufficientemente attrezzato per offrire una copertura funzionale e livelli di stabilità che vengono
giudicati più che adeguati. Il problema che semmai viene segnalato da chi si posiziona nella
fascia di soddisfazione media è legato a 3 fattori che non sono di tipo funzionale, ma legati a:
• facilità di utilizzo delle soluzioni;
• adattabilità/flessibilità delle soluzioni;
• costo di mantenimento delle soluzioni.
All’interno dei fattori che sono stati giudicati come importanti nella selezione di un fornitore
software, ricoprono un ruolo rilevante per il 35% dei rispondenti le referenze, mentre per il 44,3%
la fiducia e la stabilità del fornitore. Diventa significativo per un’azienda avere la possibilità
di verificare che le soluzioni trovino applicazione in altre realtà significative, che le soluzioni
selezionate abbiano un ciclo di vita che si protragga nel tempo e che siano proposte da aziende
stabili e riconosciute.
Diverso e più complesso è invece il ruolo giocato dai fornitori di Servizi (Figura 38).
52,9
32,9
28,6
28,6
Referenze
Fiducia
55,0
35,7
22,1
7,1
Solidità
economica
Vicinanza
geografica
Capacità
di anticipare
le esigenze
Capacità
di dare risposte
concrete
Rispetto tempi
di progetto
Assistenza
post vendita
Fig. 38 Le caratteristiche desiderate da un fornitore di Servizi - Fonte: NetConsulting - Ottobre 2008
In questo caso, ciò che viene indicato come prioritario è il supporto post vendita (55%),
cioè la capacità del fornitore IT di seguire e supportare nel tempo il cliente. In questo rientra
un altro elemento valutato come significativo legato alla concretezza progettuale che punti
al rispetto dei tempi e dei costi (52,9%).
46
L’ICT a supporto dell’innovazione nelle aziende dell’Emilia-Romagna
I veri fattori distintivi sono legati ad attività a maggiore valore per le aziende. In particolare,
i Responsabili dei Sistemi Informativi sono sensibili al supporto che viene offerto nella
risoluzione di un’esigenza contingente, e ancor più nell’attività di “guida all’evoluzione”,
che un partner IT dovrebbe concretizzare, in ottica di partnership, con i propri clienti.
Come per i fornitori di software, anche in questo caso sono giudicati fattori importanti
fiducia e referenze. Appaiono però caratteristiche meno rilevanti rispetto alla conoscenza
dei processi di business e alla capacità di proporre degli scenari tecnologici a loro supporto.
Rispetto ai fornitori software, il livello di soddisfazione cala sensibilmente.
Dati in percentuale
(1 = bassa propensione; 7 = alta propensione)
2,1% 2,1%
2,1%
10,0%
11,4%
50,0%
22,3%
1
2
3
4
5
6
7
Fig. 39 Livello di soddisfazione dei fornitori di Servizi - Fonte: NetConsulting - Ottobre 2008
Il 50% dei Responsabili dei Sistemi Informativi dichiara di essere mediamente soddisfatto
delle relazioni con i loro partner IT; la percentuale degli insoddisfatti supera il 6%, contro
il 3% di chi era insoddisfatto dei fornitori di software.
Tra i principali motivi di insoddisfazione si segnalano uno scarso supporto nel determinare
i ritorni degli investimenti e una difficoltà a tradurre gli obiettivi di business in modo
adeguato, affinché diventino delle priorità per i propri amministratori delegati. Qualche
azienda ha segnalato la scarsa disponibilità a scommettere, da parte dei loro partner IT,
su una condivisione dei risultati finali.
Probabilmente, in Emilia-Romagna così come in altre regioni, ci si trova di fronte
a una situazione in cui, da una parte i partner IT devono effettuare uno sforzo per far emergere
il valore delle loro soluzioni, dall’altra parte i Responsabili dei Sistemi Informativi
delle aziende dovrebbero probabilmente strutturare con maggiore chiarezza le loro priorità
imprescindibili.
47
Innovazione e sviluppo del territorio - Il caso Emilia-Romagna
Il processo decisionale
I motivi per cui, troppo spesso, le aziende si affidano a politiche evolutive di tipo tattico
e poco innovativo dei loro sistemi è spiegato dai risultati emersi relativi al processo decisionale.
Si è voluto indagare quali sono le figure che, più di altre, influenzano l’introduzione
dell’innovazione in azienda. Quello che emerge è descritto in Figura 40: si evidenzia come
i Responsabili dei Sistemi Informativi siano i principali influencer e i titolari delle aziende
i decisori in ultima istanza, sicuramente per i progetti più significativi e onerosi.
Quello che appare chiaro è un forte scollamento tra CIO e linee di business, mentre
il marketing appare una funzione delegata ad aspetti più operativi e meno strategici.
Molto marginale, anche in questo caso è necessario darne un’accezione di tipo negativo,
è il risultato evidenziato dai system integrator, che non sembra riescano a ricoprire
un adeguato ruolo di influencer.
Dati in percentuale
92,1
Responsabile Sistemi Informativi
19,3
15,0
Titolare/Direttore Generale
Responsabile Amministrativo
76,4
5,0
1,4
Linee di business
3,6
1,4
Marketing
2,9
1,4
System Integrator
0,7
0,0
Influenza
Decide
Fig. 40 Influencer e decisori dei processi di innovazione - Fonte: NetConsulting - Ottobre 2008
I risultati proposti aprono delle problematiche con le quali le aziende, in particolare
quelle con management padronale o le medie aziende non eccessivamente strutturate, devono
necessariamente confrontarsi.
In primo luogo è fondamentale che migliori la relazione tra il Responsabile dei Sistemi
Informativi, le linee di business e il top management. Perché questo accada è necessario
che il Responsabile dei Sistemi Informativi riesca a individuare, all’interno della sua
struttura, delle figure con un profilo professionale adeguate a dominare le principali
tematiche IT ma che, contemporaneamente, gli consentano di interloquire con lo
stesso linguaggio dei business owner. Capire le esigenze del business è importante
48
L’ICT a supporto dell’innovazione nelle aziende dell’Emilia-Romagna
per poter individuare congiuntamente aree innovative da esplorare e implementare.
Contemporaneamente, i messaggi verso il management devono cambiare, così come deve
cambiare la percezione che l’IT sia unicamente un centro di costo. Se ciò non accade,
il rischio nel breve periodo è che i Responsabili dei Sistemi Informativi diventino,
o ritornino a essere, degli EDP manager con il solo compito di gestire il buon funzionamento
della macchina operativa, senza cogliere l’opportunità di rappresentare un riferimento
fondamentale per l’introduzione di innovazione in azienda.
Considerazioni conclusive
In una fase difficile come quella che tutte le maggiori economie stanno attraversando, è più
che mai auspicabile che le imprese comprendano quale possa essere il valore dell’innovazione
e delle tecnologie in ottica di recupero di efficienza e di competitività. L’analisi della propensione
a investire in innovazione da parte delle aziende dell’Emilia-Romagna ha fatto emergere una serie
di comportamenti molto differenziati, ma anche elementi comuni che le realtà interpellate
indicano, sia pur con diverse intensità e argomentazioni, come tematiche di rilievo.
Le diversità di comportamento riguardano innanzitutto la copertura funzionale e l’attività
innovativa, che caratterizzano le grandi aziende e le realtà di piccole e medie dimensioni.
Questa differenza non è solo dettata da una forte disponibilità di budget a disposizione,
quanto dall’approccio più sistematico alle evoluzioni dell’IT e al suo supporto al business,
che è legato e intrecciato sempre più all’evoluzione dei piani industriali a medio termine nelle
grandi organizzazioni rispetto a quelle di media dimensione.
Le altre tematiche che emergono dall’indagine condotta rappresentano per le aziende
delle questioni ancora aperte, su cui, in altre parole, è opinione diffusa che molto debba
ancora essere fatto. In sintesi, gli aspetti indicati dai partecipanti all’indagine come più
significativi riguardano i seguenti elementi:
• fattori economici - legati al costo delle soluzioni IT e al ritorno dell’investimento.
Un ROI dimostrabile, certo e rapido può rendere più accettabile un costo altrimenti poco
sostenibile;
• competenze professionali - le risorse IT devono essere qualificate per gestire in modo
manageriale l’IT. A questo proposito, il Responsabile Sistemi Informativi deve coprire
sempre di più un ruolo di Business Advisor, ovvero di supporto al business, favorito
senza dubbio da un’efficace gestione delle informazioni;
• IT Governance - integrata con i sistemi di governance dell’azienda e abilitante il ruolo
business dell’IT;
49
Innovazione e sviluppo del territorio - Il caso Emilia-Romagna
•
mercato IT - ai Partner IT è richiesta una comunicazione più efficace che consenta alle aziende
di preservare gli investimenti effettuati basandoli su roadmap tecnologiche e funzionali;
•
sistema dell’offerta - i fornitori devono dare una maggiore attenzione all’evoluzione
del business delle aziende clienti e a proporre soluzioni a supporto della produttività
e dell’innovazione;
• ruolo e supporto offerto dalle politiche pubbliche.
In maggior dettaglio, quindi, un aspetto particolarmente significativo riguarda la volontà,
da parte delle strutture IT, di riuscire a determinare meglio il ritorno dell’investimento di una
soluzione o di un servizio offerto. Il concetto dell’individuazione del beneficio di una soluzione
è quindi un tema che le aziende, in proprio, riescono a soddisfare solo parzialmente. Legato alla
determinazione dei benefici, il tema del costo di una soluzione è emerso come importante
in generale. Senza l’evidenza di un beneficio, la percezione legata al costo si amplifica e rischia
di diventare da una parte un freno all’innovazione e dall’altra un elemento che mette a rischio
la qualità dei servizi e delle soluzioni.
Un altro punto emerso in tutta la sua rilevanza riguarda la formazione e la qualificazione
delle risorse IT. Le aziende hanno infatti dichiarato di necessitare di un maggiore supporto
formativo funzionale e di un supporto all’introduzione di logiche di gestione manageriale
dell’IT. Questo tema rappresenta, di per sé, una presa di coscienza da parte delle aziende
di dover gestire un’evoluzione di tipo culturale e tecnologica. Culturale in quanto è necessario
che nelle aziende venga sempre di più promosso (e non penalizzato) il concetto di innovazione,
e tecnologica in quanto le nuove soluzioni e le architetture richiedono skill che non sempre sono
presenti in aziende abituate a sistemi stratificati nel tempo e sviluppati in house.
Un ulteriore tema sollevato dalle aziende intervistate, in ottica di preservare gli investimenti
effettuati, è legato al ciclo di vita di una tecnologia. Emerge infatti come l’utente finale non
sia perfettamente a conoscenza di quali siano le potenzialità del portafoglio dei loro fornitori
IT. Sarebbe gradita, in questo caso, una maggiore comunicazione sia da parte dei fornitori
di soluzioni software sia da parte dei fornitori di servizi: una comunicazione non tanto
tecnologica quanto funzionale, supportata da case history qualificanti.
Uno dei punti su cui riflettere è indubbiamente legato al ruolo ricoperto dai Responsabili
dei Sistemi Informativi delle aziende intervistate. Si devono effettuare, in questo caso, delle
distinzioni tra aziende medie o medio-grandi e altre di dimensioni più contenute. Si tenga conto
a tal proposito che la media degli addetti delle organizzazioni IT delle piccole e medie aziende
intervistate è di 10,2 unità. Ciò significa che sono presenti delle realtà che possono contare su
strutture IT sufficientemente articolate e altre dove l’IT è rappresentato da poche risorse dedicate.
50
L’ICT a supporto dell’innovazione nelle aziende dell’Emilia-Romagna
Per quanto concerne le aziende di dimensione maggiore, il Responsabile dei Sistemi Informativi
deve necessariamente evolvere verso un ruolo che contempli una serie di funzioni, non solamente
la capacità di gestire l’IT e di fare funzionare la macchina operativa.
L’aspetto più rilevante e da migliorare è legato al ruolo di supporto al business che
il Responsabile dei Sistemi Informativi si deve assolutamente conquistare. Questo significa
implementare processi di demand management che permettano di individuare interventi
a valore nel supporto al business e che consentano, in un processo di concertazione, di individuare
le priorità in funzione dei piani strategici aziendali.
Il Responsabile dei Sistemi Informativi non solo deve essere un alleato dei responsabili
di business, dai quali deve recepire le esigenze e verso i quali deve essere propositivo
nel disegnare delle soluzioni, ma deve anche apparire credibile agli occhi del proprio
amministratore delegato. Anche in questo caso è quindi necessario far comprendere quali sono
i benefici di business che si possono ottenere nell’introdurre una soluzione innovativa.
Il salto ulteriore risiede nella capacità di ricevere il necessario livello di commitment da parte
del top management, non solamente per quei progetti IT che determinano un contenimento dei
costi, che in genere vengono promossi e approvati, quanto nel saper proporre progetti innovativi,
capaci di ripercuotersi su una crescita del fatturato o dei margini operativi.
Da ciò che è emerso dalle interviste, la riconoscibilità del Responsabile dei Sistemi
nel ruolo di business advisor appare alquanto ridotta. Il rischio che si corre in questo caso
è che il CIO non rappresenti più l’interlocutore di riferimento, non solo internamente
all’azienda, ma anche per l’ecosistema dei fornitori IT.
Una seconda leva che i CIO dovrebbero sviluppare è legata alla gestione delle informazioni. In
quest’ambito è lecito sperare che i CIO si approprino di tutte le potenzialità che vengono generate
dal possesso, quantomeno in termini di implementazione, di una semantica aziendale comune.
Le potenzialità legate a nuove forme di distribuzione e condivisione dell’informazione
possono rappresentare un’area di discontinuità con il passato che potrebbe migliorare
la percezione aziendale nei confronti dei sistemi informativi.
La gestione di informazioni destrutturate e l’apertura di comunità focalizzate su tematiche
specifiche, potrebbero ricoprire un ruolo sempre crescente nelle aziende.
Infine, è necessaria una governance dell’IT che si integri perfettamente con la governance
dell’azienda stessa. Ciò contribuisce da una parte a fare ordine all’interno delle strutture
e delle procedure IT delle aziende e dall’altra apre la possibilità di monitorare parametri
che potrebbero essere incorporati, abilitando quindi il Ruolo dell’IT, all’interno dei cruscotti
aziendali di gestione e monitoraggio delle performance.
51
Innovazione e sviluppo del territorio - Il caso Emilia-Romagna
Non tutte le aziende intervistate hanno una struttura IT dimensionata in modo tale da poter
impostare logiche di ottimizzazione così sofisticate. Spesso le strutture IT di imprese contenute
sono composte da due o tre risorse dedicate che si avvalgono di terze parti per la gestione di
implementazioni evolutive. Per questo diventa fondamentale il ruolo ricoperto dall’ecosistema
dei fornitori IT, in particolare dai fornitori di servizi che accompagnano in prima persona le
evoluzioni tecnologiche delle aziende. Un ulteriore tema emerso è legato all’ottimizzazione
delle relazioni con i Partner IT.
L’insoddisfazione percepita dalle aziende intervistate è dovuta al fatto che la relazione
spesso si sviluppa su aspetti importanti, come la capacità di stare nei tempi e nei costi di un
progetto, ma non su quelli fondamentali, più legati alle evoluzioni di business. Per di più esiste,
all’interno delle aziende utenti, un gap di comunicazione tra chi promuove l’innovazione, chi la
dovrebbe implementare e far evolvere e chi decide l’investimento innovativo. Questa situazione
porta a una forte entropia che determina, in alcuni casi, ampia insoddisfazione verso i Partner IT.
In sintesi le caratteristiche che dovrebbe incorporare un fornitore di servizi IT sono tre (Figura 41):
• conoscenza del business delle aziende utenti;
• capacità di proporre soluzioni a supporto della produttività;
• capacità di saper stimolare innovazione.
Organizzazione
Supporto alla produttività
• Servizi a valore sulle
tecnologie abilitanti
• Alta produttività e qualità
di sviluppo
• Vision su tecnologie/
architetture innovative
Processi
• Conoscenza dei processi
di business
• Competenze di integrazione
(chi integra gli integratori?)
• Competenze di prodotto
• Adattamento al cliente
• Presenza internazionale
• Supporto nella selezione
delle soluzioni tecnologiche
• Cultura aziendale
• Metodologia
• Tools
Applicazioni
Innovazione
• Disponibilità per attività
di R&D
Processi
• Logiche di win win di medio
lungo periodo
Fig. 41 Le caratteristiche ricercate in un fornitore IT - Fonte: NetConsulting - Ottobre 2008
52
L’ICT a supporto dell’innovazione nelle aziende dell’Emilia-Romagna
Il primo punto, relativo alla conoscenza dei processi, appare fondamentale. Un partner IT
deve avere la capacità di uniformare il proprio linguaggio a quello dell’azienda utente.
Risulta fondamentale il concetto di prossimità al cliente, che non è più un fatto geografico
(anzi la copertura internazionale a volte diventa un criterio di selezione significativo),
ma si riferisce a una prossimità di business, una capacità di calarsi nell’esigenza del cliente
e di proiettare, in modo congiunto, delle attività di tipo evolutivo. In quest’ottica è lecito
aspettarsi che i partner IT non promuovano una modalità di vendita “a catalogo”, ma
propendano verso una vendita “a valore”, che punti non tanto a massimizzare i volumi nel
breve periodo, ma a instaurare una relazione che sia continuativa ed evolutiva nel tempo.
L’innovazione in senso stretto rappresenta, in ultima istanza, il traguardo da perseguire.
Diversi studi dimostrano come l’idea innovativa, se adeguatamente supportata e perseguita,
può generare dei benefici molto differenti rispetto ai vantaggi, comunque innegabili,
che possono essere ottenuti attraverso attività di razionalizzazione e integrazione.
Innovazione significa però, da parte delle aziende utenti, anche un’elevata propensione al
rischio. Per definizione, ciò che è innovativo ha una probabilità maggiore di insuccesso rispetto
a ciò che è consolidato. È per questo che i fornitori IT dovrebbero investire in attività di ricerca
e sviluppo congiunte con le aziende utenti, così come dovrebbero scommettere congiuntamente
alle aziende sul successo, e l’insuccesso, del risultato finale. Questo, in qualche modo, presuppone
fiducia e responsabilità più elevate sia all’interno delle aziende sia nell’ecosistema dei fornitori.
Se ci sarà, da parte di questi due soggetti, una disponibilità a fare sistema, probabilmente
i benefici derivanti dall’innovazione potranno essere rilevanti e rilanceranno l’ecosistema
imprenditoriale dell’Emilia-Romagna, nell’ambito del quale vanno incluse non soltanto le aziende
di produzione e servizi, ma tutti i soggetti istituzionali che assumono un ruolo di facilitatori
dell’innovazione. Questo è l’ultimo importante punto da tenere in considerazione, in un momento
in cui i budget IT tendono a comprimersi proprio nella quota relativa agli investimenti.
Il ruolo dei fornitori IT
I fornitori IT rappresentano un punto focale per l’introduzione di innovazione all’interno
delle piccole e medie imprese italiane e dell’Emilia-Romagna. In particolare, nel corso di una
serie di incontri effettuati con i partner del territorio, è emerso un sempre maggiore distacco tra i
Responsabili dei Sistemi e le politiche di innovazione da portare in azienda, come se il referente
primario dei sistemi informativi fosse percepito come un ostacolo e non come un facilitatore.
Probabilmente l’emergere di questa percezione è dovuto alle scarse deleghe decisionali
che sono affidate al Responsabile dei Sistemi.
53
Innovazione e sviluppo del territorio - Il caso Emilia-Romagna
È quindi necessario, al fine di poter cogliere i benefici innovativi, che i CIO si facciano
promotori di tavoli congiunti a cui far partecipare, in funzione delle specifiche esigenze,
i titolari e i responsabili delle principali funzioni aziendali. Il Responsabile dei Sistemi Informativi
dovrebbe dunque allearsi con i partner IT in modo tale da poter strutturare insieme a loro
argomenti convincenti per indirizzare diversi interlocutori e sponsor.
Un’ulteriore esigenza espressa è la creazione di community che abbiano come obiettivi quelli di:
• generare knowledge sharing all’interno dell’ecosistema dei partner;
•
permettere agli utenti di verificare l’applicabilità di alcune soluzioni alle proprie esigenze aziendali;
•
poter contare su un network di interlocutori che possano indirizzare e promuovere scelte innovative.
È molto sentita la necessità di aumentare il livello di specializzazione, proprio con
l’obiettivo di poter essere proattivi e offrire un servizio di tipo consulenziale alle aziende utenti.
Un ulteriore obiettivo che si pongono i partner è quello di articolare meglio la vendita con
la presenza di figure tecnologiche e funzionali, situazione che, a loro dire, permette
di costruire rapporti fiduciari a vari livelli. Il rapporto fiduciario va costruito anche attraverso
contratti pluriennali e l’offerta di soluzioni finanziarie che permettano di coniugare
l’interlocuzione dal Responsabile dei Sistemi Informativi sino al titolare dell’azienda.
Il ruolo delle politiche pubbliche
La Regione Emilia-Romagna, solo per citare un esempio, ha un piano consistente di
finanziamenti per l’innovazione tecnologica. Come indicato dalla Figura 42, verranno infatti
destinati, nel periodo 2007-2013, 263,5 milioni di euro delle risorse del Fondo Europeo di Sviluppo
Regionale per indirizzare tre aree di innovazione e sviluppo delle aziende dell’Emilia-Romagna.
Finanziamenti 2007/2013 per l’innovazione tecnologica
30%
263,5 milioni Euro
65% Partecipazione
Pubblica Nazionale
37% Contributo UE
44%
26%
Ricerca industriale trasferimento tecnologico
Sviluppo innovativo delle imprese
Qualificazione energetico-ambientale
• Progetti di ricerca industriale
e trasferimento tecnologico
(4 bandi)
• Sviluppo innovativo delle imprese:
sostegno del credito agevolato
• Investimenti in impianti, macchine,
servizi, tecnologie informatiche
e telematiche (2 bandi).
• Efficienza energetica, uso di fonti
rinnovabili nelle imprese (1 bando):
• standard di efficienza energetica degli edifici
industriali, riduzione dei consumi di energia
nei processi produttivi, introduzione di impianti
ad alto rendimento come la cogenerazione
e la valorizzazione delle fonti rinnovabili.
• Sostegno all’export
Fig. 42 Le iniziative per l’innovazione tecnologica in Emilia-Romagna - Fonte: Regione Emilia-Romagna
54
L’ICT a supporto dell’innovazione nelle aziende dell’Emilia-Romagna
A queste si aggiungono le risorse annualmente presenti nel bilancio regionale per lo sviluppo
delle attività produttive, legate in gran parte al decentramento regionale delle competenze
di politica industriale e annualmente messe a bilancio. Sulla base delle norme attuali, si tratta
di 72 milioni di euro annui, quindi, per il periodo 2009-2013, ulteriori 360 milioni che verranno
destinati agli stessi obiettivi e all’internazionalizzazione. Il riparto per obiettivi non è stato
ancora effettuato, ma sulla base del tiraggio non dovrebbe discostarsi molto dal riparto FESR
(tolti, a grandi linee e con beneficio di inventario, 50 milioni per l’internazionalizzazione).
Oltre a un diffuso e generale sostegno all’export, sono tre gli ambiti principali su cui tali
fondi insistono:
• progetti di ricerca industriale e di trasferimento tecnologico (44%, 4 bandi);
• progetti di efficienza energetica, uso di fonti rinnovabili nelle imprese (30%, 1 bando);
l’obiettivo è l’individuazione di standard di efficienza energetica degli edifici industriali,
la riduzione dei consumi di energia nei processi produttivi, l’introduzione di impianti ad
alto rendimento come la cogenerazione e la valorizzazione delle fonti rinnovabili;
• progetti per lo sviluppo innovativo delle imprese; sostegno del credito agevolato (26%,
2 bandi) per investimenti in impianti, macchine, servizi, tecnologie IT e telematiche.
Esistono poi altre iniziative che, pur essendo di minor portata e focalizzate su specifici
ambiti (Figura 43), mostrano il forte impegno delle istituzioni locali nell’incrementare
l’innovazione tecnologica nel tessuto imprenditoriale.
Settimo programma quadro (7° PQ)
• Idee Persone
• Capacità
• Cooperazione:
- Iniziative tecnologiche congiunte
- Piattaforme tecnologiche
IT MiSE: Industria 2015
Nuove Tecnologie per il Made in Italy
Bando del Ministero dello sviluppo Economico
a favore di programmi di ricerca e sviluppo
prodotti, processi e/o servizi caratterizzati
da elevata innovazione tecnologica e organizzativa
e da un impatto di sistema o filiera
Camere di Commercio
• Contributi per le PMI finalizzati allo sviluppo
dell’informatizzazione e del commercio
elettronico
• Finanziamenti per l’innovazione
Università degli Studi di Ferrara
Innovation incubator
Piano telematico 2007-2009
600 Km di fibra ottica (11 Mn.€ investimento)
+ Applicativi e Sistemi
Fig. 43 Altre iniziative per l’innovazione tecnologica in Emilia-Romagna - Fonte: Regione Emilia-Romagna ed elaborazioni
NetConsulting su fonti varie - Ottobre 2008
55
Innovazione e sviluppo del territorio - Il caso Emilia-Romagna
Il sistema istituzionale dell’Emilia-Romagna appare aperto all’evoluzione tecnologica
delle attività aziendali. Il problema consiste nel riuscire a cogliere le opportunità di business
associate a tali fondi e iniziative e a individuare i possibili partner con cui collaborare per
raggiungere l’obiettivo.
È dallo sforzo e dalle iniziative congiunte e sinergiche di tutti i soggetti portatori e realizzatori
di innovazione che le aziende dell’Emilia-Romagna possono superare questo momento difficile
e valorizzare la vivacità imprenditoriale che da sempre le contraddistingue.
© 2009 Microsoft. Tutti i diritti riservati.
56
Capitolo III
La leva dell’innovazione
UnionCamere Emilia-Romagna
Il sistema delle Camere di Commercio a sostegno dell’innovazione
in Emilia-Romagna
Il rapporto “Creare un’Europa innovativa” (c.d. “Rapporto Aho”) indica il quadro
delle principali ragioni per le quali il potenziale innovativo dell’Europa non è stato ancora
interamente espresso e chiama a un’azione urgente “prima che sia troppo tardi”. Secondo tale
rapporto, deve essere riconosciuta come essenziale la necessità di rendere più favorevoli
all’innovazione le condizioni in cui operano le imprese.
In questo quadro, la situazione in Emilia-Romagna è suscettibile di potenziamento:
l’European Innovation Scoreboard 2006 – Comparative Analysis of Innovation Performance,
preparato dal MERIT (Maastricht Economic Research Institute on Innovation and Technology),
la colloca all’81° posto tra le 203 regioni dell’Europa allargata, sulla base di 7 indicatori
di innovazione.
Le strategie comunitarie e gli indirizzi nazionali appena richiamati costituiscono il punto
di partenza della Piattaforma programmatica delle Camere di commercio, contenuta
nel volume edito da “Strategie camerali per l’innovazione”, Unioncamere Emilia-Romagna,
consapevoli che l’innovazione, l’applicazione delle potenzialità dell’ICT e le strumentazioni
per il trasferimento tecnologico alle imprese costituiscono leve competitive di rilevanza
strategica per le imprese della regione. Il sistema camerale dell’Emilia-Romagna collabora
con istituzioni, enti e strutture al fine di costruire una nuova fase di sviluppo imperniata
sull’innovazione, sulla qualità e sulle nuove tecnologie dell’informazione come motori
della crescita. Per esempio, con questo intento è stato stipulato nell’aprile 2006 l’Accordo
quadro con la Regione.
57
Innovazione e sviluppo del territorio - Il caso Emilia-Romagna
Gli enti camerali sono impegnati a rafforzare l’interscambio e l’integrazione dei progetti
avviati su questi temi a livello provinciale. Un riferimento prezioso per orientare gli interventi
è costituito dal monitoraggio dei fabbisogni di innovazione delle imprese attraverso un
campione di aziende con rappresentatività anche provinciale.
L’attività dell’Osservatorio camerale regionale sull’innovazione, finalizzato a stimolare
una domanda “aggregata” di innovazione, favorire il raccordo con l’offerta di ricerca
e il coordinamento della rete degli sportelli tecnologici, in collaborazione con l’Agenzia
regionale Aster, è per ovvie ragioni un termometro fondamentale per i policy maker.
L’indagine conferma che il trasferimento tecnologico è ostacolato dalla limitata capacità
di collegamento e aggregazione tra le imprese. Pesa negativamente, inoltre, l’insufficiente
comunicazione tra i potenziali detentori dell’innovazione tecnologica – in primo luogo gli enti
pubblici di ricerca – e le imprese (cioè gli utilizzatori finali).
Per contribuire a costruire un circuito virtuoso tra ricerca, trasferimento tecnologico e
realizzazione delle innovazioni, il sistema camerale regionale è impegnato ad attuare il programma
di attività del consorzio SIMPLER, che opera in Lombardia ed Emilia-Romagna, aderendo
alla nuova rete comunitaria “Enterprise Europe Network”. Esso sta diventando dal gennaio 2008
il prezioso “braccio operativo” per il Patto triennale per la ricerca e il trasferimento tecnologico,
sottoscritto a Piacenza nel maggio 2007, dalle regioni Lombardia, Emilia-Romagna e Piemonte.
Indagine sullo stato di diffusione e applicazione delle tecnologie
informatiche nelle piccole imprese.
Il tema della diffusione dell’innovazione nelle imprese italiane in comparazione con altri
Paesi non può prescindere da una classica, quanto imprescindibile, valutazione: “La piccola
impresa in Italia rappresenta l’ossatura del sistema imprenditoriale”.
Il principio del “pensare innanzitutto in piccolo”, alla base della Carta europea delle PMI
e di recente rafforzato dall’adozione da parte della Commissione Europea dello “Small Business
Act”, deve essere essenziale anche per la politica industriale italiana. Da un punto di vista
quantitativo i dati ufficiali (fonte Eurostat) confermano che le imprese nell’Europa a 27 sono
circa 24 milioni, con una dimensione media di sette addetti per impresa. Le micro, piccole
e medie imprese (secondo la definizione comunitaria in pratica tutte le imprese che hanno
meno di 250 addetti) costituiscono oltre il 98% del totale in termini di numero, circa i due
terzi del totale in termini di addetti, meno della metà del totale in termini di valore aggiunto.
Le PMI italiane sono oltre 6 milioni (circa il 25% di quelle con sede nell’Unione europea),
ma la dimensione media per numero di addetti è di circa 3,5 per impresa, contro una media
europea di 7. Per dare un’idea più chiara del fenomeno si consideri che il secondo Paese,
58
La leva dell’innovazione
dopo l’Italia, è la Francia, con il 12% (meno di tre milioni di imprese), ma con una
dimensione media uguale allo standard europeo; la Germania ha un numero di imprese
di gran lunga inferiore, ma con una dimensione media doppia rispetto al livello europeo.
Pertanto occorre mantenere la consapevolezza del dover rappresentare le istanze della base
produttiva delle PMI ponendo in essere misure legislative a loro dedicate, con una strategia che
prevede incentivi all’aggregazione di imprese e procedure tese a favorire la nascita di consorzi.
L’indagine annuale sullo stato di diffusione e applicazione delle tecnologie informatiche,
effettuata dall’Osservatorio per l’Innovazione e il Trasferimento tecnologico sul software
Open Source1, indaga i comportamenti di un campione di micro, piccole e medie imprese della
provincia di Forlì-Cesena, Ravenna e Rimini attraverso dei questionari. Nella definizione del
campione obiettivo sono considerate le imprese appartenenti al comparto industriale, ai settori
manifatturiero e ai servizi, in maggioranza composte da 10 a 49 addetti. Un campione non
esaustivo, ma rappresentativo della realtà imprenditoriale delle province della Romagna.
Sulla base di quanto dichiarato dalle imprese in merito all’andamento di fatturato,
investimenti in Information and Communication Technologies, occupazione ed esportazioni
negli ultimi tre anni (pur nella considerazione che questo tipo di analisi, basate su valutazioni
fornite dall’impresa rispetto al proprio posizionamento innovativo, risentono della percezione
che l’imprenditore ha sul grado di innovazione rispetto all’esperienza pregressa), rispetto
al 2006 sono aumentati gli investimenti in ICT soprattutto nelle imprese che dichiarano un
incremento del fatturato.
Fatturato
Investimenti
Occupazione
Esportazioni
Nulli
Marginali
Significativi
Fig. 1 Saldo tra le imprese che hanno registrato aumenti e le imprese che hanno dichiarato diminuzioni
Fonte: Elaborazione Area studi ricerche Unioncamere Emilia-Romagna sui fabbisogni delle PMI dell’Emilia-Romagna
Nel dettaglio, gli investimenti aziendali in ICT risultano maggiori per le reti di computer,
la connettività e l’hardware. Purtroppo, solo l’1% delle imprese si dichiara intenzionata
a introdurre innovazioni ICT nei prodotti.
1.L’Osservatorio per l’Innovazione e il Trasferimento tecnologico sul software Open Source è elaborato dal Centro
di trasferimento tecnologico OITOS, nato da un progetto finanziato dalla Regione Emilia-Romagna e realizzato
da CISE, DEIS, Assoservizi Romagna, Associazione degli Industriali di Ravenna e Assoform Rimini.
59
Innovazione e sviluppo del territorio - Il caso Emilia-Romagna
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% -
Reti
di computer
Reti
telefoniche
Computer
per postazioni
operative
Server
Effettuato negli ultimi 5 anni
Connettività
In atto
Applicazioni
di supporto
Applicazioni
di processo
In previsione
Fig. 2 Investimenti in ICT - Fonte: Elaborazione Centro di Trasferimento Tecnologico OITOS
Negli ultimi anni gli investimenti hanno riguardato soprattutto macchinari e software
(gli investimenti maggiormente correlabili all’innovazione incrementale). Sono purtroppo
ancora marginali, se non nulli, gli investimenti in “innovazione radicale”, quelli maggiormente
legati all’attività di ricerca e sviluppo, ad alta intensità di capitale e sviluppata generalmente
con personale altamente specializzato.
Nulla/Marginali
Significativi/Cospicui
R&S interna
R&S esterna
Macchinari
Software
Brevetti/Licenze
Personale R&S
Fig. 3 Investimenti ICT per grado di intensità - Fonte: Elaborazione Area studi ricerche Unioncamere Emilia-Romagna
sui fabbisogni delle PMI dell’Emilia-Romagna
Per valutare la diffusione delle tecnologie informatiche è fondamentale comprendere
il grado di conoscenza e preparazione del capitale umano.
L’indice calcolato dal Centro di trasferimento tecnologico OITOS rappresenta
la percentuale di addetti che detengono genericamente conoscenza informatica: risulta
che il 71,94% delle imprese intervistate – oltre l’80% degli addetti – detiene genericamente
60
La leva dell’innovazione
conoscenza informatica (Figura 4), principalmente in corrispondenza delle aree gestionali, di
ufficio e negli applicativi per posta elettronica (office automation), in aumento rispetto alla
rilevazione 2006.
Personale con conoscenza
17,99%
10,07%
71,94%
Aziende in cui dal 50% all’80%
del personale possiede
conoscenze informatiche
Aziende in cui meno del 50%
del personale possiede
conoscenze informatiche
Aziende in cui oltre l’80%
del personale possiede
conoscenze informatiche
Fig. 4 Indice di distribuzione del personale con conoscenze informatiche nelle imprese - Fonte: Elaborazione Centro
di Trasferimento Tecnologico OITOS
In merito al processo di pianificazione e sviluppo dell’ICT aziendale emerge che
è in aumento la gestione esternalizzata (+9% sul 2006). La gestione esternalizzata
e/o mista è una soluzione praticata da oltre il 65% delle imprese. Tuttavia, si trovano
gestioni diversificate anche all’interno della stessa impresa, a causa di scelte strategicamente
disomogenee, a fronte di soluzioni ottimizzate per specifici problemi dell’impresa. Tale gestione
potrebbe tradursi in sovrapposizioni, ridondanza e bassa interoperabilità dei sistemi.
I dati relativi alle dotazioni infrastrutturali rivelano che nelle imprese le postazioni PC risultano
molto diffuse: il 47,33% possiede almeno 1 PC per ogni addetto. Ugualmente la maggioranza
delle aziende dispone internamente dei principali servizi server (posta elettronica, applicazioni
Internet, gestione dei dati, sicurezza e gestione dei documenti). Tutte dispongono di almeno
un indirizzo di posta elettronica (+15% gli indirizzi personali in impresa sul 2006), utilizzato
nella maggior parte di esse per la gestione dei contatti con clienti e fornitori.
Le comunicazioni aziendali non hanno subito particolari evoluzioni tecnologiche, e il 76,74%
delle imprese gestisce ancora le comunicazioni con un centralino telefonico tradizionale,
non cogliendo appieno (seppur in aumento rispetto al 2006) le opportunità delle tecnologie
VoIP e della gestione informatica delle comunicazioni.
61
Innovazione e sviluppo del territorio - Il caso Emilia-Romagna
100% 90% -
Si
No
80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% -
Chiamate
vocali
via Internet
Videoconferenze
su telefono
Videoconferenze
su Internet
Chat
Forum
Strumenti
di condivisione
di informazioni
Fig. 5 Strumenti di comunicazione alternativi ai tradizionali - Fonte: Elaborazione Centro di Trasferimento Tecnologico OITOS
L’analisi dell’uso dell’ICT nei processi di impresa nell’indagine è suddivisa in 5 macro-settori:
1. Processi a monte della produzione: gestione ordini, fornitori, logistica e gestione materiali.
2. Gestione di impresa a rete: gestione remota dei rapporti con banche, gare/aste on line,
documenti digitali e firma digitale, strumenti di e-learning, pagamenti on line, supporto alle
decisioni, gestione di progetti a rete.
3. Processi di supporto: amministrazione, contabilità bilancio, gestione personale, controllo di
gestione, attività documentale d’ufficio.
4. Processi produttivi: progettazione, pianificazione e controllo produzione, gestione sistemi qualità.
5. Processi a valle della produzione: promozione, marketing, gestione vendite e cliente,
e-commerce.
100% 90% -
Si
No
80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% -
Processi
a monte della
produzione
Gestione
di impresa
a rete
Processi
di supporto
Processi
produttivi
Processi
a valle della
produzione
Fig. 6 Applicazioni software utilizzate nei processi aziendali - Fonte: Elaborazione Centro di Trasferimento Tecnologico OITOS
62
La leva dell’innovazione
Circa il 12% delle imprese ha dichiarato la propensione a intervenire per migliorare
o aumentare l’apporto ICT ai processi. In particolare, rispetto al 2006, si è rilevato un incremento
dell’11% negli investimenti in processi produttivi a monte della produzione e un aumento
del 6% direttamente nei processi produttivi.
Nella tabella seguente sono riportate le principali motivazioni che spingono le piccole
e medie imprese dell’Emilia-Romagna a investire in ICT, suddivise in base alla propensione
a investimenti, dichiarata dall’imprenditore, in innovazione radicale nulla, marginale
o significativa nel processo produttivo della propria azienda.
In base alle indicazioni rilevate dagli imprenditori che investono maggiormente in “innovazione
radicale”, le imprese leader nel proprio settore ricorrono maggiormente all’innovazione in ICT per:
1. Consolidare la leadership dal punto di vista qualitativo nei settori ad alto contenuto tecnologico.
2. Distinguere i propri prodotti come elemento distintivo.
3. Creare servizi non reperibili sul mercato per i prodotti di settori “maturi”.
Innovazione radicale
nulla
Innovazione radicale
marginale
Innovazione radicale
significativa
La voglia di continuare...
nonostante tutto
L’orgoglio di veder crescere
la propria attività
Introdurre sul mercato
nuovi prodotti per spezzare
la concorrenza
Per non rimanere arretrati,
per essere concorrenziali
Per aumentare quote
di mercato mediante lo sviluppo
e il miglioramento dei prodotti
esistenti e con l’introduzione
di prodotti nuovi
Per contrastare la concorrenza
dei Paesi extraeuropei
Per arginare la perdita
della clientela storica
Per abbassare i costi
di produzione
Per eliminare la manodopera
Per far fronte alle richieste
di commesse con tempi
di produzione sempre più ridotti
Ricerca della qualità
e miglioramento dei processi
produttivi
Rimanere leader del mercato
dal punto di vista qualitativo
In un’attività matura (servizi
per l’industria dell’abbigliamento),
dove il numero di competitor
è in costante aumento,
l’innovazione serve come
elemento distintivo per creare
servizi non reperibili sul mercato
Nicchie di mercato
Tecnici con capacità di progettare
e disposti a viaggiare all’estero
Strategie definite dall’impresa
capogruppo
Fig. 7 Principali motivazioni perseguite con l’innovazione ICT - Fonte: Elaborazione Area studi ricerche Unioncamere
Emilia-Romagna sui fabbisogni delle PMI dell’Emilia-Romagna
I principali obiettivi delle imprese che spingono gli investimenti in ICT e nell’innovazione
in generale sono legati alla riduzione dei costi e all’aumento della produttività aziendale, alla
volontà di penetrare in nuovi mercati e aumentare le proprie quote in settori presidiati. Tra le
imprese “innovatrici” l’obiettivo principale è quello di estendere la gamma di prodotti, mentre
le imprese “non innovatrici” investono per migliorare i servizi resi a clienti.
63
Innovazione e sviluppo del territorio - Il caso Emilia-Romagna
Normative settoriali
Adeguarsi concorrenza
Normative ambientali
Aumento flessibilità produttiva
Aumento produttività
Aumento quote di mercato
Aumento sicurezza
Diminuire i costi
Cambio gamma prodotti
Migliorare servizi ai clienti
Migliorare qualità
Migliorare l’impatto ambientale
Migliorare l’impiego delle risorse
Penetrare in nuovi mercati
Fig. 8 Principali obiettivi perseguiti con l’innovazione ICT - Fonte: : Elaborazione Area studi ricerche Unioncamere
Emilia-Romagna sui fabbisogni delle PMI dell’Emilia-Romagna
L’analisi dei fattori che favoriscono gli investimenti in innovazione nei processi produttivi rileva
un sostegno marginale da parte delle istituzioni, Università e centri di ricerca. Si può ipotizzare
che tale difficoltà sia dovuta a un mancato incontro tra domanda delle imprese e offerta di sostegno
di istituzioni e Università. Gli istituti ‘addetti’ al sostegno per l’innovazione sono ignorati quasi
completamente, a dimostrazione che la partnership “verticale” è preferita a quella“orizzontale”.
Per niente/Poco
Abbastanza/Molto
Investimenti
R&S interno
Fornitori locali
Clienti locali
Altre imprese locali
Fornitori non locali
Clienti non locali
Imprese non locali
Istituzioni locali
Istituzioni non locali
Università locali
Università non locali
85% delle imprese indica che
le istituzioni e le Università
non rientrano tra i fattori
che hanno favorito il loro
processo di innovazione
Personale locale
Personale non locale
Imitazione
Partecipazione a fiere
Fig. 9 Principali elementi che favoriscono la diffusione ICT - Fonte: Elaborazione Area studi ricerche Unioncamere
Emilia-Romagna sui fabbisogni delle PMI dell’Emilia-Romagna
64
La leva dell’innovazione
Per gli imprenditori, tra coloro che dichiarano di investire in innovazione in modo
significativo, gli input derivano da strategie interne di investimento, da processi
di ricerca sviluppata all’interno dell’azienda con l’apporto di personale interno specializzato,
da rapporti stretti nella partecipazione a fiere e dalla relazione con la rete di fornitori e clienti.
Nella rilevazione effettuata tra gli imprenditori, tesa a indagare gli strumenti utilizzati
dalle imprese per reperire informazioni relative all’innovazione, sorprendentemente
non sono gli Enti pubblici e le Università a essere protagonisti. Forse perché queste realtà
forniscono risposte inadeguate o incapaci di incontrare le richieste delle imprese.
Le fonti principali del flusso di informazioni sono ancora una volta le reti di clienti e fornitori,
le fiere e le pubblicazioni tecniche di settore.
Per niente/Poco
Abbastanza/Molto
Fonti interne
Fornitori
Clienti
Altre imprese
Consulenti, centri ricerca, privati
Università
Centri ricerca pubblici
Fiere
Formazione tecnica
Seminari
Pubblicazioni tecniche
Studi di mercato
Camera commercio
Associazioni categoria
Totale
Non innovatrici
Marginale
Significativa
Fig. 10 Reperimento delle informazioni - Fonte: Elaborazione Area studi ricerche Unioncamere Emilia-Romagna
sui fabbisogni delle PMI dell’Emilia-Romagna
I principali fattori di ostacolo ai processi di innovazione, secondo gli imprenditori,
sono la difficoltà a reperire personale qualificato, la carenza di fonti e strumenti adeguati
di finanziamento dei processi di innovazione e il rischio troppo elevato se commisurato
alla domanda di prodotti e servizi innovativi.
La rilevazione indica, inoltre, che per le imprese “non innovatrici” un’ulteriore
difficoltà deriva dalla presenza di imprese dominanti sui mercati presidiati. Al contrario,
per le imprese maggiormente innovatrici si riscontrano difficoltà nella riorganizzazione
dell’azienda e dei processi produttivi, ma irrilevanti problemi legati alla concorrenza.
65
Innovazione e sviluppo del territorio - Il caso Emilia-Romagna
Per niente/Poco
Abbastanza/Molto
Rischio elevato
Riorganizzazione processo produttivo
Riorganizzazione aziendale
Carenza strumentazione finanziaria
Carenza fonti finanziamenti esterni
Reperimento personale qualificato
Mancanza stimoli
Incertezza domanda
Mancanza informazioni sui mercati
Mercati con imprese dominanti
Ricerca diversa dai bisogni
Relazioni con Università
Mancanza informazioni tecnologie
Scarsa disponibilità Università
Scarsa disponibilità centro servizi
Reperimento partner
Fig. 11 Principali rischi che ostacolano la diffusione ICT - Fonte: Elaborazione Area studi ricerche Unioncamere
Emilia-Romagna sui fabbisogni delle PMI dell’Emilia-Romagna
Le imprese intervistate investono in innovazione e ICT nei fattori produttivi
principalmente per migliorare i processi di vendita e di distribuzione e per realizzare nuovi
prodotti con l’utilizzo di tecnologie esistenti. In particolare, le imprese “innovatrici” investono
nella ricerca di prodotti derivanti da nuove tecnologie o da tecnologie esistenti e nella
reingegnerizzazione dei processi produttivi. Le imprese “non innovatrici” si limitano agli
investimenti tesi a migliorare la logistica dell’azienda e la gestione della clientela.
Per niente/Poco
Abbastanza/Molto
Nuovi prodotti su nuove tecnologie
Nuovi prodotti su tecnologie esistenti
Reingegnerizzazione processi produttori
Processi vendita e distribuzione
Rilevazione bisogni di mercato
Logistica
Gestione clientela e post vendita
Laureati e personale specializzato
Prodotti in co-design con la clientela
Delocalizzazione in aree a basso costo
Delocalizzazione in nuove aree di sbocco
Infrastrutture e strumenti ICT
Totale
Non innovatrici
Marginale
Significativa
Fig. 12 Analisi delle principali aree di investimento per innovazione - Fonte: Elaborazione Area studi ricerche Unioncamere Emilia-Romagna sui fabbisogni delle PMI dell’Emilia-Romagna
66
La leva dell’innovazione
Le esigenze tecnologiche rilevate dalle imprese “innovatrici” riguardano principalmente
la ricerca di nuove tecnologie su materiali innovativi e materie prime altamente qualitative.
Ma coinvolgono anche il bisogno di formazione del personale e il trasferimento tecnologico
della conoscenza. Tra le imprese non innovatrici, le esigenze riguardano i sistemi informatici,
i macchinari e il personale tecnico specializzato.
In generale, la capacità delle imprese di internazionalizzarsi e incrementare i profitti è altamente
commisurata alla capacità di innovazione. Gli stimoli a innovare nei processi produttivi e nell’ICT
è proporzionale alla rete relazionale che l’impresa riesce ad attivare nei confronti di fornitori
e clienti, della rete di interlocutori dell’innovazione tecnologica e scientifica.
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% -
Gestione
ordini/acquisti
Si
Gestione
dei fornitori
Gestione
della logistica
Gestione
materiali/
magazzino
No
Fig. 13 Applicazioni software per processi a monte della produzione - Fonte: Elaborazione Centro di Trasferimento
Tecnologico OITOS
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% -
Gestione
remota dei
rapporti con
le banche
Si
Gare/aste
on line
Documenti
Strumenti per
digitali
l’apprendimento
e firma digitale
Pagamenti
on line
Supporto
alle decisioni
Gestione
di progetti
a rete
No
Fig. 14 Applicazioni software per processi di gestione di impresa a rete - Fonte: Elaborazione Centro di Trasferimento
Tecnologico OITOS
67
Innovazione e sviluppo del territorio - Il caso Emilia-Romagna
Nella gestione di impresa a rete gli strumenti più utilizzati sono la gestione remota dei
rapporti con le banche e i pagamenti on line; inoltre sta aumentando l’uso di documenti e
firma digitali.
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% -
Progettazione
Si
No
Pianificazione
processi
di produzione
Controllo
processi
di produzione
Gestione
sistemi
di qualità
Fig. 15 Applicazioni software per processi produttivi - Fonte: Elaborazione Centro di Trasferimento Tecnologico OITOS
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% -
Promozione
Si
Marketing
Gestione
vendite e rete
commerciale
Gestione
del cliente
Integrazione
dei sistemi con
quelli dei clienti
Commercio
elettronico
Gestione
dei servizi e
del post-vendita
No
Fig. 16 Applicazioni software per processi a valle della produzione - Fonte: Elaborazione Centro di Trasferimento Tecnologico OITOS
Il 92,14% delle imprese utilizza applicativi software per le mansioni di amministrazione.
Il 91,61% usa applicativi per la gestione di contabilità e bilancio.
Nel 2007, il 53,75% delle aziende ha dichiarato di utilizzare tecnologie ICT per la gestione
delle informazioni legate alle relazioni con il cliente. L’aumento rispetto al 2006 è stato
del 20%. L’approccio maggiormente diffuso fra le imprese è quello di utilizzare prodotti
commerciali.
68
La leva dell’innovazione
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% -
Prodotti
commerciali
Mai
Prodotti
commerciali
personalizzati
internamente
Raramente
Prodotti
commerciali
personalizzati
esternamente
Spesso
Prodotti
sviluppati
su misura
internamente
Prodotti
sviluppati
su misura
esternamente
Prodotti
Open Source
Prodotti
Open Source
personalizzati
internamente
Prodotti
Open Source
personalizzati
esternamente
Sempre
Fig. 17 Tipologia di soluzioni ICT adottate dall’impresa - Fonte: Elaborazione Centro di Trasferimento Tecnologico OITOS
Le soluzioni ICT integrate nei servizi/prodotti risultano suddivise in modo equilibrato tra
le diverse categorie, fatta eccezione per i prodotti Open Source che sono ancora poco utilizzati
e adottati. Il 42,86% ritiene molto d’ostacolo il supporto non adeguato. Il 69,23% ritiene
abbastanza d’ostacolo all’utilizzo di prodotti Open Source la complessità della documentazione
e del software, mentre il 53,85% è frenato dall’instabilità dell’offerta.
Conclusioni
Criticità delle PMI italiane nella diffusione dell’ICT
Le comparazioni a livello internazionale rivelano il grave ritardo nella diffusione dell’ICT
in Italia rispetto ai maggiori Paesi europei. L’incidenza della spesa ICT sul PIL è cresciuta
dall’1,5% all’1,7% negli ultimi 10 anni in Italia, mentre è aumentata di 1 punto percentuale
in Giappone e di circa mezzo punto in tutti gli altri maggiori Paesi, in particolare nel Regno
Unito (dal 2,9% al 3,5%), in Germania (dal 2,4% al 2,9%) e in Francia (dal 2,3% al 3,1%).
Il gap è ancora più profondo se rapportato alla spesa in ICT pro capite, pari a 1.478 euro
negli Stati Uniti, 1.023 euro nel Regno Unito e di soli 346 euro in Italia. Ancora più profonda
è la differenza del numero di PC per abitante (120 ogni 100 abitanti negli Stati Uniti, contro
47 in Italia).
69
Innovazione e sviluppo del territorio - Il caso Emilia-Romagna
Ma i gap più consistenti, in grado di rappresentare la dimensione reale del ritardo del
nostro Paese, sono relativi non tanto alla diffusione quanto all’intensità di utilizzo dell’ICT
e alla capacità che la popolazione possiede in termini di nozioni informatiche. La quota
di popolazione con nessuna capacità di utilizzo di Internet, un livello considerato di
“analfabetismo informatico”, è pari al 56% in Italia, contro una media del 40% in Europa,
del 26% in Germania e del 22% in Svezia.
L’Italia ha investito e speso meno in ICT rispetto ad altri Paesi, la sua economia è cresciuta
più lentamente e le imprese, piuttosto che investire in ICT, hanno realizzato guadagni
di efficienza e produttività riducendo i costi e aumentando il numero di ore lavorate. In altre
parole, l’Italia è cresciuta senza sfruttare l’apporto dell’ ICT che, al contrario, è stato molto
intenso negli altri Paesi.
Questo scenario porta a concludere che nel nostro Paese esiste una sorta di emergenza ICT
che deve cominciare a essere sanata attraverso un’accelerazione e un aumento della diffusione
delle nuove tecnologie e di un loro utilizzo più intensivo e strategico da parte delle imprese
e della Pubblica Amministrazione.
Occorre aiutare e supportare le imprese del made in Italy e in particolare le PMI. È necessario
utilizzare di più e meglio gli strumenti che l’ ICT può apportare e renderli funzionali a innovazioni
di tipo strutturale e a un modo diverso di fare impresa.
Infine, appare più accentuato in Italia il rischio di un divario di competitività tra settori
che investono in ICT e comparti industriali poco permeabili a tali fenomeni. Questo per via
di “meccanismi di isolamento”, che nei settori in ritardo di adozione non agevolano le imprese
nel colmare velocemente questo gap; il cambiamento indotto dalle ICT è infatti complesso
da gestire e ambiguo (alcuni fattori che ne determinano il successo faticano a essere riprodotti
in molte aziende) e l’aver investito prima di altre imprese in alcune tecnologie permette
di mantenere un vantaggio verso i concorrenti, grazie alla possibilità di sfruttarne prima
le potenzialità.
© 2009 UnionCamere Emilia-Romagna. Tutti i diritti riservati.
70
Capitolo IV
Le competenze per l’innovazione
Salvatore Giametta, Francesco Buzzoni
IFOA - Istituto Formazione Operatori Aziendali di UnionCamere
La strategia di Lisbona e i fattori chiave di cambiamento
nella società e nell’economia
La società della conoscenza
Gli obiettivi della Strategia di Lisbona per il 2010, lanciati nel 2000, puntano alla creazione
di un sistema di stati confederali europei in grado di esprimere “L’economia della conoscenza
più dinamica e competitiva del mondo”. La costruzione di una società fondata e vissuta su tali
capisaldi presuppone la trasformazione e il cambiamento dei sistemi di istruzione e formazione,
dei sistemi di produzione e occupazione e dei sistemi di comunicazione e governance. Proprio
su queste dimensioni si è cercato di agire in questi anni cercando di rendere reale il messaggio
lanciato in quei giorni lungo le rive del fiume Tejo. Quindi una società che si riconosce in tali
obiettivi deve puntare nel presente, e nel futuro, sulle seguenti priorità1:
• Internet: in tutti i settori (pubblici e privati), l’Europa si dovrà dotare di servizi on line,
di un’amministrazione elettronica, di servizi di apprendimento elettronico e di telesalute.
Tutte le scuole dell’Unione dovranno essere collegate a Internet e tutti gli insegnanti
capaci di utilizzarlo. Occorre, infine, una normativa europea che regolamenti il commercio
elettronico, i diritti d’autore, i pagamenti on line e la vendita a distanza di servizi finanziari.
• Ricerca: perché l’Europa diventi l’economia basata sulla conoscenza più competitiva
al mondo è di fondamentale importanza la definizione di uno spazio europeo della ricerca
e dell’innovazione, in cui una rete transeuropea ad altissima velocità per le comunicazioni
scientifiche elettroniche colleghi gli istituti di ricerca e le Università, le biblioteche
scientifiche, i centri di studi e progressivamente anche le scuole.
1.www.europaallalavagna.it/200644/strategialisbona.html
71
Innovazione e sviluppo del territorio - Il caso Emilia-Romagna
• Il settore produttivo: le piccole e medie imprese sono la spina dorsale dell’economia
europea. Per evitare che il loro dinamismo venga ostacolato da regolamenti diversi
e contrastanti nei vari Paesi dell’UE, la strategia di Lisbona prevede l’elaborazione
di una carta europea per le piccole imprese e il sostegno all’avviamento di imprese
ad alto contenuto tecnologico.
• Le politiche sociali: i principali problemi in questo campo sono due: la carenza di personale
qualificato con competenze tecnologiche e conoscenza di diverse lingue e l’invecchiamento
della popolazione. Inoltre, si punta a far crescere l’occupazione, portandola dal 61% di media
al 70% entro il 2010 e ad aumentare nello stesso periodo il numero delle donne occupate
dal 51% al 60%.
Anche se l’Europa non raggiungerà entro il 2010 tutti gli obiettivi che si era posta a Lisbona
dieci anni prima, la Strategia non va abbandonata: essa rappresenta una soluzione per affrontare
con efficacia le sfide del futuro ed evitare che la nostra economia e società restino indietro
rispetto al resto del mondo.
L’avvento della società della conoscenza comporta forti venti di cambiamento nell’assetto
produttivo e nel sistema delle imprese.
Le imprese nell’ultimo decennio si sono trovate a operare in una realtà caratterizzata
da profonde rivoluzioni tecnologiche, da una crescente flessibilità, da profondi mutamenti
nelle professioni. Sono ormai in molti a sostenere che ci troviamo in una fase di passaggio
dall’era industriale all’era neo-industriale, o meglio alter-industriale, nella quale per le imprese
si è affermata l’importanza delle competenze, delle conoscenze, delle capacità e dell’apprendimento
continuo, non più soltanto il possesso e l’applicazione degli strumenti tecnologici.
Si rende dunque necessario porre una grande cura nella gestione del personale attraverso
una valutazione dei lavoratori secondo quelle che sono le loro effettive capacità, non solo in
base alla loro posizione organizzativa occupata.
Oggi i ruoli da ricoprire sono sempre più complessi, il lavoro non consiste più in una serie
di compiti da eseguire, ma si sta trasformando in una sorta di “missione” da compiere, in cui le
condizioni operative risultano difficilmente rappresentabili attraverso procedure lineari, e dove
scelte e decisioni non dipendono più strettamente dalla gerarchia, ma da capacità organizzative
strutturate. Mentre i livelli di autonomia aumentano, si dematerializzano le attività lavorative
e si accresce il saper fare individuale.
E se il modello economico e sociale del XX secolo assegnava un ruolo primario al capitale
finanziario, cosa peraltro non smentita dalla recente crisi finanziaria mondiale, l’organizzazione
del lavoro del nuovo secolo riscopre la centralità delle risorse umane in azione: l’operosità
72
Le competenze per l’innovazione
umana e la sua profonda creatività trasformatrice e adattiva all’ambiente sociale, legata alla gestione
del sistema tecnologico e informativo moderno. Di qui la necessità di valorizzare al massimo
il potenziale umano delle organizzazioni produttive per renderle generatrici di innovazione tecnologica
e conoscitiva, senza rendere i lavoratori e il management semplici fruitori passivi del flusso
informativo o comunicativo, ma autori e generatori di informazioni e azioni articolate e multimediali.
Dati i cambiamenti in atto nelle professioni, quindi nel mondo del lavoro e nella società
nel suo complesso, secondo la nostra esperienza saranno almeno tre i fattori chiave
dell’innovazione del mercato, nelle sue svariate sfumature e dimensioni, delle professioni
e delle competenze nell’ICT.
a) Risorse umane
In primis abbiamo l’essere umano e il suo potenziale, non solo legato alle competenze
professionali che mette in campo, ma anche alle sue propulsioni e aspirazioni di cambiamento
continuo che possono essere incentivate attraverso percorsi formativi che ne amplino saperi
e capacità. Tra le competenze di maggior spicco che si sono affermate più di altre nell’era
digitale, riscontriamo la capacità di utilizzare i servizi Internet e di informatizzazione
che le imprese stanno sempre più cercando di diffondere tra i lavoratori.
Oggi la rete telematica è abbastanza diffusa in Italia, sia attraverso rete a bassa frequenza
di trasferimento dati sia attraverso banda larga. In particolare, le imprese con più di 9 dipendenti
che hanno accesso alla rete sono in Emilia-Romagna il 91,9% del totale che opera sul territorio,
a fronte di una media nazionale che si attesta sull’82%2. L’accesso dei cittadini alla rete e un
utilizzo consapevole e professionale di quest’ultima sono un prerequisito fondamentale per
parlare di competenze innovative. L’era digitale che stiamo vivendo, nella quale il flusso
di informazioni è il principale fattore discriminante per le persone, si sta diffondendo capillarmente
in tutti i segmenti produttivi, compresi i più tradizionali (settore primario), e l’accesso,
la fruibilità, la comunicazione dei suoi contenuti informativi costituirà l’unico elemento
di organizzazione socio-economica per i cittadini e i lavoratori a qualsiasi livello essi operino.
Il capitale umano sta assumendo un’importanza crescente per lo sviluppo aziendale
e sociale tanto da poter giustificare la definizione della nuova human economy, secondo
la quale il fattore umano deve generare sempre più competenze e capacità decisionali
per qualificare i processi produttivi. Strettamente correlata all’acquisizione di competenze,
professionali e non, è la formazione, come prerequisito dal quale non si può prescindere
per l’interpretazione e lo sviluppo delle caratteristiche della società della conoscenza.
2.Rapporto ERVET 2005: L’Emilia-Romagna nella strategia di Lisbona.
73
Innovazione e sviluppo del territorio - Il caso Emilia-Romagna
Nonostante una posizione tra le prime nel contesto nazionale per formazione del capitale
umano, l’Emilia-Romagna non ha ancora raggiunto i livelli di altre regione europee con
importanti indici di produttività e investimento nella società dei servizi e della conoscenza3.
La formazione continua per il personale e il cittadino, il Life Long Learning, diventa vitale
nella società della conoscenza in divenire, finalizzata a migliorare l’efficacia e l’efficienza dei
processi lavorativi e il funzionamento della società nella sua integrità. La formazione
in ambito lavorativo si articola in tre componenti, legati a sua volta allo sviluppo di capacità
e competenze significative che connotano l’attività lavorativa:
1. Formazione istituzionale4: si pone l’obiettivo di sviluppare le conoscenze disciplinari
di base proprie della comunità professionale di riferimento;
2. Formazione professionale: ha l’obiettivo di generare la competenza applicativa,
sperimentale e operativa in contesti professionali ben definiti e legati al business di settore;
3. Aggiornamento tecnologico: afferisce alla competenza strumentale e risolutiva
di problemi professionali specifici, non esclusivamente legati a problemi contingenti
o settoriali, ma strategici e trasversali a vari ambiti organizzativi.
I fattori di contesto hanno favorito il fatto che le persone vivano una parte sempre più
importante del proprio tempo lontano dalla postazione di lavoro e spesso in condizione di mobilità.
Questo evento favorisce anche modalità formative itineranti e in affiancamento, sia formali sia
informali, che integrano le tre dimensioni formative elencate, senza ritardare i tempi di produzione
dell’azienda e a favore della riduzione dei costi di investimento continuo in formazione
del proprio personale. Inoltre, i processi aziendali in continua evoluzione hanno generato la
necessità nelle persone di riconfigurare con velocità le proprie attività e di godere di strumenti
per ridefinire e adattare i processi con dinamicità, flessibilità e personalizzazione difficilmente
ottenibili con le tecnologie tradizionali5.
b) Competitività
Il segreto per lo sviluppo competitivo risulta sempre più insito nell’uomo che si distingue
attraverso la capacità degli individui di acquisire, governare e applicare il patrimonio
culturale della struttura economica che riproduce. In questo contesto strutturato dalla società
dell’informazione e della conoscenza, la performance aziendale viene valutata come l’effetto
3.Rapporto ERVET 2005: L’Emilia-Romagna nella strategia di Lisbona.
4.Schema ispirato dall’introduzione del volume di P.F. Camussone, G. Occhini, F. Sala, Le conoscenze informatiche
in Italia. Siamo pronti per la società dell’informazione?
5.Cfr. Cap. II a cura di NetConsulting.
74
Le competenze per l’innovazione
di vantaggi competitivi sempre più legati al know-how interno e alle competenze acquisite
e sviluppate nel tempo. Le aziende dell’Emilia-Romagna oggi operano in un contesto
internazionale in cui l’intensità competitiva è molto forte. In questa congiuntura storica
le realtà imprenditoriali della regione operano su reti lunghe che generano relazioni molteplici
e complesse. La spesa IT nella regione, circa il 9% della spesa nazionale, è aumentata
a 1,8 miliardi di euro a fine 2008.
I principali assi su cui si stanno concentrando le azioni e le contromisure che le aziende
stanno intraprendendo sono due. Il primo è legato a politiche/tattiche che mirano a un generale
contenimento dei costi, mentre la seconda leva su cui le aziende possono agire è l’implementazione
di strategie innovative, siano queste di processo, di prodotto, organizzative.
In entrambi i casi le tecnologie e le applicazioni IT possono fornire, se adottate in modo
corretto, un contributo significativo. Sappiamo che in molti Paesi occidentali l’adozione di
tecnologie informatiche da parte delle imprese ha già dimostrato di poter contribuire in modo
sostanziale alla creazione di valore e al miglioramento della competitività.
D’altra parte, emerge l’esigenza di una maggiore diffusione di processi collaborativi che
puntino a beneficiare del potenziale associato al cosiddetto social software.
In Emilia-Romagna ne sono presenti delle eccellenze nel settore della motoristica. Per le aziende
appartenenti a questo settore, il Portale diventa un canale privilegiato su cui operare6.
L’esigenza di condivisione delle informazioni è aumentata da fattori legati al contesto
macroeconomico e da una forte mutazione delle caratteristiche degli utenti, nonché dalla
modalità di interazione tra loro stessi e con le tecnologie. Quelle descritte sono solo alcune
delle variabili competitive in gioco nel macrosistema della produzione e dei servizi del
mercato globale, certamente le più rilevanti dal nostro punto di osservazione.
c) Ricerca & Sviluppo
Secondo un’indagine di Confindustria condotta nel giugno 2008, le aziende dell’Emilia-Romagna
risultano complessivamente molto impegnate in investimenti innovativi, tra i quali risultano
importanti quelli in IT, indipendentemente dalla dimensione. D’altra parte, secondo i dati degli
osservatori europei per filoni tematici, in Italia non si investe ancora abbastanza in ricerca
e sviluppo rispetto alle medie europee. Il superiore tasso di crescita in alcune realtà regionali,
fra le quali la zona dell’Emilia-Romagna, della spesa regionale pubblica in R&S negli ultimi anni
rappresenta comunque un forte segnale di ripresa in prospettiva futura7.
6.Cfr. Cap. II a cura di NetConsulting.
7.Rapporto ERVET 2005: L’Emilia-Romagna nella strategia di Lisbona.
75
Innovazione e sviluppo del territorio - Il caso Emilia-Romagna
Eppure la strategia di Lisbona pone come obiettivo per il 2010 un’incidenza
degli investimenti privati del 75% sulla spesa totale in R&S. Buona parte delle regioni
europee a maggior sviluppo socio-economico ha centrato questo obiettivo o è comunque
prossima a farlo. Le regioni italiane e le aziende italiane mostrano, invece, un sensibile ritardo
rispetto a questo indicatore UE (la media italiana era del 47,3% nel 2003). L’andamento
di questi ultimi anni non ha spostato di molto la leva dello sviluppo e dell’investimento
tecnologico rispetto ai livelli del quinquennio precedente. Dunque il gap esiste e andrà
colmato: sia le imprese pubbliche, o a partecipazione di capitale pubblico, sia le imprese
private dovranno compiere un enorme sforzo economico e formativo per adeguare le proprie
capacità e le proprie infrastrutture tecnologiche allo spirito dei tempi dettato dalla società
dell’evoluzione informativa e digitale8. Sforzo ancor maggiore alla luce della recente crisi
economico-finanziaria, ma evidentemente necessario.
L’approccio per brevetti e ricerca tecnologica per reti di impresa o di centri
di eccellenza costituisce già una realtà consolidata in molte realtà o filiere territoriali,
ma il sistema soffre ancora troppo lo sviluppo a macchia di leopardo e settoriale stratificatosi
storicamente nell’impresa manifatturiera e di piccole dimensioni italiana.
La regione Emilia-Romagna nel solo quinquennio 1997-2002 ha registrato 786 nuovi
brevetti, confermandosi al primo posto tra le regioni italiane per tasso di crescita
e innovazione nei prodotti.
A fronte di tale riflessione, se la teoria economica classica considerava come fattori
di produzione unicamente il lavoro e il capitale, trascurando i costi ambientali, sociali
e umani dello sviluppo e del progresso, l’investimento in ricerca e sviluppo di competenze
e tecnologie informatiche e della comunicazione può capovolgere il trend poco costruttivo
dello spaccato produttivo italiano. In sostanza, la focalizzazione sulle capacità umane
interrelate all’innovazione tecnologica consente oggi di valorizzare e quantificare questo
fattore estremamente trascurato dagli investimenti aziendali pubblici e privati; questi,
spesso, puntano su asset di gestione e profitto di tipo tradizionale che rallentano o mantengono
in stasi la crescita economica e sociale del nostro Paese e dei pluriformi territori regionali
che lo compongono.
L’investimento in innovazione e sostenibilità (energetico, ambientale, umano,
sociale) delle aziende italiane è tra i più scarsi nel novero dei Paesi industriali avanzati
(G14), quindi lo slancio verso nuovi orizzonti formativi, professionali e competitivi
non dovrà mancare nelle strategie di medio lungo termine delle imprese, delle istituzioni
e della società tout court.
8.Rapporto ERVET 2005: L’Emilia-Romagna nella strategia di Lisbona.
76
Le competenze per l’innovazione
Le competenze ICT: mappatura, sviluppo e valorizzazione
dei saperi professionali
L’importanza delle competenze nelle realtà aziendali è oggi ampiamente dimostrata
e argomentata: riteniamo diventerà sempre più un tratto distintivo del mondo delle professioni
cognitive e produttive. Il passaggio richiesto dalla necessità di gestire la società della conoscenza
è quello di associare a ogni profilo professionale le competenze che gli sono proprie.
Per competenza prendiamo a prestito le parole del noto studioso americano per una
definizione d’insieme: per Competenza si intende “una caratteristica intrinseca di un individuo
e causalmente collegata a una performance efficace o superiore nella mansione” (Boyatzis).
Per quel che riguarda invece la struttura delle competenze professionali, il modello standard
individuato da ISFOL (Istituto per lo Sviluppo della Formazione Professionale dei Lavoratori)
argomenta il concetto in tre sottoinsiemi, quindi la competenza sarà l’insieme delle seguenti
dimensioni del lavoratore:
• il “sapere cosa”: (il know-what) cioè le conoscenze circa il lavoro, i compiti da svolgere,
i metodi da utilizzare, il proprio ruolo, il contesto, l’azienda;
• il “sapere come”: (il know-how), cioè le conoscenze sul modo di utilizzare il proprio sapere;
• il “saper essere”: (il know-to be) nei confronti del lavoro (attitudini, motivazioni, valori,
atteggiamenti, elementi psicologici che riguardano l’immagine di sé e il grado di autostima).
Precisiamo che sul concetto di competenza professionale non c’è un comune accordo
tra gli studiosi del tema, ma negli anni si è affermato un linguaggio comune soprattutto tra mondo
delle imprese e ambito della ricerca che permette di definire alcuni standard di riferimento
per individuarla, analizzarla e valutarla e infine certificarne l’acquisizione o il possesso.
Passeremo alla trattazione di questi aspetti nello specifico delle professioni ICT di seguito.
Mappatura delle competenze nelle professioni ICT
Per individuare e codificare le competenze dobbiamo introdurre il concetto di core
competences. Queste rappresentano l’elemento distintivo di ogni impresa e degli individui
che la compongono, in pratica costituiscono il patrimonio di conoscenze, abilità, capacità
e comportamenti individuali e collettivi che consentono alle organizzazioni di realizzare
la loro strategia pianificata, la “mission” in gergo aziendale.
Al sistema di core competences di un’impresa corrispondono le core competences dei ruoli
che operano sul mercato delle professioni in genere, in questo caso dell’ICT; core significa che
rappresentano le competenze fondamentali che servono come base e prerequisito per quelle
77
Innovazione e sviluppo del territorio - Il caso Emilia-Romagna
specialistiche. Ma in una società sempre più pervasa dalle tecnologie digitali esse sono
richieste ormai a tutti gli addetti al settore. Si tratta, infatti, di competenze che consentono
di interloquire tra operatori e management e tra questi e gli specialisti a partire da un’adeguata
consapevolezza delle potenzialità delle tecnologie e delle problematiche a esse connesse.
Quest’ultimo è un aspetto cruciale nelle relazioni tra i livelli di responsabilità aziendale
che sono chiamati a decidere e gestire l’implementazione e l’utilizzo di sistemi informatici
innovativi nell’impresa.
Il secondo livello di competenze è quello specialistico, rappresentato dalle elective
competences, competenze che contraddistinguono ruoli specifici che operano nel settore
dell’ICT (vedasi per es. il modello di analisi dei profili EUCIP9).
Gli strumenti metodologici per la rilevazione obiettiva delle competenze sono differenti
e possono essere utilizzati in maniera combinata nelle diverse fasi di analisi o mappatura
organizzativa dello status quo delle skills organizzative ai vari livelli professionali; strumenti
di analisi che caratterizzano il processo di misurazione sia qualitativo sia quantitativo dei due livelli di
competenza prima descritti. I tool dell’approccio metodologico classico all’analisi delle competenze,
che d’altra parte sono riconosciuti come efficaci da diverse scuole di studio, sono i seguenti:
• intervista sulla biografia aziendale;
• analisi del lavoro con osservazione sul campo; • intervista B.E.I. (Behavioral Events Interview);
• questionari sulle competenze validato;
• intervista di feedback etico.
Dalla strumentazione adottata caso per caso, cui rimandiamo alla letteratura sul tema,
dovranno emergere alcuni principi comuni dei profili in una comunità professionale. In sostanza,
la struttura delle competenze che emerge dall’analisi dei profili si articola come segue:
1. Competenza: dimostra il possesso rilevante di conoscenze elementari e di capacità
appropriate a una particolare attività o a uno specifico ruolo, integrato da un’esperienza
pratica che completa la conoscenza teorica – il saper fare in un contesto dato;
2. Integrità, responsabilità, affidabilità: si riferisce al tratto personale di assumersi
una responsabilità, un impegno per le decisioni da prendere; l’attitudine a lavorare finché
non si ha ottenuto un risultato conforme. Diventare un professional richiede l’impegno
a tener fede a un codice di condotta pubblico definito da istituzioni professionali o dalla
comunità professionale di riferimento;
9.European Certificate for Informatics Professionals, progetto del CEPIS - www.eucip.it
78
Le competenze per l’innovazione
3. Riconoscimento: riferito al fatto che l’essere un professionista del settore ICT richiede
un impegno a lavorare nel miglior interesse della società e la consapevolezza di aver
assunto un insieme di impegni e di responsabilità verso la professione.
Le competenze, che sono l’insieme di conoscenze e capacità applicate a una situazione ben
determinata e che consentono all’individuo di ottenere obiettivi di successo e riconoscibilità,
confluiscono poi verso il profilo professionale, l’elemento distintivo e identitario del lavoratore
nel settore ICT, e non solo. La sequenza analitica delle core competences viene quindi strutturata
come segue:
• le conoscenze: sono l’insieme di teorie, fatti, ipotesi di lavoro, settori di ricerca e
applicativi del campo di studio o di lavoro percorso;
• le capacità: esprimono la traduzione operativa e pratica delle conoscenze in un contesto
ben determinato, per portare a termine un compito o un obiettivo, corredate di abilità
tecniche, organizzative, gestionali e risolutive; le capacità sono anche di tipo cognitivo,
comportamentale e relazionale;
• il profilo professionale: un insieme specifico di competenze che mettono in condizione di
produrre un risultato atteso in un contesto organizzativo stabile o di progetto.
A titolo di esempio citiamo l’analisi EUCIP, che, grazie a un approccio come quello sopra
descritto, ha individuato una serie di profili nell’area IT Business Manager & Professional
che consentono il riconoscimento e la certificazione dei ruoli; elenchiamo qui di seguito solo i
profili emersi:
Information systems manager, Information systems auditor, Client manager,
Sales & application consultant, Enterprise solutions consultant, Logistics & automation consultant,
Business analyst, Information systems project manager, Information systems analyst, IT trainer,
Software developer, Systems integration & testing engineer, Web & multimedia master,
IT systems architect, Telecommunication architect, Security adviser, Data base manager,
Network manager, Data centre & configuration manager, X-Systems engineer, Help desk supervisor.
Le competenze comprese sono quelle squisitamente tecniche, gestionali e di contesto,
relative alle normative generali e specifiche nonché alle migliori prassi del settore industriale
o dei servizi cui si riferiscono10.
Anche I.F.O.A., con il contributo della Commissione Europea e altri partner europei
e nazionali del campo della formazione11, ha prodotto un modello che raccoglie una pluralità
di profili professionali nel settore dell’ICT, nell’ambito del progetto “Europrofiles”, e che
10.Confindustria, Competenze e professionalità aziendali per l’innovazione digitale.
11.Advantage West Midlands (UK), Customized Training Services (UK, Northern Ireland), Groupe ESCI de l’Ain (F),
Regione Lombardia (I), Regione Puglia (I).
79
Innovazione e sviluppo del territorio - Il caso Emilia-Romagna
si qualifica come framework di percorsi formativi aziendali completi, strutturati in unità
formative, e una mappatura di 17 profili professionali in campo ICT emersi incrociando
e integrando modelli nazionali di riferimento, ISFOL (I), BTEK (UK) e C.T.H. (FR) e
coinvolgendo alcune fra le principali società leader dell’ICT (Microsoft, Cisco, Nokia, IBM,
Alcatel). Il sistema è articolato su 4 livelli di acquisizione o esercizio delle competenze:
1. Di Base;
2. Intermedia;
3. Avanzata;
4. Soft.
I profili e le relative competenze, che contraddistinguono sia le unità formative sia
le peculiarità del profilo, sono distribuite per macroaree o settori di interesse professionale.
Per la precisione ne abbiamo tre, in continuità con le aree di business riportate sotto nella tabella:
• area Business;
• area Information Technology;
• area Reti e Telecomunicazioni.
Per obbligo di sintesi riportiamo di seguito la tabella che contiene i profili proposti nel
catalogo Europrofiles, rimandando per una trattazione più approfondita al progetto medesimo12:
Macroarea (Settore)
Area
Business
Commerciale
Information Technology
Consulenza
Profilo
Channel manager
Account manager
Consulente e-learning
Consulente ERP
Pianificazione (gestione progetti)
Project manager
Progettazione
Multimedia producer
Sviluppo e implementazione
Sviluppatore software
Security manager
Web developer
Specialista di integrazione voce-dati
Reti e Telecomunicazioni
Pianificazione (gestione progetti)
Programmatore operativo di rete (project manager)
Progettazione
Progettista di rete
Sviluppo e implementazione
Sistemista di rete e servizi
Progettista di rete (pianificatore di rete)
Manutenzione e assistenza
Operatore di assistenza tecnica
Specialista di qualità della rete
Tecnico di centro controllo rete
Fig. 1 Profili proposti nel catalogo Europrofiles - Fonte: Ifoa - Progetto Europrofiles (Art 6. FSE - VS/2001/0400)
“Certificazione di profili pan-europei nell’Information Society”
12.www.ifoa.it/europrofiles
80
Le competenze per l’innovazione
Valutazione e sistemi di certificazione delle competenze ICT 13
La valutazione delle competenze consiste nel valutare le competenze professionali
(attuali e potenziali) legate al ruolo lavorativo. La valutazione delle competenze diventa
uno degli strumenti che consente di pianificare al meglio azioni di sviluppo e/o percorsi
di carriera della persona. Accennando ai sistemi di valutazione nel campo dell’ICT
ci riferiamo sostanzialmente ai framework di servizi e standard di riferimento europeo
o internazionale che offrono i vendor14 ICT e indipendenti.
I Centri accreditati di tali servizi (i cosiddetti Training/Test Center) offrono
una strumentazione già codificata e implementata di servizi e strumenti di assessment
delle competenze ICT, di analisi del gap fra competenze disponibili e competenze previste
dal framework di riferimento – sia per livelli di competenza base sia per livelli avanzati
e per la definizione dei profili – che prevedono pianificazione di interventi formativi, moduli
di apprendimento ad hoc, valutazione dei risultati della formazione rispetto agli obiettivi
di certificazione previsti.
Solo a titolo riepilogativo accenniamo ad alcuni sistemi di valutazione e certificazione
maggiormente diffusi nel mondo delle professioni e delle competenze ICT. Per approfondimenti
ulteriori rimandiamo alle fonti citate nelle note.
Nel quadro del già citato progetto di ricerca Europrofiles è stato sviluppato anche
uno strumento informatizzato di valutazione delle competenze tecnico-professionali in ambito ICT. Si tratta di un programma software, utilizzabile via Internet, in grado
di fornire una valutazione delle competenze per singoli elementi, per unità formative, o per
profili completi, che può essere usato:
• da un’impresa, per verificare le competenze possedute da singoli/gruppi di dipendenti
in uno o più campi ICT, e sviluppare di conseguenza piani formativi aziendali, con possibilità
di monitorare lo stato di avanzamento degli stessi;
• da singoli individui, lavoratori o no, per verificare le proprie competenze in uno o più
campi ICT di interesse aziendale o personale a fini di orientamento rispetto a possibili
percorsi di riqualificazione/maggior qualificazione, e per verificare i progressi ottenuti
attraverso la formazione.
Per certificazione professionale si intende un metodo di valutazione delle competenze
(skill assessment), strutturato e standardizzato, che mira a verificare le competenze
tecnologiche specifiche. La validità delle principali certificazioni è riconosciuta a livello
13.
Fonte web AICA [Associazione Italiana per l’Informatica ed il Calcolo Automatico].
14.
www.prometric.com/default.htm; www.vue.com/
81
Innovazione e sviluppo del territorio - Il caso Emilia-Romagna
internazionale, per cui un professionista che abbia acquisito tali titoli può far valere le proprie
competenze in qualunque Paese, indipendentemente da dove abbia avuto luogo la formazione
e la certificazione. In questo contesto, gli enti di certificazione assumono un ruolo
di fondamentale importanza per la loro capacità di indirizzare gli enti di formazione, pubblici
o privati, a costruire un ponte tra il mondo della formazione istituzionale e quello dell’impresa.
Questi enti hanno come obiettivo primario la validazione delle capacità di esercitare
una professione piuttosto che il sapere concettuale. Infatti, gli esami di certificazione sono
generalmente incentrati su temi e situazioni concrete, in modo che le competenze valutate
siano effettivamente quelle relative al possesso di quegli skill strategici che permettano
la risoluzione della criticità e il miglioramento delle performance15.
Il metodo del TEST CENTER
Il metodo maggiormente accreditato per vagliare e ottenere una certificazione
nell’ambito delle professioni ICT, adottato da tutti i maggiori Assessment Center sia a livello
nazionale sia internazionale, prevede la seguente procedura:
• un sistema di prenotazione per lo svolgimento del test;
• un assessment tecnico sui contenuti dei moduli e dei livelli di apprendimento stabiliti;
• la presenza di un proctor16 che verifichi la regolarità delle fasi di test individuale;
• Il rilascio dell’esito del test.
Lo svolgimento corretto della procedura e dei suoi standard valutativi e tecnici consente
di ottenere la certificazione.
Le certificazioni del mondo informatico sono svariate e possono valorizzare le singole
competenze tecniche, rappresentare un segno distintivo sul CV personale; alcune sono legate a
primarie società multinazionali leader nei loro mercati di riferimento, altre sono indipendenti
da qualsiasi marchio a garanzia di autonomia e spendibilità in differenti contesti aziendali e
nelle Pubbliche Amministrazioni.
Le certificazioni informatiche sono17:
•
un modo per mettere “nero su bianco” le competenze da professionista dell’ICT;
• un modo per differenziare il proprio CV nel “mare magnum” dei tecnici informatici;
• un modo per valorizzare la carriera professionale e velocizzare la crescita all’interno della
propria realtà lavorativa;
•
un modo per fare capire “al volo” cosa si è in grado di fare al potenziale futuro datore di lavoro.
15.I.F.O.A., Studio sulle certificazioni ICT - 2003.
16.Trad. it.: Supervisore, Controllore.
17.www.ifoa.it/Certif_ICT.asp
82
Le competenze per l’innovazione
I principali vendor (produttori di tecnologie) mondiali promuovono certificazioni
esclusive con il proprio marchio. Qui riportiamo un elenco di quelle più note, ma per ogni
approfondimento rimandiamo a siti Web, per esempio quelli riportati in nota18:
• Microsoft
• Cisco Systems
• Adobe
• Avaya
• Business Objects
• Check Point
• Citrix
• MySQL
• Novell
• SAP
• Siemens
• Sun Microsystem
• VMware
Esistono poi certificazioni di competenza nel settore ICT anche “Vendor-indipendent”
(indipendenti cioè da società produttrici di tecnologie), quali:
• ECDL19 (Patente Europea del Computer);
• IC320
• EUCIP IT21 Administrator
• Linux (LPI)
• CompTIA
Esistono infine anche numerosi sistemi di preparazione al sostenimento degli esami
di certificazione da utilizzare prima di affrontare il test ufficiale: per le certificazioni Microsoft
e Cisco (ma non solo) si possono fare delle simulazioni che permettono di autotestare la propria
preparazione e rimodularla in funzione dei risultati ottenuti, in modo tale da avere maggiori
chance di superare la prova ufficiale.
18.www.certmag.com
www.certcities.com
www.prometric.com
www.vue.com
19.www.ecdl.it
20. http://info.certiport.com/yourPersonalPath/ic3Certification
21. www.eucip.it
83
Innovazione e sviluppo del territorio - Il caso Emilia-Romagna
Il caso: le competenze e il ruolo del CIO nella provincia di Reggio Emilia
Per rifocalizzare la nostra attenzione sui profili e le competenze, ci sembra utile
approfondire lo spettro delle competenze del ruolo e delle funzioni del Responsabile
dei Sistemi Informativi in Azienda (d’ora in avanti indicato con la sigla, ormai comunemente
adottata, “CIO”) e dei suoi rapporti con le altre aree aziendali; cercando di interpretare
quali funzioni e competenze possiede la sua figura all’interno delle aziende discuteremo
alcuni risultati emersi da una recente ricerca.
Dalla ricerca della School of Management del Politecnico di Milano dal significativo
titolo “ICT e Business: l’importanza delle competenze”22, condotta sulla “ICT Competence
Community” (composta da CIO di primarie aziende del territorio e creata da IFOA
in provincia di Reggio Emilia) emerge che tra le principali responsabilità del CIO vi è quello
di “riportare” al vertice dell’impresa, in tutti i casi studio presi in esame, ed esattamente
di rivolgersi al Direttore Generale in 14 casi su 20; nei restanti 4 verso l’Amministratore
Delegato e in solo in 2 casi verso il proprietario: il dato è confortante ma di attenzione,
in quanto capita sovente che egli riporti ancora a funzioni aziendali non di vertice, quali
il responsabile acquisti, organizzazione, ecc.
Il numero totale di addetti delle funzione ICT varia al variare della dimensione aziendale,
ma, nel caso di aziende il cui numero di dipendenti non supera i 250 addetti, l’addetto alla
funzione ICT è quasi sempre la sola figura in organico: il ricorso a politiche di outsourcing
è in questa classe dimensionale molto frequente. In aziende di maggiori dimensione, ma
che rappresentano una minoranza nel campione, e anche nel tessuto industriale regionale e
nazionale, riscontriamo la presenza di altri specialisti: tecnici di help desk, sistemisti e analisti
programmatori. Naturalmente più è strutturata l’azienda, maggiore è il numero di dipendenti
e maggiore è l’organico della funzione ICT. In sintesi, i risultati della ricerca ci suggeriscono
quanto segue per il CIO:
• nel 75% dei casi il CIO risponde all’Amministratore Delegato o al Direttore Generale;
• partecipa ai comitati direzionali della società;
• a volte si occupa anche di altre funzioni come l’organizzazione o le tecnologie all’interno
di prodotti e servizi che l’azienda offre;
• l’attività di sourcing diventa sempre più importante; molti CIO scelgono di collocare
le attività di sviluppo all’esterno (outsourcing), ma di conservare il mantenimento
dell’esercizio all’interno;
22. Politecnico di Milano, School of Management, “ICT e Business: l’importanza delle competenze”- progetto ICT
Competence Community promosso da IFOA e Camera di Commercio di Reggio Emilia - 2008.
84
Le competenze per l’innovazione
• nell’economia delle competenze professionali, le mansioni gestionali, architetturali
e progettuali assumono sempre maggiore importanza a discapito di quelle operative;
• sul piano organizzativo esistono due tendenze principali che vedono, da una parte, un IT
centrale con un ruolo che varia dal tracciamento di linee guida a una gestione integrale
anche delle realtà locali, dall’altra una strutturazione con funzioni trasversali o dedicate
a compiti specifici come l’innovazione o l’amministrazione della clientela interna.
Indicazioni dunque interessanti sulle più recenti evoluzioni nella professionalità
delle competenze ICT, ma riprenderemo il tema su alcuni tratti di competenza del profilo
del CIO analizzato più avanti, dove, lasciando spazio ai confronti con i dati provenienti
da altre ricerche nazionali o globali, suggeriremo ipotesi di miglioramento e adattamento
del ruolo al contesto e alle competenze a lui richieste.
Le piccole e medie imprese in Emilia-Romagna, e per generalizzazione statistica
su tutto il territorio nazionale italiano, rappresentano oltre il 90% del tessuto
economico/produttivo complessivo. Le soluzioni IT supportano le aziende a svolgere
in modo rapido e ottimizzato una serie di attività. Che l’informatica rappresenti un elemento
imprescindibile senza il quale un’azienda non potrebbe operare è un fatto riconosciuto
da tutti, non solamente dalle aziende di grande dimensione, ma anche da parte delle aziende
di dimensione più contenuta.
Le aree aziendali maggiormente influenzate dall’evoluzione tecnologica applicata
al sistema produttivo sono23: funzione strategica e manageriale, funzione risorse umane,
funzione logistica e gestione fornitori, vendita e gestione clienti, amministrazione,
produzione.
Un’altra interessante ricerca della School of Management del Politecnico di Milano
riporta come maggiormente interessate dall’ICT le seguenti funzioni aziendali: acquisti,
amministrazione finanza e controllo, marketing & vendite, produzione-logistica e gestione
del personale24. I risultati di entrambe le ricerche, svolte tramite interviste ai responsabili
di funzioni o agli amministratori, comprovano il valore assoluto e il legame della relazione
tra il business d’impresa e il valore delle ICT.
Provando a riportare sinteticamente i risultati della ricerca IFOA-School of Management
del Politecnico di Milano, focalizzata sulla figura del CIO e del suo staff nella Provincia
di Reggio Emilia, si evidenziano i seguenti elementi per quel che concerne le competenze.
23.Cfr. Cap. II a cura di NetConsulting.
24.Politecnico
di Milano, School of Management, “ICT e Business: l’importanza delle competenze”, 2008.
85
Innovazione e sviluppo del territorio - Il caso Emilia-Romagna
Dal campione di aziende intervistate sul territorio di Reggio Emilia25 e zone limitrofe,
emergono diversi atteggiamenti verso la predisposizione all’innovazione di business ICT-driven
in funzione della predisposizione al business del CIO e della sensibilità ICT del vertice aziendale.
Per quanto riguarda invece il mapping delle competenze del ruolo di CIO e del suo staff
si evidenzia il seguente scenario26:
a. Il CIO esprime il suo nucleo di competenze su circa 7 dimensioni che presidia con il seguente ordine di importanza:
1) Processo di business
2) Project Management
3) Sourcing
In modalità di supervisore le seguenti:
4) Help desk
5) Gestione del patrimonio ICT
6) Sistemistiche evolute
7) Analisi e programmazione
b. Le competenze degli addetti nella funzione ICT si muovono sulle stesse dimensioni
del CIO, ma in versione specialistica a seconda dell’area esecutiva in cui operano;
vediamo singolarmente su quali set di competenze agiscono:
• IT Help Desk: competenze di help desk, sistemistiche evolute, analisi e programmazione;
• IT Sistemista: competenze sistemistiche evolute, help desk, gestione del patrimonio ICT;
• IT Sistemista e Manutentore: competenze nelle sistemistiche evolute, analisi
e programmazione, gestione del patrimonio ICT;
• IT Sviluppatore: competenze centrate sulla gestione del patrimonio ICT, analisi
e programmazione, sistemistiche evolute.
In pratica, dai dati di ricerca delle interviste si evidenzi lo spostamento sempre più
accentuato delle attività e delle competenze del CIO verso ruoli di influenza e indirizzo
delle decisioni del management aziendale, mentre si va profilando una semplice attività di
supervisione delle competenze e dei compiti più tecnici, che tuttavia restano sotto la sua
responsabilità ma delegati agli altri addetti dello staff.
25.20
casi studio che hanno coinvolto le principali aziende del territorio tra le quali: Brevini; CCPL;
Iris Ceramica; CoopSette; Interpump; Nexion; Actre; Walvoil; TetraPack; Serenissima CIR Industrie Ceramiche;
Progeo; Caprari; Conchiglia; Sacmi Forni; FCR-Farmacie Comunali Riunite; Zapi; Cantine Riunite; Ellebi;
Werther International; Nathura.
26.Politecnico
86
di Milano, School of Management, “ICT e Business: l’importanza delle competenze”, 2008.
Le competenze per l’innovazione
Visto il trend a livello regionale, che tra poco vedremo confermato a livello nazionale
se non globale, cioè l’evoluzione della figura del CIO a compiti di ordine dirigenziali per la
spinta all’innovazione, resta un nodo cruciale da sciogliere.
Come già analizzato, il tessuto economico-produttivo dell’Italia è composto per oltre il
90% da imprese che in organico non hanno più di 250 dipendenti e il campione conferma che
con tali dimensioni aziendali la figura che catalizza competenze e ruolo di CIO è unica: come
potrà tale figura liberarsi del carico e delle responsabilità tecniche per muoversi sugli orizzonti
strategici del business e dell’innovazione dell’impresa in cui opera?
Per le nostre conclusioni e proposte sull’evoluzione del ruolo del CIO e del comparto
di competenze con cui può affrontare le variabili di sistema e generare innovazione,
rimandiamo al paragrafo successivo.
Conclusioni
Le relazioni chiave per favorire l’adozione delle ICT nelle imprese
Da più fonti emerge come ci siano rapporti difficili tra la direzione ICT e le diverse
funzioni aziendali, e come questo stato di fatto può generare alcune criticità.
Le principali emerse sono: il gap tra esigenze della specifica funzione e funzionalità
effettivamente implementate dall’ICT; le tensioni nel processo di budgeting; lo scarso
supporto nell’avvio e diffusione di nuove soluzioni agli utenti; il disallineamento strategico
tra direzione ICT e funzioni27.
Secondo la ricerca di NetConsulting (cfr. Cap. II - pag. 53) “nel corso di una serie di incontri
effettuati con i partner del territorio, è emerso un sempre maggiore distacco tra i Responsabili
dei Sistemi e le politiche di innovazione da portare in azienda, come se il referente primario
dei Sistemi Informativi fosse percepito come un ostacolo e non come un facilitatore28”.
Evidenziata tale tendenza nelle imprese italiane, a livello mondiale il recente studio
globale29 realizzato da IBM su più di 170 CIO di società leader di tutto il mondo rileva
che il ruolo del Chief Information Officer si sta evolvendo oltre il puro supporto tecnologico
e informatico verso la creazione della strategia e la trasformazione di business. Evidenzia
inoltre la necessità di un cambiamento nel modo in cui la tecnologia viene integrata nel core
27.Computer World Italia, settimanale di informatica per le aziende. AnnoXXVII – N°37 – 10 Novembre 2008
28.Cfr. Cap. II a cura di NetConsulting.
29.www.zerounoweb.it/index.php?option=com_content&task=view&id=1811&id_tipologia=20
87
Innovazione e sviluppo del territorio - Il caso Emilia-Romagna
business. Ma le imprese in esame sono in prevalenza Corporation e multinazionali (poco
presenti in Emilia-Romagna).
Il CIO è una figura professionale che si configura come evoluzione di quello che una volta
era denominato Direttore dei Sistemi Informativi o IT Manager, e che, abbracciando spesso
tematiche aziendali contigue all’Information Technology, riveste un’importanza sempre
maggiore e responsabilità più estese30.
Il CIO, supportato da staff e da una politica di outsourcing idonei alle dimensioni
aziendali, all’interno delle PMI italiane deve proporsi come una figura che svolge un ruolo
chiave o liason tra vertice, management e tecnici; in sintesi dovrà migliorare le competenze
gestionali e di business sue e di tutto il capitale umano a lui in organico, spingendo, mediante
un’intensa e continua relazione con i Line Manager e il Top Management, nella direzione
del cambiamento e dell’innovazione strumentale e culturale dell’impresa. Sotto l’aspetto della
pratica operativa, con supporti tecnologici e di budget adeguati, dovrà apportare plus valore
di efficienza organizzativa ed economica alle diverse funzioni.
Alcuni dei suoi obiettivi, anche in delega agli staff, potranno essere:
• far svolgere in maniera efficiente i compiti amministrativi;
• supportare le attività di vendita grazie a software e sistemi in rete;
• gestire in modalità integrate le agende aziendali;
• supportare la pianificazione e creazione di materiale di marketing;
• aumentare la produttività individuale migliorando le dotazioni tecnologiche informatiche
e la relativa formazione;
• elaborare una piattaforma di condivisione delle informazioni e delle risorse;
• supportare gli utenti mobili, in maniera tale che possano leggere e rispondere con la posta
elettronica, ricevere dei documenti e lavorarci, tenere sotto controllo trattative commerciali,
aggiornare l’agenda degli appuntamenti, essere sempre “sincronizzato” con l’ufficio;
• integrare informatica e telecomunicazioni evolute;
• proteggere i dati, la proprietà intellettuale;
• incrementare la sicurezza dei dati;
• migliorare la gestione del business31.
In quest’ottica alcuni settori aziendali saranno più predisposti alla programmazione e al
dialogo costruttivo con tali CIO supportati da staff idonei.
30.www.businessonline.it/6/StrategieeManagement/281/Una_ricerca_svela_il_ruolo_del_CIO_nelle_grandi_
aziende_Italiane.html
31.Microsoft e il Sole 24 Ore, L’ABC dell’Innovazione:”Guida alle tecnologie e agli investimenti informatici per la
piccola e media impresa”.
88
Le competenze per l’innovazione
Il settore finanziario, per esempio, appare da sempre più sensibile di altri a pianificare
l’evoluzione dell’IT e dei ruoli di funzione a esso connessi all’innovazione e al business.
Secondo stime più territoriali dovrebbero essere le aziende di dimensione contenuta (PMI),
che spesso non hanno una struttura che codifica al loro interno nessuna funzione informatica,
o quando presente è allo stato minimale (1 addetto), a sperimentare organigrammi
e relazioni innovative, oppure delegare a terze parti (sourcing) che seguono le loro dotazioni
tecnologiche, ma in un ottica collaborativa e formativa di utenti, specialisti interni e management.
Le relazioni del CIO con altri ruoli in azienda si dovrebbero strutturare, ampliare
e indirizzare per raggiungere sempre più obiettivi di competitività ed efficienza, come
descritto qui di seguito, quindi evolversi in maniera lineare e non gerarchica, plurima verso
l’A.D., il Direttore Generale o il proprietario e verso le lines of business d’impresa con una
stratificazione di interscambio comunicativo, di attività e di interessi sulle diverse funzioni
di utilizzo delle ICT.
Per favorire l’adozione delle ICT in azienda, un’altra relazione tra ruoli chiave è giocata
da un lato dai responsabili marketing e commerciali (e loro forze operative sul campo) delle
imprese che propongono prodotti e soluzioni IT, dall’altro dai Responsabili Acquisti, Sistemi
Informativi e dal top management delle imprese clienti (utilizzatrici di IT).
Tali figure hanno focalizzazioni, obiettivi di business, motivazioni, competenze
e background culturali spesso molto diversi fra loro e faticano dunque a trovare un linguaggio
e una piattaforma di intesa comuni. Per entrambi sono necessari maggiore propensione
all’ascolto reciproco e soprattutto una presa di consapevolezza sulla necessità di investire,
tramite apposita formazione, sull’acquisizione delle competenze distintive della figura
per sé reciproca, in modo da allineare vicendevolmente linguaggio e principali conoscenze
professionali (per esempio una figura commerciale di un’impresa della filiera ICT dovrebbe
acquisire maggiore conoscenza delle modalità di governance dell’IT, competenza e attività
critica per il CIO; allo stesso modo il Responsabile Acquisti dovrebbe capire e padroneggiare
meglio aspetti tecnici e potenzialità delle ICT).
Alle conclusioni avanzate in questa pubblicazione aggiungiamo che oggi molte aziende
relegano ancora il CIO a una funzione di supporto anziché coinvolgerlo come business leader
e partner strategico per il cambiamento dei processi e della cultura. I CIO vogliono formare
relazioni più forti con i CEO e altri dirigenti di vertice e responsabili delle linee di business,
per ribaltare la situazione. I CEO dovrebbero intervenire per colmare il divario tra unità IT
e quelle di core business. Se la funzione può esercitare maggiore influenza come business
leader, gli atteggiamenti nei confronti del potere tecnologico nella trasformazione dei processi
aziendali e nell’aumento delle quote di mercato raggiungibili saranno favoriti. In pratica CEO
89
Innovazione e sviluppo del territorio - Il caso Emilia-Romagna
e altri business leader dovrebbero riconoscere il ruolo strategico ricoperto dall’IT all’interno
di un’organizzazione. Molti di loro ritengono che gli alti dirigenti comprendano il potere di
trasformazione della tecnologia, ma ammettono che è necessario fare di più per sostenere le
argomentazioni a supporto dell’investimento IT32.
Le leve di cambiamento per consentire ai CEO e agli staff IT di apportare un più
sostanziale contributo al core business con l’evoluzione del ruolo del CIO vertono su:
• valutazione - premiare i CIO per il contributo alla crescita, all’innovazione e alle persone;
• strategia - coinvolgere i CIO precocemente nel processo strategico;
• organizzazione - aiutare i CIO a intraprendere la trasformazione dei processi e conferire
loro il mandato di preparare l’organizzazione per l’IT;
• talento - fornire ai CIO opportunità di sviluppare competenze di leadership.
Nonostante l’importanza delle competenze ICT per l’innovazione e il business d’impresa
sia diffusamente riconosciuto a tutti i livelli aziendali e le proiezioni di investimento in ICT
dei vari operatori in tutti i settori produttivi siano in incremento, l’evoluzione della funzione
e delle competenze del CIO in aziende di piccole dimensioni (sino a 250 dipendenti) resta
un’incognita nella realtà italiana. È comunque evidente dai dati delle ricerche riportate che
il dibattito in corso e le trasformazioni osservate nella mutazione rapida dei profili ICT
verificatisi nell’ultimo decennio lascino presagire un rapido cambiamento nella direzione
auspicata.
32.www.zerounoweb.it/index.php?option=com_content&task=view&id=1811&id_tipologia=20
90
Le competenze per l’innovazione
Infobox: ICT Competence Community
IFOA per accrescere il sistema delle competenze distintive degli specialisti di
funzione ICT ha lanciato, in collaborazione con la Camera di Commercio di Reggio
Emilia, il Progetto ICT Competence Community: un network che coinvolge i responsabili
aziendali della funzione ICT mettendo a loro disposizione servizi e strumenti, focalizzato
specificamente sul tema delle competenze informatiche nell’impresa e dello sviluppo
delle risorse umane ICT.
I membri della community possono:
• discutere attorno a temi di vivo interesse (in presenza e via Internet);
• essere in contatto con altri CIO;
• ricevere dalla community informazioni di loro interesse, informazioni su eventi
e progetti nel settore, news dal settore ICT;
• scoprire opportunità di formazione individuale o aziendale;
• collaudare o sperimentare un sistema di mappatura delle figure professionali
e delle competenze;
• utilizzare software di valutazione delle competenze;
• accedere a modelli e tool per creare un piano formativo aziendale;
• approfondire il benchmarking retributivo delle figure ICT;
• conoscere modalità e sistemi per il recruiting e la gestione dei contratti in outsourcing.
Bibliografia
Rapporto ERVET 2005: L’Emilia-Romagna nella strategia di Lisbona;
P.F. Camussone e G. Occhini, Il costo dell’ignoranza nella società dell’informazione.
P.F. Camussone, G. Occhini, F. Sala, Le conoscenze informatiche in Italia. Siamo pronti per la società
dell’informazione?
AICA, La Certificazione Informatica nelle Università Italiane, Documenti di Mondo Digitale.
Microsoft e il Sole 24 Ore, L’ABC dell’Innovazione:”Guida alle tecnologie e agli investimenti informatici
per la piccola e media impresa” 2007.
Confindustria, Competenze e professionalità aziendali per l’innovazione digitale.
91
Innovazione e sviluppo del territorio - Il caso Emilia-Romagna
Regione Emilia-Romagna, Emilia-Romagna DIGITAL, Benchmarking della società dell’informazione in
Emilia-Romagna 2005.
SDA Bocconi e AICA, P. F. Camussone, G. Occhini, F. Sala, Le conoscenze Informatiche in Italia.
NetConsulting Supporting ICT Strategies, L’ICT a supporto dell’innovazione nelle aziende dell’EmiliaRomagna: i risultati di un indagine (2008).
Politecnico di Milano, School of Management, “ICT e Business: l’importanza delle competenze” 2008.
Computer World Italia, settimanale di informatica per le aziende. AnnoXXVII – N°37 – 10 Novembre 2008.
Europrofiles, Percorsi formativi europei per l’lnformation e Communication Technology, Catalogo a cura
di Luca Boetti e Andrea Bellani (IFOA) - 2003.
© 2009 IFOA. Tutti i diritti riservati.
92
Capitolo V
Il contributo dell’IT alla competitività
e alla crescita delle PMI
dell’Emilia-Romagna
Destinazione Impres@ - Microsoft
Dai risultati delle indagini riportate nei capitoli precedenti è emerso come l’Information
Technology rappresenti una leva fondamentale per l’innovazione delle piccole e medie
imprese in quanto può contribuire ad acquisire una maggiore competitività, migliorare
la produttività, garantire una maggiore efficienza e una riduzione dei costi di gestione
dei processi aziendali.
La tecnologia da sola, tuttavia, non basta: per aiutare le aziende a crescere e competere
occorre promuovere la diffusione di una cultura d’impresa aperta all’innovazione.
Questo approccio culturale, unito alla maggiore consapevolezza e migliore comprensione
della rilevanza strategica e dei benefici dell’IT, può aiutare le aziende italiane a competere
nel mercato globale.
L’efficacia dell’IT è certamente correlata a un cambiamento culturale che affianca
l’introduzione di nuove tecnologie; è proprio questo cambiamento, associato all’innovazione
tecnologica, che garantisce un utilizzo IT strutturato e funzionale al miglioramento del
business. Probabilmente quello che oggi manca è proprio questo approccio culturale, e per
tale motivo è necessario un supporto per acquisire maggiore consapevolezza della rilevanza
strategica e dei benefici dell’IT.
Dalle analisi effettuate emerge che tale consapevolezza è maggiormente presente
in Emilia-Romagna rispetto ad altre regioni italiane: tuttavia, confrontando altre situazioni
93
Innovazione e sviluppo del territorio - Il caso Emilia-Romagna
di imprese europee, si evidenziano netti ritardi, che rischiano di frenare la competitività
del sistema imprenditoriale italiano sui mercati internazionali.
Il lavoro dovrà essere svolto da ciascun attore coinvolto, nessuno escluso. Le imprese
dovranno superare le difficoltà di comprensione dei benefici realizzabili attraverso l’IT, che
ne hanno finora limitato l’integrazione nei propri processi aziendali; i fornitori di tecnologie
dovranno offrire soluzioni in contesti in cui sia più semplice accedere e comprendere l’innovazione
tecnologica; dovranno saperla spiegare meglio, ascoltando maggiormente l’imprenditore o
il manager, affiancandolo nella realizzazione di un nuovo dinamismo innovativo nei prodotti, nei
processi, nei modelli organizzativi e nelle competenze, sia manageriali che IT. Ancora, le istituzioni
dovranno incentivare e supportare ogni azione volta a migliorare la comprensione dei benefici
dell’innovazione aiutando le piccole imprese a capire che l’innovazione tecnologica non è solo
per i grandi; le associazioni dovranno aiutare le imprese a fare sistema e a condividere esperienze
e casi di successo, valutando modelli di misurazione del ritorno dell’investimento.
In questo contesto si inserisce l’iniziativa di Microsoft Destinazione Impres@
(www.microsoft.com/italy/pmi/destinazioneimpresa), nata con l’obiettivo di guidare
le piccole e medie imprese nei processi di adozione delle tecnologie a supporto della
crescita del business attraverso un’offerta di servizi, risorse e informazioni e la declinazione
territoriale, che vede in questo libro sul caso Emilia-Romagna un tassello importante
per comprendere meglio il territorio con le sue specificità.
In questo capitolo si riporta una sintesi del libro Destinazione Impres@. Vengono
presentati 7 scenari che corrispondono a esigenze aziendali alle quali l’IT può offrire
concretamente un contributo e un beneficio effettivo.
In particolare:
Comunicare e collaborare
Rendere l’azienda più protetta e sicura
Migliorare l’efficienza e l’efficacia della produzione
Ottimizzare i processi
Conoscere e guidare l’azienda
Migliorare la gestione dei clienti
Rendere più efficace e innovativo il marketing
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Il contributo dell’IT alla competitività e alla crescita delle PMI dell’Emilia-Romagna
Comunicare e collaborare
L’importanza della comunicazione e della collaborazione
Indipendentemente dalla tipologia di azienda, qualsiasi attività è il risultato
del contributo di diverse persone, aree, processi, funzioni. È una tendenza di tutte le aziende,
di qualsiasi dimensione, quella di utilizzare competenze, abilità e specializzazioni diverse
per comporre e produrre un unico risultato. Come conseguenza della sempre maggiore
specializzazione del lavoro si sono creati ruoli all’interno delle aziende dedicati
allo svolgimento di micromansioni che, come un puzzle, si ricompongono, ma si modificano
anche reciprocamente. Questo presuppone però che persone diverse per ruolo, competenze
e attività svolte comunichino tra loro e collaborino sempre più spesso.
Quali criticità possono manifestarsi in azienda se la comunicazione e la collaborazione
non sono ottimali?
• Il moltiplicarsi di incontri, riunioni, spostamenti che sottraggono tempo alle attività
lavorative.
• Un aumento dei rischi su integrità, sicurezza e riservatezza dovuti alla maggiore
circolazione tra diversi luoghi e persone di pratiche e ordini da evadere.
• Un rallentamento delle attività lavorative, difficile recupero di documenti, rischio
di errori a causa di una errata gestione di file elettronici e e-mail.
• Un’inefficiente gestione dei flussi informativi che si ripercuote sulla partecipazione
del personale alle decisioni e sulla loro soddisfazione.
Il contributo dell’IT alla comunicazione e alla collaborazione aziendale
Nella comunicazione tra persone all’interno di un’azienda vengono utilizzati diversi
strumenti: e- mail, sms, messaggi nelle caselle vocali e nella segreteria telefonica di telefoni
cellulari e fax. Spesso si tratta di messaggi da considerare nel più breve tempo possibile.
Orientarsi ed essere efficaci attraverso tutti questi canali diventa sempre più complesso.
La comunicazione integrata fornisce un valido supporto nel gestire le comunicazioni
ricevute attraverso diversi canali.
Gli strumenti di comunicazione integrata, per esempio la piattaforma Microsoft Unified
Communications, consentono, infatti, a ciascun utente di essere univocamente identificato,
di manifestare la propria disponibilità a ricevere comunicazioni (funzione di presenza)
e di essere contattato facilmente e con rapidità scegliendo il canale preferito o a disposizione
nel momento o luogo in cui si trova. Per esempio, è possibile lasciare un messaggio su una
casella vocale che poi viene notificato all’utente in un e-mail. La comunicazione integrata,
95
Innovazione e sviluppo del territorio - Il caso Emilia-Romagna
in definitiva, permette di superare la suddivisione tra e-mail, instant messaging, telefonia
mobile e telefonia fissa, conferenze audio, video e Web, eliminando le barriere che dividono
le diverse piattaforme di comunicazione e rendendo più facile il contatto tra le persone.
Altro strumento IT di comunicazione e collaborazione è rappresentato dalle intranet,
veri e propri siti Web in cui qualsiasi organizzazione può trasferire i processi aziendali e i flussi
organizzativi, materializzandoli e rendendoli accessibili via Internet.
Cosa si può fare attraverso una Intranet?
• Visualizzare tutti i documenti e i processi che li hanno generati.
• Accedere a documenti e informazioni anche da remoto utilizzando una semplice
connessione telefonica attraverso dispositivi quali PC, cellulari, smartphone.
• Mettere a disposizione programmi e contenuti attraverso un’unica e semplice interfaccia.
• Riutilizzare format ed esperienze di progetti precedenti accorciando i tempi di delivery
del prodotto o servizio.
• Personalizzare e pubblicare contenuti anche personali per presentarsi e farsi conoscere.
Entrambi gli strumenti tecnologici permettono di gestire il sovraccarico di informazioni
evitando duplicazioni, senza perdere informazioni rilevanti, accedendovi con facilità e in mobilità.
Rendere l’azienda più protetta e sicura
Quali sono i rischi che corre l’impresa se non intraprende un’adeguata politica per la
sicurezza informatica?
I rischi da cui proteggersi sono molteplici e provengono sia dall’interno sia dall’esterno
(Figura 1).
Interni
• Furto di informazioni riservate
• Rallentamento del processo
produttivo
• Costi elevati per il ripristino del sistema
• Compromissione dei dati
aziendali
• Possibile calo di redditività
Esterni
• Danno all’immagine e alla reputazione aziendale
• Conseguenze legali per l’utilizzo di software pirata
• Conseguenze legali per contraffazione marchi e brevetti
• Possibile interruzione di relazioni importanti
Fig. 1 Le conseguenze di attacchi informatici - Fonte: Destinazione Impres@
96
Il contributo dell’IT alla competitività e alla crescita delle PMI dell’Emilia-Romagna
Il contributo dell’IT alla sicurezza
Come l’IT può supportare un approccio corretto alla sicurezza?
Esistono alcuni semplici accorgimenti che ogni azienda, di qualsiasi settore, dovrebbe seguire
per proteggere in modo adeguato la propria attività e i propri dati.
Utilizzare software originali
Grazie all’utilizzo di software non contraffatti, l’azienda ha la garanzia di: sviluppare
un business qualificato che non rischia interruzioni operative, disporre di un livello molto più
elevato di sicurezza, sostenere nel tempo costi certi e quantificabili, avere assistenza tecnica
di qualità nel tempo, preservare un’immagine positiva di azienda che opera nella legalità.
Aggiornare regolarmente il software e le patch di sicurezza
Uno dei metodi migliori per tenere lontani dal computer gli aggressori è aggiornare
periodicamente il computer, scaricando le patch di sicurezza (aggiornamenti) messe a disposizione
dalle aziende produttrici di software. In questo modo verranno risolte le eventuali vulnerabilità
del software e, anche se il sistema non potrà essere del tutto protetto, buona parte degli attacchi
semplici e automatizzati verranno bloccati. Le versioni più recenti di Microsoft Windows® e di altri
programmi noti offrono una funzione molto utile: gli aggiornamenti possono essere configurati
in modo da essere scaricati periodicamente e applicati in maniera automatica, in modo che
l’utente non debba scaricarli ogni volta singolarmente.
Scegliere password complesse e cambiarle regolarmente
Per mantenere le proprie password al sicuro è importante evitare di utilizzare informazioni
personali, il nome di login o parole facilmente individuabili. Le password “forti” hanno
almeno otto caratteri e utilizzano una combinazione di lettere, numeri e simboli. Per garantire
un livello maggiore di sicurezza, le password andrebbero cambiate regolarmente, almeno ogni
90 giorni. Inoltre, è buona norma cercare di non utilizzare la stessa password per tutti i servizi
che si utilizzano on line.
Proteggere il computer con un antivirus che si aggiorna costantemente
Per navigare sicuri in Internet e per proteggere la propria posta elettronica è indispensabile
disporre di un software per la sicurezza che offra controllo sui programmi potenzialmente nocivi
e protezione dalle minacce on line. Un software antivirus monitora tutte le attività on line
e protegge il computer da virus, worm, Trojan Horse e altri tipi di programmi che potrebbero
compromettere il sistema. Le versioni più recenti di questi software forniscono protezione anche
contro spyware e adware (programma che mostra messaggi pubblicitari).
97
Innovazione e sviluppo del territorio - Il caso Emilia-Romagna
Data la quantità delle nuove minacce che emergono periodicamente, è opportuno configurare
i programmi antivirus e antispyware in modo che si aggiornino automaticamente ogni volta che ci si
collega a Internet. Un software antivirus non aggiornato equivale a un software antivirus inefficace.
Proteggere il computer con un firewall
Per poter navigare con sicurezza in rete è necessario installare un firewall, ovvero un
dispositivo software o hardware che controlla il traffico di tutti i dati in ingresso da Internet
o da un’altra rete, permettendo solo le comunicazioni sicure e bloccando il traffico “pericoloso”
prima che raggiunga il sistema. Il firewall diventa fondamentale se all’interno della rete
aziendale si gestiscono il server della posta elettronica o il Webserver, dispositivi che per
definizione devono essere raggiungibili dall’esterno, e in quanto tale necessitano di essere
protetti da possibili attacchi.
Eseguire un backup regolare dei dati
Per salvaguardare il patrimonio delle informazioni aziendali è importante prevedere
dei salvataggi regolari di dati, in modo da evitare la perdita di informazioni critiche. I backup
consentono di ripristinare i dati che sono andati persi o sono stati danneggiati in seguito
ad attacchi sia informatici sia dovuti a calamità naturali (per esempio un incendio). L’azienda
deve pianificare una procedura definita Disaster Recovery, in grado di recuperare i dati
e ripristinare il funzionamento del sistema in un tempo ragionevolmente breve.
Proteggere la rete privata aziendale
Per garantire la sicurezza dei dati aziendali, è importante adottare misure per proteggere
la rete aziendale e controllarne l’accesso, sia dall’esterno sia dall’interno dell’organizzazione.
Migliorare l’efficienza e l’efficacia della produzione
Quali esigenze possono manifestarsi nel processo di produzione?
• Immettere sul mercato nel minor tempo possibile prodotti innovativi per mantenere
adeguati margini.
• Ridurre i costi per combattere la concorrenza di Paesi caratterizzati da un costo del
lavoro più basso.
• Reagire tempestivamente alle nuove esigenze dei clienti.
• Garantire gli standard di qualità richiesti dalle normative o dalle aziende acquirenti.
• Gestire prodotti che diventano sempre più complessi per poter soddisfare mercati
esigenti e differenziati.
• Gestire team di progetto diversificati e spesso non presenti nello stesso Paese.
• Ottimizzare le relazioni con partner esterni (fornitori, società terze, subfornitori).
98
Il contributo dell’IT alla competitività e alla crescita delle PMI dell’Emilia-Romagna
Il contributo dell’IT al miglioramento dei processi produttivi
Una risposta all’ottimizzazione dell’area della produzione viene offerta dalle soluzioni
ERP.
Perché introdurre una soluzione ERP? Quali sono i vantaggi?
I vantaggi sono diversi e non strettamente inerenti alla sola area della produzione.
• Standardizzazione e accelerazione dei processi produttivi: una soluzione ERP automatizza
e integra alcune fasi della produzione con conseguente risparmio di tempo, risorse
e con un incremento della produttività aziendale.
• Visibilità di magazzino: attraverso un sistema di approvvigionamento automatico permette
di programmare gli ordini tenendo conto dei tempi di consegna e di messa in produzione
del prodotto, ottimizzando la rotazione dei magazzini e minimizzando le giacenze.
• Integrazione delle informazioni finanziarie: un sistema ERP consente di avere una visione
centralizzata dei dati finanziari prodotti dalle diverse aree aziendali.
• Gestione ottimale degli ordini dei clienti: gli ordini vengono gestiti dalla richiesta
al completamento, coordinando simultaneamente le diverse aree aziendali interessate
al processo di gestione.
• Capacità di effettuare previsioni della domanda: per pianificare la produzione,
l’introduzione di nuovi prodotti sul mercato, far fronte a picchi di domanda attraverso
attività simulative o per operare con diverse strategie di forecasting.
• Possibilità di tracciare gli ordini e coordinare simultaneamente le diverse aree aziendali
interessate al processo di gestione.
• Visibilità di tutti i processi aziendali: soprattutto in aziende che dispongono di diverse
unità di business, i sistemi ERP consentono di semplificare il tracciamento delle attività
svolte dai dipendenti e la comunicazione tra le persone all’interno dei processi.
• Possibilità di stilare una previsione accurata del fabbisogno di risorse umane, a breve
e a lungo termine.
Ottimizzare i processi
Introduzione
Fenomeni di internazionalizzazione, delocalizzazione produttiva, ampliamento dei mercati
di competenza rendono ancora più pressante l’ottimizzazione dei processi che coprono l’intera
catena del valore.
99
Innovazione e sviluppo del territorio - Il caso Emilia-Romagna
Quando si parla di catena del valore è importante chiarire due aspetti:
• spesso si identifica la catena del valore con la gestione dei rapporti con i fornitori,
trascurando che il valore di un’azienda si determina lungo tutti i suoi processi,
dai rapporti con fornitori e partner, ai processi interni, fino alle relazioni con clienti
e/o distributori;
• la gestione della catena del valore caratterizza le aziende di qualsiasi dimensione
e di qualsiasi settore, non solo le società produttive e di distribuzione. Essa si declina
in maniera diversa a seconda del settore in cui l’azienda opera e quindi dei suoi
interlocutori. Se per un’azienda industriale gestire la catena del valore significa gestire
i rapporti con fornitori, partner, clienti, ecc., per un tour operator, per esempio, vuol dire
gestire i rapporti con le agenzie di viaggi, con le società che gestiscono le proprie strutture
nei diversi Paesi, con le compagnie aeree, ecc.
Una gestione ottimale della catena del valore deve avere il seguente obiettivo: “Consegnare
al cliente il prodotto giusto, al posto giusto, al momento giusto, nelle condizioni giuste e a costi
aziendali minimi”.
Integrazione è la parola d’ordine quando si parla di catena del valore. Per esempio,
l’integrazione delle attività logistiche con tutti gli attori della filiera consente di operare
in perfetta sincronia con l’azienda, perseguendo gli obiettivi che le vendite stabiliscono
con i clienti.
Le criticità nella gestione della catena del valore
Quali sono le criticità e le sfide che un’azienda può trovarsi ad affrontare nell’ottimizzare
i processi e quindi la gestione della sua catena del valore?
• Operare con ritmi sempre più veloci con l’obiettivo di ridurre il tempo necessario per
lanciare un prodotto sul mercato.
• Supportare un numero sempre più elevato di processi.
• Rispondere alle esigenze dei clienti attraverso una maggiore personalizzazione.
• Reagire tempestivamente ai mutamenti delle condizioni economiche e delle esigenze dei clienti.
• Garantire tempi brevi, puntualità e affidabilità nelle consegne.
Quali sono le domande che un imprenditore deve porsi nel momento in cui vuole
ottimizzare la propria catena del valore? Di seguito ne elenchiamo alcune:
• Le scorte di magazzino sono eccessive? Comportano costi elevati? Come posso ridurre
gli stock di magazzino e garantire allo stesso tempo l’evasione degli ordini?
100
Il contributo dell’IT alla competitività e alla crescita delle PMI dell’Emilia-Romagna
• I tempi di consegna da parte dei miei fornitori creano tempi di attesa nella produzione
e nelle consegne al cliente finale?
• Come posso ottimizzare gli stock di prodotti finiti a magazzino? E ridurre l’inventario in
eccesso?
• Posso migliorare la collaborazione con i miei fornitori per ridurre i tempi di consegna
delle merci?
• Qual è l’entità del capitale investito in scorte? Come posso ridurlo e investire
diversamente il capitale “liberato”?
• Come posso ridurre i tempi di lancio di nuovi prodotti? Su quali attori della catena devo
agire? Fornitori, addetti alla progettazione, addetti alla produzione, distributori?
• Su quali attori della filiera e su quali processi devo agire per assicurarmi ampi
assortimenti e consegne puntuali?
• Come posso individuare i punti deboli e le opportunità di miglioramento lungo la catena
del valore?
• Come posso pianificare l’offerta tenendo conto dei tempi di consegna dei fornitori, delle
esigenze della produzione, dei tempi di consegna alla distribuzione e al cliente finale?
Il contributo dell’IT all’ottimizzazione dei processi e al miglioramento
della catena del valore
Una soluzione IT non può rispondere a tutte queste esigenze: tuttavia aiutano
moltissimo a ottimizzare e a intraprendere azioni per superare eventuali criticità,
contribuendo a integrare i vari punti della catena del valore, assicurando uno scambio
di informazioni costante e proficuo tra tutti gli attori della filiera.
Questo si ripercuote a catena su altre aree, per esempio la gestione delle scorte,
diventando non solo un problema di magazzino, ma creando problemi anche sui rapporti
a monte e a valle della catena, sulla gestione dei flussi di cassa e sugli aspetti contabili
e finanziari.
Le soluzioni IT per la gestione della catena del valore possono dare vantaggi di diverso tipo:
• vantaggi tipicamente connessi a un aumento della produttività, dell’efficienza
o all’adeguamento alle richieste fatte da clienti o fornitori;
• vantaggi strategici di natura competitiva, perché correlati alla qualità e alla tempestività
dei processi e all’ottimizzazione del capitale circolante e fisso.
101
Innovazione e sviluppo del territorio - Il caso Emilia-Romagna
Più in dettaglio, se i processi sono lineari, efficienti, allineati al business, i vantaggi
che l’introduzione di soluzioni IT può generare si manifestano lungo tutta la catena del valore.
• Adeguamento veloce alle dinamiche di mercato.
• Ottimizzazione della rete dei fornitori e dei distributori.
• Condivisione rapida (in “tempo reale”) delle informazioni relative a domanda e offerta.
• Definizione di piani di approvvigionamento che incorporano vincoli e caratteristiche
relative a materiali, produzione, distribuzione, trasporto, ecc.
• Riduzione dei costi di approvvigionamento e magazzino.
• Più rapida evasione degli ordini.
• Miglioramento dei tempi di consegna.
• Riduzione di spedizioni errate.
• Monitoraggio di tutte le fasi della supply chain.
• Visibilità dell’impatto di qualunque evento sulla catena del valore sui flussi di cassa
e sulla gestione finanziaria dell’azienda.
• Ottimizzazione dei flussi documentali.
Abbiamo visto quanto siano importanti i flussi documentali relativi al ciclo attivo
e passivo. Ottimizzare questi flussi ha un impatto decisamente positivo sulla gestione della
catena del valore.
Introducendo, attraverso l’IT, un processo di fatturazione interamente automatizzato,
si registrano vantaggi considerevoli:
• nel ciclo attivo, semplificazione del processo di emissione delle fatture e minori costi
di stampa e invio;
• nel ciclo passivo, semplificazione del processo di ricezione, controllo, autorizzazione
al pagamento delle fatture;
• in entrambi, velocizzazione dei processi e riduzione dei margini di errore.
A titolo esemplificativo, NetConsulting ha quantificato, nell’ambito di un Osservatorio
sul documento digitale (2006), la riduzione dei costi che un’azienda registrerebbe qualora
decidesse di automatizzare il ciclo di fatturazione.
Le stime effettuate sul costo del processo tradizionale di fatturazione vedono un valore
unitario di 9 euro per le fatture attive e di 18 euro per quelle passive. La fatturazione
elettronica darebbe luogo a costi unitari di 4 euro per le fatture attive e 9 euro per quelle
passive, con un risparmio di circa il 50%.
102
Il contributo dell’IT alla competitività e alla crescita delle PMI dell’Emilia-Romagna
Conoscere e guidare l’azienda
Introduzione
Oggi più che mai vince chi sa sfruttare meglio le informazioni: usare quelle giuste al momento
opportuno permette di prendere decisioni di business veloci e corrette. In un mondo in cui
il volume dei dati cresce a ritmo esponenziale e l’accesso alla Rete è universale, le decisioni
devono essere sempre veloci e deve cambiare, di conseguenza, il modo di gestire le informazioni.
È opinione ormai diffusa e condivisa dagli alti livelli manageriali che la dinamicità dei mercati
e la crescente pressione competitiva richiedano alle aziende un utilizzo più efficace delle
informazioni di cui dispongono.
In questa sezione analizziamo l’importanza della gestione delle informazioni e il ruolo
delle soluzioni IT per supportare le decisioni a tutti i livelli aziendali.
Le criticità legate alla gestione delle informazioni
Le informazioni consentono di conoscere la propria azienda, ma possono anche creare
criticità se non gestite adeguatamente.
• Dati e documenti non allineati nel corso delle riunioni interne: discussioni, perdite
di tempo, costi.
• Mancanza di dati e informazioni di dettaglio: per esempio l’azienda ha visibilità dei partner,
dei punti vendita o dei distributori che realizzano più elevati volumi di vendita, ma non sa con
quali prodotti (impossibile supportare la rete con campagne di marketing adeguate, impostare
obiettivi di vendita particolari per incrementare le vendite dei prodotti a più elevato margine,
ecc.); in generale ciò rende impossibile fare analisi dettagliate e prendere decisioni mirate.
Un’azienda che non sa quali dei suoi prodotti vende di più non conosce il proprio business.
• Difficoltà di reperimento delle informazioni veramente importanti: se in azienda ci sono
“silos” di dati e informazioni risulta difficile, per esempio, a un venditore accedere
alle informazioni amministrative che comunque influiscono sulla propria attività
(“ho difficoltà ad accedere alla situazione pagamenti dei partner, rischio di perdere quelli
più attivi perché l’amministrazione è in ritardo con l’erogazione dei gettoni di vendita”).
• Rischio di sicurezza e riservatezza dei dati: per esempio dati e informazioni personali
(stipendi, premi di produzione, bonus, ecc.) pubblicati in report accessibili con molta
facilità (all’interessato, al suo responsabile, ma anche a responsabili di altre aree).
In definitiva, le informazioni devono essere gestite e amministrate tenendo sempre sotto
controllo: obsolescenza dei dati, regole aziendali, velocità di reperimento, sicurezza e costi.
103
Innovazione e sviluppo del territorio - Il caso Emilia-Romagna
Il contributo dell’IT per migliorare la conoscenza del business
Se un imprenditore, qualunque sia la dimensione della propria azienda, riesce a dare
risposta a questi interrogativi, prenderà seriamente in considerazione soluzioni IT che gli
consentano di ottimizzare la gestione delle informazioni nella sua azienda:
• Quante ore a settimana, in media, i miei dipendenti impiegano nella ricerca
di informazioni?
• Quante di queste informazioni sono utili?
• Quale percentuale delle informazioni trovate resta inutilizzata?
• Quale percentuale degli stipendi pagati è stata assorbita dalla ricerca di informazioni
inutili?
• Quanto ho perso in termini di produttività?
• Quanto in termini di efficienza dei processi?
La Business Intelligence aiuta a superare le criticità nella gestione delle informazioni.
Cosa si può fare con la Business Intelligence?
• Consentire agli utenti autorizzati di visualizzare reportistica importante e informazioni
operative aggiornate per una migliore conduzione delle attività di business.
• Trasformare dati in informazioni utili e valide, rendendole fruibili a chi servono e quando
servono per intraprendere un processo decisionale informato e tempestivo.
Di seguito riportiamo alcuni esempi pratici di cosa si può fare con una soluzione
di Business Intelligence, anche nelle piccole e medie aziende:
• Identificare i primi 20 clienti per fatturato generato.
• Identificare i prodotti che si vendono di più e in quali punti vendita.
• Fare l’inventario di un prodotto o di componenti di prodotto.
• Individuare i clienti che hanno acquistato meno nell’ultimo mese, per intraprendere
iniziative personalizzate di fidelizzazione.
• Analizzare le divisioni per budget speso e capire dove si concentrano le maggiori uscite.
• Implementare cruscotti direzionali che consentono di individuare rapidamente anomalie
di gestione, eccezioni operative, aree che rischiano di superare il budget.
• Fare previsioni delle vendite per il prossimo anno sulla base dello storico e di quanto
realizzato nell’anno in corso.
• Tracciare gli ordini dei clienti e le date di consegna richieste rispetto al magazzino
dei prodotti finiti, allineando il ciclo produttivo con la logistica della supply chain al fine
di ridurre i costi di magazzino.
• Integrare i dati operativi, dei fogli di calcolo e dello storico per scopi analitici, creando
una base dati unica, affidabile e accessibile a tutta l’azienda.
104
Il contributo dell’IT alla competitività e alla crescita delle PMI dell’Emilia-Romagna
• Fornire agli utenti business la possibilità di condurre personalmente analisi ad hoc senza
che ne facciano richiesta alle risorse IT.
• Consentire agli utenti business autorizzati di visualizzare reportistica importante e informazioni
operative aggiornate per una migliore conduzione delle attività di business.
• Fare analisi di vario tipo: delle vendite, dei ritorni di una campagna marketing, di contact
center, di prodotti e servizi, dei dipendenti, della conformità normativa.
Migliorare la gestione dei clienti
Quali sono le esigenze e le criticità legate alla gestione del cliente?
La gestione ottimale dei clienti rappresenta uno degli strumenti fondamentali
per la competitività dell’azienda e consente di superare possibili criticità (Figura 2).
Alcune esigenze
Alcune criticità
• Contatti accurati e aggiornati
• Visibilità contesto di riferimento
• Informazioni aggiornate/
accessibili/adeguate/utilizzabili
• Ordini errati
• Elevata qualità dei dati
• Disponibilità serie storiche dei dati
• Visibilità situazione attuale e storica del cliente
• Offerta non in linea col mercato
• Previsioni di vendita non attendibili
• Difficoltà ad ascoltare il cliente
• Difficoltà a interpretare le esigenze del cliente
• Scarso coordinamento tra i punti di contatto aziendale
Fig. 2 Esigenze e criticità nei processi legati alla gestione del cliente - Fonte: Destinazione Impres@
Il contributo dell’IT alla gestione del cliente
Tutte le esigenze individuate possono trovare valide risposte nelle soluzioni disponibili sul
mercato. Soluzioni facili da usare e affidabili, che supportano attività quali:
• selezione dei potenziali clienti;
• predisposizione di contatti il più possibile accurati e comprensivi delle informazioni necessarie;
• aggiornamento di dati e informazioni in tempo reale;
• agevole predisposizione e consultazione di report.
105
Innovazione e sviluppo del territorio - Il caso Emilia-Romagna
Le soluzioni che offrono un aiuto alla gestione del cliente sono rappresentate dalle
soluzioni di CRM (Figura 3). Esse infatti possono supportare l’imprenditore nel creare
la relazione con il cliente, svilupparla, mantenerla (attraverso le cosiddette strategie
di retention), e renderla più efficiente. Tutto questo non solo secondo una logica
di fidelizzazione dei clienti, ma anche di ottimizzazione dei processi aziendali.
Ottimizzazione dei processi aziendali
Fidelizzazione dei clienti
Creare
CRM
Sviluppare
Relazione
con i clienti
Mantenere
Ottimizzare
Fig. 3 Le finalità delle soluzioni di CRM - Fonte: Destinazione Impres@
Rendere più efficace e innovativo il marketing
Gli strumenti su cui un’azienda può fare leva per rendere il marketing più innovativo sono molti:
• affermare il brand e i prodotti;
• avere maggiore visibilità nell’arena competitiva;
• migliorare la credibilità e la reputazione;
• gestire la relazione con il cliente;
• fidelizzare il cliente;
• analizzare le tendenze del mercato;
• avere indicazioni utili per il miglioramento dei propri prodotti o per lo sviluppo di nuovi.
Il contributo dell’IT a supporto del marketing innovativo
Oggi, anche la piccola impresa ha la possibilità di differenziarsi sviluppando strategie
di marketing efficaci a costi contenuti. Internet, nelle sue diverse forme, rappresenta
un’alternativa che le piccole e medie imprese non devono sottovalutare. Infatti, è scontato
che una piccola impresa non possa accedere alla pubblicità in TV, su quotidiani o riviste
specializzate, a causa dell’elevato costo che iniziative di questo tipo richiedono.
106
Il contributo dell’IT alla competitività e alla crescita delle PMI dell’Emilia-Romagna
I nuovi mezzi consentono di stabilire e mantenere le relazioni con i clienti, fare marketing
dei propri prodotti e della propria azienda.
• Rapidità di contatto con i clienti attuali e potenziali.
• Riduzione dei costi per contatto, rispetto ai canali di promozione tradizionali.
• Possibilità di misurare in modo efficace, e in tempi più brevi, i risultati dell’azione
promozionale.
• Possibilità di indirizzare i propri messaggi promozionali a target mirati.
Gli esempi che illustrano quali azioni possano caratterizzare il marketing innovativo e
quali benefici se ne possano trarre sono molti (Figura 4).
Esempi
di marketing innovativo
• Analisi di customer satisfaction on line
• Indagini su esigenze on line
• Invio di newsletter via e-mail
Vantaggi rispetto
al marketing tradizionale
• Tempi di risposta brevi
• Minori costi di fidelizzazione
• Monitoraggio continuo delle esigenze
• Campagne di marketing on line
• Analisi redemption iniziativa più
immediata e attendibile
• Preventivo on line
• Minori costi di ricerche di mercato
•
• Minori costi di segmentazione target
Strumenti di Web 2.0:
- Blog
- Forum
- Community
- Feed RSS
- Social Network
• Feedback continui e gratuiti su azienda e prodotti
Fig. 4 Il marketing innovativo e i relativi vantaggi - Fonte: Destinazione Impres@
Conclusioni
L’Emilia-Romagna è una delle regioni italiane che ha acquisito maggiore consapevolezza
dell’importanza dell’IT per lo sviluppo del business. I dati dimostrano però che, rispetto
al panorama europeo, la regione è in ritardo per sviluppo e competitività. Per velocizzare
la crescita serve un lavoro di squadra che coinvolga imprese, fornitori di software, istituzioni
e associazioni.
107
Innovazione e sviluppo del territorio - Il caso Emilia-Romagna
La sintesi del libro Destinazione Impres@ riportata in questa pubblicazione è un aiuto per
le imprese che vogliono cambiare, migliorare e crescere attraverso soluzioni software
al servizio delle persone e delle aziende.
Con l’iniziativa Destinazione Impres@, Microsoft offre strumenti e risorse a beneficio
delle imprese, ma soprattutto mira a promuovere un vero e proprio cambiamento culturale
nelle organizzazioni, per la crescita nella regione Emilia-Romagna e in tutto il Paese.
© 2009 Microsoft. Tutti i diritti riservati.
108
Capitolo VI
Politiche e azioni della Regione
Emilia-Romagna per la promozione
dell’ICT tra le imprese del territorio
Sandra Lotti, Chiara Mancini, Silvano Bertini
Regione Emilia-Romagna
A seguito del primo processo di decentramento regionale delle politiche pubbliche,
e in particolare delle politiche industriali, stabilito con i famosi “Decreti Bassanini” del 1997
e 1998 (successivamente sanciti e rafforzati con la modifica del Titolo V della Costituzione del
2001), la Regione ha avviato un percorso di adeguamento delle proprie competenze e dei propri
strumenti di programmazione e di intervento per lo sviluppo economico e la competitività.
Il passaggio chiave è stato l’approvazione della Legge Regionale n. 3 del 1999 “Riforma
del sistema regionale e locale”, con il quale sono state ridefinite le competenze e le modalità
di attuazione delle politiche regionali.
Per quanto riguarda le politiche per le imprese, la L.R. 3/99 ha stabilito obiettivi specifici
e modalità di intervento in materia di accesso al credito, del sostegno agli investimenti per
l’innovazione, del sostegno ai processi di internazionalizzazione, della promozione della ricerca
industriale e del trasferimento tecnologico, della promozione delle nuove imprese, in particolare
nei settori di alta tecnologia, e della realizzazione di programmi per lo sviluppo locale.
Inoltre, era prevista la possibilità di intervenire a livello regionale in materia di semplificazione
amministrativa attraverso l’insediamento degli Sportelli Unici per le imprese presso i comuni.
Per quanto riguarda tutte queste tematiche, la Legge ha previsto che la Regione può intervenire
attraverso un programma, di norma triennale.
Successivamente, nel 2002, la Regione ha deciso di approvare una nuova legge sulla materia
della ricerca industriale e del trasferimento tecnologico, una novità praticamente assoluta
nelle competenze regionali; con la Legge Regionale n. 7/2002, si sono poste le basi per intervenire
a sostegno della ricerca e sviluppo delle imprese e per riorganizzare il sistema regionale
del trasferimento tecnologico.
109
Innovazione e sviluppo del territorio - Il caso Emilia-Romagna
Il nuovo contesto di competenze consentiva quindi alla Regione un’accresciuta autonomia
nella definizione delle politiche e della loro programmazione e la possibilità di realizzare, nel
rispetto dei vari contesti normativi di settore, interventi mirati su esigenze e specificità, regionali
o locali, e procedure semplificate.
Per quanto riguarda la promozione dell’innovazione delle imprese nel campo delle ICT,
così come in altri ambiti, l’obiettivo poteva essere aggredito sia dal lato della domanda e dello
stimolo alle imprese, sia, sulla base di competenze già definite dalla Regione poi aggiornate
con la Legge Regionale n.11/2004, attraverso lo sviluppo del sistema pubblico della società
dell’informazione, in particolare per le sue funzioni di comunicazione e servizio verso le
imprese e i cittadini, visto come fattore trainante per favorire l’evoluzione delle imprese e della
società regionale verso, appunto, la società dell’informazione.
Le tecnologie dell’informazione nelle politiche per lo sviluppo
delle attività produttive
Dagli anni 90 in poi, nell’evoluzione delle imprese e del sistema produttivo regionale, dopo
che per un lungo periodo il problema principale da affrontare era stato quello dell’innovazione
di processo e soprattutto dell’adeguamento tecnologico dei sistemi di produzione (a partire, negli
anni 80, dai processi di ristrutturazione basati sull’introduzione della microelettronica), hanno
acquisito una crescente importanza sia l’innovazione di prodotto, sia l’innovazione organizzativa.
Le analisi effettuate o promosse dalla Regione negli ultimi anni hanno mostrato percorsi
evolutivi, ancora in corso, che hanno visto le imprese impegnate nel proprio consolidamento
strutturale dal punto di vista della capacità sistematica di innovazione, della gestione completa
ed efficiente dei processi organizzativi (produttivi, logistici, commerciali, amministrativi),
della presenza più organizzata sul mercato, della definizione autonoma delle strategie di sviluppo.
Questo, a livello di sistema, ha determinato il rafforzamento di una rete di imprese di media
dimensione, o comunque di imprese dinamiche e altamente specializzate, in grado di gestire
e organizzare al meglio questi processi, concorrendo sul mercato mondiale.
In questo contesto, la Regione ha seguito un percorso con il quale ha affiancato gli interventi
più tradizionali di sostegno agli investimenti hard, con crescenti spazi di intervento sia per la
ricerca industriale e lo sviluppo sperimentale, sia per lo sviluppo della società dell’informazione,
quale fattore trainante del cambiamento organizzativo strategico delle imprese.
La Regione è intervenuta principalmente con il Programma Regionale per le Attività
Produttive (previsto dalla Legge Regionale 3/99), con, al suo interno, nella seconda edizione,
110
Politiche e azioni della Regione Emilia-Romagna per la promozione dell’ICT tra le imprese del territorio
il Programma Regionale per la Ricerca Industriale, l’Innovazione e il Trasferimento Tecnologico
(PRRIITT) e con gli altri programmi di sviluppo cofinanziati dal Fondo Europeo di Sviluppo
Regionale (FESR), nel periodo 2000-2006 e 2007-2013.
Il Programma Regionale per le Attività Produttive e il PRRIITT
L’intervento per lo sviluppo delle attività produttive, in Emilia-Romagna, non si è basato
sulla semplice replica su scala regionale degli strumenti nazionali, ma è stato impostato
sulla base di un programma strategico, a partire da un’analisi del contesto regionale condivisa
con le forze economiche e dalla definizione di obiettivi strategici e di assi di intervento.
Finora sono state approvate due edizioni del Programma Regionale per le Attività
Produttive: la prima nel 1999, intitolata “Crescita, Qualità, Innovazione”, la seconda nel 2003,
“Verso un nuovo sistema produttivo”. Considerando i trasferimenti statali e le risorse regionali
destinate a questo programma, in totale sono stati spesi oltre 700 milioni di euro.
Già col primo programma si è potuto mettere a punto per la prima volta un’azione
articolata per il rafforzamento competitivo del sistema produttivo regionale, e si è potuto
scommettere su una nuova fase di crescita competitiva, che si è tradotta, negli ultimi dieci
anni, in un aumento di due punti percentuale del peso dell’export regionale sull’Italia
(dall’11% al 13,2%). Il tema dell’innovazione basata sulle ICT, fino a quel momento poco
sostenuta a livello nazionale, ha potuto trovare una sua centralità proprio per sostenere
i processi di riorganizzazione sopra richiamati.
Il sostegno all’introduzione delle tecnologie dell’informazione nei processi di innovazione
e di riorganizzazione industriale è passato attraverso diverse linee di intervento. La principale
è stata quella del credito agevolato per il sostegno agli investimenti.
Con gli ambiti di autonomia che consentivano i decreti Bassanini, fu possibile mettere
a punto uno schema innovativo di finanziamento per gli investimenti. Al tradizionale sostegno
all’acquisto di soli macchinari di produzione, legato alla vecchia Legge Sabatini, venne
aggiunto, integrato in uno schema unico, un altro strumento, la Legge 598/94, che consentiva
di introdurre, in un unico progetto di investimento, anche l’acquisto di hardware, software,
consulenze informatiche e organizzative per il miglioramento dell’efficienza aziendale,
lo sviluppo commerciale, la sicurezza e la qualità del lavoro.
L’innovazione procedurale di questo strumento è stata anche quella di sostituire
gradualmente il meccanismo della cambiale con quello della garanzia creditizia e soprattutto
quella di consentire la presentazione della domanda presso gli istituti bancari che hanno
aderito allo schema di convenzione proposto dalla Regione (concordato uno spread massimo
111
Innovazione e sviluppo del territorio - Il caso Emilia-Romagna
rispetto all’Euribor per i finanziamenti concessi e conferito un proprio plafond da destinare
ai finanziamenti a medio/lungo termine a sostegno degli investimenti produttivi). La banca
svolgeva la propria istruttoria di merito creditizio, deliberava la concessione del finanziamento
e inoltrava la pratica al soggetto gestore della misura, a quei tempi Mediocredito Centrale
(successivamente Capitalia e poi ancora Unicredit) per verificare le condizioni per la concessione
dell’incentivazione in termini di abbattimento del tasso di interesse.
Si è trattato di una misura forse poco selettiva rispetto alla qualità dei progetti, ma senz’altro in
grado di raggiungere un grande numero di soggetti imprenditoriali e di mobilitare ingenti risorse
bancarie per il credito a medio e lungo termine per investimenti.
Già col primo Programma Regionale, circa 3.150 imprese avevano usufruito di incentivi
a valere sulla Legge 598/94, quindi in prevalenza per acquisizione di attrezzature informatiche,
software e consulenze, per un totale di 660 milioni di euro di investimento. Tali cifre sono
sostanzialmente raddoppiate col secondo Programma avviato a fine 2003.
Il passaggio graduale verso la società dell’informazione da parte del sistema delle imprese
non si è basato esclusivamente sul semplice sostegno agli investimenti.
In primo luogo, il ruolo delle ICT nelle imprese è passato significativamente attraverso
il sostegno all’adozione di sistemi di qualità a livello aziendale e a livello di reti di imprese.
Già dal primo Programma venne dedicato un asse di intervento dedicato al “Piano Qualità
Regionale”, in cui si passava dal semplice sostegno della certificazione all’adozione di sistemi
di qualità totale (Vision 2000) a livello di singole imprese e sistemi di qualità in rete. Soprattutto
in questo secondo ambito sono stati sostenuti progetti di rilevante impatto organizzativo
a livello di interazioni tra imprese. Si sono avuti progetti guidati da una grande impresa e rivolti
a riorganizzare una o più delle sue reti di fornitura nell’ottica della qualità e dell’efficienza,
così come progetti realizzati da consorzi di piccole imprese collegate tra loro e altre forme
di reti. In tutti questi progetti, gli investimenti in tecnologie dell’informazione, in consulenze
software e in formazione hanno rappresentato la quota predominante delle spese delle imprese.
Fino al 2005 sono stati finanziati 75 progetti di qualità totale e 45 progetti di qualità in rete
che hanno coinvolto alcune centinaia di imprese.
In secondo luogo, un ruolo determinante è passato attraverso il sostegno alla nascita
e al consolidamento di nuovi protagonisti del sistema produttivo che potessero veicolare nuove
competenze e nuove tecnologie, in particolare nel campo informatico. Ciò è avvenuto soprattutto
attraverso il sostegno agli startup di imprese innovative e con la qualificazione del lavoro
autonomo e professionale. Il sostegno alla nascita di imprese high tech è avvenuto sia attraverso
bandi pubblici della Regione, sia attraverso il progetto “Hi Tech Off”, finanziato con i fondi
UMTS del Ministero dello Sviluppo Economico e gestito da ASTER s.cons.p.a. (la società
112
Politiche e azioni della Regione Emilia-Romagna per la promozione dell’ICT tra le imprese del territorio
consortile partecipata dalla Regione, le Università e gli enti di ricerca). La maggioranza degli
startup innovativi si orienta su prodotti e servizi legati alle tecnologie dell’informazione, anche
perché spesso richiedono un livello abbastanza contenuto di investimento iniziale.
Tra i due programmi e il progetto Hi Tech Off sono stati approvati 70 startup tecnologici.
Anche questi interventi hanno portato l’Emilia-Romagna al vertice italiano per numero di spinoff (analisi Finlombarda 2006).
Il sostegno al lavoro autonomo professionale (sia nella forma di professionisti appartenenti ad
albi o ordini, sia nella forma priva di rappresentanza) è stata un’iniziativa piuttosto originale della
Regione Emilia-Romagna. In origine, l’esigenza nasceva dalla necessità di dare un segnale politico
regionale a questa nuova fascia sociale emergente; ma in termini di politica industriale vera e
propria si è poi compreso il ruolo che questi soggetti giocano nel trasferimento di competenze
al sistema produttivo o nell’essere essi stessi, a volte, generatori di nuove iniziative imprenditoriali.
Il sostegno regionale si è rivolto sia ai lavoratori autonomi o professionisti singoli, sia a loro forme
di associazioni. Il numero di soggetti beneficiari è stato particolarmente elevato, anche per progetti
di piccola dimensione, così come ampia è stata la varietà di professioni e di attività sostenute;
ai primi posti, circa il 40% del totale, sono risultati: consulenti organizzativi, informatici, ingegneri
informatici, insieme ad altre figure in ambito tecnologico o in ambito creativo. In sostanza, si è
cercato di promuovere, qualificare e professionalizzare una rete di nuovi soggetti veicolatori delle
competenze informatiche nelle imprese e nelle istituzioni. In tutto sono stati finanziati oltre 4.000
progetti individuali e vari progetti a livello di ordini, associazioni spontanee e raggruppamenti.
Infine, dopo l’esperienza del credito di imposta per le spese di ricerca e innovazione col
primo Programma, l’ultimo passaggio, realizzato dal 2003 in poi, è stato il sostegno alla ricerca
e sviluppo nelle imprese e al trasferimento tecnologico in generale, e in particolare nel campo
delle tecnologie dell’informazione. Sono stati realizzati nell’ambito del Piano Telematico dieci
progetti di ricerca collaborativa tra imprese e centri di ricerca di notevole consistenza, descritti
nel paragrafo dedicato, ma in particolare, col secondo Programma Regionale, si è potuta dare
attuazione a una nuova legge regionale, la Legge n. 7/2002 “Promozione del sistema regionale
della ricerca industriale, dell’innovazione e del trasferimento tecnologico”.
Tale legge ha cercato prioritariamente di promuovere l’impegno delle imprese nella
ricerca e sviluppo, stimolando la realizzazione di progetti rivolti a nuovi prodotti/processi/
sistemi organizzativi, il rafforzamento dei reparti di ricerca e sviluppo delle imprese attraverso
l’assunzione di nuovi giovani laureati, l’attivazione di rapporti di collaborazione tra le imprese
e i centri di ricerca universitari e non; in secondo luogo, dal lato dell’offerta, sono state
promosse strutture e reti di gruppi di ricerca da organizzarsi come laboratori di ricerca
industriale e trasferimento tecnologico e come centri per l’innovazione.
113
Innovazione e sviluppo del territorio - Il caso Emilia-Romagna
Dal punto di vista delle imprese sono state finanziate 41 aziende che hanno realizzato progetti
di ricerca in campo informatico, che, su richiesta del bando regionale, hanno assunto personale
laureato per svolgere l’attività di ricerca e attivato collaborazioni con le Università e con centri
di ricerca per la realizzazione del progetto.
Un ultimo bando regionale è stato emanato per l’autunno 2008 e le proposte pervenute sono
in corso di istruttoria; 81 domande su 371 riguardano le tecnologie dell’informazione
e il multimediale.
Oltre a erogare contributi a queste imprese, questo intervento ha costretto le imprese
richiedenti a uno sforzo di familiarizzazione con le tecnologie dell’informazione. I progetti
potevano essere presentati esclusivamente per via telematica, collegandosi a un sito Web
provvedendo per via elettronica alla compilazione della scheda progetto e alla consegna.
La Regione, a sua volta, ha realizzato il processo di selezione dei progetti, coordinato
da un comitato di esperti, richiedendo per via telematica il parere di valutatori inseriti in una
banca dati depositata sullo stesso server. Questo ha consentito un enorme accorciamento
dei tempi di selezione dei progetti meritevoli, consentendo alla Pubblica Amministrazione
tempi di risposta abbastanza compatibili con le esigenze delle imprese.
Dal punto di vista delle strutture di ricerca, oltre ai progetti di ricerca collaborativa realizzati
con il Piano Telematico, sono nati centri per l’innovazione in campo informatico e nel campo
dell’innovazione organizzativa. Ma al di là di queste iniziative, la creazione stessa di queste
iniziative e la promozione della rete che li collega (la Rete regionale per l’alta tecnologia,
coordinata dall’ASTER), ha promosso un impegno trasversale verso le tecnologie per l’informazione,
necessarie per comunicare e per collaborare con le imprese e tra strutture di ricerca.
I programmi cofinanziati dai fondi europei (FESR)
Al fianco della programmazione più strettamente regionale, la Regione ha potuto
beneficiare, anche da prima dei decreti Bassanini, dei fondi strutturali, sia del Fondo Sociale
Europeo, sia del FESR (Fondo Europeo di Sviluppo Regionale). Quest’ultimo fondo ha
consentito alla Regione, fino al 2006, di intervenire solo in aree molto delimitate, con rischi di
marginalizzazione o di deindustrializzazione. In questo contesto c’era poco spazio per iniziative
veramente rivolte all’innovazione e alle tecnologie dell’informazione in senso stretto, anche
se, nei progetti realizzati dalle Pubbliche Amministrazioni, vi sono state iniziative progettuali
rivolte a servizi di tipo telematico, in particolare verso i cittadini.
Nel periodo 2000-2006, un intervento originale è stato quello del Programma Regionale di
Azioni Innovative, un programma di piccole dimensioni con forte carattere sperimentale.
114
Politiche e azioni della Regione Emilia-Romagna per la promozione dell’ICT tra le imprese del territorio
La Regione ha dedicato tale programma alle tecnologie rivolte al tema della salute,
sia per quanto riguarda i settori legati alle biotecnologie e alle tecnologie biomedicali, sia per
quanto riguarda l’informatica e la telematica applicata ai servizi medici e sanitari in genere.
Quasi tutti gli interventi realizzati avevano una forte caratterizzazione di tipo informatico
o tecnologico.
È stato emanato un bando riguardante le tecnologie dell’informazione per lo sviluppo di servizi
sanitari innovativi, intervento che ha fatto emergere un insieme di imprese di software, in gran
parte piccole, poco conosciute in precedenza, in grado di promuovere soluzioni innovative
alla gestione dei servizi sanitari. I progetti finanziati sono stati 19, con il coinvolgimento di 49
imprese, 11 strutture di ricerca e 17 organizzazioni del sistema sanitario. I progetti finanziati
rientravano nelle seguenti tipologie:
• sviluppo di nuovi servizi e nuove applicazioni innovative di tipo telematico (9 progetti);
• ampliamento e miglioramento della gamma di servizi medico-sanitari espletabili a distanza
(3 progetti);
• miglioramento dell’integrazione dei servizi e della reperibilità dei dati (7 progetti).
Il nuovo FESR 2007-2013 ha superato la logica della definizione di sub-aree regionali
cui rivolgere gli interventi di sostegno. Finalmente si è assunta una prospettiva regionale
integrata e, soprattutto, più che pensare in termini di riequilibrio territoriale, si è deciso
di puntare sui fattori di accelerazione delle dinamiche di sviluppo regionale, cioè sugli
obiettivi di Lisbona. In sostanza, le parale chiave dei nuovi programmi sono: economia
della conoscenza, innovazione e società dell’informazione.
Oltre a un asse interamente dedicato alla ricerca industriale, volto a rafforzare le iniziative
e la strategia già messa in atto col PRRIITT, vi è un asse dedicato all’innovazione, dove è
stata posta particolare enfasi sull’innovazione organizzativa e sulla società dell’informazione,
vista come fattore chiave di trasformazione dell’organizzazione delle imprese e in particolare
delle imprese minori.
Si è concluso un bando rivolto all’innovazione organizzativa basato sull’introduzione
delle ICT nella forma più evoluta e impattante sulle organizzazioni e sull’intervento
di un temporary manager in affiancamento all’imprenditore o al suo staff decisionale.
Il numero delle proposte è stato particolarmente consistente, soprattutto considerando
che si tratta di imprese sotto i 50 addetti.
In sintesi, il tema della diffusione delle tecnologie dell’informazione è stato stimolato
a più livelli e con più modalità, soprattutto per estenderne la familiarità verso il tessuto
delle imprese minori e verso tutti quegli ambiti che possono avere un effetto moltiplicativo
sul sistema (lavoro autonomo e professioni, reti di imprese, centri per l’innovazione).
115
Innovazione e sviluppo del territorio - Il caso Emilia-Romagna
Il sistema produttivo emiliano-romagnolo tende a muoversi compatto sugli obiettivi di
innovazione, anche se più lentamente che su altri temi. Probabilmente c’è bisogno di una
azione più incisiva anche dal lato della formazione; ma c’è motivo di ritenere che anche gli
interventi di sistema legati in senso lato allo sviluppo della società dell’informazione possano
rapidamente creare le condizioni per un salto di qualità e per un’impennata della domanda di
innovazione in campo informatico.
La Legge 11/2004 a supporto dello sviluppo della Società dell’Informazione
e il supporto alle imprese del territorio
Lo sviluppo della Società dell’Informazione è un tema sul quale la Regione Emilia-Romagna
ha investito in maniera particolare utilizzando, come unica regione insieme alla Toscana,
lo strumento normativo per stabilire obiettivi, ruoli, relazioni e modalità di collaborazione
per la diffusione nelle pubbliche amministrazioni del territorio delle “tecnologie dell’informazione
e della comunicazione” (ICT). La Legge 11 del 24 maggio 2004 (L.11/2004)1 si focalizza
principalmente sullo sviluppo di questi aspetti nella Pubblica Amministrazione a supporto di una
generale semplificazione nelle relazioni tra gli enti e con una conseguente riduzione degli oneri
amministrativi che gravano su imprese e cittadini. In generale, con riferimento particolare
alle imprese, viene riconosciuta l’importanza della diffusione delle tecnologie ICT, associando
al concetto di sviluppo economico “l’adeguamento delle infrastrutture, la diffusione
omogenea dell’utilizzo delle nuove tecnologie, la ricerca e la sperimentazione di soluzioni
di eccellenza per i profili tecnologici e organizzativi, il supporto delle capacità delle imprese
regionali di rispondere alle nuove esigenze del mercato” (art.1).
Più in dettaglio la Regione si impegna ad assicurare a “cittadini, enti e imprese le condizioni
per lo sviluppo delle loro attività e relazioni promuovendo le potenzialità dell’ICT”(art.2).
Nell’ambito degli obiettivi specifici che l’Ente Regione si prefigge di raggiungere (art. 3)
alcuni presentano un impatto diretto sulle imprese del territorio mediante:
a) la semplificazione dei rapporti tra soggetti privati e Pubbliche Amministrazioni, nonché
l’ampliamento dell’offerta di servizi pubblici integrati;
b) il supporto a ricerca e sviluppo delle ICT in ambito regionale;
c) la crescita del mercato delle ICT sul territorio, sia sul versante dell’offerta sia su quello
della domanda.
Va sottolineato che anche nella Legge 11/2004 viene confermato l’approccio
“partecipativo” che contraddistingue le politiche afferenti alla promozione di processi
1.www.crcitalia.it/midcom-serveattachmentguid-de2c639161f0a2ac5b378e3562f88394/lex134_04.pdf
116
Politiche e azioni della Regione Emilia-Romagna per la promozione dell’ICT tra le imprese del territorio
importanti per il territorio, prevedendo in particolare un coinvolgimento esteso degli attori
con ruoli e competenze in questi ambiti. Nelle modalità di attuazione delle finalità identificate
dalla Legge si fa riferimento infatti al “coinvolgimento delle specializzazioni in campo
informatico, delle categorie professionali, delle associazioni economiche e sociali e di utenti
attivi negli ambiti di competenza” (art. 4).
Nell’ambito della Legge viene infine attribuita la gestione della rete regionale a banda
larga a una società per azioni – Lepida SpA – alla quale la Regione trasferisce beni complessi
o universalità di beni dei quali essa è proprietaria (art. 11). Tale società diviene quindi
l’interlocutore di riferimento per la gestione della rete delle Pubbliche Amministrazioni
regionali e l’erogazione di servizi comuni.
La declinazione operativa delle linee di azione presentate dalla Legge 11/2004 viene
rinviata nei Piani Telematici Regionali, che in due fasi successive, tra il 2002 e il 20052
il primo, tra il 2007 e il 2009 il secondo3, hanno supportato la creazione di un “ambiente
favorevole” per lo sviluppo della Società dell’Informazione in regione. In particolare,
nel Piano Regionale 2002-2005 si è focalizzata l’attenzione sulla creazione di un capitale
umano qualificato con competenze aggiornate in ambito ICT e sulla messa in rete dei diversi
soggetti che sul territorio operano su questi temi.
Nel periodo successivo, l’enfasi si è spostata sulla necessità di creare consapevolezza
delle opportunità che l’ICT può offrire alle aziende del territorio. Le analisi di benchmarking
sul livello di diffusione degli strumenti ICT tra alcuni settori rilevanti per l’economia
regionale4 hanno continuato a evidenziare, anche rispetto ad altre realtà europee, una
diffusione non rapida di questi strumenti nelle aziende, soprattutto se di medie e piccole
dimensioni.
Accanto a questi interventi puntuali di promozione dello sviluppo dell’ICT, la Regione
ha approfondito e monitorato l’evoluzione di tale processo tra le imprese mediante analisi
di benchmarking realizzate sulla base di indagini dirette svolte annualmente sul territorio
e tramite la comparazione dei risultati con il livello nazionale ed europeo.
La necessità di consolidare un quadro informativo aggiornato ha caratterizzato la programmazione
di entrambi i Piani telematici ai quali le indagini di benchmarking hanno fornito la base
informativa.
Nei paragrafi successivi presentiamo un approfondimento sulle iniziative finalizzate
principalmente allo sviluppo dell’ICT nelle imprese, tralasciando la descrizione dei progetti
di e-government che hanno impatti a livello indiretto anche sulle imprese.
2.www.regionedigitale.net/wcm/erdigitale/pagine/pagina_piano_telematico/ptr200205/ptr_2005def.pdf
3. www.regionedigitale.net/wcm/erdigitale/pagine/pagina_piano_telematico/PITER_07_09.pdf
4.www.regionedigitale.net/wcm/erdigitale/pagine/pagina_documentazione/pubblicazioni/vol12_2.htm 117
Innovazione e sviluppo del territorio - Il caso Emilia-Romagna
Piano Telematico 2002-2005: l’iniziativa di ricerca e sviluppo 1.1
Nell’ambito del Piano telematico 2002-2005 è stata inserita una misura di supporto volta
a favorire una progettazione di qualità e a identificare nuove opportunità di collaborazione
tra i diversi attori che partecipano allo sviluppo della società dell’informazione in regione.
Si partiva in particolare dai seguenti presupposti:
• la ricerca radicata sul territorio è una componente essenziale per la diffusione delle nuove
tecnologie;
• alcune ricerche nel campo delle ICT non richiedono grandi impianti o investimenti
di rilievo, ma soprattutto persone e management.
Questa misura, denominata Iniziativa 1.1, si poneva l’obiettivo di favorire la crescita
di un’area regionale di ricerca e sviluppo per le nuove tecnologie informatiche e telematiche,
che promuovesse le iniziative delle imprese, delle Università e degli enti di ricerca nel quadro
della “Società dell’informazione” regionale.
Elementi caratterizzanti tale iniziativa sono stati:
• la partecipazione di raggruppamenti misti per incentivare la collaborazione tra imprese,
Università ed enti pubblici nella realizzazione dei dimostratori richiesti;
• l’erogazione di un co-finanziamento da parte della Regione – pari al massimo al 40%
del costo complessivo del progetto – che fosse orientato prevalentemente alla crescita
del capitale umano e all’inserimento nelle aziende di figure professionali aggiornate
e qualificate in ambito ICT;
• la focalizzazione dei progetti presentati su alcuni ambiti specifici di interesse particolare
per l’economia regionale, quali sistemi multimediali, tecnologie e applicazioni a banda
larga, sviluppo di applicazioni per ambient intelligence, piattaforme e/o contenuti
per e-learning e applicazioni per le organizzazioni a rete e per i distretti industriali.
Tra i 42, i progetti presentati in risposta alla richiesta di manifestazione di interesse
sono stati scelti 10 progetti a fronte dei quali è stato erogato un finanziamento regionale
complessivo di 8 milioni di euro.
L’iniziativa, conclusa definitivamente nel corso del 2008, ha prodotto risultati di rilievo
con 59 dimostratori realizzati e 125 contratti nuovi di lavoro attivati, di cui 104 rinnovati
dopo la chiusura dei progetti. Accanto a tali risultati si segnala un’intensa attività
di formazione che ha accompagnato lo sviluppo dei progetti con la pubblicazione di tesi,
la realizzazione di seminari specifici e/o di lezioni sui temi afferenti il progetto. Per alcuni
di questi si è trattato di una vera e propria attività formativa che ha consentito la diffusione
e l’aggiornamento di competenze tra i partecipanti ai consorzi.
118
Politiche e azioni della Regione Emilia-Romagna per la promozione dell’ICT tra le imprese del territorio
Di seguito si descrivono brevemente i progetti realizzati.
• Alma Two è un progetto di ricerca industriale ideato per mettere a punto prodotti e servizi
inerenti l’e-learning attraverso un approccio finalizzato a:
- individuare e sperimentare metodologie didattiche e modelli d’uso nella
progettazione/produzione/erogazione dei sistemi/percorsi/contenuti formativi;
- implementare sistemi per la valutazione degli apprendimenti, la gestione delle
competenze e il monitoraggio delle Comunità di Pratica (CdP);
- progettare/implementare sistemi autore e tool di simulazione per e-game utili alla
produzione di e-content orientato alle diverse tipologie di utenza/committenza
(imprese e Pubblica Amministrazione).
Il progetto ha definito e realizzato un sistema integrato di soluzioni interoperabili
con le più diffuse piattaforme Open Source e di mercato.
• Dimoter ha realizzato dei dimostratori finali riconducibili ad applicazioni Web oriented
rivolte alla gestione avanzata di problematiche del comparto motoristico-motociclisitico
e relative al supply chain management con specifico riferimento alle relazioni con la catena
di fornitura diretta di produzione.
I servizi gestiti attraverso i dimostratori realizzati riguardano:
- fatturazione elettronica;
- gestione delle non conformità;
- servizi telematici di prove e misura (ossia la possibilità di gestire in rete i risultati
attinenti alle prove e misure di componenti meccanici);
- servizi formativi di e-learning e informativi inerenti requisiti specifici del Distretto
Motoristico;
- servizi per il miglioramento di gestione della sicurezza negli ambienti di lavoro;
- logistica di magazzino.
• Gea ha realizzato una piattaforma tecnologica di e-learning per offrire servizi di formazione
avanzata on line. Le possibilità offerte da tale piattaforma fanno riferimento a:
- live Webcasting (corsi, conferenze, ecc.);
- streaming On Demand;
- e-text books;
- e-learning con tutoraggio e valutazione dell’apprendimento Live.
Grazie al progetto GEA, la European Genetics Foundation ha avuto l’opportunità di poter
implementare la creazione di libri elettronici con testi e immagini relativi alle lezioni dei corsi
della European School of Genetic Medicine.
119
Innovazione e sviluppo del territorio - Il caso Emilia-Romagna
• I-Care ha realizzato un sistema integrato per la gestione, pianificazione e tracciamento
delle attività socio-assistenziali a supporto dell’integrazione dei servizi e dell’interoperabilità
fra gli stessi enti.
Consente una gestione integrata e completa delle richieste sia di assistenza domiciliare
sia di interventi economici o inserimenti in struttura protetta. Risponde alle esigenze sia
della fase operativa dell’intervento, dalla pianificazione all’erogazione dell’assistenza socio
sanitaria, sia della fase di consuntivazione e trasmissione di debiti informativi e di elaborazione
di dati statistici.
• InSeBaLa, “Integrazione e Servizi per la Banda Larga: scrivania distribuita per la Pubblica
Amministrazione”, ha prodotto risultati legati alla tecnologia e ai servizi. Gli scopi
tecnologici erano orientati a creare una rete regionale avanzata, integrata nelle tecnologie,
nei media e interoperante nelle risorse disponibili; ottimizzata nel suo complesso
o in alcune sottoparti secondo figure di merito da definire e capace di omogeneizzare
nuove tecnologie.
Gli scopi legati ai servizi hanno previsto la realizzazione di alcuni servizi pilota, orientati
a mostrare i vantaggi offerti dall’integrazione e ottimizzazione delle risorse in termini
di accessibilità, di copertura e di compromesso tecnico/economico.
Lo scenario applicativo è orientato alla Pubblica Amministrazione, e mira a uniformare
i servizi fruibili dalle postazioni di lavoro, consentendo elevata libertà di movimento
e servizi ad alto contenuto tecnologico, ubiquitari e pervasivi disponibili ovunque.
Il progetto ha prodotto modelli, scenari e applicazioni utilizzabili anche da aziende
manifatturiere o erogatrici di servizi.
I risultati prodotti consentono la configurazione efficiente delle risorse disponibili:
- l’incremento delle risorse mediante l’impiego di piattaforme e tecnologie innovative;
- l’integrazione del settore pubblico e privato tramite la condivisione dei servizi;
- l’introduzione del paradigma e dello scenario denominato “scrivania distribuita”.
• Kamer ha realizzato dimostratori utilizzando tecnologie di Ambient Intelligence.
Il primo, definito Piacenza City Game, ha sviluppato una guida turistica, fruibile attraverso
dispositivi mobili, per offrire servizi intelligenti a turisti in visita alla città di Piacenza.
Il secondo, definito m-worker, consente agli operatori socio-sanitari (medici, infermieri,
assistenti sociali, ecc.) di accedere anche in mobilità a servizi e informazioni comuni
a supporto della loro attività, favorendone comunicazione e collaborazione.
La soluzione ha sperimentato come l’integrazione di dispositivi mobili, sensori
e tecnologie wireless permette di realizzare soluzioni tali da offrire nuove modalità
di apprendimento, collaborazione e interazione con l’ambiente fisico.
120
Politiche e azioni della Regione Emilia-Romagna per la promozione dell’ICT tra le imprese del territorio
• LAICA ha svolto attività di ricerca ICT per creare soluzioni di Ambient Intelligence
a livello urbano attraverso lo sviluppo di nuova sensoristica e l’integrazione di quella
esistente. A livello di sperimentazione sono state innestate sulle infrastrutture comunali
prototipi funzionanti e ben testati, velocemente ed economicamente replicabili.
Il progetto ha previsto l’acquisizione di dati attraverso un’estesa rete di sensori nonché
l’elaborazione e l’erogazione di informazioni utili in maniera multicanale a cittadini
e utenti interni alla Pubblica Amministrazione.
• SUMMIT è un progetto di ricerca industriale che ha realizzato attività di ricerca in ambito
multimediale, con l’obiettivo di sviluppare una piattaforma di “tecnologie abilitanti”,
comprendenti software, hardware e reti, in grado di permettere l’implementazione
di applicazioni multimediali in campi molto diversi (sanità, commercio, mondo della
ricerca, Pubblica Amministrazione), in tempi rapidi e a costi competitivi. In particolare
SUMMIT ha sviluppato:
- una piattaforma software che consente di visualizzare oggetti 3D e di interagire
con essi attraverso dispositivi non convenzionali (haptics, trackers);
- dispositivi mobili in grado di interagire con un sistema di localizzazione indoor,
per la ricezione e lo scambio di dati multimediali dipendenti dalla posizione;
- applicazioni biomedicali per il supporto al chirurgo ortopedico nella fase pre-operatoria;
- una piattaforma cooperativa per la condivisione di laboratori distribuiti sul territorio,
per lo sviluppo, il design e il testing di prodotti.
• STIL ha realizzato un’infrastruttura tecnologica e software applicativi per la creazione
di un Polo Logistico Virtuale inteso come un sistema di aziende e strutture logistiche
in rete che utilizzano in maniera consistente i canali di comunicazione per coordinare
e rendere efficienti le proprie attività. Al Polo Logistico Virtuale si rivolgono le aziende
per trovare risposta a problemi logistici. Tra questi, quello di favorire la realizzazione
della cosiddetta just-in-time communication nell’ambito della logistica integrata, ovvero
dello scambio di informazioni tempestive e sicure tra partner certificati.
• SWIMM ha realizzato un middleware per la fornitura di servizi Web mobile e multimodali
rivolti sia alla Pubblica Amministrazione sia all’industria.
Il dimostratore realizzato fornisce servizi Web secondo le preferenze dei singoli utenti,
indipendentemente da dove questi si trovino e da come si muovano, dalle loro capacità
e abilità di utilizzare i mezzi digitali, dagli impedimenti fisici e dagli ostacoli ambientali
con i quali convivono. SWIMM ha inoltre attivato un centro di competenze sulle
tematiche della multimodalità e della mobilità.
121
Innovazione e sviluppo del territorio - Il caso Emilia-Romagna
Il Piano Telematico dell’Emilia-Romagna (PiTER) 2007-2009: l’iniziativa OPTA
(Opportunity By Technology Adoption)
L’iniziativa “Riduzione del Knowledge Divide” della Regione Emilia-Romagna, in seguito
ridenominata OPTA - Opportunity By Technology Adoption, nata da un’analisi dell’adozione
di strumenti ICT fra le imprese della regione, è la proposta operativa sviluppata in risposta
alle linee guida del PiTER 2007-2009.
Una peculiarità dell’analisi condotta e delle azioni previste è stata quella di focalizzarsi sia
sulla domanda sia sull’offerta di servizi ICT, individuando criticità e problematiche dal punto di
vista di entrambi i settori.
L’iniziativa è sostanzialmente un’iniziativa di “sensibilizzazione” le cui attività miravano a:
-
verificare le criticità ipotizzate a livello di studio e censite dai materiali disponibili a livello
regionale/nazionale/comunitario in merito all’adozione di soluzioni di e-commerce
e di e-business e all’impatto organizzativo degli stessi;
-
agire a favore dello stimolo all’adozione di strumenti ICT e all’aumento della
consapevolezza dello loro necessità da parte delle imprese attraverso la promozione
di buone pratiche;
-
creare occasioni di incontro fra i gruppi della domanda e dell’offerta con modalità
innovative, seguendo la metodologia utilizzata a livello europeo dei brokerage event.
L’attuazione di questa iniziativa è stata supportata dai Centri per l’Innovazione della Rete
Alta Tecnologia dell’Emilia-Romagna, dalle principali associazioni imprenditoriali della
regione, da Unioncamere e da ASTER, che l’ha coordinata e realizzata con il supporto della
Direzione Organizzazione, Personale, Sistemi Informativi e Telematica della Regione EmiliaRomagna, che l’ha finanziata nell’ambito del Piano operativo 2007 del PiTER.
L’iniziativa OPTA ha preso l’avvio, per il primo anno di attività, dal settore
dell’Agroindustria coinvolgendo l’intera filiera: dalla produzione agroalimentare fino alla sua
trasformazione.
Attività svolte nel corso del primo anno
Il piano di azione dell’iniziativa di e-adoption prevedeva le seguenti attività:
1. costituzione e coordinamento di Focus Group specifici settoriali;
2. organizzazione di momenti di informazione, promozione e diffusione di buone pratiche;
3. condivisione di vantaggi, opportunità, impatti, problematiche e ostacoli all’innovazione
all’interno delle aziende;
122
Politiche e azioni della Regione Emilia-Romagna per la promozione dell’ICT tra le imprese del territorio
4. azione di stimolo/sollecitazione della cultura dell’innovazione organizzativa (considerando
l’ICT come strumento), con particolare attenzione alle risorse umane e alle competenze
necessarie;
5. individuazione delle possibili modalità di incontro domanda-offerta sulla base dei risultati
delle azioni summenzionate e delle competenze esistenti sul territorio regionale;
6. organizzazione di momenti di incontro domanda-offerta, anche attraverso eventi di
brokeraggio tecnologico locali.
Le attività sono state svolte da luglio 2007 a giugno 2008, culminando con il brokerage
event (o matchmaking) realizzato all’interno del IV Salone della Ricerca Industriale R2B
(Research To Business).
Le attività realizzate possono essere sintetizzate nella seguente lista:
• Focus Group separati e congiunti della domanda e dell’offerta di servizi ICT
per il settore Agroindustriale (FOCUS GROUP);
• organizzazione di momenti di diffusione delle buone pratiche (OPTA-EVENTI);
• realizzazione di un filmato delle migliori buone pratiche per la promozione delle stesse
e dell’iniziativa (FILMATO);
• organizzazione di un brokerage event a livello regionale (OPTA-INCONTRI).
Organizzazione di momenti di incontro
domanda-offerta, anche attraverso eventi
di brokeraggio tecnologico locali
Incontri
Organizzazione di momenti
di informazione, promozione
e diffusione di buone pratiche
Condivisione di vantaggi,
opportunità, impatti,
problematiche e ostacoli
all’innovazione all’interno
delle aziende
Filmato
Eventi
Focus Group
Valorizzazione del Piano Telematico
Regionale verso il territorio
regionale e a livello europeo
Individuazione delle possibili
modalità di incontro
domanda-offerta sulla
base dei risultati delle
azioni summenzionate
e delle competenze
esistenti sul territorio
regionale
Costituzione e coordinamento
di Focus Group specifici settoriali
Fig. 1 Le attività previste nel piano di azione messe in relazione con le attività svolte - Fonte: Regione Emilia-Romagna,
Progetto OPTA - Piano operativo 2008
123
Innovazione e sviluppo del territorio - Il caso Emilia-Romagna
Il piano di azione dell’iniziativa di e-adoption prevedeva le seguenti attività:
• Attività di coordinamento: organizzazione di incontri con le associazioni e gestione delle
comunicazioni fra tutti i soggetti coinvolti (Regione, ASTER, Associazioni, Imprese, Centri).
• Attività di comunicazione: realizzazione sito Web per la promozione dell’iniziativa
realizzato con tecnologia wiki e orientato all’uso di strumenti collaborativi di supporto
alle attività (aree documentali, forum, ecc.). Coordinamento e revisione dei comunicati
stampa ufficiali e dei contenuti degli altri materiali di comunicazione (leaflet, programmi
iniziative locali, poster, ecc.). Promozione delle attività svolte da OPTA sul sito istituzionale
di ASTER.
Il Club degli Stakeholders
Con la costituzione della società Lepida sono state individuate nell’ambito delle funzioni
di ricerca e sviluppo modalità innovative per il coinvolgimento delle imprese del territorio
nella creazione di test di prodotti/servizi di interesse per le Pubbliche Amministrazioni.
Si è creata in particolare una Open Innovation Community denominata “Club degli Stakeholder
di Lepida”, finalizzata a identificare e coinvolgere i soggetti attivi e interessati a promuovere
l’innovazione ICT nell’utilizzo della rete infrastrutturale Lepida. L’output atteso è l’identificazione
di scenari di servizi di utilità per cittadini e imprese che i partecipanti della community possono
proporre o ai quali possono contribuire mediante attività di progettazione, realizzazione
e/o dispiegamento. La Community che si è organizzata in tavoli tematici svolge ricerche
su infrastrutture, servizi, prodotti, prototipi e soluzioni con business sostenibili.
Il club degli stakeholder che ha effettuato il primo incontro nel 2008 è attualmente costituito
da 57 partecipanti che comprendono imprese, Università ed enti di ricerca.
© 2009 Regione Emilia-Romagna. Tutti i diritti riservati.
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Hanno collaborato:
• IFOA - Istituto Formazione Operatori Aziendali di UnionCamere
Salvatore Giametta, Francesco Buzzoni
• Microsoft
Paolo Valcher
Direzione Innovazione e Sviluppo Territoriale - Emilia Romagna
• NetConsulting
Giancarlo Capitani, Vittorio Arighi
• Regione Emilia-Romagna
Duccio Campagnoli
Assessorato alle attività produttive, sviluppo economico, piano telematico
Sandra Lotti, Chiara Mancini
Direzione Generale Centrale Organizzazione, Personale, Sistemi Informativi e Telematica
Silvano Bertini
Direzione Generale Attività Produttive, Commercio e Turismo
• UnionCamere Emilia-Romagna
con
CISE - Azienda Speciale della Camera di Commercio di Forlì-Cesena
Centro di trasferimento tecnologico OITOS
• Università degli Studi di Ferrara
Patrizio Bianchi
Facoltà di Economia
Elisabetta Maini, Lucio Poma
CREIC - Centro di Ricerca sull’Economia dell’Innovazione e della Conoscenza,
Dipartimento di Economia, Istituzioni e Territorio, Facoltà di Economia