Azienda Ospedaliera
Guido Salvini
Garbagnate Milanese
Piano
Organizzativo
Aziendale
Anno 2008
1.
2.
3.
4.
INTRODUZIONE: la finalità del piano e il
contesto normativo
LA MISSION DELL’AZIENDA
L’ATTUALE ASSETTO ACCREDITATO
p.
1
p.
2
p.
3
3.1 Le strutture
p.
3
3.2 L’assetto organizzativo dei presidi
p.
5
3.3 Il progetto del nuovo ospedale e la valorizzazione
p.
della rete ospedaliera
LA DIREZIONE STRATEGICA
p.
4.1 Il direttore generale
p.
8
8
4.2 Il direttore amministrativo
p.
9
4.3 Il direttore sanitario
p.
9
4.4 Il collegio di direzione
p.
10
4.5 Il consiglio dei sanitari
p.
10
4.6 Gli staff della direzione generale
p.
11
4.6.1 U.S.C. controllo di gestione
p.
11
4.6.2 ufficio marketing e comunicazione
p.
11
4.6.3 ufficio stampa
p.
13
4.6.4 ufficio formazione permanente
p.
14
4.6.5 servizio di prevenzione e protezione
p.
14
4.7 Gli staff della direzione amministrativa
p.
16
4.7.1 ufficio giuslavoristico e fiscale di direzione amministrativa
p.
16
4.8 Gli staff della direzione sanitaria
p.
17
4.8.1 U.S.C. dati sanitari e programmazione (ADSP)
p.
17
4.8.2 U.S.C. farmacia
p.
18
4.8.3 area organizzazione prevenzione e qualità
p.
18
4.8.4 ufficio qualità
p.
19
4.8.5 ufficio accreditamento
p.
19
4.8.6 ufficio coordinamento lotta alle infezioni ospedaliere e risk
p.
management sanitario
4.8.7 U.S.C. servizio infermieristico terapeutico riabilitativo
p.
aziendale (S.I.T.R.A.)
4.8.8 servizio di fisica sanitaria e radioprotezione
p.
5.
7
LE FUNZIONI DI CONTROLLO
20
20
21
p.
21
5.1 Il collegio sindacale
p.
22
5.2 Il codice etico comportamentale
p.
22
5.3 Il comitato valutazione sinistri
p.
22
5.4 Il collegio tecnico
p.
23
5.5 Il nucleo di valutazione
p.
23
5.6 L’internal auditing
p.
23
5.7 Il comitato etico
p.
23
6.
LE FUNZIONI DI GESTIONE
p.
6.1 Il dipartimento funzionale per il coordinamento delle
p.
attività amministrative di presidio
6.2 Il dipartimento funzionale per l’organizzazione dei
p.
servizi sanitari
6.3 La direzione medica di presidio
p.
6.4 Il dirigente amministrativo di presidio
p.
24
24
24
26
6.5 U.S.C. affari generali e legali
p.
27
6.6 U.S.C. amministrazione e sviluppo del personale
p.
27
6.7 U.S.C. economico finanziaria
p.
28
6.8 U.S.C. acquisti
p.
p.
29
30
p.
31
6.11 U.S. ingegneria clinica / health tecnology assessment
p.
33
6.12 U.S.C. sistemi informativi e informatici
p.
34
IL PROGETTO CRS SISS
LA STRUTTURA DIPARTIMENTALE
p.
36
p.
38
8.1 Il direttore di dipartimento
p.
40
8.2 I comitati di coordinamento
p.
42
8.3 I dipartimenti gestionali
p.
42
8.3.1 dipartimento di chirurgia
p.
42
8.3.2 dipartimento di salute mentale
p.
43
8.3.3 dipartimento dei servizi
p.
44
8.3.4 dipartimento materno – infantile
p.
47
8.3.5 dipartimento area medicina
p.
48
8.3.6 dipartimento di anestesia , rianimazione, terapia del dolore e p.
cure palliative
8.3.7 dipartimento di riabilitazione
p.
50
8.4 Il dipartimento ricerca e innovazione
53
6.9 U.S.C. logistica e gestione dei servizi economali e
alberghieri
6.10 U.S.C. tecnico patrimoniale
7.
8.
24
Allegati
Allegato 1 organigramma generale
Allegato 2 organigramma dipartimenti gestionali - schema
semplificato sicurezza
Allegato 3 relazione Sanitaria - domanda offerta
Allegato 4 Regolamento conferimento incarichi
Allegato 5 Elenco regolamenti aziendali
p.
52
P.O.A.
A.O. “G.Salvini”
1.
INTRODUZIONE: la finalità del piano e il contesto
normativo
Il Piano di Organizzazione dell’Azienda scaturisce dalle linee guida regionali
approvate con dgr. 7289 del 19 maggio 2008 ed è il risultato della
programmazione e dell’indirizzo regionale, applicati coerentemente alla realtà
aziendale. Il Documento è coerente con lo “studio di fattibilità per la
realizzazione di un sistema ospedaliero a rete” approvato con deliberazione di
Giunta Regionale n. VIII/6409 del 27 dicembre 2007 che contempla la
realizzazione del nuovo ospedale in sostituzione di quello di Garbagnate,
l’ammodernamento e la riqualificazione delle strutture esistenti, in una logica di
specializzazione. L’assetto organizzativo dell’Azienda è riconducibile al dettato
della legge regionale n. 31 dell’11.7. 1997, come modificata ed integrata, che ha
disegnato il SSR, disciplinando agli artt. 7, 8,9 e 10 gli organi, l’organizzazione e
le attività.
Finalità del documento è delineare l’assetto organizzativo a supporto degli
interventi strategici, delle azioni di intervento e delle attività di gestione nonché
prevedere i controlli direzionali. Delinea pertanto le modalità organizzative per il
perseguimento dell’efficienza e della responsabilità economica e detta le regole
sui processi per il loro perseguimento: programmazione delle attività, del
budget, delle politiche sulle risorse umane e strumentali con l’obiettivo della
qualità e della appropriatezza nella erogazione dei servizi nell’ambito del
processo di prevenzione, diagnosi, cura e riabilitazione.
Per il conseguimento di tale obiettivo il documento delinea la governance dei
comportamenti clinico-assistenziali e l’organizzazione sanitaria, gli strumenti e gli
indicatori di controllo, definendo i ruoli e le responsabilità cliniche e manageriali.
Il Dipartimento continua ad essere il modello ordinario di gestione delle attività
sanitarie con il superamento definitivo della logica di presidio ed il Collegio di
Direzione, composto dal management strategico, apicale e di staff, assume il
ruolo di organismo di coordinamento della programmazione interdisciplinare e di
valutazione dei risultati conseguiti rispetto agli obiettivi aziendali.
Definito l’assetto e l’organizzazione, il documento fissa le linee di responsabilità
che consentono all’Azienda di disporre di un sistema decisionale efficace e
tempestivo attraverso il decentramento operativo e l’autonomia delle singole
strutture bilanciato dalla centralizzazione delle funzioni di programmazione e
controllo.
1
P.O.A.
A.O. “G.Salvini”
2.
LA MISSION DELL’AZIENDA
La mission dell’Azienda è quella di assumere sempre più un ruolo pro-attivo nel
processo di prevenzione, diagnosi cura e riabilitazione della popolazione,
assicurando la disponibilità e l’accesso all’assistenza ospedaliera, ai servizi ed
alle prestazioni sanitarie contemplate dai livelli essenziali di assistenza, mediante
l’erogazione di prestazioni sanitarie appropriate.
I valori di riferimento per il perseguimento della mission sono:




il rispetto e la centralità del paziente nel percorso assistenziale
la valorizzazione delle risorse umane come patrimonio culturale
professionale
l’innovazione e lo sviluppo tecnologico, formativo e professionale
la sicurezza e la tutela della salute
e
L’organizzazione dei servizi aziendali è strutturata per garantire la centralità del
cittadino nel sistema aziendale. nel percorso assistenziale è prevista l’ interfaccia
permanente con l’utenza in grado di garantire costantemente l’informazione
completa, accurata e tempestiva.
la formazione è la leva fondamentale, quale strumento di perseguimento degli
obiettivi regionali e aziendali coerentemente allo sviluppo professionale continuo
in una logica di rafforzamento ed ammodernamento della cultura organizzativa,
e di
realizzazione di una politica di relazione tesa a sviluppare una
partecipazione condivisa sulle attività e sulle decisioni ospedaliere.
3.
L’ATTUALE ASSETTO ACCREDITATO
3.1
Le strutture
Sono strutture dell’Azienda:
 il Presidio Ospedaliero G. Salvini di Garbagnate Milanese: area di circa
750.000 mq, di cui 38.000 coperta da fabbricati, 492 posti letto di degenza
ordinaria accreditati e 34 di D.H., 16 strutture complesse di ricovero, 5 servizi
diagnostici
 Il Presidio Ospedaliero Caduti Bollatesi di Bollate: area di circa 73.500 mq, di
cui 10.737 occupata da fabbricati, 252 posti letto di degenza ordinaria e 25 di
D.H. accreditati, 10 strutture complesse di ricovero, 6 servizi diagnostici
 il Presidio Ospedaliero di Circolo di
Rho: area di circa 102.494 mq di
superficie fondiaria, di cui 5.675 coperta da fabbricati, 373 posti letto di
degenza ordinaria accreditati e 48 di D.H., 17 strutture complesse di ricovero,
5 servizi diagnostici
 il Presidio Ospedaliero Casati di Passirana- struttura riabilitativa: area di circa
50.000 mq, di cui 4.600 occupati da fabbricati, 153 posti letto di degenza
ordinaria accreditati e 19 di D.H.
 l’ex-Ospedale Psichiatrico Antonini di Limbiate
 il Presidio di NPI Corberi di Limbiate: struttura monospecialistica con 170
posti letto di degenza e 23 di D.H.1
1
Il presidio Corberi unitamente alle strutture Poliambulatoriali e territoriali di salute mentale insistenti
nel Comune di Bollate saranno afferiti rispettivamente alla Asl della Provincia di Monza e alla AO di
Desio e Vimercate in attuazione della l.r. 11 del 1° aprile 2008, presumibilmente con decorrenza 1°
gennaio 2009.
2
P.O.A.
A.O. “G.Salvini”
Oltre alle citate strutture ospedaliere sono proprietà dell’Azienda:
 un certo numero di strutture psichiatriche territoriali (4 CPS,1 CRT, 3 CD, 20
Comunità Protette, 1 ambulatorio)
 alcuni terreni e case di civile abitazione
l poliambulatori di Arese e Paderno Dugnano, assegnati in gestione all’azienda,
sono allocati in sedi concesse dai rispettivi Comuni in comodato d’uso.
Ai fini dell’adeguamento ai requisiti minimi di accreditamento il fabbisogno
economico riferito al precedente progetto, al netto dei fondi già disponibili,
risultava essere il seguente:
 P.O. di Garbagnate 93 miliardi di Lire (€ 48,030 milioni)
 P.O. di Rho 49 miliardi di Lire (€25,306 milioni)
 P.O. di Bollate 58 miliardi di Lire (€ 29,95 milioni)
 P.O. di Passirana 29 miliardi di Lire (€ 14,977 milioni)
 P.O. di Corberi 23 miliardi di Lire (€11,878 milioni)
Presidi Ospedalieri
“G. Salvini” di Garbagnate Mil.se con 526 posti letto, entrato in funzione
nel 1923 come sanatorio nel 1961 è trasformato con adeguamenti strutturali
minimi in ospedale generale.
Costituito da 2 grandi padiglioni (est ed ovest) che si estendono su un fronte di
450 metri circa congiunti da un corpo centrale (padiglione centrale) dove sono
collocati i reparti di degenza e le UU.OO. sanitarie.
Sul fronte nord del padiglione ovest, in posizione centrale è stata realizzata una
piastra dove sono allocati la maggior parte dei servizi diagnostici, il blocco
operatorio e la terapia intensiva.
Sono presenti altri 8 edifici di varia tipologia dove sono ubicati diversi altri servizi
sanitari ed amministrativi.
“Caduti Bollatesi” di Bollate con 277 posti letto, è entrato in funzione come
ospedale di circolo nel 1963. Consta essenzialmente di due padiglioni denominati
rispettivamente 63 e 70 che ospitano le divisioni di degenza ed alcuni servizi e
da costruzioni isolate di diverso stile e fattura dove sono collocate varie attività
come poliambulatori, servizi diagnostici, e servizi di tipo generale.
“Ospedale di Circolo” di Rho con 421 posti letto, ad una prima costruzione
del 1930, baricentricamente collocata in un’area quasi rettangolare, sono stati
aggregati altri edifici sorti per soddisfare le sempre nuove esigenze di spazio.
I nuovi padiglioni sono nati come prosieguo dei bracci laterali del corpo sud,
(prima quello ovest, successivamente quello est) completati dalla realizzazione di
un elemento a nord che ricompattasse il monoblocco e potesse dare maggiore
unità alla struttura ospedaliera.
Oltre agli edifici principali sono presenti una serie di volumi di ridotte dimensioni
che assolvono funzioni di portineria, uffici, centrale termica, camera mortuaria,
ecc.
Nell’area adiacente a Via Cadorna è stato realizzato un edificio che sarà
integrato nel corpo di fabbrica dell’ala sud di prossima ristrutturazione già
finanziata nell’ambito del programma pluriennale degli investimenti (art.20
Legge 67/88).
”Passirana” di Rho con 172 posti letto, costruito tra il 1960 e il 1974, si
compone di due ali connesse fra loro a formare un diedro quasi piatto che nello
spigolo di generazione contiene i collegamenti verticali e l’accesso principale
all’ospedale.
Il complesso ospedaliero è in pianta costituito da un triplo corpo di fabbrica con
3
P.O.A.
A.O. “G.Salvini”
una profondità di circa 14 metri e in alzato, da un piano seminterrato e da 5
piani fuori terra.
 E’ previsto un intervento di ristrutturazione al fine di adeguare una struttura
ospedaliera nata 30 anni fa come ospedale generale di Medicina e Chirurgia a
nosocomio specializzato per la cura riabilitativa di pazienti affetti da malattie
cardiovascolari, dell’apparato respiratorio, da deficit neuromotori e vascolari,
dalla malattia di Alzheimer, da lesioni spinali. Funzioni cui la struttura
ospedaliera è già interamente dedicata.
Presidio Riabilitativo NPI “Corberi” di Limbiate, composto a padiglioni per
una consistenza immobiliare di m3 71.185. E’ l’unico Centro pubblico che svolge
funzioni specialistiche di riabilitazione per soggetti in età evolutiva portatori di
gravi e complesse patologie neuropsichiche. La struttura comprende servizi di
tipo ospedaliero (degenziale, a day hospital, ambulatoriali) e servizi di
riabilitazione funzionale di tipo lungodegenziale.
Strutture Sanitarie:
 Poliambulatorio di via Col di Lana - Arese - collocato all’interno dell’ex
Distretto Socio Sanitario
 Poliambulatorio di via Cadorna - Rho, palazzina nelle adiacenze del Presidio
Ospedaliero già adibita a poliambulatorio
 Poliambulatorio di via Repubblica - Paderno Dugnano, collocato all’interno
dell’ex Distretto Socio Sanitario.
 Poliambulatorio di via Monte Grappa - Limbiate, all’interno dell’ex Ospedale
Psichiatrico
 Centro Formentano - Limbiate, ubicato in una palazzina dell’ex Ospedale
Psichiatrico recentemente ristrutturata
 Unità Operativa Psichiatrica 42 di Rho
 Unità Operativa Psichiatrica 41 di Garbagnate
 Unità Operativa Psichiatrica 62 di Bollate
L’istituzione dell’azienda ospedaliera “G.Salvini” ha rappresentato un'opportunità
offerta ai presidi che la compongono per andare al superamento delle logiche di
singole realtà e per trarne modelli organizzativi nuovi, capaci di valorizzare al
meglio le peculiarità e le professionalità presenti.
4
P.O.A.
A.O. “G.Salvini”
Anatomia e Istologia Patologica1
Anestesia, Rianimazione Terapia Intensiva1
Coord.Blocco Operatorio 1
Chirurgia Generale 1
Laboratorio Analisi
Medicina Generale ind. geriatrico
Medicina Nucleare
Nefrologia e Dialisi
Oculistica 1
Ortopedia e Traumatologia 1
Ostetricia e Ginecologia 1
Otorinolaringoiatria 1
Pediatria, Nido 1
Poliambulatorio Ospedaliero
Poliambulatorio territoriale Paderno D.
Pronto Soccorso
UO Psichiatrica N° 62
Radiologia 1
Servizio Immunotrasfusionale, Ematologia
Altri Servizi
Direzione Medica di Presidio
Ufficio Infermieristico di Presidio
Presidio di Garbagnate
L’assetto organizzativo dei presidi
Anatomia e Istologia Patologica 3
Anestesia, Rianimazione Terapia Intensiva3
Coord.Blocco Operatorio 3
Cardiologia, Unità Coronarica 2
Chirurgia Generale 4
Chirurgia Generale 5
Gastroenterologia
Laboratorio Analisi 2
Medicina Generale 3
Medicina Generale 4
Neuropsichiatria per l'Infanzia e l'Adolescenza
Oculistica 2
Odontoiatria
Oncologia
Ortopedia e Traumatologia 3
Ostetricia e Ginecologia 3
Otorinolaringoiatria 2
Pediatria, Nido, Neonatologia 3
Terapia Intensiva Neonatale
Poliambultario territoriale Cadorna
Poliambulatorio territoriale Ospedaliero
Pronto Soccorso
Radiologia 3
Servizio Immunotrasfusionale, Ematologia
Urologia
Altri Servizi
Direzione Medica di Presidio
Ufficio Infermieristico di Presidio
Anatomia e Istologia Patologica 2
Anestesia, Rianimazione Terapia Intensiva 2
Coord.Blocco Operatorio 2
Cardiologia 1
Unità Coronarica e Subintensiva Cardiologica
Chirurgia Generale 2
Chirurgia Generale 3
Chirurgia Vascolare
Cure Palliative con Hospice e Terapia del Dolore
Laboratorio Analisi 1
Medicina Generale 1
Medicina Generale 2
Neurologia e Stroke Unit
Ortopedia e Traumatologia 2
Ostetricia e Ginecologia 2
Pediatria, Nido, Neonatologia3
Poliambulatorio Ospedaliero
Pronto Soccorso
UO Psichiatrica N° 41
Pneumologia
Psicologia Clinica
Radiologia 2
Riab. specialistica Neurologica
Servizio Immunotrasfusionale, Ematologia
Unità Operativa Ospedaliera di Medicina del Lavoro
Urologia
Altri Servizi
Direzione Medica di Presidio
Servizio Infermieristico Tecnico Riabilitativo
Aziendale
Ufficio Infermieristico di Presidio
Presidio di Passirana
Presidio di Rho
Presidio di Bollate
3.2
Centro Alzheimer
Dialisi
Poliambulatorio Ospedaliero
Radiologia
Riab.specialistica
Riab.specialistica Cardiologia
Riab.specialistica Pneumologica
Servizio Recupero e Rieducazione
Funzionale
UO Psichiatrica N° 42
Unità Spinale
Altri Servizi
Direzione Medica di Presidio
Ufficio Infermieristico di Presidio
5
P.O.A.
A.O. “G.Salvini”
AREA



DEGENZIALE
Reparto Mingazzini
Reparto Montessori
Reparto Ospedaliero
AMBULATORI PRESIDIO CORBERI
 elettroencefalografia
 fisiochinesiterapia
 odontoiatria speciale in sedazione cosciente
 prelievi a gravi portatori di handicap
 psichiatria
 oncologico, esame audiometrico tonale, impedenziometria, prescrizione protesi
acustica, adattamento protesico, esame otovestibolare)
AMBULATORIO TERRITORIALE POLISPECIALISTICO
 dermatologia
 ginecologia
 oculistica
 otorinolaringoiatria (endoscopia delle prime vie aero-digestive, follow-up
oncologico, esame audiometrico tonale, impedenziometria, prescrizione protesi
acustica, adattamento protesico, esame otovestibolare)
 CENTRO ODONTOSTOMATOLOGICO DENTAL SALVINI S.R.L.
UNITÀ OPERATIVA DI PSICHIATRIA "CORBERI"
CENTRO DIURNO UNITÀ OPERATIVA DI PSICHIATRIA "CORBERI"
AMBULATORI POLO TERRITORIALE UONPIA (Unità Operativa di
Neuropsichiatria per l'Infanzia e l'Adolescenza)
POLO TERRITORIALE DELL' UONPIA
CENTRO DIURNO ITACA
6
P.O.A.
A.O. “G.Salvini”
3.3
Il progetto del nuovo ospedale e la valorizzazione della rete
ospedaliera
Lo studio di fattibilità per la realizzazione di un sistema ospedaliero a rete
presentato è stato approvato dalla Direzione Generale della Sanità con DGR
VIII/6469 del 27 dicembre 2007 prevede la seguente suddivisione del territorio:
la nuova rete ospedaliera
Il nuovo assetto dell’Azienda, determinato dall’approvazione del nuovo studio di
fattibilità e dall’attuazione della legge regionale 11/2008, risulta essere il
seguente:
 Ospedali per acuti: presidi di Garbagnate e Rho
 Ospedali dedicati prevalentemente ad attività di riabilitazione specialistica e
di specialistica ambulatoriale e chirugica: presidi di Passirana e Bollate
 Ospedale di rieducazione neuropsichiatria: presidio Corberi unitamente alle
strutture Poliambulatoriali e territoriali di salute mentale insistenti nel
Comune di Bollate saranno afferiti rispettivamente alla Asl della Provincia di
Monza e alla AO di Desio e Vimercate in attuazione della l.r. 11 del 1° aprile
2008, presumibilmente con decorrenza 1° gennaio 2009
Il programma degli interventi strutturali prevede:
 la costruzione del nuovo Ospedale di Garbagnate
 il completamento degli interventi di ristrutturazione dell’Ospedale di Rho
 la ristrutturazione
dell’Ospedale di Bollate, per la sua riqualificazione
strutturale
 l’adeguamento strutturale ai requisiti di accreditamento dell’Ospedale di
Passirana
La dotazione dei posti letto a seguito dei predetti interventi può essere così
sintetizzata:
N. POSTI LETTO AZIENDA
OSPEDALIERA
A.O.
NUOVA
POSTI LETTO ORDINARI PER
N. 879
ACUTI
POSTI LETTO DI RIABILITAZIONE N. 210
POSTI LETTO IN DAY-HOSPITAL
N. 147
PER ACUTI
POSTI LETTO IN DAY-HOSPITAL
N. 12
PER RIABILITAZIONE
POSTI LETTO PER LA LIBERA
N. 20
PROFESSIONE
RETE AMBULATORIALE SPECIALISTICA
A.O.
ATTUALE
% P.L.
ACCREDITA
TI
% P.L. in
ESERCIZIO
N. 1116
-21,2
-8
N. 184
+14
+25
N. 102
+44,1
+37,4
N. 12
0
0
N. 0
+100
+100
Presidio Ospedaliero di Garbagnate
N. POSTI LETTO
POSTI LETTO ORDINARI PER ACUTI
POSTI LETTO ORDINARI DI RIABILITAZIONE
POSTI LETTO IN DAY-HOSPITAL PER ACUTI
POSTI LETTO IN DAY-HOSPITAL PER
RIABILITAZIONE
RETE POLIAMBULATORIALE SPECIALISTICA
NUOVO
N. 392
N. 18
N. 48
ATTUALE
N. 464
N. 46
N. 27
N. 2
N. 2
7
P.O.A.
A.O. “G.Salvini”
Presidio Ospedaliero di Rho
N. POSTI LETTO
POSTI LETTO ORDINARI PER ACUTI
DAY-HOSPITAL PER ACUTI
RETE POLIAMBULATORIALE SPECIALISTICA
POSTI LETTO IN
NUOVO
N. 348
N. 49
ATTUALE
N. 385
N. 41
Presidio Ospedaliero di Bollate
N. POSTI LETTO
POSTI LETTO ORDINARI PER ACUTI
POSTI LETTO ORDINARI DI RIABILITAZIONE
POSTI LETTO IN DAY-HOSPITAL PER ACUTI
POSTI LETTO IN DAY-HOSPITAL PER
RIABILITAZIONE
POSTI LETTO PER LA LIBERA PROFESSIONE
RETE POLIAMBULATORIALE SPECIALISTICA
NUOVO
N. 139
N. 76
N. 44
ATTUALE
N. 252
N. 0
N. 25
N. 4
N. 0
N. 20
N. 0
Presidio Ospedaliero di Passirana
N. POSTI LETTO
NUOVO ATTUALE
POSTI LETTO ORDINARI DI RIABILITAZIONE
N. 116
N. 138
POSTI LETTO IN DAY-HOSPITAL PER
N. 6
N. 10
RIABILITAZIONE
POSTI LETTO ORDINARI PER ACUTI
N. 0
N. 15
POSTI LETTO IN DAY HOSPITAL PER ACUTI
N. 6
N. 9
RETE POLIAMBULATORIALE SPECIALISTICA PER INTERNI ED ESTERNI
4.
LA DIREZIONE STRATEGICA
4.1
Il direttore generale
E’ il rappresentante legale dell’Azienda e responsabile della gestione
complessiva, nomina i responsabili delle strutture operative dell’Azienda
medesima.
E’ coadiuvato dal Direttore Amministrativo e del Direttore Sanitario Aziendale ,
da lui nominati, nell’esercizio delle proprie funzioni comprensive dell’adozione
degli atti previsti dalla normativa vigente.
E’ competenza del Direttore Generale verificare la corretta ed economica
gestione delle risorse, attraverso valutazioni comparative dei costi, rendimenti e
risultati e dell’impiego proficuo delle risorse e della rispondenza delle azioni ai
canoni di imparzialità e buon andamento dell’azione amministrativa.
Sono di esclusiva competenza del Direttore Generale le seguenti funzioni:
l’adozione del Piano di Organizzazione, del Piano Strategico e dei Piani
Pluriennali di attività;
l’adozione di tutti gli atti deliberativi riguardanti la definizione di obiettivi,
priorità, piani, programmi e direttive generali per l’azione amministrativa e la
gestione;
l’individuazione delle risorse umane, materiali ed economiche finanziarie da
destinare alle diverse finalità e la loro ripartizione tra le strutture complesse;
la definizione dei criteri generali in ordine alla gestione economica
dell’Azienda.
la nomina del R.S.P.P. e degli addetti al Servizio per la promozione del
controllo della sicurezza.
8
P.O.A.
A.O. “G.Salvini”
Delega ai Direttori di Struttura Complessa da lui personalmente nominati
propri poteri e compiti definiti di seguito nel presente Piano, specificamente
individuati per ogni singolo Dirigente nei contratti individuali all’uopo
stipulati.
Nomina del Medico Competente incaricato dei compiti previsti dal Dlgs.
626/94 e s.m.i.
4.2
Il direttore amministrativo
E’ nominato in via fiduciaria dal Direttore Generale con provvedimento motivato,
tra gli aventi i requisiti di legge a rapporto di lavoro a tempo pieno ed esclusivo
regolato da un contratto di lavoro di diritto privato di durata non superiore a
cinque anni, rinnovabile, stipulato in osservanza delle norma del titolo III, libro V
del codice civile.
Partecipa alla Direzione dell’Azienda, assumendo diretta responsabilità delle
funzioni attribuite alla propria competenza e concorre, con la formulazione di
proposte e pareri, alla formazione delle decisioni della Direzione Generale.
Coadiuva il Direttore Generale nell’esercizio delle funzioni di gestione
complessiva dell’Azienda, con particolare riferimento agli ambiti ed alle
problematiche dell’Area tecnico-amministrativa, curando il processo di
integrazione ed omogeneizzazione all’interno dell’Azienda.
Supporta il Direttore Generale nel definire le strategie aziendali e nell’assunzione
di provvedimenti a carattere generale.
Dirige i servizi amministrativi e fornisce indirizzi per l’organizzazione ed il budget
degli stessi e la scelta dei loro dirigenti.
Costituisce riferimento principale per le tematiche giuridiche ed economiche, con
particolare riferimento all’applicazione delle normative in tema di attività liberoprofessionale, vendita di prestazioni, rapporto di lavoro, approvvigionamento di
beni e servizi e rapporti con il Collegio Sindacale.
Assicura, nell’ambito del processo di pianificazione strategica e di pianificazione
annuale dell’Azienda, il presidio ed il governo delle aree di responsabilità
connesse al Ruolo, individuandone le appropriate politiche gestionali e definendo
gli orientamenti operativi delle strutture assegnate.
Individua gli obiettivi quantitativi e qualitativi delle proprie attività, sviluppando
le competenze mediante la costante ricerca della qualità dei processi e
dell’innovazione dei sistemi di gestione.
Assume, su delega del Direttore Generale, in caso di assenza o impedimento
dello stesso, lo svolgimento delle relative funzioni.
4.3
Il direttore sanitario
E’ nominato in via fiduciaria dal Direttore Generale con provvedimento motivato,
tra gli aventi i requisiti di legge a rapporto di lavoro a tempo pieno ed esclusivo
regolato da un contratto di lavoro di diritto privato di durata non superiore a
cinque anni, rinnovabile, stipulato in osservanza delle norma del titolo III, libro V
del codice civile.
Dirige a livello strategico i servizi sanitari ai fini tecnico-organizzativi ed igienicosanitari e fornisce parere obbligatorio al Direttore Generale sugli atti relativi alle
materie di competenza, identificando ai fini programmatori la domanda di
assistenza sanitaria.
Svolge attività di indirizzo, coordinamento, supporto, verifica nei confronti dei
Responsabili dei servizi sanitari e promuove l’integrazione dei servizi stessi.
Definisce le strategie e gli indirizzi per l’adozione dei provvedimenti anche
straordinari, contingibili e/o urgenti sugli atti relativi alle materie di competenza.
Esprime pareri sulle progettazioni edilizie dell’Azienda in merito agli aspetti
igienico sanitari e funzionali. E’ responsabile dell’attività di farmaco-vigilanza.
9
P.O.A.
A.O. “G.Salvini”
In caso di assenza o impedimento del Direttore Sanitario, il Direttore Generale
individua il Dirigente Medico Responsabile di Presidio Ospedaliero cui delegare la
relativa funzione.
4.4
Il collegio di direzione
E’ composto dal direttore sanitario e amministrativo e da tutti i Direttori di
Dipartimento, dai Dirigenti Medici di Presidio e dal Dirigente del Servizio
Infermieristico, tecnico e riabilitativo, dai Dirigenti Amministrativi di Presidio e
dal Responsabile del Servizio di Prevenzione e Protezione. Partecipano altresì: il
Direttore dell’area risorse umane, il. Dirigente affari generali e legali, il dirigente
area Sistemi informativi, controllo di gestione, area programmazione Dati
sanitari, area acquisti, economico finanziario …., in una logica di forte
integrazione fra i servizi amministrativi e quelli deputati alla erogazione delle
prestazioni
Al Collegio possono altresì essere chiamati a partecipare in relazione agli
argomenti in discussione altri Responsabili di strutture semplici o complesse, di
strutture di staff nonché altri dirigenti o collaboratori con approfondita
conoscenza dell’argomento.
Il Direttore Generale si avvale del Collegio per:
il governo delle attività cliniche;
la programmazione e valutazione delle attività tecnico-sanitarie e ad alta
integrazione sanitarie;
la formulazione dei programmi di formazione;
le soluzioni organizzative per l’attuazione dell’area libera professione
intramoenia;
la valutazione dei risultati conseguiti rispetto agli obiettivi clinici;
l’elaborazione del programma di attività dell’Azienda;
l’organizzazione e lo sviluppo dei servizi;
l’utilizzazione delle risorse umane.
Inoltre, il Collegio è tenuto ad alcuni adempimenti aggiuntivi rispetto all’art.
17 del decreto legislativo 229/99 quali:
art. 15, ter, comma 2 decreto legislativo 502/92, individuazione di uno dei
due componenti della commissione per la selezione dei dirigenti di struttura
complessa;
art. 1, comma 2 decreto legislativo 49/2000, nomina un esperto esterno in
qualità di componente del Comitato per la verifica dell’attività svolta dal
Dirigente nell’ultimo quinquennio;
art. 28, comma 2 decreto legislativo 220/2001, nomina di uno dei
componenti le commissioni esaminatrice dei concorsi;
art. 5, comma 4 dell’atto di indirizzo e coordinamento approvato con DPCM
27 marzo 2000, fornisce parere favorevole sulle autorizzazione del Direttore
Generale a svolgere, nei casi consentiti, la libera professione intramuraria
solo in disciplina diversa da quella di appartenenza.
Il coordinamento e la convocazione del Collegio di Direzione competono al
Direttore Generale con facoltà, in caso di trattazione di temi di specifica
competenza amministrativa, di demandare tali funzioni in via contingente al
Direttore Amministrativo e al Direttore Sanitario.
4.5
Il consiglio dei sanitari
Svolge funzioni di consulenza tecnico-sanitaria in conformità alla normativa in
materia.
Principali funzioni:
Esprimere parere obbligatorio, non vincolante, al Direttore Generale per le
attività tecnico-sanitarie, anche sotto il profilo organizzativo e per gli
10
P.O.A.
A.O. “G.Salvini”
investimenti ad esse attinenti, particolarmente in ordine a:
I provvedimenti in materia di organizzazione, istituzione o modificazione di
servizi;
I piani pluriennali, i programmi annuali e i progetti per specifiche attività;
I programmi di acquisto degli impianti e delle attrezzature sanitarie;
Le proposte per il miglioramento dell’organizzazione dei servizi sanitari in
funzione del conseguimento di una maggiore funzionalità ed efficienza degli
stessi.
Esprime parere obbligatorio non vincolante, in particolare, sul POA e sul PST.
4.6
4.6.1
gli staff della direzione generale
U.S.C. controllo di gestione
In staff alla Direzione Generale
Articolazione della struttura: - SETTORE BUDGET E SISTEMA DI VALUTAZIONE
- SETTORE ATTIVITA’ / PRODUZIONE
- SETTORE CONTABILITA’ ANALITICA / COSTI
FINALITA DELL’ UFFICIO
Supporto alla Direzione Strategica ed ai vari livelli di responsabilità nella
definizione, pianificazione e controllo degli obiettivi strategici e nel fornire
strumenti per l’utilizzo efficace ed efficiente delle risorse.
AREE DI RESPONSABILITA’
Analisi e valutazione delle performance dell’Azienda mirate a perseguire: a)
l’efficacia dell’azione nel conseguimento degli obiettivi; b) l’efficienza
nell’allocazione delle risorse; c) l’individuazione di aree di miglioramento;
gestione del processo di Budget e monitoraggio degli Obiettivi Aziendali
(preparazione alla negoziazione, schede di budget, processo negoziale,
reportistica periodica);
gestione del sistema di valutazione delle Performance dei Dirigenti dell’Azienda;
controllo, gestione ed, in parte, alimentazione del sistema di Contabilità
Analitica;
assolvimento del debito informativo esterno (flussi istituzionali attribuiti alla
funzione: flusso regionale del Controllo di Gestione - modello LA);
identificazione delle criticità nei flussi informativi e definizione delle aree di
miglioramento per l’integrazione e la standardizzazione dei dati;
gestione e supporto al Nucleo di Valutazione dell’Azienda mediante la
predisposizione di elementi (dati di attività, di costo, risultanze degli obiettivi di
Budget, schede Performance Dirigenziali, etc.) che consentano allo stesso di
poter svolgere i propri compiti.
4.6.2
ufficio marketing e comunicazione
L’Ufficio Marketing e Comunicazione comprende:
l’Ufficio per le Relazioni con il Pubblico
l’Ufficio Accoglienza.
In stretta relazione con l’Ufficio Stampa gestisce il processo di comunicazione
aziendale, disponendo delle strutture organizzative e delle professionalità
previste dalla legge 150/2000.
FINALITA’ DELL’UFFICIO
Ha come mission il creare legami tra l’Azienda e gli ambienti in cui opera, che
esplicita sostenendo la strategia di comunicazione aziendale, agendo in sinergia
con le aree di attività di comunicazione di Regione Lombardia, consolidando e
11
P.O.A.
A.O. “G.Salvini”
rafforzando l’utilizzo di internet e delle nuove tecnologie, potenziando l’area delle
relazioni con i media nazionali, regionali e locali, realizzando riviste e newsletter
e pubblicazioni, organizzando e partecipando a eventi, fiere, convegni sia rivolti
agli attori del sistema sanitario sia al grande pubblico, promovendo e
sviluppando attività a sostegno delle campagne di comunicazione in ambito di
prevenzione ed educazione sanitaria, attivando e rafforzando gli strumenti di
ascolto dei cittadini, attraverso l’URP e l’Ufficio Accoglienza, e implementando
indagini di customer satisfaction sui servizi erogati allo scopo di promuovere le
buone prassi, migliorare la qualità dei servizi, individuare bisogni e aspettative
dei diversi target.
La strategia organizzativa dell’Ufficio Marketing e Comunicazione è declinata in
AREE DI RESPONSABILITA’
marketing:
 formulare piani di marketing e di comunicazione per progetti proposti dalle
UUOO e approvati dalle Direzione Sanitarie di Presidio e Aziendale;
 fornire consulenze interne per la realizzazione di poster, CD rom, convegni,
interviste, incontri;
 progettare eventi e predisporre i supporti adeguati, ivi compreso il relativo
piano di comunicazione;
 curare la realizzazione di nuovi servizi, individuando strategie di
comunicazione tese al raggiungimento degli obiettivi di marketing.
comunicazione e relazione esterne:
 costruire il piano di comunicazione dell’Azienda sulla base degli obiettivi del
piano strategico aziendale;
 curare la comunicazione diretta all’utente-cliente e/o enti pubblici,
organismi privati e media;
 promuovere i flussi di comunicazione integrata fra le UU.OO attraverso
gruppi di lavori misti, progetti multidisciplinari, implementazione della rete
intranet;
 sovrintendere e/o realizzare prodotti di informazione e comunicazione
diretti a specifici target;
 sovrintendere le pubblicazioni delle informazioni sul sito internet aziendale;
 costruire una rete articolata di processi di comunicazione per promuovere
l’utilizzo dei Servizi aziendali tra i cittadini;
 collaborare alla gestione degli eventi con i media: organizzare conferenze
stampa, interviste guidate e comunicati stampa, organizzare e
sovrintendere trasmissioni radiofoniche e televisive;
 garantire la reciproca informazione fra l’Ufficio per le Relazioni con il
Pubblico e le altre strutture dell’Azienda, nonché fra gli URP delle aziende
ospedaliere e sanitarie del SSR e degli Enti Locali;
 informare i cittadini sui loro diritti e sulle modalità del loro esercizio,
compreso il libero accesso al soggetto erogatore di prestazioni, attraverso
la Carta dei Servizi, realizzata, anche in versione on line – accessibile,
secondo il D.P.C.M. 19 maggio 1995, e secondo quanto previsto nella
circolare regionale 31/SAN 1997.
qualità percepita - customer satisfaction e segnalazioni:
 monitorare gli aspetti di qualità percepita attraverso processi di verifica sul
livello di gradimento dei Servizi da parte dei clienti;
 gestire le segnalazioni degli utenti per capire e ponderare le situazioni di
criticità evidenziate;
 garantire il flusso-debito informativo alla ASL e alla Regione DG Sanità sui
processi di customer e delle segnalazioni;
 individuare le azioni di miglioramento annuali, validate dalla Direzione
Generale da inviare in allegato al flusso debito informativo;
12
P.O.A.
A.O. “G.Salvini”
 attivare azioni mirate a conquistare la fiducia del cliente-utente;
 garantire versioni aggiornate della carta dei servizi su supporti cartacei e
informatici;
 seguire il progetto: pubblicità in ospedale;
 stimolare una riqualificazione del personale di contatto puntando sulla
formazione e sulla responsabilizzazione;
 concordare con l’ufficio formazione permanente corsi sulla comunicazione e
sull’ascolto dell’utenza.
Ufficio per le Relazioni con il Pubblico e Accoglienza:
 garantire accoglienza ed ascolto al cittadino-utente;
 saper fornire informazioni sui servizi (attività dei livelli organizzativi
aziendali, orari, documenti necessari, modalità di accesso e fruizione dei
servizi ecc.);
 provvedere alla diffusione di prodotti informativi specifici (guide ai servizi
territoriali o ospedalieri, opuscoli, Carta dei Servizi, ecc.);
 accogliere le segnalazioni e i suggerimenti;
 gestire l’accesso e promuovere i diritti di partecipazione del cittadino
utente;
 provvedere all’aggiornamento di
procedure per la gestione e
l’aggiornamento della Carta dei Servizi e degli opuscoli informativi;
 progettare software e modulistica specifica per indagini mirate;
 elaborare prodotti di comunicazione per i servizi o rivedere il lay-out degli
stessi per assicurando il rispetto della copy strategy aziendale;
 fornire supporto al personale di front-office dell’Azienda in situazioni
conflittuali con l’utenza;
 individuare i punti critici dei servizi attraverso l’analisi dei processi
organizzativi aziendali;
 mantenere rapporti con le associazioni di volontariato, che nell’ambito
dell’Azienda Ospedaliera tutelano interessi di target affetti da particolari
patologie, fornendo collaborazione per la realizzazione di iniziative a favore
degli stessi e coinvolgendole in progetti mirati e nell’aggiornamento della
carta dei servizi, così come previsto dalla l.r.31/97 all’art.11, comma 2
 operare con organismi di tutela, quale Tribunale del Malato, UPT, per la
risoluzione di situazioni conflittuali o di sofferenza.
E’ struttura semplice dipartimentale.
4.6.3
ufficio stampa
FINALITA’ DELL’UFFICIO
L’Ufficio Stampa rivolge la sua attività in via prioritaria ai mezzi di informazione
di massa
AREA DI RESPONSABILITA’
E’ costituito da personale iscritto all’albo nazionale dei giornalisti. Tale dotazione
di personale è costituita da dipendenti, anche in posizione di comando o fuori
ruolo, o da personale estraneo in possesso dei titoli necessari.
L’Ufficio stampa è diretto da un coordinatore, che assume la qualifica di capo
ufficio stampa il quale sulla base delle direttive impartite dal Direttore generale,
cura i collegamenti con gli organi di informazione, assicurando il massimo grado
di trasparenza, chiarezza e tempestività delle comunicazioni da fornire nelle
materie di interesse dell’amministrazione.
I coordinatori e i componenti dell’ufficio stampa non possono esercitare, per
tutta la durata dei relativi incarichi, attività professionali nei settori
radiotelevisivo, del giornalismo, della stampa e delle relazioni pubbliche.
13
P.O.A.
A.O. “G.Salvini”
4.6.4
ufficio formazione permanente
FINALITA’ DELL’UFFICIO
Dirige i processi formativi quali leve strategiche per il raggiungimento degli
obiettivi aziendali e dello sviluppo professionale degli operatori.
AREE DI RESPONSABILITÀ
Promuovere, programmare e coordinare la formazione del personale;
rilevare e analizzare i bisogni e la domanda di formazione del personale;
contribuire alla definizione degli obiettivi aziendali riferiti alla formazione e
redigere il piano di formazione annuale:
gestire come provider aziendale l'accreditamento ECM delle iniziative formative;
supportare e validare la microprogettazione degli eventi formativi;
effettuare la selezione e gestione dell'albo fornitori di formazione;
gestire la formazione fuori sede del personale;
proporre iniziative volte alla promozione esterna degli eventi formativi;
promuovere e attivare iniziative formative interaziendali;fFornire supporto metodologico alla
costruzione di progetti aziendali riferiti allo sviluppo delle risorse umane;sSupportare la
Direzione strategica nei processi di cambiamento organizzativo;mMonitorare gli
eventi formativi aziendali e il Piano nella sua complessità;
verificare della ricaduta dell'intervento formativo;
governare gli aspetti amministrativi correlati al processo formativo;
gestire sponsorizzazioni e donazioni relative alla formazione;
gestire e coordinare la rete dei formatori aziendali (tutor, animatori);
gestire il dossier formativo individuale;
contribuire allo sviluppo del sistema di qualità aziendale;
collaborare con l'Università per gli aspetti legati ai tirocini clinici.
Il Responsabile dell’Ufficio Formazione sottoscrive per delega formale e per
competenza i seguenti atti:
 libretti/autorizzazioni tirocini
 lettere università/Enti/Istituti/Scuole per accoglienza allievi;
 convenzioni per tirocini;
 lettere di partecipazione a corsi con sponsor;
 lettere di partecipazione a corsi con quota economica a carico
dell’Azienda;
 firma delle convenzioni per sperimentazioni farmaceutiche;
 attestati e certificati.
4.6.5
servizio prevenzione e protezione
FINALITA’ DELL’UFFICIO
E’ alle dirette dipendenze del Direttore Generale; è componente del Collegio di
Direzione ed è componente del Comitato di formazione aziendale.
Garantisce e tutela il datore di lavoro dall’ipotesi di violazioni normative in
materia di prevenzione degli infortuni e dell’igiene del lavoro, all’interno del
sistema di gestione della sicurezza adottato.
Partecipa alla costruzione del sistema di gestione aziendale della sicurezza in
virtù delle competenze definite al fine di migliorare il livello della sicurezza e
tutela della salute .
AREA DI RESPONSABILITA’
Ha competenze in materia di sicurezza nei luoghi di lavoro per gli adempimenti
di cui al Titolo I Sezione III del D.Lgs 81/2008 ( Testo Unico della Sicurezza)
riguardante la tutela della salute e della sicurezza delle persone nei luoghi di
lavoro.
Sono compiti e attribuzioni del Servizio Prevenzione e Protezione:
14
P.O.A.
A.O. “G.Salvini”
Individuazione dei fattori di rischio, valutazione dei rischi e individuazione delle
misure per la sicurezza e la salubrità degli ambienti di lavoro, nel rispetto della
normativa vigente sulla base della specifica conoscenza dell’organizzazione
aziendale.
Elaborare, per quanto di competenza, le misure preventive e protettive di cui
all’art.28, comma 2, e i sistemi di controllo di tali misure.
Elaborare le procedure di sicurezza per le varie attività aziendali.
Proporre i programmi di informazione e formazione dei lavoratori.
Partecipare alle consultazioni in materia di tutela della salute e sicurezza sul
lavoro, nonché alla riunione periodica di cui all’art.35.
Fornire ai lavoratori le informazioni di cui all’art.36.
I componenti del servizio di prevenzione e protezione sono tenuti al segreto in
ordine ai processi lavorativi di cui vengono a conoscenza nell’esercizio delle loro
funzioni.
Promuovere la riunione periodica di prevenzione prevista dall’art. 35.
Individuare le modalità organizzative per assolvere al contenuto degli artt. 43,
44 e 46 in materia di prevenzione dell’emergenza e delle misure di evacuazione;
si integra con le funzioni del medico competente per l’organizzazione delle
misure di primo soccorso, di cui all’art.45, d’intesa con il DEA dell’Azienda
Ospedaliera “G.Salvini”.
Il servizio di prevenzione e protezione elabora il DUVRI, secondo le indicazioni
dell’art.26. Si avvale, per tale scopo,
delle dirette corresponsabilizzazioni
dell’Area Beni e Servizi, Tecnico-patrimoniale, SITRA, Direzioni Sanitarie e quanti
altri servizi siano coinvolti in
materia, al fine di ottemperare al dettato
normativo e tutelare il datore di lavoro in materia di responsabilità derivanti dai
contratti d’appalto o opera o di somministrazione di lavoro.
Fornisce indicazioni procedurali per l’elaborazione di criteri aziendali di acquisto
di apparecchiature, dispositivi di protezione, attrezzature e macchinari; fornisce
altresì indicazioni per gli interventi manutentivi e strutturali.
Riceve tutte le informazioni necessarie all’espletamento delle proprie funzioni da
parte dei dirigenti di ciascuna struttura organizzativa in materia di:
Natura dei rischi;
 Organizzazione del lavoro, programmazione e attuazione delle misure
preventive e protettive
 Descrizione degli impianti e dei processi produttivi
 Dati di cui al comma 1, lettera r) e quelli relativi alle malattie
professionali
 Provvedimenti adottati dagli organi di vigilanza
Il Responsabile del Servizio Prevenzione e Protezione, d’intesa con i servizi
aziendali necessari, predispone le modalità di elaborazione automatica e di
gestione delle documentazioni tecnico-amministrative e delle statistiche degli
infortuni e malattie professionali, nonché dei dati relativi a tutti gli aspetti della
prevenzione organizzati nel SGSL.
Riceve, in prima istanza, le comunicazioni delle Direzioni Mediche di Presidio in
materia di riscontro di difformità normative o variazioni significative
dell’organizzazione meritevoli di riesame e/o modifiche del modello
organizzativo, da sottoporre ad una prima verifica, prima dell’inoltro
dell’informazione al datore di lavoro.
Elabora, per quanto di competenza, le valutazioni del rischio specifiche per le
donne in stato di gravidanza o puerperio (ex D.Lgs 151/2001) e per i lavoratori
aziendali disabili o provenienti da paesi stranieri.
Verifica la sussistenza di obblighi prevenzionali (valutazione dei rischi,
formazione, sorveglianza sanitaria) a carico dell’Azienda Ospedaliera “G.Salvini”
per i lavoratori provenienti da cooperative o lavoratori distaccati o a progetto o
con prestazioni professionali, nei casi previsti dall’art.3 del D.Lgs 81/2008,
previa segnalazione degli Uffici Aziendali competenti per l’affidamento di lavoro
15
P.O.A.
A.O. “G.Salvini”
ai soggetti sopra menzionati.
Il Servizio di Prevenzione provvede inoltre a:
Effettuare la proposta di progetto formativo degli operatori aziendali, sui rischi
occupazionali, ed attuazione del programma formativo ai sensi della Delibera
Aziendale DG n° 885/ 2000.
Collaborare nella redazione della valutazione rischio incendio ed alla redazione
dei Piani di Emergenza ed Evacuazione ai sensi della Delibera Aziendale DG N°
1181 del 30 Novembre 2005.
Gestire la Squadra di Emergenza aziendale ai sensi della DG n° 1185/2005
retticata con DDG n° 519 del 25 maggio 2006.
Gestire la convenzione con l’Associazione Squadra Emergenza Operativa “SEO
(Delibera DG n. 534 del 10.6.2008 ).
Il Servizio di Prevenzione e protezione, a cui è posto a capo un Responsabile, è
strutturato in aree di competenza differenziate, in funzione delle caratteristiche e
dimensioni delle strutture afferenti all’Azienda Ospedaliera “ G. Salvini ”.
4.7
4.7.1
Gli staff della direzione amministrativa
ufficio giuslavoristico e fiscale di direzione amministrativa
Viene istituito nella logica di accentrare e rendere più facilmente fruibili a tutti gli
uffici di line aggiornamenti ed interpretazioni della normativa giuslavoristica e
fiscale con particolare riferimento ai contratti di lavoro c.d. “atipici” assimilabili,
consulenze e contratti. E’ struttura semplice.
Assiste la direzione amministrativa aziendale nell’individuazione e definizione dei
processi di natura fiscale attinenti l’attività dell’Azienda.
Assiste la direzione amministrativa aziendale nell’analisi per l’applicazione della
normativa giuslavoristica e fiscale riguardo alle politiche di semplificazione,
forme flessibili del lavoro.
Cura lo studio, l’applicazione e l’aggiornamento della normativa fiscale per gli
adempimenti connessi alle dichiarazioni fiscali periodiche. Dichiarazioni.
Supporta la direzione amministrativa aziendale e i vari livelli di responsabilità in
ordine al trattamento tributario dei fatti aziendali.
Cura la disciplina giuslavoristica e fiscale degli incarichi e consulenze a soggetti
esterni.
Cura la disciplina giuslavoristica e fiscale dei rapporti di lavoro flessibili
(co.co.co.; prestazioni occasionali, ecc.).
Cura le tematiche relative ai rapporti fiscali con i professionisti esterni a regime
fiscale agevolato (contribuenti minimi, ecc.).
Cura la disciplina fiscale in ordine all’erogazione dei compensi e gettoni a
soggetti terzi.
Cura gli aspetti fiscali delle diverse tipologie di libera professione intramuraria:
Cura gli aspetti fiscali delle sperimentazioni cliniche.
Assiste i vari livelli di responsabilità in merito agli aspetti fiscali derivanti
dall’attività contrattuale.
Predispone i contratti di lavoro c.d. atipici e consulenze.
16
P.O.A.
A.O. “G.Salvini”
4.8
4.8.1
Gli staff della direzione sanitaria aziendale
U.S.C. dati sanitari e programmazione (ADSP)
FINALITA’ DELL’UFFICIO
Si tratta della stessa UO, precedentemente indicata come Area StatisticoEpidemiologica e Qualità (ASEQ) ed ora così denominata, a seguito:
del distacco del settore Qualità e Accreditamento;
del distacco dell’ufficio Controllo Qualità Dati e Flussi Sanitari, ritornato all’ASII
per competenza;
della creazione di un nuovo settore: l’ ufficio di staff Datawarehouse Sanitario,
dedicato ad una parte della materia inizialmente coordinata dall’ASII a livello di
progetto, ma alla quale l’ex ASEQ ha dato un fondamentale contributo in termini
di prodotti informativi finiti, messi a disposizione degli utenti finora abilitati. Lo
scopo del datawarehouse è quello di creare analisi strategiche per la direzione
aziendale e per generare in modo automatico una dettagliata reportistica,
appositamente predisposta, validata e personalizzata per utilizzatori interni
all’azienda, che possono così acquisire in ogni momento ed in modo autonomo
tutte le informazioni di cui abbisognano.
U.S.C. è articolata in tre uffici:
Statistica ed Epidemiologia valutativa;
Programmazione Sanitaria;
Datawarehouse Sanitario
AREA DI RESPONSABILITA’
L’ADSP collabora con tutte le componenti aziendali per l’elaborazione statistica
dei dati riguardanti l’attività svolta dall’azienda ospedaliera, per la
predisposizione di indagini epidemiologiche e per l’analisi dei fenomeni aziendali.
L’ADSP cura la reportistica sanitaria e i flussi informativi verso i referenti
istituzionali esterni.
L’ADSP supporta i vari livelli direzionali aziendali nel monitoraggio della
produzione ospedaliera e nella programmazione delle attività.
L’ADSP è l’unità responsabile del processo di formazione del dato sanitario, così
come risulta nel datawarehouse aziendale.
Principali funzioni:
Definire i criteri generali e particolari per creare flussi informativi sanitari, per
organizzare i dati e per interpretare i risultati di analisi statistiche ed
epidemiologiche.
Curare l’elaborazione di report periodici riguardanti tutte le attività salitarie
dell’azienda.
Coordinare la produzione delle statistiche correnti, da inviare alla Regione e al
Ministero.
Intraprendere ricerche finalizzate ad approfondire la conoscenza dei fenomeni di
interesse sanitario, al riconoscimento dei bisogni dell’utenza e al miglioramento
continuo degli interventi.
Monitorare le attività aziendali attraverso la costruzione e la manutenzione di un
sistema di indicatori.
Valutare la rispondenza delle attività svolte agli obiettivi programmati, mediante
verifiche di efficacia (raggiungimento degli obiettivi di salute prefissati e di
soddisfazione degli utenti) e di efficienza tecnica (raggiungimento di tali obiettivi
con il minimo impiego di risorse).
Offrire un supporto all’analisi di processo delle attività aziendali;
Promuovere l’utilizzo di tecniche statistiche appropriate, al fine di migliorare la
gestione delle attività dell’azienda ospedaliera.
Partecipare ad iniziative sperimentali e di ricerca in campo epidemiologico e
gestionale che coinvolgano unità operative aziendali ed istituzioni esterne
17
P.O.A.
A.O. “G.Salvini”
(Regione, Ministero, Università).
Elaborare analisi e valutazioni economiche riguardanti unità operative e
prestazioni sanitarie.
Gestire e validare il datawarehouse sanitario.
4.8.2
U.S.C. farmacia
FINALITA’ DELL’UFFICIO:
Assicura la distribuzione dei farmaci, dei presidi medico chirurgici, dei
disinfettanti e dei materiali di medicazione occorrenti per le attività ospedaliere e
ambulatoriali. Supporta l’Area Acquisti nei processi di acquisizione dei beni e dei
servizi, fornendo l’adeguato contenuto tecnico. Provvede alla preparazione dei
farmaci chemioterapici e dei presidi nutrizionali richiesti dai Primari.Fornisce
consulenza professionale farmacologica ai Medici dei Reparti utilizzatori.
AREA DI RESPONSABILITA’:
Assicura l’appropriata distribuzione dei farmaci e dei materiali di farmacia.
Assicura la corretta conservazione e smaltimento dei farmaci e dei dispositivi
medici compresa la gestione delle scadenze.
Verifica l’efficiente utilizzo dei farmaci e dei dispositivi medici e ispeziona
periodicamente gli armadi farmaceutici dei reparti.
Collabora nella gestione degli approvvigionamenti di competenza e nella
valutazione dei costi/benefici e fornisce orientamenti per le analisi
merceologiche.
Coordina le procedure relative alla farmacovigilanza.
Partecipa all’applicazione dei protocolli terapeutici per gli aspetti di competenza.
Aggiorna i Medici e il personale dei reparti sulle materie di competenza.
Collabora alla formazione continua del personale per le materie di farmacologia e
di legislazione di competenza.
Supporta tecnicamente il processo di formazione e le fasi applicative per la
sperimentazione del farmaco.
Garantisce la corretta informazione e documentazione sul farmaco e sui
dispositivi medici al personale sanitario.
Garantisce all’interno della propria struttura il rispetto delle norme
antinfortunistiche promovendo azioni finalizzate al miglioramento della sicurezza
e dell’igiene ambientale.
Partecipa al Dipartimento interaziendale di Farmacia assicurando l’apporto
specialistico ospedaliero.
Il Responsabile del U.S.C. è delegato dal Direttore Sanitario d’Azienda per la
firma
dei
registri
di
carico/scarico
e
dei
bollettari
per
l’approvvigionamento/restituzione delle sostanze stupefacenti in dotazione alle
Unità Operative dell’Azienda.
4.8.3
U.S. dipartimentale organizzazione prevenzione e qualità

L'area organizzazione e prevenzione collabora col Direttore Sanitario Aziendale
alla definizione e gestione dell’organizzazione sanitaria aziendale e nei rapporti
istituzionali interni ed esterni. Favorisce lo sviluppo di un modello organizzativo
nel quale l’aspetto prevenzionale è parte integrante dei processi produttivi e
della erogazione dei servizi e nel quale contestualmente viene considerata la
tutela della salute e della sicurezza dei lavoratori nonché la salvaguardia degli
utenti rispetto ai rischi insiti nei vari e specifici cicli produttivi presenti in ambito
ospedaliero. Collabora con la Direzione Sanitaria Aziendale alle attività di
promozione e valorizzazione della salute e sicurezza sul lavoro attraverso una
stretta integrazione tra la linea operativa aziendale e l’organizzazione tecnicoprofessionale oltre che una costante interazione con altre funzioni aziendali
preposte a promuovere fattori di benessere fisico, psicologico e sociale.
Segue i progetti e riferisce sulle fasi di avanzamento.
18
P.O.A.
A.O. “G.Salvini”
Principali funzioni:
Controlla l’avanzamento dei progetti in corso e riferisce al Direttore Sanitario
Aziendale.
Collabora col Direttore Sanitario Aziendale alla definizione dei dipartimenti
aziendali e lo supporta nella gestione specie per gli aspetti riguardanti la tutela
della salute e della sicurezza sul lavoro.
Collabora con la Direzione Sanitaria Aziendale alla tenuta dei rapporti con
tutta l’area medica.
Supporta il Direttore Sanitario Aziendale nei processi di pianificazione e
riorganizzazione sanitaria.
Supporta il Direttore Sanitario Aziendale nelle riunioni organizzative dell’area
medica.
Supporta il Direttore Sanitario Aziendale nelle relazioni interne ed esterne per
tutti i problemi sanitari.
Supporta il Direttore Sanitario Aziendale nei rapporti con i direttori sanitari di
Presidio.
Supporta il Direttore Sanitario Aziendale nello sviluppo di documentazioni
tecniche in particolare per gli aspetti riguardanti l’igiene ospedaliera.
Sono settori di questa area:
Ufficio Di Staff Servizio Medico Competente; Ufficio Di Staff Organizzazione
Sanitaria E Rapporti Istituzionali; Coordinamento Lotta Alle Infezioni spedaliere;
Coordinamento Sistema Ohsas 18001; Ufficio Di Staff Qualita’. E’ struttura
semplice dipartimentale.
4.8.4
ufficio qualità
FINALITA’
Unità operativa semplice.La qualità è lo strumento che contribuisce a garantire
l’appropriatezza dei processi sanitari. Fornisce l’informazione in tema di Qualità
aziendale ed adotta specifici progetti aziendali avvalendosi di gruppi di lavoro
interdisciplinari composti da professionisti qualificati e selezionati. Svolge le sue
attività in stretto raccordo con i Dipartimenti Gestionali e con il Dipartimento di
Ricerca e Innovazione e con la funzione del Risk Management.
AREA DI RESPONSABILITA’
Consulenza di carattere generale in tema di Sistemi Qualità e Direttive
Comunitarie. Reperimento norme tecniche UNI. Check-up aziendali. Sviluppo del
Sistema Qualità in azienda (serie UNI EN ISO 9000). Valutazione e sorveglianza
fornitori. Verifiche ispettive, interne all'azienda, per il controllo dell'efficacia del
Sistema Qualità. Assistenza per la certificazione. Formazione sulla Qualità.
Individuazione e avvio pratiche per l'accesso a possibili finanziamenti.
Convenzioni con Enti di Certificazione.Formazione e supporto alle autovalutazioni
degli standard JCI. E’ struttura semplice.
4.8.5
ufficio accreditamento
FINALITA’
Unità Operativa semplice.
L’ufficio si occupa delle attività volte all’adempimento delle attività connesse
all’accreditamento istituzionale ed al mantenimento delle stesse per tutte le
attività sanitarie dell’Azienda.
AREA DI RESPONSABILITA’
Collabora con la Direzione Sanitaria e per l’elaborazione dei piani e dei
programmi per lo sviluppo e l’attuazione della politica sanitaria aziendale,
utilizzando specifici strumenti e report periodici. Si raccorda con l’USC Tecnico
Patrimoniale per gli aspetti strutturali. Gestisce i rapporti con le strutture
aziendali, con la Regione e la Asl per le attività riguardanti le procedure di
accreditamento istituzionale delle attività.
19
P.O.A.
A.O. “G.Salvini”
4.8.6 ufficio coordinamento lotta alle infezioni ospedaliere e risk
management sanitario
FINALITA’
E’ l’ufficio deputato a definire gli strumenti, i metodi e le azioni da attivare per la
misurazione e la stima del rischio. Sviluppa le strategie per governarlo. Attua le
iniziative regionali definite con la circolare 46/san. Partecipa al gruppo di
coordinamento per l’attività di gestione del rischio, al Comitato per la Valutazione
dei Sinistri (CVS), finalizzato alla valutazione delle richieste di risarcimento danni
e dei sinistri pervenuti alle Aziende.
AREA DI RESPONSABILITA’
Definisce ed implementa il piano annuale di risk management contenente dei
progetti secondo delle linee guida definite dalla Regione. Ne monitora
l’attuazione.
Coordina i programmi di sorveglianza e controllo delle infezioni ospedaliere,
promovendo la predisposizione e la diffusione di protocolli preventivi nonché
l’utilizzo di sistemi informativi per la raccolta dei dati. Collabora con l’ASL per
quanto di competenza.
4.8.7 U.S.C. servizio infermieristico terapeutico riabilitativo
aziendale (S.I.T.R.A.)
FINALITA’ DELL’UFFICIO:
Assiste il Direttore Sanitario e i Direttori di Presidio e di Ospedale e di Struttura
nella programmazione e gestione delle attività infermieristiche ed ausiliarie e nei
processi di formazione permanente del personale. E’ struttura complessa.
AREA DI RESPONSABILITA’:
Provvede alla programmazione quali-quantitativa delle risorse infermieristiche e
ausiliarie, fornendo assistenza nei processi di selezione e formazione del
personale.
Cura l’inserimento e l’addestramento del personale assegnato alle Unità
organizzative, favorendone la qualificazione e la certificazione.
Definisce i criteri di valutazione del personale per la parte di competenza.
Attua le politiche di gestione del personale infermieristico - tecnico sanitario e
del personale di supporto previsto, in conformità agli indirizzi del Direttore
Sanitario.
formula indicatori e standard quali-quantitativi per le prestazioni infermieristiche
e per le attività di supporto.
Definisce gli indici di fabbisogno di personale e la relativa allocazione alle
strutture sanitarie in conformità agli obiettivi generali di politica sanitaria e ai
bisogni di assistenza infermieristica e ne verifica la congruità.
Provvede alla valutazione della qualità delle prestazioni infermieristiche.
Indirizza e cura la supervisione e la valutazione delle attività di tipo alberghiero e
dei relativi protocolli di lavoro.
Gestisce il personale di competenza in relazione alle specifiche posizioni
funzionali, promovendone lo sviluppo professionale.
Conduzione l’analisi dei bisogni formativi del personale di competenza, effettua
ala progettazione, l’attuazione e la valutazione dei piani di aggiornamento dei
programmi di formazione continua e di formazione complementare.
Promuove e sviluppa progetti di ricerca infermieristica negli ambiti disciplinati.
Collabora allo sviluppo del sistema informativo finalizzato al monitoraggio delle
attività e delle risorse assegnate.
20
P.O.A.
A.O. “G.Salvini”
5.8.8
servizio di fisica sanitaria e di radioprotezione
FINALITA’ DELL’UFFICIO
Assicura l’osservanza delle norme in materia di:
Radioprotezione e sorveglianza sanitaria dei soggetti professionalmente esposti
alle radiazioni ionizzanti
Sorveglianza fisica degli impianti fonte di radiazioni e dei relativi ambienti;
Radioprotezione dei pazienti e dei visitatori;
Utilizzo di apparecchiature di Risonanza Magnetica.
AREA DI RESPONSABILITA’:
Identifica la tipologia e misura l’entità del rischio presente nei locali o nelle
situazioni operative al fine di indicare le misure di protezione ed di classificazione
del personale esposto.
Effettua controlli di qualità sulle apparecchiature di Radiologia e Medicina
Nucleare e ne valuta la conformità ai requisiti minimi di legge.
Valuta periodicamente le dosi e cura la tenuta delle schede dosimetriche
individuali.
Provvede alla sorveglianza fisico-sanitaria dei soggetti professionalmente esposti
alle radiazioni ionizzanti.
Misura gli scarichi radioattivi sull’ambiente.
Collabora con gli Specialisti (Radiologi, e Medici Nucleari) per l’ottimizzazione
delle prestazioni ed il rispetto dei Limiti Diagnostici di Riferimento.
Svolge attività di informazione e formazione.
Fornisce consulenza in materia di radioprotezione alla Direzione Sanitaria.
Supporta il Servizio Sicurezza per quanto di competenza.
5.
LE FUNZIONI DI CONTROLLO
Le funzioni di controllo trovano espressione nel decreto legislativo n. 286/99, nel
decreto legislativo 231/01 e nell’attività di internal auditing.
Il decreto legislativo 286/99 individua e distingue quattro tipologie di valutazione
e controllo: i controlli di regolarità amministrativa e contabile, il controllo di
gestione, la valutazione ed il controllo strategico, la valutazione della dirigenza.
I controlli di regolarità amministrativa e contabile (art. 1, 2 e 10) comprendono
l’attività di verifica e dell’azione amministrativa e sono circoscritti ai soli casi
previsti dalla legge. Sono di competenza del Collegio Sindacale.
Il controllo strategico (artt. 1,6 e 8) valuta l’adeguatezza delle scelte compiute in
sede di attuazione di direttive e compete alla Regione. Il controllo strategico
mette in evidenza la congruenza tra i risultati e gli obiettivi predefiniti, valutando
se la strategia scelta risulta in coerenza rispetto alle politiche adottate.
Per la valutazione dei risultati di gestione e per la valutazione della dirigenza si
rimanda al Nucleo di Valutazione ed al Collegio Tecnico.
Il decreto legislativo 231/01 ha a sua volta introdotto il concetto di responsabilità
amministrativa delle imprese per reati commessi da amministratori o dipendenti,
collegando ad esse pesanti sanzioni pecuniarie o interdittive.
Tale disposizione prevede infatti l'attribuzione di alcuni tipi di reati non più solo
alle persone fisiche che hanno commesso l'illecito, ma anche e soprattutto alle
persone giuridiche quali ad esempio le società per cui lavorano. Pur essendo
destinatari di tale norma gli enti privati dotati e non di personalità giuridica la
Direzione Generale Sanità ha richiesto alle aziende sanitarie l’adozione di
strumenti per la definizione di procedure e sistemi di controllo atti a prevenire i
reati di cui al decreto. I principali reati previsti da tale decreto sono quelli verso
le Pubbliche Amministrazioni (quali truffa, concussione, corruzione, indebita
21
P.O.A.
A.O. “G.Salvini”
percezione di erogazioni pubbliche,ecc) e la maggior parte dei reati societari
(falso in bilancio, false comunicazioni sociali, aggiotaggio, ecc). La tendenza,
comunque, è quella di inserire in futuro all'interno del Decreto anche reati in
materia ambientale, di sicurezza sul lavoro e sfruttamento della manodopera.
Il sistema dei controlli trova poi il suo completamento della funzione di “internal
auditing”, strumento per lo svolgimento dell’attività del sistema di controllo
interno nell’ambito della governance tecnico-amministrativa e sanitaria, che si
articola nelle funzioni di:
audit operativo
audit di conformità
5.1
Il collegio sindacale
Il Collegio Sindacale nominato dal Direttore Generale è organo dell’Azienda
Ospedaliera con i seguenti compiti:
Verifica l’amministrazione dell’Azienda sotto il profilo economico.
Vigila sull’osservanza della legge.
Accerta la regolare tenuta della contabilità e la conformità del bilancio alle
risultanza dei libri e delle scritture contabili, ed effettua periodicamente verifiche
di cassa.
Riferisce almeno trimestralmente alla Regione anche su richiesta di quest’ultima
sui risultati del riscontro eseguito, denunciando immediatamente i fatti se vi è
fondato sospetto di gravi irregolarità.
I componenti del Collegio Sindacale possono procedere ad effettuare atti di
ispezione e controllo anche individualmente.
Il Collegio Sindacale dura in carica tre anni ed è composto da cinque membri, di
cui due designati dalla Regione, uno dal Ministero dell’Economia e delle Finanze,
uno dal Ministero della Salute ed uno dalla Conferenza dei Sindaci dell’Azienda
Sanitaria Locale sul cui territorio è ubicata l’Azienda.
5.2
Il codice etico comportamentale
Esprime le linee guida di condotta che devono ispirare i comportamenti degli
operatori e del management, sia nelle relazioni interne che nei rapporti con gli
interlocutori esterni. E’ lo strumento di diffusione della cultura etica dell’Azienda.
Definisce pertanto le regole di condotta che devono essere osservate da tutti
coloro che operano per nome e per conto dell’Azienda. Il codice etico aziendale,
redatto secondo le linee regionali si compone di:
codice etico aziendale: che detta i principi etici in relazione ai comportamenti
che possono integrare le fattispecie di reato previste dal decreto 321/01,
definendo le modalità per l’attuazione del controllo preventivo;
il modello organizzativo: con attribuzione delle responsabilità, le dipendenze
gerarchiche e la descrizione dei compiti
organismo di vigilanza: a cui è affidato il compito di vigilare sul funzionamento
e l’osservanza del modello.
Comunicazione: il modello organizzativo prevede il sistema di comunicazione a
tutti coloro che operano nell’organizzazione.
5.3
Il comitato valutazione sinistri
Come previsto dagli obblighi della circolare Regionale 46/SAN l'Azienda ha
istituito un comitato ristretto per la valutazione delle richieste di risarcimento,
meglio definit Comitato Valutazione Sinistri (CVS).
Il CVS viene coordinato dal Responsabile U.S.C. Affari Generali e Legali,
supportato dal Risk Manager. Sono chiamati a far parte del gruppo, in modo
permanente, oltre al Responsabile Affari Generali e al Risk Manager, un Medico
22
P.O.A.
A.O. “G.Salvini”
Legale ed un Legale designati dall’Azienda, un rappresentante della Compagnia
di Assicurazione e il Broker. A questi, quando necessario, possono affiancarsi
professionisti
che
possono
contribuire
a
valutare
il
sinistro.
L'obiettivo che il Comitato Valutazione Sinistri deve perseguire è la
minimizzazione dell'impatto economico del sinistro attraverso le seguenti
attività:
la raccolta di informazioni indispensabili alla gestione dei sinistri;
il rispetto degli obiettivi riportati nella Circolare 46/SAN;
la definizione della politica di copertura assicurativa aziendale.
La definizione, ove possibile, del sinistro in via extragiudiziale.
il controllo interno direzionale
Gli organismi aziendali preposti alla funzione di controllo sono:
5.4
Il collegio tecnico
Ha il compito di verificare le attività professionali svolte e dei risultati raggiunti
da parte di tutti i dirigenti indipendentemente dall’incarico conferito, dei dirigenti
titolari di incarico di direzione di struttura complessa o semplice nonché dei
dirigenti di nuova assunzione ai fini del conferimento di incarico.
5.5
Il nucleo di valutazione
E’ incaricato della verifica dei risultati del personale in relazione agli obiettivi
assegnatiSi avvale del controllo di gestione con il quale verifica l’efficacia e la
qualità dell’azione svolta in vista del raggiungimento degli obiettivi annuali
assegnati dalla Direzione strategici al fine della corresponsione della retribuzione
di risultato e delle risorse aggiuntive regionali.
5.6
L’internal auditing
La funzione di internal auditing è parte del sistema di controllo
dell’organizzazione aziendale ed è schematicamente riferito a due tipologie di
audit:
audit operativo: rivolto al controllo a alla verifica dell’efficacia e dell’efficienza
della operativa aziendale (trova attuazione nel Comitato budget e nei comitati di
volta in volta disciplinati da appositi provvedimenti aziendali, così come
identificati dell’organigramma allegato al presente piano)
audit di conformità: rivolto alla verifica del rispetto della normativa, regolamenti,
codice etico, linee guida, procedure etc. (trova attuazione nei comitati di volta in
volta disciplinati da appositi provvedimenti aziendali, così come identificati
dell’organigramma allegato al presente piano).
5.7
Il comitato etico
L’istituzione del Comitato Etico Indipendente dell’Azienda Ospedaliera si realizza,
non solo in forza ed in adempimento dei Decreti Ministeriali 15 luglio 1997
(“Recepimento delle linee guida dell’Unione Europea di buona pratica clinica per
l’esecuzione delle sperimentazioni cliniche dei medicinali”) e 18 marzo 1998
(“Modalità per l’esecuzione degli accertamenti sui medicinali utilizzati nelle
sperimentazioni cliniche”), ma anche per la globalità delle esigenze sanitarie in
campo etico, compresa l’attività di promozione, informazione e formazione
nell’ambito di competenza con riferimento, altresì, alle raccomandazioni, in
quanto applicabili alle Aziende ospedaliere, del Comitato Nazionale di Bioetica.
Compete al Direttore Generale:
23
P.O.A.
A.O. “G.Salvini”


6.
Costituire il Comitato Etico Indipendente secondo i criteri e le modalità già
definite con d.g.r. n. 40368 del 18.12.1998.
Inserire, tra i componenti, esperti esterni di documentata esperienza sulle
sperimentazioni terapeutiche controllate e randomizzate, determinando
previamente il compenso lordo omnicomprensivo da corrispondere per
ogni seduta e fronteggiando il relativo onere ivi incluse le spese di
funzionamento del Comitato, a carico delle Imprese, mediante l’utilizzo
della quota oggetto delle singole sperimentazioni.
LE FUNZIONI DI GESTIONE
6.1 Il dipartimento funzionale per il coordinamento delle attività
amministrative di presidio
Nella logica di semplificazione dei servizi amministrativi al dirigente
amministrativo di presidio, cui è conferito l’incarico di direttore del dipartimento
funzionale, compete assumere iniziative
volte ad uniformare, integrare in
ambito aziendale le procedure degli uffici e servizi afferenti alle Direzioni di
Presidio.
Cura l’adozione di soluzioni organizzative dell’area amministrativa che
consentano il raggiungimento di elevati livelli di efficacia, efficienza orientati al
raggiungimento degli obiettivi aziendali.
6.2 Il dipartimento funzionale per l’organizzazione dei servizi
sanitari
Al dirigente medico di presidio, cui è
conferito l’incarico di direttore del
dipartimento funzionale, compete assumere iniziative
volte ad uniformare,
integrare, semplificare in ambito aziendale le procedure degli uffici e servizi
afferenti alle Direzioni Mediche di Presidio.
Cura l’adozione di soluzioni organizzative che consentano il raggiungimento di
elevati livelli di efficacia, efficienza orientati al raggiungimento degli obiettivi
aziendali.
il management dei presidi ospedalieri
E’ costituito dalla Direzione Medica di Presidio e dalla Direzione Amministrativa di
Presidio. Entrambe dipendono dalle rispettive direzioni aziendali.
6.3
La direzione medica di presidio
Per ciascuno dei Presidi di Garbagnate, Bollate, Rho, Passirana e Limbiate è
individuato un dirigente medico di Presidio, titolare della relativa struttura
complessa, al quale è attribuita la responsabilità organizzativa, gestionale ed
igienico-sanitaria del Presidio.
FINALITA’
Dirige, con autonomia tecnico-funzionale lo stabilimento ospedaliero cui è
preposto e ne è responsabile ai fini igienico-sanitari ed organizzativi e di
sicurezza nell’ambito delle deleghe ricevute e del budget di Presidio.
Opera sulla base degli indirizzi stabiliti dalla Direzione Sanitaria Aziendale e
concorre al raggiungimento degli obiettivi fissati dal Direttore Generale. Il
Dirigente Medico di Presidio si avvale , nell’esercizio delle proprie competenze
anche degli Uffici di Staff Aziendali con i quali è chiamato a collaborare.
Nell’ambito della struttura di Presidio ha competenze gestionali e organizzative,
igienico-sanitarie e di prevenzione, medico legali, scientifiche, di formazione e di
24
P.O.A.
A.O. “G.Salvini”
aggiornamento e di promozione della qualità delle prestazioni sanitarie.
AREA DI RESPONSABILITA’
La Direzione Medica di Presidio ha il compito di:
proporre in sede di Direzione gli elementi di programmazione sanitaria aziendale;
assumere la direzione sul piano strategico dei servizi sanitari dell’azienda;
svolgere attività di indirizzo, coordinamento, supporto, verifica nei confronti dei
rispettivi responsabili e promovendo l’integrazione dei servizi stessi;
collaborare alla verifica della qualità dei servizi sanitari e delle prestazioni
erogate;
pianificare l’allocazione delle risorse umane e/o tecnico strumentali nell’ambito
delle varie UUOO sanitarie;
definire i criteri organizzativi generali conseguenti agli obiettivi aziendali fissati
dal Direttore Generale;
istruire i pareri sulla progettazione sanitaria edilizia in merito agli aspetti
igienico-sanitari e funzionali;
coadiuvare il Direttore Generale nelle iniziative per la partecipazione e tutela dei
diritti dei cittadini;
adottare le misure opportune per rimuovere i disservizi;
promuovere attività di ricerca e culturali nell’ambito dei servizi sanitari.
garantire il rispetto della normativa sanitaria e delle indicazioni a vario livello
(Ministero, Regione, ASL, …) ricevute dal Servizio Sanitario Nazionale al fine
della gestione dell’attività sanitaria;
garantire l’assimilazione, l’aggiornamento e l’applicazione degli indirizzi gestionali
stabiliti dalla Direzione attraverso la predisposizione di strumenti di pianificazione
(protocolli e linee guida, incontri e riunioni) e di verifica (analisi dei dati sanitari,
verifiche ispettive);
organizzare riunioni periodiche all’interno delle quali promuovere momenti di
sensibilizzazione e di confronto con i Responsabili delle UUOO;
fornire le proprie competenze (partecipazione a gruppi di lavoro, espressione di
pareri e valutazioni sulla determinazione e sull’allocazione delle risorse) al fine
del miglioramento dell’organizzazione e dei processi sanitari;
applicare strumenti idonei per la prevenzione e la gestione dei rischi dovuti a
malattie infettive ed all’esercizio di attività pericolose per i dipendenti
monitorare l’attività sanitaria in relazione agli obiettivi generali preposti,
promuoverne eventuali confronti nel tempo e per aree omogenee di attività,
nonché darne comunicazione all’ASL di riferimento ed alle UUOO interessate;
garantire la comunicazione chiara, completa e corretta dei risultati della propria
attività di indirizzo e di verifica ai soggetti interessati;
partecipare alle iniziative dell’AO volte a promuovere le competenze professionali
del personale dell’azienda stessa;
assicurare che il personale preposto alla gestione delle attività gestite dalla DS di
Presidio così come di seguito illustrate sia opportunamente qualificato ed
aggiornato in materia di normativa sanitaria.
Compete al Dirigente Medico di Presidio su delega del Direttore Generale
l’adozione dei singoli atti:
Atti relativi all’applicazione del D.M. 449/90 e D.L.vo 230/95 capo VIII e IX;
Atti relativi all’art. 4 del D.L.vo 626/94 e successive modifiche ed integrazioni, ad
eccezione di quelli ex comma 1,2,4,lett. A;
Atti relativi all’applicazione della L. 475/88 relativamente agli art. 7,9 e 9
quinques, la L. 45/89, il Decreto del Ministero dell’Ambiente del 25.5.1989, il
D.L. n. 3 del 3.1.1994, relativo ai residui avviati al recupero ed al riutilizzo, la
L.R. n. 21/94 ed il decreto Legislativo 5.2.1997 n. 22;
Atti relativi ai controlli NOC.
25
P.O.A.
A.O. “G.Salvini”
I seguenti atti, a rilevanza esterna, competono direttamente al Dirigente Medico
di Presidio o suo delegato:
Denunce di nascita;
Denunce di morte;
Comunicazioni relative alla L. 194/78;
Formulari e registri dei rifiuti;
Copie conformi di cartelle cliniche o altra documentazione sanitaria;
Referti Autorità Giudiziaria;
Dati I.S.T.A.T.
6.4
Il dirigente amministrativo di presidio
FINALITA’
Ha la funzione di indirizzo, coordinamento e controllo delle attività
amministrative svolte dagli uffici e servizi afferenti alla Direzione Amministrativa
di Presidio, quali l’Ufficio Spedalità, il Centro Unico di Prenotazione, l’Ufficio
Ricevimento.
AREA DI RESPONSABILITA’
Coordina i Servizi di Portineria e di Centralino.
Promuove la formazione, l’aggiornamento e lo sviluppo professionale del
personale assegnato.
Provvede a quantificare la previsione di spesa per prestazioni sanitarie,
consulenze sanitarie da richiedere a terzi, sulla scorta di segnalazioni pervenute
dalla Direzione Sanitaria di Presidio e dalle UU.OO. sanitarie, previa valutazione
congiunta delle attività erogate dallo stesso presidio definendo il budget di
presidio necessario e provvedendo a richiedere, nel corso dell’anno, eventuali
trasferimenti tra i vari conti economici e/o integrazioni di budget.
D’intesa con il Dirigente Medico di Presidio favorisce l’integrazione funzionale tra
l’attività amministrativa e sanitaria del Presidio anche promuovendo iniziative
mirate a migliorare l’accessibilità dell’utenza ai servizi erogati.
Nell’ambito delle procedure di acquisizione dei servizi di consulenza sanitaria
assicura il necessario supporto al Responsabile del Procedimento nelle fasi di
formazione della documentazione istruttoria, di studio e di indagini preliminari,
programmazione, progettazione,.
l’Ufficio Spedalità/CUP provvede alla gestione amministrativa dei ricoveri e delle
prestazioni ambulatoriali e strumentali, nel rispetto della normativa di
riferimento.
Gestisce la procedura di prenotazione e di incasso delle prestazioni ambulatoriali
erogate nei diversi regimi (S.S.N., solventi, libera professione).
Provvede alla fatturazione attiva delle prestazioni erogate dal presidio
ospedaliero sollecitandone, qualora necessario, il pagamento e attivando la
procedura connessa al recupero crediti.
Provvede
a regolarizzare attraverso l’emissione di ordini
prestazioni
ambulatoriali ed esami strumentali richieste a terzi dalle unità operative sanitarie
procedendo alla liquidazione delle fatture in presenza di idoneo corredo
contabile.
Effettua il controllo sulle autocertificazioni del reddito presentate dagli utenti.
Collabora con la Direzione Sanitaria di Presidio, con i Responsabili dei
Dipartimenti Gestionali e con gli altri uffici aziendali per la rilevazione dei
tempi di attesa delle prestazioni specialistiche ambulatoriali.
l’Ufficio Ricevimento provvede alla distribuzione dei referti, collabora con il Cup
per la registrazione di alcune tipologie di prestazioni ambulatoriali, supporta
l’utenza nell’attività di pagamento del ticket e fornisce informazioni ai cittadini
relativamente all’attività sanitaria svolta nel presidio, contribuendo a migliorare
l’accesso ai servizi sanitari.
26
P.O.A.
A.O. “G.Salvini”
Accoglienza: supporta la direzione aziendale e l’area sistemi informativi nella
predisposizione di progetti e procedure volte alla semplificazione dei processi di
accoglienza e del percorso dei pazienti.
le aree amministrative2 e tecnico-sanitarie
6.5
U.S.C. affari generali e legali
FINALITA’
Assicura la definizione delle strategie e delle politiche di interventi per garantire
un qualificato supporto amministrativo alle attività di carattere generale
dell’Azienda.
Governa la gestione degli aspetti legali indotti dall’attività dell’Azienda.
Dirige e coordina l’attività del personale assegnato all’U.O. e ne gestisce le
risorse.
Elabora le regole e strumenti atti a garantire legalità e correttezza dei processi
amministrativi e degli istituti giuridici di rilevanza generale in ambito sanitario
AREA DI RESPONSABILITA’:
la gestione dell’iter degli atti deliberativi;
la gestione del contenzioso legale ed i rapporti correlati;
la stipula delle convenzioni attive e passive;
la consulenza tecnico giuridica ai servizi aziendali;
la gestione delle convenzioni e rapporti istituzionali (Enti, Istituti, Centri, Scuole,
Università);
la Gestione coperture assicurative aziendali e dei relativi sinistri;
la gestione del protocollo generale aziendale;
la raccolta e la divulgazione e le disposizioni normative;
la gestione ed il recupero crediti e gestione azione di rivalsa per responsabilità
civile (collegamento con U.O. Economico Finanziaria);
la gestione ed i rapporti con i broker assicurativi;
la stesura dei regolamenti ed indirizzi aziendali in tema di documentazione
amministrativa;
la gestione dei rapporti con gli Organismi Istituzionali interni ed esterni;
la collaborazione all’attività di Risk Management e Comitato Valutazione Sinistri;
la gestione dei servizi centrali di supporto;
6.6
U.S.C. area amministrazione e sviluppo del personale
FINALITA’ DELL’UFFICIO:
Concorre alla definizione delle politiche di gestione, valorizzazione e sviluppo
delle risorse umane e ne garantisce l’attuazione in coerenza con le strategie e la
mission aziendale. Fornisce supporto alla linea per la gestione e organizzazione
del personale.
AREA DI RESPONSABILITA’:
Collaborazione alla pianificazione e alla definizione del fabbisogno del personale
Predisposizione bilancio preventivo per la parte dei costi del personale e
monitoraggio periodico Le modifiche all’assetto organizzative dell’area
amministrative sono di norma finanziate nell’ambito dell’attuale assetto,
attraverso trasformazioni compensative. Eventuali incrementi di posizione
2
Le modifiche all’assetto organizzativo dell’area amministrativa sono di norma finanziate nell’ambito
dell’attuale assetto, attraverso trasformazioni compensative. Eventuali incrementi di posizione
saranno formalizzate attraverso l’adozione del provvedimento di ricognizione dei fondi aziendali in
occasione del nuovo ccnn.
27
P.O.A.
A.O. “G.Salvini”
saranno formalizzate attraverso l’adozione del provvedimento di ricognizione dei
fondi aziendali in occasione del nuovo ccnn.
Gestione dell'acquisizione di risorse umane
Gestione giuridica del rapporto di lavoro
Gestione economica del rapporto di lavoro
Gestione previdenziale
Gestione del debito informativo verso interni ed enti esterni
Gestione dei contratti di consulenza e di collaborazione
Gestione percorsi di carriera
Gestione processi di valutazione
Gestione relazioni sindacali
Gestione procedimenti disciplinari (collaborazione UO AAGG)
Collaborazione allo sviluppo e alla gestione di politiche incentivanti
Gestione personale convenzionato
Gestione rilevazione presenze e assenze
Costituzione e gestione dei fondi contrattuali aziendali
Gestione rapporti con l'Università in tema di risorse umane
Gestione procedure conciliative e contenzioso del lavoro
Formazione
Supporto attività comitati paritetici previsti dal CCNNNLL
Collaborazione alla definizione degli atti di organizzazione aziendale
LE ARTICOLAZIONI
Strutture Semplici
Amministrazione Settore Giuridico
Amministrazione Settore Economico
Relazioni Sindacali
Incarichi Professionali di Alta Specializzazione
Ufficio Gestione degli aspetti amministrativi della Libera Professione
6.7
U.S.C. area economico finanziaria
FINALITA’
Favorisce la programmazione e assicura la gestione economico finanziaria della
azienda in coerenza con le scelte della Direzione Strategica, nel rispetto delle
norme dei principi contabili e secondo i criteri di efficienza efficacia ed
economicità. Assicura il monitoraggio.
Traduce la programmazione annuale in termini economico patrimoniali e
finanziari anche mediante il governo e il controllo dei flussi economico finanziari.
Assicura la corretta rilevazione dei fatti gestionali e il controllo dei flussi contabili
nel rispetto dei principi contabili e della normativa nazionale e regionale vigente
con la finalità di elaborazione dei bilanci e la tenuta dei libri obbligatori di
competenza.
Supporta la Direzione nel processo di definizione ed attuazione delle strategie
economiche e finanziarie sia per la gestione della spesa corrente che per gli
investimenti nell’ambito degli indirizzi in materia.
AREA DI RESPONSABILITA’
Gestione contabilità generale.
Elaborazione bilancio consuntivo.
Elaborazione bilancio preventivo.
Elaborazione rendiconto trimestrale.
Rilevazione costi e ricavi aziendali.
Verifica compatibilità economica sui costi.
28
P.O.A.
A.O. “G.Salvini”
Controllo liquidità aziendale, flussi di cassa e rapporti con il tesoriere
gestione fiscale.
Elaborazione preventiva del budget di cassa.
Elaborazione, di concerto con gli ordinatori di spesa, del budget annuale
approvato dalla Direzione.
Gestione ed organizzazione del personale e delle risorse strumentali assegnate.
Elaborazione e promuovere l’adozione di modelli operativi nello specifico campo
di competenza.
Verifica della regolarità contabile delle proposte di deliberazione di propria
competenza.
Verifica e controllo della corretta rilevazione dei fatti aziendali in contabilità
generale.
Sovrintende e coordina l'elaborazione dei bilanci garantendo il rispetto della
normativa , delle disposizioni regionali e delle strategie aziendali.
Verifica il rispetto della normativa fiscale.
Assolve al debito informativo derivante da normative nazionale e regionali.
Supporta la direzione strategica nella fase di programmazione.
Attività di supporto alla direzione aziendali e altri responsabili aziendali e altri
soggetti per il rispetto dell'andamento del budget economico finanziario.
Coordina le attività e favorisce l'integrazione con gli altri servizi interni ed esterni
all'azienda.
6.8
U.S.C. area acquisti
FINALITA’
Garantire la soddisfazione dei fabbisogni necessari all’attività dell’azienda
attraverso l’acquisizione di beni e servizi alle migliori condizioni possibili nelle
quantità e qualità necessarie, nel rispetto dei principi di eticità, legalità,
efficienza, efficacia ed economicità.
AREA DI RESPONSABILITA’:
Sviluppo politiche d'acquisto aziendali.
Collaborazione definizione budget aziendale per beni e servizi.
Individuazione e programmazione dei fabbisogni di beni e servizi (marketing
interno).
Consulenza e supporto nelle scelte di beni e servizi.
Acquisizione di beni e servizi: gestione procedura di gara, stipula e gestione del
contratto.
Analisi e monitoraggio spesa per consumi e supporto alla contabilità analitica e
reportistica periodica.
Valutazione complessiva delle politiche di acquisizione di beni e servizi tramite il
confronto con le altre aziende per l’assolvimento del debito informativo con la
Regione (benchmarking).
Predisposizione dei provvedimenti amministrativi per le materie trattate.
Gestione albo fornitori.
Verifica della regolare esecuzione dei contratti di beni e servizi.
Assicura il corretto funzionamento della U.O. rispondendo degli obiettivi
assegnati dalla Direzione Aziendale.
Gestione ed organizzazione del personale e delle risorse strumentali assegnate.
Elaborazione e promozione dell’adozione di modelli operativi nello specifico
campo di competenza.
Legittimità delle proposte di provvedimento del Direttore Generale e degli atti e
dei provvedimenti nelle materie di competenza.
Sviluppa le politiche di acquisto individuando i fabbisogni di beni e servizi in
Collaborazione con i clienti interni (Marketing interno).
promuove strategie di acquisto mediante lo studio dei mercati, dei prodotti e dei
fornitori (marketing esterno).
29
P.O.A.
A.O. “G.Salvini”
Programma, progetta e cura, nell’ambito del processo aziendale, l’intera
procedura di acquisto a supporto della Direzione Strategica per la definizione ed
il raggiungimento degli obiettivi di budget aziendali.
6.9
U.S.C. logistica e gestione dei servizi economali e alberghieri
FINALITA’ DELL’UFFICIO:
E’ titolare delle funzioni di indirizzo, coordinamento e controllo delle attività
logistiche e alberghiere della azienda in particolare gestisce gli economati, i
magazzini, gli archivi, il servizio autisti e automezzi.
Coordina, avvalendosi dell’apporto dei Referenti dell’Ufficio Economato, l’attività
dei servizi di magazzino, cucina, dispensa e guardaroba, ove esistenti.
AREA DI RESPONSABILITA’:
Logistica e distribuzione
Verifica l’applicazione dei servizi informatizzati in particolare per i sotto scorta.
Garantisce i vari livelli di servizio attraverso una chiara identificazione delle
responsabilità, delle modalità di monitoraggio dell’attività di stoccaggio e
consegna dei beni economati.
Promuove il processo di riorganizzazione delle attività di servizio in un’ottica di
efficienza e responsabilizzazione sui risultati anche attraverso meccanismi
incentivanti e di coinvolgimento del personale interessato.
Il Magazzino gestisce le scorte tramite l’attivazione del modulo informatica del
“sotto scorta”; il ricevimento dei prodotti, il carico a magazzino e lo scarico ai
diversi centri di costo. Relativamente agli inventari di magazzino, effettua
periodiche verifiche circa la coincidenza tra inventario contabile e inventario
fisico.
Segnala al Servizio Sezione Economati eventuali disservizi verificatisi nella
tempistica delle consegne, nella rispondenza di quanto ordinato rispetto al
consegnato in tutti gli aspetti della consegna (imballaggio, consegna con mezzi
idonei a garantire la sicurezza dei lavoratori) o comunque tutti gli aspetti a
corredo della consegna espressamente previsti dal Capitolato Speciale d’Appalto.
Gestione degli archivi
Razionalizza gli archivi attraverso l’applicazione del processo di dematerializzazione.
Collabora con le Direzioni Sanitarie di Presidio e le altre U.S.C. per la
sistemazione degli archivi già esistenti.
Gestione dei Servizi Alberghieri
Gestisce i servizi alberghieri per tutta l’Azienda Ospedaliera. Svolge tutte le
attività di pertinenza dei servizi economali ed alberghieri garantendo il corretto
accesso ai servizi, in particolar modo quelli della ristorazione ospedaliera.
Effettua verifiche periodiche sulle prestazioni del personale assegnato dalle
società aggiudicatarie degli appalti dei servizi alberghieri (pulizie, ristorazione e
lavanolo) segnalando all’Area Acquisti eventuali anomalie. Le segnalazioni
potranno tradursi anche in azioni correttive per le successive
procedure
concorsuali possibilmente senza tradursi in costi aggiuntivi
per l’Azienda
Ospedaliera.
Effettua con il Servizio Dietetico Aziendale controlli periodici sulla qualità del
servizio di ristorazione in contraddittorio con la Società aggiudicatrice del servizio
o secondo quanto stabilito dal capitolato speciale d’appalto.
I controlli sulla rispondenza dei contratti dovranno essere effettuati anche per gli
altri servizi alberghieri (pulizia e lavanolo).
Tutti i controlli dovranno essere comunque trasmessi all’Area Acquisti con
periodicità da concordare di volta in volta.
Gestione degli Economati
L’ufficio Economato provvede all’emissione di ordini per l’acquisizione di beni e di
servizi a contratto od in economia.
30
P.O.A.
A.O. “G.Salvini”
Nell’ambito della liquidazione delle fatture risponde dell’esatta predisposizione
del corredo contabile (ordine, bolla, fattura e quant’altro di competenza previsto
dai singoli provvedimenti di aggiudicazione/assegnazione dei beni/servizi.
Gestisce la Cassa Economale e i Fondi dedicati alle attività riabilitative e
risocializzanti.
Provvede alla tenuta degli inventari dei beni mobili aziendali, curando la presa in
carico, l’eventuale collaudo, il trasferimento e la dismissione dei beni. Cura
altresì la procedura connessa alla ricezione dei beni di terzi, in ottemperanza a
quanto disciplinato dal regolamento aziendale.
Effettua verifiche periodiche sulla spesa di tutti i beni e servizi erogati
trasmettendo report periodici all’Area Acquisti al fine di monitorare la spesa
preventivata e trasmettendo alla fine di ogni esercizio la spesa a consuntivo.
Valuta le richieste di approvvigionamento dei beni economali garantendo la
standardizzazione ed omogeneità dei beni richiesti.
Inoltra le richieste di acquisto “in economia” all’Area Acquisti con periodicità da
concordare.
Definisce per la parte di propria competenza i fabbisogni aziendali relativi alla
fornitura di beni e servizi, determina la previsione di spesa e richiede
motivatamente nel corso dell’anno, se necessario, trasferimenti tra i vari conti
economici e/o integrazioni di budget.
Nell’ambito delle procedure di acquisizione di beni e/o servizi assicura il supporto
tecnico al Responsabile dell’Area Acquisti nelle fasi di formazione della
documentazione istruttoria, di studio e di indagini preliminari, programmazione,
progettazione, rivestendo, laddove individuato, il ruolo di Direttore
dell’esecuzione dei contratti.
Promuove la formazione, l’aggiornamento e lo sviluppo professionale del
personale assegnato.
Definisce, per la parte di propria competenza i fabbisogni aziendali relativi alla
fornitura di beni e di servizi, determina la previsione di spesa e richiede
motivatamente nel corso dell’anno, se necessario, trasferimenti tra i vari conti
economici e/o integrazioni di budget.
Nell’ambito delle procedure di acquisizione di beni e/o servizi assicura il
necessario supporto al Responsabile del Procedimento nelle fasi di formazione
della documentazione istruttoria, di studio e di indagini preliminari,
programmazione, progettazione, rivestendo, di norma, il ruolo di Direttore
dell’esecuzione della fornitura o del servizio appaltato.
Fornisce
periodicamente
al
responsabile
dell’area
acquisiti
relazioni
sull’andamento dei servizi e delle forniture appaltate.
Avvalendosi del personale del magazzino gestisce il ricevimento dei prodotti, il
carico a magazzino e lo scarico ai diversi centri di costo. Relativamente agli
inventari di magazzino, effettua periodiche verifiche circa la coincidenza tra
inventario contabile e inventario fisico.
Gestisce il parco macchine e gli autisti
6.10
U.S.C. tecnico patrimoniale
FINALITA’ DELL’UFFICIO
Nel rispetto delle norme di sicurezza e prevenzione assicura la gestione del
patrimonio mobiliare ed immobiliare dell’Azienda e garantisce la gestione dei
progetti per la realizzazione di nuove opere edili ed impiantistiche.
Provvede alla cura della gestione patrimoniale degli immobili, sia attiva che
passiva , compreso l’aggiornamento catastale e la valorizzazione anche ai fini
civilistici e di bilancio, fornendo rendiconto annuale, con riferimento ai dati di:
superficie, volumetria, classificazione urbanistica, valutazione di mercato,
impiantistica, dati di manutenzione aggiornati, di sicurezza, urbanistici.
Promuove e coordina le proposte delle diverse articolazioni dell’ azienda per la
31
P.O.A.
A.O. “G.Salvini”
programmazione degli interventi per la realizzazione di opere da ricomprendersi
nel Programma annuale aziendale.
Svolge, in tale contesto, attività di programmazione e d’indirizzo tecnico,
coordina l’attività progettuale e di consulenza, effettua attività progettuale in
proprio.
AREA DI RESPONSABILITA’:
Provvede, in particolare:
alla redazione del Piano Triennale degli Investimenti ed al Piano Annuale per la
programmazione di proposte di programmi d’intervento di manutenzione
ordinaria, straordinaria, ristrutturazioni e nuovi interventi;
alla progettazione diretta o indiretta attraverso professionisti esterni, di
interventi di edilizia o impiantistica;
allo svolgimento delle attività di Responsabile del Procedimento, quindi al
controllo, redazione degli atti, richiesta ed acquisizione delle autorizzazioni da
parte degli enti preposti per le pratiche di competenza ( ASL; Vigili del Fuoco;
Comune; ecc.);
alla diretta attuazione delle opere previste dai programmi, alla direzione dei
lavori, alla gestione e sorveglianza dei cantieri.
Allo svolgimento dei compiti relativi alle procedure di affidamento previste dal
codice dei contratti, ivi compresi gli affidamenti in economia, e alla vigilanza
sulla corretta esecuzione dei contratti, che non siano specificamente attribuiti ad
altri organi o soggetti;
formula proposte e fornisce dati e informazioni al fine della predisposizione del
programma triennale dei lavori pubblici e dei relativi aggiornamenti annuali,
nonché al fine della predisposizione di ogni altro atto di programmazione di
contratti pubblici di servizi e di forniture, e della predisposizione dell’avviso di
preinformazione;
cura, in ciascuna fase di attuazione degli interventi, il controllo sui livelli di
prestazione, di qualità e di prezzo determinati in coerenza alla copertura
finanziaria e ai tempi di realizzazione dei programmi;
cura il corretto e razionale svolgimento delle procedure;
segnala eventuali disfunzioni, impedimenti, ritardi nell’attuazione degli
interventi;
accerta la libera disponibilità di aree e immobili necessari;
fornisce all’amministrazione aggiudicatrice i dati e le informazioni relativi alle
principali fasi di svolgimento dell’attuazione dell’intervento, necessari per
l’attività di coordinamento, indirizzo e controllo di sua competenza;
propone all’amministrazione aggiudicatrice la conclusione di un accordo di
programma, ai sensi delle norme vigenti, quando si rende necessaria l’azione
integrata e coordinata di diverse amministrazioni;
propone l’indizione, o, ove competente, indice la conferenza di servizi, ai sensi
della legge 7 agosto 1990, n. 241, quando sia necessario o utile per
l’acquisizione di intese, pareri, concessioni, autorizzazioni, permessi, licenze,
nulla osta, assensi, comunque denominati.
Assicura la legittimità delle proposte di provvedimento del Direttore Generale e
degli atti e dei provvedimenti nelle materie di competenza.
Assicura e coordina l’attività di manutenzione per:
opere di ordinaria e straordinaria manutenzione riferite a tutto il sistema edificio
(opere edili, pavimentazioni, serramenti, etc.);
impianti meccanici ( gestione calore, impianti termici e di condizionamento,
sistemi antincendio ecc.);
impianti e sicurezza ( elettrici, idro-sanitari,gas medicali, dialisi, allarme,
sicurezza ed anti-effrazione ).
In ordine ai predetti interventi e manutenzioni cura gli adempimenti connessi
all’indizione delle procedure di gara, all’assegnazione dei lavori, all’eventuale
direzione, contabilizzazione finale e relative liquidazioni nonché alla
32
P.O.A.
A.O. “G.Salvini”
sovraintendenza e verifica dell’operato dei tecnici esterni, tanto sul piano
dell’esecuzione che su quello della relativa contabilizzazione.
Provvede alla gestione amministrativa delle utenze.
Provvede alla gestione tecnico-amministrativa di locazioni, comodati, dismissioni
e relativi verbali di consegna.
Supporta il Servizio Prevenzione e Protezione per l’applicazione del D. Lgs. n.
81/08, per quanto di competenza.
Il Responsabile Area Tecnico Patrimoniale firma i seguenti atti:
certificati di regolare esecuzione di opere preventivamente autorizzate con
specifica delibera del Direttore Generale, che non necessitano di formale
successiva approvazione, laddove la relativa spesa sia contenuta nell’importo
stanziato e non sussista alcun tipo di contenzioso con l’appaltatore;
stati di avanzamento dei contratti di lavori pubblici o certificati di pagamento di
acconti di appalti di servizi, che non necessitano di specifica approvazione del
Direttore Generale, trattandosi di atti di esecuzione di contratti (laddove la
Regione non disponga diversamente o non esistano contestazioni di sorta),
laddove l’importo sia contenuto nei costi prefissati.
Contratti di Appalto trattandosi di atti in esecuzione di gara ad evidenza pubblica
aperta o ristretta.
ARTICOLAZIONI DELLA U.S.C.
STRUTTURE SEMPLICI:
VALORIZZAZIONE E GESTIONE PATRIMONIALE
SERVIZIO TECNICO MANUTENTIVO
Incarichi professionali di alta specializzazione della struttura semplice
valorizzazione e gestione patrimoniale:
Ufficio censimento patrimoniale
Ufficio Protezione incendio e ambiente
6.11
U.C. ingegneria clinica / health tecnology assessment
FINALITA’ DELL’UFFICIO
E’ struttura semplice. Funzione cruciale in azienda ospedaliera, gerarchicamente
collocata in area amministrativa e funzionalmente collegata sia al dipartimento
funzionale Ricerca e Innovazione che alla funzione aziendale del risk
management. Contribuisce, per la parte tecnica/tecnologica allo sviluppo di
metodiche di Health Tecnology assessment (HTA).
L’HTA 3 è la valutazione sistematica di procedure e tecnologie impiegate
nell’assistenza sanitaria alla popolazione, messa in atto raccogliendo e valutando
le conoscenze e i dati della ricerca in materia, riassumendoli in un apposito
rapporto, traendo le relative conclusioni e fornendo tutti i suggerimenti operativi
necessari per il sistema sanitario. Le scelte compiute nella sanità e nella politica
sanitaria vanno adottate in base a dati scientifici e certi, e devono essere basate
sulle prove desunte dalla ricerca clinica sperimentale rigorosamente condotta
(evidence-based). L’HTA, quindi, aiuta prevenire l’erogazione di prestazioni
inefficaci, inappropriate o superflue nell’ambito del sistema sanitario, contenendo
così la spesa che comporterebbero e migliorando la qualità complessiva
dell’assistenza medica.
AREA DI RESPONSABILITA’
Svolge a tal fine la gestione delle apparecchiature biomediche, ovvero quelle
utilizzate direttamente sul paziente per diagnosi e terapia.
3
Nel 1985, l’Istituto di Medicina Americano ha definito l’Health Technology Assessment come un
processo di esame e presentazione delle proprietà di una tecnologia sanitaria, come la sicurezza,
l’efficacia, le indicazioni d’utilizzo, il costo e il rapporto costo-efficacia, e le conseguenze sociali,
economiche ed etiche, siano esse attese o inaspettate, derivanti dall’utilizzo di tale tecnologia
[Institute of Medicine, 1985].
33
P.O.A.
A.O. “G.Salvini”
Per gestione si intendono tutte le attività tecniche legate agli acquisti, con
esclusione quindi di quelle amministrative di competenza dell’area acquisti, tutte
le attività tecnico amministrative legate alla manutenzione e l’attività di
formazione degli operatori all’uso corretto e sicuro delle apparecchiature ed in
particolare:
attività di consulenza alla Direzione per la definizione del budget annuale degli
investimenti in apparecchiature biomediche;
predispone i capitolati tecnici per le gare di acquisto in collaborazione con i
sanitari referenti;
predispone le relazioni tecniche per la valutazione delle offerte in collaborazione
con i sanitari referenti;
effettua il collaudo tecnico amministrativo e l’inventario tecnico delle
apparecchiature biomediche;
gestisce la manutenzione, dalla chiamata alla ditta fino alla liquidazione della
fattura mediante contratti di diversa tecnologia (full-risk; manutenzione
preventiva, a chiamata, scelti in base alla complessità tecnica e ai tassi di guasto
presentati da ogni tecnologia);
fornisce il supporto tecnico amministrativo al Servizio di Fisica Sanitaria
incaricato della gestione tecnica della manutenzione delle apparecchiature
ionizzanti e a risonanza magnetica;
esegue il fuori uso di apparecchiature obsolete e/o non più conformi alla
normativa vigente e/o la riparazione non è conveniente rispetto alla sostituzione;
partecipa alla progettazione di nuove strutture sanitarie mediante la definizione
del lay-out, delle caratteristiche e dei requisiti di installazione delle
apparecchiature biomediche, concordando le modalità ed i tempi di attivazione
delle stesse;
supporta la crescita del know-how sia tecnico che amministrativo del proprio
personale, per garantire il miglior aggiornamento possibile per lo svolgimento
delle attività di competenza.
La valutazione delle tecnologie impiegate nell’assistenza sanitaria é affidata una
apposita Commissione multidisciplinare di compatibilità.
6.12
U.S.C. sistemi informativi e informatici
FINALITA’
Assicura la progettazione, la realizzazione e il miglior funzionamento delle
tecnologie informatiche e telecomunicazioni in Azienda, a diretto supporto
strategico della Direzione Aziendale, nei limiti degli obiettivi e risorse
direttamente autorizzate dalla Direzione stessa e con particolare riferimento alle
innovazioni relative alle aree amministrativo-gestionale e clinico-sanitario e
relativi riassetti organizzativi.
L’area di intervento comprende: i Sistemi Operativi, i Server centrali, i Software
applicativi amministrativi e sanitari, le reciproche integrazioni e le Integrazioni al
CRS-SISS e alle reti di patologia Regionali, l’ interscambio dati con ASLMI1, lo
sviluppo del Datawarehouse, la gestione dell’Hardware periferico e delle Reti per
le telecomunicazioni multimediali LAN/WAN ITLC, la Telefonia fissa e mobile,
Internet, Intranet, Sicurezza, formazione su tecnologie informatiche. Il tutto in
rapporto alle esigenze delle diverse funzioni Aziendali (la Direzione, i
Dipartimenti, le Direzioni di Presidio e le Aree amministrative e tecniche, le Unità
Operative, ecc.).
L’ASII svolge il proprio compito mediante la definizione degli standard ICT
(Information and Communication Technology), l’analisi e la progettazione, il
Project
Management,
la
gestione,
la
formazione,
l’estensione,
la
omogeneizzazione, l’integrazione e la facilità d’uso dei sistemi. Particolare
attenzione viene posta alla sicurezza dei dati e sistemi, alla regolamentazione
per la distribuzione e utilizzo delle risorse ICT e relativo ROI, con l’impegno di
ricercare continuamente le nuove soluzioni economicamente vantaggiose offerte
34
P.O.A.
A.O. “G.Salvini”
dal mercato, nel rispetto della normativa CNIPA, delle disposizioni regionali e
delle normative vigenti.
AREA DI RESPONSABILITA’
Supporto alla Direzione strategica per la definizione delle linee di sviluppo del
sistema informativo informatico aziendale e direzionale.
Definizione ed attuazione piani di adeguamento dei sistemi aziendali a indicazioni
normative regionali CRS-SISS e reti di patologia, nazionali, europee e CNIPA (es.
Codice della amministrazione digitale, leggi finanziarie, ecc.).
Definizione e costante aggiornamento degli standard ICT aziendali.
Definizione di nuovi progetti di informatizzazione e Project Management.
Definizione e gestione del budget per l’ICT aziendale.
Gestione e costante aggiornamento dell’infrastruttura ICT dell’azienda.
Sala macchine e sistemi centrali.
Hardware periferico e informatica distribuita.
Soluzioni applicative.
Integrazioni con impiego di middleware e linguaggi di comunicazione standard.
per il massimo interscambio e riutilizzo dei dati.
Rete e servizi per le telecomunicazioni multimediali.
Gestione e costante aggiornamento dei servizi infotelematici di supporto (posta,
internet, intranet, siti, utenti, password, software di produttività individuale,
ecc.).
Gestione e costante aggiornamento dei sistemi di Safety (continuità e affidabilità
dei sistemi) e di Security (sicurezza e protezione dei sistemi).
Gestione e costante aggiornamento delle piattaforme applicative amministrative,
sanitarie con le relative integrazioni standard e integrazioni al SISS Regione
Lombardia.
Sviluppo del datawarehouse aziendale, a supporto della business intelligence
direzionale.
Supporto ai Dipartimenti e UU.OO. nella definizione dei criteri di evoluzione e
integrazione delle piattaforme applicative, nonché nella revisione dei processi
organizzativi ad esse connessi.
Elaborazione dati, produzione di report, gestione di piccoli DB integrativi delle
piattaforme applicative aziendali a supporto delle UU.OO.
Supporto tecnico alle UU.OO. responsabili della gestione dei flussi informativi
amministrativi e sanitari.
Pianificazione dei fabbisogni e realizzazione dei percorsi formativi informatici dei
dipendenti dell’Azienda all’uso degli strumenti informatici aziendali, in
collaborazione con l’Ufficio Formazione.
Assistenza applicativa agli utenti finali degli applicativi gestionali aziendali e di
strumenti di informatica di base.
Manutenzione tecnica alle postazioni di lavoro informatizzate, mediante
strumenti avanzati di help desk che consentono completa tracciabilità.
Analisi del patrimonio informatico dell’azienda e definizione dei piani di
replacement e fabbisogni.
Gestione indagini di mercato e acquisti in economia e dei contratti di fornitura di
dispositivi, sistemi e servizi specialistici ICT.
Supporto all’Area Acquisti nella definizione dei capitolati tecnici di gara.
Gestione della Rete Multimediale dati e telefonia fissa su protocollo IP che collega
tutte le sedi Aziendali (LAN E MAN).
Gestione della telefonia mobile.
Gestione e supporto al funzionamento dei servizi multimediali di rete (FAD,
videoconferenza, telemedicina, sistemi di diffusione, ecc.).
Coordinamento del Progetto CRS-SISS, gestione e supporto alla diffusione dei
servizi SISS.
Coordinamento Gruppo di Lavoro sulla Privacy in applicazione del D.Lgs.
196/2003.
35
P.O.A.
A.O. “G.Salvini”
ARTICOLAZIONI:
L’ASII è una struttura complessa con una Direzione, una Vicedirezione e
articolata in 3 Sezioni Tecniche, a loro volta divise in Settori, strettamente
cooperanti. Ciascuna Sezione Tecnica è diretta da un dirigente di struttura
semplice, che risponde alla Direzione dell’Area. Ogni Settore riferisce a una
posizione di coordinamento.
Direzione e Vicedirezione
Direzione e Segreteria
Gestione budget, acquisti, contratti, logistica e risorse
Sezione Applicazioni
Software amministrativi, integrazioni e flussi
Software sanitari, SISS, integrazioni e flussi
S.I. direzionale, datawarehouse
Sezione Sistemi
Sistemi e sala macchine, Internet/intranet e security
Hardware periferico e postazioni complesse
Sezione ITLC
Rete multimediale FULL IP – VOIP (ITLC – LAN/MAN)
Telefonia fissa e mobile
7.
IL PROGETTO CRS SISS
Il Sistema Informativo Socio-sanitario SISS
Il Sistema Informativo Socio-sanitario regionale è costituito dall’insieme dei
sistemi informativi delle Aziende Sanitarie ed Ospedaliere, connessi in rete fra
loro e con la Direzione Generale Sanità della Regione. Il SISS utilizza appieno
l’infrastruttura messa a disposizione dal progetto lombardo che consente di
operare in maniera integrata nell’ambito di una unica rete, finalizzata allo
scambio telematico di dati in tempo reale.
LA Carta Regionale dei Servizi CRS
Chiave di accesso al SISS regionale è la Carta Regionale dei Servizi (CRS).
Diffusa a tutti i residenti lombardi, ha assunto anche il valore di Carta Nazionale
dei Servizi per i rapporti tra cittadini e Pubbliche Amministrazioni. Ha valore di
tesserino di codice fiscale. In ambito SISS, il cittadino lombardo gestisce la
scelta e revoca del MMG/PLS, la copertura sanitaria in ambito UE, nonché
soprattutto l’accesso ai dati sanitari che lo riguardano.
L’A.O. Salvini, inoltre, in quanto azienda erogatrice, cura la diffusione delle
cosiddette “carte operatori”, ovvero il tesserino azzurro che abilita medici e
infermieri dell’Azienda a interagire con il SISS regionale.
Il Fascicolo Sanitario Elettronico FSE
Il Fascicolo Sanitario Elettronico è uno degli obiettivi più importanti del SISS
regionale. Consiste nella costituzione e gestione della cartelle sanitaria dei
cittadini lombardi, ottenuta attraverso la collezione logica dei documenti clinici
prodotti e archiviati nei sistemi informatici delle diverse Aziende erogatrici.
Usando la SC, il cittadino o il suo medico possono vedere in un unico elenco tutti
i precedenti episodi di contatto con strutture sanitarie ed accedere ai singoli
documenti, avendone l’abilitazione.
L’A.O. Salvini ha iniziato nel 2007 pubblicare al SISS (ovvero rendere accessibili
a chi ne ha titolo) lettere di dimissione, referti ambulatoriali, verbali di pronto
soccorso, referti di diagnostica strumentale. Nel 2008 ha come obiettivo
l’estensione degli strumenti SISS a tutti i reparti e ambulatori, per oltre 500
36
P.O.A.
A.O. “G.Salvini”
medici e oltre 1.200 infermieri e amministrativi di reparto.
La Nuova Anagrafica Regionale NAR
La Nuova Anagrafica Regionale costituisce l’architrave informativa di tutto il
Progetto e degli FSE in particolare. Non è la solita anagrafica dei cittadini
residenti, ma l’anagrafica certificata MEF (Ministero dell’Economia e delle
Finanze), ovvero l’anagrafe tributaria che sempre più si afferma come
l’anagrafica di riferimento per qualsiasi ambito applicativo.
Il Progetto CRS-SISS, e di conseguenza anche l’A.O. Salvini, realizzerà nel 2008
la piena integrazione dei sistemi SISS con la NAR, così da incrementare il profilo
pazientocentrico dell’intero sistema informativo. Duplicare erroneamente le
posizioni anagrafiche o scambiare una persona per l’altra, sono operazioni
deleterie ai fini dell’esatta riconducibilità dei dati clinici ai pazienti che ne sono
titolari. La NAR contribuisce a una significativa riduzione di tali rischi.
Le Reti di Patologia
E’ un altro obiettivo reso possibile dal SISS che nel triennio 2008-2010 vedrà
notevole impulso. I cittadini che sono portatori di particolari patologie (oncologia,
malattie rare, epilessia, ecc.) vengono gestiti attraverso una sorta di reparto
virtuale. In pratica, la storia clinica del paziente limitatamente alla patologia di
cui è portatore è condivisa tra tutti i centri accreditati per quella patologia,
creandosi così la possibilità di seguire l’evoluzione della malattia
indipendentemente dalle strutture alle quali il paziente si è riferito.
L’A.O. Salvini è inserita ad oggi in due reti di patologia, quella oncologica e
quella delle malattie rare. Sta inoltre attuando il passaggio da una gestione offline, con mero inserimento dei dati in un archivio regionale, ad una gestione
pienamente integrata con il sistema di cartella clinica digitale dell’Azienda.
Il Call Center Regionale CCR
Un ulteriore obiettivo della Regione e delle Aziende, è quello di dare massima
libertà di scelta tra le strutture erogatrici ed evitare ai cittadini spostamenti
inutili, ottimizzando l’uso delle nuove tecnologie. Il Call Center Regionale è la
struttura di gestione delle prenotazioni telefoniche. Attraverso un numero verde,
ogni cittadino lombardo può prenotare le visite e gli esami richiesti, trovando
informazioni in tempo reale sull’intera offerta regionale per quel tipo di
prestazione, in particolare per quanto riguarda i migliori tempi di attesa.
L’A.O. Salvini ha fruito del CCR fin dalla sua fase sperimentale (2005), sebbene
solo in modalità “remotizzata” (il CCR prenotava sul CUP Salvini, senza però
avere visibilità sulle agende di altre aziende); col 2008 il CCR vede e accede a
tutte le agende delle strutture erogatrici. Ne deriva anche per l’A.O. Salvini una
situazione di effettiva concorrenza con le altre Aziende.
Processi di accoglienza
Tra gli obiettivi non secondari del CRS-SISS, vi è quello di limitare al minimo
indispensabile i tempi di presenza dei cittadini all’interno delle strutture
erogatrici. Per questo il progetto offre strumenti per prenotare da casa (il CCR) e
organizza anche strumenti di pagamento delle prestazioni che consentano di non
recarsi ai tradizionali sportelli CUP aziendali.
L’A.O. Salvini, nel triennio considerato, dovrà analizzare e migliorare i percorsi di
accoglienza dei cittadini, minimizzando i tempi a monte e a valle dell’atto
medico.
Prescrizione SISS
Fin dal 2004 i medici di base e i pediatri di libera scelta hanno strumenti
informatici per fare prescrizioni che, inserite nel SISS regionale, possano subito
dopo essere utilizzate al front-office delle aziende erogatrici mediante il codice a
barre che le individua univocamente (IUP, Identificativo Univoco di Prescrizione),
37
P.O.A.
A.O. “G.Salvini”
con riduzione dei tempi e maggiori garanzie di conformità tra il richiesto e
l’eseguito.
Nel triennio 2008-2010, tali strumenti verranno messi a disposizione anche degli
specialisti ospedalieri. La loro prescrizione, ad oggi solo cartacea e non condivisa
a livello SISS, sarà a tutti gli effetti una prescrizione SISS e contribuirà a sua
volta a realizzare quella situazione di libera scelta del cittadino che è stato fin
dall’inizio il principio cardine dell’intero progetto.
La Privacy
Il SISS rende disponibili a chi ne ha titolo una grande quantità di informazioni.
Nel far questo, adotta tutte le misure di tutela dei dati personali, sensibili e
genetici, previste dal D.Lgs. 30.06.2003 n. 196, Codice della Privacy. In
particolare, a partire dal 2008, le Aziende erogatrici implementano soluzioni
software idonee a garantire la riservatezza del dato clinico quando ciò sia
imposto da normative speciali (HIV, IVG, tossicodipendenza, ecc.) o quando sia
comunque il cittadino che, nel pieno esercizio dei suoi diritti, chiede di oscurare i
dati che lo riguardano e renderli accessibili solo in sua presenza e mediante l’uso
della sua smart-card.
Qualità dei dati
A tutt’oggi, i documenti clinici pubblicati al SISS sono in formato testuale non
modificabile (pdf). Sono cioè utili alla lettura di chi ne abbia titolo, ma non sono
utili per eventuali successive analisi di carattere scientifico o epidemiologico. Per
ovviare a questo limite, il SISS nel triennio 2008-2010 integrerà via via il testo
non modificabile con un numero sempre crescente di dati strutturati, definiti
dalle comunità scientifiche e implementati nei software applicativi dipartimentali
al fine di costituire e alimentare imponenti basi dati a supporto della ricerca e
dell’epidemiologia.
8.
LA STRUTTURA DIPARTIMENTALE
Il Dipartimento è una struttura di coordinamento e di direzione per lo
svolgimento di funzioni complesse con compiti di orientamento, consulenza e
supervisione per la funzione cui è
preposto. Il Dipartimento, in quanto
aggregazione organizzativa e funzionale, assume la valenza di soggetto
negoziale nei rapporti con l’Azienda e con gli altri dipartimenti, agli effetti e nella
misura stabiliti dal piano aziendale e dal aziendale e dal contratto di lavoro
aziendale.
Il dipartimento, a seconda della sua tipologia, è costituito da aree funzionali e
strutture organizzative, semplici e complesse, che, per omogeneità, affinità e
complementarità hanno comuni finalità; tali articolazioni del dipartimento sono
definite dal direttore generale, in base ai criteri generali di programmazione e
organizzazione indicati nel piano strategico aziendale, sentiti i direttori
amministrativo e sanitario e il collegio di direzione.
Le strutture afferenti al dipartimento mantengono la propria autonomia e
responsabilità nell’ambito di un modello gestionale e organizzativo comune volto
a fornire una risposta unitaria, efficiente e completa alle richieste di prestazioni
degli utenti interni ed esterni.
A tal fine il dipartimento adotta codici di comportamento uniformi per quanto
riguarda in particolare gli aspetti clinico-assistenziali, didattici, di ricerca, etici,
medico-legali, giuridici ed economico-finanziari.
Nell’ambito di quanto previsto nel precedente comma 3, il dipartimento è dotato
di autonomia gestionale soggetta a rendicontazione analitica.
Organizzazione Dipartimentale
L’organizzazione dipartimentale è il modello ordinario di gestione operativa delle
attività ospedaliere. I Dipartimenti aggregano più strutture complesse e semplici
38
P.O.A.
A.O. “G.Salvini”
a valenza dipartimentale. Esso è di conseguenza un’articolazione organizzativa
dell’Azienda, avente quale compito specifico lo svolgimento, in maniera
coordinata, di attività complesse al fine di razionalizzare in termini di efficienza ,
efficacia ed economicità i rapporti tra le strutture.
In coerenza con il PSSR 2002-2004, il modello dipartimentale è incentrato sulla
flessibilità organizzativa al fine di proporre alla Direzione Sanitaria la variazione
della articolazione interna, la distribuzione di posti letto e delle risorse assegnate
alle singole specialità, con l’obiettivo di corrispondere con un modello
organizzativo flessibile nella modalità qualitativamente ottimale alle variazioni
della domanda di prestazioni.
Compiti e attività del Dipartimento
I Dipartimenti in relazione alla propria funzione e allocazione hanno il compito di:
 individuare gli obiettivi da perseguire, in termini di attività complesse (sia su
base annuale che pluriennale), tramite il coordinamento e l’organizzazione
dell’attività di assistenza;
 analizzare, applicare e verificare sistemi, protocolli diagnostici terapeutici,
percorsi clinici diretti a conferire omogeneità alle procedure organizzative,
assistenziali
e di utilizzo delle apparecchiature, nonché ottimizzare le
prestazioni, anche in considerazione dell’evidenza clinica e della letteratura
scientifica;
 individuare gli indicatori utili
per la valutazione e la verifica
dell’appropriatezza e dell’efficacia delle prestazioni, anche al fine di verificare
il livello di personalizzazione degli interventi e la promozione di iniziative
finalizzate all’umanizzazione dell’assistenza;
 valutare e verificare la qualità dell’assistenza fornita e delle prestazioni
erogate;
 ottimizzare l’uso delle risorse assegnate;
 utilizzare in modo razionale ed ottimale le risorse materiali e professionali, i
posti letto, gli spazi per gli assistiti e le apparecchiature, al fine di consentire
una più completa assistenza al malato ed una razionalizzazione dei costi;
 organizzare l’attività libero-professionale insieme all’azienda;
 partecipare insieme alla struttura aziendale preposta alla valutazione dei
bisogni di formazione del personale, alla progettazione degli interventi
formativi ed eventualmente alla loro gestione (organizzando la didattica);
 studiare e applicare sistemi integrati di gestione, tramite l’utilizzo delle
tecnologie informatiche al fine di implementare i collegamenti funzionali e lo
scambio di
informazioni e immagini all’interno del dipartimento e tra
dipartimenti aziendali ed interaziendali; ciò potrà oltremodo consentire
l’archiviazione unificata e centralizzata dei dati;
 promuovere nuove attività o nuovi modelli operativi nel settore di
competenza.
I Dipartimenti dell’Azienda sono suddivisi in:
Dipartimenti gestionali
Il Dipartimento gestionale è costituito da strutture complesse e semplici
dipartimentali caratterizzate da particolari specificità (anche appartenenti a
Presidi/Stabilimenti diversi) affini e complementari, comunque omogenee; in
esso si concretizza una gestione comune delle risorse finalizzata al
raggiungimento di obiettivi definiti e verificati anche attraverso la negoziazione di
budget. Caratteristica tipica dei dipartimenti gestionali è l’uso integrato delle
risorse e l’attribuzione di un budget unico.
Dipartimenti tecnici scientifici
Il Dipartimento tecnico scientifico (Funzionale) è costituito da strutture
complesse e semplici (anche appartenenti a Presidi/Stabilimenti diversi) la cui
attività deve essere uniformata attraverso un comune indirizzo organizzativo,
39
P.O.A.
A.O. “G.Salvini”
amministrativo, scientifico e tecnico; in esso non si realizza la gestione diretta
delle risorse che viene effettuata nell’ambito dei Dipartimenti Gestionali ai quali
fanno riferimento le strutture.
La finalità di raggiungimento di uno specifico e univoco obiettivo ritrova
fondamento, in norme nazionali, in norme o nella programmazione regionale, in
esigenze dell’Azienda, ovvero nell’opportunità di garantire la continuità
diagnostica terapeutica dei pazienti, aggregando strutture totalmente
indipendenti tra di loro.
Caratteristica tipica del dipartimento funzionale è l’applicazione di linee e
protocolli concordati ed uniformi.
Sono, di norma, organismi del Dipartimento: Il Direttore di Dipartimento, il Vice
Direttore di Dipartimento e il Comitato di Dipartimento.
I dipartimenti tecnico scientifici sono:
Dipartimento funzionale per l’organizzazione dei servizi amministrativi di
presidio: istituto al fine di raccordare efficacemente tutte le attività proprie delle
direzioni amministrative di presidio in una logica di rafforzamento aziendale,
armonizzazione di procedure, progettualità e sviluppi con particolare riferimento
ai processi di accoglienza e di rilevazione ai fini amministrativi delle attività
erogate (spedalità).
Dipartimento funzionale per l’organizzazione dei servizi sanitari che raccorda le
direzioni mediche di presidio con i dipartimenti funzionali di presidio per
l’emergenza e accettazione (DEA) con la finalità di una efficace ed efficiente
gestione dei PS.
Dipartimento della ricerca e innovazione:con la finalità di raccordare ed integrare
tutte le attività connesse allo sviluppo delle metodiche di ricerca di base e
applicata, della fruizione della letteratura scientifica, della analisi di
appropriatezza in termini di Health Tecnology Assessment HTA, delle
sperimentazioni cliniche, quest’ultimo aspetto secondo le indicazioni del Comitato
etico. Una finalità del dipartimento è anche quella di sviluppare metodi e
strumenti per la gestione della conoscenza, in raccordo la con la funzione delle
formazione.
Le strutture semplici a valenza dipartimentale
Dipendono dal direttore di dipartimento, hanno autonomia organizzativa. Si
differenziano dalle strutture complesse per non avere strutture semplici o
posizioni di alta professionalità gerarchicamente dipendenti. Hanno dimensioni di
attività specialistiche che connotano l’offerta sanitaria aziendale. Per "struttura
semplice dipartimentale" si intendono
le articolazioni interne dell’azienda,
formalmente individuate dal POA o da apposito provvedimento aziendale alla
quale attribuita la responsabilità di gestione di risorse umane, tecniche o
finanziarie assegnate. L'attribuzione di incarichi di direzione di struttura semplice
dipartimentale è normata dall'articolo 15 ter del decreto legislativo n. 502 del
1992, come modificato dal decreto legislativo n. 229 del 1999, oltre che dal
CCNL.
8.1
il direttore di dipartimento
La Direzione del Dipartimento è affidata su base fiduciaria dal Direttore Generale
ad uno dei responsabili di Struttura complessa sulla base della valutazione dei
requisiti di esperienza professionale, capacità gestionale ed organizzativa,
realizzazione di
programmi di attività e sviluppo in sintonia con le linee
strategiche aziendali. Il Direttore del Dipartimento è sovraordinato, sul piano
organizzativo, ai Responsabili di Struttura complessa. Il Direttore di
Dipartimento, in accordo con il Direttore Generale, può mantenere la titolarità
della struttura complessa. Qualora non mantenga la relativa responsabilità
funzionale, l’incarico di struttura complessa è affidata secondo le modalità
previste dal comma 1 dell’art. 18 del CCNL 1998-2001.
40
P.O.A.
A.O. “G.Salvini”
La durata dell’incarico è triennale rinnovabile e non può superare il periodo
dell’incarico del Direttore Generale, decade in caso di decadenza del Direttore
Generale. Resta comunque in carica fino alla nomina del nuovo Direttore di
Dipartimento.
Il Direttore di Dipartimento è coadiuvato, per tutte le funzioni del Dipartimento,
e sostituito, in caso di impedimento, da un Vice Direttore.
Il Vice Direttore è nominato dalla Direzione Sanitaria Aziendale tra gli aventi
diritto, individuati tra i titolari di struttura complessa o semplice dipartimentale
appartenente al Dipartimento.
Il Vice Direttore dura in carica fino alla durata del Direttore di Dipartimento e
decade con esso.
Il Direttore di Dipartimento è responsabile del raggiungimento degli obiettivi
aziendali del Dipartimento; promuove le attività del Dipartimento, coordina le
attività delle Strutture complesse e delle Strutture semplici di riferimento di
concerto con i rispettivi responsabili perseguendo la massima integrazione
possibile tra le diverse unità organizzative, l’ottimizzazione dell’organizzazione,
l’uniforme applicazione di procedure comuni ed il raggiungimento degli obiettivi
di attività assegnati al Dipartimento.
Il Direttore del Dipartimento gestionale negozia, all’interno del Collegio di
Direzione, il budget e gli obiettivi generali e specifici per nome e per conto dei
responsabili delle Strutture complesse e semplici a valenza dipartimentale con la
Direzione Generale.
Il Direttore del Dipartimento gestionale negozia, all’interno del Dipartimento
stesso, sia il budget assegnato al Dipartimento che il risultato di budget con i
Responsabili delle strutture afferenti.
Dirige il Dipartimento ai fini gestionali-organizzativi, ne garantisce il
funzionamento; promuove la cultura dell’innovazione, del miglioramento della
qualità e della ricerca clinica, dell’aggiornamento professionale e della
formazione permanente per la parte inerente i percorsi formativi nell’ambito del
Piano Aziendale di formazione e della contrattazione integrativa aziendale, in
collaborazione con gli Uffici competenti.
Assicura la sistematicità delle relazioni informative con le strutture/servizi
centrali.
Predispone annualmente una relazione sui risultati dell’attività assistenziale e di
ricerca svolta dal Dipartimento e sulle proposte organizzative individuate.
Le funzioni di Direttore di Dipartimento verranno indennizzate nei modi previsti
dalla normativa contrattuale generale e aziendale vigente nel periodo di
riferimento nella misura determinata, secondo contratto, dal Direttore Generale.
Viene comunque definito che l’indennità di Responsabile di Dipartimento
funzionale è remunerata con una somma pari ad un quarto di quella definita a
livello di contrattazione decentrata per il Direttore di Dipartimento gestionale.
Il Vice Direttore, come sopra individuato, ha titolo ad una indennità pari ad un
decimo del relativo Direttore di Dipartimento.
La funzione di Direttore di Dipartimento gestionale e funzionale non può
comunque dar luogo a cumulo di indennità. La funzione di Direttore Dipartimento
Gestionale o Direzione di Presidio Ospedaliero non è incompatibile con l’incarico
contestuale di Direzione Dipartimento funzionale o Vice Direttore.
Comitato di Dipartimento
Il Comitato di Dipartimento, presieduto dal Direttore di Dipartimento, è un
organismo collegiale consultivo con funzioni di indirizzo e di verifica ed è
composto di diritto dai responsabili delle Strutture complesse afferenti il
Dipartimento, dai Responsabili delle Strutture semplici a valenza dipartimentale,
dai Dirigenti Medici dei Presidi Ospedalieri o loro delegati, dal Dirigente dell’Area
Farmaceutica o Suo delegato, dal Dirigente sanitario Responsabile del Servizio
Infermieristico Tecnico Riabilitativo (SITRA) o suo delegato (es: Responsabile di
Ufficio Infermieristico di Presidio) e dal referente amministrativo del
41
P.O.A.
A.O. “G.Salvini”
Dipartimento, nonché ove previsto da ulteriori membri. Il Comitato di
Dipartimento svolge funzioni consultive, di proposta ed esprime parere sulle
materie di competenza. I componenti del Comitato rimangono in carica per lo
stesso periodo di incarico del Direttore di Dipartimento e parimenti decadono con
lo stesso. Il Comitato di Dipartimento svolge funzioni consultive di proposta,
esprime pareri previsti dal regolamento specifico e supporta nel Dipartimento
gestionale il Direttore nel processo di negoziazione del budget. L’attività di ogni
dipartimento è regolata da apposito regolamento redatto sulla scorta del
regolamento tipo aziendale approvato con apposito provvedimento aziendale.
8.2
I comitati di coordinamento
Al fine di favorire l’integrazione e sviluppare sinergie operative fra le direzioni
aziendali, i dipartimenti e le altre articolazioni aziendali, sono evidenziati
nell’organigramma i comitati di coordinamento e è più specificamente:
COMITATO DI COORDINAMENTO DEL SERVIZIO INFORMATIVO AZIENDALE E
FLUSSI coordinato dall’ufficio di direzione al fine di ottenere organicità, coerenza
e validazione di tutti i flusso informativi aziendali nell’ottica del migliore e più
efficace assolvimento del debito informativo verso gli organismi ragionali e
dell’Asl.
COMITATO INTERDIPARTIMENTALE GESTIONALE DI DIREZIONE SANITARIA:
costituito nell’ottica di omogeneizzare ed armonizzare le attività dipartimentali
gestionali con l’attività delle direzioni sanitarie mediche di presidio.
COMITATO DI COORDINAMENTO AZIENDALE ONCOLOGICO: costituito al fine di
organizzare efficacemente l’attività di prevenzione, diagnosi e cura del paziente
oncologico in forte raccordo con il dipartimento Interaziendale Provinciale
Oncologico e le linee di programmazione regionale riportate nel piano oncologico
vigente.
COMITATO DI COORDINAMENTO DELLE GRANDI EMERGENZE: punto di
raccordo, per la parte extraospedaliera, con la neo costituta azienda regionale
per l’emergenza urgenza.
La composizione di detti comitati è disciplinata da apposito provvedimento
aziendale.
8.3
I dipartimenti gestionali
DIPARTIMENTO DI CHIRURGIA
8.3.1 dipartimento di chirurgia
Chirurgia Generale 1
Chirurgia Generale 2
Chirurgia Generale 3
Chirurgia Generale 4
Chirurgia Generale 5
Chirurgia Vascolare
Oculistica 1
Oculistica 2
Ortopedia e Traumatologia 1
Ortopedia e Traumatologia 2
Ortopedia e Traumatologia 3
Otorinolaringoiatria 1
Otorinolaringoiatria 2
Urologia 1
Urologia 2
Odontoiatria (Struttura semplice dipartimentale)
Chirurgia Toracica (Struttura semplice dipartimentale)
Bollate
Garbagnate
Garbagnate
Rho
Rho
Garbagnate
Bollate
Rho
Bollate
Garbagnate
Rho
Bollate
Rho
Garbagnate
Rho
Rho
Garbagnate
42
P.O.A.
A.O. “G.Salvini”
Finalità e aree di responsabilità:
Coordinamento e integrazione delle funzioni delle UU.OO.
Razionalizzazione dell’uso delle risorse assegnate alle UU.OO.
Predisposizione di protocolli di funzionamento delle strutture delle UU.OO.
Garanzia dei livelli d’assistenza.
Miglioramento di qualità delle prestazioni.
Protocolli per la gestione del Risk Management, in sinergia con gli organismi
aziendali deputati.
Differenziazione dei percorsi di cura.
Definizione di protocolli diagnostico-terapeutici e linee guida cliniche per la presa
in carico del paziente.
Mantenimento dei posti letto secondo le indicazioni regionali e miglioramento
della qualità dei ricoveri e delle attività di emergenza/urgenza.
Integrazione e coordinamento delle Strutture Complesse e Semplici a livello di
attività e prestazioni specialistiche tra i Presidi ospedalieri per acuti.
Messa in rete, tra gli Ospedali per acuti dell’Azienda, della Chirurgia Specialistica
già organizzativamente articolata in Strutture Complesse in grado di garantire la
presenza specialistica in tutti i presidi
anche attraverso l’erogazione di
prestazioni in presidi diversi da quello di appartenenza della Struttura Complessa
specifica.
Razionale implementazione all’interno delle Strutture Complesse che erogano
prestazioni di maggiore complessità, di attività chirurgiche anche attraverso la
costituzione di strutture semplici a valenza dipartimentale.
Fornire il supporto consulenziale in tutti i Presidi dell'Azienda.
Promozione e verifica delle iniziative finalizzate alla umanizzazione della degenza
ospedaliera.
Le Unità Operative Complesse (U.O.C.) di Chirurgia Generale assumono un
indirizzo specifico e meglio definito:
Chirurgia Toracica: struttura semplice a valenza dipartimentale per soddisfare la
crescente domanda di prestazioni di chirurgia polmonare maggiore proveniente
sia da Garbagnate sia da Rho dove sono presenti UU.OO. di Pneumologia
(peraltro aventi indirizzi differenziati).
Il Responsabile della Struttura è affiancato da un’èquipe di riferimento (non
dedicata) in relazione alla necessità di meglio consolidare le competenze.
L’attività viene svolta sia presso il presidio di Garbagnate e il presidio di Rho
dove le competenze sono storicamente consolidate.
8.4.2 dipartimento di salute mentale
Salute Mentale
Dipartimento di
U.O. Psichiatrica 1 (n° 41)
Garbagnate
U.O. Psichiatrica 2 (n° 42)
Rho
U.O. Psichiatrica 3 (n° 62)
Bollate
U.O. Psichiatrica 4 (Corberi)
Limbiate
U. O. N. P. I. A.
Rho
43
P.O.A.
A.O. “G.Salvini”
Finalità e aree di responsabilità
Coordinamento e integrazione delle funzioni delle UU.OO.
Razionalizzazione dell’uso delle risorse assegnate alle UU.OO.
Predisposizione di protocolli di funzionamento delle strutture delle UU.OO.
Garanzia dei livelli d’assistenza.
Miglioramento di qualità delle prestazioni.
Protocolli per la gestione del Risk Management, in sinergia con gli organismi
aziendali deputati.
Differenziazione dei percorsi di cura territoriali a livello territoriale (consulenza,
assunzione in cura, presa in carico e realizzazione dei Piani di Trattamento
individualizzato).
Definizione di protocolli diagnostico-terapeutici e linee guida cliniche per la presa
in carico del paziente.
Mantenimento dei posti letto in Spdc secondo le indicazioni regionali e
miglioramento della qualità dei ricoveri e delle attività di emergenza/urgenza
psichiatrica.
Attuazione dei programmi di residenzialità psichiatrica coerentemente con la
normativa di riordino regionale.
Attivazione di programmi di residenzialità leggera.
Uso delle strutture residenziali per la riduzione dei ricoveri impropri o ripetuti e la
realizzazione di programmi di riabilitazione intensiva a breve-medio termine.
Incremento delle attività volte al lavoro di rete, della collaborazione con i
soggetti istituzionali e non istituzionali sul territorio, delle attività prevenzione e
promozione della salute mentale.
Potenziamento dei centri e dei poli territoriali decentrati di psichiatria e NPI.
Promozione dell’aggiornamento, della formazione permanente e della ricerca
scientifica per valorizzare le équipes multiprofessionali presenti in ciascuna Unità
Operativa.
Collaborazione con tutte le agenzie territoriali istituzionali e non (medici di
medicina generale, le associazioni di familiari, del terzo settore e del
volontariato) sui disturbi psichici più comuni.
Partecipazione ai lavori dell’Organismo di Coordinamento per la Salute Mentale a
livello di ASL e ai Tavoli Tecnici Distrettuali.
Partecipazione all’istituzione dell’Organismo di Coordinamento di NPI.
Dipartimento dei Servizi
Diagnostici e Terapeutici
8.3.3 dipartimento dei servizi
SMeL - Anatomia e Istologia Patologica 1
SMeL - Anatomia e Istologia Patologica 2
SMeL - Anatomia e Istologia Patologica 3
SMeL – (Analisi Chimico Cliniche) 1
SMeL – (Analisi Chimico Cliniche) 2
SMeL – (Serv. Immuno-Trasfusionale)
Radiologia 1
Radiologia 2
Radiologia 3
Medicina Nucleare
SMeL – (Serv. Immuno-Trasfusionale) Struttura semplice Dipartimentale
SMeL – (Analisi Chimico Cliniche) Struttura semplice Dipartimentale
Bollate
Garbagnate
Rho
Garbagnate
Rho
Garbagnate
Bollate
Garbagnate
Rho
Bollate
Rho
Bollate
Premessa
44
P.O.A.
A.O. “G.Salvini”
Finalità e aree di responsabilità
Coordinamento e integrazione delle funzioni delle UU.OO.
Razionalizzazione dell’uso delle risorse assegnate alle UU.OO.
Predisposizione di protocolli di funzionamento delle strutture delle UU.OO
Garanzia dei livelli d’assistenza.
Miglioramento di qualità delle prestazioni.
Protocolli per la gestione del Risk Management, in sinergia con gli organismi
aziendali deputati.
Monitoraggio dell’attività eseguita al fine di ottenere un utilizzo ottimale delle
professionalità e delle attrezzature aziendali.
Radiologia e Medicina Nucleare
Applicazione dei sistemi integrati per la gestione delle attività all’interno delle
singole U.O. e del Dipartimento, sia in termini di produttività che di qualità delle
prestazioni diagnostiche.4
Applicazione di sistemi omogenei ed uniformi di controllo di qualità delle
apparecchiature.
Coordinamento delle attività didattiche e di aggiornamento scientifico-culturale
anche nell’ambito della realizzazione degli obiettivi del piano formativo aziendale.
Potenziamento del Servizio di Medicina Nucleare in quanto unica Unità Operativa
in un ambito territoriale privo di altri centri di riferimento, anche in previsione di
un ormai prossimo sviluppo dell’imaging molecolare e funzionale e della
possibilità di eseguire le terapie radiometaboliche che non richiedono particolari
interventi radio protezionistici (esempio: trattamento di alcune localizzazioni
secondarie epatiche o di alcune gravi malattie reumatiche).
Realizzazione della nuova Unità Operativa di Radiologia del Presidio Ospedaliero
di Rho con particolare riferimento all’organizzazione delle attività diagnostiche
riferite alle “macchine pesanti”.
Collaborazione con la Direzione Sanitaria nell’attuazione delle norme di sicurezza
previste dal D.Lgs 81/2008, soprattutto per quanto riguarda il documento della
valutazione dei rischi per le procedure da attuare nell’ambito dell’attività
dipartimentale.
Collaborazione nell’applicazione degli standard previsti dalla Joint Commision
secondo le indicazioni richieste da Regione Lombardia.
Convocazione bimestrale del Comitato di Dipartimento (almeno 4 riunioni l’anno)
Prosecuzione dell’integrazione strutturale, d’attrezzature, di personale e di
protocolli di lavoro e di studio, anche mediante omogeneizzazione delle
procedure d’acquisto e utilizzo comune di strumentazione e materiale di
laboratorio.
Programmazione comune dei necessari adeguamenti e sviluppi tecnologici futuri.
Valutazione unitaria dei Servizi nell’ambito della produttività e redditività.
Integrazione con gli altri Dipartimenti Aziendali.
Mantenimento della certificazione ISO nei Servizi che hanno ottenuto la
riconferma e riproposizione del Servizio Laboratorio Analisi di Garbagnate,
attualmente privo di certificazione.
Implementazione e completamento della rete informatica tra i servizi del
Dipartimento, in particolare tra i settori di diagnostica di laboratorio.
Partecipazione ai programmi aziendali di Risk Management, collaborando con i
gestori dello stesso anche mediante il controllo delle infezioni ospedaliere.
4
Fra gli interventi più significativi messi in campo dal Dipartimento occupa certamente un
posto di primaria importanza il collegamento in rete di tutte le Unità Operative di
Radiologia e di Medicina Nucleare che utilizzano il medesimo sistema RIS-PACS integrato,
questo ha consentito una visione gestionale unitaria dei Servizi Radiologici e l’istituzione
di una guardia attiva notturna in telegestione per tutta l’Azienda Ospedaliera.
45
P.O.A.
A.O. “G.Salvini”
Promuovere in collaborazione con le strutture territoriali programmi di
prevenzione concernenti la popolazione generale e quella dei donatori di sangue.
Allestimento di un’interfaccia nel sito Web aziendale per colloquiare con i medici
di Medicina generale e i Pediatri di Base.
Mantenimento delle attuali convenzioni tra Azienda Ospedaliera e altre strutture
sanitarie pubbliche e private e disponibilità all’acquisizione di nuove convenzioni
anche con ditte operanti nell’area territoriale di riferimento storico per indagini
diagnostiche nel campo della medicina preventiva dei lavoratori.
Anatomie Patologiche
Applicazione dei sistemi integrati per la gestione delle attività all’interno delle
singole U.O. e del Dipartimento, sia in termini di produttività che di qualità delle
prestazioni diagnostiche.
Attività di citologia cervico-vaginale da screening e della diagnostica istologica
nello screening del carcinoma del colon retto.
mantenimento della sezione di citogenetica presso il Servizio d’Anatomia
Patologica di Garbagnate (unica struttura).
Prosecuzione della diagnostica DNA-HPV presso l’Ospedale di Rho, prosecuzione
nell’Aspirazione con ago sottile polmonare,attivazione di ulteriori indagini
diagnostiche molecolari cito-istologiche presso il Servizio d’Anatomia Patologica
di Rho.
Unificare le procedure amministrativo-gestionali per pazienti esterni nell’ambito
del dipartimento.
Unificare i Servizi di Bollate e Garbagnate, accorpandoli in un'unica Unità
Operativa.
Gestione unitaria della Medicina necroscopica aziendale e a rivisitare il centro di
costo “Camera mortuaria”.
Mantenimento della certificazione di qualità Vision 2000.
Laboratori di Analisi
Definire ulteriori protocolli diagnostici ed analitici comuni.
Ridistribuire le tipologie di indagini a bassa richiesta in un’unica sede in modo da
ridurre i costi ed aumentare la frequenza di risposta.
Contrarre i tempi di refertazione, in particolare per gli esterni, uniformando e
semplificando le modalità di accesso ai servizi; apertura di uno dei laboratori
anche nella giornata di sabato.
Prosecuzione nella collaborazione con l’ASL in merito allo screening per il
carcinoma del grosso intestino e della prostata, nonché sul rischio coronarico,
ecc.
Introdurre nuove tecniche di Biologia Molecolare, principalmente nella sezione di
Microbiologia nell’ambito della parassitologia e della micologia (tipizzazione di
micobatteri, antigeni virali e determinazione della carica virale).
Proseguire la collaborazione con le Direzioni Sanitarie nell’ambito del controllo
delle infezioni ospedaliere attraverso uno studio delle resistenze antibiotiche e lo
sviluppo di sistemi di sorveglianza basati sui dati della sezione di Microbiologia.
Servizio Immunotrasfusionale
Completare il riassetto organizzativo finalizzato alla massima economia
gestionale tramite, in particolare, il conseguimento di un’adeguata economia di
scala. Gli aspetti salienti della riorganizzazione riguardano:
attuazione di un costante controllo sul buon uso del sangue
attuazione di un costante controllo della congruità della richiesta di esami
di laboratorio
attuazione della mobilità del personale laureato e non
centralizzazione di guardie e pronta disponibilità in particolare prefestive
e festive
integrazione con i laboratori di analisi chimico cliniche
46
P.O.A.
A.O. “G.Salvini”
Proseguire la collaborazione con le strutture dell’ASL per un Osservatorio
epidemiologico, finalizzato al monitoraggio dell’andamento delle virosi da virus
epatitici e HIV.
Incrementare la raccolta di plasma al fine di concorrere efficacemente al
conseguimento dell’obiettivo regionale dell’autosufficienza ( V° Piano Sangue e
Plasma della Regione Lombardia).
Produrre plasma iperimmune destinato alla produzione di immunoglobuline
specifiche
antiepatite B e cessione di emocomponenti ad altre Aziende
Ospedaliere pubbliche e private.
Attuare un efficace controllo sanitario dei donatori con lo scopo di tutelare la loro
salute e la sicurezza dei riceventi.
Mantenimento dell’attività ambulatoriale e in D.H. per la diagnosi e cura dei
pazienti affetti da HIV, presso la sede dell’Ospedale di Bollate.
Realizzazione della massima capacità di attivare la mobilità intraaziendale.
Costituzione e attivazione della pronta disponibilità tecnica del SIMT di Rho.
Mantenere la Convenzione e la Conduzione tecnico organizzativa del Centro
Formentano di Limbiate.
Mantenere la convenzione con la Cura S. Carlo di Paderno Dugnano, riguardante
la predisposizione di emocomponenti e prestazioni di medicina trasfusionale.
Materno-Infantile
Dipartimento
8.3.4 dipartimento materno-infantile
Ostetricia e Ginecologia 1
Ostetricia e Ginecologia 2
Ostetricia e Ginecologia 3
Pediatria e Nido 1
Pediatria e Nido 2
Pediatria, Nido e Neonatologia 3
Terapia Intensiva Neonatale (Struttura Semplice Dipartimentale)
Bollate
Garbagnate
Rho
Bollate
Garbagnate
Rho
Rho
Finalità e aree di responsabilità
Coordinamento e integrazione delle funzioni delle UU.OO.
Razionalizzazione dell’uso delle risorse assegnate alle UU.OO.
Predisposizione di protocolli di funzionamento delle strutture delle UU.OO
Garanzia dei livelli d’assistenza.
Miglioramento di qualità delle prestazioni.
Protocolli per la gestione del Risk Management, in sinergia con gli organismi
aziendali deputati.
Monitoraggio dell’attività eseguita al fine di ottenere un utilizzo ottimale delle
professionalità e delle attrezzature aziendali.
Fornire un’adeguata e corretta assistenza alla madre e al bambino prima e dopo
la nascita e accorpare i punti nascita con meno di 500-600 parti/anno.
Coinvolgere in modo integrato tutti gli operatori sanitari in relazione alle loro
specifiche funzioni ed alle esigenze organizzative.
Umanizzare i rapporti tra gli operatori sanitari ed i cittadini utenti.
Incrementare le attività di didattica e ricerca, realizzando un più stretto
collegamento con l’assistenza.
Sviluppare un collegamento funzionale con le strutture territoriali con l’intento di
prevenzione e diagnosi precoce in ambito pediatrico ed ostetrico-neonatale.
Assicurare la completa assistenza sanitaria al Paziente in età pediatrica.
Promuovere sistemi di collaborazione con le strutture territoriali per l’attivazione
di programmi di prevenzione e diagnosi precoce in ambito ginecologico.
47
P.O.A.
A.O. “G.Salvini”
Sviluppare protocolli ad hoc per tutti i settori di patologia ostetrica e neonatale,
coinvolgendo gli specialisti delle singole patologie.
Sviluppare nuove soluzioni di assistenza al travaglio ed al parto, accogliendo la
richiesta sia di un parto “dolce”, sia di un parto in algesia, che di un parto e un
travaglio in acqua per i quali è già attiva attualmente una vasca nativa presso la
divisione di Ostetricia di Garbagnate.
Assicurare la migliore assistenza neonatale al momento della nascita.
Attivare moderne proposte di assistenza, quali rooming-in, nido aperto,
dimissione protetta, per favorire uno stretto rapporto madre-neonato.
Sviluppare la diagnosi prenatale e post-natale anche dell’anomalia cromosomica
in presenza di varie indicazioni, utilizzando anche tecniche di diagnosi molecolare
ed istituzionalizzando un servizio di consulenza genetica.
Mantenere/potenziare l’attività ecografia di secondo livello (morfologica e
flussinmetrica) per il controllo della gravidanza.
Incrementare l’attività di diagnosi precoce e d trattamento chirurgico delle
patologie oncologiche dell’apparato genitale femminile e della mammella.
Migliorare e potenziare l’attività di uroginecologia con particolare riguardagli
aspetti riabilitativi, in collaborazione con le divisioni di Urologia.
Attivare le attività ambulatoriali per il trattamento delle problematiche connesse
con la menopausa in collaborazione con le strutture territoriali.
Riorganizzazione delle attività di diagnosi e cura della sterilità in collaborazione
con gli specialisti andrologi delle divisioni di Urologia e con potenziamento delle
pratiche di fecondazione medico-assistite.
Sono identificate le seguenti attività specialistiche di secondo livello al fine di un
particolare sviluppo e potenziamento nei rispettivi presidi:
Oncologia chirurgica dell’apparato genitale e della mammella (ospedale di
Bollate).
Attività laparoscopica a scopo diagnostico e curativo (Ospedale di Garbagnate);
trattamento della patologia della gravidanza (Ospedale di Rho).
mantenimento/ampliamento
delle
attività
specialistiche
pediatricheneonatologiche.
Sviluppare il progetto di deospedalizzazione pediatrica e integrazione ospedale
territorio.
Attivare il prelievo di cellule staminali da cordone ombelicale.
Medicina
Dipartimento di
8.3. dipartimento area medicina
Cardiologia e Unità coronaria 1
Cardiologia e Unità Coronaria 2
Gastroenterologia
Medicina Generale 1
Medicina Generale 2
Medicina Generale 3
Medicina Generale 4
Nefrologia e Dialisi
Oncologia
Pneumologia
Serv. Amb. Dermatologia e Allergologia Profess.
(Struttura Semplice Dipartimentale senza P.L.)
Garbagnate
Rho
Rho
Garbagnate
Garbagnate
Rho
Rho
Bollate
Rho
Garbagnate
Rho
Finalità e aree di responsabilità
Coordinamento e integrazione delle funzioni delle UU.OO.
Razionalizzazione dell’uso delle risorse assegnate alle UU.OO.
Predisposizione di protocolli di funzionamento delle strutture delle UU.OO
Garanzia dei livelli d’assistenza.
48
P.O.A.
A.O. “G.Salvini”
Miglioramento di qualità delle prestazioni.
Protocolli per la gestione del Risk Management, in sinergia con gli organismi
aziendali deputati.
Miglioramento dell’attività sanitaria con riferimento:
 alla sequenza dell’iter diagnostico-terapeutico con particolare riferimento
“area dello scompenso cardiaco”
 all’integrazione multidisciplinare
 all’adozione di modelli assistenziali condivisi
 all’uso più flessibili della disponibilità di ricovero (aree a rapida rotazione)
 all’accrescimento dell’attitudine del personale medico ed infermieristico al
lavoro di gruppo
Miglioramento dell’efficienza operativa e dell’economia di gestione delle UU.OO.
al fine di raggiungere il miglior servizio possibile al costo più contenuto.
Coordinamento dell’attività ospedaliera con quella extra- ospedaliera e con i
medici di medicina generale operanti sul territorio.
Studio, applicazione e verifica di linee guida per garantire la massima
omogeneità nelle procedure organizzative e assistenziali.
Promozione e verifica delle iniziative finalizzate alla umanizzazione della degenza
ospedaliera.
Valutazione della qualità dell’assistenza sanitaria e dell’assistenza ospedaliera
fornita all’utente.
Riorganizzazione della didattica in collaborazione con la Facoltà di Medicina e con
le Scuole di Specialità di malattie dell’apparato respiratorio (II scuola); di
medicina interna (II Scuola); di Scienze dell’alimentazione dell’Università di
Milano.
Promozione della ricerca scientifica con produzione di lavoro originale e
partecipazione a studi policentrici nazionali ed internazionali.
Ridefinire linee guida e percorsi diagnostico-terapeutici mirati al raggiungimento
di un accettabile livello di qualità-efficacia dell’atto sanitario.
Riconvertire attività cliniche e strumentali obsolete o ridondanti per un rapporto
costo-benificio sempre più favorevole.
Sviluppare l’approccio specialistico anche attraverso la trasformazione di una
unità operativa di medicina in gastroenterologia, a fronte di un oggettivo bisogno
espresso.
Ogni U.O. fornisce delle prestazioni di base per rispondere ad una precisa
esigenza di offerta di servizi ad elevata densità di richiesta, tuttavia per ognuna
di esse è favorita l’acquisizione di una più marcata connotazione specifica,
presupposto per una maggiore integrazione tra le U.O. stesse.
Cardiologia:
Sviluppare soluzioni idonee a garantire il massimo soddisfacimento del
carrdiopatico in termini di processi diagnostici e terapeutici sull’apparato
cardiovascolare in modo da ridurre al minimo il fenomeno di fuga verso altre
strutture.
Potenziamento dell’attività interventistica emodinamica nel sistema 118 Milano.
Ottenere la massima integrazione tra le componenti cardiologiche, utilizzando la
massima flessibilità e l’intercambialità del personale, attrezzature e materia
d’uso, allo scopo di ottimizzare la gestione e i carichi di lavoro.
Medicina:
Passare da una medicina generale ad aree di medicina ad indirizzo specialistico
anche attraverso scambi culturali e professionali tra medici e personale tecnico
dei tre presidi.
Sviluppare la diagnostica gastroenterologica e ormonale.
Pianificare l’utilizzo delle tecniche diagnostiche non invasive ed invasive ad
elevata tecnologia secondo algoritmi decisionali volti alla razionalizzazione delle
49
P.O.A.
A.O. “G.Salvini”
risorse ed al contenimento della spesa, ottimizzando nel contempo il rapporto
rischio beneficio per ogni singolo paziente.
Armonizzare gli interventi preventivi e terapeutici medici, chirurgici e riabilitativi,
nelle fasi acute, sub acute e croniche.
Promuovere l’adeguamento delle tecnologie e delle procedure mediche,
interventistiche, endovasclari di chirurgia vascolare e cardiaca sia in termini di
aggiornamento e qualificazione del personale medico e paramedico sia in termini
di acquisizione di nuove tecnologie.
Esercitare un forte potere di attrazione nei confronti dell’utenza attraverso la
qualificazione e completezza degli interventi diagnostico terapeutici offerti.
Nefrologia:
Sviluppo e riorganizzazione dell’attività di Nefrologia e Dialisi a livello aziendale.
L’attività consiste in:
Gestione dei CAL aziendali.
Sviluppo di un ambulatorio di nefrologia.
Consulenza presso gli Ospedali di Rho, Passirana e Bollate.
Sviluppo del trattamento con dialisi peritoneale ambulatoriale.
Sviluppo di attività con strutture esterne.
Dipartimento di
Anestesia e
Rianimazione, Terapia
del Dolore e Cure
Palliative
8.3.6 dipartimento di anestesia, rianimazione, terapia del dolore e cure
palliative
Anestesia Rianimazione e Terapia Intensiva 1
Anestesia, Rianimazione Terapia Intensiva 2
Anestesia, Rianimazione Terapia Intensiva 3
Cure Palliative con Hospice e Terapia del Dolore
Coord. Blocco Operatorio (struttura semplice dipartimentale) 1
Coord. Blocco Operatorio (struttura semplice dipartimentale) 2
Coord. Blocco Operatorio (struttura semplice dipartimentale) 3
Struttura Semplice Dipartimentale
“per l’informatizzazione, lo sviluppo tecnologico,
la verifica dei livelli di qualità e
degli obiettivi dirigenziali”
Bollate
Garbagnate
Rho
Garbagnate
Bollate
Garbagnate
Rho
Aziendale
Finalità e aree di responsabilità
Coordinamento e integrazione delle funzioni delle UU.OO.
Razionalizzazione dell’uso delle risorse assegnate alle UU.OO.
Predisposizione di protocolli di funzionamento delle strutture delle UU.OO
Garanzia dei livelli d’assistenza.
Miglioramento di qualità delle prestazioni.
Omogeneizzazione dei livelli di assistenza e conseguente adeguamento delle
risorse in termini di personale, strutture, strumentazioni e materiale sanitario per
i Centri di Responsabilità (CdR) del Dipartimento.
Gestione delle attività di Blocco operatorio, Anestesia, Rianimazione/Terapia
Intensiva, Pre-ospedalizzazione e day surgery (per la parte anestesiologica),
Emergenza/Urgenza intraospedaliera in area sanitaria e non sanitari, Cure
palliative in hospice e ospedalizzazione domiciliare, Medicina del dolore, in
particolare per gli interventi antalgici invasivi.
Gestione del rapporto contrattuale con l’ Azienda Sanitaria Locale della Provincia
di Milano 1 per l’attività domiciliare di cure palliative (Ospedalizzazione
Domiciliare).
Gestione della attività di servizio sanitario c/o lo Stadio Meazza di Milano,
secondo quanto definito contrattualmente con i Soggetti contraenti.
Omogeneizzazione dei livelli di sicurezza efficacia ed efficienza attraverso la
50
P.O.A.
A.O. “G.Salvini”
predisposizione di:
Protocolli
comuni
per
l’organizzazione
e
la
gestione
clinica
delle
Rianimazioni/Terapie intensive aziendali, con particolare riferimento alla
definizione dei criteri di ammissione/dimissione.
Protocolli di applicazione degli obiettivi regionali di qualità secondo gli standard
Joint Commission, di pertinenza del Dipartimento.
Protocolli comuni per l’organizzazione e la gestione clinica delle attività
anestesiologiche aziendali, comprese le attività di pre-ospedalizzazione e daysurgery (per la parte anestesiologica).
Protocolli per la gestione in sicurezza di procedure anestesiologiche effettuate
all’esterno dei Blocchi operatori.
Protocolli comuni per il controllo del dolore post-operatorio, nel parto e in Pronto
Soccorso.
Protocolli di organizzazione/gestione dei Blocchi operatori e delle Sale operatorie
aziendali secondo standard comuni, in integrazione con le Centrali di
sterilizzazione di ciascun Presidio Ospedaliero.
Protocolli per la organizzazione e la gestione clinica della Unità di degenza di
cure palliative (cd hospice ospedaliero) e, più in generale, delle attività della
Unità di cure palliative e Medicina del dolore, in particolare per l’Ospedalizzazione
domiciliare (in sinergia con l’ASL di riferimento) e per le attività antalgiche
invasive.
Protocolli clinici per la gestione del dolore acuto e cronico per i malati degenti
all’interno del Progetto per l’Ospedale senza Dolore.
Protocolli clinici di Terapia Intensiva e anestesia relativi alle attività di emergenza
urgenza, quali la gestione del mezzo di soccorso avanzato 118 (cd MSA alfa 2)
Protocolli per la gestione del Risk Management, in sinergia con gli organismi
aziendali deputati.
Protocolli per la gestione delle infezioni ospedaliere nella Rianimazioni/Terapie
Intensive e nei Blocchi Operatori, in sinergia con gli organismi aziendali deputati.
Definizione del
Piano annuale e pluriennale di acquisti e sostituzioni di
strumentazioni e materiale sanitario relativi alle attività del Dipartimento.
Miglioramento dell’organizzazione dell’attività di prelievo per le attività di
trapianti d’organo e tessuto ed incremento del numero dei prelievi.
Supporto all’area ASII per la realizzazione di rete informatica di collegamento fra
le Terapie Intensive Aziendali ed i Gruppi Operatori e di gestione clinica
informatizzata (cartella clinica), anche domiciliare.
Partecipazione alle attività di informatizzazione aziendale relative alla estensione
della cartella clinica dalla Rianimazione/Terapia Intensiva alle altre Strutture di
degenza.
Definizione, in collaborazione con le altre UU.OO, dei percorsi preferenziali per la
dimissione dai reparti di terapia intensiva dei pazienti affetti da danni neurologici
permanenti o da patologie croniche riacutizzate dell’apparato respiratorio e
cardio circolatorio.
Partecipazione alle attività dei DEA aziendali, in particolare per l’integrazione con
le attività dei PS e dell’Emergenza/Urgenza intraospedaliera.
Partecipazione ai Dipartimenti Aziendale di Oncologia e al DIPO.
Mantenimento delle convenzioni con le Scuole di specializzazione universitarie in
anestesia e rianimazione di Milano.
Attività di formazione continua per il personale dirigente e del comparto
afferente al Dipartimento.
Attività di ricerca e di sperimentazione nelle attività dipartimentali.
51
P.O.A.
A.O. “G.Salvini”
Dipartimento di
Riabilitazione e
Neuroscienze
8.3.7 dipartimento di riabilitazione
Medicina Generale ad indirizzo geriatrico
Neurologia
Riabilitazione Specialistica - Neurologica
Riabilitazione Specialistica – Vascolare
Riabilitazione Specialistica Cardiologica
Riabilitazione Specialistica – Pneumologica
Riabilitazione Specialistica – Unità Spinale
Servizio Recupero Rieducazione Funzionale
Centro Alzheimer (Unità semplice Dipartimentale)
Riabilitazione Specialistica – ortopedica (Unità semplice Dipartimentale)
Stroke Unit (Unità semplice Dipartimentale)
Riabilitazione e Continuità Assistenziale (Unità semplice Dipartimentale)
Bollate
Garbagnate
Garbagnate
Passirana
Passirana
Passirana
Passirana
Passirana
Passirana
Garbagnate
Garbagnate
Garbagnate
Finalità e aree di responsabilità
Coordinamento e integrazione delle funzioni delle UU.OO.
Razionalizzazione dell’uso delle risorse assegnate alle UU.OO.
Predisposizione di protocolli di funzionamento delle strutture delle UU.OO
Garanzia dei livelli d’assistenza.
Miglioramento di qualità delle prestazioni.
Protocolli per la gestione del Risk Management, in sinergia con gli organismi
aziendali deputati.
Trasformazione di letti di medicina generale in letti di geriatria (10 pl) e
mantenimento di 20 pl di medicina generale quale recettività per il PS.
Sviluppo delle Strutture Riabilitative dell’Azienda Ospedaliera G.Salvini
attraverso l’integrazione dell’offerta con letti dedicati alle patologie neurologiche
prevalenti nel soggetto anziano (neurogeriatria).
Assicurare una più equilibrata diffusione territoriale dell’offerta riabilitativa anche
mediante la differenziazione dell’offerta istituendo un sistema a rete.
Assicurare un immediato accesso alla riabilitazione per la casistica post-acuta
facilitando il più possibile il percorso assicurando la continuità terapeutica,
evitando il più possibile la perdita di informazioni legata al trasferimento.
Colmare i bisogni dove l’offerta è significativamente inferiore alla domanda,
mantenendo sullo stesso livello di offerta la dove esiste già un equilibrio tra
offerta e domanda.
Verifica delle relazioni di passaggio di pazienti tra specialità per acuti (ortopedia,
cardiochirurgia, neurologia, neurochirurgia, rianimazione, medicina, chirurgia,
chirurgia vascolare ) e specialità in cui è garantita la risposta riabilitativa postacuta anche assicurando la continuità assistenziale dopo la dimissione.
Trasformazione - laddove opportuno - di letti di specialità mediche occupati da
casistica necessitante inizialmente di una riabilitazione intensiva e d
eventualmente in tempi successivi di riabilitazione generale geriatrica o
lungodegenziale in letti di riabilitazione.
Mantenimento invariato della riabilitazione cardiologia e pneumologica,
attivazione di maggiori disponibilità in area neurologica e motoria.
Attivazione di unità di riabilitazione generale geriatrica
dentro strutture
ospedaliere anche utilizzando razionalmente i presidi minori.
Sviluppo azioni per promozione continuità assistenziale: in accordo con gli
obiettivi aziendali di interesse regionale 9.2.1.
Neurologia:
Coordinare, razionalizzare ed aggiornale l’attività delle strutture esistenti.
Sviluppare iniziative innovative secondo i più moderni orientamenti e secondo la
direzione delle alte specializzazioni.
Terapia della Stroke decentrata (DEA Rho).
52
P.O.A.
A.O. “G.Salvini”
Realizzare nell’Azienda un’attività neurochirurgia, in collaborazione con NCH
dell’ospedale di Niguarda o Legnano.
Avviare in sede multicentrica e coordinata, attività ambulatoriali di secondo
livello per Epilessia e Cefalee.
Sviluppo e riorganizzazione dell’attività di Nefrologia e Dialisi di Rho e Passirana
da parte dell’U.O. di Bollate.
8.4 dipartimento ricerca e innovazione
Finalità e aree di responsabilità
Il Dipartimento realizza il coordinamento delle attività scientifiche, formative e di
promozione dell’innovazione tecnologia e farmaceutica. Il Dipartimento è quindi
quella di fungere da luogo di studio, documentazione e confronto per supportare
i Dipartimenti nella gestione della conoscenza scientifica e tecnologica, anche al
fine di ottimizzare l’efficacia e l’efficienza del processo clinico. Ciò si realizza
attraverso l’incentivazione dell’applicazione di ciò che è ritenuto nuovo e
migliorativo rispetto al pre-esistente, l’elaborazione di adeguati supporti tecnicoscientifici al fine di ottimizzare gli investimenti per l’acquisto di tecnologia,
l’incoraggiamento del confronto, dello scambio delle idee e delle conoscenze
tecnologiche intra ed extra aziendali, la promozione dell’applicazione di idee ed
intuizioni tecniche ritenute meritevoli di approfondimento e del loro successivo
sviluppo applicativo, la promozione dell’adozione di procedure diagnostiche e
terapeutiche omogenee.
I compiti specifici del Dipartimento sono:
Valutazione del contenuto scientifico delle attività cliniche e formative al
fine di:
Verificare e promuovere la corrispondenza delle procedure diagnostiche e
terapeutiche in uso alle Linee Guida internazionali e alle raccomandazioni delle
Società scientifiche e delle Autorità regolatorie.
Verificare e promuovere l’omogeneità di tali procedure a livello aziendale
mediante il confronto e la collaborazione tra i Dipartimenti e le Unità Operative,
anche attraverso la condivisione di protocolli operativi comuni.
Assicurare l’integrazione e la coerenza delle decisioni adottate da Commissioni e
Comitati attivi in ambito aziendale, relativamente ai contenuti scientifici e
formativi.
Promuovere e coordinare le attività di confronto con l’ASL e le altre A.O. in
riferimento alla stesura e all’adozione di protocolli d’intesa in campo diagnostico,
terapeutico e preventivo.
Collaborare, nell’ambito dei controlli di qualità svolti dall’ASL, al confronto sui
contenuti scientifici e procedurali delle prestazioni oggetto di valutazione.
Collaborare alle procedure di certificazione contribuendo alla definizione dei
contenuti scientifici dei processi in fase di certificazione.
Promuovere e sostenere l’aggiornamento scientifico del personale sanitario in
coerenza con gli indirizzi di sviluppo elaborati dalla Direzione Aziendale.
Promuovere e sostenere l’organizzazione di eventi scientifici da parte degli
operatori sanitari dell’Azienda, sia a carattere interno che aperti alla
partecipazione esterna.
Contribuire alla definizione dei contenuti scientifici e degli obiettivi formativi delle
attività oggetto di convenzione con le Istituzioni Universitarie, Scuole di
Specializzazione ed Enti di formazione, con particolare riferimento all’esecuzione
di tirocini svolti all’interno dell’A.O.
Garantire la disponibilità della documentazione scientifica per tutti gli operatori
sanitari attraverso l’utilizzo della Biblioteca Scientifica Aziendale, di cui
pianificare l’evoluzione in strumento informatico di consultazione presso le
singole Unità Operative.
53
P.O.A.
A.O. “G.Salvini”
Promozione dell’innovazione scientifica e tecnologica in ambito
aziendale mediante:
censimento dei fabbisogni di innovazione tecnologica in ambito aziendale
coerentemente con gli indirizzi elaborati dalla Direzione Aziendale con il supporto
del Dipartimento Scientifico.
Valutazione delle nuove aree di sviluppo dell’attività clinica ai fini di una
caratterizzazione dell’offerta sanitaria aziendale, e presentazione delle relative
ipotesi alla Direzione Aziendale.
Approfondimento e valutazione delle proposte di innovazione tecnologica e
procedurale formulate dai responsabili di Dipartimento e di Unità Operativa.
Ricerca di collaborazioni scientifiche e di condivisione di tecnologiche complesse
in partnership o in joint venture con Enti Universitari, Aziende Ospedaliere,
Aziende Sanitarie accreditate, Aziende private , Centri di ricerca pubblici o privati
nazionali e internazionali.
Elaborazione di specifici progetti d’innovazione scientifica e metodologica
relativamente alle principali procedure cliniche già in atto (redazione delle
cartelle cliniche, dei documenti di dimissione, dei referti clinico-strumentali,
ecc.).
Composizione
Le Unità e Servizi individuate dalla Direzione Generale che compongono il
Dipartimento sono:
 Direttore Sanitario
 Direttore Amministrativo
 Direttori Sanitari di Presidio Ospedaliero
 Direttori dei Dipartimenti gestionali
 Direttore U.S.C. Farmacia
 Presidente del Comitato Etico Aziendale
 Coordinatore della Commissione Terapeutica Ospedaliera
 Responsabile del Servizio del Medico Competente
 Responsabile dell’Ufficio Formazione
 Responsabile Ufficio Qualità
 Responsabile Ufficio Accreditamento
 Responsabile Ufficio Marketing e Comunicazione
 Responsabile SITRA
 Responsabile Ingegneria Clinica
ALLEGATI
Allegato
Allegato
Allegato
Allegato
Allegato
1
2
3
4
5
organigramma generale
organigramma dipartimenti gestionali - schema semplificato sicurezza
relazione Sanitaria - domanda offerta
Regolamento conferimento incarichi
Elenco regolamenti aziendali
54
ALLEGATI
1. Organigramma Generale
2. Organigramma Dipartimenti
Gestionali e schema
semplificato sicurezza
3. Relazione Sanitaria –
domanda e offerta
4. Regolamento conferimento
incarichi
5. Elenco regolamenti aziendali
Collegio di
Direzione
Comitato Valutazione
Codice Etico
Nucleo di
Valutazione
Direttore
Generale
Nucleo Valutazione
Sinistri
Affari Generali
U..S.C.
Amministrazione e
Sviluppo
Del Personale
U.S.C.
Affari Generali e
Legali
Ufficio per le
Relazioni
Con il Pubblico
Marketing e
Comunicazione
Ufficio Legale
Ufficio
Stampa
Valorizzazione e
Gestione
Patrimoniale
U.S.C. Acquisti
Programmazione
Acquisti e Gare
U.S.C. TecnicoPatrimoniale
Esecuzione
Contratti
Comitato di Promozione della
Salute, Prevenzione Qualità
per la Sicurezza,
(D.Lgs. 81/08)
Uff. Accreditamento
Comitato Inter-Dipartimentale gestionale
di Direzione Sanitaria
Uff. Staff Programmazione
Sanitaria
Uff. Staff Statistica ed
Epidemiologia Valutativa
U.S.C. Dati
Sanitari e
Programmazione
(ADSP)
U.S. C. Controllo di
Gestione
Uff. Formazione
Permanente
Coordinamento Sistema
OHSAS 18001
Organigramma gruppo di
proget to OHSAS 18001
Uff. Staff Medico
Competente
Comitato di Coordinamento
Strategico del Servizio
Informativo Aziendale e
flussi
Uff. di Staff Organizzazione
Sanitaria e
Rapporti Istituzionali
Struttura
Dipartimentale
( con Autonomia
Gestionale) di
Organizzazione,
Prevenzione e
Qualità
Ingegneria
Clinica
Direz. Medica di
P.O. Garbagnate
DEA
Garbagnate
PS
Comitato Coordinamento
Clinico Interdisciplinare
PS
Direzione Area
Amministrazione
Presidio Passirana
Direz. Medica di
P.O. RHO
DEA
Rho
Dipartimento Funzionale per l’Organizzazione
Dei Servizi Amministrativi di Presidio
Direzione Area
Amministrazione
Presidio Bollate
Direz. Medica di
P.O. Bollate
DH Medico e
Polispec. Pacchetti
Diagnostici e
Cod. Bianchi PS
Direzione Area
Amministrazione
Presidio Limbiate
Direz. Medica di
P.O. Passirana
Fino attuazione
L.R. 11/2008
Fino attuazione
L.R. 11/2008
Presidio
Corberi
Direz. Medica di
P.O. Limbiate
Psicologia
Clinica
Dipartimenti Gestionali
Comitato di Coordinamento
Grandi Emergenze
Dipartimento Anestesia, Rianimaz.
Terapia del Dolore e Cure Palliative
Comitato Coordinamento
Clinico Interdisciplinare
Direzione Area
Amministrazione
Presidio Rho
Comitato di Coordinamento
Aziendale Oncologico
Comitato Prevenzione
Rischio Ospedaliero
Dipartimento di
Prevenzione ASL
Dipartimento di
Chirurgia
Dipartimento Funzionale per l’Organizzazione dei Servizi
Sanitari
PS
Direzione Area
Amministrazione
Presidio Garbagnate
Organigramma A rea
Farmaceutica
Applicativi
Coordinamento lotta alle
infezioni ospedaliere e
Risk Managment Sanitario
U.S.C.
EconomicoFinanziaria
Organigramma S.I.T.R.A.
Posizioni Organizzative
U.S.C.
Farmaceutica
Comitato Coordinamento
Clinico Interdisciplinare
Fornitori e
Programmazione
Pagamenti
S.I.T.R.A.
Uff. Staff
Datawarehouse sanitario
Ufficio di Staff
Qualità
Sistemi
U.S.C. Sistemi
Informativi
Ed Informatici
Organigramma e
Deleghe Sicurezza
Servizio
Prevenzione e
Protezione
Servizio TecnicoManutentivo
U. S. C. Logistica
e Gestione dei
Servizi Economali
e Alberghieri
Direzione Corso di
Laurea in Infermieristica
Comitato di Promozione
Della Qualità (ISO, Joint
Commission)
Relazioni
Sindacali
Approvvigionamenti
Uff. Staff
Dir. Sanitaria
Dipartimento dei Servizi
Diagnostici e Terapeutici
Dipartimento
Materno-Infantile
Dipartimento di
Medicina
Dipartimento di
Riabilitazione e Neuroscienze
Dipartimento
Salute Mentale
Dipartimento Inter-Aziendale
D. M. T. E.
Dipartimento Inter-Aziendale di
Neuropsichiatria Inf. E Adolescenza
Dipartimento
Ricerca e
Innovazione
Uff. Affari Scientifici e
Sperimentazioni Cliniche
Sviluppo Tecnologie
Mediche
U.O.O.M.L.
Dipartimenti Funzionali
Dipartimenti Inter-aziendali
Unità Strutture Complesse
Strutture semplici a valenza Dipartimentale
Comitati
Linee di connessione funzionali
Dipartimenti
Gestionali
Economico
Direttore Sanitario
Ufficio di
Direzione
Dipartimento Inter-Aziendale
Farmaceutico (con ASL)
Dipartimento Inter-Aziendale
D. I. P. O. Con A.O. Legnano)
Indirizzo
Regionale
Giuridico
Collegio
Sindacale
Comitato
Etico
Direttore
Amministrativo
Uff. Staff
Giuslavoristico/
Fiscale
Consiglio
dei sanitari
DIPARTIMENTI
GESTIONALI
DIRETTORE SANITARIO
Dipartimento
Anestesia
Rianimazione,
Terapia del
Dolore e Cure
Palliative
Dipartimento di
Chirurgia
Coordinamento Blocco
Operatorio 1 (Bollate)
Anestesia Rianimazione
e Terapia Intensiva 1
(Bollate)
Chirurgia generale 1
(Bollate)
Coordinamento Blocco
Operatorio 2
(Garbagnate)
Anestesia Rianimazione
e Terapia Intensiva 2
(Garbagnate)
Chirurgia generale 3
(Garbagnate)
Coordinamento Blocco
Operatorio 3 (Rho)
Anestesia Rianimazione
e Terapia Intensiva 3
(Rho)
Cure Palliative con
Hospice e Terapia del
Dolore Garbagnate
Struttura Sempl. Dipart.
per l’informatizzazione,
lo sviluppo tecnologico,
la verifica dei livelli di
qualità e degli obiettivi
dirigenziali
Chirurgia generale 2
(Garbagnate)
Chirurgia generale 4
(Rho)
Chirurgia generale 5
(Rho)
Chirurgia vascolare
Garbagnate
Oculistica 1 (Bollate)
Oculistica 2 (Rho)
Ortopedia e
Traumatologia 1
(Bollate)
Ortopedia e
Traumatologia 2
(Garbagnate)
Ortopedia e
Traumatologia 3 (Rho)
Otorinolaringoiatria 1
(Bollate)
Otorinolaringoiatria 2
(Rho)
Urologia 1
(Garbagnate)
Urologia 2 (Rho)
Odontoiatria
Dipartimento dei
Servizi
Diagnostici e
Terapeutici
Dipartimento
Materno-infantile
SMeL - Anatomia e
Istologia Patologica 1
(Bollate)
Ostetricia e
Ginecologia 1 (Bollate)
SMeL - Anatomia e
Istologia Patologica 2
(Garbagnate)
Ostetricia e
Ginecologia 2
(Garbagnate)
SMeL - Anatomia e
Istologia Patologica 3
(Rho)
Ostetricia e
Ginecologia 3 (Rho)
SMeL - Analisi Chimico
Cliniche 1
(Garbagnate)
Pediatria e Nido 1
(Bollate)
SMeL - Analisi Chimico
Cliniche 2
(Rho)
Pediatria e Nido 2
(Garbagnate)
SMeL - Serv ImmunoTrasfusionale
Garbagnate
Radiologia 1
(Bollate)
Radiologia 2
(Garbagnate)
Radiologia 3
(Rho)
Medicina Nucleare
Bollate
Dipartimento di
Medicina
Cardiologia e
Unità Coronarica 1
Garbagnate
Cardiologia e
Unità Coronarica
(Rho)
2
Gastroenterologia
Rho
Medicina generale 1
(Garbagnate)
Medicina generale 2
(Garbagnate)
Medicina generale 3
(Rho)
Pediatria Nido e
Neonatologia 3 (Rho)
Terapia Intensiva
Neonatale Rho
Medicina generale 4
(Rho)
Nefrologia e Dialisi
Bollate
Oncologia
Rho
Dipartimento di
Riabilitazione e
Neuroscienze
Medicina generaleIndirizzo Geriatrico
Bollate
Unità Operativa
Psichiatrica 1
(n° 41)
Neurologia Garbagnate
Unità Operativa
Psichiatrica 2
(n° 42)
Riabilitazione
Specialistica 1
(Neurolog. Garbagnate)
Riabilitazione
Specialistica 2
(Vascolare Passirana)
Riabilitazione
Specialistica 3
(Cardiologica Passirana)
Riabilitazione
Specialistica 4
(Pneumolog. Passirana)
Riabilitazione
Specialistica 5 (Unità
Spinale Passirana)
Pneumologia
Garbagnate
Servizio Recupero e
Riabilitazione Funzionale
Passirana
Servizio Ambulatoriale di
Dermatologia e
Allergologia
Professionale
Centro Alzheimer
Passirana
Riabilitazione
Specialistica –
ortopedica Garbagnate
Stroke Unit Garbagnate
Chirurgia generale
indirizzo Toracico
Dipartimento di
Salute Mentale
Riabilitazione e
Continuità Assistenziale
Unità Operativa
Psichiatrica 3
(n° 62)
Unità Operativa
Psichiatrica 4
(Corberi)
Unità Operativa
Neuropsichiatria Infantile
e Adolescenza
SCHEMA SEMPLIFICATO DEL “SISTEMA DI GESTIONE PER LA PREVENZIONE
INTEGRATA” PER IL MIGLIORAMENTO DELLA SICUREZZA E SALUTE SUL LAVORO
R. L. S.
DIRETTORE
AMMINISTRATIVO
U.S.C. TecnicoPatrimoniale
Ufficio di Staff
Qualità
UFFICIO DI
DIREZIONE
Servizio
Prevenzione e
Protezione
Comitato di
Promozione della
Salute, Prevenzione
Qualità per la
Sicurezza,
(D.Lgs. 81/08)
DIRETTORE
SANITARIO
Organigramma e
Deleghe Sicurezza
Struttura
Dipartimenta
le
( con
Autonomia
Gestionale)
di
Organizzazi
one,
Prevenzione
e Qualità
Coordinamento
Sistema
OHSAS 18001
Uff. Staff Medico
Competente
Uff. di Staff
Organizzazione
Sanitaria e
Rapporti
Istituzionali
Coordinamento lotta
alle infezioni
ospedaliere e
Risk Managment
Sanitario
Direttori Amministrativi
di P.O
Dirigenti
Preposti
Ufficio Formazione
Permanente
Comunicazione
Comitato Prevenzione
Rischio Ospedaliero
Direttori Sanitari di PO
Direttori di Dipartimento
Direttori di U.O.
Preposti
Lavoratori
Dirigenti e Operatori di Linea
Lavoratori
Dirigenti e Operatori di Staff
U.S.C.
Affari Generali e
Legali
DIRETTORE
GENERALE
AZIENDA OSPEDALIERA
“G. SALVINI” GARBAGNATE MILANESE
PIANO DI ORGANIZZAZIONE AZIENDALE
RELAZIONE SANITARIA
1
La presente relazione ha lo scopo di fornire una descrizione della domanda di prestazioni
sanitarie espresse dal territorio in cui opera l’A.O. Salvini e dell’offerta di cure che questa
Azienda è in grado di mettere a disposizione dei residenti e dei non residenti nel suo
bacino d’utenza. Trattandosi di fenomeni soggetti a variabilità, è solo abbracciando un
arco temporale di alcuni anni che se ne possono cogliere le dinamiche fondamentali, per
tenerne conto in una prospettiva programmatoria. Così, accanto ad alcune note, tabelle e
figure riguardanti l’anno 2007, è stata riproposta l’analisi che ha fatto da premessa
all’elaborazione del progetto per una nuova struttura ospedaliera a rete, presentato
l’anno scorso, che costituisce la base per comprendere la logica del nuovo assetto
organizzativo che questa azienda ha deciso di darsi per i prossimi anni e che ora presenta
nel P.O.A.
Nel 2007, la produzione dei ricoveri (ordinari e day hospital/day surgery) è calata rispetto
all’anno precedente del 13%. Nel periodo 2003-2007, il tasso medio di variazione annuo
per i ricoveri ordinari è stato di un -1,2% e per i day hospital di un – 2,1%.
D’altra parte, oltre ai ricoveri è in costante diminuzione anche la produzione
ambulatoriale (
-3,6% dal 2006 al 2007). E’ cresciuto, invece, il peso medio DRG (1,0112 nel 2007) ed
hanno continuato a diminuire i casi a bassa complessità (39,8% nel 2007) e i casi con
DRG a rischio di inappropriatezza 8,9% nel 2007), segno che il calo della produzione dal
punto di vista quantitativo è stato compensato da un miglioramento qualitativo, in
termini di complessità e appropriatezza. Come era stato già osservato in passato (TAB 7
2007), il 75% dei ricoverati presso l’ A.O. Salvini proviene dal suo bacino d’utenza,
mentre fuori zona è sempre rilevante l’apporto di pazienti residenti a Milano (4,8%) e dei
Comuni situati a Nord-Ovest del territorio in cui opera l’Azienda (Nerviano, Caronno P.lla,
Parabiago, che complessivamente contribuiscono al 4,3% dei ricoveri).
Non si notano importanti cambiamenti per quanto attiene ai ricoveri per patologia (MDC),
salvo che per i ricoveri per malattie e disturbi dell’occhio (da 2047 ricoveri nel 2006 a
379 nel 2007). Ma questo è dovuto ai cambiamenti organizzativi intervenuti, che hanno
determinato un accesso dei pazienti preferibilmente ambulatoriale. Anche il gruppo di
Aziende ospedaliere che attirano di più la domanda locale è rimasto invariato (Sacco,
Niguarda, Casa di Cura San Carlo di Paderno Dugnano, Saronno,) [tab. 2A]. Le specialità
cliniche che presentano una percentuale di residenti ricoverati in altre Aziende
nettamente superiore alla media dell’A.O. Salvini sono: ortopedia, cardiologia, oncologia
[ta. 2B].
Per quanto riguarda i tre Pronto Soccorso aziendali, il periodo 2003-2007 ha visto un
andamento opposto per Garbagnate e Rho (diminuzione dei ricoverati, aumento dei non
ricoverati e del totale dei pazienti trattati, per Garbagnate, tutto il contrario, per Rho).
Bollate ha fatto registrare una diminuzione di tutte queste voci. Tutti e tre i PS hanno
però aumentato notevolmente il volume di prestazioni erogate.
Abbastanza stabile è stata l’attività dei Nidi (a Bollate il calo delle nascite è più
consistente, mentre a Garbagnate nell’ultimo anno è calato notevolmente il numero dei
nati immaturi [tab.6].
1. Dati preliminari di sintesi
Pur rinviando ai successivi paragrafi i dovuti approfondimenti, è interessante
anticipare alcuni dati per comprendere il contesto in cui opera l’Azienda, il percorso fatto
negli ultimi anni e le scelte organizzative conseguenti.
2
Attivita’ di Ricovero
Nel corso del 2006 l’Azienda ha trattato 31.730 episodi di ricovero ordinario e
11.995 day hospital. Il peso medio DRG dei 28.341 casi con degenza superiore ad un
giorno è stato di 0,9958.
Il confronto con le Aziende Ospedaliere lombarde mostra che la Salvini si colloca nella
fascia media, con 29.055 ricoveri ordinari superiori a un giorno e con un peso medio DRG
di 0,9950. L’analisi della composizione della casistica per gruppi diagnostici maggiori
(MDC) trova la sua ratio nella considerazione che, se si ipotizza che la domanda di cure
rivolta alle aziende ospedaliere sia pressochè analoga (a parte quella che si rivolge ai
centri monospecialistici) si può ritenere che la diversa composizione della casistica tra
un’azienda e la media delle altre rifletta la diversa risposta dell’offerta a tale domanda.
Nel caso in esame, questo approccio permette di rilevare che, eccetto che per le malattie
dell’apparato osteomuscolare e (in misura molto minore) per le neoplasie, non si
osservano vistose carenze rispetto alla media delle altre Aziende Ospedaliere, segno che
in quasi tutti i settori di patologia non ci sono gravi squilibri nell’offerta di cure da parte
dell’Azienda. Anzi, per quanto riguarda le malattie: dell’apparato respiratorio, del sistema
cardiovascolare, dell’apparato digerente, di tutte le patologie legate alla gravidanza,
parto, puerperio e al periodo perinatale, nonché alle patologie psichiatriche si rileva un
maggiore lavoro da parte dell’Azienda rispetto alla media delle aziende ospedaliere. Per le
malattie osteomuscolari vi è una forte attrazione da due centri monospecialistici limitrofi
(Istituto Galeazzi e Gaetano Pini).
Attivita’ Ambulatoriale
Nel 2006 sono state erogate 2.543.896 prestazioni ambulatoriali, cui è associato
un indice di complessità (ottenuto dal rapporto tra le prestazioni equivalenti e le
prestazioni effettuate) pari a 2, superiore a quello fatto registrare nel 2005 (1,92) come
si può vedere nel grafico di confronto tra aziende.
Bacino d’utenza
Anche per questo aspetto, l’Azienda Salvini si mantiene in una posizione mediana
rispetto al gruppo delle Aziende Ospedaliere. L’attrazione dei residenti nel territorio
dell’ASL MI 1 è nell’ordine dell’82% dei ricoveri, mentre il 18% dei ricoveri proviene da
altri ambiti territoriali della Lombardia o da fuori regione.
Attivita’ di Pronto Soccorso
L’Azienda Salvini nel 2006 ha accettato 122.144 pazienti in Pronto Soccorso,
ricoverandone 15.288:
- 115.226 prestazioni direttamente in Pronto Soccorso
- ed altre 398.852 prestazioni di Pronto Soccorso presso gli ambulatori .
Il confronto con le altre aziende e con la media regionale (2005) mostra che l’Azienda
Salvini ha attuato una migliore azione di filtro verso i ricoveri (la percentuale di non
ricoverati è dell’87,3%, tra le più alte) mantenendo un discreto livello di erogazione di
prestazioni per i non ricoverati (in media 4,7 prestazioni per ogni paziente). La
percentuale di decessi in pronto soccorso (0,13%) è pari a quella della media delle
Aziende Ospedaliere.
3
4
5
6
7
2. Analisi della Domanda
2.1 Caratteristiche della popolazione
I dati presentati in questo capitolo sono stati tratti da un documento di lavoro dell’ASL
Milano1.
Popolazione residente - Dati ISTAT
La popolazione del territorio nel quale opera l’azienda ospedaliera “Salvini” è di 969.674 residenti al
1° gennaio 2007, ultimo dato ISTAT disponibile ed è in costante incremento di circa 6.000 unità
all’anno dal 1999. Il Distretto più popoloso è quello di Garbagnate con 249.409 abitanti, seguito da
Legnano con 178.394 e Rho con 166.201.
La seguente tabella riporta, in termini numerici, la distribuzione della popolazione residente al 1°
Gennaio 2007, disaggregata per fasce d’età, sesso e distretto di residenza.
Tabella Popolazione della ASL Milano1 per distretti e fasce d’età Dato ISTAT 1 gennaio 2007.
Totale maschi
Distretti
Fascia età
Totale
Rho
Corsico Legnano Castano Magenta Abbiategrasso
00-00
4.925
1.290
815
584
852
341
637
406
01-14
65.448
17.205
11.357
7.670
11.673
4.367
7.922
5.254
15-64
332.718
86.188
56.782
38.631
60.536
23.269
41.503
25.809
65-oltre
73.035
18.305
12.582
8.843
13.957
5.169
8.847
5.332
476.126
122.988
81.536
55.728
87.018
33.146
58.909
36.801
totale
Totale femmine
Fascia età
Distretti
Totale
Garbagnate
Rho
Corsico Legnano Castano Magenta Abbiategrasso
00-00
4.641
1.174
798
568
842
304
555
400
01-14
61.597
16.278
10.681
7.275
10.943
4.071
7.543
4.806
15-64
326.369
84.237
56.273
39.123
59.288
22.390
39.847
25.211
65-oltre
100.941
24.732
16.913
11.046
20.303
7.565
12.550
7.832
493.548
126.421
84.665
58.012
91.376
34.330
60.495
38.249
totale
Popolazione Totale
Fascia età
totale
Garbagnate
Distretti
Totale
Garbagnate
Rho
Corsico Legnano Castano Magenta Abbiategrasso
00-00
9.566
2.464
1.613
1.152
1.694
645
1.192
806
01-14
127.045
33.483
22.038
14.945
22.616
8.438
15.465
10.060
15-64
659.087
170.425
113.055
77.754
119.824
45.659
81.350
51.020
65-oltre
173.976
43.037
29.495
19.889
34.260
12.734
21.397
13.164
969.674
249.409
166.201 113.740
178.394
67.476
119.404
75.050
8
ASL Milano 1. Numero di stranieri disaggregato fascia d'età e Distretto di residenza. Dato ISTAT 1 gennaio 2007.
Totale
Distretti
Fascia età
Totale
Garbagnate
Rho
Corsico
Legnano
Castano
Magenta
Abbiategrasso
00-00
988
302
112
127
184
65
110
88
01-14
8.785
2.359
1.274
1.048
1.634
647
1.127
696
15-64
36.423
9.626
5.309
4.725
7.022
2.500
4.491
2.750
65-oltre
604
132
108
96
114
47
78
29
totale
46.800
12.419
6.803
5.996
8.954
3.259
5.806
3.563
Il numero di nuovi nati è di circa 9.000 ogni anno, con una prevalenza dei maschi
rispetto alle femmine.
L’età media aumenta di alcuni punti decimali per anno ed è stata nel 2007 per la
popolazione totale di 41 anni, per la popolazione maschile di 40 anni, per la popolazione
femminile di 43 anni. L’età media superiore si registra nei Distretti di Legnano, Castano
Primo, Magenta e Abbiategrasso.
Le classi d’età maggiormente rappresentate sono tra i 20-24 e i 55-59 anni con un
massimo registrato ai 35-39 anni. Si osserva una prevalenza della popolazione femminile
soprattutto nelle fasce d’età oltre i 65 anni. La composizione della popolazione per fasce
di età e sesso nei diversi distretti è analoga nel corso degli anni e nei diversi distretti. In
termini percentuali, la classe d’età 0-14 anni rappresenta il 14% della popolazione, la
classe 15-64, in età lavorativa, il 68% e la classe oltre i 65 anni rappresenta il 18% della
popolazione.
Negli anni, si assiste ad un progressivo incremento percentuale delle diverse fasce d’età
oltre i 65 anni che, cumulativamente, sono passate dal 14,4% del 1999 al 17,9% del
2007.
L’indice di femminilizzazione è superiore all’indice di mascolinità in termini globali e
soprattutto nelle classi di età oltre i 65 anni. Nei primi anni di vita il numero di maschi e il
relativo indice sono invece superiori, mentre il pareggio tra indici viene raggiunto nella
fascia d’età dei 40-44 anni. Il pareggio è seguito da un incremento dell’indice di
femminilizzazione, da un successivo, lieve incremento dell’indice di mascolinità, variabile
però tra i distretti nelle fasce d’età quinquennali tra i 45-49 e i 60-64 anni e da un
definitivo, netto incremento dell’indice di femminilizzazione.
L’indice di vecchiaia, che misura il rapporto percentuale tra la popolazione con più di 65
anni e quella con meno di 14 anni, è in incremento negli anni in tutti i Distretti e per
entrambi i sessi, ed è per la popolazione totale 105,1 e 127,4 rispettivamente nel 1999 e
nel 2007.
Il rapporto di dipendenza, che misura il peso della popolazione avente meno di 14 anni e
più di 65 anni rispetto a quella compresa tra i 15 ed i 64 anni, è maggiore nelle femmine
che nei maschi, è in incremento negli anni ed è per la popolazione totale 39,02 nel 1999
e 47,1 nel 2007.
9
ASL Milano 1. Indici demografici disaggregati per anno, dati ISTAT.
2003
2004
2005
2006
2007
Popolazione Totale
931.179
941.854
953.969
961.077
969.674
Maschi
455.922
461.585
467.965
471.832
476.126
Femmine
475.257
480.269
486.004
489.245
493.548
41
41,3
41,4
41,6
41,8
Maschi
39,6
39,8
40
40,4
40,2
Femmine
42,4
42,6
42,8
43
43,2
RESIDENTI
ETA' MEDIA
Popolazione Totale
INDICE DIPENDENZA DEGLI ANZIANI
Popolazione Totale
23,2
24
24,8
25,7
26,4
Maschi
18,9
19,7
20,5
21,3
22,0
Femmine
27,5
28,3
29,2
30,2
30,9
95,9
96,1
96,3
96,4
96,5
104,2
104,1
103,9
103,7
103,6
117,2
120,4
123,3
125,8
127,4
93,3
96,6
99,7
101,9
103,8
142,5
145,6
148,5
151,3
152,4
INDICE DI MASCOLINITA'
Popolazione Totale
INDICE DI FEMMINILIZZAZIONE
Popolazione Totale
INDICE DI VECCHIAIA
Popolazione Totale
Maschi
Femmine
Gli stranieri assistiti
L’analisi della popolazione assistita suggerisce di prestare un’opportuna attenzione ad
una possibile modifica dei bisogni sanitari e socio-sanitari dovuta ad una quota di cittadini
di diverso profilo demografico/epidemiologico, quali gli immigrati.
Il numero degli assistiti stranieri al 31 dicembre 2007 è di 54.513 cittadini, pari al 5,7%
della popolazione. Albania, Marocco, Romania, Ecuador, Peru’, Pakistan, Egitto sono le
nazionalità maggiormente rappresentate e cumulativamente rappresentano il 55% degli
stranieri. Geograficamente si apprezzano differenze interdistrettuali anche rilevanti legate
verosimilmente a dinamiche lavorative e di aggregazione su base culturale.
La popolazione straniera è giovane: il 90% della popolazione ha meno di 45 anni.
La mortalità per cause
L’analisi della mortalità per causa è un utile strumento per valutare lo stato di salute di
una popolazione e fornisce elementi indispensabili per una corretta programmazione
sanitaria attraverso l’individuazione di aree critiche e, ancorché su tempi lunghi, la
verifica dell’efficacia degli interventi programmatori e di allocazione delle risorse.
Il Registro di Mortalità dell’ASL è costituito dalle schede di morte ISTAT dei cittadini
residenti (flusso della mortalità), è una base dati consolidata nel tempo ed è gestito a
cura dell’UOC Igiene e Sanità Pubblica. Il dato è informatizzato dal 1998. In termini
numerici si registrano 7.200-7500 decessi corrispondenti ad un tasso dell’8‰ di poco
superiore nei maschi rispetto alle femmine.
La distribuzione dei dati per età e sesso nel corso del 2006 sottolinea l’andamento
caratteristico nei due sessi, con uno slittamento della componente femminile verso età
più avanzate rispetto ai maschi. La mortalità infantile (primo anno di vita) è strettamente
correlata con caratteristiche di salute intrinseche del neonato, ma anche alle pratiche e
10
alle tecniche connesse con il parto, con l’allattamento, con l’igiene dell’ambiente e con le
cure medico-sanitarie. La mortalità entro il primo anno di vita è del 2,7‰ nati vivi, in
linea con i dati regionali e nazionali.
Le Tabelle seguenti riportano per il 2006 i tassi di mortalità specifici, standardizzati per
sesso ed età, e disaggregati per distretto. In linea, con dati regionali e nazionali, si
annoverano i tumori e le patologie del sistema cardiocircolatorio tra le principali cause di
morte.
Dis.7 - ABBIATEGRASSO
Dis.6 - MAGENTA
Dis.5 - CASTANO
Dis.4 - LEGNANO
Dis.3 - CORSICO
Dis.2 - RHO
32,9
31,9
39,0
40,9
151
Tumori maligni dello stomaco
2,8
2,5
2,1
2,2
3,0
3,1
3,7
3,2
153-154
Tumori maligni del colon, retto e ano
3,6
3,3
4,0
3,2
4,5
2,5
2,8
4,1
162 Tumori maligni della trachea, bronchi e polmoni
9,4
9,8
8,7
11,4
8,1
8,0
10,7
8,3
174
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
1,2
1,3
1,5
0,9
0,9
1,2
1,2
1,5
1,6
2,4
1,9
1,1
1,2
2,1
1,1
0,3
26,0
21,6
26,1
23,0
27,4
30,9
28,4
32,0
Infarto del miocardio
5,5
5,9
6,3
4,5
4,4
7,3
5,9
4,1
Disturbi circolatori dell'encefalo
6,2
4,6
5,3
5,6
6,6
8,0
7,5
9,6
460-519 Malattie dell'apparato respiratorio
5,8
7,5
6,0
5,9
5,1
4,1
4,7
5,2
520-579 Malattie dell'apparato digerente
3,9
3,4
4,0
5,2
2,9
4,3
4,4
5,0
800-999 Cause accidentali e violente
3,7
3,3
4,5
3,2
3,5
4,4
3,4
3,5
4,3
4,9
3,5
3,8
3,8
4,2
4,9
5,5
80,6
77,6
77,6
77,7
77,7
83,2
87,1
93,9
Dis.4 - LEGNANO
34,5
Dis.3 - CORSICO
30,0
Dis.2 - RHO
33,0
Dis.1 - GARGAGNATE
34,0
tasso spec. ASL
140-239 tumori
Dis.1 - GARGAGNATE
CAUSE DI MORTE
tasso spec. ASL
GRUPPO ICD9
Tabella – Cause di morte della popolazione maschile
Tumori maligni della mammella della donna
250 diabete mellito
320-389 Malattie del sistema nervoso
390-459 Malattie del sistema circolatorio
410
Altre cause
totale
140-239 tumori
151
Tumori maligni dello stomaco
Dis.7 - ABBIATEGRASSO
Dis.6 - MAGENTA
CAUSE DI MORTE
Dis.5 - CASTANO
GRUPPO ICD9
Tabella 5 – Cause di morte della popolazione femminile
22,7
23,8
22,3
21,5
21,4
18,6
27,0
22,3
1,9
1,6
1,9
1,2
2,8
0,8
2,7
1,0
11
153-154
Tumori maligni del colon, retto e ano
3,0
2,8
2,8
2,5
3,3
3,4
3,5
3,0
162 Tumori maligni della trachea, bronchi e polmoni
2,4
3,3
1,7
2,6
2,2
1,4
2,5
2,2
174
3,8
4,3
4,2
3,2
2,4
4,6
5,1
2,7
1,7
2,0
2,2
0,6
1,6
1,9
1,5
0,8
2,1
1,5
2,3
3,2
2,3
1,9
2,2
1,0
30,6
31,3
30,7
27,0
28,5
33,4
33,0
30,4
Infarto del miocardio
4,3
5,1
6,3
3,7
3,3
3,5
3,5
3,6
Disturbi circolatori dell'encefalo
9,4
8,7
8,1
9,2
7,5
11,2
13,7
10,1
460-519 Malattie dell'apparato respiratorio
5,1
4,6
4,8
7,2
4,1
4,5
6,5
4,8
520-579 Malattie dell'apparato digerente
3,2
3,6
3,3
3,0
2,5
2,5
3,5
3,4
800-999 Cause accidentali e violente
1,8
1,8
2,6
2,3
0,6
3,1
1,9
0,5
7,0
5,7
4,3
4,4
6,9
5,9
10,5
15,1
74,0
74,4
72,7
69,4
68,0
71,8
85,9
78,3
Tumori maligni della mammella della donna
250 diabete mellito
320-389 Malattie del sistema nervoso
390-459 Malattie del sistema circolatorio
410
Altre cause
totale
140-239 tumori
ABBIATEGRASSO
Dis.7 -
Dis.6 - MAGENTA
Dis.5 - CASTANO
Dis.4 - LEGNANO
Dis.3 - CORSICO
Dis.2 - RHO
Dis.1 - GARGAGNATE
CAUSE DI MORTE
tasso spec. ASL
GRUPPO ICD9
Tabella 6 – Cause di morte della popolazione nel complesso
28,2
28,4
26,2
28,3
26,8
24,9
32,8
31,1
151
Tumori maligni dello stomaco
2,3
2,0
2,0
1,7
2,9
1,9
3,2
2,1
153-154
Tumori maligni del colon, retto e ano
3,3
3,0
3,4
2,8
3,8
2,9
3,2
3,5
162 Tumori maligni della trachea, bronchi e polmoni
5,8
6,5
5,2
7,1
5,0
4,6
6,5
5,1
174
3,8
4,3
4,2
3,2
2,4
4,6
5,1
2,7
1,4
1,7
1,9
0,8
1,3
1,6
1,4
1,1
1,8
2,0
2,1
2,2
1,7
2,0
1,6
0,7
28,3
26,5
28,5
25,2
27,8
32,0
30,7
31,0
Tumori maligni della mammella della donna
250 diabete mellito
320-389 Malattie del sistema nervoso
390-459 Malattie del sistema circolatorio
410
Infarto del miocardio
4,9
5,5
6,3
4,1
3,8
5,3
4,6
3,8
430-438
Disturbi circolatori dell'encefalo
7,8
6,7
6,7
7,4
7,0
9,6
10,7
9,8
460-519 Malattie dell'apparato respiratorio
5,4
6,1
5,4
6,6
4,5
4,3
5,6
5,0
520-579 Malattie dell'apparato digerente
3,5
3,5
3,7
4,2
2,7
3,3
4,0
4,1
800-999 Cause accidentali e violente
2,7
2,6
3,5
2,7
2,0
3,8
2,6
2,0
5,7
5,3
4,0
4,2
5,4
5,1
7,7
10,5
77,2
76,2
75,3
74,1
72,3
77,0
86,4
85,4
Altre cause
totale
(*) standardizzazione indiretta sulla pop.ASL
12
I CONSUMI DI PRESTAZIONI
L’assorbimento di risorse economiche da parte dei residenti, rendicontate nel 2006
riclassificando le voci di bilancio in livelli di assistenza, è il seguente.
Consumi
Macrovoci economiche
Personale
1 – Ass. in amb. di vita e
lavoro
2 - Assistenza distrettuale
Guardia medica
Medicina generale
e Costi acquisti di Costi acquisti di
manutenzione
servizi entro il servizi
di esercizio
territorio
30.634
3.539
10.936
20.092
11.465
442.919
351
49
2.569
900
43
72.674
7.991
163.894
Assistenza Integrativa
-
511
1677
Assistenza specialistica
-
-
58.947
Assistenza Protesica
-
1.174
14.780
17.106
1.691
19.866
230
3
448
3
Assistenza Idrotermale
-
-
3 - Assistenza ospedaliera
-
-
Attività di pronto soccorso
-
-
-
Assistenza
territoriale
ambulatoriale e domiciliare
Assistenza
territoriale
semiresidenziale
Assistenza
territoriale
residenziale
Assistenza
ospedaliera
per
ospedaliera
per
ospedaliera
per
acuti
Assistenza
lungodegenti
Assistenza
riabilitazione
Emocomponenti
e
servizi
trasfusionali
Trapianto organi e tessuti
TOTALE
altri Altri costi
Totale
%
territori
1.057
Assistenza farmaceutica
in
92.838
33.077
7.635
52.744
4,7%
9.397
576.711
51,5%
133
3.102
2.996
76.613
288
206.307
-
2.188
-
105.831
572
16.526
1.286
4.484
44.433
32.287
471
307
33.298
76.225
9.625
617
86.918
1.495
-
1.495
238.003
251.563
-
489.566
14.301
7.696
-
21.997
-
204.832
218.402
-
423.234
-
-
1.641
714
-
2.355
-
-
13.031
17.518
-
30.549
-
-
2.624
-
2.624
-
-
1.574
7.233
-
8.807
50.726
15.004
691.858
344.401
17.032
1.119.021
46.884
43,7%
100,0%
Le Tabelle che seguono riportano in sintesi i consumi degli assistiti della ASL Milano 1
ricondotti ai MMG o PLS. Questa modalità rappresentativa dei dati economici è utilizzata
alle diverse scale (a scala di distretto nel confronto con l’ASL e a scala di medico nel
confronto con ASL, distretto, associazione) nel processo di budget. La produzione di
queste informazioni ha cadenza trimestrale e in relazione alla disponibilità delle basi dati
si rende fruibile con un ritardo di 4-5 mesi rispetto alla erogazione della prestazione: nel
mese di novembre è possibile la lettura dei dati al giugno dell’anno in corso.
Sempre nell’ambito del processo di budget, è possibile una rappresentazione dei dati per
patologia: la Banca Dati Assistito (BDA). BDA è uno strumento in uso in Regione
Lombardia dal 2003 e integra informazioni disponibili nelle basi dati delle prestazioni
sanitarie.
In successive Tabelle sempre suddivise per MMG e PLS sono riportati in termini di
prevalenza i soggetti affetti dalle patologie previste in BDA e dati di copatologia.
13
14
15
Gli assistiti sono ascrivibili a 12 diversi gruppi di patologie croniche definite e 3 categorie
non patologiche così come riportato nella seguente Tabella
Tabella – Attribuzione del totale degli assistiti della ASL alle patologie del progetto BDA – Anno 2007
ANNO
2007
Numero
Assistiti
% assistiti
Totale Spese
% totale spese
des_cat
7.484
0,76
61.857.139
6,83
684
0,07
14.918.308
1,65
03 − INSUFFICENTI RENALI CRONICI
2.495
0,25
28.940.197
3,19
04 − HIV POSITIVO ED AIDS CONCLAMATO
2.390
0,24
19.983.338
2,21
05 − NEOPLASTICI
30.144
3,07
137.157.027
15,14
06 − DIABETICI
38.679
3,94
86.415.237
9,54
07 − CARDIOVASCULOPATICI
132.867
13,53
223.807.911
24,70
08 − BRONCOPNEUMOPATICI
12.952
1,32
18.042.524
1,99
09 − GASTROENTEROPATICI
13.580
1,38
20.592.869
2,27
10 − NEUROPATICI
9.637
0,98
23.584.838
2,60
11 − MALATTIE AUTOIMMUNI
3.317
0,34
3.599.121
0,40
15.422
1,57
13.688.347
1,51
8.006
0,82
21.336.753
2,35
14 − CONSUMATORE senza patologie
535.678
54,56
232.220.696
25,63
15 − NON CONSUMATORE
168.455
17,16
0
0,00
Totale
981.790
100,00
906.144.306
100,00
01 − DECEDUTI
02 − TRAPIANTATI
12 − MALATTIE ENDOCRINE E METABOLICHE
13 − PARTO
I dati sono riferiti a cittadini che nel corso dell’intero 2007 sono stati assistiti dalla ASL
Milano1.
Le categorie sono mutuamente esclusive dalla categoria 01 alla 15, ad esempio un
paziente diabetico con insufficienza renale cronica sarà inserito in categoria 03-IRC, ma
rientrerà in categoria 06-diabete se diabetico e contemporaneamente cardiopatico. In
categoria 01-deceduto sono inseriti i soggetti deceduti nell’anno. Le patologie sono
definite croniche in relazione al continuo ricorso alle cure dei soggetti affetti. Il quadro
2007 è paragonabile al dato degli anni 2002-2006. Dai dati si evince che il consumo di
risorse è particolarmente importante nell’ultimo anno di vita: lo 0.7% degli assistiti
consuma il 6,6% delle risorse. Le prime 5 categorie con il 4% degli assistiti assorbono il
28% delle risorse. A seguire sono 3 categorie quali diabete, cardiopatia, e broncopatia
che rendono conto del 18% della popolazione e del 25,6% del consumo di risorse; in
tema di cronicità queste categorie sono le più sensibili ad azioni di governo sull’
appropriatezza. Di rilievo è il fatto che il 55% della popolazione consuma il 37% delle
risorse, ma non è riconducibile a categorie di cronicità, e che il 17% degli assistiti non
fruisce di prestazioni a carico del SSR.
Il ricorso alle cure per categorie legate alla cronicità è appannaggio della popolazione
anziana con un picco ampio tra i 60 e gli 80 anni. Mentre per le patologie non aventi
caratteristiche di cronicità il ricorso alle cure avviene per la maggior parte nella fascia
d’età tra i 35 e i 45 anni.
16
num erosità assistiti
BDA- curve di distribuzione delle fasce d'età
rispetto alla cronicità
60.000
50.000
40.000
cronico
30.000
20.000
non cronico
non utente
10.000
0
9
9
9 9
9
0
9
9 9
9
-0 5-0 5-1 5-2 5-3 5-4 5-5 5-6 5-7 5-8
0
0
0
1 2
3 4
5
6 7
8
fasce d'età
In relazione al genere si apprezzano diverse prevalenze tra i sessi. IRC, diabete,
broncopatia e gastropatia sono prevalenti tra i maschi. Neoplasie, cardiopatia, mal.
autoimmuni ed endocrinopatie sono prevalenti tra le femmine. In relazione ai costi, al
lordo della partecipazione alla spesa o ticket, si rileva il seguente quadro.
Tabella – Assorbimento di risorse per tipo di patologia e tipo di servizio erogato nell’anno 2007.
% Ambulatoriali
% Farmaceutica
% Ricoveri
des_cat
01 − DECEDUTI
2,02
2,22
11,02
02 − TRAPIANTATI
1,23
1,68
1,95
03 − INSUFFICENTI RENALI CRONICI
8,94
1,95
1,67
04 − HIV POSITIVO ED AIDS CONCLAMATO
1,48
1,13
0,62
12,39
11,94
17,24
6,93
15,63
8,89
07 − CARDIOVASCULOPATICI
18,78
37,77
24,41
08 − BRONCOPNEUMOPATICI
1,66
3,30
1,71
09 − GASTROENTEROPATICI
2,34
3,68
1,79
10 − NEUROPATICI
1,73
2,73
2,21
11 − MALATTIE AUTOIMMUNI
0,54
0,27
0,30
12 − MALATTIE ENDOCRINE E METABOLICHE
2,00
2,37
1,07
13 − PARTO
2,06
0,16
3,93
37,90
15,16
23,20
0,00
0,00
0,00
100,00
100,00
100,00
05 − NEOPLASTICI
06 − DIABETICI
14 − CONSUMATORE senza patologie
15 − NON CONSUMATORE
Totale
17
L’assorbimento di risorse erogate è diversificato in relazione alla patologia: in ambito di
ricovero è maggiore in quasi tutte le categorie ed è in relazione con gli eventi acuti attesi.
I pazienti che decedono assorbono le maggiori risorse in ambito di ricovero.
I pazienti affetti da HIV assorbono maggiormente in farmaceutica, mentre di rilievo è
l’assorbimento di risorse di specialistica ambulatoriale (dialisi) dei pazienti affetti da IRC.
Altrettanto di rilievo è l’assorbimento di prestazioni di specialistica ambulatoriale della
categoria dei soggetti affetti da patologia non cronica.
Le malattie cardiovascolari e tumori sono le patologie croniche per le quali ricoveri e
prestazioni ambulatoriali assorbono il maggior quantitativo di risorse. L’assorbimento di
risorse per specifica patologia sia in termini totali sia di specifiche prestazioni presenta
una ampia variabilità sia per specifici aspetti clinici sia per differenti approcci diagnostico
terapeutici adottati sul territorio.
La variabilità dell’assorbimento di risorse del paziente diabetico ad esempio può essere
legata allo stadio della patologia quali un diabete “agli esordi” con trattamento dietetico e
sporadici controlli di laboratorio, rispetto ad un diabete “franco” con terapia
farmacologica anche di complicanze, frequenti controlli specialistici ambulatoriali e
l’occorrenza di ricoveri ospedalieri.
A questa variabilità per aspetti clinici della patologia può essere associata una
componente legata all’approccio del medico curante o dello specialista e la disponibilità o
presenza sul territorio di specifici servizi specialistici o strutture di ricovero. Similmente
per le altre patologie.
Ricoveri
Tabella – Evoluzione del ricovero tra il 2002 ed il 2007 nei distretti della ASL Milano 1
DISTRETTI
ANNO
TOTALE
1
2
3
4
5
6
7
2002
190.643
50.815
32.396
23.289
34.231
13.070
21.475
15.367
2003
185.899
49.436
31.623
22.996
33.385
12.561
20.990
14.908
2004
188.669
49.572
32.105
23.856
33.140
12.419
22.152
15.425
2005
186.912
48.743
32.222
23.474
33.011
12.091
21.946
15.425
2006
185.334
48.333
31.859
24.092
31.936
11.780
22.008
15.326
2007 N. ricoveri
170.403
43.472
29.153
21.089
30.360
11.219
20.924
14.186
2007 importo
Importo medio in €
454.661.911 119.317.028 78.873.212 57.169.889 80.802.931 29.311.252 53.193.932 35.993.667
367
389
373
381
341
336
355
367
Il 50% dei ricoveri avviene in Strutture ubicate nel territorio dell’ASL e la Struttura che
eroga il maggior numero di ricoveri a favore di residenti è l’Azienda Ospedaliera di
Legnano con il 31 % dei ricoveri e il 29% degli importi e, tra i Presidi, l’Ospedale Civile di
Legnano con il 16-17% dei ricoveri e il 16% degli importi. La restante quota di ricoveri
avviene presso Strutture delle ASL vicini e in maggior grado presso Città di Milano. In
termini complessivi a favore dei residenti le Strutture site sul territorio erogano 95.000
ricoveri su 130.000, pari al 73% della loro attività.
Il tasso di ricovero è in riduzione negli anni ed è nel 2006 del 140‰, che diviene il
134‰ escludendo il DRG 391 (neonato sano). I tassi di ricovero età specifici sono
pressoché sovrapponibili negli anni e mostrano alcuni picchi alla nascita e nei primi anni
di vita, nelle fasce d’età 30-34; 35-39 anni e 85-89 anni. Oltre i 60 anni la crescita dei
tassi è continua. Il tasso del 2007 del 127‰ che è inferiore a quelli degli anni
precedenti in ragione del diverso ambito di erogazione – ambulatoriale anziché di
ricovero – ora assegnato agli interventi per tunnel carpale e sul cristallino.
18
I ricoveri di tipo medico si sono ridotti negli anni (1998-2006) del 7%, mentre i ricoveri
di tipo chirurgico sono aumentati del 18%.
Sono in riduzione i ricoveri per disturbi dell’apparato gastroenterico (-4%), apparato
respiratorio (-5%), malattie del sangue (-12%), malattie della pelle (-13%). In
incremento sono le patologie del sistema osteoarticolare (+10%), dell’apparato
riproduttivo femminile (+13%), delle malattie parassitarie (+23%). In deciso incremento
risultano i ricoveri per fattori influenzanti lo stato di salute e il ricorso al Servizio
sanitario: +33%, questo incremento è in gran parte attribuibile all’utilizzo del nido da
parte di neonati o di bambini piccoli durante un ricovero della madre.
Nella Tabella sottostante è indicato per ogni ASL lombarda ‘il contributo’ dato da Ospedali
del territorio o meno alla generazione del tasso di ospedalizzazione complessivo. Il dato
riportato è di fonte regionale e si riferisce al 2005.
Gli ospedali della ASL Mi 1 – pubblici e privati – apportano un contributo al risultato
complessivo della ASL che è mediamente più basso, per ragioni logistiche e
infrastrutturali di immediata evidenza data l’estrema vicinanza rispetto alla città di Milano
ricchissima di offerta plurispecialistica e di elevata eccellenza, della media regionale e tra
i più bassi dell’intera Regione.
Ordinario
Day Hospital
Tasso generato Tasso generato Tasso generato Tasso
da Ospedali nel da altri ospedali
da ospedali
territorio della
fuori regione
della Lombardia
Tasso
Tasso
totale generato da generato da
Osp nel
ASL
Tasso
Tasso
generato da
totale
altri ospedali ospedali fuori
territ. ASL
lombardi
regione
Bergamo
126
17
3
146
48
7
1
56
Brescia
159
7
6
172
52
3
3
58
Como
104
39
3
146
40
17
1
58
Cremona
113
33
7
153
49
15
3
67
Lecco
95
46
3
144
26
20
1
48
Lodi
92
57
10
158
39
29
4
72
Mantova
105
24
24
153
43
8
13
64
Milano
127
21
10
158
73
8
2
84
Legnano
75
66
5
145
28
32
1
62
Melegnano
64
77
5
146
17
40
1
59
Monza
91
46
4
141
31
24
1
56
Pavia
151
17
10
179
66
9
4
79
Sondrio
123
27
3
153
43
10
1
54
Varese
116
22
5
144
42
12
1
55
Val Camonica
102
59
3
164
31
24
1
57
113
33
6
153
45
16
2
63
19
Relazione sanitaria
Tabella - Confronto valorizzazione ricoveri 2003-2006 suddivisa per distretto di residenza. Ricoveri Chirurgici
Ricoveri chirurgici
DISTRETTO
entrofuori
2003
2004
2005
2006
Garbagnate
entro ASL
22.895.145
23.058.982
23.550.401
24.537.171
Garbagnate
in RL
36.035.852
37.577.830
37.444.803
39.946.161
Garbagnate
fuori RL
1.317.508
1.254.047
1.265.888
1.277.762
Totale
60.250.508
61.892.863
62.263.097
65.763.100
Rho
entro ASL
19.540.563
19.152.642
20.238.123
19.733.440
Rho
in RL
20.036.977
22.560.378
23.279.581
22.359.825
Rho
fuori RL
997.422
1.123.469
1.354.165
1.183.311
40.574.962
42.836.489
44.871.869
43.276.576
2.841.760
2.794.050
2.723.058
2.856.450
23.811.180
26.503.066
27.767.032
28.777.223
883.756
712.560
857.174
668.781
Totale
27.536.696
30.009.676
31.347.264
32.302.454
Legnano
entro ASL
26.179.429
25.869.973
26.309.588
27.692.885
Legnano
in RL
15.947.229
16.881.716
16.791.776
17.049.075
Legnano
fuori RL
932.638
1.141.288
1.025.617
1.212.429
43.059.296
43.892.977
44.126.981
45.954.389
Totale
Corsico
entro ASL
Corsico
in RL
Corsico
fuori RL
Totale
Castano
entro ASL
8.060.914
7.896.692
8.018.835
7.772.416
Castano
in RL
6.545.842
6.686.158
7.351.750
7.345.679
Castano
fuori RL
903.272
980.034
1.049.941
1.181.756
Totale
15.510.028
15.562.884
16.420.526
16.299.851
Magenta
entro ASL
16.976.298
18.426.636
17.743.685
17.238.214
Magenta
in RL
8.876.864
9.960.262
11.305.831
11.159.602
Magenta
fuori RL
838.082
771.426
1.198.032
1.546.272
26.691.244
29.158.324
30.247.548
29.944.088
Totale
Abbiategrasso
entro ASL
6.992.119
7.979.273
7.623.468
7.390.605
Abbiategrasso
in RL
9.480.403
10.151.205
10.906.981
12.035.239
Abbiategrasso
fuori RL
488.002
333.545
720.310
818.510
16.960.524
18.464.023
19.250.759
20.244.354
Totale
Piano di Organizzazione Aziendale
Giugno 2008
Relazione sanitaria
Tabella - Confronto valorizzazione ricoveri 2003-2006 suddivisa per distretto di residenza. Ricoveri Medici
Ricoveri medici
DISTRETTO
entrofuori
2003
2004
2005
2006
Garbagnate
entro ASL
30.414.861
29.197.901
29.621.998
28.847.242
Garbagnate
in RL
24.949.329
25.194.613
26.819.309
26.822.313
Garbagnate
fuori RL
3.014.995
2.819.865
2.931.117
2.934.592
Totale
58.381.188
57.214.383
59.374.429
58.606.153
Rho
entro ASL
22.562.741
22.196.602
22.820.814
23.619.011
Rho
in RL
10.615.916
10.810.456
11.850.831
12.321.768
Rho
fuori RL
1.957.189
2.044.357
2.073.326
2.121.109
Totale
35.135.846
35.051.415
36.744.971
38.061.888
4.163.124
4.064.010
3.482.820
3.835.976
18.486.669
19.825.217
20.206.392
21.653.441
Corsico
entro ASL
Corsico
in RL
Corsico
fuori RL
1.743.064
1.541.249
1.347.023
1.331.389
Totale
24.392.857
25.430.476
25.036.235
26.820.806
Legnano
entro ASL
20.909.407
21.534.419
22.918.498
21.900.275
Legnano
in RL
11.058.334
10.959.577
11.318.348
11.442.745
Legnano
fuori RL
1.487.764
1.507.745
1.577.448
1.377.163
Totale
33.455.505
34.001.741
35.814.294
34.720.183
Castano
entro ASL
7.382.473
7.356.345
7.421.538
7.251.931
Castano
in RL
4.982.063
5.540.744
5.142.742
5.270.007
Castano
fuori RL
1.293.416
1.142.165
1.372.645
1.143.384
Totale
13.657.952
14.039.254
13.936.925
13.665.322
Magenta
entro ASL
16.161.355
16.714.774
17.425.306
18.056.292
Magenta
in RL
4.717.430
5.710.324
5.475.862
6.047.536
Magenta
fuori RL
1.126.990
1.045.500
1.073.728
1.112.832
Totale
22.005.775
23.470.598
23.974.896
25.216.660
Abbiategrasso
entro ASL
7.661.344
7.852.686
7.950.298
7.962.679
Abbiategrasso
in RL
5.980.273
6.361.998
6.932.305
7.313.247
Abbiategrasso
fuori RL
455.963
514.880
490.053
526.326
14.097.580
14.729.564
15.372.656
15.802.252
Totale
Piano di Organizzazione Aziendale
Giugno 2008
Relazione sanitaria
Tabella - Distretti di provenienza e tipo di ricovero (medico/chirurgico) dei pazienti residenti nella ASL della Provincia di
Milano 1 ricoverati in altre regioni Anni 2003-2006
Ricoveri chirurgici
VAR % 2006
DISTRETTO
2003
2004
2005
Garbagnate
1.317.508
1.254.047
1.265.888
1.277.762
0,9
11.874
12,0
Rho
997.422
1.123.469
1.354.165
1.183.311
-12,6
-170.854
-172,3
Corsico
883.756
712.560
857.174
668.781
-22,0
-188.393
-190,0
Legnano
932.638
1.141.288
1.025.617
1.212.429
18,2
186.812
188,4
Castano
903.272
980.034
1.049.941
1.181.756
12,6
131.815
132,9
Magenta
838.082
771.426
1.198.032
1.546.272
29,1
348.240
351,2
Abbiategrasso
488.002
333.545
720.310
818.510
13,6
98.200
99,0
6.360.680
6.316.369
7.471.127
7.888.821
5,6
417.694
421,3
Garbagnate
3.014.995
2.819.865
2.931.117
2.934.592
0,1
3.475
3,5
Rho
1.957.189
2.044.357
2.073.326
2.121.109
2,3
47.783
48,2
Corsico
1.743.064
1.541.249
1.347.023
1.331.389
-1,2
-15.634
-15,8
Legnano
1.487.764
1.507.745
1.577.448
1.377.163
-12,7
-200.285
-202,0
Castano
1.293.416
1.142.165
1.372.645
1.143.384
-16,7
-229.261
-231,2
Magenta
1.126.990
1.045.500
1.073.728
1.112.832
3,6
39.104
39,4
455.963
514.880
490.053
526.326
7,4
36.273
36,6
subtotale
11.079.381
10.615.761
10.865.340
10.546.795
-2,9
-318.545
-321,3
TOTALE
17.440.061
16.932.130
18.336.467
18.435.616
0,5
99.149
100,0
subtotale
2006
vs 2005
Composizione
delta
% del delta
Ricoveri medici
Abbiategrasso
La casistica riabilitativa è compresa nella tipologia ricovero di tipo medico
Tabella - Valorizzazione delle prime 20 specialità (ordinate per valore economico) in cui è avvenuto il ricovero di pazienti
residenti nella ASL della Provincia di Milano 1 in altre Regioni Anno 2003-2006
delta 2006
composizione
2003
2004
2005
2006
vs 2005
var %
delta
RECUPERO E RIABIL. FUNZ.
4.247.394 4.415.539 4.672.133 4.669.620
-2.513
0%
-3%
CHIRURGIA GENERALE
1.605.008 1.757.493 1.759.438 2.019.923
260.485
15%
270%
MEDICINA GENERALE
1.649.907 1.396.324 1.450.733 1.433.624
-17.109
-1%
-18%
ORTOPEDIA E TRAUMATOLOGIA
1.499.889 1.537.140 1.854.032 1.352.739
-501.293
-27%
-519%
LUNGODEGENTI
1.276.060 1.257.578 1.409.060 1.142.321
-266.739
-19%
-276%
TERAPIA INTENSIVA
684.397
464.164
727.478 1.075.135
347.657
48%
360%
CARDIOLOGIA
712.568
695.517
652.281
842.126
189.845
29%
197%
OSTETRICIA E GINECOLOGIA
551.547
543.734
572.043
541.171
-30.872
-5%
-32%
OCULISTICA
587.803
569.077
673.301
526.170
-147.131
-22%
-152%
PEDIATRIA
424.373
431.427
376.392
392.447
16.055
4%
17%
OTORINOLARINGOIATRIA
503.573
303.956
332.073
357.148
25.075
8%
26%
NEUROCHIRURGIA
417.449
410.715
498.791
356.440
-142.351
-29%
-147%
EMATOLOGIA, IMMUNOEMATOL.
121.210
206.963
225.639
324.874
99.235
44%
103%
Piano di Organizzazione Aziendale
Giugno 2008
Relazione sanitaria
UROLOGIA
320.043
233.661
262.931
314.297
51.366
20%
53%
NEUROLOGIA
351.069
283.257
326.540
266.641
-59.899
-18%
-62%
MALATTIE INFETTIVE
178.565
127.257
229.221
259.075
29.854
13%
31%
UNITA' CORONARICA
128.315
138.366
141.907
222.327
80.420
57%
83%
0
0
9.838
203.062
193.224 1964%
200%
GRANDI USTIONATI
43.495
23.167
49.389
199.818
150.429
305%
156%
CARDIOCHIRURGIA
256.007
122.583
186.553
195.903
9.350
5%
10%
66.591
139.693
171.937
189.168
17.231
10%
18%
130.080
168.887
123.792
136.654
12.862
10%
13%
91.315
107.217
127.944
130.172
2.228
2%
2%
UNITA' SPINALE
ONCOLOGIA
DERMATOLOGIA
GASTROENTEROLOGIA
Tra le maggiori criticità relative alla domanda sanitaria si rileva la mobilità verso altri
territori per ortopedia e, di conseguenza, per riabilitazione (il 20% della mobilità
intraregione di ricoveri ed il 36% di quella extraregione) e la gestione integrata ospedaleterritorio di alcune cronicità, quali il paziente oncologico e il paziente cardiovascolare.
2. 2 Flussi di ospedalizzazione
Riguardano tutti i movimenti di pazienti di interesse per l’Azienda. Nelle figure 1, 2, 3
sono schematizzati i flussi in entrata ed in uscita dalle strutture dell’Azienda e dal
territorio dei distretti di Rho e di Garbagnate (che rappresentano il bacino d’utenza
dell’Azienda Salvini) e gli ambiti verso i quali tali flussi si indirizzano.
Com’è noto, il distretto è l’ambito territoriale sovracomunale che la Regione Lombardia
ha individuato per la programmazione ed il controllo delle attività socio-sanitarie e per la
programmazione del sistema di servizi e di interventi in campo sociale (vedasi Parte I
cap. 1, par. 1.2 Piano Socio-Sanitario 2007-2009)
Dal 2004 al 2006, sono diminuiti per l’Azienda gli accessi dall’esterno (-6%) ma anche
per le strutture private attive nel territorio (-8,7% tra il 2004 e il 2005). I ricoveri di
residenti sono calati, sia per l’Azienda (-4%) sia per le strutture private (-2,5%), mentre
il ricorso dei residenti ad ospedali fuori zona è aumentato (+2,5% in ambito regionale;
+3% extra regione). In termini di indicatori, dal 2004 al 2006, è aumentata la mobilità in
uscita (residenti che si ricoverano in altri ospedali, rispetto al totale dei ricoveri di
residenti); è diminuita la ricettività (residenti che si ricoverano presso l’Azienda, rispetto
al totale dei ricoveri di residenti); si è mantenuta costante l’attrattività (accessi
dall’esterno verso l’Azienda, rispetto al totale dei casi trattati dall’Azienda).
2.3 La domanda locale che si rivolge all'Azienda
Rappresenta il 41% dei ricoveri di residenti e risulta variamente distribuita sul territorio
dei distretti di Garbagnate e di Rho. In particolare, nella figura 4, si possono osservare
tre gruppi di Comuni, i cui residenti si connotano per una diversa propensione al ricovero
presso i presidi dell’Azienda. Nelle aree più lontane, oppure dove opera una Casa di Cura
privata, l’attrazione raggiunge il 30% ( Lazzate, Misinto, Cogliate, Ceriano Laghetto,
Paderno Dugnano, Novate, Settimo Milanese). C’è, poi, un gruppo di Comuni che
presenta un grado di attrazione intermedio verso l’Azienda, cioè dal 30% al 50%
(Limbiate, Senago, Arese, Bollate, Pero, Cornaredo e Solaro). Infine, i maggiori tributari,
con un’attrazione superiore al 50%, sono i Comuni di Garbagnate, Rho, Cesate, Vanzago,
Baranzate, Lainate, Pogliano, Pregnana).
2.4 La domanda esterna attratta dall'Azienda
La domanda di ricovero esterna al bacino d’utenza che si rivolge all’Azienda costituisce il
74% di questa frazione di domanda e ha rappresentato nel 2006 circa il 25% della
produzione aziendale [tab.1]; proviene, in particolare da tre aree:
Piano di Organizzazione Aziendale
Giugno 2008
Relazione sanitaria
 Milano (5,1%)
 Caronno P., Saronno, Origgio, Uboldo (3%)
 Parabiago, Legnano, Nerviano, Cerro M. (3,5%);
e si muove, soprattutto, per le seguenti specialità: Medicina Generale, Ostetricia
Ginecologia, Pediatria, Chirurgia Generale.
2.5 Gli ospedali regionali e la domanda locale
Considerato che la casa di cura S. Carlo di Paderno D. esercita una naturale attrazione
sui residenti in quel Comune e che l’ospedale di Saronno è più vicino ai Comuni della
zona nord del distretto di Garbagnate (Lazzate, Misinto, Cogliate, Ceriano L. e Solaro) gli
ospedali che, più di altri, hanno beneficiato di questo afflusso di residenti, sono stati
(escludendo, come detto, la C.C. S. Carlo di Paderno D. e l’ospedale di Saronno):
 L’ospedale Sacco
 L’ospedale di Niguarda
 L’ospedale di Legnano
 Gli Istituti Clinici di Perfezionamento
 L’istituto ortopedico Galeazzi [tab. 2].
Nella tabella 2A è riportata, invece, l’attrazione degli ospedali in rapporto alle MDC dei
residenti nel bacino d’utenza. Anche questa rappresentazione conferma il ruolo esercitato
dagli ospedali citati sui residenti nei distretti di Rho e di Garbagnate.
2.6 Il bacino d’utenza
Il bacino d’utenza amministrativo è costituito dalla popolazione residente nei distretti 1 e
2 del territorio dell’ASL Milano 1 (412.913 persone).
Per quanto attiene al dimensionamento del bacino d’utenza reale dell’azienda
ospedaliera, si può fare riferimento alla procedura utilizzata per calcolare la popolazione
teorica (231.172 persone) [tab. 12].
Per quanto riguarda la composizione del bacino d’utenza [tab. 14] [figura 15] l’Azienda
Salvini si mantiene in una posizione mediana rispetto al gruppo delle aziende ospedaliere
lombarde. L’attrazione dei residenti nel territorio dell’ASL MI 1 è nell’ordine dell’82% dei
ricoveri, mentre il 14% risiede fuori zona, ma in Lombardia e il 4% proviene da fuori
regione. Il dato medio regionale è abbastanza prossimo a quello della Salvini (il 78% dei
ricoverati proviene dal bacino d’utenza; il 16% risiede in altre zone della Lombardia; il
6% viene da fuori regione).
2.7 Le specialità cliniche e la domanda locale
Nella figura 5 è riportata, per l’anno 2006 e per i Comuni del bacino d’utenza, la
percentuale di dimessi dall’Azienda, la quota di dimessi da altri ospedali regionali per
specialità comunque presenti in Azienda e la percentuale di dimessi da altri ospedali
regionali per specialità non presenti in Azienda. La situazione rivela che il fenomeno del
ricorso ad altre strutture per carenza di specialità in Azienda si mantiene sempre al di
sotto del 10% dei ricoveri di residenti. D’altra parte, emerge un ampio e diffuso ricorso
ad altri ospedali per specialità cliniche presenti anche in Azienda. In particolare, il
fenomeno della “fuga” di residenti (suddivisi per classi d’età) in rapporto alle specialità
cliniche di dimissione, è rappresentato nella tabella 3. L’allontanamento dei residenti
dall’ l’Azienda sembra un carattere presente in tutte le età, eccetto che in quelle più
avanzate. Come si può notare, per tutte le specialità che operano in Azienda esistono
ampi margini di miglioramento, in termini di possibile recupero di pazienti residenti che
preferiscono il ricovero in altre strutture. D’altra parte, esistono anche diverse specialità
cliniche, non presenti presso l’Azienda, che contribuiscono a deviare all’esterno un
notevole flusso di domanda (Chirurgia Plastica, Dermatologia, Chirurgia Toracica). La
mobilità dei residenti per specialità cliniche di dimissione [figura 6] mostra, per ogni
specialità il rapporto fughe/ricoveri. Per diverse specialità aziendali la percentuale di
fughe risulta superiore ai casi trattati. Per alcune specialità, invece, l’apparente maggiore
incidenza delle fughe di residenti, rispetto ai ricoveri, si spiega con l’esiguità dell’offerta
dell’Azienda, in termini di posti letto e risorse, a fronte della presenza, fuori zona, di
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centri di eccellenza. Non pare, per contro, giustificata una fuga rilevante per le specialità
di base. Nella tabella 2B il fenomeno dell’attrazione degli ospedali e delle specialità
cliniche sui residenti nel bacino d’utenza è posto a confronto con la produzione aziendale.
Così, si può notare che alcune delle specialità attive in azienda che
presentano
percentuali di “fuga di residenti” maggiori della media aziendale, mostrano invece
percentuali di produzione a favore di esterni al bacino d’utenza, maggiori della media
aziendale.
2.8 DRG (raggruppati per MDC) più interessati dal fenomeno delle fughe
Per i residenti nel distretto di Garbagnate, [figura 7] le MDC che producono più fughe
che casi trattati sono quelle che riguardano:
 L’apparato osteomuscolare
 Le malattie mieloproliferative
 Pelle, tessuto sottocutaneo e mammella
 Orecchio, naso e gola
 L’apparato riproduttivo femminile
 Le malattie endocrine, metaboliche, nutrizionali.
Per i residenti nel distretto di Rho, [figura 8] le MDC più critiche riguardano:
 L’apparato osteomuscolare
 Le malattie mieloproliferative
 Pelle, tessuto sottocutaneo e mammella
 Orecchio, naso e gola
 L’apparato riproduttivo femminile
 Le malattie endocrine, metaboliche, nutrizionali
2.9 Composizione della casistica per MDC
Nella figura 13 si confronta la composizione della casistica (quella dell’A.O. Salvini e
quella di tutte le aziende ospedaliere regionali) per gruppi maggiori di diagnosi. Anche
qui si confermano le anomalie segnalate in precedenza e riguardanti l’apparato
osteomuscolare, le malattie mieloproliferative, le malattie che interessano orecchio, naso,
gola. L’analisi della composizione della casistica per gruppi diagnostici maggiori (MDC)
trova la sua ratio nella considerazione che, se si ipotizza che la domanda di cure rivolta
alle aziende ospedaliere sia pressochè analoga (a parte quella che si rivolge ai centri
monospecialistici) si può ritenere che la diversa composizione della casistica tra
un’azienda e la media delle altre rifletta la diversa risposta dell’offerta a tale domanda.
Nel caso in esame [figura 13], questo approccio permette di rilevare che, eccetto che
per le malattie dell’apparato osteomuscolare e (in misura molto minore) per le neoplasie,
non si osservano vistose carenze rispetto alla media delle altre aziende ospedaliere,
segno che in quasi tutti i settori di patologia non ci sono gravi squilibri nell’offerta di cure
da parte dell’Azienda. Anzi, per quanto riguarda le malattie: dell’apparato respiratorio,
del sistema cardiovascolare, dell’apparato digerente, di tutte le patologie legate alla
gravidanza, parto, puerperio e al periodo perinatale, nonché alle patologie psichiatriche si
rileva un maggiore lavoro da parte dell’Azienda rispetto alla media delle aziende
ospedaliere.
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3. Analisi dell’offerta
3.1 Strutture erogatrici
L’Azienda Ospedaliera Salvini, a seguito del DCR 19/3/2008 n. VIII/580, dispone di
4 stabilimenti ospedalieri (un altro, il presidio Corberi, è in corso di attribuzione all’ASL di
Monza e Brianza), 7 poliambulatori (un altro, il poliambulatorio di Limbiate, è in corso di
attribuzione all’A.O. di Desio e Vimercate). A seguito del riordino della residenzialità
psichiatrica, l’Azienda Salvini gestirà 11 strutture psichiatriche territoriali (altre 10
rientreranno sotto l’A.O. di Desio e Vimercate) e 7 unità operative di neuropsichiatria
infantile per l’infanzia e l’adolescenza (U.O.N.P.I.A, la cui struttura di Limbiate seguirà la
sorte del presidio Corberi). Inoltre, L’Azienda Salvini ha in carico 11 punti di prelievo
extra-ospedalieri (il punto prelievi di Limbiate passa ad altra azienda). Tali strutture sono
riportate nella figura 9 (nella configurazione ancora attuale).
In particolare, sono strutture dell’Azienda:
 il Presidio Ospedaliero G. Salvini di Garbagnate Milanese: area di circa 750.000 mq, di
cui 38.000 coperta da fabbricati, 496 posti letto di degenza ordinaria accreditati e 33
di D.H. , 16 strutture complesse di ricovero, 5 servizi diagnostici.
 Il Presidio Ospedaliero Caduti Bollatesi di Bollate: area di circa 73.500 mq, di cui
10.737 occupata da fabbricati, 274 posti letto di degenza ordinaria e 29 di D.H.
accreditati , 10 strutture complesse di ricovero, 6 servizi diagnostici.
 il Presidio Ospedaliero di Circolo di
Rho: area di circa 102.494 mq di superficie
fondiaria, di cui 5.675 coperta da fabbricati, 390 posti letto di degenza ordinaria
accreditati e 49 di D.H. , 17 strutture complesse di ricovero, 5 servizi diagnostici.
 il Presidio Ospedaliero Casati di Passirana- struttura riabilitativa: area di circa 50.000
mq, di cui 4.600 occupati da fabbricati, 116 posti letto di degenza ordinaria accreditati
e 12 di D.H.
 l’ex-Ospedale Psichiatrico Antonini di Limbiate
 il Presidio di NPI Corberi di Limbiate: struttura monospecialistica con 170 posti letto di
degenza e 23 di D.H.
Oltre alle citate strutture ospedaliere, rientrano tre le proprietà dell’Azienda:
 un certo numero di strutture psichiatriche territoriali (4 CPS,1 CRT, 3 CD, 20
Comunità Protette, 1 ambulatorio).
 alcuni terreni e case di civile abitazione censite regolarmente nel patrimonio
disponibile aziendale.
l poliambulatori di Arese e Paderno Dugnano, assegnati in gestione all’azienda, sono
allocati in sedi concesse dai rispettivi Comuni in comodato d’uso.
3.2 Capacità produttiva delle unità di degenza
Riguarda la dotazione di risorse (posti letto, personale apparecchiature).
La dotazione di posti letto dei reparti e delle sezioni dei presidi ospedalieri è suddivisa per
posti letto ordinari e di day hospital, accreditati e in esercizio [tab.4]. A livello
complessivo, attualmente (Novembre 2006) risultano in esercizio 996 posti letto ordinari
su 1276 accreditati (78%) e 123 posti letto di day hospital, su altrettanti accreditati
(100%).
La tabella 13 riporta le variazioni nella consistenza dell’organico infermieristico e di
supporto intervenute mese per mese negli ultimi cinque anni. Complessivamente, dal
2003 al 2006 la dotazione del personale di assistenza è calata del 9,1%. Il numero medio
annuo di pazienti per ogni infermiere, come indicatore del carico di lavoro, è
costantemente cresciuto fino al 2005 (34 pazienti per infermiere) per poi flettersi nel
2006 (33,7 pazienti per infermiere) mentre è rimasto pressoché invariato il numero di
infermieri per posto letto (1,3-1,4).
Nell’allegato 9 è esposta la dotazione aziendale di grandi apparecchiature, così come
censita nei modelli ministeriali HSP 14, dal 2003 al 2007 e la futura dotazione aziendale.
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3.3 Rapporto tra ospedali e territorio
La relazione esistente tra tutti gli ospedali attivi nel territorio della ASL Milano 1 e la
domanda locale di ricovero è rappresentata mediante due indicatori (la percentuale di
dipendenza dell’ospedale dal territorio, espressa come proporzione di residenti nel
territorio ricoverati nell’ospedale, rispetto a tutti i ricoveri effettuati nell’ospedale stesso e
la percentuale di capacità attrattiva dell’ospedale rispetto al territorio, espressa
come proporzione di residenti nel territorio ricoverati nell’ospedale, rispetto al totale dei
residenti ricoverati negli ospedali della zona). Ponendo il primo indicatore sull’asse x di
un piano cartesiano ortogonale ed il secondo indicatore sull’asse y, si genera un grafico a
dispersione che mostra tutte le strutture (pubbliche e private) attive nel territorio
dell’ASL Milano 1 ed il loro rapporto col territorio. Nella figura 10 emerge chiaramente il
forte legame esistente tra gli ospedali dell’Azienda Salvini ed il territorio, ma anche la
loro modesta capacità di attrarne i residenti.
3.4 Andamento generale dell’attività
Nella figura 11 è mostrato l’andamento delle attività sanitarie (ricoveri ordinari, giornate
di presenza in day hospital, prestazioni ambulatoriali) nel periodo 2002-2006. Si rileva
una progressiva diminuzione dei volumi di attività nei diversi settori produttivi aziendali.
Nel corso del 2006 l’Azienda ha trattato 31.730 episodi di ricovero ordinario e 11.995 day
hospital. Il peso medio DRG dei 28.341 casi con degenza superiore ad un giorno è stato
di 0,9958. D’altra parte, se si confronta l’attività di ricovero svolta dall’A.O. Salvini e
l’attività svolta dalle altre aziende ospedaliere lombarde [figura 12] emerge la posizione
mediana della Salvini, sia in termini di volumi (nel 2005, 29.055 ricoveri ordinari
superiori ad un giorno), sia in termini di complessità della casistica trattata (nel 2005,
peso medio DRG di 0,9950). Le stesse considerazioni possono essere fatte a proposito
dell’attività ambulatoriale [figura 14] anche se l’andamento della produzione
ambulatoriale della Salvini presenta un calo, che però nell’ultimo anno è più contenuto,
rispetto agli anni precedenti [tab.5]. Nel 2006 sono state erogate 2.543.896 prestazioni
ambulatoriali, cui è associato un indice di complessità (ottenuto dal rapporto tra le
prestazioni equivalenti e le prestazioni effettuate) pari a 2, superiore a quello fatto
registrare nel 2005 (1,92). L’attività di pronto soccorso, esaminata nel periodo 20032006, mostra che i tre presidi seguono, ciascuno, un andamento diverso dagli altri due
per quanto riguarda la gestione dei ricoveri, ma che condividono, seppure con diversa
intensità, una crescita dei pazienti trattati e delle prestazioni erogate e un netto calo dei
decessi [tab. 6]. L’azienda Salvini nel 2006 ha accettato 122.144 pazienti in pronto
soccorso, ricoverandone 15.288 e dispensando comunque agli altri 106.856 pazienti:
115.226 prestazioni direttamente in pronto soccorso
ed altre 398.852 prestazioni di pronto soccorso presso gli ambulatori.
Il confronto con le altre aziende ospedaliere e con la media regionale (2005) mostra che
l’A.O. Salvini ha attuato una migliore azione di filtro verso i ricoveri (la percentuale di non
ricoverati è dell’87,3%, tra le più alte) mantenendo un discreto livello di erogazione di
prestazioni per i non ricoverati (in media 4,7 prestazioni per ogni paziente). La
percentuale di decessi in pronto soccorso (0,13%) è pari a quella della media delle
aziende ospedaliere [figure 16, 17, 18].
Per quanto riguarda le liste d’attesa per prestazioni ambulatoriali, negli allegati 1, 2, 3,
4 sono riportati i risultati di quattro rilevazioni effettuate nel corso del 2006 presso le
strutture eroganti dell’A.O. Salvini con, in evidenza per ogni prestazione monitorata, i
tempi minimi di attesa eccedenti i tempi-obiettivo regionali. Per quanto attiene i ricoveri,
nell’allegato 5 sono riportati i tempi d’attesa (medi, minimi e massimi) di alcuni
interventi chirurgici monitorati dalla Regione.
Nell’allegato 6 è rendicontata l’attività delle sale operatorie svolta nel corso del 2006.
Nell’allegato 7 è riportata l’attività del Servizio di Radiologia per tipologia di prestazioni,
per presidio di erogazione e per provenienza dei pazienti. Negli allegati 8/I e 8/II è
rendicontata l’attività dei Laboratori nel 2006.
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3.5 Andamento dei DRG
Riguarda l’evoluzione della parte più rilevante della produzione aziendale. Sono stati
valutati gli anni dal 2003 al 2006, sia per i ricoveri ordinari, sia per i day hospital [tab.
7]. A livello complessivo, emergono i seguenti fenomeni:
 un calo medio annuale dell’ 1,6% dei ricoveri ordinari e del 2,8% dei day hospital;
 un aumento del peso medio DRG;
 un calo progressivo dei casi a bassa complessità;
 una riduzione dei casi a rischio di inappropriatezza, così come definiti nei livelli
essenziali di assistenza (LEA).
In particolare, i casi “critici” sono calati del 9% nel periodo 2003-2006 mentre tutti i
DRG si sono ridotti del 4,8%.
3.6 attività di ricovero ordinario
Le tabelle dalla 8 alla 11 presentano l’attività di ricovero ordinario per presidio e per
singola unità operativa. Inoltre, applicando la metodologia seguita nel progetto, vengono
calcolati i ricoveri teorici e la popolazione teorica di riferimento. Le formula utilizzate sono
esposte nelle note di ogni tabella.
4. Dimensionamento dell’offerta e metodologia per il calcolo dei
posti letto
Per determinare la dotazione di posti letto adeguata a fronteggiare una domanda di
ricovero ordinario, proveniente da pazienti acuti e riabilitativi, si è fatto ricorso ad un
modello, esposto nei criteri-guida per la programmazione dei fondi di edilizia sanitaria
(documento allegato alla deliberazione RL n° VII/6002 del 2/8/2001) e qui
sviluppato nelle tabelle 8, 9, 10, 11.
Partendo dall’analisi dei ricoveri ordinari effettuati in un anno (il 2006) in ciascun
presidio dell’Azienda, ed introducendo i parametri definiti dalla Regione, si simula una
situazione di ottimizzazione (dal punto di vista normativo-sanitario) che porta ad
identificare la produzione potenziale conseguibile da ciascun ospedale e l’entità della
popolazione cui tale produzione si riferisce. La popolazione teorica di utenti è l’universo
da cui proviene l’effettiva domanda di ricovero, in forza della propensione al ricovero
mostrata da tale popolazione. Quindi, la dotazione di posti letto per l’Azienda è funzione
della domanda di ricovero attesa e dei parametri di ottimizzazione (degenza media e
tasso di occupazione) adottati.
L’applicazione del modello ha richiesto i seguenti passaggi.
Determinazione dei ricoveri teorici
Si tratta della produzione potenziale, conseguibile con una dotazione di posti letto
teorica, cioè attribuibile all’unità operativa, se questa riuscisse a rispettare i seguenti
parametri, indicati dalla Regione Lombardia nel DCR 10.12.97 n.VI/755:
 Degenza media obiettivo
 Tasso di occupazione obiettivo.
RTi 
PLi * Ga
* TOoi
DMoi
con:
RTi =ricoveri teorici della specialità “i”
PLi = posti letto della specialità “i”
DMoi = degenza media obiettivo della specialità “i”
TOoi = tasso di occupazione obiettivo della specialità “i”
Ga = giorni di attività del reparto
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Se l’unità operativa presenta parametri migliori rispetto ai parametri-obiettivo regionali,
si considerano i parametri migliori. Da notare che, oltre al limite minimo, è stato
considerato anche un limite massimo dei parametri, oltre il quale conviene riferirsi ai
parametri-obiettivo regionali (ad esempio, un tasso di occupazione superiore al 90% non
è considerato un parametro ottimale).
Determinazione della popolazione minima teorica di utenza
La determinazione della popolazione minima teorica di utenza consiste nel calcolo:
 della quota di popolazione che dovrebbe gravitare su ogni presidio;
 della popolazione complessiva, riferibile all’azienda;
utilizzando un modello che presuppone un’organizzazione ospedaliera in grado di
raggiungere e di tenere sotto controllo una degenza media ed un tasso di occupazione,
proposti come obiettivo dalla programmazione regionale.
PopT  
 ( RT )
j
i
i
TRo
Dove: PopT = popolazione teorica
Tro = tasso di ricovero obiettivo (160 %0)
i = specialità
j = presidi ospedalieri dell’azienda
Il modello assume che gli ospedali affermino la propria vocazione di luoghi specializzati
per la cura dell’evento acuto e per la riabilitazione e che debbano essere affiancati da
presidi territoriali deputati all’assistenza “leggera” (diagnostiche, ambulatori, laboratori,
presidi riabilitativi, day hospital /day surgery).
Determinazione dei ricoveri attesi
Il volume previsionale di domanda afferente la nuova struttura può essere approssimato
come quota della popolazione teorica, determinata dal tasso di ricovero ospedaliero che
si manifesta nella zona.
E ( RT )  PopT * TR
con: E(RT) = ricoveri attesi
TR = tasso di ricovero considerato (156%o)
Calcolo dei posti letto necessari
La dotazione di posti letto per il nuovo ospedale è funzione dei ricoveri attesi, della
degenza media obiettivo e del tasso di occupazione obiettivo.
PL 
E ( RT ) * DMo
TOo * Ga
Il processo di pianificazione dell’offerta si sviluppa secondo un’ipotesi che considera la
domanda sostanzialmente stabile e la dotazione di posti letto, l’incognita. Pertanto, a
tassi di occupazione via via crescenti, corrisponde una dotazione di posti letto sempre più
ridotta, fino a raggiungere la dimensione dell’offerta ritenuta più congrua.
In pratica, a fronte di una domanda di ricovero ordinario stimata attorno ai 40.000 casi
l’anno, con il vincolo di saturare i posti letto non meno di quanto avviene ora (85%) ma
non oltre il 90% e con l’ulteriore vincolo di una degenza media obiettivo di 8,6 giorni
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(circa due giorni in meno, rispetto all’attuale durata media della degenza) si può fissare
in 1.113 il numero dei posti letto necessari [tab. 12].
Per quanto riguarda la quantificazione dei posti letto di day hospital/day surgery, si può
seguire un approccio top down, differente da quello mostrato per i posti letto ordinari. In
sostanza, prima si determina il volume complessivo (a livello aziendale) del fabbisogno di
ricoveri diurni e su questo si modula il servizio, poi si assegnano i posti letto alle singole
specialità.
Il procedimento si sviluppa sulla base della considerazione che la modalità di ricovero
diurno dovrà essere quella preferibile in tutti i casi caratterizzati da bassa complessità o
da inappropriatezza della degenza ordinaria o da percorsi clinici predefiniti, con procedure
diagnostiche ed interventi standardizzati. I passaggi sono i seguenti.
Stima dei ricoveri da effettuarsi in day hospital/day surgery
Si considera l’entità storica dei ricoveri diurni, nonché i DRG a bassa complessità e quelli
ritenuti a rischio di inappropriatezza e si tiene conto anche dell’orientamento al ricovero
diurno nelle specialità di nuova introduzione.
Rˆ dh  Rdh st  DRG _ bc  R _ inapp  Rdh ns
Dove:
R̂dh = stima dei ricoveri di day hospital/day surgery
Rdh st = ricoveri di day hospital/day surgery (dato storico)
DRG _ bc =DRG a bassa complessità
R _ inapp =ricoveri inappropriati
Rdh ns =ricoveri di day hospital/day surgery da nuove specialità
Stima delle giornate di presenza in day hospital/day surgery
Sulla base dei ricoveri stimati e di considerazioni di ordine clinico, si ipotizza la
consistenza delle giornate di presenza.
GPdh  GPdh st  GPDRG _ bc  GPR _ inapp  GPR _ ns
Dove:
GPdh = stima delle giornate di presenza dei ricoveri di day hospital/day surgery
GPdh st =giornate di presenza dei ricoveri di day hospital/day surgery (dato storico)
GPDRG _ bc =giornate di presenza dei DRG a bassa complessità
GPR _ inapp =giornate di presenza dei ricoveri inappropriati
GPR _ ns =giornate di presenza dei ricoveri di day hospital/day surgery da nuove specialità
Definizione della percentuale di saturazione dei posti letto di day hospital/day
surgery
I posti letto di day hospital/day surgery possono essere saturati dal 100% (minimo) al
200% (massimo). Si tratta di una scelta discrezionale dell’azienda, fondata su una
valutazione della domanda (condizioni cliniche che permettono la permanenza sul posto
letto per mezza giornata) e di considerazioni di natura economica circa il
dimensionamento dell’offerta.
100%  TOdh  200%
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Relazione sanitaria
Calcolo dei posti letto di day hospital/day surgery
La dotazione di posti letto per i ricoveri in regime di day hospital/day surgery è funzione
delle giornate di presenza stimate e della percentuale di saturazione che l’azienda ritiene
conveniente adottare.
PLdh 
GPdh
TOdh * Ga
Ipotizzando circa 16.000 accessi al day hospital/day surgery all’anno, che generano
40.000 giornate di presenza, con un tasso di saturazione dei posti letto almeno del 100%
( 103%), si può determinare in 155 il numero di posti letto necessari alla nuova rete
ospedaliera.
In conclusione, considerando adeguata una dotazione complessiva aziendale di
1.268 posti letto, lo scenario emergente potrebbe comportare: una riduzione dei posti
letto ordinari, rispetto agli attuali (-12,6%) ed un aumento dei posti letto dedicati al day
hospital/day surgery (+24,4%). Il tasso di occupazione dei posti letto ordinari si
attesterebbe sull’ 85%, quello dei posti letto di riabilitazione aumenterebbe dall’85,5% al
90%. Il tasso di saturazione del day hospital/day surgery incrementerebbe dall’attuale
93.6% al 103,2%. I ricoveri ordinari potrebbero aumentare del 25 %, per effetto di un
processo di profonda razionalizzazione delle modalità di ricovero dei pazienti.
5. Conclusioni
L’Azienda Ospedaliera Salvini dispone di unità produttive con un buon margine di
ricettività, dedicate prevalentemente ai bisogni sanitari del territorio. La trasformazione
della struttura produttiva, da degenza ordinaria a day hospital e ambulatori, segue la
tendenza generale in atto.
Da questo quadro sintetico emerge il fatto che l’Azienda Ospedaliera Salvini nelle
attività espletate si colloca quasi sempre attorno alla media delle Aziende Ospedaliere.
Questo significa che non si tratta di un outlier e che il personale ha comunque continuato
ad offrire uno standard di servizio non dissimile dalla maggior parte delle Aziende
Ospedaliere regionali, anche a fronte delle notevoli difficoltà create dalle crescenti
carenze d’organico infermieristico e dalla antiquata struttura di molti complessi edilizi
aziendali.
Questa circostanza impone la necessità di ristrutturare la rete ospedaliera
aziendale, con un intervento di parziale ricostruzione nel P.O. di Garbagnate e con un
intervento di minore entità nel P.O. di Bollate, per la parziale riconversione dello stesso.
Con l’attuazione del progetto di ristrutturazione e di adeguamento della propria rete
ospedaliera, l’Azienda Salvini intende perseguire i seguenti obiettivi:
a)
b)
c)
d)
Revisione dell’assetto e della mission ospedaliera, attraverso la differenziazione
delle cure;
Ristrutturazione edilizia, tecnologica ed impiantistica dei presidi per conformarli ai
nuovo profili d’offerta e per adeguarli ai criteri funzionali ed organizzativi più
recenti;
Adeguamento delle strutture ai requisiti di sicurezza dettati dal D.P.R. 14 gennaio
1997, ai fini dell’accreditamento;
Recupero di efficienza ed efficacia, sia sotto il profilo clinico-sanitario, sia dal
punto di vista gestionale.
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A.O. G.Salvini Garbagnate M.se
Regolamento per il conferimento incarichi
L’Azienda effettuata la graduazione delle funzioni, determinando la corrispondente retribuzione
di posizione da riconoscere al dirigente, colloca ciascun incarico nelle fasce previste dai
CC.NN.LL. al momento vigenti
Conferimento incarichi - tipologie
Le tipologie di incarichi conferibili al personale dirigenziale sono le seguenti:
a. A)Incarico di direzione di struttura complessa. Tra essi sono ricompresi l’incarico di
Direttore di Dipartimento, di presidio ospedaliero di cui al D.Legs.vo n. 502/1992 e di
UU.OO;
b. Incarico di direzione di struttura semplice;
c. Incarico di natura professionale anche di alta specializzazione, di consulenza, di studio e
ricerca, ispettivi, di verifica e di controllo;
d. Incarichi di natura professionale conferibili ai dirigenti con meno di cinque anni di
attività.
Per “struttura” si intende l’articolazione interna dell’Azienda alla quale è attribuita con l’atto di
cui all’art. 3, comma 1 bis, del D.Legs.vo n. 502/1992 la responsabilità di gestione delle risorse
umane tecniche e finanziarie.
Per struttura complessa – sino all’emanazione dell’atto di indirizzo e coordinamento previsto
dall’art. 15 quinquies, comma 6, del D.Lgs.vo n. 502/1992 e del conseguente atto aziendale –
nell’ambito del ruolo medico e sanitario si considerano le strutture già riservate in azienda ai
dirigenti di ex II livello e per i dirigenti degli atri ruoli quelle afferenti agli incarichi di cui all’art.
5, comma 1, fascia a) del CCNL del 5.12.1996.
Per struttura semplice si intendono sia le articolazioni interne della struttura complessa sia
quelle a valenza dipartimentale, in quanto dotate della responsabilità ed autonomia.
Per incarichi professionali di alta specializzazione si intendono articolazioni funzionali della
struttura, connesse alla presenza di elevate competenze tecnico professionali, che producono
prestazioni quali-quantitative complesse riferite alla disciplina ed organizzazione interna della
struttura di riferimento.
Per incarichi professionali si intendono quelli che hanno rilevanza all’interno della struttura di
assegnazione e si caratterizzano per lo sviluppo di attività omogenee che richiedono una
competenza specialistico-funzionale di base nella disciplina di appartenenza.
Detti incarichi sono conferibili sia prima che dopo aver maturato un quinquennio di attività nel
Servizio Sanitario Nazionale con ambiti di autonomia differenziati.
Per quanto concerne la classificazione degli Uffici di Staff, questi potranno essere ricondotti, a
seconda della loro complessità e valenza strategica individuata nell’atto aziendale ad una delle
tipologie di cui alle sopra.
Durata
Gli incarichi dirigenziali sono conferiti a tempo determinato ed hanno, in relazione alla loro
natura, la seguente durata:
a. Incarichi di struttura complessa: da cinque a sette anni - 1° incarico ,o 3/5 anni se
reincarico con facoltà di rinnovo;
b. Altri incarichi: da tre a cinque anni, con facoltà di rinnovo.
L’assegnazione degli incarichi non modifica le modalità di cessazione del rapporto di lavoro per
compimento del limite massimo di età. In tali casi la durata dell’incarico viene correlata al
raggiungimento del predetto limite.
Requisiti
Per l’accesso agli incarichi dirigenziali gli interessati – in costanza di rapporto a tempo
indeterminato – devono possedere i requisiti di seguito indicati:
1. incarico di struttura complessa
a. titolarità di rapporto di lavoro esclusivo;
b. idoneità all’incarico a seguito di superamento della procedura prevista dal DPR n.
484/1997.
1
Relativamente ai dirigenti dei ruoli professionale, tecnico ed amministrativo, i
requisiti specifici per accedere all’incarico in argomento sono previsti dall’atto
aziendale. In attesa della sua emanazione viene richiesta una esperienza
professionale dirigenziale non inferiore a cinque anni o, in alternativa, il possesso
di attestato di formazione manageriale conseguito a seguito di frequenza a corsi
di durata almeno annuale che prevedano un numero di giornate di lezione non
inferiore a 30.
Tali professionalità devono, altresì, aver superato le eventuali ultime verifiche
effettuate dal Collegio Tecnico e dal Nucleo di Valutazione.
c. Titolarità di struttura complessa per l’attribuzione dell’incarico di Direttore di
Dipartimento.
2. Incarico di struttura semplice
a. Dirigente Medico e Dirigente Ruolo Sanitario
 Titolarità di rapporto di lavoro esclusivo;
 Attività dirigenziale non inferiore a 5 anni;
 Esito positivo delle eventuali ultime verifiche effettuate dal Collegio
Tecnico e del Nucleo di Valutazione
b. Dirigente Ruolo Professionale, Tecnico ed Amministrativo
 Superamento del periodo di prova;
 Esito positivo delle eventuali ultime verifiche effettuate dal Collegio
Tecnico e dal Nucleo di Valutazione, qualora già titolare di incarico di
minor rilevanza.
3. Incarico di natura professionale, anche di alta specializzazione, di
consulenza, di studio e ricerca, ispettivi, di verifica e di controllo
a. Dirigente Medico e Dirigente Ruolo Sanitario
 Attività dirigenziale non inferiore a 5 anni;
 Esito positivo delle eventuali ultime verifiche effettuate dal Collegio
Tecnico e dal Nucleo di Valutazione.
b. Dirigente ruolo professionale, tecnico ed amministrativo
 Superamento del periodo di prova;
 Esito positivo delle eventuali ultime verifiche effettuate dal Collegio
Tecnico e dal Nucleo di Valutazione, qualora già titolare di incarico di
minor rilevanza.
4. Incarico di natura professionale
a. Superamento del periodo di prova.
Modalità per il conferimento incarichi di Direzione di Struttura Complessa
o
o
o
Dirigenti Medici e Dirigenti Ruolo Sanitario
L’Azienda procede all’attribuzione di detti incarichi mediante espletamento delle
procedure previste dal DPR n. 484/1997 rispettando il limite di posizioni previste
dall’atto aziendale.
Dirigenti ruolo professionale, tecnico ed amministrativo
L’Azienda procede all’attribuzione dell’incarico di direzione di struttura complessa
ai dirigenti amministrativi, tecnici e professionali, su proposta del competente
Direttore di Dipartimento o, in assenza, del Direttore Amministrativo Aziendale.
Direttore di Dipartimento
L’incarico di Direttore di Dipartimento viene conferito dal Direttore Generale su
proposta del Direttore Sanitario dell’Azienda sentito il Comitato di Dipartimento,
per i dirigenti medici e del ruolo sanitario e del Direttore Amministrativo
Aziendale per i dirigenti dei ruoli professionale, tecnico ed amministrativo.
Modalità per il conferimento degli altri incarichi
2
All’attribuzione degli incarichi dirigenziali di struttura non complessa si procede su proposta
motivata del Responsabile della struttura di appartenenza.
Quanto agli incarichi a valenza dipartimentale, il conferimento avviene su proposta motivata
del competente Direttore di Dipartimento.
Criteri guida per il conferimento degli incarichi
Nel conferimento degli incarichi e per il passaggio ad incarichi di funzioni dirigenziali diverse, i
soggetti proponenti tengono conto, a regime, :
a) delle ultime valutazioni del collegio tecnico e del nucleo di valutazione;
b) della natura e caratteristiche dei programmi da realizzare;
c) dell’area e disciplina di appartenenza;
d) della attitudini personali e delle capacità professionali del singolo dirigente in
relazione alle conoscenze specialistiche nella disciplina o professione di competenza
che all’esperienza acquisita in precedenti incarichi svolti anche in altre aziende o
esperienze documentate di studio e ricerca o professionali presso gli istituti di rilievo
nazionale ed internazionale;
e) dei risultati conseguiti in rapporto agli obiettivi assegnati nonché alle valutazioni
riportate;
f) del criterio della rotazione, ove applicabile;
g) che, data l’equivalenza delle mansioni dirigenziali non si applicata l’art. 2103,
comma 1 del c.c.
Qualora il soggetto proponente rassegni all’Azienda una rosa di candidati ritenuti idonei in
applicazione dei criteri di cui al precedente comma, questa provvederà ad individuare il
dirigente a cui conferire l’incarico valutando i titoli posseduti con le modalità previste dal DPR
n. 483/1997.
Formalizzazione Incarichi
L’Azienda procede alla formalizzazione degli incarichi dirigenziali con le seguenti modalità:
Dirigenti non contrattualizzati (soggetti già assunti senza la sottoscrizione del contratto
individuale): stipulazione del contratto individuale che definisca, ferma rimanendo la
costituzione del rapporto di lavoro a tempo indeterminato, la tipologia dell’incarico conferito, il
trattamento economico correlato alla graduazione della funzione nella misura prevista dagli
accordi decentrati vigenti nel tempo, gli obiettivi da conseguire, la durata, le modalità di
effettuazione delle verifiche, le modalità di valutazione e i soggetti deputati alle stesse.
Dirigenti già contrattualizzati: sottoscrizione di una specifica appendice ad integrazione del
contratto individuale in essere che definisca tutti gli elementi di cui al precedente punto a).
a) Responsabili di struttura complessa: stipulazione del contratto individuale di
lavoro che oltre a definire tutti gli elementi di cui al punto a) formalizzi la
costituzione del rapporto di lavoro a tempo indeterminato nell’ipotesi di soggetto
esterno all’Azienda.
La sottoscrizione del contratto individuale da parte del dirigente comporta l’esplicita
accettazione di tutte le clausole ivi contenute.
Sostituzioni Dirigenti
La sostituzione dei responsabili di struttura complessa e semplice segue il regime di cui all’art.
18 dei CC.CC.NN.LL. della dirigenza medica e dei ruoli sanitario, professionale, tecnico ed
amministrativo con le seguenti precisazioni:
 Il trattamento economico da riconoscere al sostituto, decorsi i primi due mesi, viene
attribuito fino all’individuazione del nuovo titolare a seguito di espletamento delle
procedure previste dai DPR n. 483 e 484/1997 finalizzate alle sostituzioni per
cessazione del rapporto di lavoro o per aspettativa a fronte di conferimento di incarico
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di alta direzione presso la stessa o altra Azienda ovvero per mandato elettorale o
distacco sindacale.
 Il periodo non retribuito (due mesi) si intende riferito ad ogni anno solare anche se
maturato con periodi frazionati.
Ugualmente l’Azienda ha già provveduto alla regolamentazione dei contratti individuali di
diritto privato dei Dirigenti e dei contratti di lavoro individuali del Personale del Comparto
mediante l’approvazione della deliberazione n. 466 del 6 giugno 2003.
Costituzione di rapporti di lavoro a tempo determinato mediante la procedura
prevista dall’art. 15 septies del D. Lgs. 502/1992 (introdotto dal D.Lgs. 229/1999)
L’art. 15 septies comma 1 del D.Lgs.502/1992, introdotto dal D.Lgs. 229/1999, riconosce ai
Direttori Generali delle Aziende Ospedaliere ed Enti del servizio Sanitario Nazionale,
un’ulteriore modalità di conferimento di incarichi a tempo determinato, entro il limite del 2%
della dotazione organica, con rapporto di lavoro esclusivo.
Trattasi di strumento derogatorio rispetto alle regole generali per l’assunzione a tempo
determinato e, pertanto, è sottoposto al rispetto di particolari vincoli:
1.l’incarico può essere conferito esclusivamente a laureati di particolare e comprovata
qualificazione professionale
2.il candidato al rapporto di lavoro deve avere svolto attività in organismi ed enti pubblici o
privati o aziende pubbliche o private con esperienza acquisita per almeno un quinquennio in
funzioni dirigenziali o devono aver conseguito una particolare specializzazione professionale,
culturale e scientifica desumibile dalla formazione universitaria e post-universitaria, da
pubblicazioni scientifiche o da concrete esperienze di lavoro;
3.il titolare dell’incarico non deve godere del trattamento di quiescenza;
4.I contratti hanno durata non inferiore a due anni e non superiore a cinque anni, con facolta'
di rinnovo e per il periodo di durata del contratto i dipendenti di pubbliche amministrazioni
sono collocati in aspettativa senza assegni con riconoscimento dell'anzianita' di servizio.
L’art. 15 septies comma 2 del D.Lgs.502/1992, prevede, inoltre, che le aziende unita' sanitarie
e le aziende ospedaliere possono stipulare contratti a tempo determinato, in numero non
superiore al 5% della dotazione organica della dirigenza sanitaria, ad esclusione della dirigenza
medica, nonche' della dirigenza professionale, tecnica ed amministrativa, per l'attribuzione:
1. di incarichi di natura dirigenziale,
2. relativi a profili diversi da quello medico
3. ad esperti di provata competenza che non godano del trattamento di quiescenza e che
siano in possesso del diploma di laurea e di specifici requisiti coerenti con le esigenze che
determinano il conferimento dell'incarico.
Entrambe le tipologie di incarichi citati
comportano l'obbligo per l'azienda di rendere
contestualmente indisponibili posti di organico della dirigenza per i corrispondenti oneri
finanziari stabiliti nei contratti collettivi della dirigenza del Servizio sanitario nazionale.
L'art.62 del CCNL dell'8 giugno 2000 precisa che, nel caso dell'art. 15 septies, le modalità di
conferimento sono definite dall'azienda previa consultazione con le OO.SS, sulla base di
direttive regionali.
In quanto strumento derogatorio, rispetto alle normali procedure di conferimento di incarico a
tempo determinato, non è possibile il ricorso all’art. 15 septies al fine di ricoprire "normali"
incarichi di strutture semplici o complesse, per le quali già sono definite le modalità di
assegnazione degli incarichi.
4
REGOLAMENTI ADOTTATI DALL’AZIENDA CHE NE DISCIPLINANO IL FUNZIONAMENTO

Delibera n. 738 del 06.06 2002
Recepimento ipotesi di contratto collettivo integrativo Area
Dirigenza Sanitaria

Delibera n. 1042 del 18.11.2004
Approvazione del nuovo regolamento disciplinare aziendale
per il personale del comparto

Delibera n. 1194 del 29.12.2004
Approvazione dei regolamenti specifici di funzionamento
dei dipartimenti gestionali dell’Azienda ospedaliera G.
Salvini di Garbagnate Milanese

Delibera n. 152 del 14. 02.2005
Iniziative finalizzate alla produzione e resa dietro
corrispettivo a soggetti erogatori accreditati di prestazioni
od altri servizi sanitari ai sensi dell’art. 3, comma 4 della
legge regionale n. 31/97

Delibera n. 1190 del 12.12.2005
Ricodifica del Piano dei centri di responsabilità/Centri di
Costo/Centro di prelievo dell’Azienda G. Salvini di
Garbagnate Milanese

Delibera 1286 del 30.12.2005
Approvazione regolamento per l’uso dei mezzi aziendali e
personali

Delibera n. 586 del 08.06.2006
Regolamento comitato Paritetico sul fenomeno Mobbing:
recepimento

Delibera n. 1249 del 22.11.2006
Presa d’atto dell’entrata in vigore del decreto legislativo 12
aprile 2006 n. 163 recante “codice dei contratti pubblici
relativi a lavori, servizi e forniture in attuazione delle
direttive 2004/17ce E 2004/18/ce: revisione del
regolamento aziendale per l’acquisizione di beni e servizi

Delibera n. 763 del 27.06.2007
Approvazione del Codice Etico dell’Azienda Ospedaliera G.
Salvini

Delibera n. 1125 del 30.10.2007
Approvazione del Regolamento Comitato Valutazione
dell’Azienda Ospedaliera G. Salvini

Delibera n. 1317 del 20.12.2007
Approvazione
patrimoniale

Delibera n. 1348 del 28.12.2007
Recepimento accordi in materia di libera professione e
prestazioni professionali richieste da terzi all’Azienda –
Area dirigenza medica e sanitaria

Determina n. 13 del 28.02.2008
Approvazione di protocollo interno in materia di
collaborazioni tra Azienda Ospedaliera G. Salvini e Soggetti
del terzo settore

Delibera n. 170 del 5.03.2008
Regolamento aziendale concernente
repertorio fiscale e l’imposta di registro

Delibera n. 208 de 05.03.2008
Regolamento di organizzazione per l’esecuzione di lavori in
economia

Delibera n. 224 del 13.03.2008
Recepimento accordo in materia di prestazioni professionali
richieste da terzi all’Azienda

Delibera n. 241 del 13.03.2008
Recepimento regolamento del Comitato per le Pari
Opportunità.

Delibera n. 255 del 19.03.2008
Approvazione Regolamento Convitto
regolamento
gestione
beni
la
mobili
tenuta
del
REGOLAMENTI ADOTTATI DALL’AZIENDA CHE NE DISCIPLINANO IL FUNZIONAMENTO

Delibera n. 273 del 19.03.2008
Regolamento di ripartizione Fondo Progettazione ex art. 91
D.Lgs. 163/2006

Delibera n. 432 del 26.04.2008
Istituzione dell’Organismo di comitato Budget dell’Azienda
G. Salvini

Delibera n. 436 del 14.05.2008
Modifiche ed integrazioni al “Nuovo regolamento
disciplinare aziendale per il personale del comparto in
applicazione dell’art. 6 del CCNl 10.4.2008