Università di Ferrara
I Quaderni del
MuSeC
Tesi di perfezionamento
2004
SOMMARIO
1. Aspetti economico – gestionali riscontrabili in un sistema a rete
(Davide Angiolillo) .................................................................................... 4
2. Beni intangibili: risorse che generano valore aziendale. Il caso di
una casa editrice di cultura (Laura Berti)............................................. 11
3. Le possibilità offerte dalla progettazione europea per la
realizzazione di un Centro Universitario di Ricerca e Didattica sul
Patrimonio Culturale (Federica Danesi)............................................... 21
4. Archeologia industriale: museo, ecomuseo, museo virtuale. Quale
soluzione? Il caso del Museo di Archeologia Industriale di Monfalcone
(Lorena De Biasio).................................................................................. 41
5. Scelte strategiche nelle logiche di finanziamento dei musei di ente
locale con ingresso gratuito. Opportunità o meno di introduzione del
biglietto o di un sistema di membership, alternativo o complementare
all’ingresso a pagamento (Irene di Ruscio) ........................................... 65
6. Management e Ville Venete (Silvia Fiorini)...................................... 72
7. Gli indicatori di rilevazione degli “intangibili”nei musei universitari
(Ruggero Francescangeli) ...................................................................... 78
8. Spunti d’analisi per una nuova lettura organizzativa del MusArc
(Sandra Garimberti)................................................................................ 89
9. La riorganizzazione e valorizzazione della Pinacoteca e Museo civici
di Camerino: dalla nuova sede a punto nevralgico e informativo della
nascente rete museale dell’alto maceratese (Barbara Mastrocola)...... 94
10. La responsabilità sociale dell’impresa (Paola Melle)................... 103
11. Il benchmarking come strumento per l’analisi e il controllo della
performance delle organizzazioni culturali: il caso dei Comuni della
Provincia di Forlì-Cesena (Rebecca Levy Orelli) ................................ 110
2
12. Nuove politiche regionali per i musei - L’applicazione degli
standard di qualità in Veneto (Giulia Romagnolo) ............................ 134
13. Importanza e implicazioni della comunicazione esterna dei musei
(Barbara Zappaterra)............................................................................ 141
3
1. Aspetti economico – gestionali riscontrabili in un sistema a rete (Davide
Angiolillo)
La gestione dei musei pubblici non statali propone molti problemi legati alla mancanza di
autonomia (non solo economico gestionale, ma anche organizzativa). La maggior parte di tali musei
è, infatti, gestita in economia, come ripartizione interna degli uffici della regione, della provincia o
del comune. Negli ultimi tempi, tuttavia, molti enti locali stanno valutando sia l’opportunità di
passare dalla gestione diretta delle singole istituzioni ad un assetto diverso, scelto tra quelli ammessi
dalla normativa, sia quella di procedere ad una più spinta “privatizzazione”, anche in
considerazione di possibili limiti organizzativi derivanti dalla gestione in economia.
I modelli istituzionali più tipicamente usati per i musei pubblici non statali sono l’Istituzione, la
Fondazione di partecipazione e le reti museali.
Per quanto riguarda la specificità di questa tesi ci si limiterà ad analizzare le forme a rete, che ci
sembrano il modello più utile da applicare ai musei della provincia di Foggia.
Molti dei musei degli enti locali, tra cui troviamo la miriade dei musei civici italiani, sono di piccole
dimensioni. Per la maggior parte dei civici, ad eccezione di alcune importanti sedi museali di città
di maggiori dimensioni, si pone il problema della mancanza della convenienza strategica e
organizzativa alla costituzione di un ente autonomo.
D'altra parte, anche attraverso la gestione in economia, per questi istituti potrebbe essere complesso
sia ottenere le risorse per erogare al pubblico servizi qualitativamente adeguati, sia avere la
possibilità stessa di svolgere funzioni di natura specialistica qualora non vi siano le condizioni per
impiegare a tempo pieno nel museo una risorsa professionalmente qualificata.
In simili circostanze potrebbe essere più opportuno puntare a raggruppare in un’unica istituzione la
gestione integrata di diverse sedi museali sparse sul territorio creando una rete di musei che,
salvaguardando le specificità culturali dei singoli contesti, permetta loro al contempo di dotarsi di
idonee strutture gestionali.
La rete, definibile come “una trama di relazioni non competitive che commette entità autonome in
assenza di controllo e direzione unitaria”1, può consentire, seguendo la via del coordinamento tra
diverse organizzazioni museali, la produzione congiunta di determinate attività. In questo senso le
reti museali configurano delle collaborazioni strategiche, finalizzate al miglioramento del grado di
raggiungimento degli obiettivi delle istituzioni partecipanti. Ovviamente tali reti non costituiscono
una specificità dei musei degli enti locali, ma possono essere utilmente impiegate anche per i musei
statali e/o per i musei privati. La specificità in termini di dimensione media, numero di visitatori,
diffusione sul territorio, affinità culturali che caratterizzano le istituzioni museali di province e
comuni, tuttavia, hanno reso queste ultime un terreno ideale per la sperimentazione di simili
modalità innovative di gestione. Non a caso, la maggior parte dei sistemi museali attualmente
esistenti in Italia sono appunto costituiti da musei con tale caratterizzazione proprietaria.
Da un punto di vista teorico possono essere individuati almeno tre vantaggi derivanti dalla
costituzione di una rete museale.
In primo luogo il perseguimento di una maggiore efficienza economica nella produzione dei servizi.
Le reti consentono, infatti, di ridurre l’incidenza dei costi fissi totali, distribuendoli su un numero
maggiore di utilizzatori. Diventa così possibile aumentare la gamma dei servizi offerti senza
incorrere in un aumento proporzionale di costi e sviluppare attività che le singole istituzioni da sole
non avrebbero potuto intraprendere.
In secondo luogo vi sono vantaggi come il coordinamento nella formazione del personale,
l’ampliamento della visibilità dell’offerta museale, una più efficace programmazione degli
interventi ad esempio di restauro, catalogazione, ecc. ma anche lo scambio di informazioni, la
creazione di occasioni di confronto, il miglioramento dell’immagine e del prestigio del museo. In
1
Bagdadli 2001, 2.
4
questo contesto si inserisce anche la possibilità di riuscire ad accedere, attraverso la cooperazione, a
forme di finanziamento altrimenti non perseguibili.
In terzo luogo vi è la possibilità di valorizzare in maniera più soddisfacente un determinato sistema
territoriale. Le reti, infatti, permettono con una relativa semplicità di aggregare non solo istituzioni
museali, parchi archeologici e monumentali, ecc. ma anche altri attori della filiera turistico –
culturale. Si pensi ad esempio alla possibilità di creare relazioni tra musei, alberghi e tour operator,
studiando forme di facilitazione alla fruizione per i turisti (come: sconti particolari, prevendita di
biglietti, prenotazione di visite guidate per gruppi, tessere valide per più musei), ma anche iniziative
di tipo diverso, volte ad esempio a migliorare la ricettività, la segnaletica, la viabilità di una data
area.
Affinché vi sia convenienza, tuttavia, i vantaggi derivanti dalla rete devono compensare i costi di
coordinamento e di funzionamento.
Diverse sono le modalità di coordinamento che possono essere utilizzate dai musei. Nel caso di
collaborazioni nel campo artistico – scientifico (studio e ricerca, inventariazione e catalogazione,
esposizione, mostre, restauro, didattica, ecc.) è più probabile che si opti su strutture organizzative
flessibili; nel caso invece di collaborazioni nel campo amministrativo gestionale (gestione del
personale, comunicazione, raccolta di fondi, servizi al pubblico, ecc.) verranno in genere impiegate
forme più complesse, che prevedano magari una struttura centrale, in funzione della maggiore
complessità del coordinamento dei compiti da svolgere. La scelta tra le diverse modalità
organizzative non è indifferente ai fini pratici, dal momento che un rischio tipico delle reti è quello
di generare strutture poco funzionali, che invece di generare vantaggi producono nuovi problemi e
conflitti decisionali.
Possono essere ipotizzate diverse soluzioni che permettono la cooperazione, il coordinamento e la
gestione di servizi in forma associata tra più musei, pur se dipendenti da enti locali diversi. Ad
esempio con la sottoscrizione di una convenzione il servizio pubblico viene erogato
specificatamente da un comune, ma nell’interesse anche degli altri enti locali sottoscrittori. Le
convenzioni potrebbero prevedere sia la costituzione di uffici comuni operanti con personale
distaccato dagli enti partecipanti a cui affidare l’esercizio di funzioni pubbliche, sia la delega di
funzioni da parte degli enti partecipanti a favore di uno di essi che opera anche per conto degli altri.
Con la costituzione di un consorzio, invece, tutti gli enti locali consorziati sono coinvolti
nell’erogazione del servizio.
Nel caso di un sistema a rete di carattere provinciale, gli enti locali che lo compongono saranno i
soggetti responsabili della gestione dei servizi, mentre la regione, in qualità di soggetto dotato di
poteri legislativi, dovrebbe accentuare il suo ruolo di governo, di regolatore della programmazione e
di coordinatore delle attività degli enti locali.
Molte regioni si sono già mosse in questo senso, l’Emilia Romagna, la Toscana, l’Umbria avendo
leggi regionali all’avanguardia in questo campo sono anche quelle in cui sono presenti attualmente
le esperienze più all’avanguardia: si pensi al sistema museale della provincia di Ravenna, della
provincia di Modena, al sistema dei musei senesi, al sistema museale umbro.2
L’idea di attivare un sistema museale nella provincia di Ravenna nacque intorno ai primi anni
Novanta in un’ ottica di promozione e valorizzazione dei beni culturali e sotto la spinta della
regione Emilia Romagna.
Forte era infatti l’esigenza di fornire un supporto a tutti gli istituti che non riuscivano ad ottenere
risorse finanziarie, tecniche e umane non solo per la realizzazione di progetti che richiedevano un
livello di professionalità ampio, ma anche per lo svolgimento delle normali attività museografiche.
Con queste premesse nel corso del 1997, la provincia invitò gli enti locali e i privati titolari di
musei, ad aderire a un sistema che fosse aperto a tutti quei musei regolarmente funzionanti e fruibili
al pubblico anche in modo discontinuo.
2
Chirieleison 2003, 220 – 225.
5
Il sistema si proponeva di promuovere: un servizio coordinato di informazione sulle attività museali
del territorio (calendari di eventi culturali, mostre e iniziative temporanee); una rete di
collaborazioni e di consulenze che permettano una riqualificazione dell’offerta museale tale da
produrre cambiamenti nella valorizzazione e nella fruizione del patrimonio culturale provinciale;
attività editoriali tese a produrre opuscoli, guide didattiche e una rivista periodica da diffondere
anche per via informatica. Sempre il sistema avrebbe dovuto proporre alla provincia programmi di
aggiornamento ed informazione per operatori museali e costituire un punto di riferimento per tutti
coloro che si occupavano di valorizzazione del patrimonio museale e di didattica nel territorio
provinciale.
L’intenzione della provincia era quella di delineare un sistema che valorizzasse le singole istituzioni
e creasse percorsi significativi per i visitatori, trasformando realtà spesso squisitamente locali e di
piccole dimensioni in un’organizzazione di livello più alto. Ciò significava creare canali di
comunicazione tra i musei, in un gioco di riferimenti e di tematiche comuni, capace di fornire un
surplus di significato e di valore alle singole realtà di cui si componeva la rete.3
Il sistema museale opera dunque su diversi livelli di intervento che vanno dal coordinamento, alla
promozione e valorizzazione dei musei, alla schedatura e catalogazione dei reperti museali, alla
conservazione e alla didattica e formazione del personale. Per fare ciò si avvale della consulenza del
comitato scientifico, composto dai responsabili provinciali del progetto nonché dai direttori di tutte
le 20 istituzioni culturali coinvolte.
Una caratteristica di tutte le iniziative realizzate è stata quella di essere discusse e progettate
all’interno del comitato scientifico che prende collettivamente decisioni comuni in base alle reali
necessità dei musei partecipanti. Ogni museo mantiene la propria autonomia per la gestione
complessiva delle attività di esposizione, conservazione e restauro; il contributo che dà al sistema è
quello di condividere capacità progettuali ed esperienze nella definizione delle linee guida, delle
iniziative e delle attività congiunte e nella realizzazione della rivista.
Bisogna sottolineare, quindi, che la rete non si occupa delle esigenze specifiche di un singolo
museo, ma persegue un interesse generale e collettivo.
Lo scambio di informazioni e competenze, tuttavia, non avviene ancora direttamente fra i musei, ma
solo nell’ambito dei comitati e perciò con la mediazione della Provincia.
Le iniziative approvate dal sistema museale provinciale all’interno del comitato scientifico vengono
finanziate con i fondi degli enti proprietari, con fondi a carico della Provincia e con i trasferimenti
della Regione.
Non essendo prevista una quota fissa di partecipazione dei singoli musei, i comuni e gli enti
collaborano sia versando una quota variabile di anno in anno a secondo dei progetti, sia mettendo a
disposizione spazi e attrezzature dei rispettivi musei e soprattutto attraverso la partecipazione attiva
dei propri collaboratori alla progettazione ed elaborazione delle iniziative del sistema.
Uno dei principali risultati conseguiti dalla rete è stato la collaborazione fra comuni e provincia nei
riguardi dei progetti di catalogazione, schedatura, ricerca, promozione e valorizzazione del
territorio, formazione e didattica. Difatti i servizi di informazione e didattica sono stati ampliati, la
catalogazione delle opere di tutti gli istituti è in via di completamento e sono stati raggiunti gli
standard minimi in termini di dotazione e di strutture, presupposto per un progressivo
miglioramento della qualità dei servizi.
Sono invece emerse delle difficoltà riguardo al coordinamento di tante differenti realtà museali,
ognuna strettamente dipendente dalle politiche seguite dai comuni di appartenenza. A ciò si
3
Il ruolo che la provincia ha voluto assumere nel campo della cultura non è stato quello di organizzare eventi
culturali o iniziative straordinarie nei quali sarebbe stata semplicemente un soggetto in più, aggiuntivo. La
provincia, invece, aveva inteso sviluppare e consolidare il compito di promozione e valorizzazione dei beni
culturali per il quale non aveva solo le competenze formali, ma anche la vocazione politica, e, soprattutto la
capacità di guardare oltre le singole iniziative e le ottiche municipalistiche.
6
aggiunge un altro grande ostacolo riscontrato: quasi tutti i comuni o gli enti proprietari dimostrano
una scarsa volontà di investire nel settore museale.4
In Toscana, sulla spinta della legislazione regionale, si verificarono due grandi momenti culturali:
quello legato alle biblioteche e quello legato ai musei, nato in seguito alla legge regionale numero
89 del 1980 e che prevedeva la costituzione di reti museali.
Lo scopo principale del sistema museale senese andava ricercato nella valorizzazione dei beni
culturali e museali e, in particolare, nella progettazione di forme di coordinamento gestionale e
promozionale delle varie realtà esistenti nel territorio provinciale attraverso la ristrutturazione, il
riallestimento, la riorganizzazione dei musei stessi. La maggior parte delle istituzioni esistenti,
infatti, si trovavano in condizioni piuttosto precarie, mancando di qualsiasi forma di servizio.
L’intervento iniziale dell’amministrazione provinciale intese agire in questo senso cercando di
ridurre il ritardo di alcune strutture rispetto ad elementi fondamentali quali l’arredo architettonico, il
personale di custodia, la comunicazione con il pubblico e la stessa apertura dei musei. Il tutto con
l’obiettivo di adeguare a standard minimi di accessibilità e comunicazione 25 poli museali
differenti, distinti in tre sottosistemi: storico – artistico, archeologico, demo – etnoantropologico.
Si trattava di un sistema museale provinciale in cui i musei aderenti mantenevano la propria
autonomia gestionale e partecipavano ad esso contribuendo, insieme alla Provincia che svolgeva un
ruolo di coordinamento, alla scelta delle più adeguate modalità di azione. In questo modo, gli istituti
coinvolti avevano la possibilità di venire a diretto contatto l’uno con l’altro, scambiandosi
competenze ed informazioni utili allo svolgimento dei propri compiti.
Le iniziative relative alla rete nella sua totalità necessitavano del consenso di tutti, espresso
nell’ambito del comitato di gestione, costituito da un rappresentante delle soprintendenze
competenti, un rappresentante del sistema museale (proveniente dalla provincia), un rappresentante
comunale, un rappresentante della proprietà nel caso dei musei storico – artistici della Chiesa e dai
direttori delle istituzioni.
È da rilevare che non tutti i musei del sistema avevano un direttore. In tal caso essi erano gestiti
prevalentemente dal comitato stesso.
Anche dove il direttore esisteva, il comitato di gestione poteva intervenire ma mentendosi però
nell’ambito delle attività di competenza del sistema.
Per partecipare al sistema, i comuni della provincia non avevano l’obbligo di pagamento di alcuna
quota associativa; dovevano però sostenere le spese relative alla gestione ordinaria dei musei di loro
proprietà e alla gestione degli appalti.
In ciascuna istituzione, infatti, l’offerta di servizi al pubblico era data in appalto a società esterne,
per lo più cooperative di promozione turistica dei comuni in cui esse erano presenti.
La definizione delle attività comuni, la creazione del comitato di gestione ed in generale la gestione
di tutto il sistema era stata affidata ad una convenzione stipulata nel 1997 tra la provincia di Siena, i
comuni e le istituzioni culturali coinvolte. In più i comuni si erano trovati a dover interagire con
cinque Curie arcivescovili proprietarie di strutture museali, il che aveva reso necessaria la
stipulazione di un accordo fra questi soggetti per il godimento pubblico di questi musei.
Gli obiettivi della convenzione stipulata tra tutti gli attori coinvolti riguardavano: il coordinamento
con le istituzioni culturali di studio, di ricerca e di formazione esistenti sul territorio operanti nel
settore museale e delle attività culturali connesse; il coordinamento e la promozione della
realizzazione e dell’eventuale riorganizzazione funzionale ed espositiva dei musei della provincia;
la creazione di itinerari turistici museali e culturali che potessero servire alla valorizzazione
economica del territorio. L’obiettivo era quello di indirizzare l’utenza, concentrata prevalentemente
a Siena, verso il territorio provinciale e di distribuire i flussi turistici in modo più omogeneo durante
l’anno.
L’attuazione del sistema museale, soprattutto all’inizio, aveva creato qualche problema, in
particolare laddove si era trattato di intervenire in presenza di una realtà locale già organizzata e ben
4
L’analisi del sistema museale della provincia di Ravenna è stato fatto da Silvia Bagdadli, Anna Alemanni e
Roberta Landini, noi abbiamo tratto le notizie che ci interessavano da Bagdadli 1997, 15 – 33.
7
radicata sul territorio. Le difficoltà erano sorte anche nei musei in cui mancava un referente diretto
cui fare riferimento (vedi il direttore) e, di conseguenza, non esisteva un quotidiano controllo
sull’andamento delle diverse attività ed iniziative.
Un’ulteriore problema poteva nascere dalla grande varietà dei musei aderenti che presentavano
bisogni ed esigenze specifiche le quali richiedevano interventi adeguati a ciascuna singola realtà.
Fra le azioni prodotte dalla rete senese, si trovano: la pubblicazione di guide illustrate per ogni
museo; riproduzioni che utilizzano iconograficamente il marchio del sistema, ad esempio magliette,
ombrelli, borse, ecc.; la creazione di un logo comune associato a ciascuno dei musei aderenti e
presente in ogni forma di comunicazione e promozione del sistema; la pubblicazione di depliant
illustrativi, cataloghi e manifesti; l’ideazione di cartelli segnaletici dentro e fuori i musei.
Le varie attività del sistema vengono finanziate dal sistema stesso attraverso i fondi della provincia,
del Monte dei Paschi di Siena e dell’UE e attraverso i ricavi provenienti dalla vendita del
merchandaising; ai comuni spettano invece i costi di gestione ordinaria e quelli per il personale.
I risultati raggiunti dalla rete sono stati di: aumentare la qualità e la varietà dei servizi offerti
all’utenza, sviluppare il senso di appartenenza alla rete, dare maggiore visibilità ad ogni
partecipante, valorizzare il territorio della provincia, porre il sistema all’attenzione dei media, del
turismo e della popolazione5.
Dopo aver sintetizzato i sistemi a rete della provincia di Ravenna e della provincia di Siena,
illustreremo il sistema museale regionale umbro che presenta delle peculiarità tutte sue, pur
rientrando in quel programma legislativo indirizzato alle istituzioni museali, messo in atto da altre
regioni come l’Emilia Romagna e la Toscana.
A seguito della legge regionale del 1990 che disciplinava la creazione del sistema museale umbro,
la regione predispose un censimento dei musei e delle raccolte di riferimento regionale che portò
all’individuazione di 120 istituzioni museali appartenenti ad enti locali, a privati, a comuni e ad
istituzioni ecclesiastiche. A partire da questo censimento la regione ha aperto 39 musei,
garantendone buoni standard scientifici e gestionali.
Le prime attività svolte sono state rivolte alla riapertura delle strutture museali ed al riallestimento
di strutture preesistenti e lasciate lentamente degradare da parte degli enti proprietari. Quello della
riapertura dei musei era quindi il primo obiettivo e per il suo raggiungimento si agì in una duplice
direzione: intervenendo con opere di ristrutturazione, allestimento, censimento, inventariazione e
catalogazione dei beni e delle collezioni e la pubblicazione di una serie di cataloghi scientifici
affidati a specialisti delle università. La seconda direzione di intervento riguardava la gestione dei
musei, poiché risultava inutile finanziare la riapertura dei musei se poi gli stessi rimanevano chiusi
perché i comuni o gli enti proprietari non avevano il personale o i fondi per la gestione. A tale scopo
il sistema museale umbro si avvalse di una cooperativa fondata dai partecipanti al corso di
formazione per operatori museali organizzato dalla regione. Questa cooperativa prese il nome di
Sistema Museo e la sua attività principale era proprio quella della gestione dei servizi museali,
attività caratterizzata da una scarsa redditività. Gli appalti di gestione garantivano infatti solo la
sopravvivenza economica, ma non consentivano di produrre utili. Partendo da questa
considerazione si è cercato di costruire delle altre possibilità di business attorno alla gestione
museale investendo in due direzioni: la prima riguarda la produzione culturale all’interno dei musei,
cioè l’organizzazione di eventi come mostre temporanee, concerti, teatro ecc.; la seconda riguarda i
servizi educativi come la didattica museale, le visite guidate e la gestione dei bookshop.
La gestione dei musei umbri è completamente delegata dalla regione a società e cooperative esterne
formate da persone che hanno partecipato ai corsi per operatore museale organizzati dalla stessa
regione.
La Sistema Museo si occupa di tutta la gestione operativa dei musei, dal controllo dei sistemi di
allarme ai servizi di biglietteria, dalla gestione dei bookshop alla custodia delle sale, dalla
manutenzione ordinaria delle collezioni al controllo delle condizioni ambientali delle sale espositive
5
Bagdadli 2001, 51 – 64.
8
(umidità, luminosità ecc.). La regione in questo ambito svolge solo una funzione di controllo e di
programmazione generale, curandosi delle attività di restauro e di riallestimento, cioè delle attività a
maggiore caratterizzazione scientifica.
La Sistema Museo svolge attività didattiche in tutte le strutture museali gestite. Le attività didattiche
sul territorio umbro prevedono, a fianco di iniziative specifiche realizzate dai singoli musei,
l’utilizzo di laboratori didattici. Sempre la cooperativa si occupa delle visite guidate e di realizzare
attività promozionali e di marketing come: biglietti cumulativi; progettazione grafica e
contenutistica di depliant, poster ecc. per tutti i musei; inserzioni su quotidiani e pubblicità sulle
radio locali.
Le attività relative alla gestione delle strutture vengono finanziate dalla trattenuta quasi totale dei
ricavi derivanti dalla vendita dei biglietti e dalla gestione dei bookshop. Altra fonte di introiti deriva
dalla fornitura dei servizi educativi. La terza e ultima fonte di finanziamento deriva da corrispettivi
fissi delle amministrazioni comunali6.
Le tre reti che abbiamo illustrato si presentano molto simili fra di loro. Innanzi tutto siamo in
presenza di reti il cui rapporto fra le parti è formalizzato tramite convenzione, strumento che facilita
i rapporti fra istituzioni che operano nella pubblica amministrazione e l’accesso ai finanziamenti. Le
reti sono di grandi dimensioni: 25 musei per la provincia di Siena, 20 per Ravenna e 39 per
l’Umbria. Sono caratterizzate da un’elevata centralizzazione, infatti tutte le reti considerate sono
promosse dagli enti locali allo scopo di valorizzare, promuovere, migliorare l’immagine e i servizi,
attraverso lo sfruttamento di economie di scala a livello di sistema. In molti casi infatti i musei sono
di dimensioni minime e dunque non è ipotizzabile per i singoli proprietari svolgere neppure le
attività vitali; spesso, prima della partecipazione alla rete, i musei erano chiusi o svolgevano
un’attività molto ridotta.
I vantaggi realizzati attraverso la costituzione di network sono legati al raggiungimento di standard
minimi di qualità e allo sviluppo di iniziative di maggiore rilievo e qualità, all’incremento dei
offerti, all’incremento dei visitatori e al rimando di pubblico fra le diverse realtà culturali.
In tutti i casi illustrati, la partecipazione alla rete consente di accedere a risorse pubbliche, messe a
disposizione agli enti promotori (provincia, regione) che destinano le loro risorse, a condizione che i
progetti soddisfino standard minimi di qualità. Le motivazioni che spingono le singole istituzioni a
partecipare alla rete sono connesse alla possibilità di accesso a risorse economiche.
Altro stimolo alla costituzione delle reti risulta essere la similarità, che riguarda diversi aspetti.
Innanzi tutto le reti descritte sono omogenee rispetto alla collocazione geografica, ovvero abbiamo
network regionali (Umbria), e provinciali (Siena e Ravenna). Sono simili anche le condizioni
organizzative, in quanto in molti dei network i musei sono di piccole dimensioni e spesso privi di
personale per svolgere l’attività scientifica e gestionale (particolarmente vero per l’Umbria e Siena).
Inizialmente l’attività dei network è costituita da interventi di restauro, ristrutturazione o riapertura
delle sedi e di inventariazione; in seguito le reti svolgono per lo più attività di valorizzazione,
promozione, informazione e comunicazione; lo sviluppo di un’immagine comune e la maggiore
visibilità del sistema nel suo complesso diviene spesso uno degli obiettivi principali del network; la
rete svolge inoltre attività di gestione e di amministrazione dei progetti comuni. La gestione dei
servizi viene affidata in genere a cooperative (Umbria e Siena), che possono gestire in maniera
centralizzata anche la didattica. Nel caso di Ravenna per la didattica è stato realizzato un laboratorio
provinciale. La centralizzazione dell’attività scientifica si ha solo per quei sistemi dove le istituzioni
non sono dotate di personale specifico (per esempio, il sistema umbro).
Lo sviluppo di un progetto di rete e la scelta dell’assetto istituzionale deve partire dall’esame della
consistenza del patrimonio culturale e delle realtà produttive e di servizi presenti sullo specifico
territorio. Inoltre deve essere chiaramente definito il progetto culturale della potenziale rete, ovvero
gli obiettivi da raggiungere e le attività da svolgere in comune. Solo sulla base di questi elementi
sarà possibile definire il tipo di rete da costituire, stabilendone l’estensione geografica, il numero
6
Bagdadli 2001, 65 – 88.
9
dei musei da coinvolgere, l’omogeneità o disomogeneità delle collezioni, i meccanismi di
coordinamento, l’assetto istituzionale.
Nel caso di istituzioni museali numerose e diffuse su territori vasti è preferibile che la rete includa
istituzioni della stessa specie (soltanto musei, per esempio) e, al crescere della complessità delle
attività da gestire in comune, anche con collezioni omogenee (solo musei archeologici). Non è
possibile, per esempio, lavorare sull’innovazione o sullo scambio di informazioni se una rete vuole
includere più di 30 musei.
Rispetto ai meccanismi di coordinamento prescelti, legami informali o reti debolmente accentrate
presentano il vantaggio di superare le resistenze delle istituzioni che ricercano la loro autonomia.
Forme più accentrate, come l’azienda integrata, permettono una maggiore efficienza gestionale, a
scapito però di una ridotta autonomia delle istituzioni, e potrebbero causare potenziali conflitti.
Concludiamo osservando che la valorizzazione di un territorio attraverso i suoi “giacimenti
culturali” messi in rete può rendere maggiormente solo se esiste un progetto di rilancio del territorio
stesso, che coinvolga differenti istituzioni (culturali, di servizio, turistiche ecc.).
BIBLIOGRAFIA
S. Bagdadli, Il Museo come azienda. Management e organizzazione al servizio della cultura,
Milano 1997.
A. Moretti, La produzione museale, Torino 1999.
S. Bagdadli, Le reti di musei. L’organizzazione a rete per i beni culturali, Milano 2001.
C. Chirieleison, La gestione strategica dei musei, Milano 2002.
M.L. Tomea Gavazzoli, Manuale di museologia, Milano 2003.
Davide Angiolillo
Museo Civico di Lucera (Foggia)
10
2. Beni intangibili: risorse che generano valore aziendale. Il caso di una casa
editrice di cultura (Laura Berti)
Intangibles e valore aziendale: una veloce panoramica
Partendo dalla definizione dello Studio della Commissione europea sulla misurazione degli
intangibili – che ha avuto come obiettivo quello di analizzare le questioni contabili e reportistiche e
le connesse opinioni di attori chiave in materia di intangibili – ovvero la definizione di “fonte di
benefici futuri non dotata di corporeità fisica”, si è cercato di analizzare, attraverso la letteratura
degli ultimi anni, il tema del capitale intellettuale, oggi ritenuta risorsa più che mai necessaria per
migliorare le performance aziendali. Il capitale intellettuale viene definito come lo stock di
conoscenze interno (competenze, skills, capacità ecc.) ed esterno (immagine, marchi, customer
satisfaction ecc.), proprio di un’organizzazione, che le consente di trasformare un insieme di risorse
materiali e umane in un sistema capace di creare valore per gli stakeholders mediante il
raggiungimento di vantaggi competitivi sostenibili (Zambon, 2001). A partire dagli anni Novanta,
con la new economy e l’era della rivoluzione tecnologica e di Internet, sempre più vivo si è
mostrato l’interesse del mercato verso risorse intangibili; oggi gli intangibili non sono un fenomeno
transeunte, ma un elemento duraturo del nuovo contesto economico e come tale con esso bisogna
che le organizzazioni facciano i conti. Per Lev le risorse intangibili sono «fonti non fisiche di valore
[…] create dall’innovazione, da strutture organizzative originali e da operazioni nel campo delle
risorse umane», che si trovano spesso a interagire con beni finanziari per generare una crescita
economica. La letteratura è infatti ormai concorde nel sostenere che il capitale intellettuale è ciò che
assicura la sostenibilità competitiva di un’organizzazione, nell’ottica di una grande flessibilità; per
D’Egidio è la conditio sine qua non della sopravvivenza dell’impresa, perché parlare di capitale
intellettuale significa «comprendere le radici della creazione di valore». La nuova economia si basa
infatti sulla conoscenza e sul sapere che ogni azienda riesce a sviluppare al suo interno e questi
fattori vanno oggi ad aggiungersi a quelli “classici” di terra, capitale e lavoro. Franco D’Egidio, nel
volume La nuova bussola del management, ribadisce come la «conoscenza sia una forza guida nella
crescita economica»: egli utilizza la metafora del viaggio per spiegare le complessità aziendali; con
la nave identifica l’azienda moderna, con il viaggio il contesto in cui la nave si muove, con il
traguardo la costruzione della vision, degli obiettivi strategici da raggiungere e con la bussola,
strumento semplice e immediato per mantenere la rotta, quell’insieme di indicatori che il manager
deve monitorare per tenere d’occhio lo stato di vitalità dell’impresa, analizzando gli elementi hard e
soft (ovvero le voci, le informazioni non codificate all’interno e all’esterno di un’organizzazione)
che ne fanno parte. Arriva quindi a formulare l’idea di un’impresa come “sistema vivente” che
apprende e innova continuamente: sono le learning organisation in grado di reinventare se stesse
con capacità immaginative per adeguarsi al mercato, che sanno superare barriere per continuare ad
esplorare e sperimentare l’ambiente in cui si trovano ad agire. In un simile contesto sono sempre più
necessarie delle modalità organizzative e gestionali nuove per misurare il grado di vitalità
dell’impresa, che in via generale si basa sul livello di sviluppo, sul grado di soddisfazione dei
collaboratori, sul senso di appartenenza e di identità, sulla reputazione esterna, sull’immagine di
fedeltà dei clienti e, non ultimo, sulla sua capacità di apprendere, innovare e sviluppare il suo
capitale intellettuale.
La letteratura sovente parla in modo indifferente di intangibili e di capitale intellettuale. In realtà
le implicazioni sottese sono differenti. D’Egidio le esplicita affermando che «gli intangibles sono il
prodotto del capitale intellettuale e dell’interazione fra capitale intellettuale e capitale finanziario.
[…] Come infatti non esiste un’eguaglianza tra capitale finanziario e risorse tangibili, così non può
sussisterne una tra capitale intellettuale e risorse intangibili. Infatti le risorse intangibili sono il
risultato della dinamica del capitale intellettuale, e sono sostanzialmente la parte “fotografabile” di
un determinato momento. […] Per comprendere il valore del capitale intellettuale non dobbiamo
solo basarci sul valore degli intangibles, delle risorse immateriali, che peraltro trovano già riscontro,
11
in una certa misura, nello stato patrimoniale contabile, ma soprattutto occorre esaminare gli
elementi dinamici che contribuiscono alla loro creazione» (D’Egidio, 2003). Il capitale intellettuale
in quest’ottica rappresenta l’insieme di «intelletto, spirito e anima dell’organizzazione» (intesa
sempre nell’accezione di “organismo vivente”), cioè la parte più distintiva e fortemente identitaria
della stessa, capace di creare valore e sostenibilità competitiva. Noi utilizziamo comunque i termini
“bene intangibile” e “capitale intellettuale” con una certa disinvoltura e a indicare lo stesso concetto
di immaterialità del bene, pur nella consapevolezza delle diversità ad essi sottese.
Il problema che si pone in materia di intangibles è quello di valutare tali realtà immateriali con
gli strumenti tipici della contabilità finanziaria, che, secondo Lev, «non mette a disposizione
informazioni rilevanti né tempestive sulla catena del valore» (Lev, 2001). L’economia di oggi, che è
economia della conoscenza, è caratterizzata da leggi profondamente diverse da quelle rimaste in
vigore per anni. Una learning organization (“organizzazione che apprende”) è oggi
un’organizzazione che base la gestione interna ed esterna su valori forse non del tutto nuovi, ma di
certo applicati con più consapevolezza. Al suo interno viene valorizzato il capitale intellettuale,
viene investito molto sull’idea della responsabilità allargata, riducendo le gerarchie e creando delle
forti interconnessioni con l’esterno, sia come consulenza, sia come collaborazione lavorativa sia
come rapporti e scambi con altre aziende; costruisce dunque reti di lavoro mirate a progetti
specifici, promuovendo le pratiche di progettazione partecipata; investe in comunicazione e
cooperazione; appoggia procedure di autoanalisi e autovalutazione nell’ottica di una maggiore
efficienza; pone estrema cura nel condividere gli obiettivi e la progettazione comune.
Partendo infatti dalla consapevolezza che oggi l’ambiente in cui si ritrovano a operare le
organizzazioni cambia con un’accelerazione vertiginosa, che la liberalizzazione, la globalizzazione,
la digitalizzazione costringono le società ad affrontare radicali trasformazioni sia sul piano
organizzativo che culturale, sembra plausibile affermare con D’Egidio che il bilancio
dell’intangibile «rappresenta il “momento della verità”, in cui tutti i dati, le informazioni, le
risultanti del cambiamento possono essere misurati e permettono una verifica immediata della
posizione dell’azienda sulla curva di vitalità» (D’Egidio, 2003), per sapere come rispondere alle
esigenze che il mercato impone. Di qui dunque la necessità di individuare degli indicatori che
sappiano valutare il grado degli intangibles e quantificarli economicamente.
Il bilancio del capitale intellettuale consente anche di determinare quali siano le aree critiche
sulle quali intervenire per il miglioramento delle performance aziendali e fornire delle informazioni
utili per definire il valore dell’impresa. Secondo il professor Lev è necessario che oggi le aziende si
dotino di un sistema informativo completo e coerente, che possa rendere ragione dei beni intangibili
e diffondere questi dati all’esterno.
Nella letteratura e soprattutto nelle realtà aziendali tre sono gli approcci per la misurazione del
capitale intellettuale. Il primo – quello incrementale – prevede il mantenimento del bilancio
contabile tradizionale, al quale vengono affiancate delle informazioni non finanziarie atte a rendere
possibile la valutazione del capitale intellettuale e soprattutto il valore futuro di un’azienda. Il
secondo – radicale – costruisce un vero e proprio bilancio degli intangibles da affiancare a quello
contabile: questo è quello utilizzato dalla società di servizi finanziari Skandia il cui esempio è
indicato spesso proprio come caso di report aziendale mirato sugli intangibles. Infine il terzo, più
ibrido, prevede la valutazione basata sul mercato, con l’idea che sarà il mercato stesso a decidere il
valore dei beni, riuscendo così a valutare costantemente i cambiamenti in atto. Sveiby in un articolo
apparso nel 2002, al quale si rimanda, ha proposto una classificazione dei vari metodi di
misurazione degli asset intangibili: quello che pare più utilizzato è il metodo scorecard, la creazione
cioè di indicatore per ciascun bene intangibile, anche se spesso non viene indicato un valore
monetario degli intangibles.
Le risorse intangibili vengono solitamente distinte in risorse interne e risorse esterne ad
un’azienda. Nelle prime rientrano il capitale umano e il capitale organizzativo, mentre le seconde
vengono solitamente identificate con il capitale relazionale verso l’esterno.
Per capitale umano si intende l’insieme delle competenze, skills, attitudini, di capacità
12
professionali e la spinta motivazionale del personale dell’azienda a lavorare con creatività. Le
persone rappresentano il fondamento per un’impresa e in quest’ottica è necessario che ogni
individuo abbia la coscienza di essere un portatore di valore per l’azienda. Un indicatore può
dunque essere il livello di partecipazione agli obiettivi aziendali (indicatore che, come vedremo,
può essere significativo anche per il capitale organizzativo), alla mission aziendale, che il vertice
dirigenziale deve condividere con i collaboratori. Un altro indicatore è la capacità a sapersi adattare
alle novità, sia tecniche che gestionali-organizzative, sia ai cambiamenti di obiettivi strategici, per
costruire il proprio lavoro con dinamicità. Accanto a questi lo spirito motivazionale, la capacità
organizzative, il grado di competenze pre-acquisito o acquisito, la creatività, la capacità di
adattamento sono requisiti che creano ricchezza in un’organizzazione. Dunque competenze,
atteggiamenti comportamentali e vivacità intellettuale sono tre cardini del capitale umano.
Alcuni indicatori generali:
- Livello medio di istruzione
- Ore di formazione e aggiornamento professionale
- Livello medio di competenze (capacità di trasformare gli input in output)
- Esperienza dei vertici dirigenti
- Numero di nuove idee/progetti
- Indice di soddisfazione dei collaboratori
- Percentuale di turnover del personale
- Partecipazione motivazionale alle scelte aziendali
In base a questi indicatori è anche facilmente intuibile quali siano gli investimenti che
l’organizzazione può fare per migliorare l’efficienza del personale: dall’investimento in
formazione personale e tecnica all’utilizzo di incentivi quali gratificazioni economiche e
lavorative. Questo faciliterà il senso di appartenenza dell’individuo all’azienda, con
un’aumentata percezione degli obiettivi strategici condivisi da raggiungere. Alcuni studi hanno
inoltre dimostrato come non sia tanto la gratificazione economica a tenere più legato un
lavoratore all’azienda, quanto il sentirsi gratificati per il lavoro compiuto e l’avere spazi allargati
in cui esprimersi.
Secondo aspetto delle risorse intangibili è il capitale relazionale, inteso variamente sia come
rapporti interni all’azienda (che per alcuni fanno parte del capitale organizzativo) sia come
relazioni esterne all’organizzazione: si tratta però soprattutto della rete di contatti esterni che
l’azienda tesse. Molta attenzione viene infatti posta, più che mai oggi con un mercato sempre più
competitivo, sugli stakeholders, non solo clienti e azionisti, ma anche autorità locali,
consumatori e possibili partner, per instaurare con essi sinergie lavorative o rapporti contrattuali.
Con questi l’azienda condivide infatti alcuni valori base che fanno sì che i referenti esterni
investano in essa. Diverso è il capitale di relazioni sociali proprie di un’azienda, inteso come
l’insieme di relazioni che intrattengono i lavoratori di un’organizzazione; esso si baserà
principalmente sulla fiducia (trust), che è motore fondamentale per la creazione di valore perché
facilita l’informazione e il raggiungimento degli obiettivi condivisi, e sulle capacità di leadership
del manager o dirigente, che è vero catalizzatore di energie positive o negative in base alle
competenze professionali e alle attitudini personali esercitate (vd. capitale umano), stimolando la
spinta motivazionale dei singoli individui. Solo così, con obiettivi e valori condivisi, i lavoratori
diventano persone che, conoscendo il progetto d’impresa, investono il proprio capitale umano
per il raggiungimento di un risultato dichiarato.
Alcuni indicatori generali:
- Indice di fiducia
- Percezione dell’immagine aziendale internamente
- Percezione dell’immagine esternamente
- Livello di conoscenza e di fedeltà al marchio
- “Reclami” dei clienti
- Customer satisfaction
13
La soddisfazione del cliente (costomer satisfaction index) è uno degli indicatori di efficienza
più esaustivo, che racchiude in sé l’intero patrimonio di relazioni che l’azienda ha costruito con
la propria clientela e serve a monitorare le potenzialità di creazione di business: solo i clienti
soddisfatti acquistano i prodotti e i servizi dell’azienda.
Strettamente connesso con gli altri due aspetti dei beni intangibili, è il capitale organizzativo,
che è costituito dal complesso di risorse immateriali possedute dall’azienda, come marchi,
brevetti, know how stabile, diritti di proprietà: è semplicisticamente inteso come “ciò che rimane
quando i dipendenti lasciano l’azienda”, poiché è l’unica parte di capitale intellettuale veramente
posseduta dall’azienda. L’organizzazione interna, la cultura e l’innovazione costituiscono i tre
elementi base per analizzare il capitale organizzativo. Bisogna a questo punto tenere presente che
esistono diversi modelli teorizzati di organizzazione: da quello “gerarchico”, poco efficace in
caso di instabilità del mercato e piuttosto lento nella risoluzione dei problemi, a quello “per
progetti”, in cui vengono creati dei comitati di persone che svolgono nell’azienda diverse
funzioni, per la gestione di eventi straordinari: viene utilizzato per rendere più agevole la
gestione di certi problemi, ma risente dei limiti della burocratizzazione, per cui anche in questo
caso il ruolo prevale sulle competenze. Altro modello è quello “a matrice”, che è una forma
ibrida, in cui i lavoratori fanno riferimento sia alla propria area di funzioni sia all’area di progetto
per la quale sono stati coinvolti. Esistono poi le organizzazioni “per team”, molto adatte a
rispondere ai cambiamenti improvvisi, e ancora le organizzazioni “a rete”, con diverse modalità,
che pare rapppresentino il modello più idoneo a rispondere alle esigenze di dinamicità e
creatività del mercato, senza perdere il senso di legame con l’azienda.
Le risorse intangibili legate all’organizzazione si riferiscono alle innovazioni e
implementazioni tecnologiche, agli investimenti in brevetti, in ricerca e sviluppo, in marchi, in
tutto ciò che l’azienda produce per mantenere la propria immagine sul mercato, come attraverso
la comunicazione, la pubblicità… e all’immagine che dà di sé esternamente come indice di
stabilità. Come si vede, alcuni indicatori possono appartenere all’area specifica anche di altro
capitale intellettuale: l’investimento in formazione, per esempio, se da un lato è indice della
crescita di competenze del personale, dall’altro è indicatore dell’attenzione dell’organizzazione
alla crescita aziendale.
Alcuni indicatori generali:
- Indice di fiducia
- Numero di brevetti/marchi nuovi
- Numero di idee nei diversi settori
- Percentuale di fatturato derivante da nuove idee
- Percentuale di investimenti in asset intangibili (marketing, tecnologia, formazione,
R&S…) e percentuale di fatturato ad essi legato
- Grado di diffusione delle informazioni: report, incontri realizzati…
- Immagine dell’azienda interna
- Grado di coinvolgimento del personale sugli obiettivi.
Parlare di risorse intangibili oggi non è più un concetto nuovo, poiché molte sono le aziende che
stanno confrontandosi con questi nuovi asset, che seppur ancora difficilmente analizzabili da un
punto di vista puramente contabile, perché questa non è la loro natura, sono facilmente identificabili
come fattori con forte potenzialità di creazione di valore e di ricchezza. È nostro intento analizzare
la struttura organizzativa e gestionale di una piccola azienda culturale per ipotizzare una maggiore
attenzione a queste risorse soft o intangibili, sicuramente presenti ma spesso tenute in poca
considerazione come generatrici di ricchezza aziendale.
14
Edizioni Diabasis: una realtà complessa e dinamica
Nate a Reggio Emilia nel 1988, le Edizioni Diabasis si sono presentate sul difficile mercato
dell’editoria come una piccola casa editrice di cultura, indipendente, che radica le proprie radici in
un territorio dalla forte identità, quello della Pianura Padana. Inizialmente vede la luce come
cooperativa tra nove persone, ma negli anni si trasforma in una srl di quasi novanta soci, tra
professionisti, imprenditori, manager, associazioni, enti e imprese, provenienti da realtà molto
diverse socialmente, culturalmente e territorialmente, unite dall’intento di partecipare alla
costruzione e allo sviluppo di un disegno culturale nuovo e affascinante. Le aree geografiche di
interesse coinvolgono la Valle padana meridionale che disegnano il fiume Po, la via Emilia e la via
Postumia, fra il Tirreno e l’Adriatico, con il suo riferirsi a Milano, Genova e Torino. Partner
privilegiati sono poi in Romagna, nelle Marche e in Umbria.
Le sue aree di interesse sono la letteratura, la cultura civile, la storia, la filosofia, la teologia,
l’architettura, la geografia, il paesaggio e l’ambiente, spesso in dialogo tra loro. Nella stessa
etimologia della parola “Diabasis” (dal greco διαβάινω) è nascosta la filosofia culturale della casa
editrice: l’“andare attraverso” le diverse discipline, con il gusto della contaminazione e degli
attraversamenti della narrazione.
La produzione editoriale è divisa in due settori, strettamente legati tra loro, ma nello stesso
tempo fortemente autonomi: l’editoria di catalogo che fa l’identità della casa editrice, che crea un
catalogo ricco e apprezzato da varie voci universitarie e giornalistiche e che d’altra parte deve
“combattere” con il mercato della libreria, nel quale il raggiungimento del punto di pareggio
attraverso le vendite è già un buon traguardo. Altro settore è l’editoria di servizio e di progetto
(denominata Officina Diabasis), il vero core business della casa editrice, che permette la
sopravvivenza e l’originalità anche dell’editoria di catalogo. A quest’ultima area fanno parte le
collane artistiche, le collane di fotografia, le guide storico-artistiche che per loro natura richiedono
più alti costi di produzione e altre pubblicazioni legate ai bisogni della committenza sia pubblica
che privata. Si tratta solitamente di pubblicazioni che vengono progettate direttamente dalla casa
editrice e dalla rete di collaboratori, o dialogate con i referenti esterni; sono volumi iconografati e
più complessi strutturalmente che, una volta accertata la fattibilità culturale, vengono messi in
programma solo quando vi è una copertura di costi, totale o parziale. Sono dunque collane “di
dialogo” che nascono da richieste di referenti esterni o che richiedono la ricerca di una sponsoring
per assicurarne la fattibilità economica con la copertura almeno dei costi industriali. Tutte le collane
– di catalogo e di servizio – sono tenute vive dal sistema delle relazioni e dalla partecipazione dei
direttori di collana e di altri collaboratori culturali esterni.
La struttura organizzativa dell’azienda è per così dire ibrida: da una parte vede una
gerarchizzazione abbastanza rigida, dall’altra una forte dinamicità data da un’organizzazione per
progetti, che di volta in volta, a seconda dell’area di interesse, crea nuovi gruppi di lavoro,
richiamati dalla necessità di esprimere competenze differenti. Vi è la presenza di una direzione con
il direttore editoriale, il vice direttore e direttore artistico e la segreteria di direzione. Da qui partono
le scelte, qui viene fatta la pianificazione strategica e la programmazione per step di intervento, qui
vengono decisi gli obiettivi operativi, sia culturali che commerciali che accompagnano un libro
dalla progettazione alla distribuzione. Qui viene delineato il profilo culturale, l’immagine con cui la
casa editrice si pone all’esterno, nelle librerie e sul territorio, la mission aziendale. Alla direzione
fanno capo anche le relazioni con l’esterno portate avanti dai collaboratori unitamente al direttore
stesso. La vice-direzione collabora strettamente nelle scelte programmatiche, coordina la
produzione e gestisce le scelte grafiche dialogate con i vari grafici che, a seconda dei lavori,
collaborano con l’azienda. Alla redazione – una per l’editoria di catalogo e una per l’editoria di
servizio – spetta il compito di analizzare i materiali testuali e iconografici che arrivano, curarne
l’editing culturale e tecnico, per passare poi il volume alla produzione cha avviene sia internamente
sia esternamente con l’utilizzo di service editoriali.
Un volume, una volta che vede la luce, inizia la sua vera “vita” e deve essere fatto conoscere e
apprezzare: da qui la necessità dell’ufficio commerciale e dell’ufficio stampa. L’addetto stampa,
15
con alcuni collaboratori esterni, ha l’obiettivo di far veicolare le nuove pubblicazioni sulla stampa
cartacea e radiofonica, e sulla rete Internet, di farle conoscere attraverso presentazioni, eventi
pubblici e premi letterari. In parallelo l’ufficio commerciale gestisce il lavoro promozionale nelle
librerie e fuori da esse, controllando e coordinando il lavoro della distribuzione nazionale e
contattando direttamente alcuni enti pubblici interessati (come le biblioteche) o prendendo contatti
con possibili acquirenti selezionati. La questione economica, soprattutto per una casa editrice di
cultura, ma in generale per l’intero settore dell’editoria, è spinosa, in quanto si tratta di conciliare e
far procedere insieme il marketing e la cultura, promuovendo un prodotto che di per sé non è né
soltanto un oggetto, né soltanto una creazione intellettuale.
Come si è accennato, intorno alla casa editrice gravitano una serie di figure – collaboratori
redazionali, traduttori, consulenti, direttori di collana, service – che o dietro rimborso o in via
gratuita offrono le loro prestazioni professionali per un progetto editoriale o per un singolo volume.
L’organizzazione statutaria prevede infine l’assemblea dei soci, solitamente tre all’anno, un
consiglio d’amministrazione, e il collegio sindacale, che provvede alle revisioni contabili.
Le risorse intangibili della casa editrice. Una proposta di analisi e rilevamento
Nell’attuale scenario economico-sociale, l’investimento in cultura sta diventando per le imprese
un mezzo privilegiato per comunicare all’esterno il proprio sistema di valori, per avere un dialogo
efficace e coerente con la comunità locale e con gli stakeholders, per sperimentare nuove forme di
creatività e consolidare la propria identità aziendale. Per gli enti locali, siano essi Amministrazioni
pubbliche, musei, biblioteche, investire in cultura ha da sempre significato far veicolare la propria
identità, le proprie scelte strategiche e accreditarsi nei confronti degli utenti ai quali offrono dei
servizi. Con queste prospettive, per il pubblico e per il privato, una casa editrice di cultura si rivela
partner d’eccezione con cui dialogare. Diabasis, come vera fucina di idee, ama progettare, creare,
dare vita e diffusione a pensieri, proposte proprie o altrui, per farle veicolare e renderle fruibili ai
più. Le aree disciplinari spesso interagiscono, si contaminano tra loro, per dare origine a prodotti
nuovi che parlino della casa editrice e delle persone a essa legate. In questo contesto variegato, ma
fortemente impostato nella ricerca di valori aggiunti e di creatività con cui distinguersi nel mercato
editoriale, Diabasis si avvale di un ricco patrimonio di intangibles, per puntare all’efficienza, alla
crescita e alla stabilità aziendale.
Nell’ambito del capitale umano, molto forte è l’investimento nelle “intelligenze” che incontra,
poiché con un’economia sempre più basata sulla conoscenza e sul sapere, come si diceva, è
necessario non lasciarsi schiacciare dall’omologazione del mercato, sempre più impostato
all’appiattimento della scrittura per la commercializzazione di massa, ma essere creativi e
innovativi: oltre alla progettazione interna, numerose sono le collane, la maggior parte delle quali ha
un direttore – docente universitario, giornalista, storico… – che a sua volta si circonda di
collaboratori, creando così un indotto intorno alla casa editrice di “menti fini”: da loro, in sinergia
con la casa editrice, vengono proposte idee, che, qualora vi sia la fattibilità economica e venga
rispettata la linea editoriale, diventano progetti realizzabili e di lì pubblicazioni. Per esempio le
collaborazioni ad oggi aperte sono, tra le altre, con l’Università di Modena e Reggio per una collana
di cultura civile, con quella di Genova per una collana su geografia e paesaggio, con l’Università di
Firenze per una collana di Architettura contemporanea e con quella di Parma per una di Architettura
storica; così come centri studi, consorzi e singoli studiosi offrono la loro consulenza.
Una buona immagine interna è inoltre ricercata rendendo i collaboratori partecipi delle scelte
progettuali e coinvolgendoli in eventi pubblici, spronando al pensiero innovativo, per esaltare il
senso di appartenenza aziendale. Attenzione viene inoltre posta alle competenze di ognuno e alle
iniziative di formazione mirata. Il grado di soddisfazione del personale e il suo coinvolgimento,
unitamente all’investimento in formazione possono essere intesi anche come indicatori del capitale
organizzativo. L’organizzazione dell’azienda, con il suo know how acquisito, investe molto, come si
è detto, nel potenziale innovativo delle persone e nella realizzazione di nuovi progetti. L’impianto
verticistico però talvolta rallenta le procedure, che arrivate a un buon punto di progettazione grazie
16
all’impostazione dei gruppi per progetto, rischiano poi di giacere sui tavoli decisionali. Altro
indicatore di efficienza significativo è il livello di comunicazione, che in questi ultimi anni è stato
notevolmente implementato. È stato aggiornato il sito, vengono mantenuti maggiori contatti con
l’esterno attraverso una newsletter mensile (e-roads), spedita a un ricco indirizzario diviso per aree
di interesse, vengono promosse sempre più presentazioni pubbliche e maggiore attenzione è rivolta
da parte della stampa locale e nazionale alle iniziative Diabasis, grazie al lavoro costante
dell’ufficio stampa, con il conseguente ritorno d’immagine, che a sua volta porta altri contatti e altri
lavori. Molto nell’ambito dell’editoria è basato sulla conoscenza diretta dei possibili clienti o
partner, che bisogna “conquistare” dapprima con strategie di comunicazione mirate poi con la
qualità che si propone: la capacità di “fidelizzare” i propri referenti è indicatore fondamentale di
crescita e stabilità. La “fidelizzazione” all’azienda e la loyalty alle iniziative – come le presentazioni
di pubblicazioni – sono sicuramente anche un indicatore del capitale relazionale, se intese come la
capacità non solo organizzativa dell’azienda, ma anche capacità di tessere rapporti con l’esterno. In
questo ambito rientrano i contatti attraverso Internet, i contatti personali con i giornalisti, che
attraverso le loro recensioni aumentano il livello di immagine esterno, e non ultimo il contatto con
gli sponsor: il fundraising, inteso proprio come la raccolta di risorse (siano esse denaro o altro
fattore produttivo) rivolta a uno sponsor di più diversa natura – ente pubblico, aziende, privati,
banche e fondazioni bancarie… – nelle modalità più varie. Molte pubblicazioni per essere realizzate
editorialmente hanno bisogno di una copertura almeno dei costi industriali sostenuti dalla casa
editrice, anche se poi possono essere messi in circolazione nelle librerie. Normalmente i primi
contatti vengono presi direttamente con un incontro, cui fa seguito una lettera formale e un contatto
telefonico, a seconda del rapporto già instaurato con i possibili partner. Se il referente si dimostra
interessato, si fornisce documentazione del progetto, che lo accrediti culturalmente e
territorialmente, e poi si decidono le possibili vie di partecipazione economica: uno sponsoring
generale o un acquisto di un certo numero di copie. Lo sponsoring inoltre può essere esclusivo, con
la possibilità di tirature personalizzate o in compartecipazione; in ogni caso il ritorno d’immagine
per l’azienda o l’ente che partecipa è la conditio sine qua non che viene sempre richiesta alla casa
editrice. Ormai molteplici sono le aziende, alcune delle quali partecipano anche societariamente, o
Comuni e Province che gravitano intorno a Diabasis, ma sempre più forte è l’investimento in
comunicazione e monitoraggio dei referenti culturali delle zone emiliane, per creare un terreno di
partner fissi con cui dialogare e per i quali essere punto di riferimento in caso di necessità culturali.
Per far veicolare il marchio vengono anche progettati interventi di merchandising, in collaborazioni
con azienda del territorio, come libriccini tematici per l’infanzia, segnalibri, cartoline, brochure, più
spesso però fatte veicolare gratuitamente, per esempio in occasione delle fiere del libro di Torino o
di Roma: il riscontro di questa veicolazione è indicatore dell’apprezzamento dell’immagine esterna.
L’efficienza nella diffusine del marchio può essere valutato con la vendita di diritti all’estero.
L’immagine della casa editrice verso l’esterno è curata particolarmente: la linea grafica è studiata
nel dettaglio da un grafico professionista; il materiale pubblicitario, gli inviti, tutto rientra in una
politica di immagine molto forte per rendere la casa editrice riconoscibile sul mercato; impresa ad
oggi non facile. Dall’altro lato è stata una precisa scelta culturale, nella consapevolezza che la
grafica è l’“abito” con cui l’editore si presenta al lettore. La copertina per esempio costituisce il
primo impatto del testo sul potenziale lettore ed acquirente: è noto che se la copertina attrae il
lettore, invogliandolo a prendere in mano il libro, si ha maggiore probabilità che il lettore acquisti
quel libro. L’immagine sulla copertina di un libro, al contrario di quella di un quotidiano o di un
settimanale, deve essere durevole, deve rispecchiare o suggerire il contenuto, deve essere veicolo
dei valori culturali della casa editrice e della sua filosofia.
Da questa breve analisi risulta evidente come, se le risorse intangibili sono ormai riconosciuti
strumenti di creazione di valore per le aziende in genere, a maggior ragione lo sono per un’azienda
che produce, unitamente al prodotto libro come oggetto, idee, progetti, relazioni… La difficoltà,
come si è visto, sta nel saper creare e monitorare gli indicatori chiave di questo capitale intellettuale
(key indicators), sapere dare loro un valore anche monetario per presentare così ai soci il reale
17
valore complessivo di un’azienda che vive l’investimento in cultura come obiettivo primario, come
mission concreta e ben definita. A supporto di questo è necessario un sistema aziendale dinamico e
veloce, che si serva di un bilancio nuovo, più immediato e più rispondente alle richieste che le
vengono dall’esterno: il bilancio, che ad oggi è tra il contabile e l’economico-patrimoniale,
dovrebbe essere arricchito da un bilancio parallelo degli intangibles, per passare forse in futuro a un
sistema informativo-manageriale in senso ampio. Accanto al bilancio economico-patrimoniale
attuale, potrebbe dunque essere introdotto un bilancio che dia ragione degli indicatori
di cui si è parlato – riassunti nella tabella 1 – dividendoli in indici di efficienza, crescita e stabilità
dei vari asset intangibili, al fine di fornire un valore veritiero dell’impresa, di avere uno strumento
che costituisca un potente mezzo di comunicazione della capacità competitiva aziendale e che
permetta di valutare “lo stato di salute” dell’azienda, captandone anche i segnali deboli interni ed
esterni. Tra i beni di capitale intellettuale indicati, tre possono essere segnalati come i più
significativi e qualificanti: la progettualità, la crescita relazionale, l’immagine esterna della casa
editrice: su questi una casa editrice di cultura può essere competitiva (vd. tabella 2).
Nell’attuale bilancio, alcuni costi per beni immateriali sono riassunti nella voce
“immobilizzazioni immateriali”: a questi infatti fanno capo i costi di ricerca e sviluppo (R&S), i
costi per studi grafici e fotografici e per progetti, «che – si legge nelle note del bilancio 2003 – sono
già stati ammortizzati negli ultimi cinque anni». Le «spese di impianto», relative a competenze
notarili sono ammortizzate secondo una durata di cinque anni. Inoltre «i diritti di utilizzazione di
opere d’ingegno, costituiti da software – si legge – hanno finito il loro periodo d’ammortamento».
Assente è l’indicazione degli altri beni intangibili ai quali si è accennato, che contribuiscono,
come abbiamo visto, in maniera cospicua all’incremento di valore e di conseguenza di ricchezza
economica. È auspicabile che in futuro uno strumento informativo più completo e una maggiore
razionalizzazione organizzativa possano diventare patrimonio dell’azienda, per un miglioramento
delle sue performance e un incremento di valore verso gli stakeholders e il territorio di riferimento.
Tabella 1 – Indicatori di intangibles all’interno della casa editrice
CAPITALE UMANO
- investimento in formazione
- livello di adeguatezza professionale
- skills dei collaboratori
- livello medio di competenza
- grado di leadership del direttore
- età media del personale
- turn-over del personale
- partecipazione del personale agli obiettivi strategici
- livello della capacità di progettare
- livello di soddisfazione
CAPITALE ORGANIZZATIVO
- senso di appartenenza e coinvolgimento sugli obiettivi
dell’organizzazione
- % di fatturato derivante da nuovi prodotti/progetti
- % di investimenti in intangibili (tecnici e gestionali)
- numero di nuovi progetti culturali
- numero di nuovi progetti grafici
- % di investimento in software
- livello di soddisfazione del personale
(employee satisfaction index)
- livello del know how dell’organizzazione
- numero di progetti realizzati
- capacità di “fidelizzazione”
- tempo medio per lo sviluppo di nuovi progetti
- grado di comunicazione interna ed esterna
- grado di progettazione e gestione di eventi
18
- grado di gestire la rete di relazioni esterne
- grado di coerenza alla mission aziendale
CAPITALE RELAZIONALE
- % di crescita del fatturato derivante da nuovi clienti
- numero di nuovi clienti acquisiti
- numero di nuovi lavori realizzati
- immagine esterna
- grado di soddisfazione del cliente
(customer satisfaction index)
- % di clienti “fedeli”
- numero di recensioni sui giornali locali
- numero di recensioni sui giornali nazionali
- risposte alle newsletter
- grado di frequentazione del sito
- grado di presenze alle presentazioni
- numero di presentazioni
- numero di librerie italiane che hanno i libri Diabasis
- numero di sponsorizzazioni ottenute
- numero di diritti venduti
- numero di diritti acquistati
Tabella 2 – Indicatori di tre intangibles: progettazione, relazioni esterne, immagine
PROGETTAZIONE
- livello del know how dell’organizzazione
- skills dei collaboratori
- livello medio di competenza
- partecipazione del personale agli obiettivi strategici
- livello della capacità di progettare
- % di fatturato derivante da nuovi prodotti/progetti
- % di investimenti in intangibili (tecnici e gestionali)
- numero di nuovi progetti culturali
- numero di nuovi progetti grafici
- % di investimento in software
- numero di progetti realizzati
- tempo medio per lo sviluppo di nuovi progetti
RELAZIONI ESTERNE
- capacità di “fidelizzazione”
- numero di comunicazioni esterne in un anno
- numero di nuovi eventi in un anno
- % di crescita del fatturato derivante da nuovi clienti
- numero di nuovi clienti acquisiti
- numero di sponsor contattati
- numero di sponsoring
- numero di presentazioni
IMMAGINE
- livello di soddisfazione del personale
(employee satisfaction index)
- grado di coerenza alla mission aziendale
- grado di soddisfazione del cliente
(customer satisfaction index)
- % di clienti “fedeli”
- numero di recensioni sui giornali locali
- numero di recensioni sui giornali nazionali
- risposte alle newsletter
- grado di frequentazione del sito
- numero di presenze alle presentazioni
- numero di librerie italiane che hanno i libri Diabasis
- numero di diritti venduti
- numero di diritti acquistati
19
Bibliografia di riferimento
Atti del primo convegno internazionale “Il bilancio dell’intangibile”, Milano 29-30 ottobre 2002.
Cravera A., Maglione M., Ruggeri R., La valutazione del capitale intellettuale, Milano 2001.
Edvinsson L., Malone M.A., Intellectual Capital: realizing Your Company’s True Value by finding
its
Hidden Roots, New York 1997.
Edvinsson L., Some Perspectives on Intangibles and Intellectual Capital, «Journal of Intellectual
Capital»,
vol. 1, n. 1, 2000.
europa.eu.it/comm/enterprise/services/business_service/index
D’Egidio F., La nuova bussola del manager, Milano 2003.
IASC, Intangible Assets, London 1995.
IASC, Intangible Assets, London 1996.
Lev B., Intangibles. Gestione, valutazione e reporting delle risorse intangibili delle aziende, a cura
di
Summit, Milano 2003.
Low J, Cohen Kalafut P., Il vantaggio invisibile. Perché sono gli asset intangibili a guidare la
performance
delle imprese, Milano 2003.
Porter M., Competitive Advantage, New York 1985.
Porter M., Kramer M.R., Philanthropy’s New Agenda, «Haward Businnes Review», vol. 77, issue
6, nov.dec. 1999, pp. 121 ff.
Stewart T.A., Intellectual Capital: The New Wealth of Organisation, New York 1997, ed. ital.
Milano 1999.
Sullivan P.H., Value-Driven Intellectual Capital. How to convert Intangible Corporate Asset into
Market
Value, London 2000.
Sveiby K.E., Methods for Measuring Intangibles Asset, http:// www.sveby.com/articles.
www.investor-relations.it/I_R/Studi_ir_asset_intangibili_o8.
Zambon S., Zan L., Perspectives on strategic change, Boston 1993.
Zambon S., Le nuove dimensioni del reporting aziendale: la posizione dello High Level Group
sull’’economia intangibile della Commissione Europea, Atti del Convegno internazionale “Alle
origine dlla
creazione dl valore: la valutazione del capitale intellettuale”, Roma 6 giugno 2001,
www.grupponova.it/conv_int.htm
Zambon S., Europa in campo con un piano d’azione, «Il Sole24», 10 luglio2004.
Zan L., Economia dei musei e retorica del management, Milano 2004.
Laura Berti
Caporedattrice Casa Editrice Diabasis
20
3. Le possibilità offerte dalla progettazione europea per la realizzazione di un
Centro Universitario di Ricerca e Didattica sul Patrimonio Culturale (Federica
Danesi)
Abstract
In continuità con i risultati raggiunti in sede di elaborazione del project work, che ha riguardato
l’analisi di fattibilità e la progettazione di un Centro Universitario di Ricerca e Didattica relativo ai
settori disciplinari concernenti il Patrimonio Culturale, si è proseguito lo studio del caso in oggetto
attraverso l’analisi della realtà attinente la progettazione culturale in ambito Comunitario in
funzione della ricerca di finanziamenti.
Attraverso l’indagine riguardante la politica culturale attuata dall’Unione Europea a partire dalla sua
nascita fino ai nostri giorni, si è rilevata la forte attenzione rivolta, dalla legislazione e dalle
politiche comunitarie, alla cooperazione tra gli Stati membri in funzione della concretizzazione e
realizzazione di uno "spazio culturale europeo”. Il contributo della Comunità Europea alla
realizzazione di tale “spazio culturale”, nel rispetto delle particolarità nazionali, presuppone
l’esistenza di un patrimonio culturale comune fondamentale nel processo d’integrazione europea e
nello sviluppo di solidarietà e cooperazione tra le popolazioni. Muovendosi in questa direzione la
Comunità Europea ha promosso, a partire dagli anni novanta, programmi di finanziamento. Il
programma quadro vigente è Cultura 2000 che prevede contributi fino ad un massimo della
copertura dei costi del 50%, in caso di progetti annuali, e del 60%, in caso di progetti pluriennali,
per proposte di carattere culturale che rientrino in tre categorie di azione: azioni specifiche,
innovative e/o sperimentali di cooperazione culturale, azioni integrate nel quadro di accordi di
cooperazione culturale transnazionale, di tipo strutturato e pluriennali ed eventi culturali speciali
con risonanza europea ed internazionale. La parte più consistente del bilancio europeo destinato alla
cultura è costituita invece dai Fondi strutturali, uno dei principali strumenti finanziari dell’Unione
Europea per lo sviluppo regionale: si tratta di fondi gestiti a livello locale per i quali non occorre la
partnership a livello europeo. Il loro obiettivo è quello di contribuire all’eliminazione degli squilibri
economici e sociali fra le regioni dell’Unione Europea favorendo in tal modo la coesione
socioeconomica. Gli stanziamenti dei Fondi strutturali avvengono sulla base della definizione di tre
obiettivi prioritari: promuovere lo sviluppo e l’adeguamento strutturale delle regioni in ritardo di
sviluppo (obiettivo 1), favorire la riconversione economica e sociale delle zone con difficoltà
strutturali (obiettivo 2), favorire l’adeguamento e l’ammodernamento delle politiche e dei sistemi di
istruzione, formazione e occupazione (obiettivo 3). Dopo l’analisi della letteratura e la messa a
confronto di progetti culturali approvati negli scorsi anni dalla Comunità Europea, si sono definite,
attraverso valori assoluti, le necessità economiche del Centro di Ricerca per cui sono necessari
finanziamenti sia per la fase di start-up, sia per l’attività didattica. L’obiettivo cui si vuole giungere
attraverso i finanziamenti europei, è quello della creazione di un centro universitario, strettamente
collegato ed in rapporto sinergico e di scambio con le istituzioni, non disgiunto dalla ricca realtà
culturale del territorio ferrarese, in una prospettiva di sviluppo che comprenda anche l’industria
turistica e che si apra anche ad esperienze analoghe attuate in ambito nazionale, europeo ed
internazionale.
21
Inquadramento teorico
“La Comunità contribuisce al pieno sviluppo delle culture degli Stati membri nel rispetto delle loro diversità nazionali
e regionali, evidenziando nel contempo il retaggio culturale comune”
Art. 151 (ex 128) del Trattato di Maastricht
Nel preambolo del Trattato di Roma, che nel 1957 istituì la nascita della Comunità economica
europea (CEE), si alludeva alla cultura come elemento unificante dei popoli e promotore dello
sviluppo socioeconomico ma non si faceva riferimento a capitoli speciali riguardanti la politica
culturale. Nei decenni successivi, il Parlamento Europeo, alludendo alla necessità di varare azioni
comunitarie nell’ambito della cultura e della salvaguardia del Patrimonio Culturale, attuò progetti,
sporadici ma molto significativi.
Solo nel 1992 però, con l'adozione del Trattato di Maastricht7, la politica culturale europea fu
fornita di una propria base giuridica: gli Stati membri conferirono infatti alla Comunità Europea
competenze specifiche nel campo della cultura. L’Unione Europea, nella sua Costituzione, si
assumeva così il compito8 di “contribuire al pieno sviluppo delle culture degli Stati membri nel
rispetto delle loro diversità nazionali e regionali, evidenziando…un retaggio culturale comune”.
Viene in tal modo incoraggiata la cooperazione tra gli Stati membri in funzione della
concretizzazione di uno "spazio culturale europeo” che presuppone l’esistenza di un patrimonio
culturale comune e il ruolo di questo nel processo d’integrazione europea e nello sviluppo di
solidarietà e cooperazione tra le popolazioni.
La Direzione Generale Istruzione e Cultura della Commissione Europea è stata istituita ed
attualmente lavora proprio in questa direzione attraverso azioni che cercano di sviluppare uno
spazio europeo dell’istruzione e della formazione permanente che costituisca un riferimento
mondiale: l'Unione europea si è posta l’obiettivo, entro il 2010, di rappresentare l'economia della
conoscenza più competitiva e dinamica del mondo, in grado di garantire una crescita economica
sostenibile unita ad un miglioramento quantitativo e qualitativo dell'occupazione ed una maggiore
coesione sociale. Per sviluppare lo “spazio culturale europeo”, preservando e valorizzando la
diversità culturale europea, la Direzione Generale ha attuato misure in grado di sostenere la
competitività dell’industria europea nel settore audiovisivo e promuovere la diversità linguistica e
l’apprendimento delle lingue, favorendo inoltre forme di partecipazione attiva dei cittadini, in
particolare dei giovani, per sviluppare la comprensione e la fiducia reciproche e lo spirito di
tolleranza, in un'Unione aperta alla realtà mondiale.
Accanto ad interventi di natura politica o regolamentare, la Direzione attua programmi che
coinvolgono ogni anno gli Stati membri in azioni di mobilità e progetti di cooperazione
transnazionale allo scopo di contribuire, attraverso il coinvolgimento concreto dei cittadini, alla
salvaguardia dei valori europei e al rafforzamento della conoscenza: i programmi, che riguardano
istruzione, formazione, gioventù, cultura, sport e cittadinanza, coinvolgono le risorse umane
incoraggiando la cooperazione e ricercando qualità ed innovazione.
Elementi costitutivi della diversità culturale sono lingua, letteratura, arti visive, architettura,
artigianato artistico, arti dello spettacolo e cinema: pur appartenendo ad una regione o ad un paese
specifico, essi rappresentano parte del comune patrimonio culturale europeo. L'Unione ha come
obiettivi la tutela e il sostegno di questa diversità in funzione di un’accessibilità condivisa.
A mio parere, la conoscenza della legislazione europea, della programmazione comunitaria per la
realizzazione di progetti integrati e la capacità di integrare sul territorio diverse tipologie
progettuali, sono requisiti essenziali per chi oggi deve operare nel campo della valorizzazione e
promozione del Patrimonio Culturale in interazione con le Istituzioni preposte alla programmazione
territoriale.
7
8
Entrato in vigore l’anno successivo, nel 1993 N.d.R.
Nell’articolo 128, diventato articolo 151 nel 1997 con l'adozione del Trattato di Amsterdam N.d.R.
22
La valorizzazione e la salvaguardia del Patrimonio Culturale sono oggetto di specifiche azioni
dell'Unione Europea che, a partire dal 1997, ha emesso una serie di programmi specifici su Cultura
ed Ambiente inserendoli nella progettazione comunitaria.
La Cultura è infatti un settore altamente produttivo: le industrie culturali dell'Unione Europea
(cinema, audiovisivo, editoria, musica, artigianato artistico…) sono importanti fonti di reddito e di
posti di lavoro, dando impiego a circa sette milioni di persone. L'Unione risulta quindi avere una
responsabilità economica nei confronti del settore e cerca di garantire le condizioni necessarie
affinché esista competitività a livello internazionale. Proprio in questa direzione, l'Unione sostiene
programmi a favore delle industrie culturali per incoraggiare a cogliere le opportunità offerte da
mercato unico e tecnologie digitali. Agevolazioni in questo senso derivano da una dinamicità creata
attraverso un complesso normativo favorevole, un semplice accesso ai finanziamenti, la
partecipazione ai progetti di ricerca e una maggiore cooperazione con altri soggetti.
La dimensione culturale europea riguarda inoltre campi di intervento quali l'istruzione, la ricerca
scientifica, il sostegno alle nuove tecnologie e alla società dell'informazione, lo sviluppo sociale e
regionale. Fondo sociale europeo e Fondo regionale spendono infatti complessivamente circa 500
milioni di euro l'anno in progetti culturali: negli orientamenti per il Fondo regionale, la
Commissione europea invita i governi degli Stati membri alla promozione dello sviluppo culturale
delle regioni più povere, per aiutarle ad affermare la propria identità, attrarre turisti e creare
occupazione.
Il Parlamento europeo, ritenendo che la collocazione dell'Europa nel mondo non sia determinata
solamente dalla sua posizione politica, economica, geografica e sociale, ma in ampia misura dalla
forza dei suoi valori culturali, per sottolineare l'importanza dell'aspetto culturale nella politica
comunitaria, ha deciso di istituire una commissione responsabile degli affari culturali. I principi
d'intervento della Comunità nel campo della cultura sono la complementarità e la sussidiarietà: le
misure invece vengono adottate dal Parlamento europeo e dal Consiglio mediante la procedura di
codecisione, e all'unanimità in seno al Consiglio.
Secondo il principio di sussidiarietà l’azione non si sovrappone a quella dei singoli stati ma
interviene su ambiti operativi che non sono coperti o non rientrano nelle competenze delle
amministrazioni nazionali.
I programmi europei per la cultura
Al fine di promuovere le politiche comunitarie e di coinvolgere amministrazioni, singoli cittadini,
imprese private ed associazioni nel processo di unificazione, l'Unione Europea ha proposto un vasto
numero di programmi, che mettono a disposizione una serie di aiuti finanziari: l' accesso ai
finanziamenti è un'opportunità concessa in particolar modo a progetti tesi a creare reti, contatti e
scambi con istituzioni di altri Paesi Comunitari.
Chi si accosta alla progettazione europea, deve considerare la necessità di sviluppare un approccio
strategico su più azioni, prendendo in considerazione diversi bandi a seconda delle caratteristiche e
degli obiettivi del proprio progetto. Quest’ultimo infatti è l'elemento fondamentale per procedere e
da esso devono emergere quelle caratteristiche di innovatività, complementarietà e gestibilità che
trasformano un atto tecnico in un'azione strutturata.
Per contribuire alla realizzazione degli obiettivi dell’articolo 151 (ex 128) del Trattato di
Maastricht, quali lo sviluppo delle culture degli Stati membri nel rispetto delle loro diversità,
l’incoraggiamento della conoscenza e diffusione delle culture e della storia dei popoli europei, la
conservazione del Patrimonio e la creazione contemporanea nel rispetto della cooperazione tra Stati
membri, paesi terzi ed organizzazioni internazionali, il Consiglio Europeo, in accordo col
Parlamento, promosse, tra il 1996 e il 1999, tre programmi culturali, sostituiti dal primo gennaio
2000, dal programma comunitario denominato Cultura 2000.
23
Caleidoscopio, Arianna, Raffaello: programmi comunitari 1996-1999
I tre programmi cui si è fatto riferimento sono Caleidoscopio, con un bilancio totale di 36,7 milioni
di Euro, Arianna, con una dotazione finanziaria di 11,1 milioni di Euro, e Raffaello, con un bilancio
globale di 30 milioni di Euro.
Caleidoscopio, Arianna e Raffaello hanno segnato la prima fase dell'attuazione dell'azione
comunitaria nel campo della cultura e hanno contribuito a rafforzare e a estendere i partenariati
transnazionali, migliorando l'accesso del pubblico alla cultura e promuovendo attività culturali
europee.
Il programma Caleidoscopio dal 1996 al 1999 ha riguardato l’incoraggiamento alla creazione
artistica e culturale in Europa tramite la cooperazione, in reti culturali o partenariati, di almeno tre
Stati membri.
Arianna invece, nacque nel 1997 per il sostegno al settore del libro e della lettura, in funzione della
conoscenza e diffusione della creazione letteraria europea.
Il terzo programma, Raffaello, in vigore dal 1997, aveva lo scopo di incentivare la cooperazione
mirante alla protezione, conservazione e valorizzazione del patrimonio culturale, sensibilizzando i
cittadini e migliorando le loro possibilità di accesso.
Questi programmi, al termine del periodo di applicazione, sono stati studiati per valutarne efficacia
ed impatto sulla valorizzazione culturale: i risultati hanno dimostrato la creazione di un valore
aggiunto europeo, anche grazie alla realizzazione di partenariati europei multilaterali che hanno
permesso la costituzione o il rafforzamento di reti. Sulla scorta di questi ragionamenti, prima del
lancio del programma successivo, l’Unione Europea ha costituito gruppi di lavoro per chiarire il
ruolo e la collocazione della cultura nella politica europea: il confronto ha evidenziato come la
cultura risulti essere strettamente legata alle grandi sfide contemporanee, quali l'accelerazione della
costruzione europea, la mondializzazione, la società dell'informazione, l'occupazione e la coesione
sociale. Nel maggio 1998 venne infatti proposta l’istituzione del Primo programma quadro della
Comunità europea a favore della cultura per il quinquennio (2000-2004) con l'obiettivo di
semplificare l'azione comunitaria utilizzando uno strumento unico di finanziamento e
programmazione per la cooperazione culturale.
Cultura 2000
L’attuale programma comunitario dedicato alla promozione del dialogo culturale e alla
realizzazione di uno spazio culturale comune nel rispetto delle diversità e peculiarità nazionali è
Cultura 2000, che ha previsto, per il periodo 2000-2004, uno stanziamento finanziario di 167
milioni di euro9.
In considerazione dei risultati ottenuti dal programma, la Commissione Europea, con la Decisione
del marzo 200410, ha prorogato Cultura 2000 fino alla fine del 2006 aumentando il bilancio a 236
milioni di euro ed ha adottato una nuova proposta, relativamente al periodo di programmazione
2007-2013, con un bilancio di poco superiore a 400 milioni di euro.
Il programma Cultura 2000, nato con lo scopo di valorizzare il patrimonio culturale europeo e di
sostenere la conoscenza, la creazione e la diffusione della cultura, tutela la mobilità degli artisti e
delle loro opere e le nuove forme di espressione culturale promuovendo la cultura come fattore
economico e d'integrazione sociale e prevedendo progetti che incidano sul modello europeo di
società. Cultura 2000 sostiene infatti progetti di cooperazione transnazionali che prevedono la
collaborazione tra ideatori, operatori ed organismi culturali dei paesi partecipanti.
9
art. 151 del Trattato CE, decisione 508/2000 del 14 febbraio 2000, del Parlamento Europeo e del Consiglio con cui si
istituisce il Programma Cultura 2000 (GU L 63 del 10.03.2000)
10
Decisione n. 626/2004/CE del Parlamento Europeo e del Consiglio, del 31 marzo 2004, che modifica la decisione
508/2000/Ceche istituisce il Programma Cultura 2000.
24
La realizzazione degli obiettivi sanciti dal programma deve avvenire tramite tre diversi tipi di
azione:
Azioni specifiche, innovative e/o sperimentali di cooperazione culturale che favoriscono la
visibilità e lo sviluppo di nuove forme di espressione culturale. Tali azioni migliorano l'accesso alla
cultura, (in particolare quella dei giovani e delle fasce sociali più sfavorite) e la diffusione di
manifestazioni culturali dal vivo grazie anche alle nuove tecnologie. Vengono incentivate iniziative,
scambi di esperienze e cooperazione tra gli operatori culturali e socio-culturali promuovendo il
dialogo interculturale. I progetti hanno durata annuale, al massimo biennale e devono prevedere la
partecipazione di operatori culturali di almeno tre stati partecipanti al programma. A questa azione
viene attribuito il 45% della dotazione finanziaria del programma e il sostegno comunitario non può
superare il 50% del bilancio del progetto (di norma, non inferiore a 50.000 Euro e non maggiore di
150.000 Euro all'anno);
Azioni integrate nel quadro di accordi di cooperazione culturale transnazionale, di tipo
strutturato e pluriennali: si tratta di accordi, stabiliti fra operatori culturali di almeno cinque paesi
partecipanti al programma, che mirano alla realizzazione di azioni culturali strutturate che
valorizzino la diversità culturale promuovendo la conoscenza reciproca di storia e valori culturali
comuni. Oltre alla coproduzione e diffusione di opere e manifestazioni culturali e alla
valorizzazione di siti culturali viene incentivata la circolazione di artisti, autori ed operatori culturali
nonché il perfezionamento dei professionisti della cultura e gli scambi di esperienze a livello
accademico e pratico attraverso ricerca, insegnamento, seminari e congressi. Gli accordi di
cooperazione sono pluriennali, e possono essere finanziati per un periodo massimo di tre anni.
All’azione 2 viene attribuito il 35% della dotazione finanziaria. Il finanziamento richiesto per i
progetti pluriennali deve essere superiore a 50 000 Euro annui ed inferiore a 300 000 Euro annui e
non può superare il 60 % del bilancio complessivo ammissibile del progetto.
Eventi culturali speciali con risonanza europea ed internazionale: sono avvenimenti di dimensione e
rilevanza importanti, che contribuiscono a diffondere tra i cittadini europei una maggior
consapevolezza di appartenenza alla stessa comunità, sensibilizzandoli alla diversità culturale e al
dialogo interculturale e internazionale. Tra questi eventi si possono citare la Capitale europea della
cultura, il mese culturale europeo e i laboratori europei del Patrimonio. Viene in tal modo promosso
il dialogo culturale mediante convegni su questioni di interesse comune e manifestazioni innovative
nel settore del patrimonio culturale, delle arti e della storia europea. A questa azione viene attribuito
il 10% della dotazione finanziaria del programma (da 150.000 a 300.000 Euro).
Il programma è posto in atto dalla Direzione Generale dell’Istruzione e della Cultura della
Commissione Europea, assistita da un comitato costituito da rappresentanti di stati membri e
presieduto dalla Commissione. Ogni anno la Commissione pubblica sulla Gazzetta Ufficiale delle
Comunità Europee un invito a presentare candidature e seleziona poi i migliori progetti tenendo
conto del parere di esperti indipendenti e del Comitato di gestione composto dai rappresentanti degli
Stati membri.
Le candidature vengono presentate alla Commissione europea sulla base dell’invito a presentare
proposte utilizzando l’apposito modulo di partecipazione ed inviate entro la scadenza indicata (in
genere questa viene fissata a due mesi dalla data di pubblicazione dell’invito). I progetti vengono
selezionati dalla Commissione europea in base ai criteri e alle priorità del programma precisati
nell’invito a presentare proposte. Considerato che Cultura 2000 prevede un cofinanziamento, con la
copertura di massima il 50% dei costi totali, i progetti dovrebbero presentare un piano di
finanziamento molto preciso ed articolato: per una maggiore competitività e possibilità di successo,
l’accuratezza dovrà riguardare anche il budget.
I risultati della selezione dei progetti, sia in caso di esito positivo che negativo, sono comunicati
direttamente dalla Commissione agli organismi capofila. Vengono per legge esclusi i progetti
presentati da persone fisiche, che iniziano dopo il termine indicato nell’invito o che sono stati
ultimati prima del termine di presentazione delle candidature. È ammissibile la candidatura di
organismi culturali pubblici o privati aventi statuto giuridico e la cui attività principale si svolga in
25
campo culturale: l’organizzazione deve aver sede in uno dei paesi partecipanti al programma,
ovvero i 25 Stati membri dell'Unione europea, i tre paesi SEE/EFTA (Islanda, Liechtenstein e
Norvegia), i paesi candidati con i quali sono state definite le modalità di partecipazione. Non sono
ammessi progetti a scopo commerciale e lucrativo.
Per ogni progetto selezionato la Commissione stipula un contratto con l’organismo capofila, nel
quale sono specificate le modalità e i termini di finanziamento. La sovvenzione viene erogata
all’organismo capofila in due o tre rate in funzione dell’importo e della durata del progetto: la prima
rata viene erogata entro due mesi dalla firma del contratto mentre il versamento delle rate
successive è soggetto all’approvazione, da parte della Commissione, dei rapporti di attività e
finanziari. Gli organizzatori dei progetti selezionati sono tenuti per contratto a garantire la
pubblicità della sovvenzione ottenuta dall’Unione Europea: l’inadempienza a uno qualsiasi dei
termini previsti dal contratto può costituire un elemento per la rescissione dello stesso e
l’annullamento del contributo, con conseguente azione per il recupero delle somme già erogate.
Tutte le spese sostenute nell’ambito del progetto vanno documentate in un elenco dettagliato (gli
originali devono essere conservati per cinque anni per eventuali controlli contabili): vengono
ammesse solo le spese legate alla realizzazione del progetto. Entro 60 giorni dalla fine del progetto
va consegnato alla Commissione Europea un Rapporto finale, ovvero una relazione, dettagliata ed
esauriente, riguardante le attività svolte per lo sviluppo del progetto ed i risultati raggiunti.
I fondi strutturali e Agenda 2000
I Fondi strutturali sono uno dei principali strumenti finanziari dell’Unione Europea: si tratta di fondi
gestiti a livello locale per i quali non occorre la partnership a livello europeo. Il loro obiettivo è
quello di contribuire all’eliminazione degli squilibri economici e sociali fra le regioni dell’Unione
Europea favorendo in tal modo la coesione socioeconomica. Si tratta di fondi resi disponibili per lo
sviluppo regionale e costituiscono la parte più consistente del bilancio europeo destinato alla
cultura.
Questi programmi si rivolgono in genere a partner locali e regionali allo scopo di favorire lo
sviluppo culturale anche in funzione di un incremento d’occupazione. La cultura infatti permette ad
una regione di ribadire la propria identità e di sviluppare il proprio potenziale turistico. Come
esplicitato nel trattato di Amsterdam11, l'occupazione costituisce una questione di interesse comune
per tutti gli Stati membri: non a caso, nei progetti di politica per l’occupazione sono citati come
destinatari anche gli operatori culturali.
Il documento programmatico che riforma i fondi strutturali e detta i criteri per l’ampliamento
dell'Unione è Agenda 2000: si tratta di una comunicazione della Commissione Europea, presentata
al Parlamento Europeo il 16 luglio 1997 e contiene la strategia dettagliata della Commissione per il
rafforzamento dell'Unione Europea all’inizio del XXI secolo. Agenda 2000 contiene il quadro
finanziario dell'Unione per il periodo 2000-2006 con un totale di stanziamenti per 745 miliardi di
euro, di cui 275 miliardi di euro per azioni strutturali.
Il documento ha come obiettivo il consolidamento della crescita, della competitività e
dell'occupazione in una prospettiva di modernizzazione. Col rafforzamento e la riforma delle
politiche di base, l'Unione collabora all’allargamento dell’Europa in modo tale da garantire a tutti i
candidati uguali opportunità di crescita ed individua opportune prospettive finanziarie per garantire
la copertura e lo sviluppo delle politiche promosse.
Concluso il periodo di programmazione 1994-1999 si è attuata la riforma del funzionamento dei
Fondi strutturali con l’obiettivo di migliorare la loro efficienza, mantenendo il livello di impegno
finanziario ed estendendolo agli Stati che hanno presentato domanda di adesione: a questo scopo è
stato istituito un nuovo strumento finanziario chiamato Strumento di preadesione (ISPA).
11
Stipulato il 2 ottobre 1997, è entrato ufficialmente in vigore solo il 1° maggio 1999.
26
Il 24 e il 25 marzo 1999, il Consiglio Europeo, riunitosi a Berlino, ha approvato un accordo politico,
sulla base di Agenda 2000, prevedendo un rafforzamento dell'efficacia dei Fondi strutturali tramite
una maggiore concentrazione tematica e geografica degli interventi e la conferma dell'impegno
dell'Unione a favore della coesione economica e sociale. Garanzia di una maggiore efficacia
saranno una gestione più decentrata e controlli rafforzati. La struttura normativa relativa ai fondi
strutturali è stata semplificata, prevedendo un nuovo regolamento con disposizioni generali relative
a tutti i fondi unito a regolamenti specifici per ciascun fondo.
Dopo il via libera del Parlamento europeo, il 21 giugno 1999 il Consiglio ha adottato formalmente i
nuovi regolamenti dei Fondi strutturali per il periodo 2000-2006 ridefinendo gli obiettivi e gli
strumenti: sul piano finanziario, ha fissato gli stanziamenti per Stato membro e per ciascuno dei tre
obiettivi prioritari attraverso i Fondi strutturali europei.
Gli aiuti del Fondo europeo di sviluppo regionale (FESR) sono destinati principalmente alle regioni
che presentano ritardi di sviluppo, per finanziare interventi volti a promuovere la coesione
socioeconomica attraverso la correzione degli squilibri regionali. Il Fondo sociale europeo (FSE)
invece è finalizzato a sostenere la strategia europea per l’occupazione al fine di prevenire e
combattere la disoccupazione attraverso interventi per lo sviluppo delle risorse umane e del mercato
del lavoro.
Esistono poi il Fondo europeo agricolo di orientamento e garanzia (FEAOG) e lo Strumento
finanziario di orientamento della pesca (SFOP) che finanziano rispettivamente la politica agricola
comune e le misure di accompagnamento della politica comune della pesca su tutto il territorio
dell’Unione.
Dal 1993, oltre ai Fondi Strutturali, opera anche il Fondo di coesione, che sostiene con
finanziamenti infrastrutture di trasporto e per l’ambiente nei paesi con un prodotto interno lordo
pro-capite molto inferiore alla media comunitaria.
Gli obiettivi prioritari e le iniziative comunitarie
Come si è detto, gli stanziamenti dei Fondi strutturali per il periodo 2000-2006 avvengono sulla
base della definizione di tre obiettivi prioritari. La precedente programmazione, sulla base dei
regolamenti adottati nel 1993 per il periodo 1994-1999, fissava gli obiettivi prioritari per i Fondi
strutturali nel numero di sei. A seguito dell’adesione di Austria, Finlandia e Svezia gli obiettivi
diventarono sette.
Gli attuali obiettivi hanno le seguenti caratteristiche:
promuovere lo sviluppo e l’adeguamento strutturale delle regioni in ritardo di sviluppo. Rientrano
nell'Obiettivo 1 le regioni che presentano ritardi di sviluppo e il cui prodotto interno lordo pro
capite (espresso in parità di potere di acquisto) è inferiore al 75% della media comunitaria: tra
queste, le regioni ultraperiferiche (Dipartimenti francesi d'oltremare, le Azzorre, Madeira e Isole
Canarie) e le zone artiche scarsamente popolate, appartenenti alla Finlandia e alla Svezia. Si tratta
dell'Obiettivo prioritario della politica regionale europea: i 2/3 delle azioni dei Fondi strutturali sono
adottate in relazione a questo obiettivo.
favorire la riconversione economica e sociale delle zone con difficoltà strutturali. Tale Obiettivo
raggruppa i precedenti obiettivi 2 e 5b ed è destinato a sostenere zone in fase di trasformazione
economica con mutamenti socioeconomici nei settori industriale e dei servizi: tra queste figurano
aree urbane in difficoltà, zone rurali in declino, zone in crisi dipendenti dalla pesca e zone in
riconversione dipendenti dai servizi. Le aree interessate alle differenti tipologie di intervento
dell’Obiettivo 2 devono corrispondere a specifici "criteri obiettivi", legati, ad esempio, al tasso di
disoccupazione, alla bassa densità popolativa, al livello di povertà, al degrado della situazione
ambientale, al tasso di criminalità elevata ed al basso livello di istruzione. Gli Stati membri
propongono alla Commissione un elenco di zone che soddisfano tali criteri: la lista è decisa in
partenariato tra Commissione e Stato membro ed è valida per tutto il periodo di finanziamento
coperto da Agenda 2000.
27
favorire l’adeguamento e l’ammodernamento delle politiche e dei sistemi di istruzione, formazione
e occupazione. L’Obiettivo, che costituisce il quadro di riferimento per lo sviluppo delle risorse
umane, riunisce i precedenti obiettivi 3 e 4 e si applica in tutto il territorio dell’Unione europea. I
finanziamenti a titolo di questo strumento programmatico riguardano le regioni cui non si applica
l’obiettivo 1. Va in ogni caso assicurato un quadro di riferimento politico per l'insieme delle azioni
in favore delle risorse umane su tutto il territorio nazionale e deve essere compatibile e coerente col
nuovo titolo sull'occupazione inserito nel Trattato di Amsterdam e con la strategia per l'occupazione
definita dal Consiglio Europeo di Lussemburgo. Ogni Stato membro riceverà una percentuale delle
risorse totali disponibili per l'Obiettivo 3 in base alla propria quota della popolazione.
Per consentire un’uscita priva di traumi alle regioni e alle zone che non sono più ammissibili
all'aiuto dei Fondi strutturali per il periodo 2000-2006 ma che nella precedente programmazione
erano ammissibili agli obiettivi 1, 2 o 5b, i regolamenti europei prevedono un sostegno transitorio,
denominato Phasing-Out, in modo da non compromettere i risultati garantiti dagli aiuti strutturali
precedenti: il sostegno avviene, in misura decrescente, sino al 2005. Le zone a sostegno transitorio
sono costituite da aree classificate in un contesto intermedio di passaggio tra condizione di declino e
di riconversione.
Con l’allargamento dell’Unione Europea ad altri paesi e con la conseguente diminuzione del
prodotto interno lordo comunitario, le regioni italiane, che fino ad ora hanno beneficiato di Fondi
strutturali, si troveranno nella necessità di creare paternariati con altri paesi europei per
l'assegnazione di fondi non strutturali, detti Fondi tematici, attraverso attività di programmazione e
progettazione. Tra le priorità europee definite dai fondi tematici figurano la valorizzazione del
territorio, della cultura e dell’ambiente, la ricerca e il trasferimento di buone pratiche e metodologie
per lo sviluppo sostenibile del territorio.
Oltre ai tre Obiettivi prioritari e al Sostegno transitorio, i Fondi strutturali europei intervengono, per
il periodo 2000-2006, attraverso azioni denominate “Iniziative comunitarie” rivolte a specifici
obiettivi settoriali. Tra queste, si possono ricordare INTERREG, nato per la cooperazione
transfrontaliera, transnazionale e interregionale con la finalità di promuovere uno sviluppo
armonioso ed equilibrato del territorio europeo e URBAN II, finalizzato al recupero economico e
sociale dei quartieri in crisi delle città e alla promozione dello sviluppo urbano. Tali strumenti
prevedono la mobilitazione di risorse finanziarie per attuare azioni di specifico interesse per
l’Europa.
Rassegna della letteratura
A causa del carattere innovativo e della continua evoluzione delle politiche comunitarie in materia
di progettazione europea per il settore culturale, ad oggi, risulta complicato rintracciare una
letteratura specifica sul tema in oggetto che risulti fornire informazioni dettagliate ed aggiornate sia
di carattere generale, sia relative a particolari settori o a specifici casi nonché sulla valutazione ed il
monitoraggio degli interventi comunitari.
Ben più completi ed utili a tal fine sono invece i numerosi siti internet che fanno riferimento alle
politiche Europee in termini di progettazione e programmi comunitari.
Se, nel caso della bibliografia di taglio specialistico sul tema delle politiche comunitarie, ci
s’imbatte nel problema di informazioni poco aggiornate, che magari fanno riferimento alla
programmazione comunitaria precedente al 2000, diverso è il discorso relativo ai siti internet dove
la difficoltà maggiore risiede nella scelta tra le numerose notizie presenti in rete: oltre ai siti ufficiali
della Comunità europea esistono infatti molti altri siti che forniscono informazioni sui bandi
proposti dall’Unione e presentano come esempi progetti che sono stati finanziati negli scorsi anni.
Riporto di seguito quindi alcuni testi di riferimento insieme al commento su alcuni siti internet
interessanti per chi si debba approcciare alla progettazione europea.
28
Analisi critica della letteratura
Programma Comunitario “Cultura 2000”, Atti del Convegno di Trento del 7 marzo 2002,
Collana “Quaderni del Centro di Documentazione Europea”, 11, Giunta della Provincia
Autonoma di Trento, Trento, 2002.
Il testo raccoglie le riflessioni scaturite nell’ambito di un seminario, svoltosi a Trento nel 2002,
dove si sono messe a confronto diverse testimonianze riguardanti il programma comunitario Cultura
2000. Oltre a fornire informazioni pratiche per la presentazione di iniziative progettuali, vengono
illustrati e commentati, nella consapevolezza dell’esistenza di un patrimonio culturale europeo
comune, casi di successo realizzati in Trentino.
Alberto Canova, Enrico Flavio Giangreco, I fondi strutturali: come finanziarsi in Europa per
fare impresa. Dalle regole 2000-2006 ai 10 casi di successo, prefazione di Claudio Demattè,
introduzione di Robert Leonardi, Angeli, Milano, 2001 (nuova ed. 2003).
Anche sulla scorta dei dettami scaturiti da Agenda 2000, il libro offre una panoramica completa sui
Fondi strutturali, gli obiettivi ai quali si riferiscono e la legislazione che li regola fornendo al lettore
una bussola per approcciarsi allo strumento dei Fondi strutturali. Oltre alla presentazione
esemplificativa di dieci casi di successo già realizzati, il testo è corredato da schede tecniche
sintetiche, un glossario ed un elenco di indirizzi utili suddivisi per regione.
Giuseppe Mammarella, Paolo Cacace, Storia e politica dell’Unione Europea, Laterza, Roma,
1998, (nuova edizione aggiornata 2004)
Il testo ricostruisce ed analizza in modo critico le vicende storiche e politiche che hanno
accompagnato il percorso d’integrazione europea. L’excursus storico parte dalla nascita dell’idea di
Europa e giunge fino all’allargamento dei confini europei, cercando di fornire informazioni
esaurienti sui temi dell’unità politica europea.
Ariane Landuyt (a cura di), Idee d'Europa e integrazione europea, Il Mulino, Bologna, 2004
Con la nascita nel 2004 dell’Europa a venticinque, si apre una nuova pagina del processo di
integrazione culturale europea iniziato nel secondo dopoguerra. Il testo offre una riflessione critica
sulle vicende storiche e politiche che hanno riguardato gli stati membri attraverso il contributo di
studiosi ed esperti di varie Università europee, fornendo un panorama su come l’esperienza
comunitaria e gli interessi e le identità nazionali si siano conciliati durante il processo integrativo
Analisi critica di siti internet
http://www.antennaculturale.it
Antenna Culturale Europea è lo sportello informativo italiano per il programma Cultura 2000 della
Commissione europea - Direzione generale istruzione e cultura. E' stata istituita a Torino nel 1998
presso l'Istituto Universitario di Studi Europei di Torino, per volere della Commissione europea.
L’obiettivo del sito è quello di informare e promuovere a livello nazionale, presso enti ed operatori
del settore culturale, le opportunità presentate dal programma Cultura 2000 di cooperazione
culturale negli ambiti operativi riferiti ai beni culturali, alla letteratura, alla musica, agli spettacoli e
alle nuove forme di espressione culturale. Le funzioni e i servizi di Antenna Culturale riguardano:
l'informazione e la documentazione sul programma Cultura 2000; la diffusione dei bandi e della
relativa modulistica per la partecipazione; l'orientamento degli operatori in funzione della natura dei
loro progetti; la promozione dell'azione culturale europea; la partecipazione ad iniziative culturali;
l'organizzazione e la partecipazione a riunioni informative sull'azione culturale europea.
http://europa.eu.int/comm/culture/eac/index_en.html
http://europa.eu.int/comm/culture/index_it.htm
Siti ufficiali della Comunità Europea sui programmi culturali: si propongono di guidare i cittadini,
gli operatori culturali, gli enti locali, regionali o nazionali nei vari ambiti di intervento dell’Unione
29
che, a diverso titolo, riguardano il settore della cultura. Vi si possono reperire informazioni relative
a settori di attività culturale – musica, danza, restauro del patrimonio artistico ecc. – o alle azioni
comunitarie - cooperazione culturale, finanziamento di dotazioni culturali, cooperazione
internazionale.
http://www.europafacile.net/index.asp
Europafacile è il sito sulle politiche e i finanziamenti dell'Unione europea, realizzato dai Servizi
Politiche dell'Unione europea di ERVET - Emilia-Romagna Valorizzazione Economica del
Territorio SpA per conto della Regione Emilia-Romagna: si rivolge a tutti i soggetti pubblici e
privati, autonomie locali, centri di servizio alle associazioni ed enti interessati ad interagire nel
processo di integrazione europea e a beneficiare delle opportunità comunitarie. Si tratta di uno
strumento informativo sulle politiche e i programmi comunitari, sui documenti di lavoro delle
Istituzioni comunitarie, sui bandi di gara e i relativi formulari per la presentazione di progetti, sugli
appuntamenti di rilevanza internazionale e sui referenti dei programmi europei. Vengono messi a
disposizione esempi di progetti già finanziati con i contributi dell'Unione europea ed i riferimenti di
partner con cui è possibile avviare progetti di collaborazione. Il sito, cui si accede gratuitamente
previa registrazione, offre agli iscritti informazioni rielaborate e sintetizzate che facilitano la
comprensione dell'iter di elaborazione degli atti relativi alle politiche europee e delle modalità di
accesso alle opportunità di finanziamento comunitarie.
Evidenze empiriche
L’analisi della problematica relativa alla progettazione culturale europea mi ha permesso di
esaminare il concetto di “spazio culturale europeo” e di affrontare le tematiche collegate al
programma Cultura 2000 e alle diverse iniziative comunitarie connesse all’utilizzo dei Fondi
strutturali. Durante questa indagine ho reperito notizie relative a progetti approvati dall’Unione
Europea che possono fornire informazioni utili e fungere da exemplum, sia per le tematiche
affrontate sia per le modalità di realizzazione e la creazione di reti transnazionali, per eventuali
future candidature nell’ambito dei programmi culturali europei.
A mio parere infatti, al di là degli aspetti istituzionali, risulta necessario portare testimonianze su
cosa significhi partecipare ad un programma europeo ed analizzare eventuali problemi che si
possono incontrare lavorando con partner stranieri, trattandosi generalmente di una collaborazione
non semplice perché costringe a lavorare con metodi differenti utilizzando spesso una lingua
diversa dalla propria. Altro problema non banale, in fase di progettazione, è la ricerca di partner che
va realizzata attraverso l’attivazione di canali.
Sui siti internet ufficiali della Comunità Europea è possibile rintracciare elenchi di progetti
approvati nell’ambito dei programmi culturali comunitari a partire dal 1999, descritti più o meno in
dettaglio e suddivisi per categorie tematiche d’intervento: in quasi tutti è presente il titolo del
progetto, l’organismo capofila e i partner co-organizzatori o associati nonché una breve descrizione
del progetto con data ed entità del finanziamento
Comparazione tra evidenze empiriche
Quello che traspare dall’analisi degli elenchi di progetti approvati negli ultimi anni è un’attenzione
particolare della Comunità Europea a quelle proposte che hanno come caratteristica peculiare
l’utilizzo dell’innovazione tecnologica applicata al Patrimonio Culturale e che prevedono la
cooperazione di soggetti provenienti da diversi stati dell’Unione. Questa scelta è motivata da una
valutazione che riguarda la possibilità di una maggiore accessibilità al progetto che vada in tal
modo a supportare la finalità di creazione dello spazio culturale comune europeo unito ad uno
sviluppo di solidarietà e cooperazione tra le popolazioni.
I finanziamenti europei sono stati utilizzati principalmente per restauri e valorizzazioni di evidenze
architettoniche ed artistiche, per la realizzazione di database e materiali audiovisivi e digitali
30
riguardanti il Patrimonio Culturale e per la sovvenzione di festival o rassegne culturali che avessero
come finalità la presentazione di realtà culturali (letterarie, teatrali ed artistiche) ad un numero
consistente di pubblico.
Riporto di seguito alcuni esempi di progetti, approvati negli scorsi anni dalla Comunità Europea
nell’ambito del programma Cultura 2000, che mi sono sembrati esemplificativi dell’attuale
tendenza riguardante il settore culturale.
Ecoles et Musées: une pedagogie pour le patrimoine
Il progetto, proposto dalla fondazione belga Pegase e rivolto principalmente ai giovani, ha
coinvolto il Ministero della Cultura del Lussemburgo e la Regione Lombardia. Il lavoro svolto ha
riguardato uno studio interdisciplinare di siti culturali di interesse europeo scelti dalle scuole tramite
il sostegno di esperti museali.
In una seconda fase, dopo uno scambio di idee ed esperienze tra le scuole coinvolte, è stata data
pubblicità dei risultati raggiunti nel corso del lavoro attraverso l’utilizzo delle moderne tecnologie e
la creazione di un sito internet.
Gli obiettivi del progetto sono stati la sensibilizzazione dei bambini in età scolare all’unicità e
vulnerabilità del patrimonio culturale europeo con un approccio misurato alle loro esigenze in
funzione dell’educazione e della didattica al Patrimonio.
Landscape and cultural and economic resources laboratory in European archaeological sites
L’Instituto Andaluz del Patrimonio Historico tra l’ottobre 2001 e il settembre 2002, insieme al
Comune italiano di Cortona e all’Istituto portoghese del Patrimonio Architettonico, ha progettato e
realizzato, con una sovvenzione comunitaria di 232.710,71 Euro, un laboratorio sperimentale per il
paesaggio con lo studio di alcuni siti archeologici collocati in diverse nazioni: il sito di BaeloClaudia in Andalusia, quello di Mirobriga in Portogallo, l’Acropoli di Thessaloniki e il Parco
Archeologico di Cortona. La finalità del progetto è stata la promozione della conoscenza dei siti
archeologici, in funzione della tutela e conservazione attraverso il coinvolgimento della popolazione
Séminaire de Formation de conducteurs de travaux
Nel 2001, con una sovvenzione pari a 32 278.25 Euro l’Association Européenne des Enterprises de
Restauration du Patrimoine Architectural insieme ad altre associazioni spagnole ed inglesi ha
promosso seminari di formazione riguardanti il restauro di monumenti storici che permettessero
l’acquisizione della conoscenza dei metodi di lavoro applicati nei cantieri europei, offrendo la
possibilità di mettere a confronto le diverse tecniche e favorendo gli scambi di materiali scritti e
presentazioni grafiche.
Presso la regione d’Avignone è stato realizzato uno stage cui hanno partecipato professionisti ed
imprese di restauro: la finalità del progetto è stata l’acquisizione di un atteggiamento critico e
cosciente dei professionisti alle prassi d’approccio al restauro del Patrimonio culturale in un’ottica
di cooperazione europea.
Este Court Archive - ECA
Il progetto, nato da un’idea partita dalla Provincia di Ferrara, ha coinvolto il CINECA, il Louvre, la
tedesca Gemaldegalerie Alte Meister e la Narodni Galerie di Praga.
Il lavoro ha previsto, tra il 2001 e il 2002 con una sovvenzione di 146.146 €, la raccolta e la
catalogazione informatizzata di tutti i lavori (dipinti, sculture, monete, libri…) posseduti dalla
famiglia Este, un tempo presenti a Ferrara ed ora dispersi in numerose collezioni, tra cui quelle del
Louvre, della Narodni Galerie, della Gemaldegalerie e dell’Hermitage di San Pietroburgo. Il
31
catalogo è stato poi reso disponibile attraverso un software user-friendly in più lingue, accessibile
via web.
European World Heritage
Il Concello de Lugo in Spagna, insieme al Comune di Verona e alle città di Pécs in Ungheria e
Mons in Belgio, hanno realizzato, tra 2001 e 2002, una partnership in qualità di città inserite
dall’UNESCO nel 2000 nel Patrimonio Mondiale dell’Umanità.
Le attività svolte nell’ambito del progetto, (visite guidate, seminari, conferenze,…) si sono
concretizzate nella realizzazione di testi cartacei e di prodotti multimediali come CD-rom e siti
internet. Attraverso il contributo europeo di 136.797.50 Euro, si è realizzato lo scambio di
informazioni e buone prassi riguardanti la protezione e la valorizzazione dei siti UNESCO in
funzione della diffusione della conoscenza riguardante il Patrimonio culturale europeo,
specialmente per i giovani.
Da ciò che si può desumere dagli esempi proposti, Cultura 2000, primo programma quadro
dell’Unione europea nel settore culturale, si occupa di una materia estremamente delicata che va ad
impattare con le specificità nazionali. Suo elemento caratterizzante è la cooperazione nazionale ed
internazionale: l’obiettivo è la collaborazione tra organizzatori con esperienza e professionalità per
favorire lo scambio reciproco, il dialogo e il perfezionamento degli operatori stessi. Nei progetti
infatti, oltre al sostegno della produzione e alla creatività, vengono valutati il dialogo con la società,
in particolare con i giovani e con le categorie svantaggiate. I criteri generali di Cultura 2000 sono la
dimensione europea, la qualità progettuale e l’innovazione: trattandosi di un programma con
relativamente poche risorse, vengono a maggior ragione premiate progettualità di qualità ed
innovative. Lo stimolo è quello di cercare nella proposta progettuale qualcosa di diverso e nuovo
per tematica affrontata, metodologia e coinvolgimento geografico degli operatori impegnati nel
progetto. Nell’approccio alla progettazione risulta fondamentale considerare la particolare rilevanza
data, oltre all’accuratezza della sezione riguardante il budget e all’utilizzo di nuove tecnologie, ai
destinatari del progetto stesso, ovvero chi accede e chi usufruisce del progetto sia in termini di
occupazione che di fruizione.
Riflessioni teoriche conclusive: considerazioni generali
Da ciò che si evince da quanto è stato esposto, il progetto è l'elemento fondamentale per procedere
nella ricerca di finanziamenti comunitari: da esso devono emergere quelle caratteristiche di
innovatività, complementarietà e gestibilità che trasformano un atto tecnico in un'azione strutturata.
Va pertanto curata ogni fase del progetto: dalla stesura alla presentazione della domanda di
finanziamento, fino alla realizzazione e rendicontazione finale, in una serie di attività coordinate tra
loro. Il momento antecedente la vera e propria redazione del progetto, è l’individuazione dei
programmi comunitari cui fare riferimento. A questi seguirà la costituzione di paternariati e
cooperazioni locali ed internazionali. Necessarie inoltre sono la predisposizione della
documentazione ufficiale e la gestione dei programmi fino al momento della rendicontazione.
Il numero di programmi comunitari è molto elevato e spesso le organizzazioni che desiderano
partecipare ai bandi si limitano a identificare i programmi che fanno esplicito riferimento agli
ambiti in cui esse operano. Una scelta di questo tipo tende a limitare le potenzialità progettuali: in
realtà, le possibilità offerte dai vari programmi sono molto più numerose di quanto possa sembrare.
Per un approccio più approfondito alle possibilità offerte è necessario effettuare un’analisi iniziale
delle caratteristiche della propria struttura: motivazioni, piani di sviluppo, competenze specifiche ed
eventuale rete di rapporti, nazionali ed internazionali, già costituita o attivabile dalla struttura presso
cui si opera. E’ possibile definire una “mappa di interessi” (a breve, medio, lungo termine) che
permetta di agevolare il processo di identificazione dei programmi europei cui fare riferimento. Non
32
va dimenticato infatti che quello europeo è solo uno degli ambiti di finanziamento cui è possibile
accedere: la progettazione deve tenere conto dei diversi livelli di finanziamento (comunali,
provinciali, regionali, nazionali, internazionali) al fine di evitare proposte che per loro natura non
rispondano ai requisiti per il finanziamento. In molti progetti presentati all’Unione Europea, ad
esempio, viene sottovalutata la transnazionalità insita in questo tipo di programmi: tale approccio
limita spesso le possibilità di approvazione. Non va trascurata la propria rete di contatti, in quanto la
costituzione di partenariati è un aspetto fondamentale nella gestione di un progetto. Uno strumento
utile per la progettazione potrebbe essere la creazione di una tabella in cui le proprie caratteristiche
si incrocino con gli interessi progettuali e con il tipo di finanziamento.
Durante la predisposizione di un progetto, solo dopo aver identificato gli obiettivi, ci si occuperà
della messa a punto dell’ipotesi operativa e della quantificazione dell’idea identificandone gli
strumenti finanziari. L’articolazione progettuale deve essere strutturata per fasi in cui vanno
individuati, oltre agli obiettivi e ai contenuti, la metodologia da seguire, la tempistica, il tipo di
risorse impegnate ed i risultati attesi. Vanno rispettate chiarezza ed accuratezza nella formulazione
degli obiettivi e la coerenza tra questi ultimi e il piano operativo.
Devono essere determinati, in modo sufficientemente analitico, sia i costi di implementazione
(progettazione e realizzazione) che quelli di gestione a regime. Generalmente, nelle linee guida dei
bandi, per la presentazione del budget, vengono evidenziati i limiti rispetto al costo di certe
prestazioni: alcune tipologie di spesa non possono pertanto superare una percentuale del costo
complessivo del progetto: è importante verificare questi vincoli in quanto alcuni parametri
potrebbero risultare incongruenti con la nostra idea progettuale. E’ utile indicare dove si possono
reperire le risorse, in quanto tempo, con quali vincoli. In caso di cofinanziamento, in cui un ente
finanzia il progetto a patto che il soggetto che lo realizzi investa proprie risorse economiche ed
umane, è fondamentale indicare le fonti di cofinanziamento nazionale (pubbliche e/o private),
individuate o disponibili.
Riflessioni teoriche conclusive: per la progettazione di un Centro Universitario di Ricerca e
Didattica sul Patrimonio Culturale
Obiettivi generali
Il Centro Universitario di Ricerca e Didattica prevede una stretta connessione tra la ricerca
universitaria riguardante i Beni Culturali e Ambientali, la divulgazione dei risultati raggiunti e
l’attività di formazione rivolta a chi, a vario titolo, intenda acquisire competenze connesse agli
ambiti disciplinari riguardanti il Patrimonio.
Tra gli obiettivi che ci si propone di raggiungere, in funzione della valorizzazione del Patrimonio
Culturale, ci sono la realizzazione di progetti multidisciplinari che prevedano l’integrazione di
soggetti di diversa ragione sociale operanti sul territorio e la capacità che i progetti stessi producano
innovazione in una prospettiva di sviluppo economico sostenibile che incentivi la ricerca e porti ad
una rivalutazione culturale del territorio, anche in funzione di percorsi turistici e culturali.
Partendo dalla considerazione della necessità che un ente universitario non si limiti all’attività
puramente didattica ma che a questa venga collegata un’attività di ricerca costante che produca
innovazione sul piano culturale, si è definito un progetto per la realizzazione di un Centro che
operasse in sinergia con le istituzioni presenti sul territorio impegnate nella comune direzione della
valorizzazione dei Beni Culturali e Ambientali. La conservazione, gestione e valorizzazione del
Patrimonio Culturale infatti avviene oggi solo grazie ad una sinergia di competenze e conoscenze
diverse, nelle quali le discipline umanistiche s’incontrano con le nuove tecnologie e con altri ambiti
disciplinari che concorrono, sia a livello operativo, per la ricerca, sia come mezzo d'informazione,
ad un atteggiamento multidisciplinare che valorizza lo scambio di conoscenze e collaborazioni.
Nell’ambito della formazione universitaria risulta urgente e necessario attuare una modernizzazione
dei sistemi didattici, che si muova in coerenza col mondo professionale approfondendo la
33
conoscenza delle realtà legate ai Beni Culturali e sviluppando attività di studio e ricerca grazie alla
possibilità di far intervenire realtà e competenze diverse ma complementari.
Il Centro si occuperà di studi finalizzati all'avanzamento scientifico delle teorie e delle metodologie
di analisi e progettazione: verranno a tal fine attivate collaborazioni con altre strutture di ricerca
universitaria, con Enti di ricerca nazionali ed internazionali, con Enti pubblici e privati ed
associazioni operanti nel settore.
Stimolando iniziative di divulgazione scientifica e di collaborazione interdisciplinare, il Centro
coopererà, in accordo con le istituzioni competenti, ad iniziative di aggiornamento e
specializzazione per operatori del settore. Verranno promosse ed organizzate adeguate forme di
collaborazione con gli Enti, le Imprese e le Associazioni interessate alle finalità o ai servizi che il
Centro stesso potrà fornire.
Il Centro metterà a disposizione dei soggetti interessati un servizio di documentazione sulle
tematiche relative al Patrimonio Culturale: il Centro curerà la raccolta della documentazione
riguardante i diversi ambiti disciplinari e s’impegnerà nella pubblicazione periodica di notiziari, atti,
monografie e periodici, per la diffusione dei risultati delle ricerche.
Affiancata all’attività di ricerca interdisciplinare, ci sarà quella della promozione di seminari,
incontri di studio e convegni sui temi riguardanti il Patrimonio atti a diffondere conoscenza, in
funzione dell’attivazione di corsi ed altre forme di attività formativa specializzata nei diversi settori
disciplinari che favoriranno l’interazione tra competenze complementari.
Obiettivi specifici
Considerati gli obiettivi generali, si definiscono gli obiettivi specifici riguardanti il Centro
Universitario di Ricerca e Didattica sul Patrimonio Culturale.
In particolare questi vengono identificati:
Creazione del Centro di Ricerca e Didattica: vengono qui considerati i costi relativi alla fase di
costituzione del Centro e i costi necessari per la gestione in essere dello stesso.
Attività di ricerca: riguarda i costi necessari per l’attività di ricerca.
Attività didattica: vengono inseriti in questa voce i costi relativi all’attività didattica del Centro,
intesa sia come creazione di corsi, sia come realizzazione di seminari, incontri di studio e convegni.
Attività di documentazione e divulgazione: questo obiettivo riguarda i costi da sostenere in
funzione della raccolta di materiale documentario e della produzione di atti e documenti per la
divulgazione dei risultati raggiunti.
Viene di seguito riportata una griglia che sintetizza le categorie di utenti cui è rivolta l’attività del
centro, il bacino geografico di competenza con riferimento agli enti in rapporto di paternariato ed
una scansione temporale delle attività previste.
Categoria di Utenti o segmenti di domanda
Insegnanti e professionisti del settore
Giovani
Adulti
Confini geografici
Università di Ferrara
Comune di Ferrara
Provincia di Ferrara
Regione Emilia-Romagna
Accordi con enti universitari ed istituzioni culturali italiane
Accordi con enti universitari ed istituzioni culturali europee
Accordi con enti universitari ed istituzioni culturali extra-europee
Durata dell’intervento
Creazione del Centro di Ricerca e Didattica: anno 2005
Attività di ricerca dal 2005
34
Attività didattica e seminariale: anno accademico 2005/2006
Produzione materiale cartaceo ed informatico dal 2005
Produzione documenti e atti dal 2005
Connessione a network/partnership
Università di Ferrara
Comune di Ferrara
Provincia di Ferrara
Regione Emilia-Romagna
Enti universitari ed istituzioni culturali italiane
Enti universitari ed istituzioni culturali europee
Enti universitari ed istituzioni culturali extra-europee
Tabella 1. Griglia di qualità
I piani finanziari che seguono, si riferiscono alle azioni necessarie per la creazione e lo sviluppo del
Centro: comprendono la fase di avvio e un periodo minimo di un anno nel quale verranno avviate le
attività di ricerca, formazione e divulgazione.
Intervento 1: Creazione del Centro di Ricerca e Didattica
Nell’ambito della pianificazione delle attività riguardanti il Centro, si definiscono gli investimenti e
le risorse necessarie per la realizzazione operativa della struttura che avrà sede presso locali resi
disponibili dall’Ateneo ferrarese in comodato d’uso gratuito.
Nell’ambito dell’attività di previsione degli investimenti sono stati definiti i beni (materiali e
immateriali) ritenuti necessari per l’esercizio dell’attività del Centro: tra questi vanno inserite le
spese relative ad impianti elettrici, riscaldamento e telefono e quelle riguardanti le attrezzature
necessarie per svolgere l’attività di ricerca e didattica, che solo in parte potrebbero essere forniti
dalla struttura ospitante nel caso avesse la disponibilità di materiale in esubero. Tra i costi fissi
vanno comprese anche le spese postali e quelle relative alla manutenzione dei beni e la cancelleria.
Non indifferente sul bilancio del Centro è il costo del lavoro dipendente, che potrebbe essere
congiunto ad altre spese collegate all’aggiornamento professionale, svolto anche presso strutture
esterne. Vengono previsti nell’organico un coordinatore del progetto, con incarico a tempo pieno,
ed un addetto alla segreteria, con un part-time di 24 ore. Nella voce personale extra viene prevista la
spesa relativa a consulenze esterne e tecnici informatici che forniscono prestazioni occasionali.
Indispensabile e da tenere in considerazione è anche la voce di spesa relativa alla pubblicità del
Centro che potrà essere realizzata in diverse modalità. Oltre a pieghevoli cartacei e spazi su stampa
specializzata, si utilizzerà la visibilità offerta non solo dalla creazione di un sito internet con mailing
list correlata, ma anche quella relativa all’organizzazione di incontri tematici e la pubblicazione di
periodici informativi.
Una volta consolidati i rapporti esterni e avviati i corsi, dall’anno accademico successivo si
potrebbe lavorare in un’ottica di fidelizzazione degli iscritti: oltre all’organizzazione di scuole
estive, si potrebbe proporre la creazione di un’associazione di professionisti del settore, collegata al
Centro, che permetta di allargare la rete dei rapporti.
Costo mensile
n. Voce
Avvio e gestione del Centro per il primo anno
€ 1.500
1 Coordinatore progetto
€ 600
1 Segretario
Personale
extra
€ 200
1
€ 400
1 Viaggi e missioni
Materiale
di
segreteria
€ 500
1
€ 400
1 Gestione utilities
€ 300
1 Comunicazione e pubblicità
€ 2.000
1 Arredamento
Totale annuale
Note
€ 18.000
€ 7.200
€ 2.400
€ 4.800
€ 6.000
€ 4.800
€ 3.600
€ 2.000
Full time
Part-time 24h per attività di segreteria
Consulenti, tecnici informatici
Per aggiornamento e contatti di rete
Spese di consumo
Luce, telefono, …
Sito web, brochure, stampa, …
Scrivanie, seggiole, armadi, schedari…
35
2
1
1
1
1
Computer
Stampante
Scanner
Fotocopiatrice
Evenienze straordinarie
€ 1.200
€ 400
€ 400
€ 1.000
€ 6.300
Sub totale 1
€ 2.400
€ 400
€ 400
€ 1.000
€ 6.300
€ 59.300
Acquisto
Acquisto
Acquisto
Noleggio
N. B. I costi relativi alle spese dei locali non sono presenti in quanto si prevede un uso in comodato
gratuito concesso dall’Università di Ferrara.
Tabella 2. Piano finanziario per l’avvio e la gestione del Centro per il primo anno
Intervento 2: Attività di ricerca
Di seguito è riportata una tabella che sintetizza i costi ipotizzati per l’attività di ricerca del primo
anno. Vengono quantificate le spese per il coordinatore della ricerca e per un ricercatore: oltre allo
stipendio, sono compresi i costi relativi a viaggi, materiale di consumo e strumenti informatici
necessari all’attività.
Voce
Costo
mensile
n.
1
1
1
1
2
1
Totale
annuale
Attività del Centro per il primo anno: RICERCA
Coordinatore di ricerca
€ 1.300
€ 15.600
Ricercatore
€ 1.000
€ 12.000
Viaggi per ricerche
€ 350
€ 4.200
Materiale di consumo
€ 100
€ 1.200
Computer
€ 1.200
€ 2.400
Stampante
€ 400
€ 400
Sub totale 2
€ 35.800
Note
Full time
Personale esperto
Per ricerca
Cancelleria, …
Acquisto
Acquisto
Tabella 3. Piano finanziario per l’attività di ricerca del Centro per il primo anno
Intervento 3: Attività didattica
L’attività didattica del primo anno di vita del centro partirà con la realizzazione di un solo corso di
perfezionamento con modalità integrata. Oltre a due coordinatori, che si occuperanno a metà tempo,
della parte scientifica e didattica, saranno coinvolti un tutor di sistema a tempo pieno e un tutor
d’aula che assisterà i corsisti durante le lezioni in presenza e i seminari.
Nei limiti del proprio bilancio, il Centro di Ricerca stipulerà contratti per collaborazione e
prestazioni professionali con docenti, studiosi, esperti e personale esterno ai ruoli universitari per le
attività di didattica. I docenti parteciperanno all’attività didattica e produrranno materiale di studio
per gli iscritti.
Oltre alle spese per il materiale didattico fornito ai corsisti, vengono conteggiati i costi relativi alle
attrezzature d’aula: il costo delle aule non compare in quanto queste sono fornite ad uso gratuito
dagli enti che collaborano col Centro. Si ipotizza inoltre l’organizzazione di almeno due incontri
disciplinari o convegni organizzati allo scopo di dare visibilità al Centro e di confrontarsi con altre
realtà di ricerca.
Voce
n.
Costo
mensile
Totale
annuale
Attività del Centro per il primo anno: DIDATTICA
€ 700
€ 8.400
1 Coordinatore scientifico
€ 500
€ 6.000
1 Coordinatore didattico
€ 1.000
€ 12.000
1 Tutor di sistema
Docenti
€
1.000
€ 10.000
10
36
Note
Part time 20h
Part time 20h
Full time
Per attività didattica e produzione materiali
1
2
1
40
3
1
1
Tutor d'aula
Seminari, Convegni…
Viaggi e rimborsi
Materiale didattico
Computer
proiettore
lavagna luminosa
€ 800
€ 2.000
€ 500
€ 200
€ 1.200
€ 500
€ 200
Sub totale 3
€ 800
€ 4.000
€ 6.000
€ 8.000
€ 3.600
€ 500
€ 200
€ 59.500
Collaborazione occasionale
Almeno 2
Per personale e docenti
Da fornire ai corsisti e spese
Acquisto
Acquisto
Acquisto
N. B. Si tratta di valori assoluti, conteggiati per un solo corso, che variano al variare del numero di
docenti coinvolti, di corsisti iscritti e della durata dei corsi. Anche la voce relativa ai seminari varia
al variare delle iniziative realizzate.
Tabella 4. Piano finanziario per l’attività didattica del Centro per il primo anno
Intervento 4: Attività di documentazione e divulgazione
Le attività di documentazione e di divulgazione scientifica, rappresentano l’ultima fase dei lavori
svolti nel corso del primo anno di vita del Centro Universitario.
Si ipotizza la pubblicazione di almeno un documento, in forma cartacea e multimediale, che
permetta la divulgazione dei risultati, in termini di ricerca e didattica, raggiunti dal Centro. Parallela
a questa attività verrà realizzata la raccolta di documentazione. Il tutto avverrà in funzione della
creazione di una fitta rete di rapporti che risulteranno proficui anche per la futura attività del Centro.
Voce
n.
1
1
1
1
1
1
1
2
Costo
mensile
Totale
annuale
Note
Attività del Centro per il primo anno: DIVULGAZIONE E DOCUMENTAZIONE
Coordinatore scientifico
€ 1.500
€ 18.000
Full time
Collaboratore
€ 800
€ 9.600
Part time 30h
Spedizioni
€ 500
€ 6.000
Spese di produzione
€ 500
€ 6.000
Editoria cartacea e multimediale
Spese per acquisto testi
€ 200
€ 2.400
libri, periodici…
Viaggi e rimborsi
€ 300
€ 3.600
Materiale di consumo
€ 200
€ 2.400
Cancelleria, ...
Computer
€ 1.200
€ 2.400
Acquisto
Sub totale 4
€ 50.400
N. B. Si tratta di valori assoluti, conteggiati per una sola pubblicazione(cartacea e multimediale),
che variano al variare del numero e del tipo di materiale pubblicato.
Tabella 5. Piano finanziario per l’attività di documentazione e divulgazione per il primo anno
Risultati attesi
Partendo dagli obiettivi specifici e dagli interventi programmati si definiscono come risultati attesi:
La costituzione di un Centro di Ricerca e Didattica con almeno due dipendenti e con dotazione
di attrezzature finalizzate alle attività di ricerca, didattica e documentazione.
La creazione di reti e paternariati con Enti di diversa ragione sociale e provenienza geografica
La realizzazione di un sito internet
L’avvio dell’attività di ricerca con almeno due ricercatori impegnati in ambiti disciplinari inerenti
il Patrimonio Culturale.
L’organizzazione di almeno due seminari o convegni di studi per il confronto con altri enti di
ricerca e la divulgazione
L’organizzazione di almeno un corso di perfezionamento per operatori del Patrimonio
Culturale con il coinvolgimento occupazionale di almeno quattro persone
37
Raccolta di materiale, cartaceo e multimediale, riguardante le tematiche riguardanti il
Patrimonio Culturale
Creazione di materiale divulgativo
Produzione di atti e materiale documentario, cartaceo e multimediale per la divulgazione dei
risultati raggiunti
Finanziamento del Centro
Centro di Ricerca
Attività di Ricerca
Attività di Didattica
Attività di Documentazione
sub totale 1
sub totale 2
sub totale 3
sub totale 4
Totale
(1+2+3+4)
€ 59.300
€ 35.800
€ 59.500
€ 50.400
€ 205.000
Tabella 6. Totale dei costi per le attività del Centro per il primo anno
Per coprire le spese relative agli investimenti iniziali e ai costi fissi di struttura è stata realizzata una
previsione dei possibili finanziamenti. I fondi del Centro potranno essere costituiti in minima parte
da contributi erogati da Enti pubblici e si baseranno soprattutto su capitali provenienti da apposite
convenzioni, da enti, imprese e privati interessati allo sviluppo ed all'attività del Centro stesso, sia
per la ricerca, sia per l'utilizzo dei risultati di essa. Potranno concorrere alla formazione del
capitolato di bilancio fondi, contributi e finanziamenti della Regione, dello Stato e di altri Enti e
consorzi tecnico-scientifici operanti sul territorio per la valorizzazione del Patrimonio Culturale.
Il Centro potrà disporre di fondi di dotazione ordinaria di funzionamento, assegnazioni per
attrezzature scientifiche e per la ricerca, contributi di enti e privati versati per convenzione o a titolo
di liberalità, finanziamenti mediante contratti e convenzioni con enti pubblici e privati per attività di
ricerca o consulenza nonché contributi straordinari. Le risorse disponibili per il funzionamento del
Centro saranno costituite in larga misura dalle somme derivanti dalle iscrizioni ai corsi di studio
attivati ma potrebbero altresì provenire dalla vendita delle proprie pubblicazioni. Le somme saranno
gestite direttamente dal Centro: i fondi affluiranno all'Università con vincolo di destinazione al
Centro stesso. In tal modo l’attività didattica finanzierà in parte l’attività di ricerca vera e propria.
Per il restante 50%, i finanziamenti potrebbero essere forniti dalla Comunità Europea attraverso la
partecipazione al bando del Programma Cultura 2000.
Sarebbe in questa direzione plausibile presentare il progetto del Centro di Ricerca e Didattica in
accordo con le specificità espresse dall’Azione 1, che riguarda Azioni specifiche, innovative e/o
sperimentali di cooperazione culturale che favoriscono la visibilità e lo sviluppo di nuove forme di
espressione culturale. Il progetto del Centro, che possiede requisiti di innovazione e
transnazionalità e presuppone rapporti di partnership e network, risponde ai presupposti dell’azione
suddetta: l’incentivazione di iniziative, scambi di esperienze e cooperazione tra gli operatori
culturali in dialogo interculturale. Anche la quota il cofinanziamento richiesto dal progetto, 102.500
Euro, rientra tra i parametri del bando, che prevede un finanziamento massimo di 150.000 Euro per
anno. Per gli anni successivi è possibile prevedere una maggiore autonomia finanziaria sulla base
degli introiti derivanti dalla realizzazione di nuovi corsi di studio e dalla vendita di pubblicazioni e
periodici.
Non è da escludere inoltre il ricorso ad altri finanziamenti europei per i nuovi corsi di studio, che, se
realizzati con parametri rispondenti alle esigenze del mercato del lavoro in ambito culturale,
potrebbero attingere ai fondi strutturali destinati all’istruzione (FSE). Anche le attività seminariali e
quelle di documentazione potrebbero costituire sottoprogetti finanziabili dalla Comunità attraverso
Cultura 2000 o altri programmi che presuppongono requisiti di transnazionalità ed innovazione.
38
Preventivi
USCITE
A – Investimenti ammortizzabili
Acquisto, costruzione, ristrutturazione o restauro di
1
€0
immobili
2 Opere di manutenzione straordinaria
€0
3
Acquisto di beni e attrezzature durevoli
% note
0
comodato d'uso gratuito
0
comodato d'uso gratuito
arredamento, materiale informatico,
materiale d'aula
comunicazione, pubblicità
€ 14.700
7
Investimenti in comunicazione ed altri intangibles
Sub-totale A
B – Gestione ordinaria e finanziaria
€ 3.600
€ 18.300
2
9
1
Personale
€ 120.000
59
2
Gestione corrente
€ 4.800
2
3
Acquisto di materiale di consumo
€ 19.000
9
4
5
Rimborsi e missioni
Produzione materiale
€ 18.600
€ 6.000
9
3
6
Materiale didattico
€ 12.000
€ 180.400
6
88
€ 6.300
€ 205.000
3
4
Sub-totale B
C – Gestione straordinaria
1
ENTRATE
I. Entrate proprie (pricing,
merchandising,
network,
autofinanziamento, ecc.)
I. Entrate proprie (pricing,
merchandising,
network,
autofinanziamento, ecc.)
Evenienze straordinarie
Totale (A+B+C)
cartaceo e multimediale
Finanziamento per attività
€ 40.000
didattica
20
corso di perfezionamento (1000€ x 40
quote)
Proventi dalla vendita del
€ 3.500
materiale documentario
2
Vendita testi cartacei e multimediali
Sponsorizzazione di Enti
locali
III. Sponsorizzazioni
e Sponsorizzazione di Enti
privati
contributi privati
europeo
IV. Contributi stranazionali Finanziamento
(50%)
(a progetto)
Totale entrate
ENTRATE - USCITE
Finalizzazione
dell’avanzo
previsto:
…………………………………….
II. Contributi pubblici
dipendenti, collaboratori, consulenti,
tecnici, docenti
Gestione utilities
cancelleria, spedizioni, spese postali,
noleggi…
€ 29.000
14 Regione, Provincia, Comune, …
€ 30.000
15 Fondazioni, Aziende, …
€ 102.500
50 Es. Cultura 2000
€ 205.000
€0
Tabella 7. Schema di progettazione culturale (per il primo anno)
Se si volesse escludere l’ipotesi di cofinanziamento appena espressa, si potrebbe decidere di
presentare il progetto come attività pluriennale. In tal caso, esso potrebbe essere rispondente ai
requisiti dell’Azione 2 di Cultura 2000 che riguarda Azioni integrate nel quadro di accordi di
cooperazione culturale transnazionale, di tipo strutturato e pluriennali: una considerazione
particolare in questa azione è data infatti alla promozione della storia e dei valori culturali comuni e
al perfezionamento dei professionisti della cultura con scambi di esperienze a livello accademico e
pratico attraverso ricerca, insegnamento, seminari e congressi. In questo caso, il periodo massimo di
finanziamento è triennale con un contributo del 60% fino a 300.000 Euro.
39
Bibliografia
Al servizio delle regioni. Unione Europea. Politica Regionale, Ufficio delle pubblicazioni ufficiali
delle Comunità Europee, Lussemburgo, 2001.
Baldwin, Berglof, Giavazzi, Widgren, Quale Europa: usi e abusi del Trattato di Nizza, Egea,
Milano, 2002.
Canova A., Giangreco E.F., I fondi strutturali: come finanziarsi in Europa per fare impresa. Dalle
regole 2000-2006 ai 10 casi di successo, prefazione di Claudio Demattè, introduzione di Robert
Leonardi, Angeli, Milano, 2001 (nuova ed. 2003).
Gallizzoli G., I fondi strutturali delle Comunità Europee, CEDAM, Padova, 1992.
Guida dei programmi e delle azioni. Istruzione e Cultura, Ufficio delle pubblicazioni ufficiali delle
Comunità Europee, Lussemburgo, 2001.
Le politiche strutturali e i territori dell’Europa: cooperazione senza frontiere, Ufficio delle
pubblicazioni ufficiali delle Comunità Europee, Lussemburgo, 2000.
Politiche strutturali 2000-2006. Schede esplicative e testi normativi: i fondi strutturali, il fondo di
coesione, lo strumento strutturale di preadesione, Ufficio delle pubblicazioni ufficiali delle
Comunità Europee, Lussemburgo, 2000.
Programma Comunitario “Cultura 2000”, Atti del Convegno di Trento del 7 marzo 2002, Collana
“Quaderni del Centro di Documentazione Europea”, 11, Giunta della Provincia Autonoma di
Trento, Trento, 2002.
Trimarchi M., Economia e cultura. Organizzazione e finanziamento delle istituzioni culturali,
Milano, Franco Angeli, 1999.
Sitografia
Sito
della
Comunità
Europea
sui
programmi
culturali,
in
inglese:
http://europa.eu.int/comm/culture/eac/index_en.html
Sito
della
Comunità
Europea
sulle
politiche
regionali:
http://europa.eu.int/comm/regional_policy/index_it.htm
Sito sulle attività dell’Unione Europea sulla cultura http://europa.eu.int/pol/cult/index_it.htm
Sito
della
Comunità
Europea
sui
programmi
culturali,
in
italiano:
http://europa.eu.int/comm/culture/index_it.htm
Panoramica
delle
attività
della
Comunità
europea
in
ambito
culturale:
http://europa.eu.int/pol/cult/print_overview_it.htm
Punto di contatto italiano sul programma Cultura 2000 dell’Unione Europea:
http://www.antennaculturale.it
Sito sulle politiche e i finanziamenti dell'Unione Europea: http://www.europafacile.net/index.asp
La Regione Emilia Romagna e l’Europa: http://www.spazioeuropa.it/
Programmi comunitari sull’e-learning: http://www.elearningeuropa.info/
Sui Fondi strutturali 2000-2006: http://europa.formez.it/fondi_strutturali_2000-06.html
Federica Danesi
Manager didattico c/o
Facoltà di Lettere e Filosofia dell’Università degli Studi di Ferrara
40
4. Archeologia industriale: museo, ecomuseo, museo virtuale. Quale soluzione? Il
caso del Museo di Archeologia Industriale di Monfalcone (Lorena De Biasio)
INQUADRAMENTO TEORICO
Partendo dall’analisi della letteratura dedicata all’argomento archeologia industriale, musei ed
ecomusei, che raffronta tra loro le esperienze sviluppate nei paesi industrializzati europei ed
americani, si vuole presentare un’ipotesi di lavoro dedicata all’esperienza che si sta sviluppando
nella realtà del Friuli Venezia Giulia, con particolare riferimento al territorio di Monfalcone.
Il progetto prevede la creazione di un Museo virtuale e multimediale a testimonianza
dell’industrializzazione del territorio monfalconese (strettamente legato alle origini, a quello
triestino). È in fase di coerente avanzamento la creazione della sezione più impegnativa e ampia,
relativa al Cantiere navale. Tale sezione è organicamente definita e disponibile al sito
www.archeologiaindustriale.it dalla data di fondazione dello stabilimento nel 1907 al 1947, secondo
un’impostazione interdisciplinare, con quattro divisioni redazionali interconnesse e un motore di
ricerca.
Il Museo virtuale e multimediale testimonierà organicamente la storia delle varie industrie nei vari
contesti tecnico, scientifico, economico, sociale, culturale ecc.
Dalla metà degli anni Venti dello scorso secolo, la cantieristica monfalconese si è inserita tra i
promotori di cultura tecnica e artistica (design e allestimenti navi) nel contesto corale della civiltà
industriale italiana ed europea.
Per Monfalcone fu un salto qualitativo irreversibile: infatti, la risposta dei residenti all’instaurazione
di un grosso complesso industriale fu pronta e giustamente articolata. L’impianto dei Cantieri non
ha mancato di produrre a tempo debito una sorta di reazione a catena, dando origine ad una pronta
riconversione dell’abitato e alla nascita e alla crescita dell’attuale città industriale. La rapida
formazione di un proletariato urbano è un primo dato emergente dalle attuali ricerche, a riprova del
radicale mutamento intervenuto nella struttura sociale del territorio e della ricettività degli stanziali
rispetto alla cultura importata. Per una Storia della Cantieristica sul versante del monfalconese dalle
origini ai tempi odierni e della parallela nascita e sviluppo della città è e resta primario interesse
l’impegno di documentare i processi allora innescati dalla nuova presenza sul territorio.
Raccontare questa storia, testimoniarla e preservarla in modo permanente nella sua stratificazione
era cosa irrimandabile prima che i cimeli, le memorie, i documenti andassero del tutto dispersi
dall’avanzare del progresso che spesso cancella il passato.
Il Comune di Monfalcone ha ritenuto proprio compito istituzionale promuovere la tutela e la
valorizzazione di questa storia valutando la possibilità di raccogliere, ordinare, catalogare e
proporre alla fruizione della comunità il patrimonio documentale attraverso una musealizzazione
virtuale e multimediale della massima fruibilità.
Nell’impossibilità di realizzare un reale museo di archeologia industriale, in assenza di uno spazio
idoneo, il Comune di Monfalcone nel 2001 si è posto la finalità di avviare un progetto per la
realizzazione del Museo virtuale e multimediale di archeologia industriale nominando una
commissione scientifica composta di studiosi di chiara fama con cui ha concordato un piano preciso
i cui obiettivi possono essere così sintetizzati:
catalogare e conservare su supporto informatico tutto il patrimonio documentale e fotografico, sia
pubblico sia privato, che testimonia la storia del territorio e delle industrie pertinenti.
Redigere una cronologia delle varie industrie secondo un’ottica multidisciplinare approfondendo
alcune tematiche basilari.
Ricostruire luoghi ed ambienti non più esistenti sì da consentirne la visita virtuale animate in 3D.
Rendere facilmente fruibile il patrimonio storico-documentale agli studiosi e al pubblico attraverso
strumenti diversi.
Questo attraverso un’impostazione dinamica ed interattiva che consenta di valorizzare le risorse del
territorio e di promuovere l’immagine culturale e sociale della città.
41
Il Comune ha provveduto ad affidare gli incarichi agli studiosi per la stesura dei testi e la ricerca di
materiale documentario, a creare sinergie con P.A. e Associazioni per il reperimento di materiale
iconografico e documentale, con il Centro Regionale di Catalogazione per la schedatura di parte del
materiale documentale e iconografico, ad affidare alla ditta Ikon S.p.A. la realizzazione del software
sulle specifiche strutturali del sito dettate dalla Commissione scientifica ed ha fissato un preciso
programma per l’avanzamento dei lavori fino al 2006. la strategia prevede che l’implementazione
continui anche dopo il 2006 con materiale documentario ulteriormente reperito, arricchimento delle
ricostruzioni animate in 3D, aggiornamento dei testi di carattere storico scientifico
Il progetto ha permesso l’incremento della fruizione visiva di materiali documentali e iconografici
prima poco accessibili e difficilmente reperibili, un immediato facile e gratuito accesso da parte
dell’utenza a studi multidisciplinari inediti, la valorizzazione degli aspetti socio-economici-culturali
del territorio, la valorizzazione e potenziale ampia divulgazione di aspetti culturali finora relegati a
pubblicazioni specialistiche di limitata distribuzione, la cooptazione degli utenti cittadini nel
reperimento di documenti ed informazioni.
Inoltre sono state introdotte tecnologie informatiche “up to date”, è stato creato un software inedito
ed introdotto nel campo museale nuove modalità di fruizione da parte di un bacino d’utenza
internazionale, limitato solo dalle attuali possibilità di collegamento telematico, nuove possibilità di
implementazione dei dati senza limiti, immediatezza dei riferimenti e collegamenti tra tematiche,
documenti e fonti iconografiche tra loro connesse.
Il progetto è collegato con la ricostruzione virtuale realizzata sempre dalla ditta Ikon S.p.A., del
Teatro Euripide di Panzano (Villaggio Operaio del Cantiere Navale) realizzato nel 1920 e distrutto
durante i bombardamenti della seconda guerra mondiale. La ricostruzione virtuale permette altresì
di vedere le tele realizzate per la decorazione del teatro dall’artista Vito Timmel, nella loro
posizione originaria. Le tele, salvate dal bombardamento sono attualmente proprietà del Consorzio
Culturale del Monfalconese, che provvede al loro restauro.
Il progetto si inserisce coerentemente nei progetti di sviluppo territoriale, in particolare nel Progetto
integrato per il potenziamento dell’offerta turistico-culturale nel territorio monfalconese.
L’obiettivo principale di tale progetto integrato è quello di sviluppare nell’area isontina e nelle aree
limitrofe un’offerta turistico-culturale diversificata, ma integrata all’interno di un circuito che
percorre aree con diversa offerta di servizi: Palmanova, Aquileia, Grado, Valle Cavanata,
Fiumicello, San Canzian d’Isonzo, Isolo della Cona e Monfalcone, creando Sistema. Tra le azioni
perseguite anche lo sviluppo di una rete museale, che consenta di bilanciare l’offerta turistica
presente lungo il circuito, offrendo al turista, anche sul territorio monfalconese, la possibilità di
usufruire di una serie ricca e diversificata di proposte turistico-culturali. Tra i siti museali ed i beni
culturali che s’intendono valorizzare compare anche il Museo virtuale di archeologia industriale,
fruibile da alcune postazioni multimediali, ove potranno essere consultati, il sito web, con i cinque
percorsi di visita e gli specifici CD-Rom, quale quello già realizzato riguardante la ricostruzione del
Teatro Euripide di Panzano, il tutto corredato da una ricca biblioteca di supporto per le attività di
studio e di ricerca sull’archeologia industriale. Le postazioni saranno attivate nel prossimo inverno
presso la nuova sede della Biblioteca comunale, i cui lavori sono oramai in fase di ultimazione,
nella attesa della collocazione definitiva presso l‘Albergo Impiegati di Panzano, edificio tra i più
prestigiosi della città, recentemente acquisito dal comune con lo scopo di realizzarvi un centro di
formazione industriale d’eccellenza, dove a seguito di un importante intervento di ristrutturazione
troverà sede anche il Museo d’archeologia industriale, con un percorso espositivo costituito da
reperti, modelli, ricostruzioni e documenti fruibili anche nella loro fisicità.
Il comune sta valutando la possibilità di installare una propria postazione multimediale del Museo
virtuale presso il Museo della Scienza e della Tecnologia di Milano.
42
RASSEGNA DELLA LETTERATURA
K.Hudson, Archeologia dell’industria, Roma, Newton Compton, 1979
G.Mainini, G.Rosa, A.Sajeva, Archeologia Industriale, Firenze, La Nuova Italia, 1981
F.Barbieri e A.Negri, Archeologia industriale. Indagini sul territorio in Lombardia e Veneto,
Milano, Unicopli, 1989
B.Cattaneo, Paesaggi della memoria industriale. Percorso e censimento di Archeologia Industriale
della Valle del Gerenzone. Atti del Convegno. Lecco, 16-17 novembre 1990, Lecco, Musei Civici,
1990
F.Mancuso, G.Bellavitis, Archeologia industriale nel Veneto, Giunta Regionale del Veneto, Silvana
ed., Pizzi, 1990
M.Negri, Manuale peri musei aziendali, Collana del Centro per la cultura d’impresa, Soneria
Mannelli, Rubettino, 2003
Convegno Le imprese per la cultura. I Musei aziendali – Dal manuale ai percorsi di lettura. 26
novembre, 2 dicembre 2004
ANALISI CRITICA DELLA LETTERATURA
G.Mainini, G.Rosa, A.Sajeva, Archeologia Industriale, Firenze, La Nuova Italia, 1981
L’archeologia industriale in Italia
Kenneth Hudson ricorda che in Cecoslvovacchia e Germania e la conservazione dei monumenti
industriali è sostenuta da forti finanziamenti in quanto simbolo della storia della classe operaia, in
Italia invece ha poco prestigio.
Occorre eliminare i preconcetti che ostacolano la concreta tutela di un patrimonio che al pari di altre
testimonianze può costituire un’occasione di acquisizione di coscienza storica e di recupero di
cultura.
Nel 1977 si è costituita a Milano, con queste finalità, la Società Italiana per l’Archeologia
Industriale, suddivisa in sezioni regionali (diffusione conoscenze del patrimonio archeologia
industriale in Italia, ricerca, censimento, interventi di salvaguardia, restauro e riuso, pubblica
acquisizione in collaborazione con gli organismi nazionali e regionali competenti.
San Leucio presso Caserta (programma internazionale), insediamenti nel bacino dell’Adda, ex
Macello e Manifattura dei Tabacchi di Bologna, ex Mattatoio nel rione Testaccio di Roma.
Significativo il contributo della Lombardia e dell’Istituto Regionale per i Beni Artistici Culturali e
naturali dell’Emilia Romagna sono gli esempi ricordati da Hudson.
Hudson ritiene che la dimensione regionale o sub-regionale storicizzata è particolarmente idonea a
cogliere le ragioni o le forme particolari del differenziato processo di accumulazione capitalistico
del nostro paese a partire dal ruolo svolto dagli Stati pre unitari. Questo permette di coinvolgere
archivi aziendali e sindacali, i giornali, i cataloghi commerciali e le guide, la Pubblica
Amministrazione, le organizzazioni culturali e la scuola. Quest’ultima soprattutto per la potenziale
saldatura tra il lavoro didattico interno ad essa con le iniziative di ricerca tese al recupero della
storia locale.
Hudson sottolinea che è un’occasione di crescita delle cognizioni specialistiche e dell’interesse in
sede locale per le risorse culturali a ambientali, evitando strumentalizzazioni e particolarismi ed
anche l’espropriazione di questi beni alle comunità locali.
Consapevolezza delle risorse esistenti sul proprio territorio vuol dire continuità dell’identità
colturale e quindi autotutela e valorizzazione dei beni.
Altro grande problema è il riuso dell’archeologia industriale che deve essere appropriato e
rispettoso.
43
L’industrializzazione in Italia
L’industrializzazione è avvenuta in Italia in forma frammentata e in ritardo rispetto agli altri paesi
europei. Questo ha portato a sovrapporre la storia della tecnica con quella dell’industrializzazione.
Solo nel primo ‘900 in Italia ci sono segni concreti di produzione industriale. I vari procedimenti
industriali contribuirono a definire funzioni intellettuali, professionali e tecniche per i ceti egemoni
e nuove condizioni di lavoro, ambientali e sociali per le classi subalterne.
Il paesaggio industriale
L’industria in Italia nasce dalla seconda metà dell’800. Già a metà ‘500 erano presenti in Veneto,
Lombardia, Emilia e Toscana attività manifatturiere, soprattutto legate alla produzione della lana e
della seta, che si possono considerare produzione pre industriale.
Alla fine del XVIII sec. Il settore andò in crisi e la città rimase invasa dai disoccupati e si perse un
patrimonio di conoscenze, le prime fabbriche in Italia non sorsero in città, ma in montagna e nelle
valli ricche d’acqua. Come in Inghilterra fu l’industria tessile quella che sancì la prima fase
industriale. Non solo per l’energia, ma anche per la disponibilità di manodopera gli opifici furono
dislocati in montagna (Piemonte, Lombardia e Veneto) poi scende più a valle vicino ai nuclei abitati
pre esistenti, infine con i motori a vapore si insedia nei centri urbani di fondo valle in posizione più
vantaggiosa per le vie di comunicazione. In questa fase si cambierà molto il territorio.
L’archeologia industriale può colmare un vuoto di conoscenze e di informazioni sull’opera di
trasformazione del territorio da parte dell’industria. L’analisi metterà in evidenza la stretta
dipendenza dello sviluppo della nostra industria dalla scarsa disponibilità delle materie prime e
delle fonti di energia. La disposizione degli edifici e l’ubicazione degli insediamenti dipendeva
dalle fonti di energia e dalle vie di comunicazione. Sistemazioni idrogeologiche, opere di
elettrificazione, realizzazioni di strade ferrate, costruzioni in prossimità degli stabilimenti di villaggi
operai, tutto in seguito all’industria.
Hudson sottolinea che l’archeologia industriale considera ogni manufatto non come un episodio
isolato, ma correlato al territorio in cui si trova: ricercando la funzione da esso svolta nella vita e nel
pensiero di coloro che lo trasformarono e lo abitarono.
I villaggi operai
Le abitazioni degli operai sono i reperti tra i più significativi per comprendere l’influenza della
fabbrica sul territorio.
Inoltre è il punto di applicazione delle teorie urbane e sociali con cui gli Utopisti dell’800 (Owen,
Fourier, Cabet, Godin) tentarono di risolvere i mali della città industriale proponendo città modello
e comunità ideali.
In Italia l’imprenditore deve concentrare la manodopera allettandola con la garanzia di un alloggio
(più raro di un lavoro), mentre la gestione pubblica doveva dare un alloggio ai lavoratori agricoli
che fluivano verso la città che si industrializzava. Per questo si costruiscono nei centri urbani dei
blocchi edilizi plurifamiliari a più piani gestiti dalla cosa pubblica a partire dal 1903 (legge Luzzatti
sulle case popolari). Gli insediamenti lontani dalla città a servizio della fabbrica si realizzavano con
tipi edilizi unifamiliari a due piani con giardino-orto e edilizia a schiera. Si ricorda l’esempio di San
Leucio a Caserta e di Schio. Queste iniziative sono prese dall’imprenditore paternalista che segue
l’ideologia utopistica e filantropica. In questo insediamento la vita privata del lavoratore era
regolamentata dalla produzione industriale e portava ad una comunità separata del resto della città.
Conservazione e riuso
L’esigenza della conservazione per Hudson nasce dalla conoscenza: le prime applicazioni del ferro
per le strutture degli edifici sono apprese grazie alle strutture superstiti, le origini delle ferrovie si
chiariscono sui resti fisici, il problema dell’alloggio operaio può essere sviluppato sugli esempi che
sopravvivono, l’analisi metallurgica delle scorie dei primi altiforni dà una risposta a chi è
interessato al loro funzionamento.
44
Anche l’aspetto estetico di certi elementi industriali fa ormai parte del nostro sentire culturale.
Opifici, miniere, canali fanno parte della cultura ufficiale, hanno acquistato il diritto di essere parte
della storia nonostante i tristi ricordi che a volte rievocano.
Hudson ricorda che se vogliamo indagare le condizioni di esistenza della classe operaia in un
determinato contesto storico e territoriale, più che le pubblicazioni delle imprese o le inchieste
parlamentari, bisogna analizzare l’ambiente di lavoro reale, con i suoi spazi e le sue attrezzature
meccaniche, le abitazioni e i luoghi per il tempo libero. È importante ricomporre l’insieme dei gesti
e dei pensieri di chi li ha prodotti ed usati. Sono documenti immediati di una civiltà recente. La
tutela e la conservazione come testimonianza di una memoria collettiva è, insieme all’impegno
scientifico, il fine dell’archeologia industriale. La catalogazione degli edifici superstiti, la datazione,
la ricerca dei progetti originali e il recupero delle notizie orali e scritte è fondamentale. Sono le
testimonianze del posto che le classi subalterne hanno avuto nel quadro dello sviluppo storico e
culturale del paese. Occorre creare nella comunità il senso della consapevolezza delle sue origini.
Il monumento industriale
Evoluzione del concetto di monumento
Occorre considerare monumento un intero abitato, il fitto tessuto delle case, le abitazioni rurali
sparse, gli edifici del lavoro e della produzione. Si è passati dal riconoscimento degli edifici insigni,
come segni unici di una civiltà passata ad elementi significativi della storia complessiva dei fatti
urbani e territoriali.
L’inerzia al cambiamento in Italia vede per Hudson due ipotesi: una che la cultura italiana non si è
affiancata da un retaggio culturale di tipo idealistico, che dedica attenzione alla singolarità; la
seconda riscontra una reale dissociazione tra cultura e società (causa dell’abbandono e delle
distruzioni del patrimonio archeologico industriale, in cui la cultura dominante non ritrova i suoi
valori e a cui addossa tutte le colpe dei danni subiti dal territorio.
Il monumento industriale come fatto estetico
Il monumento industriale è la testimonianza del processo di industrializzazione del territorio. La sua
presenza ha trasformato il paesaggio. Gli storici dell’architettura guardano agli edifici sorti per la
produzione tra il XVIII e il XIX sec. Per trovare le fonti del Funzionalismo e del Razionalismo
moderni.
Alla fine del XVIII sec. Quello che usciva da ogni canone visivo erano le dimensioni inconsuete
delle fabbriche costruite allora in campagna. Sul contadino e sull’artigiano producevano
quell’effetto choc e di spaesamento che distingue il rapporto tra uomini e ambiente costruito. I
villaggi operai sono diversi dai quartieri popolari della città, erano pensati in base a precisi progetti
secondo la cultura illuminista, in forma ripetitiva.
Gli altri due concetti: mobilità e velocità si rintracciano nelle origini delle infrastrutture realizzate
per il collegamento tra i centri di produzione ed i mercati. Le linee ferroviarie determinano una
percezione del tempo nuova e segnano il territorio, così come strade e ponti e si stabiliscono
rapporti con realtà fisse e predeterminate.
Secondo Hudson effetto choc e spaesamento, ripetizione e serialità, movimento e velocità sono i
parametri della dimensione estetica indotta dai manufatti industriale, ma anche i parametri su cui si
esercita la riflessione della ricerca contenutistico formale delle élites nelle avanguardie artistiche
contemporanee.
Come conservare e riusare: orientamenti operativi attuali
Conservazione e possibilità di riuso
El Lissitzky nel 1929 a proposito della ricostruzione dell’architettura in Russia scriveva che la
fabbrica è un luogo di educazione, l’università del nuovo uomo sociale.
Ancora oggi Hudson ritiene valida la frase. Il ruolo dell’edificio collettivo e di elemento urbano,
proprio della fabbrica consente di riutilizzare la struttura ancora come un centro del processo di
45
socializzazione della popolazione urbana. Spesso sono una città nella città. Non esiste alcuna
remora per Hudson a che questi luoghi possano superare la loro destinazione funzionale originaria e
possano trovare un nuovo rapporto con la città come luoghi di uso pubblico per la socializzazione
della popolazione urbana. Se non avviene un riuso collettivo al loro posto si inserisce la
speculazione immobiliare.
Musealizzazione o rifunzionalizzazione
Per Hudson conservare è necessario. Conservare per musealizzare o per riusare va bene comunque
se non riconsiderano i due termini in contrapposizione.
C’è la compatibilità di un riuso pratico da parte di una struttura musealizzata. I monumenti
industriali hanno spesso un rapporto di interdipendenza con il contesto sia urbano sia rurale e non si
può scindere i problemi di tutela fisica dei manufatti da quelli del mantenimento delle relazioni
ambientali. L’edificio industriale continua ad essere trasformato, non può essere cristallizzato
all’oggi, ci si deve riferire al contesto sociale ed ambientale di oggi prestabilire criteri di scelta e
ordini di precedenza. Il mantenimento dei manufatti industriali non deve essere disgiunto da una
riconnessione fisica e sociale i contesti ambientali, perciò una trasformazione.
Quali e quanti problemi per la conservazione in città di un magazzino vuoto o di un mattatoio
attrezzato, un cantiere navale, una fornace.
Ci saranno casi in cui l’interesse prevalente sarà la conservazione del rapporto tra edificio
industriale e contesto, altri in cui l’utilità della conservazione sarà trovata solo nei caratteri formali
ed estetici e inserirli come arredo urbano. Immediato il parallelo fra ciminiere e obelisco. Se
useremo le più moderne tecniche museologiche e museografiche potremo garantire ai posteri la
riletture storico culturale del bene stesso e questo è già un riuso. Altro concetto è quello
dell’individualizzazione dei sistemi cioè oggetti tra loro interrelati e in rapporto organico con il
territorio (es. estrazione, produzione, trasformazione e trasporto di un determinato contesto
industriale). Si può citare la ferrovia che investe l’itero sistema delle stazioni e dei manufatti che
formano le linee. Parchi archeologici industriali integrati se possibile ad altri musei all’aperto, come
i parchi etnografici o quelli naturalistici (es. Ironbridge, Gorge Museum, Deutsche Baghen Museum
nelle Miniere di Bochunm Museo dei trasporti di Dresda o il museo Minerario di Friburgo,
ecomusée della Comunità Urbana di Le Creusot in Francia e quello di Lodz in Polonia.
I modi del riuso
I casi possono essere tre:
1 uso a fini musesali di strutture industriali particolarmente significative;
2 conservazione statica a fini monumentali di manufatti interessanti per il loro valore estetico a cui
non è possibile assegnare usi pratici;
3 riuso per altre e diverse funzioni di edifici di dimensioni e caratteristiche tipologiche idonee. Il
terzo caso è utile soprattutto elle aree urbane in cui l’abbandono dell’attività produttiva attrae
l’attenzione di società alla ricerca di spazi per l’aggregazione sociale. Gli spazi industriali ampi,
luminosi, solidi perfetti per lo svolgimento di attività comunitarie. Si possono accogliere scuole,
sale riunione, attività sportive, mostre ed altro.
Ipotesi di utilizzazione nella proposta di un sistema di servizi nella città
Hudson sottolinea che iniziative per conservazione e riuso sono nate su iniziative di carattere
politico sociale e perciò di carattere culturale, ma questo in contrapposizione alla classe che specula
e alla necessità di spazi per socializzazione e servizi. Rimane la funzione di stimolo che la
collettività può esercitare sull’Amministrazione per evitare che la speculazione.
Utile segnalare e censire le sopravvivenze prima che siano perdute. L’obiettivo della conservazione
si gioca nella città e nella città si può esercitare un maggiore controllo. Nelle zone di passaggio fra
il centro storico e le espansioni contemporanee gli edifici industriali dell’800 e inizi ‘900 sono
abbandonati. Tentare di analizzare insieme gli spazi riservati alla produzione e il tessuto circostante
46
di case e attrezzature serve a comprendere interamente il fenomeno urbano. Per Hudson occorre
individuare in tutta la città una rete di spazi ricorrenti: mercati, mattatoi, depositi di tram,
mulini…ormai sostituiti da nuove strutture, si riconosce che per la posizione in origine periferica,
oggi interna, hanno la capacità di assolvere altre funzioni di servizio pubblico. Hudson propone di
creare un sistema formato da nuclei di aggregazione che per la loro collocazione nelle zone di prima
espansione Ottocentesca si costituirebbe quale cerniera tra il centro storico e la nuova periferia.
Operazione complessa che richiede la collaborazione di forze spontanee ed istituzioni pubbliche
coordinate verso l’obiettivo che vuole dare all’archeologia industriale la funzione di interprete dei
Beni culturali come fattore di socialità.
F.Barbieri e A.Negri, Archeologia industriale. Indagini sul territorio in Lombardia e Veneto,
Milano, Unicopli, 1989
Il campo d’indagine dell’archeologia industriale, di Antonello Negri
È dall’inizio degli anni Cinquanta che si discute sull’industrializzazione prima, sulla postindustrializzazione poi, sulla demolizione degli stabilimenti i disuso o sul loro possibile re-impiego.
Come ricorda Antonello Negri, infatti, la necessità di trovare una soluzione per quello che concerne
il periodo storico dell’Industrializzazione e della post industrializzazione è un problema di cui si
inizia a discutere principalmente nei paesi che per primi hanno sentito questo fenomeno. Non può
stupire quindi che già nel 1950 il belga René Evrand sostenesse la necessità di salvaguardare
l’altoforno e la forgia del Fourneau Saint Michel, vicino Saint Hubert. I primi comunque a definire
il campo della ricerca furono, secondo la ricerca di Negri, due inglesi: Donald Dudley e Michael
Rix. Se i primi ad essere interessati alla definizione del campo di ricerca furono gli storici della
tecnologia, di seguito furono gli storici dell’architettura e dell’urbanistica, seguiti dagli storici
dell’arte.
Negri ricorda che già dal 1963 Green parlava di archeologia industriale intendendo colui che si
occupa della catalogazione e dello studio dei resti del primo industrialesimo, specie quello dei
secoli XVIII XIX, mentre nel 1972 Angus Buchanan indicava il termine di monumenti industriali
per indicare manifatture e fabbriche senza escludere i resti del processo industriale e
dell’industrializzazione.
L’ampiezza del termine industriale ha diviso e divide gli studiosi ed è legata alla difficoltà di
definizione di “Rivoluzione industriale”. L’archeologia industriale si confonde spesso con
l’archeologia contemporanea, Antonello Negri propone l’esempio del Lingotto di Torino, edificato
dopo la prima guerra mondiale per costruire automobili e attivo fino a pochi anni fa in un tempo
brevissimo si è trasformato in un reperto archeologico-industriale.
L’opinione di Negri è intesa a considerare in senso elastico anche il termine iniziale del secolo
XVIII inteso come momento iniziale dell’archeologia industriale, non si possono, infatti,
dimenticare i Seicenteschi mulini da seta “alla bolognese” o “alla piemontese” studiati da Carlo
Poni, o le manifatture e fabbriche Settecentesche. Forse l’inizio dell’epoca industriale potrebbe
iniziare da queste, ma non nascono dal nulla, hanno radici lontane.
Villaggi operai
Spesso, ricorda Negri l’industrializzazione ha favorito la creazione di interi villaggi che a seconda
delle sorti dell’impresa potevano diventare villaggi fantasma o metropoli, oppure quartieri
appositamente costruiti in realtà urbane esistenti. Spesso questi luoghi dimostrano una
razionalizzazione di abitudini, percorsi e comportamenti anche nel tempo del non-lavoro operaio.
Le case degli operai, come la fabbrica, dovevano consentire alla forza lavoro di riprodursi, ma con
un investimento contenuto. Si poteva passare da condizioni spaventose a standard economici, ma
decisamente accettabili. Ruolo di primo piano il costo dei terreni elevato in città, più basso in
periferia. Dopo il primo periodo d’industrializzazione selvaggia entrano in gioco, per Negri, altri
fattori: una linea di pensiero tra utopismo di matrice illuminista, riformismo liberale, filantropismo,
socialismo romantico e igienismo, poi le rivendicazioni dei destinatari delle case con la costituzione
47
di cooperative impegnate nell’edificazione di case economiche, ma confortevoli. I modelli cui può
essere ricondotta l’edilizia per operai sono due: la casa o villino o cottage per poche famiglie e il
grande casamento multipiano per centinaia di persone. La casa singola per uno fino a quattro
famiglie è di solito a due piani con piccolo giardino. Rappresenta lo sviluppo dell’abitazionelaboratorio del tessitore protoindustriale, ma anche degli insediamenti semirurali legati alla
lavorazione del ferro.
Negri ricorda i quartieri operai di San Leucio, dove le dimensioni delle stanze a piano terra ci
ricordano che dovevano contenere i grandi telai di legno o le Seicentesche case a schiera di pietra
degli operai della ferriera di Salles de Perret, possono essere i precedenti del classico villaggio
operaio Ottocentesco, sperimentato in Europa e America.
Per Negri è esemplare il caso di Crespi d’Adda. Come il villaggio francese di Noisiel, costruito
intorno alla fabbrica di cioccolato Menier, la comunità di Crespi si è sviluppata dal 1878 intorno ad
un asse viario principale, collegante l’ingresso del villaggio con il monumentale cimitero. Sul lato
destro dell’asse funzionava il cotonificio, sul lato sinistro, in una griglia regolare di vie parallele e
perpendicolari, i villini operai con il proprio orto-giardino. Ogni famiglia disponeva di quattro locali
e godeva di una situazione privilegiata rispetto alla media. La parte del non-lavoro comprendeva
inoltre una chiesa, una cooperativa di consumo, un albergo, un’ambulanza, un lavatoio pubblico,
una scuola e un asilo, un teatro, un velodromo e la piazza consacrata alla vita sociale. A Noisiel
c’era anche la biblioteca e si esibiva periodicamente un’orchestra di musica classica. In posizione
eccentrica rispetto alle case dei lavoratori, quella padronale, in forma di castello medievale turrito.
Negri sottolinea la stessa formalizzazione di rapporto gerarchico nel cimitero con il faraonico
mausoleo Crespi che incombe sulle croci degli operai. Si contava di formare una comunità solidale
attorno alla fabbrica, ridurre l’assenteismo, sfruttare il meno costoso lavoro delle donne, esercitare
un maggior controllo sui dipendenti.
Molti altri quartieri e villaggi operai del secondo ‘800 sono ricordati da Negri, come il complesso
dei cottages operai di Mulhouse 1848, in Italia Schio e Collegno, in Germania Essen e quelli
promossi dalla Krupp vicino alle sue acciaierie nella Ruhr.
La soluzione dei grandi complessi abitativi ha avuto maggiore diffusione per le considerazioni
economiche. Un’infinità di varianti che prevedeva l’edificio di minor costo per il maggior numero
di alloggi. Alcuni episodi ricercarono una maggiore qualità e più accettabili standard abitativi. Due
complessi legati all’industria estrattiva belga, sono considerati da Antonello Negri spettacolari
quello del Grand Hornu 1820/1832 presso Mons e di Bois-du-Luc 1838/1853, entrambi risultati da
un’idea di progettazione complessiva nel cui decoro neoclassico si riconoscono i segni della cultura
illuminista. Non va trascurata, per Alessandro Negri, l’idea del Falansterio de’ Fourier tradotta in
realtà nel familisterio progettato da Godin nel 1858 e concluso nel 1880 a Guisa accanto alle
fabbriche di stufe, radiatori e vasche da bagno di ghisa, o le realizzazioni delle società cooperative
che cercavano standard il più possibile elevati come nei quartieri operai viennesi degli anni ’20
(Winarskyhof di Behrens, Frank e Hoffmann 1924, Karl Marx Hof di Ehn 1927, Rabenof di Schmid
e Aichinger 1927/1929.
Tra restauro, riuso e abbandono
Il dibattito è ancora in corso, la storia dei luoghi industriali è molto spesso una storia di
aggiustamenti, ristrutturazioni stratificazioni. La tendenza alla trasformazione di singoli manufatti
in musei viventi, musei di sé stessi, è sostenuta da molti ed è praticabile se c’è il sostegno dell’ente
pubblico nell’interesse culturale della collettività.
Nella Wetfalia orientale, nel circondario di Minden-Lübbecke i mulini a vento sono stati censiti e
protetti e fatti funzionare.
Analogamente, Negri ricorda, a Laag Keppel è in progetto il mantenimento in esercizio a scopo
produttivo, ma anche didattico-culturale l’antica fonderia di ferro dei Paesi bassi risalente al 1698,
definita nella sua conformazione nel 1794.
48
Una variabile di questa linea è, secondo Negri, essendo impraticabile l’idea del mantenimento in
funzione, la ricostruzione in toto o in parte del monumento industriale a fini museali.
Strutture arcaiche, quasi totalmente distrutte sono state integrate delle parti mancanti arrivando ai
risultati che è possibile verificare negli Stati Uniti, in Europa orientale, in Polonia e Cecoslovacchia
di indubbia efficacia didattica, ma secondo Negri discutibili dal punto di vista storico filologico.
A nessuno verrebbe in mente di rimettere in funzione per fini culturali una struttura complessa
come il Lingotto di Torino, ora utilizzato per esposizioni d’arte.
Negri indica che la linea più frequentemente seguita è quella della reintegrazione del manufatto in
un sistema produttivo diverso, se le condizioni lo permettono o del recupero a fini di interesse
collettivo: abitazioni economiche, scuole, teatri, centri culturali…, ma anche a volte di lucro
privato. In Italia è diventata ormai per Antonello Negri comune l’idea della trasformazione di
filande e fornaci in biblioteche, centri civici e musei.
In Francia le ristrutturazioni come la manifattura tabacchi di Nantes, le filature Le Blan di Lille e
Blin & Blin di Elbenf portano alla realizzazione di alloggi popolari e ambienti di vita collettiva.
Negli Stati Uniti Negri segnala un’attenzione all’economia delle risorse anche se nella bellissima
birreria Lone Star di San Antonio nel Texas si è realizzato un museo. Tra i progetti di riuso
americani ci sono centri commerciali nelle officine metallurgiche di Columbia, Ohio 1902/1907,
nelle officine ferroviarie di Savannah, Georgia 1853/1926 e addirittura un albergo Hilton nella
fabbrica di lavorazione cerali di Quaker Oats a Akron, Ohio iniziata nel 1910.
Negri si dimostra preoccupato dal moltiplicarsi in maniera geometrica di impianti in rovina e
dall’allargarsi dell’idea dell’abbandono.
A.Negri, archeologia industriale e ricerca universitaria (in B.Cattaneo, Paesaggi della memoria
industriale…)
In Gran Bretagna e Francia ci sono cattedre d’archeologia industriale da decenni. In Italia, secondo
Negri solo esperienze isolate. Ricorda che in Facoltà di Lettere e Filosofia e di Architettura ci sono
stati seminari, lezioni, ma anche corsi.
Riporta gli esempi dell’Istituto di Storia dell’Arte Medievale e Moderna dell’Università degli Studi
di Milano, della Facoltà del Politecnico di Milano e di Torino, della Scuola di Specializzazione
dell’Università di Siena, le tesi di Laurea dell’Istituto di Storia dell’Università degli Studi di Udine,
a Milano alcune tesi sul territorio lombardo-veneto. Per Negri comunque rimangono su un piano più
generale, legato alle origini e alle definizioni di tipologia architettonica dell’industria tessile,
dell’architettura industriale come elemento di trasformazione urbana, ricerca di uno “stile”
industriale, di un’iconografia industriale.
Per Negri non si può fare conservazione generalizzata di tali manufatti, bisogna individuarli e creare
delle serie storiche all’interno delle quali collocare i singoli oggetti.
G.L.Daccò, Musei della memoria industriale (in B.Cattaneo, Paesaggi della memoria industriale…)
Non intendo i Musei della Tecnica (che dimenticano gli uomini che hanno lavorato nelle fabbriche),
né quelli aziendali. Non si esaurisce l’argomento con la sola storia tecnologica.
I Musei della Memoria industriale documentano il lavoro e la società espressi sul territorio.
Esempi ci sono in Francia e Inghilterra. In Francia più interessanti sono gli ecomusées, nati nelle
zone industriali, sono musei diffusi. C’è un centro di documentazione che conserva i documenti
dell’industrializzazione.
Esempio: Le Creusot. Scienze umane in generale e antropologia in particolare.
In ambito anglosassone prevale il funzionalismo.
Importanza dell’interdisciplinarietà: i comitati scientifici degli ecomusées prevedono competenze
geologiche, archivistiche, geografiche, di storia delle tecniche, di storia economica e di sociologia.
In Inghilterra nascono musei all’aperto di architettura alla fine degli anni ’70. raccontano la storia
sociale del territorio, ma spesso sono musei viventi come Ironbridge. Spesso sono musei privati,
autonomi, così capita anche nel resto d’Europa. Rari sono i musei locali o di consorzi fra enti locali
49
e privati. Molto il volontariato che collabora al restauro, fornisce guide o dimostratori in costume
d’epoca.
Casi come Blistis Hill, in cui gli edifici sono stati trasportati e ricostruiti. Si autofinanziano con
negozi che vendono i prodotti dell’800 (dolci, pasticcini…). Daccò li indica come musei di
cartapesta che in Italia si confondono con gli ecomusei di cui è padre Geroge Rivière, che nasce
all’interno della ICOM (International Council of Museums).
Oggi i musei industriali si pongono come musei della storia sociale ed economica del territorio.
Dibattito tra antropologia e scienze storiche, rapporto tra diacronia a sincronia. La prima è
privilegiata dalle scienze storiche, l’altra dall’antropologia.
Occorre partire dal discorso storico portante, non si può esaurire il discorso nella costituzione e
conservazione di collezioni.
Le patrimoine industriel en France domaine et actions di Jean Francois Bellhoste
È la crisi industriale che ha attirato l’attenzione sul tema. Sparizione di industrie in Francia: tessile
in Normandia, carbone nel Nord, siderurgica in Lorena. Industria automobilistica fuori Parigi.
Inghilterra imprigionata nel ruolo che la storia della sua industria ha avuto nella prima metà del XIX
secolo (Rivoluzione industriale) = carbone, macchina a vapore, meccanizzazione dell’industria
tessile.
Francia l’impatto è stato meno violento. La sostituzione delle energie più vecchie: legno, forza
idraulica con il carbone è stata progressiva e più tarda. È verso la fine del XIX secolo che la
macchina a vapore azionerà i motori.
Per questo il lavoro sul patrimonio industriale si presenta in un quadro temporale più lungo, che non
privilegia il XIX e XX secolo.
Per Daccò i domini delle industrie minerarie e metallurgiche si prolungano speso in altri lavori
rivelando l’archeologia classica e la storia medievale. È un modo per ammettere che l’evoluzione
degli ultimi cinque secoli non può essere interpretata nel suo insieme senza riferimenti all’esordio
tecnico e produttivo che anima l’Europa in questa epoca.
Lo studio del patrimonio industriale ha avuto conseguenze anche sul paesaggio industriale.
L’importanza dell’acqua e del legno per il funzionamento delle industrie più antiche ha avuto
un’incidenza sconosciuta per il paesaggio rurale. Derivazioni, dighe e chiuse hanno creato qualche
problema, la legna da ardere ha provocato una silvicoltura particolare. Una fucina del XVIII secolo
aveva bisogno di una foresta di 2/3000 ettari. L’industria metallurgica e del vetro ha parte di
responsabilità nel cambiamento del paesaggio.
1970 ruolo degli Ecomusées per le industrie e le abitazioni operaie. Creusot, Beauvaisis, Roannais,
Nord-Daufiné, Fourmies-Trélons. 1978 il CILAC crea una federazione fra questi siti (Rete).
1983 cellula del Patrimonio Industriale nell’Inventario Generale delle Ricchezze e Monumenti
artistici di Francia (creato nel 1964 come servizio del Ministero della Cultura), l’istituzione
permette l’omogeneità dei dati regionali.
1985 sezione specifica in seno al servizio dei Monumenti Storici per i domini scientifici, tecnici e
industriali.
Fra i primi musei creati molti della Franca Contea costituiscono la catena dei Musei della Tecnica e
Cultura, riuniscono siti di diversa natura.
L’inventario è suddiviso in due sezioni: il reperimento topografico (non è esaustivo, ma è rapido) e
quello tematico.
Per il primo sono identificati solo succintamente i dati facilmente riconoscibili e comprendono le
officine dei secoli XIX e XX. I dati sono informatizzati. Il dato più difficile è identificare il tipo di
officina. vocabolario controllato. Localizzazione e cronologia.
Qualificate per tematica occorre completare i dati delle vestigia in forma esaustiva (documenti,
iconografia…)
Molto studiati i motori ad acqua e l’industria siderurgica.
50
Sono stati studiati anche i siti antichi permettendo di distinguere la siderurgia vallona, da quella
catalana e una terza importata dalle valli bergamasche. A questo si deve associare lo studio della
storia delle foreste collegate.
Altre operazioni sono state fatte per le miniere, per le fabbriche d’automobili a Ovest di Parigi
(Renault, Citroen).
2 categorie di edifici: quelli più antichi si trattano come gli altri monumenti, per i più moderni, ora
dimessi, se l’architettura non è determinante, è necessario ci siano altri criteri della storia
dell’industria e della tecnica a rendere rilevante il sito.
Importanza degli studi preliminari (per l’inventario) per non perdere quello che ad un primo esame
sembrava irrilevante e non lo è.
Molta industria recente è demolita perché molto ampia e costruita in forma economica. È il caso
delle officine Citroen che sono state abbattute.
L’industria del carbone è salvaguardata come simbolo del lavoro.
Documentazione e conservazione del patrimonio industriale: un bilancio di 10 anni di archeologia
industriale di Alberto Garlandini
Pochi i progetti museali in Italia. Le realizzazioni significative ancora meno.
Censimento regionale, manca normativa regionale di standardizzazione. Non si è ancora riusciti a
lanciare una campagna unitaria razionale di censimento.
Dei 39 progetti per i giacimenti culturali nessuno ha preso in considerazione il patrimonio
industriale. Attenzione ai progetti di precatalogazione della Legge Facchiano (l. 84/19.4.1990).
Lombardia progetto inventario beni immobili e pertinenze in base alla legge regionale in
collaborazione con Politecnico di Milano e Lombardia Informatica.
Centri di documentazione = reti di centri.
Archivi delle imprese = fonte prioritaria della ricerca e bene storico. Non una sola impresa, ma tutte
per studiare un’intera civiltà.
1978 Centro Nazionale delle Ricerche costituì la Commissione per la Storia dell’Industria. Fiat,
Pirelli, Mondatori hanno conservato e riordinato la documentazione storica (scritture sociali,
documenti contabili, documentazione tecnica).
Archeologia industriale = manufatti, documenti materiali, ma anche saperi ed esperienza, storia
economica e tecnologica, ma anche sociale.
Conservazione e riuso delle strutture edilizie. Più frequenti le ristrutturazioni che gli abbandoni e le
demolizioni.
Spesso il riuso è per il terziario o abitativo. Più spesso gli edifici più antichi sono abbandonati,
mentre i più recenti riutilizzati.
Alcuni casi si è persa la leggibilità storica delle strutture, ma si sta imparando a salvaguardare il
carattere architettonico e la natura degli edifici. Il connubio sensibilità storica convenienza
economica del riuso tende ad avere sempre meno successo man mano che crescono gli interessi e le
volumetrie.
Cresciuta importanza per i macchinari e meccanismi, campionari, maquette, arredi, documentazione
fotografica, tecnica, commerciale, produttiva.
Pre industriali e proto industriali: mulini, magli, laminatoi, fucine (secoli XVI – XVIII). Sono musei
viventi che per persistere hanno bisogno di interventi di sostegno.
Altro tipo: strutture di proprietà di aziende di antica fondazione. Per lo più la documentazione è
dispersa negli uffici o nei magazzini, se non in abbandono.
Collezionismo sig. Palamini = macchine agricole e fondazione. Fondazione Micheletti = industria
bresciana. (esempio mio: Tonutti, macchine agricole e utensili)
Per Daccò in Italia siamo indietro rispetto agli altri paesi europei per la valorizzazione
dell’archeologia industriale.
51
Il coltelo di Delfo. Un legame tra imprenditori e archeologia industriale di Bruno Conti
Il concetto di bene culturale attribuito anche agli oggetti industriali è di grande rilevanza in Italia,
dove da poco si è superata l’antinomia tra scienza umanistica e scienze tecniche, tra cultura
umanistica e cultura tecnico-scientifica.
Incontri sulla siderurgia industriale a Terni, sull’industria della lana nel biellese, sul tessile a Schio e
Lecco. Programmi di catalogazione e rilevazione dei siti e monumenti industriali in Lombardia,
Emilia Romagna, Veneto.
1985 ICMAI Istituto di Cultura Materiale e Archeologia Industriale, punto di riferimento per queste
iniziative. Dal 1987 l’ICMAI pubblica la rivista “Il Coltello di Delfo”, con lo scopo dichiarato di
diffondere la conoscenza dell’Archeologia Industriale in ambito specialistico universitario e
imprenditoriale.
Archeologia industriale in Umbria: Schedatura di Paola Boschi
1977 alcune esperienze di ricerca e documentazione.
1980 sistematica catalogazione anche dei resti archeologici industriali.
Primo modello di schedatura non in contrapposizione con l’ICCD, ma per valorizzare le realtà
specifiche. Per le particolari connotazioni del territorio era necessario che la scheda, oltre alle
conoscenze e conservazione del manufatto, entrasse in rapporto con la pianificazione urbanisticoterritoriale, sito di interesse archeologico industriale. Si può usare anche per gli oggetti relativi ai
siti.
Dal 1982 sono stati catalogati 100 insediamenti industriali, con circa 300 schede (singole e
derivate). Campagne fotografiche.
Archeologia industriale in Umbria: pubblicazioni a stampa di Elisabetta Spaccini
Pubblicazione monografica delle schedature a completamento della catalogazione: Officine Bosco
di Terni e Zuccherificio di Foligno.
Tra storia e progetto: Il “Piano manuale” per la riqualificazione urbanistica e ambientale del
quartiere operaio “A.Rossi” di Schio di Giovanni Luigi Fontana
Già in età veneziana intenso sviluppo proto industriale per attività minerarie, metallurgiche e
industrie laniere, seriche e cartarie. Estrazione argento e piombo argentifero. Nel secondo ‘700
diventa la capitale del lanificio veneto. ‘800 lanificio Rossi maggiore industria tessile italiana.
Lungo la Roggia Maestra molti edifici industriali e intorno rete di istituzioni operaie per
stabilizzazione manodopera e controllo sociale. L’azienda dovette dotarsi di infrastrutture
formative, abitative, energetiche e ferroviarie, realizzando “un’atmosfera industriale” sul territorio.
Rimangono numerosi fabbricati industriali dell’800, le centrali e le prime abitazioni operaie del
1872. la “Fabbrica Alta”, eretta nel 1862 da Auguste Vivroux è il monumento per eccellenza.
Alcuni edifici sono ancora sede delle fabbriche di lana, in funzione dall’800.
Il Nuovo Quartiere A.Rossi (1872-1888) è nato con la fabbrica e riassume assieme al Giardino
(1859-1878), al Teatro Jacquard (1868), all’Asilo Rossi (1872-1881) la filosofia e l’identificazione
culturale di Schio.
Rilevazione edifici industriali sul territorio comunale, infrastrutture energetiche e trasporti, tessuto
edilizio residenziale, edifici ad uso collettivo. Il piano particolareggiato per la riqualificazione
urbanistica è stato pubblicato nel 1990. Un manuale per la nuova Schio. Rossi progettò la Nuova
Schio a propria immagine, conosceva i villaggi e le esperienze di operai di molti paesi europei.
L’impronta urbanistica di Rossi rispecchiò l’intento di armonizzare capitale e lavoro sulla base della
comune etica attivistica e della costruttiva collaborazione tra componenti produttive. La
distribuzione viaria parte da una zona concentrica e si sviluppa per assi rettilinei ed intersezioni in
parte ortogonali, in parte oblique. Rossi dopo aver tentato di collaborare con il comune, intraprese
da solo la costruzione nel 1872, con l’architetto Antonio Caregaro Negrin. I primi gruppi di case
furono costruite sul modello belga, modificato dal Negrin. Nel terzo progetto Negrin si ispira alle
52
città giardino, ma l’assetto viario curvilineo è modificato in senso rettilineo. Le abitazioni furono
offerte in vendita diretta o su riscatto. Le abitazioni furono realizzate rispondendo ai canoni
igienico-sanitari e permisero anche al mescolanza dei diversi segmenti operai, favorendo
un’armoniosa relazione sociale.
Il quartiere è ancora abitato e nel complesso si è mantenuto inalterato nella struttura.
1986 il comune di Schio ha scelto di recuperare la complessità del quartiere: rilevazione e
schedatura di tutti gli edifici e aree di pertinenza. Piano di recupero realizzato da Gianni Fontana,
Luigi Lovato, Renzo Marchesini e coordinato da Franco Mancuso. Ridefinizione dei segmenti viari.
Ci si è occupati non solo delle zone di verde pubblico, ma anche dei giardini privati e orti,
stabilendone la conservazione. Precisazione dei termini per l’intervento nei reti delle case, per la
sistemazione di zone commerciali.
Categorie di intervento: restauro edilizio, ripristino architettonico e ambientale, ricomposizione
edilizia, sostituzione o nuova edificazione, riqualificazione edilizia.
Esplorazioni di fabbriche, percorsi nell’archeologia industriale di Biella di Patrizia Bellardone
Ricerca storico-archivistica dei verbali delle licenze edilizie di Biella dal 1835 al 1930,
individuando tipologia di fabbricati e delle attività lavorative, organizzazione degli spazi: saloni di
lavoro, capannoni, casa del padrone dentro e fuori la fabbrica, casa dell’operaio vicino alla fabbrica,
fino alla costruzione del quartiere operaio.
Mostra fotografica, produzione editoriale, incontro con le scuole.
In mostra solo gli elementi architettonici e naturali, non i documenti: complesso Maurizio Sella,
cartiera dei Mondella (1548), l’albergo di Virtù della Congregazione di Oropa (1838). All’interno la
casa del padrone Pietro, Maurizio e poi Quintino Sella. Lanifici vari…tutto vicino al fiume.
L’industria si sviluppa intorno alla vecchia stazione delle Ferrovie Economiche Biellesi, es.
Lanificio Rivetti 1898. molte altre le tipologie industriali presenti. Lanificio-scuola (Palazzina
Piacenza) sede della mostra.
Dal laboratorio didattico di archeologia industriale alla proposta ecomuseale. L’esperienza del CIDI
di Schio. Esemplificazione di un percorso tematico relativo ai lanifici dell’Alto Vicentino, di
Bernardetta Ricatti, Francesco Tavone
Scuola = occasione di educazione ai beni culturali e ambientali. Un aiuto alla scuola è offerto
dall’archeologia industriale che ha un ambito di studi interdisciplinare.
Archeologia industriale = laboratorio scientifico (Rivoluzione industriale) = civiltà delle macchine.
Diffusione in tutto il mondo valorizzando le testimonianze del lavoro materiale nella ricerca storica
e nel campo dei beni culturali. L’archeologia industriale unisce discipline diverse: economia,
urbanistica, antropologia, storia, sociologia, demografia, storia dell’arte, scienze, tecnologia,
letteratura, statistica, diritto, pedagogia.
Avvicinamento fra le materie macchine e tecnologia, struttura architettonica e storia, lettere.
Opera di sensibilizzazione è svolta in Veneto con un apposito Laboratorio Didattico di Archeologia
Industriale di Schio.
Schio antichi opifici tessili, poi industria meccanica, mineraria per il caolino, industria grafica
Marzari.
1987 Convegno Nazionale L’archeologia industriale nella scuola: metodologia, ricerche, proposte
didattiche esperienze.
1989 Atti Archeologia industriale e scuola, Marietti Scuola-Manzuoli.
Laboratorio didattico composto da insegnanti di vario ordine e grado di scuola e ambiti disciplinari
diversi: storico-letterario, tecnico-scientifico e artistico. Stage di formazione con incontri mensili
seminariali sugli aspetti della ricerca.
Lanificio Cazzola di Schio, fabbrica dell’800, ancora in funzione, rinnovata senza distruggere le
antiche strutture.
53
Sensibilizzare gli operatori scolastici nei confronti dei segni del lavoro materiale come beni
culturali. Divulgare gli strumenti per la ricerca di archeologia industriale, far emergere la natura
interdisciplinare e pluridisciplinare dell’archeologia industriale, offrire indicazioni metodologicodidattiche in merito all’utilizzo dell’archeologia industriale nel lavoro scolastico.
Elaborare e proporre percorsi generali e tematici.
Prestare un servizio di guida per visite nel paesaggio della civiltà industriale del territorio per scuole
e turisti.
Una guida presenta gli itinerari proposti finora: La roggia da Torrebelvicino a Marano Vicentino;
La Valle del Gogna ovvero la via dei mulini; Le segherie Cavedon e dalla Vecchia; Le centrali
idroelettriche della Val Leogra; I luoghi del lavoro: i lanifici; Il nuovo quartiere operaio detto “La
Nuova Schio”; Il giardino Jacquard; La monumentalistica; La Villa e il podere modello di
Alessandro Rossi a Santorso; L’attività estrattiva: il caolino del Tretto; L’attività serica: le filande
da Schio a Malò.
Laboratorio in tre momenti: illustrazione con diapositive, consegna scheda storico-didattica sui siti,
individuazione obiettivi generali a seconda della disciplina, indicazione degli strumenti per la
ricerca; guida all’indagine sul campo con compilazione di schede didattiche funzionali, rilevamento
fotografico e registrazione fonti orali; verifica lavoro con questionari e relazioni.
Il laboratorio vuole realizzare l’ecomuseo dell’alto vicentino.
L’opificio è un veicolo in grado di unire diverse discipline, architettura, rapporti sociali e di lavoro,
condizioni di lavoro.
Il territorio come scuola – itinerari di archeologia industriale per la scuola dell’obbligo, di Mauro
Rossetto
Musei Civici di Lecco hanno collezioni classiche, ma si sono dedicati alla ricerca archeologicoindustriale perché essendo un tipico museo del territorio, con storia secolare devono documentare
tutte le sfaccettature della comunità. Varie le interpretazioni archeologico-industriali in Europa: una
visione antropologica, una storico-economica, una storico-tecnica (macchine e tecnologia), una
storico-architettonica. Vanno superate per una visione più ampia. Le unità didattiche proposte sono:
La produzione e la lavorazione della seta nel lecchese; La lavorazione del ferro in Valsassina e a
Lecco; Il villaggio operaio di Crespi d’Adda; in preparazione Il cotonificio Cantoni di Bellano
(Como).
Il lavoro con la scuola è composto anche da schede di rilevamento redatte dai ragazzi nei lavori di
gruppo è poi corrette nell’ultimo incontro. La scheda usata è quella dell’Associazione Italiana di
Archelogia Industriale, utilizzata per il censimento lombardo del 1977.
K.Hudson, Archeologia dell’industria, Roma, Newton Compton, 1979
Archeologia industriale = scienza sorta in Gran Bretagna dopo il 1950 per la riscoperta, lo studio, la
classificazione e la conservazione degli edifici dell’età dell’industria, partendo dal 1779 quando è
aperto a Ironbridge K.Hudson, Archeologia dell’industria, Roma, Newton Compton, 1979
Gorge il primo ponte di ferro esistente al mondo…
Questa scienza tratta di fabbriche, strade, ponti, mulini, canali, macchine e attrezzi da lavoro.
Dalla Gran Bretagna l’archeologia industriale si è diffusa in tutta l’Europa centrale, nell’America
del Nord e altrove.
Comprende vecchie stazioni ferroviarie, dei canali, delle tessiture e delle cave, fabbriche di mattoni,
vetrerie, ferrovie, cotonifici…
Tecniche usate per la costruzione di determinati edifici con caratteristiche adatte alle funzioni che
dovevano svolgere.
Da considerare non solo edifici e macchinari, ma anche documenti, fotografie e testimonianze di chi
ha lavorato all’interno, le condizioni di lavoro (riscaldamento, assistenza, pasti, paga, incidenti…)
Miniere, magli a vapore, rimesse delle aeronavi, case dei lavoratori, mulini.
54
Analoga idea: edifici e barche è stata applicata ad alcuni porti in tutto il mondo. Il più riuscito è
Mystic nel Connecticut, porto dedicato alla costruzione navale e alla caccia alla balena. Fra il 1838
e il 1878 il cantiere Greenman varò quasi 100 bastimenti. Nel 1840 diventa importante per la caccia
alle balene, nel 1845 c’erano 18 navi baleniere. Con la corsa all’oro della California si costruirono
22 clipper. Durante la guerra civile 56 trasporti di truppa e piroscafi. I costruttori di navi crearono
un’industria meccanica con la quale produssero macchine a vapore non solo per le proprie, ma
anche per navi costruite altrove. Il Museo conosciuto come Porto di Mystic non è l’antica città, ma
un insieme di edifici marinari trasportati da altre località: officina per i cerchi degli alberi, bottega
di orologi, taverna, cappella, l’impalcatura per l’attrezzaggio delle navi, fabbrica di corde, spezieria,
oltre ad una grossa collezione di navi di ogni dimensione. Gli unici pezzi originali sono le tre case
della famiglia Greenman, costruite fra il 1839 e il 1842, illustrano bene il livello di vita raggiunto
dagli industriali. Somigliano alle case dei dirigenti delle ferriere di Surahammar in Svezia, non agli
edifici volgari costruiti dagli uomini d’affari in America.
F.Mancuso, G.Bellavitis, Archeologia industriale nel Veneto, Giunta Regionale del Veneto, Silvana
ed., Pizzi, 1990
La Stazione Marittima, di Daniela Mazzotta
Costruzione quartiere residenziale secondo lo schema delle città giardino inglesi. Marghera, la
“zona urbana di Venezia” come i nuovi quartieri operai di Panzano realizzati a Monfalcone dai
cantieri navali.
I Cantieri Navali Officine Meccaniche Venezia, di Daniela Mazzotta
Cantiere spostato e i locali prospicienti il canale della Giudecca sono stati oggetto di manutenzione
per ospitare spettacoli e mostre.
Tutela e recupero delle antiche strutture produttive, di Franco Posocco e Linda Marian
Legge 1 giugno 1939 n. 1089 “Tutela delle cose d’interesse artistico e storico”
Legge 29 giugno 1939 n. 1497 “Protezione delle bellezze naturali”. No autori viventi, no opere che
non hanno raggiunto i 50 anni.
Archeologia industriale, legge n.1497, art. 1, punto 3, “caratteristico aspetto avente valore estetico e
tradizionale”
Esempio: serra in vetro e ferro di Concordia Sagittaria (vincolo 20 gennaio 1972)
Legge n. 1089/39, vincola l’antico battimaglio battiferro di Breganze.
Legge 28 febbraio 1986 n. 41 “Disposizioni per la formazione del bilancio annuale e pluriennale
dello Stato” (legge finanziaria conosciuta come legge dei giacimenti culturali), art. 15, censimento,
valorizzazione e recupero dei beni culturali, prioritaria per il patrimonio architettonico e urbanistico.
Con il passaggio competenze in materia urbanistica alle regioni, la sede primaria per
l’individuazione dei siti è nello strumento urbanistico comunale, che procede per censimento di
settori omogenei.
Salvaguardia degli edifici, ma anche dei macchinari e degli apparati produttivi entro sistemi
museali, comprese le pertinenze nelle aree circostanti, viabilità, canali, ferrovie.
Problema del restauro coinvolge interventi su edifici, manufatti e strutture, conservazione
paesaggistica e ripristino ambientale.
Per le Cave esempio Colli Euganei ex Cava Bomba di Cinto Euganeo che ha interessato il
complesso edifici produttivi, attrezzature, i percorsi aerei in legno e ferro per accedere ai forni per
realizzare il museo.
La realizzazione dei siti importante per scoprire l’evoluzione del settore nel tempo. In Veneto
l’industria si affianca alle aziende rurali.
Convegno Le imprese per la cultura. I Musei aziendali – Dal manuale ai percorsi di lettura. 26
novembre, 2 dicembre 2004
55
Esempio in Emilia Romagna: Officina Emilia. Laboratorio di storia delle competenze e
dell’innovazione nella meccanica. Progetto esemplare di coinvolgimento del mondo della scuola e
della ricerca per il recupero della memoria del lavoro manuale.
Manuuale per i musei aziendali, di Massimo Negri
L’archeologia industriale in sé non esiste, esiste invece un luogo d’incontro di alcune materie
specifiche che concorrono alla realizzazione dello studio dello sviluppo industriale e della cultura
dell’impresa, questo il pensiero di Massimo Negri che da molti anni segue lo sviluppo della
disciplina in Italia e all’estero. Molti i musei nati nel secondo dopoguerra per soddisfare la necessità
urgente di caratterizzarsi, di recuperare la memoria di quello che siamo. Negri ribadisce inoltre che i
musei proliferano ed anche quelli riferiti all’archeologia industriale indipendentemente dal sistema
economico, ma attualmente si sente una forte crescita della realizzazione di musei d’impresa come
strumento di marketing, per promozione della figura dell’imprenditore, per abbattere costi fiscali,
per riutilizzare stabili in disuso, ma soprattutto perché il mondo industriale sta cambiando ad un
ritmo frenetico e stiamo perdendo la memoria della cultura del lavoro manuale, patrimonio culturale
indispensabile per procedere nell’evoluzione tecnologia. Negri cita alcuni modelli di questo genere
di museo in Europa.
EVIDENZE EMPIRICHE
Dal confronto della letteratura sull’argomento Archeologia Industriale si riscontra una tendenza ad
una differente visione dell’argomento nei vari paesi che hanno avuto una forte spinta industriale. La
contrapposizione più evidente è quella fra gli studi francesi che vedono in prevalenza uno studio
legato alle scienze umane in generale e all’antropologia in particolare, mentre il mondo
anglosassone rimane imprigionato nel funzionalismo, forse in conseguenza della suo più precoce
rapporto con il mondo industriale. Si pone in evidenza la necessità di uno studio sociale ed
economico legato al territorio per la completezza degli studi legati al periodo
dell’industrializzazione. È importante studiare non soltanto un’industria, ma tutto il sistema
industriale di un territorio per comprendere la civiltà che lo ha prodotto.
Nelle situazioni presentate in letteratura sono rari i casi in cui si sia concretizzato un rapporto tra il
mondo industriale e i musei locali o si sia realizzato un consorzio tra gli enti pubblici e quelli
privati. È evidente che la sensibilità storica al recupero di edifici industriali e la convenienza
economica del riuso tende ad avere meno successo mano a mano che crescono gli interessi e la
volumetrie degli edifici. Cito ad esempio la situazione venutasi a creare a Udine al momento della
dismissione delle Ferriere SAFAU, esempio di Archeologia Industriale di ampio respiro, nella
periferia sud della città, che non trova, a vent’anni dalla chiusura, ancora un’efficace politica di
riuso e ricollocazione nel tessuto urbano della città.
Ricorrenza di quartieri operai in situazioni industriali di ampio respiro che vedevano coinvolta
molta manodopera, fra i quali si trova un rapporto di correlazione negli esempi di Schio, San
Leucio, Marghera e Quartiere Operaio di Panzano (Monfalcone).
Evidenza dell’interdisciplinarietà necessaria allo studio dell’Archeologia Industriale e la necessità
del coinvolgimento delle scuole nel suo studio. Importanza dello studio dell’Archeologia Industriale
per il completamento dello studio territoriale, materia di competenza dei musei civici e del
territorio, per dare continuità agli studi con una visione sugli aspetti economici, storici, sociali del
periodo industriale delle realtà italiane. Si ricorda l’esempio dei Musei Civici di Lecco, coinvolti
nello studio della realtà industriale del territorio di competenza.
COMPARAZIONE TRA EVIDENZE EMPIRICHE
Altri villaggi operai in Italia sono elementi da prendere in considerazione in quanto valorizzati
nell’insieme delle strutture. Due per tutti gli esempi da ricordare: San Leucio a Caserta, Il villaggio
operaio di Schio (Verona) e Marghera. La realtà del Villaggio Operaio di Panzano, realizzato dal
Cantiere Navale di Monfalcone ha caratteristiche simili. Costruito in una zona vicina al cantiere, in
56
terreni periferici e quindi di poco costo, ha permesso lo sviluppo urbano della città prolungandola
nella direzione del cantiere. Il progetto ha visto la realizzazione di abitazioni suddivise
gerarchicamente nelle tipologie per operai, impiegati e dirigenti, oltre alla realizzazione di servizi
quali le scuole, il teatro, edifici commerciali e alberghi per gli impiegati e gli operai scapoli.
L’insieme del villaggio è ancora riconoscibile all’interno della struttura urbana nel suo complesso,
fatta eccezione per il Teatro distrutto dai bombardamenti della seconda guerra mondiale (ricostruito
in forma virtuale).
Oltre al Villaggio Operaio esiste una realtà di dimensioni minori che è la Colonia Solvay, costruita
dalla Solvay, ora Adriaplast, per i suoi dipendenti.
Ora in una situazione simile ai due esempi di Caserta e Schio potrebbe essere interessante, dato che
il centro è ancora abitato, cercare di valorizzare al massimo la struttura del Villaggio e della Colonia
per non perdere la caratteristiche costruttive degli anni Venti, restaurare le facciate e cercare di
ripristinare giardini ed orti, per creare un percorso che, almeno visivamente identifichi il luogo e
crei un collegamento con la zona del Cantiere ancora in funzione.
RIFLESSIONI TEORICHE CONCLUSIVE
Il progetto di realizzazione del Museo virtuale dell’Archeologia industriale di Monfalcone nasce
principalmente per una necessità pratica. L’idea iniziale voleva trovare un luogo da destinare al
Museo, ma la difficoltà di reperimento di una sede ha spinto ad orientarsi dapprima verso una
realizzazione che permettesse il recupero di documenti e la loro organizzazione e, se fosse stato poi
possibile costruire un museo. Da qui l’idea dell’informatizzazione dei dati e come conseguenza
diretta la realizzazione di un progetto di costruzione di museo virtuale. Questa prima fase ha ormai
trovato concreta applicazione in una struttura tecnologica che ripercorre la storia del Cantiere
navale dal 1907 al 1966. Parallelamente, quasi inaspettatamente, si sono verificati due fatti che
hanno reso più concreta l’ipotesi di sviluppare il progetto anche dal punto di vista reale: l’acquisto
di un pannello ligneo decorativo (La principessa ed il trovatore, opera di Tranquillo Marangoni
realizzata nel 1959 per la motonave Stelvio, ora restaurato) e l’acquisto dell’edificio adibito ad
Albergo Impiegati, costruito dall’impresa cantieristica, per ospitare i suoi dipendenti scapoli. Una
parte dell’edificio, concluse le fasi di restauro, potrà ospitare il Museo del Cantiere navale.
È volontà dell’Amministrazione Comunale creare spazi nuovi di socializzazione, riqualificando e
restaurando il tessuto urbano della città, ricollegando la città con il Quartiere Operaio di Panzano,
riutilizzando i servizi costruiti dall’Impresa cantieristica negli anni Venti, si potrà creare anche un
percorso attraverso il villaggio stesso integrandolo ai progetti di promozione e valorizzazione
turistica in corso di realizzazione riguardanti zone di protezione naturalistica e percorsi storici legati
alla prima guerra mondiale.
Nel corso del 2006 sarà attivata una convenzione tra la Regione Friuli Venezia Giulia e il Comune
di Monfalcone per creare una collaborazione in grado di trasformare la città dei cantieri nel Centro
di Riferimento Regionale per l’Archeologia Industriale. Si è inoltre concretizzata la collaborazione
con FINCANTIERI SpA per la realizzazione di un CD multimediale in grado di mostrare le fasi di
costruzione di una nave prima dell’introduzione dell’uso della saldatura elettrica, come primo di
una serie di interventi da attuare in sinergia.
Al momento il costo del progetto è stato coperto da fondi del Comune di Monfalcone, fondi
Regionali, fondi Provinciali (ricerca, stesura saggi, catalogazione, inserimento dati, software,
acquisto postazioni), interventi specifici della Fondazione Casa di Risparmio di Gorizia (acquisto
panello La Principessa e il Trovatore di Tranquillo Marangoni) e del Consorzio Culturale del
Monfalconese (acquisto tele di Vito Timmel ricostruzione virtuale teatro Euripide).
Economia - Bibliografia
E.Bellezza, Le Fondazioni del Terzo millennio. Pubblico e privato nel non-profit, Firenze, Passigli,
1998
E.Bellezza, Il modello delle cattedrali. Costruire l’impresa non lucrativa, Firenze, Passigli, 2001
57
L.Zan, Economia dei musei e retorica del management, Milano, Electa, 2003
Archeologia Industriale - Riviste
Il Coltello di Delfo (1987-1996), trimestrale
Campagna e Industria. I segni del lavoro, Touring Club Italiano, 1981
Lares, censimento dei musei etno-agricoli italiani con 154 istituzioni museali 1985
V.Castronovo, Cento anni di industria, Milano, Electa, 1989 (a seguito mostra di Milano, area
Ansaldo, 25 nov. – 5 mar. 1989
Archeologia industriale
E.Bagnasco, Le costruzioni navali italiane per l’estero. centotrenta anni di prestigiosa presenza nel
mondo, 1991 monog.
Fincantieri, Annual report, Trieste, Fincantieri
Fincantieri, Bilancio consolidato, Trieste, Fincantieri
BIBLIOGRAFIA regionale
Udine – Biblioteca, Castello
E.Valcovich, P.Fragiacomo, V.Gherghetta, G.Pin, M.Schiavo, Il territorio del monfalconese dal
1850 al 1915: le opere di infrastrutturazione e la nascita delle prime industrie. Schedario
fotografico di base, Ronchi-Monfalcone, Centro Pubblico Polivalente, 1985
Archeologia industriale nella Provincia di Gorizia, Gorizia, Italia Nostra, 2001
Tesi di Laurea Facoltà di Lettere e Filosofia, Udine
Sonia Sanviti, Il gas illuminante a Trieste. Per la tutela di un complesso di beni della cultura
tecnico materiale, rel. prof. Sandro Scarroccia, 1989
Daniela Venturuzzo, La fonderia Thomas Holt a Trieste per la tutela di un complesso di beni della
cultura tecnico- materiale, rel. prof. Sandro Scarroccia, 1989
Flavio Turchet, Opifici idraulici: architettura e tecnica del lavoro protoindustriale in area veneta,
rel. prof.ssa Maria Romanello, corr. prof. G.L. Fontana e prof. A. Negri, 1990
Donatella Colautti, Ricerca operativa e giacimenti culturali, rel. prof. Livio Clemente Piccinini,
corr. prof. B. Catarinussi, 1991
Mariachiara Peverelli, I musei della tecnica: fra arte e scienza, rel. prof. Raimondo Strassoldo,
1996
Biblioteca Comunale, Monfalcone
K.Hudson, Archeologia industriale, ed. it. accresciuta a cura di R.Cavino, Bologna, Zanichelli,
1981
R.Gruden, In nome di Dio taglia! I vari delle passeggeri nei cantieri giuliani nelle cronache
dell’epoca, Gorizia, Vittorelli, 1998
A.Turrini, Gli squali dell’Adriatico. Monfalcone e i suoi sommergibili nella storia navale italiana,
Gorizia, Vittarelli, 1999
P.Fradigiacomo, La grande fabbrica la piccola città. Monfalcone e il cantiere navale. La nascita di
una company tawn 1860-1940, Milano, Angeli, 1997
F.Amodeo, E.Cernigoi, L.Fabi, M.Schiavo, Cantiere di vetro. L’attività fotografica dello studio
Cividini, S.Canzian d’Isonzo, 1998
V.Staccioli, In cantiere. Tecnica, arte, lavoro. Ottant’anni di attività dello Stabilimento di
Monfalcone, Monfalcone, Della Laguna, 1988
Ali sull’Adriatico: quando il mare tocca il cielo, Monfalcone, Vittarelli, 2000
V.Staccioli, La cantieristica a Trieste e gli anni trenta, 2ª ed. ampliata, Acelum, 1981, sezione della
mostra Maria Teresa, Trieste e il porto, Trieste, Stazione Marittima, dicembre 1980-febbraio 1981
58
G.Tatò, L’evoluzione delle strutture portuali della Trieste moderna tra ‘800 e ‘900, Trieste,
Archivio di Stato, 2004, catalogo della mostra, Trieste, Biblioteca Statale, 31 gennaio-27 febbraio
2004
A.Berrini, Noi siamo la classe operaia. I duemila di Monfalcone, ……….2004
M.Marzari, Il Camuffo. Uomini e barche. cinque secoli di costruzioni navali, Monfalcone, Della
Laguna, 1991
M.Marzari, Navi di legno. evoluzione tecnica e sviluppo della cantieristica nel Mediterraneo dal 16.
secolo ad oggi, Trieste, Lint, Grado, Comune, 1998
Musei Civici di Trieste + Archivio generale della città di Trieste
B.Coceancig, Il cantiere navale di Monfalcone, L’alabarda, a.1, n.2 (giugno 1919), p.79-86
P.Sema, Il cantiere S.Rocco. lavoro e lotta operaia. 1858-1982, Trieste, Tipo\lito Astra, 1989
M.Gobessi, Cantieri addio. le lotte, le conquiste e la vita quotidiana nei cantieri e nelle fabbriche,
Trieste, Istituto Livio Saranz, 2001
G.Gerolami, Cantieri Riuniti dell’Adriatico. origini e sviluppo 1857-1907-1957, Trieste, La
Editoriale Libraria, 1957
A.Morena, Polvere. storia e conseguenze dell’uso dell’amianto ai cantieri di Monfalcone, Udine,
Kappa Vu, c2000
G.Trombetta, Dove si varano le navi più belle. i CRDA, un nome rispettato nel mondo
Bibliografia nazionale
Provincia di Lucca Università di Padova
F.Babudieri, Squeri e cantieri a Trieste e nella regione giulia dal Settecento agli inizi del Novecento,
Trieste, Lint, 1986
Cantiere navale di Monfalcone, Trieste, Officine grafiche della Editoriale Libraria, dopo 1924
G.Roletto, Porti, cantieri e navi d’Italia, Brescia, G.Vannini, 1934
Ministero per i B.C. e A., Incontro sulle fonti d’archivio per la storia della cantieristica triestina:
l’archivio dell’ex cantiere S.Marco, Archivio di Stato di Trieste 16 aprile 1998 ore 16.30 Giuda alla
mostra
V.Vidali, Non smantellate i cantieri triestini! Discorso pronunciato al Senato della Repubblica nella
seduta del 21 aprile 1964, Roma, Tip. Bardi, 1964
Dip. Scienze economiche e stat. dell’U. di Trieste, Problemi e prospettive occupazionali sul settore
della cantieristica
A.Cherini, D.Parovel, S.A. I.S.T.R.I.A. Cantieri Navali Capodistria, 1999
CNEL
Considerazioni sulla ristrutturazione dell’industria cantieristica nazionale a partecipazione statale
Relazione della Commissione interministeriale di studio per i cantieri navali, Atel, 1966 (Genova,
Istituto Grafico Silvio Basile & C., 1966)
Industria cantieristica e attrezzature portuali, Varese, Soc. Tip. “Milta Paucis”, s.d.
Polo regionale lombardo
G.Sechi, Aeronautica civile, Marina militare, cantieri navali, Tip. del Senato, 1929
E.Bettini, I cantieri navali e gli arsenali, Unione Tipografico, 1913
Le bateau blanc. science, tecnique, design, la construction navale a Trieste, Electa, 1985
E.Gellner, San Rocco. storia di un cantiere navale, Associazione marinara Aldebaran, 1990
Trieste e le sue navi, Comune, 1968 monog.
M.Cattaruzza, Arbeiten und Unternehmer auf den Werften des Kaiserreichs, Stuttgart, Steiner, 1988
M.Cattaruzza, Trieste nell’Ottocento. le trasformazioni di una società civile, Udine, del Bianco,
1995 (Istituto Storia Risorgimento it., comitato Trieste e Gorizia)
59
R.Basilico, A.Amatucci, E.Quagliarello, L’industria cantieristica in Italia e nel Mezzogiorno,
Napoli, ISVEIMER, 1980
E.Giovannone, Beckholmen. Il cielo dal fondo del mare, tesi di laurea, rel. A.Bruno, correl.
L.Brodersen, Milano, Politecnico, 1998-99
V.Vidali, Salviamo i cantieri! discorso pronunciato al Senato della Repubblica nelle sedute 18 e 19
luglio 1963, Roma, Aziende tip. eredi G.Bardi, 1963
SORIS, Friuli Venezia Giulia, Prospettive di sviluppo industriale della Regione Friuli Venezia
Giulia in relazione alla prevedibili modificazioni tecnologiche e di mercato nei singoli settori di
attività. cantieri navali, s.d.
Provincie di Brescia e Cremona
R.Franzoni, La nautica italiana. catalogo dei soci UCINA, Unione cantieri e industrie nautiche e
affini, Ilano, Sperling & Kupfer, 1993
I.Trentin Foliero, M.Gerbi Sethi, M.Montanari, La cantieristica navale e le sue costruzioni. un
settore con vincoli alla ripresa, Torino, CERIS, ICCM, 1996
Università L Sapienza Roma
T.Fanfani, Per una storia della cantieristica in Italia. dallo “Squero San Marco” all’Italcantieri, 1988
G.Roletto, Porti, cantieri e navi d’Italia, Brescia, G.Vannini, 1934
Università di Venezia, Architettura
G.M.De Rossi, A.Zorzi, Civiltà del lavoro sul mare, Roma, Editalia, 1984
G.Merotto, D.Sacchetto, V.Zanin, Fincantieri. fabbrica globale e territorio. rapporto di ricerca,
Mestre, Osservatorio politiche sociali e del volontariato, 1998
Biblioteche pubbliche statali Roma
A.Turrini, I sommergibili di Monfalcone, 1998 (rivista marittima Rubettino)
Biblioteche liguri
Unione cantieri e industrie nautiche e affini, La nautica italiana, Genova, Fondazione Mario Novaro
Polo Romagna
V.Staccioli, Mare, scienze e tecnica. l’industrializzazione delle attività marittime nella Trieste
dell’Ottocento, Trieste, Civico Museo del mare, 1999
G.Pedrocco, I porti, la marineria e la cantieristica del litorale adriatico, s.l., 199.
M.Marzari, Progetti per l’imperatore. Andrea Salvini ingegnere all’Arsenal 1802-1817, Trieste,
B.&M. Fachin, 1990
M.Marzari, V.Staccioli, Dalla scuola nautica ai transatlantici, s.n., 1995
F.Gobbato, Indagine epidemiologica sulla mortalità dei lavoratori dell’Italcantieri di Monfalcone
nel periodo 1967-1972 eseguita per iniziativa del consiglio di fabbrica, s.l., 1974
Friuli Venezia Giulia, Effetti indotti nell’economia del Friuli Venezia Giulia dalle trasformazioni
dell’industria cantieristica, Trieste, Villaggio del Fanciullo, 1968?
FIOM prov. Monfalcone, Libro bianco sulle condizioni dei lavoratori del CRDA di Monfalcone,
s.n., 1965
I monumenti del lavoro. aspetti dell’archeologia industriale a Trieste e Monfalcone, Trieste,
Villaggio del Fanciullo, 1989
Internet BIBLIOGRAFIA DI ARCHEOLOGIA INDUSTRIALE
60
Part I Opere generali (1970-1995)
1. K. Hudson. A guide to industrial archaeology of Europe. Bath: Adams and Dart, 1971.
2. R. A. Buc hanam. Industrial archaeology in Britain. Harmondsworth: Penguin, 1972.
3. S. Lux. Arte e industria. Firenze: Sansoni, 1973.
4. The Archaelogy of Industry. London: The Booley Head, 1976.
5. C. Poni. All’origine del sistema di fabbrica, in Rivista storica italiana, 88, 1976, n.3.
6. Archeologia industriale: quattro temi. Atti del seminario tenuto al Museo Nazionale di Reggio
Calabria il 5-1-1978. Reggio Calabria: Casa del libro editrice, [1979?].
7. Convegno internazionale di archeologia industriale, Milano 24-26 giugno 1977. Milano: CLUP,
1978.
8. F. Borsi. Introduzione all’archeologia industriale. Roma: Officina, 1978.
9. R. A. Genovese, M. Dezzi Bendeschi, R. Mango. Patrimonio architettonico industriale, in
Restauro, 7, 1978, n. 38-39.
10. A. Negri, M. Negri.&nb sp; L' archeologia industriale. Messina; Firenze: D' Anna, 1978.
11. K. Hudson. Archeologia dell’industria. Roma: Newton Compton, 1979.
12. A. Piva, P. Caputo, C. Fazzini. L'architettura del lavoro. Archeologia industriale e progetto.
Venezia: Marsilio, 1979.
13. O. Selvafolta. La ricerca archeologico-industriale, in Sapere, 1979, n. 3.
14. M. Daumas. L'archeologie industriell e en France. Paris: Robert Laffont, 1980.
15. M. J. T. Lewis. Archeologia industriale, in Storia economica d’Europa. Torino: Utet, 1980.
16. Campagna e industria. I segni del lavoro. Milano: Touring club italiano, 1981.
17. K. Hudson. Archeologia industriale. Edizione italiana accresciuta a cura di R. Covino. Bologna:
Zanichelli, 1981.
18. G. Mainini, G. Rosa, A. Sajeva. Archeologia industriale. Firenze: La Nuova Italia, 1981.
19. Archeologia industriale. I problemi del riuso. Atti del convegno nazionale, Bibbiena 20-22
marzo 1981. Arezzo: [s.n.], 1982.
20. La macchina arrugginita. Materiali per un’archeologia dell’industria a cura di A. Castellano.
Milano: Feltrinelli, 1982.
21. Archeologia industriale a cura di A. Negri...[et al.]. Milano: Tourin g club italiano, 1983.
22. R. Raja. Architettura industriale: storia, significato e progetto. Bari: Dedalo, 1983.
23. Memoria dell’industrializzazione. Brescia: Fondazione Micheletti, 1987.
24. Un modello catalografico per l'archeologia industriale a cura di G. Covino-Bovini...[et al.].
Milano: Electa, 1987.
25. Archeologia industriale e scuola a cura di B. Ricatti, F. Tavone. Milano: [s.n.], 1989.
26. Progettare il riuso, in Abacus, 1990, n. 24.
27. Archeologia industriale a cura di B. Corti. Roma: [s.n.], 1991.
28. Atti della giornata di Archeologia industriale, in La memoria dell’impresa. Torino: ICMAI,
1991.
29. Un patrimonio culturale. I musei dell’industria. Brescia: Fondazione Miche letti, 1994.
30. Conti, G. La nuova cultura del recupero. Bologna: CLUEB, 1995.
Part II Periodici
1. Industrial Archaeology. The journal of the history of industry and tecnology. Newton Abbot,
19662. Industrial Archaeologists' Guide. Newton Abbot, [1969 ]
3. Bollettino. Associazione per l’Archeologia Industriale. Centro di documentazione e ricerca per il
Mezzogiorno. Bollettino quadrimestrale.
1981-
61
4. Il Coltello di Delfo. Rivista di cultura materiale e archeologia industriale. Trimestrale. Diretta da
Bruno Corti. Edita dall'ICMAI.
5. Scuola Officina. Rivista semestrale. Diretta da Roberto Curti. Edita dalla Casa dell'Innovazione e
del Patrimonio Industriale.
Part III Studi regionali (1964- 1995)
1. V. Castronovo. L’industria laniera in Piemonte nel sec. XIX. Torino: ILTE, 1964.
2. C. Santi. Gli insediamenti industriali nella trasformazione delle strutture urbane del Milanese.
[S.l.: s.n.], 1964 (Milano: Archetipografica).
3. V. Castronovo. L’industria cotoniera in Piemonte nel sec. XIX. Torino: ILTE, 1965.
4. S. Zaninelli. L’industria del cotone in Lombardia dalla fine del Settecento alla unificazione del
paese. Torino: ILTE, 1967.
5. Archeologia industriale e Mezzogiorno a cura di E. Rubino.& nbsp; Roma: Giuditta, 1978.
6. F. Robecchi. Le fornaci di Ponte Crotte. Esperienze e proposte didattiche per una ricerca di
archeologia industriale. Brescia: Grafo, 1978.
7. L’archeologia industriale nel Veneto in Ricerche di storia dell’arte, 1978-79, n.7.
8. L’ambiente storico: archeologia industriale in Piemonte. Torino: Tirrenia- stampatori, 1979.
9. S. Danesi. L’architettura dell’utile: villaggi industriali in Europa nel sec. XIX. Roma: CLUA,
1979.
10. M. De Stefano, B. Matacena. Le reali ferriere ed officine di Mongiano. Napoli: (s.n.), 1979.
11. L’opificio della birra Peroni nel quartiere Salario in Roma in Ricerche di storia dell'arte, 197879, n.7.
12. Il paesaggio italiano della rivoluzione industriale: Crespi d'Adda e Schio. Bari: Dedalo, 1979.
13. L’ambiente storico. Archeologia industriale in Piemonte. Torino: Tirrenia-stampatori, 1980.
14. Per una storia del design in Sicilia. Reperti e testimonianze d’archeologia industriale e
culturale a Palermo. Palermo: Vittorietti, 1980.
15. Venezia città industriale. Gli insediamenti produttivi del 19° sec. Venezia: Marsilio, 1980.
16. Archeologia industriale in Lombardia. Milano: Mediocredito regionale lombardo, 1981[1] Dall’Adda al Garda. Testi di V. C astronovo... [et al.]. 1981
[2] Milano e la Bassa Padana a cura di A. Mioni...[et al.]. 1982
17. G. Basilico. Milano ritratti di fabbriche. Milano: Sugarco, 1981.
18. M. Cima. Archeologia e storia dell’industria di una valle. Firenze: All' insegna del Giglio,
1981.
19. Supermappa dell' archeologia industriale. Itinerario nell' Italia settentrionale tra le vecchie
fabbriche italiane. Roma: Napoleone, 1981.
20. B. Cattaneo. Archeologia industriale nel Lecchese. Lecco: Associazione Bovara, 1982.
21. Il museo ferroviario di Pietrarsa tra restauri, demolizione e riservatezza aziendale in Bollettino
dell’associazione per l’Archeologia industriale, 1982, n.2-3.
22. Il recupero del complesso metallurgico ex Corradini di S. Giovanni a Teduccio in Bollettino
dell’Associazione per l’Archeologia Industriale, 1982, n.2-3.
23. R. A Genovese. Archeologia industriale in Campania alla fine del XIX secolo. [S. l.: s.n.], 1983
(Napoli: Arte tipografica).
24. Archeologia industriale: monumenti del lavoro tra XVIII e XX secolo. Testi di Antonello
Negri...[et al.]. Foto di G. Berengo Gardin. Milano: Touring club italiano, 1983.
25. F. De Mattia. Per un censimento degli insediamenti produttivi di Bari dal XIX secolo agli anni
30. [S.l.: s.n.], 1983.
26 . Fonderia del Pignone. Milano: Electa, 1983.
27. G. Matacena. Architettura del lavoro in Calabria tra i secoli XV e XIX. Napoli: Edizioni
scientifiche italiane, 1983.
62
28. Proposte per un censimento degli edifici di interesse archeologico industriale a Venezia e nel
Veneto a cura di V. Fontana. Abano Terme: Francisci, 1983.
29. R. Stopani. Industria e territorio in Toscana nel primo Ottocento. Firenze: Salimbeni, 1983.
30. Archeologia industriale nella zona del cuoio a cura di F. Foggi. Firenze: Alinea, 1984.
31. G. Cherubini. I mulini ad acqua nel Milanese (X-XV). Roma:(s.n.),1984.
32. Lombardia. Il territorio, l’ambiente, il paesaggio. L’età della rivoluzione industriale. Milano:
Electa, 1984.
33. I monumenti storico-industriali della Lombardia. Milano: Regione Lombardia, 1984.
34. Mulini a d acqua della Valle dell’Enza. Catalogo della mostra a cura di F. Foresti, W. Baricchi,
M. Tozzi Fontana. Casalecchio del Reno:(s.n.), 1984.
35. P. Roselli. Cartiere e opifici andanti ad acqua. Firenze: Alinea, 1984.
36. I. Tognarini. Storia della siderurgia e museo del ferro: il progetto di Piombino e Maremma in
Rassegna di Archeologia, 1984, n.4.
37. R. Cappa. Appunti per un archivio di archeologia industriale: gli insediamenti industriali nel
casalese tra '800 e '900. Alessandria, Ed. dell’Orso, 1985.
38. O. Baracchi, A. Manicardi. Modena: quando c' erano i canali. Modena: (s.n.), 1985.
39. La città abbandonata. Mostra e catalogo a cura di A. Braschi, T. Caparrotti. Prato: Assessorato
alla Cultura e al centro storico, [1985?].
40. Le Officine Galileo: la filigrana, i frammenti, l’oblio a cura di M. Dezzi Bardeschi e F. Foggi.
Firenze:
Alinea,
[1985].
41. Città ancor di mattoni. Idee per un museo. Catalogo dell’esposizione a cura di M. Foschi, O.
Piraccini. Forlì, (s.n.), 1986.
42. Luoghi e architetti perduti. Roma, Laterza, 1986.
43. L’acqua, il freddo, il tempo: la produzione del ghiaccio naturale nell’alta Valle del Reno, sec.
XVIII- XX a cura di Nicoletta Cinot ti...[et al.]. Firenze: Alinea; Pistoia : A. C. A. R.- Acquedotto
consorziale Alto Reno, 1987.
44. G. Borgese. Dove era la fabbrica: Milano 1987. Milano: Mazzotta, 1987.
45. V. Castronovo. Dalla luce all’energia: storia dell’Italgas. Bari: Laterza, 1987.
46. In principio era la fabbrica: immagini di archeologia industriale in Piemonte. Torino: EDA,
1987.
47. Roma: l’architettura del lavoro. Ipotesi di recupero funzionale del patrimonio edilizio non
residenziale. Roma: Mediocredito del Lazio, 1987.
48. L. Frigerio. Archeologia industriale di Verbania: il secolo d’oro dei cotonifici. Intra, Alberti,
1988.
49. Acque ruote mulini a Torino a cura di G. Bracco. Torino: (s.n.), 1988.
50. Storia dell’industria lombarda a cura di S. Zaninelli. Milano: Il Polifilo, 1988.
51. Archeologia industriale a Roma . Roma: Mediocredito del Lazio,
52. Archeologia e storia industriale nel Biellese: archivi e fonti: atti del convegno. [Biella]:
Comitato per l’archeologia industriale, [1989?].
53. F. Mancuso. Archeologia industriale nel Veneto. Cinisello Balsamo: Silvana, 1989.
54. Miniere e metallurgia. Archeologia di un sapere (sec. XV- XVIII) a cura di M. Calegari, R.
Vergani in Quaderni storici, n.70.
55. Esplorazioni di fabbriche. Catalogo della mostra a cura di M. Negri. Milano: Electa, 1989.
56. F. Gusberti. Impresa e avventura. L’industria del velo da seta a Bologna nel XVIII secolo.
Milano: (s. n.), 1989.
57. Il sole qui non tramonta. L’officina del gas di Bologna 1 846-1960 a cura di A. Campigotto, R.
Curti. Casalecchio di Reno: Grafis, 1990.
58. R.Curti, C. Poni. Il patrimonio tecnologico industriale in Storia illustrata di Bologna a cura di
W. Tega. Milano: AIEP, 1990.
59. P. P. D' Attorre, G. Pedrocco. Archeologia industriale in Emilia Romagna e Marche. Cinisello
Balsamo: Silvana, 1991.
63
60. L' ultima città possibile. Recupero del patrimonio architettonico ai fini sociali e culturali nei
centri storici dell' Emilia Romagna. Bologna: (s.n.), 1991.
61. Patrimonio storico industriale della Lombardia. Censimento regionale a cura di A.
Ghirlandini...[et al.]. Brescia: Fondazione Micheletti, 1991.
62. Torino sul filo della seta a cura di G. Bracco. Torino:(s.n.), 1992.
63.&nb sp; F. Mancuso. Riuso a Rovereto in Recuperare, 1992, n.7.
64. Il tempo delle ciminiere. Censimento fotografico del patrimonio storico industriale della
provincia di Ferrara. Parte 1 (1800-1920). Catalogo a cura di R. Roda e G. Guerzoni. Padova,
Interbooks, 1992.
65. V. Castronovo. Prometeo: luoghi e spazi del lavoro, 1872-1992 a cura di V. Castronovo e A.
Greco. Milano: Electa; Roma: Sipi, 1993.
Lorena De Biasio
Musei Civici di Udine e Comune di Monfalcone
64
5. Scelte strategiche nelle logiche di finanziamento dei musei di ente locale con
ingresso gratuito. Opportunità o meno di introduzione del biglietto o di un
sistema di membership, alternativo o complementare all’ingresso a pagamento
(Irene di Ruscio)
Premessa e definizione dell’ambito di ricerca
La presente ricerca ha inteso approfondire alcune delle problematiche emerse durante
l’elaborazione del project work, presentato lo scorso mese di luglio.
Il caso applicativo, partendo dalla concreta esigenza di promuovere strategie di
finanziamento da parte di un museo di ente locale di interesse regionale (il Museo d’Arte C.
Barbella di Chieti), giungeva ad elaborare un modello di membership fondato sulla contribuzione
volontaria (in termini sia di quantità che di frequenza delle liberalità offerte) da parte del pubblico.
Le criticità emerse durante l’analisi del caso proposto hanno indotto ad approfondire alcune
delle tematiche ad esse collegate, astraendo dalle considerazioni specifiche legate alla realtà di
partenza per confrontarsi con la letteratura in materia e giungere alle possibili conclusioni di
metodo.
E’ necessario prima di tutto circoscrivere l’ambito di analisi e si è scelto di farlo come
segue: considereremo nello specifico la realtà di musei di ente locale ad ingresso gratuito e tra le
possibili leve di finanziamento, sulle quali fare perno in direzione del sospirato equilibrio
economico (che sappiamo irraggiungibile in termini assoluti senza l’intervento di sussidi pubblici),
scegliamo di valutare soltanto l’opportunità o meno di inserire un biglietto d’ingresso e quella di
creare un sistema di membership, alternativo o complementare all’ingresso a pagamento.
Il problema delle risorse
La scarsità di risorse destinate al settore culturale è un problema non nuovo e ben noto a
tutti, accresciuto dal sempre maggiore investimento di fondi nella costruzione e allestimento di
nuove strutture museali o nell’ampliamento delle vecchie, con un aggravio di costi di gestione, che
non si è poi in grado di affrontare.
La necessità di porre un qualche rimedio a questa carenza di mezzi induce da una parte al
contenimento dei costi di gestione e al potenziamento dei livelli di efficienza, dall’altra alla ricerca
di sempre nuove strategie di finanziamento, dalle più tradizionali attività legate ai cosiddetti “servizi
aggiuntivi” (ristorante, bookshop, merchandising) alle più innovative tecniche online, imperniate
sul fascino e l’indiscutibile praticità del web. Ma se c’è un’affermazione ormai “universale”, una
sorta di “primo comandamento” dei musei è “diversificare il più possibile le entrate”.
Volenti o nolenti, il sistema di finanziamento di un moderno museo comporta l’essere
estremamente articolato e complesso, il che non si adatta a molta parte delle istituzioni museali
italiane, nella fattispecie quella coincidente con i musei gestiti in economia dalle amministrazioni
pubbliche (stato ed enti locali). La gestione in forma diretta, infatti, sopra tutte le altre, non consente
i necessari margini di manovra nella ricerca e acquisizione dei fondi: è troppo rigida per consentire
la sperimentazione di formule non precedentemente adottate e previste dai regolamenti degli enti; è
disincentivante rispetto alle istituzioni culturali, in quanto, anche promuovendo adeguate misure di
fundraising, essi non ne vedono concretamente i benefici, dal momento che i proventi vengono
incassati e ridistribuiti dall’amministrazione di appartenenza, senza vincoli riguardo a chi li ha
generati.
Le fonti di finanziamento di un museo sono essenzialmente suddivisibili in due tipi: le fonti
che potremmo definire “interne” perché originate dalla struttura, costituite dal biglietto d’ingresso,
abbonamenti o card, servizi collegati alla fruizione, profitti commerciali, liberalità provenienti dalle
membership, da una parte; dall’altra le “fonti esterne”, ossia i trasferimenti da terzi, siano essi
pubblici o privati, qui comprendendo sussidi, sponsorizzazioni ed esenzioni fiscali.
65
Come anticipato, è per una precisa scelta legata alle caratteristiche di questo elaborato e alle
sue premesse (project work), che ci soffermeremo solo su due degli aspetti legati alle fonti di
finanziamento, ossia il biglietto d’ingresso e la membership. Attraverso lo spoglio e l’analisi della
letteratura, ci chiederemo se in un museo con le caratteristiche sopra definite, sia opportuno, come
primo passo verso una ricerca di fondi, intervenire sulla politica tariffaria ed eventualmente in che
termini, oppure pensare all’introduzione di un sistema di membership e con quali caratteristiche
eventuali, o se infine, non sia opportuno pensare alle due forme correlate insieme.
Riflessi dell’inserimento del biglietto d’ingresso nelle strutture tradizionalmente gratuite:
rassegna e analisi della letteratura sull’argomento
Tutta la letteratura sull’economia dei musei inevitabilmente tratta, con maggiore o minore
accuratezza, gli aspetti legati alle politiche tariffarie, diffondendosi in particolare sugli aspetti legati
all’individuazione dei parametri di confronto per la composizione del prezzo, alla diversificazione
del biglietto in relazione alle diverse fasce di utenza, all’impatto che i proventi che ne derivano
hanno in rapporto ai costi di gestione della struttura. Unanime è il riconoscimento che da solo il
biglietto d’ingresso componga una minima parte delle risorse necessarie ai musei (vedremo oltre le
percentuali proposte), altrettanto assodata è la riflessione che l’entità del biglietto possa
rappresentare un ostacolo alla fruizione di un sito culturale. Comune a tutti i contributi è poi la
considerazione della scarsa motivazione ad incentivare gli ingressi, dovuta alla non immediata
disponibilità dei proventi derivanti della biglietteria al museo che li genera.
Gli interventi che maggiormente interessano in questa sede sono quelli che riguardano
l’inserimento del biglietto in una realtà tradizionalmente gratuita e che ne registrano le
conseguenze.
Per Bagdadli (1997) l’introduzione del biglietto d’ingresso ha un impatto negativo della
durata di circa un anno, con una riduzione dal 20 al 33% ed il successivo ritorno a livelli di
fruizione “pressoché simili” al periodo precedente. Secondo la studiosa il dato trova conferme
presso la realtà italiana, dove negli anni novanta, l’aumento delle tariffe d’ingresso negli istituti di
antichità fino al 250% comportarono un forte calo dei visitatori, giunto nel caso di Palazzo Ducale a
Mantova addirittura al 72%. Studi anglosassoni dimostrerebbero un calo pari a circa 1/3, talvolta
esasperato fino al 50%, sempre con una ripresa dopo il primo anno dall’introduzione.
Interessante è la considerazione che, tra turisti e residenti, il maggior calo riguardi, come è
inevitabile, questi ultimi. I residenti, peraltro, secondo Chirieleison (2002) presentano un tasso di
partecipazione alle attività del museo stimato intorno al 6,2% in Italia, contro il 22-30% del resto
d’Europa. Un tasso così basso è legato non solo alle politiche tariffarie, ma anche e soprattutto
secondo l’autrice, che qui assolutamente condivido, alla “mancanza di una politica culturale che si
rivolga specificatamente ai residenti”, nonché, ma l’osservazione mi sembra in questo caso non
troppo pertinente, alla presenza sul territorio nazionale di un patrimonio diffuso anche non
musealizzato.
Emblematico della sensibilità dei visitatori al prezzo è poi il caso del Victoria and Albert
Museum, che, invece di introdurre una tariffa d’ingresso, ha tentato di attutirne gli effetti negativi
affiancando all’entrata gratuita il suggerimento di un’offerta minima di 2 sterline. Le ricerche
dimostrano come il suggerimento sia stato percepito alla stessa stregua dell’introduzione di una
tassa di ingresso, determinando la fisiologica riduzione di un terzo dei visitatori.
Chiaramente esiste un’elasticità della domanda al prezzo che è anche ampiamente soggettiva
e dipende dalla presenza di sostituti che l’utente avverte come stretti (ad esempio zoo, parchi,
cinema o altre forme di divertimento), dal rapporto esistente tra il prezzo richiesto e il reddito, dalla
rilevanza che esso ha rispetto alla spesa complessiva che la visita comporta (per un turista il peso
del biglietto apparirà inferiore essendo rapportato al costo dell’intero viaggio).
A diffondersi sulle tematiche legate alla gratuità è il francese Xavier Greffe (1999, trad. it.
2003), il quale cerca di dimostrare attraverso l’uso di un grafico come “il finanziamento attraverso i
prezzi conduce a ridurre il benessere globale netto rispetto alla gratuità e che solamente
66
quest’ultima assicura la massimizzazione del benessere collettivo netto degli attori”, naturalmente
se accompagnata dai necessari sussidi. L’autore riconosce l’esistenza dietro a questo di altri tre
problemi: 1) la mancanza di stimoli nell’incrementare l’affluenza di pubblico; 2) la possibilità che i
fondi non siano più garantiti; 3) la ripartizione dei costi relativi al museo non sui suoi visitatori, ma
su tutti i contribuenti, anche quelli che al museo non vanno.
D’altro canto, i benefici derivanti dal biglietto d’ingresso non sono sufficienti, secondo
Greffe, a giustificare lo svantaggio che costituiscono per i visitatori, ossia, in altri termini la
percezione di questo svantaggio è più forte per il pubblico di quanto non sia l’effettivo “guadagno”
del museo. Altri autori, come Chirieleison (2002) tornano sull’argomentazione negli stessi termini.
Greffe ribadisce poi il concetto già espresso dalla Bagdadli, a proposito dell’attenzione da
avere nei confronti della composizione del pubblico. Lo studioso cita una ricerca dell’università
Parigi I, la quale ha suddiviso i siti culturali parigini in due categorie: quelli di interesse regionale,
dove il pubblico è molto sensibile al prezzo; quelli di interesse internazionale, dove predominano i
turisti, meno o per nulla sensibili al prezzo. I primi siti dovranno fare attenzione alla politica
tariffaria, i secondi sono molto più liberi nel fissare i prezzi “perché il rialzo non sarà sancito
probabilmente da una caduta del numero di visitatori”.
Una forma di gratuità particolare è quella introdotta dal Louvre nel 1994, consistente nella
riduzione fino al 50% della tariffa di ingresso alle collezioni per il pomeriggio. La tariffa tende ad
incentivare la distribuzione del pubblico nelle fasce orarie solitamente meno frequentate, così da
migliorare la qualità della visita. Il costo del biglietto, infatti, non è la sola variabile percepita dal
“consumatore”; anzi , un ruolo molto importante ha la qualità del servizio e la sua convenienza
rispetto al prezzo pagato. La gratuità settimanale (normalmente fissata di domenica), invece, si
configura come un modo per consentire l’accesso libero alle categorie più sensibili al prezzo. In
realtà in questo caso, la qualità della visita scade, a causa dell’aumento di circa il 70% del numero
di visitatori, in simili occasioni.
Chi riporta con dovizia di particolari e commenti, un esempio di tentata introduzione di
tariffe d’ingresso e le vere e proprie rivolte che ne sono seguite, è Luca Zan. Oggetto delle sue
osservazione il British Museum, già indagato in precedenti interventi, è al centro del suo recente
libro (2004). Analizzando la retorica del management sottesa al rapporto Edwards e alle polemiche
da esso innescate, Zan racconta del tentativo di introdurre il biglietto di ingresso tra le manovre
correttive tese a risanare le finanze dell’istituzione museale britannica. Alla sola proposta, la stampa
locale si è ribellata, gridando alla “fine dell’Illuminismo”, parlando di “tassa sulla cultura” e di
“cancellazione dei diritti”. Al di là di queste accese proteste, la critica a suo giudizio più appropriata
è quella che argomenta i possibili effetti negativi e le conseguenze non previste dal rapporto, ad
esempio l’effetto negativo che la diminuzione degli utenti avrebbe avuto su negozi e ristoranti siti
all’interno del museo o la riduzione di patron e sponsor, che, stando alle indagini svolte, tendono in
caso di introduzione del biglietto a rivolgersi altrove. Il danno grave sarebbe dunque in termini di
efficienza. L’operato del governo inglese, che subdolamente ha lasciato la decisione ai musei di
introdurre o meno il biglietto, facendo ricadere su loro la responsabilità agli occhi del pubblico e
lasciando di fatto inalterati o aumentando i fondi elargiti nei confronti dei musei a pagamento,
penalizzando al contrario con forti tagli quelli che restano ad accesso gratuito, è spunto per
considerare la forte dipendenza delle questioni manageriali dai cicli politici. Osservazione
certamente pertinente non solo alla realtà anglosassone. Del resto, il tema dell’ingresso gratuito
nelle istituzioni culturali è uno dei temi più suscettibili alle considerazioni di natura politica.
Alle polemiche sorte intorno al biglietto al British Museum, possiamo associare quelle più
recenti legate alla proposta di introduzione della tariffa d’accesso ai musei civici milanesi,
animatamente discussa nelle sedute del consiglio comunale. Le opposte fazioni hanno dibattuto a
lungo citando spesso ad esempio proprio il British e altre realtà anglosassoni dove si è sperimentato
il sistema dell’offerta, giungendo alla fine a decretare una sperimentazione in alcuni musei tra cui
l’Archeologico. Occorrerà qualche tempo prima di poter valutare gli esiti di questa sperimentazione,
ma l’Archeologico milanese potrebbe essere un buon termine di paragone per le realtà medio67
piccole, certamente migliore degli esempi di cui attualmente si dispone in letteratura, in genere
troppo grandi e famosi per poter costituire confronto con le realtà che stiamo cercando di analizzare.
Unici controcanti alla serie di considerazioni negative sulle conseguenze dovute
all’inserimento del biglietto sembrano essere una ricerca Nomisma del 2000 e Villani (1998), fonti
entrambe citate da Chierieleison a sostegno dell’idea che la domanda museale sia tutto sommato
“rigida”. Sembra che nel periodo compreso tra il 1985 e il 1999, nonostante il costo medio
dell’ingresso sia aumentato del 45%, il numero degli ingressi sia salito da 15 a 22 milioni: si tratta
però qui di un aumento di prezzo, cosa sostanzialmente diversa nella percezione del pubblico
rispetto all’introduzione di un biglietto in un luogo tradizionalmente gratuito. Diverso l’esempio del
Colosseo, il quale nel 1998 è passato dalla gratuità all’accesso a pagamento: nonostante questo gli
ingressi sono aumentati, secondo le citate inchieste, di numerose migliaia di persone. Ma stiamo
parlando del Colosseo!!!
Le membership: rassegna e analisi della letteratura sull’argomento
Contrariamente alla letteratura in materia di politiche tariffarie, estremamente carente risulta
essere quella relativa ai sistemi di membership, specialmente se rapportata all’uso (in molti casi,
abuso) di questi sistemi tra i musei e nel web. Si intende riflettere sull’estrema diffusione del
termine membership, che sembra assai spesso ricondursi alla mera applicazione di tecniche di
discriminazione del prezzo, riducendosi alla fine a rappresentare tutte le possibili e immaginabili
tipologie di tessere, card, abbonamenti e sconti correlati, senza introdurre alcun elemento distintivo
rispetto alle politiche tariffarie.
Volendo poi guardare solo agli esempi di membership più “autentici” non si può fare a meno
di riconoscervi un sottofondo, certamente involontario ma percepibile, di “classismo” o di
“associazionismo alla Rotary Club” nella rigida suddivisione dei pubblici in base al livello della
loro contribuzione, che se ha un senso nella mentalità americana, dove il sistema è concepito come
incentivante nella logica della gara alla filantropia, non ne ha molto in Italia, dove la filantropia non
è cultura diffusa e condivisa.
Riflessioni sulla differente tradizione culturale dell’America avanza Chirieleison (2002), che
specifica proprio come in un ambiente in cui i fondi pubblici assumono l’unico aspetto delle
esenzioni fiscali (in Italia irrisorie al confronto), ci sia un clima culturale che vede nel sostenere il
museo un modo per affermarsi. Ne consegue che il sistema di divisione di donatori e membri in
categorie diverse a seconda dell’apporto finanziario elargito, risponda anche all’esigenza di creare
emulazione tra loro, sollecitando ciascuno a passare al gradino superiore.
L’adesione ai sistemi di “membership” in Italia, invece, avviene prevalentemente per il
rendiconto personale che ne deriva: la convenienza che quel tipo di “abbonamento” ha per il singolo
visitatore, o il ritorno di immagine che il privato trae dal beneficiare il museo di una elargizione,
scambiando la membership per un sistema di sponsorizzazione. Le donazioni dei privati in Italia,
riflette in proposito Montella (2003), si presentano sotto forma di investimenti pubblicitari, il cui
costo di fatto va a gravare sui prezzi di mercato, dunque sugli utenti. Ultimamente, però, rileva
l’autore, “il sostegno del privato alla cultura sta assumendo la veste non di occasionali
sponsorizzazioni, ma di partnership ossia di affiancamento come partner direttamente e
durevolmente coinvolti in responsabilità gestionali”.
Comunque sia, l’approccio con la letteratura in materia evidenzia non solo l’assenza di una
monografia, ma anche una carenza riguardante in particolare le piccole e medie realtà museali
italiane, sulle quali non è stata sinora condotta alcuna specifica indagine. Riguardano invece le
maggiori realtà americane, europee e italiane, gli esempi che si rintracciano qua e là nei testi
dedicati a tematiche gestionali e di fundraising.
Un sistema di membership estremamente articolato e vario nelle proposte di agevolazioni è
quello indagato da F. Donato (2004) nell’analisi di struttura, gestione manageriale e performance
della Royal Opera House. Le attività promosse dalla ROH “non si inquadrano semplicemente
nell’ottica del fundraising”, ma partono dall’intenzione di costruire relazioni durature con i
68
sostenitori del museo, creando rapporti di partnership a sostegno dello sviluppo dell’istituzione.
Tuttavia, la realtà del ROH, con i suoi 40.500 associati, resta troppo lontana da quella della quale ci
stiamo occupando in questa sede.
Con una certa frettolosità liquida la questione la Bagdadli, descrivendo la politica di
aggregazione dei membri come “volta a creare senso di appartenenza e facilitare l’accesso a coloro
che tornano più volte al museo”, caratteristiche che la distinguerebbero dalle altre tecniche di
raccolta fondi, che hanno invece un obiettivo prevalentemente finanziario. La trattazione
dell’argomento in realtà è fusa in un tutto unico con fundraising e sponsorizzazioni; colpisce in
particolare l’uso interscambiabile delle espressioni “campagne di abbonamento” e “membership”,
finendo per confermare l’impressione espressa in apertura di paragrafo.
Nelle logiche di partnership di più lunga durata va ad inserirsi l’esperienza fiorentina “Adotta un
museo a Firenze” (2001), promossa da un’apposita convenzione stipulata tra Consorzio Firenze
Albergo e Assindustria Firenze, nell’ambito di quella più generale tra ANCI e Confindustria, volta
ad incentivare la partecipazione dei privati alla valorizzazione (vedi Chirieleison, 2002). Il progetto,
finalizzato alla valorizzazione di alcuni musei comunali di Firenze dotati di collezioni con opere di
elevato livello qualitativo, ma penalizzati da una scarsa visibilità, ha visto l’adesione di numerosi
alberghi fiorentini oltre a imprese e istituzioni private, che hanno stanziato una certa somma da
erogare alle realtà museali per affrontare le spese generali di organizzazione, promozione e
comunicazione del progetto. Il comune da parte sua ha predisposto benefici per alberghi: biglietti
gratuiti per i musei comunali, materiale promozionale con i nomi delle imprese partecipanti, la
possibilità di usare alcune immagini di opere contenute nei musei adottati per la comunicazione
aziendale. Un’interessante operazione non solo di membership ma di partnership di più lunga
durata.
Al di là delle modalità e articolazioni della membership come tecnica di finanziamento, il punto
centrale è rappresentato dalla domanda: quanto giovano poi queste entrate in un museo di ente
locale? Che peso hanno rispetto al totale delle entrate e ai costi di gestione complessivi?
Quali proventi dalle due leve di finanziamento considerate
Buona parte dei riferimenti rintracciati in letteratura propongono percentuali di proventi
derivanti sia dal biglietto che dai sistemi di membership, spesso mescolati con altri ricavi,
conseguenti alla vendita di servizi o prodotti dalle entrate degli esercizi commerciali. Le singole
voci non solo vengono considerate in abbinamento con altre, ma senza peraltro utilizzare la stessa
metodologia. Ne consegue l’impossibilità a confrontare le percentuali proposte, poiché non si sa
cosa esattamente ciascuna comprenda.
A proposito della rilevanza di bigliettazione, membership e altri servizi riguardo alla
copertura dei costi totali di gestione, commenta Fuortes (1998) “la microeconomia del museo è un
sistema strutturalmente in perdita. I redditi caratteristici del museo (bigliettazione e vendita di altri
servizi culturali) non sono in grado di coprire i costi necessari a produrre i servizi culturali
offerti”, nonostante che gli esempi offerti siano di massima eccellenza. Il Metropolitan Museum di
New York coprirebbe con i suoi redditi caratteristici appena il 30% del budget di gestione; Louvre e
Centre Pompidou rispettivamente il 26 e 16%; il Fine Art di Boston tra biglietti, membership e
abbonamenti, il 45% dei costi complessivi. Va aggiunto il Milwaukee Art Museum, che
raccoglierebbe liberalità “da 1.000.000 di dollari di pochi ai 10 dollari di molti”, lasciando
presumere che vi sia qui un sistema di membership a base volontaria, le quali liberalità unite a
biglietti e abbonamenti hanno un peso percentuale pari a ben il 54%. Una rarità.
A togliere poi ogni dubbio Fuortes aggiunge: “ne deriva che la gestione di un museo non
può essere indirizzata verso la massimizzazione del profitto. Anche nei casi di gestione
“privatistica” si rende sempre necessaria una copertura finanziaria – più o meno parziale – da
parte del settore pubblico o di qualche forma di mecenatismo privato”.
69
Miracoli sembrano fare i musei civici veneziani (Zan, 2001 e 2003), dei quali non vengono
date cifre utili in questa specifica sede, ma che grazie agli importanti flussi turistici e soprattutto ad
un articolato e ben condotto processo di riorganizzazione complessiva, sono riusciti a trovare uno
splendido equilibrio tra risorse in ingresso e in uscita: economie di scala ben sfruttate, adozione del
biglietto unico, importo del biglietto non alto rispetto alla media dei musei italiani e non percepito
dal visitatore, costi di gestione unitari particolarmente bassi. Soprattutto, ha contato l’aver inteso
l’eccezionale potere di attrazione di Palazzo Ducale, sapientemente sfruttato a beneficio delle realtà
museali minori della rete. Uno solo il neo, dice Zan, ed è retaggio delle pubbliche amministrazioni:
il non riuscire a (talvolta non volere) produrre dati di bilancio precisi, il che comporta non poter
trarre informazioni circa i ricavi della sola bigliettazione.
Migale (1998), in uno studio su un campione di riferimento di musei statali, civici e privati,
fornisce i seguenti dati: le entrate proprie da bigliettazione, vendite commerciali e prestazioni di
servizio sono pari al 63% delle entrate totali (considerate per i musei pubblici uguali alle uscite
totali) alle Gallerie dell’Accademia, all’80% ai Musei Vaticani, al 100% al Museo Ebraico di
Venezia, per il resto dei casi esaminati sotto il 20%.
Secondo Chirieleison i ricavi derivanti dalla bigliettazione andrebbero dall’1% al 10%,
percentuale che a volte potrebbe veder favorita la contribuzione volontaria, “a patto che
contemporaneamente aumenti la capacità di raggiungere il pubblico”. Raro modello di eccellenza
sarebbero i Musei Vaticani, i quali – negli ultimi anni in pareggio o addirittura in attivo –
ricaverebbero il 70% dei loro proventi dalla sola vendita dei biglietti di ingresso; una quota
significativa, fino al 13%, da merchandising, royalties e servizi aggiuntivi; il resto da erogazioni
liberali in gran parte provenienti dagli USA. Anche il Guggenheim di Bilbao avrebbe
un’eccezionale capacità di autofinanziamento: con fonti interne coprirebbe il 67% delle uscite
complessive; il 21% deriverebbe dalle entrate dello shop, che conta ben 38.000 articoli diversi e un
efficacissimo programma di membership permetterebbe alla struttura di contare su oltre 9000
adesioni, di cui un centinaio di imprese, alcune delle quali peraltro parte del Board of Trustees del
museo. In Italia si distingue la Peggy Guggenheim Collection di Venezia: 52% di incassi dai
biglietti, 18% da vendite beni e servizi (negozio e caffetteria), 15% da membership, 10% da
donazioni e 5% da proventi di altro genere.
Il problema che pone la studiosa al termine della rassegna e che noi stessi ci poniamo, è
quanto “facciano media” i casi di eccellenza, ossia, quanto i dati riportati sono generalizzabili? Ci
uniamo nel ribadire che “le ricerche empiriche disponibili per effettuare comparazioni sulla struttura
delle entrate dei musei sono molto poche, non sempre metodologicamente corrette e soprattutto in
genere non comparabili tra loro per criteri, scopi e strumenti utilizzati.”
Ci sono del resto realtà anche grandi che non sembra ricavino molto, in relazione ai loro
costi di gestione, dalla bigliettazione, che va da percentuali quasi nulle al 25,3% del Louvre, al 15,5
del Centre Pompidou, al 12,9 del Moma. I ricavi della membership nel migliore dei casi si attestano
a 1/6 circa del totale (15% Metropolitan, 16,5% Fine Art Boston). Alla fine conclude Chirieleison,
anche prestigiose istituzioni come il Metropolitan e il Louvre coprono solo 1/4 dei costi con le
entrate derivanti da biglietti aggiunte ai proventi delle membership, nonostante gli enormi volumi di
visitatori.
Conclusioni
Ferma restando l’estrema diversificazione delle realtà museali locali, ciascuna delle quali
richiede l’attivazione di strategie studiate sul caso specifico, possiamo in generale trarre le seguenti
conclusioni.
L’inserimento di un biglietto d’ingresso in una struttura tradizionalmente gratuita comporta
una considerevole diminuzione degli ingressi (secondo la maggior parte degli autori pari a circa un
terzo) e l’allontanamento dei residenti per i quali la sensibilità al prezzo è assai più alta rispetto ai
turisti.
70
Di contro, il beneficio in termini di ricavi determinato dall’introduzione del biglietto
d’ingresso è nelle piccole realtà senza un flusso turistico importante, privo di rilevanza e dunque
non sufficiente a giustificare il rischio di allontanamento del pubblico locale, alla cui fruizione la
tipologia di museo considerata è prioritariamente portata a rispondere.
Allora, rispetto alla semplice introduzione di un biglietto di ingresso, pianificare un sistema
di membership adeguato sembra assai più vincente come strategia, sia in termini di comunicazione
esterna che considerati gli aspetti educativi che esso può comportare. Tuttavia, si presentano due
immediate difficoltà: 1) è difficile poter articolare una serie “convincente” di benefits corrispettivi
alla donazione, laddove ingresso e servizi siano resi in forma gratuita; 2) senza una sperimentazione
preliminare non è possibile prevedere esattamente gli esiti economici di un tale sistema, esiti che nei
maggiori musei italiani risultano non superare il 10% delle entrate.
A tal proposito, si fa notare come sia del tutto assente, e sarebbe quanto mai auspicabile
realizzarlo, uno studio specifico sulle esperienze di membership svolte e in atto sul territorio
italiano nei musei di ente locale di medie e piccole dimensioni: i cenni esistenti, si è sottolineato più
volte, fanno riferimento a grandi musei, che non possono costituire pietra di paragone per le realtà
alle quali ci stiamo riferendo.
Va poi ulteriormente evidenziata l’impressione, già sopra espressa, che in Italia la
membership sia spesso intesa ed utilizzata come un semplice sistema di discriminazione del prezzo,
privo di quella cultura filantropica che sottostà invece ai sistemi in uso in America. In tal senso,
credo che essa vada necessariamente ripensata in congiunzione con una politica culturale rivolta in
maniera specifica al pubblico residente e puntando sul miglioramento della qualità dei servizi
offerti.
Certo è che, fatte salve le riserve circa l’impossibilità a determinare la concreta entità dei
benefici, una combinazione opportunamente studiata tra introduzione del biglietto e un sistema di
membership con le caratteristiche di cui sopra, prevedendo anche ampie zone di permanenza della
gratuità, potrebbe portare esiti maggiormente positivi rispetto alla presenza di una sola delle due
componenti di finanziamento.
Anche ragionare in termini di rete di musei, purché questo non si riduca alla pura e semplice
proposta del “biglietto unico”, di per sé non risolutiva delle questioni poste, può aiutare da una parte
a generare economie di scala, dall’altra a polarizzare l’attenzione di potenziali sostenitori dei musei.
Sempre che si sia capaci, in sede locale, di costruire una rete che non penalizzi le specificità dei
singoli musei, anzi sappia articolarle in modo da costruire un’offerta quanto più varia e attraente
possibile.
Ciò che, però, grava pesantemente sulla realtà italiana dei musei di ente locale è l’aspetto
istituzionale e gestionale (la gestione in economia), che oltre a determinare impasse burocratiche,
non consente al museo di gestire i fondi in entrata. Questo comporta che anche la migliore delle
possibili articolazioni delle fonti di finanziamento divenga inutile senza il passaggio ad una nuova
forma di gestione: si percepisce ormai chiaramente la necessità di accompagnare alle azioni di
fundraising un rinnovamento istituzionale e gestionale.
In tal senso, la sempre più frequente nascita di fondazioni museali supportate dalle
Fondazioni ex bancarie, certamente i soggetti più vicini per finalità e scopi sociali al settore
pubblico, va pian piano sostituendo, anche in Italia (vedi Torino), alla mentalità delle
sponsorizzazioni episodiche di singoli eventi, quella ben più proficua di partnership “di lunga
durata”. Auspicata da più autori, sembra essere questa una delle migliori vie di uscita al problema.
Irene Di Ruscio
Storico dell’arte, libero professionista
71
6. Management e Ville Venete (Silvia Fiorini)
1. Introduzione
L'interesse per il patrimonio storico ed architettonico costituito dalle Ville Venete e più in generale
dalle dimore storiche presenti su tutto il territorio nazionale ed europeo è aumentato
considerevolmente in anni recenti.
Le Ville Venete presentano peculiarità proprie per la forte correlazione con il territorio che le
distingue come bene pubblico, anche se nella misura dell'80% esse sono di proprietà privata12.
La tutela delle Ville Venete è particolare perchè si deve basare sul pricipio della “protezione
integrata”13, sulla conservazione cioè del contesto storico, paesaggistico e territoriale che vada al di
là della definizione spesso vuota di significato di “sviluppo sostenibile”.
Se la continua crescita dei flussi turistici relativi alle dimore storiche rende da una parte palese la
rilevanza di tale attività economica, rappresenta dall'altra una forte pressione sul territorio che
rischia di danneggiare quelle stesse attrattive che hanno generato i flussi in questione14.
Gli sforzi compiuti negli ultimi anni vanno senz'altro nella direzione della catalogazione dell'intero
patrimonio delle Ville Venete, della creazione di reti museali, sia a livello nazionale che
comunitario e della conoscenza e promozione di esse.
Gli attori coinvolti sono molteplici, a partire dalla Regione Veneto, e dall'Istituto Regionale Ville
Venete (IRVV) organo regionale preposto alla tutela delle Ville Venete, alle Associazioni Culturali
italiane ed europee: Associazione per le Ville Venete (AVV), Associazione Dimore Storiche
Italiane (ADSI), Istituto Regionale Ville Tuscolane (IRViT), Ente Ville Vesuviane (EVV), Union of
European Historic Houses Associations, Via Imperialis- Burgen und Schlosser Osterreichs.
Dall'analisi dei più recenti indirizzi legislativi, istituzionali e organizzativi in materia di Ville
Venete cercherò di individuare alcune ipotesi sui possibili sviluppi gestionali e di misurazione delle
performance.
Nel comparto dei Beni culturali, e particolarmente per il delicato patrimonio delle Ville Venete,
risulta di primaria importanza infatti mantenere il corretto rapporto,quello di “compromesso”15, tra
esigenze imprescindibili di efficacia e necessità di efficienza.
2. Il contesto normativo di riferimento
Gli interventi legislativi recenti sono senz'altro volti al sostegno delle attività di recupero degli
edifici storici, vincolati ex lege 1089/1939: in un momento di crisi dello Stato Sociale quale è quello
odierno, è un dato particolarmente positivo e quasi unico il rifinanziamento della Legge 233 del 23
luglio 1991 attuato mediante le Leggi 264 del 8 novembre 2002 e 291 del 16
ottobre 2003.
In sostanza sono stati assegnati all'IRVV fondi pari a 1.000 000 di euro per ciascun anno 20022003-2004 e nella Finanziaria del 2003 è stato previsto lo stesso stanziamento per i tre anni
successivi.
Tale provvedimento hanno permesso all'IRVV di promuovere un bando per gli anni 2003- 2005, per
accedere a finanziamenti per il restauro delle Ville: il finanziamento assegna fino a un massimo di
250.000 euro ai privati e di 300.000 euro agli Enti Pubblici, con mutui agevolati al 50% del Tasso
Ufficiale di Riferimento, o a tasso zero per il restauro di Ville attribuite agli architetti indicati nel
bando, per il restauro di oratori annessi alle Ville e per il restauro degli apparati parietali delle Ville.
Sono previsti inoltre contributi a fondo perduto fino al 15- 20% dell'importo del mutuo concesso e
piani di ammortamento di 15 anni.
12
A.A.V.V. 2003, pag. 11
Zecchin 2000, pag. 1
14
Zecchin 2000, pag. 2
15
Zan 2003, pag. 31
13
72
Risulta evidente come questo bando possa fornire un concreto strumento per il recupero di alcune
Ville, in termini di manutenzione straordinaria, e sia quindi di fondamentale importanza,anche resta
la difficoltà estrema di reperire fondi per la gestione corrente.
E' proprio per questo che i proprietari delle Ville (sia Enti pubblici che privati cittadini) hanno
dovuto creare forme di gestione nuove per permettere la conservazione, il mantenimento fisico ed
economico, in estrema analisi la sopravvivenza delle Ville stesse.
A livello istituzionale alcuni passi sono stati fatti verso la creazione di reti, sia sul territorio
regionale, che statale e comunitario, tramite l'utilizzo di protocolli d'intesa e di accordi di
programma, dei quali darò una sintesi qui di seguito.
3. Orientamenti istituzionali
Nel 2003 (5 novembre-31 dicembre) si è tenuta presso il Parlamento Europeo a Bruxelles la mostra
dal titolo “Ville d' Italia. Ville Venete, Ville Tuscolane, Ville Vesuviane”.
Tale mostra dà il segno di un concreto interesse a livello europeo per il Patrimonio Architettonico
del nostro Paese ed è frutto di una collaborazione nata dal Protocollo d'intesa del 2002 tra Istituto
Regionale Ville Venete, Ente Ville Vesuviane, Istituto Regionale Ville Tuscolane.
La comune volontà di cooperare espressa con il sopracitato documento dagli enti coinvolti, è
sfociata nel 2003 nel progetto “Forum Ville d'Italia”, giunto nel 2004 alla seconda edizione: si sono
riuniti i rappresentati delle principali istituzioni pubbliche e associazioni private che agiscono per la
salvaguardia e la valorizzazione delle ville e dimore storiche, per discutere sui metodi più efficaci
da utilizzare per raggiungere gli obiettivi di tutela e salvaguardia sia a livello nazionale che
comunitario.
L’iniziativa ha riunito i rappresentanti di numerose associazioni: Associazione Castelli e Ville
Aperte in Lombardia, Associazione delle Ville e Palazzi Lucchesi, Associazione Dimore Storiche
Italiane, Castelli Aperti del Basso Piemonte, Castelli del Ducato di Parma e Piacenza, Fai, Italia
Nostra, Istituto Beni Culturali della Regione Emilia-Romagna, Associazione Ville Venete,
Federazione delle Associazioni Culturali Napoletane, Museo del Paesaggio, Associazione
Napoletana per i Monumenti e il Paesaggio, Associazione per lo Studio e la Tutela dei Giardini
Storici, Antares, Associazione Amici delle Ville e dei Siti Vesuviani, Associazione Nazionale
Castelli e Ville Visitabili in Italia.
I delegati di queste organizzazioni rappresenta complessivamente circa diecimila tra ville, castelli,
giardini e dimore storiche in Italia, in maggioranza private e in buona parte aperte alla visita del
pubblico.
Al termine dei lavori, è stato sottoscritto un documento contenente i punti che individuano strategie
e linee di azione comuni per la valorizzazione di questo patrimonio, quali la creazione di un
network delle Ville d’Italia chiamato ad attuare iniziative di co-marketing, con l’obiettivo di
costituire un soggetto giuridico che sia in grado di valorizzare e promuovere il patrimonio.
E' stata sottolineata l'importanza di attivare al più presto una forma di coordinamento che faccia
uscire ciascuna realtà dall’interesse locale e che affermi, anche con interventi promozionali di
rilievo, l’importanza di ville, castelli, parchi e dimore storiche come punti strategici di un sistema di
risorse in grado di assicurare ricadute positive per tutto il territorio.
L’azione di "Ville d’Italia" ha l'obiettivo di esprimersi a livello nazionale, sia per ottenere nuove
risorse per tutela e valorizzazione, sia per spingere il governo a elaborare nuove normative su alcuni
punti considerati indispensabili quali la riduzioni dell’Iva anche per le manutenzioni ordinarie su
edifici sottoposti a vincolo.
A livello regionale, nel 2004 è stato siglato per il terzo anno consecutivo l'Accordo di programma
tra Regione Veneto ad Amministrazioni Provinciali denominato “Spettacolo nelle Ville e nelle
Piazze”: tale iniziativa ha permesso di coniugare in maniera proficua qualità degli
spettacoli proposti e valorizzazione del territorio, eleggendo a luoghi privilegiati per la
rappresentazione teatrale e musicale le Ville distribuite sul territorio e spesso sconosciute alla
73
maggioranza degli abitanti.
La Regione Veneto ha inoltre avviato, nell'ambito delle opportunità offerte dall' Unione Europea
con il programma Interreg IIIB Cadses, un progetto transnazionale denominato "VILLAS"16, il
quale
ha come obiettivi il miglioramento del livello di conoscenza del patrimonio culturale, la valutazione
degli effetti delle attività antropiche ed economiche sui beni culturali e architettonici e la
promozione della cooperazione tra stati, anche per rafforzare le identità regionali.
Il progetto è stato ideato al fine di salvaguardare e valorizzare il patrimonio culturale costituito dalle
dimore storiche presenti nell’area CADSES (Central Adriatic, Danubian, South Eastern European
Space): nell’area Cadses le poche dimore storiche in buone condizioni sono mal utilizzate e non
sufficientemente valorizzate, infatti la maggioranza delle stesse è in avanzato stato di degrado.
Il patrimonio delle dimore storiche potrebbe essere quindi rivalutato attraverso il riuso economico e
una nuova politica di gestione basati su una metodologia comune che valorizzi i beni culturali sotto
il duplice profilo della conservazione e del miglior utilizzo economico.
Le finalità strategiche sono pertanto la volontà di migliorare le politiche di allocazione delle risorse,
anche attraverso la valutazione economica finalizzata alla definizione di possibili destinazioni d’uso
compatibili e sostenibili, il desiderio di incentivare gli investimenti per la valorizzazione del
patrimonio culturale architettonico, anche attraverso pubbliche e private partnership e la volontà di
sviluppare quel turismo sostenibile interessato al patrimonio culturale, migliorando il livello di
conoscenza in materia e promovendo specifici network per la diffusione dei temi culturali connessi
alle dimore storiche.
Sul piano della tutela gli indirizzi più recenti vanno nella direzione dell'allargamento del vincolo: su
più di 4000 Ville catalogate dall'IRVV dal 1985 ad oggi infatti, solo 1700 sono vincolate.
Vincolo significa indubbiamente maggiore grado di tutela: è per questo che nell'ultimo incontro
dell'”Osservatorio Regionale sulle Ville Venete”, tenutosi il 4 giugno 2004, è stata formalizzata la
proposta di redazione di un Protocollo d'intesa tra Regione Veneto, IRVV, Soprintendenza per il
Patrimonio Storico Artistico e Demoetnoantropologico del Veneto, Soprintendenza per i Beni
Architettonici, Associazione per le Ville Venete e Associazione Dimore Storiche Italiane (sezione
Veneto), per attivare una procedura di vincolo semplificata.
In primo luogo infatti è necessario omogeneizzare le procedure per la redazione delle relazioni di
vincolo, attraverso la riunione e l'utilizzo immediato delle informazioni provenienti dall'IRVV,
dalle diverse Soprintendenze (relative ai beni architettonici ma anche ai beni artistici contenuti negli
edifici) e dalle Associazioni , che hanno rapporti diretti con i proprietari delle Ville e sono dunque
depositarie di notizie indispensabili, come eventuali cambiamenti di proprietà, l'apertura o meno
delle Ville al pubblico e la destinazione d'uso delle stesse.
In secondo luogo è necessario individuare lo strumento legislativo operativamente adatto alla
riduzione drastica dei tempi per l'emanazione del decreto di vincolo, che deve riguardare anche le
pertinenze dirette delle Ville come giardini, rustici, oratori.
L' Osservatorio è nato grazie all'Accordo di programma approvato col D.G.R. 3711 del 1998 tra
Regione, Istituto Regionale Ville Venete, Associazione per le Ville Venete, Associazione Dimore
Storiche Italiane, il quale impegna i contraenti a promuovere l'attività di recupero, di restauro, di
valorizzazione, fruizione e studio delle Ville Venete.
Infine è utile rilevare che l' Associazione per le Ville Venete, già promotrice nel 1998 del convegno
internazionale “Conservazione e salvaguardia Ville e dimore private di valore sorico artistico e
monumentale”, oggetto anche della successiva pubblicazione monografica “Le Ville Venete e
l'Unione Europea”, dal 2001 ha aperto un ufficio presso la sede di rappresentanza della Regione
Veneto a Bruxelles, per informare sulle iniziative comunitarie, sulle misure di sostegno, i bandi di
finanziamento e le agevolazioni fiscali in materia di Dimore Storiche e Patrimonio Culturale.
Mantenendo da questa sede strategica i rapporti con le Associazioni Europee di Dimore Storiche
16
www.villas-eu.org
74
pubbliche e private, si prospettano interessanti prospettive di sviluppo di Partnership e di creazione
di reti transnazionali.
4. Attività di catalogazione e di monitoraggio delle Ville Venete
Un fondamentale strumento di tutela del patrimonio storico ed architettonico costituito dalle Ville
Venete va ricercato senza dubbio nell'attività di catalogazione operata dall'Istituto Regionale Ville
Venete e in quella di monitoraggio e di contatto diretto con i proprietari svolta dall'Associazione per
le Ville Venete.
Nell'art. 2 della Legge Regionale 63 del 24 agosto 1979, contenente le norme per l'istituzione ed il
funzionamento dell'Istituto Regionale Ville Venete, si asserisce che tra gli scopi dell'Istituto,
finalizzati al consolidamento, al restauro, alla promozione e alla migliore utilizzazione delle Ville
Venete, vi è anche quello di realizzare studi e ricerche: si riconosce così che uno strumento primario
della conservazione è anche la conoscenza, con la individuazione del bene e la conseguente
notificazione17.
L' IRVV ha perciò intrapreso una attività di catalogazione e di pubblicazione delle Ville, iniziata nel
1985 ed ancora in fase di svolgimento, che sta raggiungendo lo scopo di coprire tutto il territorio
regionale veneto e friulano.
L'Associazione per le Ville Venete mantiene invece dal 1979 i contatti e fornisce assitenza tecnica
ai proprietari delle Ville, promuove attività volte a migliorare la conoscenza del patrimonio delle
Ville inserite nel loro contesto territoriale.
Dell'attività di monitoraggio ho già riferito nel Project Work; mi limiterò qui a ricordare che il
“Progetto di Monitoraggio delle Ville aperte al pubblico” ha lo scopo, attraverso la compilazione di
un database che riunisce le principali informazioni desunte da varie fonti, di individuare comune per
comune, provincia per provincia, le Ville aperte al pubblico distribuite sul territorio; di qui la
possibilità di creare percorsi culturali tematici e di dare impulso all’attività di valorizzazione ma
anche di tutela.
Si tratta quindi di una raccolta di dati che possono agevolmente essere integrati ed aggiornati e che
andranno successivamente elaborati con il fine ultimo di rendere più noto e fruibile un patrimonio
unico al mondo: quello delle Ville Venete.
Risulta chiaro che la conservazione delle Ville non può e non deve prescindere dalla protezione del
paesaggio naturale, non solo di parchi e giardini ma anche di territorio agricolo circostante, che è
parte integrante della storia di queste dimore.
Nel 2004 l'AVV ha anche avviato una campagna di comunicazione, informando i sindaci neoeletti
dell'esistenza e delle attività dell'Associazione tramite una lettera; l'iniziativa ha ricevuto un ottimo
riscontro.
Si stanno svolgendo in questi mesi numerosi incontri tra i consiglieri dell'AVV e i nuovi sindaci: è
emerso un grande interesse per le Ville Venete ma anche la preoccupazione per il cattivo stato di
conservazione di alcune dimore o per il loro scarso utilizzo per iniziative culturali a beneficio della
collettività.
In occasione dell'esposizione dei “Project Work” del presente Corso ho avuto modo inoltre di
dicutere con la dott.ssa Viviana Lanzarini e la dott.ssa Elena Corradini della possibilità di
applicazione del SIGEC al comparto delle Ville Venete.
Il SIGEC - Sistema Informativo GEnerale del Catalogo - è un sistema di catalogazione dei Beni
Culturali che rende possibile integrare organicamente in un solo ambito le differenti schede relative
ad edifici di interesse storico, contenenti informazioni sulle caratteristiche architettoniche, sui beni
artistici contenuti, la rilevazione cartografica e gli interventi conservativi necessari.
Attualmente in fase di applicazione sperimentale per la catalogazione degli edifici storici della
provincia di Modena, il SIGEC potrebbe essere esteso anche alle Ville Venete, permettendone la
17
www.irvv.net
75
mappatura georeferenziata ed un costante monitoraggio dello stato di conservazione e delle
emergenze architettoniche.
5. Forme di management e prospettive di sviluppo
Una visita ad una Villa Veneta: fino a pochi anni fa si trattava di una fruizione destinata a pochi
caparbi eletti, disposti a districarsi tra un grande numero di ville chiuse al pubblico o aperte in
periodi ed orari imprecisati.
Oggi la situazione è radicalmente cambiata: a fronte di un rinnovato interesse per questo patrimonio
unico, l'offerta culturale e turistica si è sicuramente incrementata e diversificata, anche se esistono
concreti margini di miglioramento.
Tra le iniziative interessanti vi sono certamente forme di reti museali: il “Pass Ville” ad esempio,
che permette di visitare con un unico biglietto cinque Ville della provincia di Venezia (sia di
proprietà pubblica che privata) e l'iniziativa “Ville aperte” che consente di visitare ogni estate sei
Ville diverse, tutte di proprietà privata, con operatori specializzati che accompagnano nella visita
guidata.
Orientamento attuale è anche quello di utilizzare le Ville come cornice per eventi, quali mostre,
manifestazioni, attività concertistiche e teatrali.
Se questo avviene per lo più nella stagione primaverile-estiva, di recente sono state ideate iniziative
anche durante la stagione invernale: l'APT di Venezia ad esempio ha promosso una manifestazione
di visita e di degustazione in diverse Ville della Riviera del Brenta, nell'ambito del programma
“Venice Winter”, che prevede una serie di eventi a Venezia e nel territorio provinciale.
La produzione poi di un DVD contenente l'esibizione dei Solisti Veneti diretti dal Maestro Scimone
nelle “Quattro Stagioni” di Vivaldi suonate in quattro diverse Ville Venete, costituisce un esempio
interessante di commistione delle arti che può avere un ottimo riscontro anche al'estero.
Una questione da dipanare è come sia possibile contemperare le visite museali e le esigenze dettate
da diverse destinazioni d'uso delle Ville di proprietà privata: in un alto numero di casi infatti le Ville
sono sede di attività che contribuiscono al mantenimento delle stesse, come servizi di ristorazione,
organizzazione di cerimonie, soggiorni, attività agrituristiche ed enogastonomiche.
In molti casi poi, le Ville sono abitate dagli stessi proprietari che ne fanno la loro residenza per
periodi determinati o lungo tutto il corso dell'anno.
Le attività di tipo commerciale si stanno sviluppando notevolmente negli ultimi anni, soprattutto
come strumento di gestione che permetta alla Villa di autosostenersi, nonostante le sempre più
elevate spese di ordinaria amministrazione e manutenzione.
Tra le proposte applicabili in tempi cosiderevolmente brevi vi è sicuramente quella di creare un
“Portale Ville Venete” nel Web, che risolva definitivamente l'attuale problema di difficoltà di
reperimento delle informazioni relative alla visita alle singole Ville, soprattutto quelle che si
trovano al di fuori dei percorsi più conosciuti ma che sono spesso dei veri e propri gioielli da
scoprire (e che andrebbero indicate sul con una segnaletica apposita che dovrebbe costituire un
segno di riconoscimento immediato nel territorio).
L'inserimento delle Ville in reti museali è di fondamentale importanza per la creazione di itinerari
tematici e territoriali, così come andrebbe fortemente incrementata l'attività informativa e
promozionale.
La Regione sta progettando di creare un “marchio Ville Venete” che oltre a caratterizzare le Ville
come patrimonio unitario, espressione di una civiltà, avrebbe riscontri positivi anche in termini di
comunicazione.
Tra le prospettive di sviluppo possibili, oltre alle strategie gestionali sarebbe interessante avviare
una riflessione sulla misurazione delle performance, come è stato posto in essere per altri comparti
dei servizi culturali, i teatri ad esempio.
Nonostante le iniziative svolte nelle Ville riscuotano grande successo, manca però la rilevazione
dell'efficacia e dell'efficienza ragggiunte, che si potrebbe ottenere tramite l'analisi di una balanced
76
scorecard.
Gli indicatori18 sui quali basare una balanced scorecard nell'ambito Ville Venete potrebbero essere:
• indicatori sulla consistenza e provenienza dei flussi turistici (con la precisazione dell'incremento
in occasione di singole manifestazioni e dei fenomeni di fidelizzazione del pubblico)
• indicatori sulle performance economico-finanziarie delle Ville stesse e delle strutture ricettive
limitrofe
• indicatori sulla qualità dei servizi offerti e sulla qualità delle manifestazioni organizzate
• indicatori sull'aumento di visite ad altri beni culturali, correlati in percorsi o seplicemente
territorialmente vicini e sugli effetti della messa in rete delle Ville
• indicatori sull'apprendimento e la crescita delle risorse interne
• indicatori sull'impatto ambientale dei flussi turistici e sugli interventi di recupero e restauro delle
Ville.
6. Riferimenti bibliografici e Siti Web consultati
A.A.V.V. (Atti del Convegno) Il Regime Fiscale del Patrimonio Immobiliare Vincolato.
Esperienze a confronto- prospettive di cambiamento Venezia, 2003
Antinucci F. Comunicare nel Museo Roma, 2004, Laterza
Baldan G. Ville della Brenta. Due rilievi a confronto 1750- 2000 Venezia, 2000, Regione Veneto IRVV – Marsilio
Cunico M., Bussadori P. Recinti Preziosi. Parchi, giardini e viali storici della Provincia di Padova
Padova, 2004, Provincia di Padova – Assessorato all’Urbanistica
Donato F. Il management dei teatri lirici. Ricerca degli equilibri e Sistemi di misurazione Milano,
2004, Franco Angeli
Franzina A., Andrea Palladio: le ville Milano, 2002, Touring Club Italiano
Mazzotti G., (a cura di) Le Ville Venete Treviso, 1987
Monicelli F., Montagner S. Guida alle Ville Venete Verona, 2000
Padoan A., (a cura di) Ville Venete. Decreti di Vincolo e relazioni storico- artistiche Venezia,
1999, IRVV – Marsilio
Padoan A., Pratali Maffei S., Dal Pozzo D., Mavian L. , (a cura di) Ville Venete. Catalogo e Atlante
del Veneto Venezia, 1996, IRVV – Marsilio
Trupiano G., (a cura di) L'offerta culturale. Valorizzazione, gestione, finanziamento Roma, 2001
Zan L. Management dei Musei e retorica del Management Milano, 2003, Electa
Zecchin F., (a cura di) Le Ville Venete e l’Unione Europea Padova, 2000, AVV
Zucchello N., (a cura di) Ville Venete. La provincia di Padova Venezia, 2001, IRVV – Marsilio
www.adsi.it
www.beniculturali.it
www.cisapalladio.org
www.irvv.net
www.provincia.venezia.it
www.regione.veneto.it
http://www.unistoric.org/uehha/index.jsp
www.viaimperialis.at
www.villas-eu.org
www.villevenete.org
Silvia Fiorini
Archeologa, libera professionista
18
Donato 2004, pag. 185
77
7. Gli indicatori di rilevazione degli “intangibili”nei musei universitari (Ruggero
Francescangeli)
INQUADRAMENTO TEORICO
Il “capitale intellettuale” di una azienda, di una organizzazione in genere, è quel patrimonio
intrinseco e immateriale che comprende non solo il know how delle persone ma anche quello
proprio dell’impresa, legato al suo sistema organizzativo, al complesso di informazioni che
costituiscono la così detta “cultura aziendale”, alle relazioni esterne e che viene indicato come
complesso dei beni “intangibili”.
La costruzione di modelli di valutazione del “capitale intellettuale” si sviluppa attraverso
l’applicazione di metodologie innovative di stima in termini economici dei beni “intangibili”. Gli
strumenti che ci vengono in soccorso nell’analisi di questa concettualmente nuova categoria di
valori sono gli indicatori di rilevazione. Gli indicatori di rilevazione ci consentono di monitorare,
qualificare e quantificare l’apporto degli intangibili nel potenziale d’innovazione, di crescita, di
efficienza e di solidità dell’organizzazione in esame.
In un azienda, i risultati che derivano dall’applicazione di queste nuove metodologie sono
espressi al di fuori del Bilancio del Capitale Sociale d’esercizio. Essi rappresentano il Bilancio del
Capitale Intellettuale, integrano il bilancio tradizionale ed hanno la funzione di evidenziare
informazioni fondamentali sulla consistenza dinamica del patrimonio immateriale dell’azienda,
sugli obiettivi fissati, sulle strategie attuate per la conservazione e l’accrescimento dello stesso
patrimonio e sul rispetto e sui risultati delle stesse strategie applicate.
Qualsiasi sia lo stock di indicatori di rilevazione cui si fa ricorso, risulta evidente
l’importanza di una coerenza di fondo nella scelta e nella continuità di utilizzo di tali criteri per
poter fornire la rappresentazione più realistica possibile di obiettivi e risultati.
Naturalmente, tutto questo presenta limiti e difficoltà, ma è anche uno strumento che può
rivelarsi particolarmente utile ed efficace nel momento in cui si prendano in considerazione realtà in
cui il patrimonio intellettuale rappresenti una componente di particolare rilevanza nel bilancio
complessivo di una organizzazione.
A tal proposito e per la costruzione di modelli di valutazione del “capitale intellettuale”,
campo di sperimentazione di sicuro interesse è il campo dei beni culturali e dei musei, in generale e
dei musei universitari in particolare. Esso fonda la propria esistenza e la propria organizzazione
sulla conoscenza ed istituzionalmente ricerca, raccoglie e custodisce le testimonianze dei processi
culturali, ovvero di quel patrimonio immateriale che identifica e qualifica una società, e ne fa
oggetto di studio e di diffusione,
Elemento caratterizzante la sperimentazione è l’individuazione degli indicatori di
rilevazione più idonei per la stima dei beni intangibili che attengono al mondo dei beni culturali. Un
indicatore è un «segnale», un numero, un’informazione, un elemento distintivo, con cui è possibile
valutare qualcosa, ovvero nel nostro caso, misurare o verificare il raggiungimento di determinati
risultati, nonché il valore di quei patrimoni, appunto “intangibili”, che generalmente sfuggono alla
considerazione più generale e non figurano nelle statistiche e nei bilanci di rendimento ed efficienza
più consueti e tradizionali di una istituzione.
La validità di un indicatore andrà ricercata nella sua oggettività, e nella sua attitudine a
rispondere ad alcuni requisiti. Esso deve essere:
‫ ـ‬appropriato
‫ ـ‬attendibile
‫ ـ‬riproducibile
‫ ـ‬pratico
‫ ـ‬utile
78
Il rispetto di queste cinque qualità suggerisce che:
‫ ـ‬un indicatore deve riferirsi a un contesto ben preciso e «appropriato», anche all’interno dello
stesso servizio. Infatti, se vogliamo avere informazioni pertinenti, è necessario prendere in
considerazione che ogni contesto necessita d’indicatori specifici;
‫ ـ‬un indicatore deve essere «attendibile», nel senso che non deve offrirsi a interpretazioni
soggettive. Per questo motivo è buona norma elaborare indicatori con dati certi e non ambigui, ma
ricavati con processi credibili di rilevazione. E’ anche opportuno sforzarsi di trovare dati
quantificabili, in modo da oggettivare il più possibile l’elaborazione dell’indicatore. Di
conseguenza, per ogni indicatore dovrà essere individuata un’unità di misura;
‫ ـ‬situazioni uguali devono poter essere rilevate in modo uguale, utilizzando indicatori che
devono essere, quindi, «riproducibili». Questa caratteristica è più facilmente ottenibile quando
l’indicatore è il risultato di un calcolo matematico fatto con dati quantificabili e precisi;
‫ ـ‬un indicatore deve anche essere «pratico », nel senso che deve essere ottenuto facilmente,
senza bisogno d’impiegare risorse eccessive per rilevare ed elaborare i dati. Un altro aspetto della
praticità è di dare indicazioni tangibili, vale a dire immediatamente utilizzabili;
‫ ـ‬infine il suo valore informativo deve essere tale da consentire informazioni «utili », in modo
da prendere le decisioni più opportune, in base al contesto analizzato. Se applicato a interventi di
miglioramento di un servizio potrà servire per identificare i punti critici, individuare le soluzioni
migliori e stabilire come tenere sotto controllo il processo d’erogazione. Ma la principale
utilizzazione degli indicatori consiste nel mostrare lo stato di prestazione di un’ attività o di un
servizio, definendo anche le sue variazioni nel corso del tempo.
RASSEGNA ED ANALISI CRITICA DELLA LETTERATURA
Gli “intangibili” nascono come elemento di riferimento per la valutazione dello stato di
salute di una azienda in base al proprio patrimonio di beni immateriali. Un valore che non rientra
nel bilancio tradizionale di fine anno, ma che di fatto è strettamente legato alla forza competitiva di
una azienda e alla sua capacità di sviluppo.
Sul piano teorico e dell’elaborazione concettuale, questa consapevolezza è frutto di una
significativa convergenza ravvisabile in distinti filoni di ricerca nell’ambito delle discipline
economiche, aziendali e manageriali. Alcuni di questi si ricollegano a spunti e intuizioni anche
molto lontani nel tempo, ma hanno dato luogo soprattutto a sviluppi di ricerca e di
concettualizzazione negli ultimi 20 anni, con una forte accelerazione di intensità nel decennio
appena trascorso.
In un lavoro, che è la sintesi di quanto nel tempo è stato posto all’attenzione delle discipline
economiche, aziendali e manageriali, Low J. e Cohen Kalafut P. (2003) individuano dodici elementi
fondamentali per la ricerca dei fattori intangibili che determinano la performance aziendale e il
“vantaggio invisibile”:
- leadership
- esecuzione della strategia
- comunicazione e trasparenza
- marchio
- reputazione
- reti e alleanze
- tecnologia e processi
- capitale umano
- contesto di lavoro e cultura organizzativa
- innovazione
- capitale intellettuale
- adattabilità.
79
Tali elementi, se riguardano sicuramente le aziende, possono però essere di primo
riferimento anche per le istituzioni culturali che sembrano fortemente dipendenti dalle tematiche
considerate. Esse sono organizzazioni molto articolate che basano buona parte della loro opera sulla
professionalità delle proprie risorse umane e su processi operativi complessi fortemente impegnati
nell’elaborazione e trasmissione di informazioni.
Sempre a tal proposito, riferimento importante è il modello del capitale intellettuale, che ha
trovato sviluppo e ulteriore elaborazione soprattutto attraverso l’esperienza dell’impresa svedese di
servizi finanziari Skandia (fig.1), divenuta un vero e proprio laboratorio applicativo di queste
metodologie.
Il modello rielabora il concetto del capitale umano, arricchendolo con spunti derivanti da
diversi filoni teorici e soprattutto dalla prospettiva di creazione della conoscenza (Sveiby- Lloyd,
1987, Edvinsson, 1997, Stewart, 1997 e 2001).
Secondo la concezione adottata da Skandia, il capitale intellettuale costituisce la fonte
fondamentale della differenza tra il valore di mercato dell’azienda e il suo valore contabile, espresso
dal capitale proprio rivalutato.
Il capitale intellettuale è costituito da tre componenti fondamentali: Capitale relazionale,
Capitale organizzativo, Capitale umano.
- il Capitale umano comprende la competenza, la capacità propositiva e di relazione, i valori
interiorizzati e praticati dal personale; si può tentare una stima del suo valore considerando gli
investimenti accumulati in formazione, professionalizzazione e sviluppo del potenziale;
- il Capitale relazionale esprime il valore delle relazioni con i soggetti esterni ed in particolar modo
con i clienti (customer value); la fiducia acquisita presso i vari interlocutori rappresenta una
componente fondamentale di questo valore, che dipende anche dall’estensione della base di clienti
esistenti e dal rispettivo potenziale di sviluppo;
80
- il Capitale organizzativo è concepito come l’insieme delle competenze aziendali strutturate e
sistematizzate, che trovano quindi concretizzazione in diritti di proprietà intellettuale, sistemi
gestionali, basi di dati, capacità manageriale e di innovazione, ecc.
E’ l’interazione continua tra capitale umano, di relazione e di organizzazione che,
combinandosi con i flussi di capitale finanziario, affina e valorizza ciascuna delle componenti,
alimentando il valore complessivo dell’impresa. E’ nell’ambito di questi circuiti virtuosi di
interazione tra le variabili considerate che il capitale intellettuale si traduce in vere e proprie
competenze aziendali, e le risorse potenziali divengono spendibili nel gioco competitivo ed anzi
fonte della competitività dell’azienda.
A tal proposito, dal 2000 organizzazioni internazionali operano per regolamentare standard
finanziari di riferimento (IAS/IFRS - International Accounting Standards/ International Financial
Reporting Interpretations) che comprendono, fra gli altri, gli “intangibili”.
Tutti questi concetti, a partire dagli anni ’90 hanno iniziato a permeare la P.A. italiana ed il
sistema universitario italiano proponendo una profonda revisione della cultura organizzativa e
dando luogo ad un lento ma inevitabile processo di trasformazione che oggi ha raggiunto il mondo
dei Beni Culturali.
Attenti analisti italiani del campo economico, presso l'Università di Bologna e l’Università
di Ferrara, hanno cominciato a considerare la possibilità di sperimentare l’applicazione di tali criteri
alle istituzioni che operano nel campo dei Beni Culturali e della Museologia in particolare.
Quella degli indicatori di rilevazione dei beni intangibili è quindi una pratica ancora tutta da
esplorare, studiare, mettere a punto e standardizzare, affinché possano emergere tutte le potenzialità
di questo nuovo strumento di indagine.
EVIDENZE EMPIRICHE
Molte università italiane hanno musei che conservano importanti patrimoni storicoscientifici. Nel processo di innovazione che investe l’Università, tali musei possono porsi come
proiezioni dell'istituzione di appartenenza e svolgere un efficace servizio in favore della comunità.
I musei universitari possono, già da ora, dare il loro significativo contributo di crescita nella
"nuova Università" che a) dovrà adottare strategie riformatrici di apertura al contesto esterno, per
promuovere nel territorio una offerta di formazione, ricerca e di integrazione, ma nello stesso tempo
dovrà anche lavorare per indirizzare la domanda e b) nello spirito del DM. n. 509/'99, dovrà avviare
attività di orientamento da svolgere in collaborazione con gli istituti di istruzione secondaria
superiore, una vera e propria attività di cerniera tra scuola e università,
I musei, e quindi i musei scientifici universitari, oggi nascono non solo per la necessità di
raccogliere e conservare, ma fin dal primo momento, vengono pensati come strumento di
comunicazione, aspetto che in genere è carente nelle organizzazioni della ricerca scientifica. Oggi
che la tecnologia e le dinamiche interattive sempre più evolute aiutano a ridurre quello che è il
grande limite del 1uogo "Museo”, ovvero la distanza con il contesto, con l'ambiente, il museo si può
avvalere di mezzi, tecniche e conoscenze che nelle forme più varie ed efficaci possono raggiungere
il maggior numero di centri percettivo-cognitivi dei visitatori favorendo più che mai i processi della
comprensione. Proprio per tale innata predisposizione alla comunicazione, i musei possono dare un
valido contributo a quel processo di profondo rinnovamento che, senza dimenticare l'elemento
umano, dovrà portare l'università ad essere “Impresa della conoscenza" e ad affrontare le sfide del
mercato globale.
D’altro canto le trasformazioni hanno i loro tempi e devono essere alimentate da concetti e
strumenti innovativi.
Tenendo conto del particolare ruolo che può e deve svolgere un museo scientifico
universitario e del valore contestuale che gli “intangibili” assumono rispetto ad un determinato
obiettivo, per tali musei sarà certamente possibile individuare alcuni indicatori di rilevazione
81
caratteristici, ed essi saranno da ricercare non solo nei rapporti esterni, ma anche in rapporto alla
valenza che il museo assume all’interno della stessa istituzione universitaria.
Per quanto riguarda i primi ed in particolare per quanto riguarda la percezione dei valori che
un museo universitario può assumere nei confronti di un visitatore, la situazione non differisce
significativamente da quella di un qualsiasi altro museo. Il momento della fruizione, benché
influenzato da una quantità di fattori, ne riporta palesemente solo alcuni e la maggior parte di essi
non affiora ad un passaggio isolato e limitato nel tempo. Pertanto, in questa sede non verranno
considerati indicatori di rilevazione che abbiano valenza solo esternamente alla stessa istituzione
universitaria.
Per contro, assolutamente specifici sono i valori di un museo universitario che possono
assumere interesse nell’ambito dei lavori di programmazione ed assegnazione di contributi da parte
del Consiglio di Amministrazione di un Ateneo.
Un primo riferimento devono essere certamente le indicazioni fino ad oggi considerate che
tengono conto della “qualità del servizio” e del suo costo. Al momento, essi sono gli strumenti
normalmente in uso per valutare una qualsiasi struttura pubblica o privata ed hanno una loro fondata
validità nella efficacia ed efficienza dell’organizzazione interna, nel grado di soddisfazione del
cliente destinatario di un determinato servizio e nelle politiche economiche della stessa struttura.
Ma accanto alla valutazione della qualità del servizio ed ai risultati economici di fine anno,
per valutare pienamente un servizio o una struttura, nel nostro caso un museo universitario, si può
certamente porre in “bilancio” il “capitale intellettuale” che esso rappresenta e raccoglie.
Prima di procedere ad un tentativo di valutazione del “capitale intellettuale” di un museo
scientifico universitario ai fini della considerazione che lo stesso museo può muovere all’interno
del proprio ateneo, diamo alcuni riferimenti di carattere abbastanza generale.
Per il momento, il sistema contabile adottato nella maggior parte delle università italiane
non consente di estrarre dai bilanci quei valori che possano alimentare in modo soddisfacente il
meccanismo degli indicatori di rilevazione per gli “intangibili”. Per questi ultimi si dovranno quindi
studiare idonei strumenti di rappresentazione, più oggettivi possibile.
Una indagine piuttosto recente promossa dalla CRUI ha consentito di raccogliere i dati di
seguito riportati in sintesi: su 178 musei universitari censiti, i curatori sono 90, il restante personale
(171 unità) è rappresentato da tecnici, amministrativi, custodi e oltre 58 borsisti; un buon numero di
essi (almeno 45, ma i dati sono fortemente incompleti) ha superfici espositive inferiori ai 240 mq,
apre saltuariamente e solo pochissimi hanno un biglietto di ingresso (3 dichiarati). Il 70% di tali
musei percepisce finanziamenti per lo più pubblici o misti e solo 4 finanziamenti esclusivamente
privati. Ma l’entità di questi finanziamenti, fatte salve le spese correnti di personale, è spesso
dell’ordine di poche migliaia di euro l’anno e spesso grava sui finanziamenti per la ricerca dei
singoli docenti. Infine, per quanto riguarda i servizi, se il dato sulle biblioteche non è
particolarmente preoccupante perché gli atenei hanno sistemi bibliotecari propri, anche se non
sempre annessi a singoli musei o centri museali, gravi sono i dati relativi ai laboratori, alle basi dati
di immagini e agli archivi informatizzati.
Si deve prendere atto di una situazione generale abbastanza difficile, ma del resto attendere
alla istituzione e alla conservazione di collezioni museali non è mai stato uno scopo primario delle
università, anche se quasi tutte le sedi universitarie ospitano un museo. La stessa Magna Charta
delle università (Bologna, 1988), attribuisce alle università, specialmente quelle di più antica
tradizione, la responsabilità della conservazione del patrimonio culturale, testimoniato dalle
collezioni che nelle stesse si sono formate nel corso dei tempi.
Pertanto, è forse necessario ben individuare un ruolo funzionale dei musei scientifici
universitari all’interno dei propri Atenei e una accorto studio sugli “Intangibili” propri di una tale
realtà potrebbe fornire elementi molto utili al superamento, anche solo parziale, del problema.
Perché, se non possiamo trascurare i dati, è altrettanto vero che questi musei esistono con le loro
359 collezioni dichiarate e rappresentano una ricchezza che non può essere misurata in cifre.
Inoltre, esiste un altro dato che non può comparire fra i numeri ma che l’esperienza mi porta a non
82
poter trascurare, ovvero che il personale tecnico che lavora nei musei, generalmente, vede il proprio
lavoro con passione e profonde in esso notevole impegno, Altrimenti non si comprende come con
meno di una unità di personale per museo, possano ancora esistere e resistere tante realtà.
TABELLA indicativa dei costi di gestione e funzionamento di un museo scientifico universitario di
dimensioni medie (Sup. 550 mq). Per molte voci presenti in elenco il sistema contabile attualmente
utilizzato non fornisce informazioni, pertanto, si riportano i costi medi annui limitatamente alle
voci di spesa di cui è possibile disporre.
Gestione
Personale
Attrezzature
Materiale
consumo
Retribuzione personale dipendente
Retribuzione personale esterno (due giovani)
Rimborsi spese di viaggio, vitto e alloggio
Formazione del personale
Ammortamento attrezzature
Noleggio e leasing attrezzature
Manutenzione ordinaria attrezzature
Acquisto di beni
Acquisto attrezzature uso individuale
Acquisto attrezzature uso collettivo
Materiale di consumo in dotazione individuale
di
Materiale di consumo in dotazione collettiva
Indumenti protettivi
€
€
€
€
€
€
-
25000
1000
1000
500
500
300
Funzionamento e servizi
Immobili
Spese generali
Servizi
Affitto immobili
Manutenzione ordinaria immobili
Spese postali e telegrafiche
Spese telefoniche
Luce, gas, acqua, riscaldamento e condizionamento
Cancelleria e stampati
Assicurazioni non relative ad allievi
Sicurezza, custodia, prevenzione, protezione
Servizi informatici
Stage
Informazioni e pubblicità
SOMMANO
€
€
€
€
1000
€
29750
150
200
100
Nella precedente tabella, e sulla base della propria esperienza, si riporta un esempio di come
siano distribuite le risorse e quindi il costo (parziale) di una delle strutture che sono entrate a far
parte dell’indagine CRUI e che è parte dell’esperienza di chi scrive.
Nella stessa tabella non compare la colonna delle entrate perché nella struttura considerata,
come del resto avviene generalmente in tali strutture, non è previsto un biglietto di ingresso.
Per quanto riguarda i servizi erogati e le attività dello stesso museo, esse possono essere così
brevemente riassunte:
- catalogazione del patrimonio storico e scientifico;
- avvio del riordino e della catalogazione di un ingente materiale scientifico di carattere
paleontologico;
83
-
ricerca storica sulle collezioni;
ricerca nella didattica ;
sostegno alle scuole nelle attività di progettazione;
visite guidate, rivolte principalmente al pubblico della scuola;
visite guidate per percorsi tematici relativi ad argomenti inerenti: il territorio pugliese, l'utilizzo
nella storia della Puglia dei materiali lapidei, i marmi dell'antica Roma;
visite guidate per videolesi;
seminari sulla collezione storica di marmi “F. Belli”;
partecipazione alla Settimana della Cultura Scientifica e Tecnologica;
partecipazione a manifestazioni fieristiche.
GLI INDICATORI DI RILEVAZIONE
Quanto segue è un tentativo di individuare gli indici di rilevazione utili a dar valore ai beni
“intangibili” di un museo universitario che si propone al proprio C.d.A.
Come accennato in precedenza, generalmente, si guarda solo agli indici di qualità, ma
questi, se non altro per la scarsità del personale che caratterizza simili strutture, difficilmente si
presentano favorevoli.
Gli indici di rilevazione che si tenterà di individuare ruotano fondamentalmente intorno a tre
elementi che si ritiene possano essere alcuni dei punti di forza dell’attività museale universitaria:
orientamento
supporto didattico
immagine
Per quanto riguarda l’orientamento, tornando al caso della propria esperienza, l’Università di
Bari investe nelle proprie attività circa 500.000 euro/anno. Tali fondi provengono dall’avviato
progetto MENTORE, cofinanziato dal MIUR e dal FSE nell’ambito del PON (Progetto Operativo
nazionale), ed ha lo scopo di rendere più competitiva l’offerta formativa, procedendo
all’allestimento di strutture e alla formazione di personale da destinare stabilmente ai servizi di
orientamento e di sostegno didattico agli studenti, nonché ha lo scopo della diffusione dei "SAPERI
MINIMI" intesi come conoscenze che, all'uscita della Scuola Superiore, si ritengono funzionali per
gli studenti. L'Università impegna nel progetto risorse umane (docenti, personale tecnico
amministrativo, studenti e laureati da non più di due anni ) e strumentali ( materiale informativo
cartaceo, banche dati, CD, etc..), progettati e realizzati anche ad hoc, per il raggiungimento degli
obiettivi prefissati.
L’attività di orientamento del settore scientifico, viene svolte mediante una media di circa 80
incontri frontali, nelle scuole, e con visite delle scolaresche ai laboratori scientifici. Le attività
frontali si svolgono generalmente il sabato e sono per ragazzi degli ultimi anni delle scuole
superiori. Il trasporto delle scolaresche presso i laboratori è a carico dell’Università. I musei sono
coinvolti abbastanza marginalmente in queste attività, più per iniziativa dei singoli docenti che per
precisa pianificazione.
Per contro, è noto a chi nel museo opera giornalmente a contatto con le scuole che molti dei
ragazzi che si iscrivono alle facoltà scientifiche sono stati in visita ai musei di quella stessa facoltà
ed hanno, proprio in quella circostanza, preso la loro decisione.
Certe passioni vanno sollecitate, alimentate e coltivate; i ragazzi degli ultimissimi anni, il
più delle volte hanno già fatto le loro scelte.
La guida che nel corso della visita, al di fuori dell’ambiente canonico dell’istruzione, in un
clima di assoluta libertà, riesce a catturare l’attenzione dello studente e ad interessarlo, ha un forte
effetto strutturante e può seriamente condizionare le scelte del giovane. Il tutto, come si è potuto
osservare, con dei costi certamente molto contenuti.
84
Una verifica di questo valore del museo universitario può ottenersi con un opportuno
monitoraggio nel tempo, effettuato sia prendendo nota delle scuole che abitualmente conducono le
proprie scolaresche in visita al museo, sia utilizzando i questionari per le matricole. In quest’ultimo
caso, una serie di domande ad hoc potrebbero far emergere un interessante rapporto
N° visitatori /N°iscritti
che potrebbe consentire anche una quantificazione economica del valore “intangibile” che il museo
scientifico universitario esprime nelle attività di orientamento agli studi di un giovane, in virtù
dell’opera di divulgazione scientifica ed intellettuale che nel museo si compie e del peso concettuale
che il patrimonio in esso raccolto comunica.
Per quanto riguarda il contributo del museo nelle attività di supporto alla didattica, il valore
del “capitale intellettuale” del museo si esprime in virtù di due elementi:
l’esperienza, la capacità ed il bagaglio di conoscenze del personale che nel museo lavora, e
che generalmente è privo di collaboratori, per mantenere in vita il museo deve occuparsi della
conservazione, della ricerca, della didattica e di tutto ciò che un museo ricco di collezioni,
silenziosamente, richiede;
ancora una volta il patrimonio, con tutto il suo valore storico-scientifico, un valore non solo
venale, ma identificativo di una cultura e, talvolta, di un popolo. Un valore che nasce dal
significato che gli oggetti conservati ricoprono nella storia del pensiero scientifico dell’umanità,
un significato che può essere fruito oggi, lì, grazie a quegli stessi oggetti che ci arricchiscono la
mente.
Per poter in qualche modo quantificare il valore che il museo esprime nelle attività di
supporto didattico potrà essere opportuno eseguire il monitoraggio su quattro indicatori di
rilevazione:
a) il valore economico, ovvero il risparmio che proviene dalla possibilità di osservare in
sede dei campioni naturali per i quali, altrimenti, sarebbe necessario eseguire delle
escursioni;
b) la soddisfazione degli studenti, che può essere verificata sia con i questionari per gli
studenti e sia registrando le presenze in “museo” degli studenti del corso al di fuori delle
ore di lezione per l’osservazione dei campioni ai fini della preparazione agli esami;
c) la soddisfazione dei docenti, che può essere verificata registrando il N° di ore di utilizzo
del “museo” nel corso delle lezioni e delle esercitazioni;
d) le conoscenze acquisite dagli studenti, che possono essere rilevate dagli stessi docenti
nel corso degli esami.
E’ il caso di far notare che le attività di supporto didattico possono essere rivolte a studenti
universitari, ovvero a studenti o docenti delle scuole che richiedono consulenze su temi specifici.
Come si può osservare, la trasformazione quantitativa di tali valori non è sempre immediata
e, talvolta, può assumere significato solo attraverso monitoraggi prolungati nel tempo. Ciò
nonostante, una attenta raccolta di dati può, anche in breve tempo, indicare dei trend e delle
relazioni utili ai nostri scopi.
Infine, per quanto l’immagine dell’Università, il contributo del museo può essere ancora una
volta notevole. Basti pensare a quante persone accoglie il museo, giovani e non più giovani, che per
la prima volta varcano la soglia di una istituzione universitaria, migliaia.
Per poter valutare concretamente il contributo che un museo può esercitare verso l’esterno in
termini di immagine, gli indicatori di rilevazione possono essere ancora una volta risultati acquisiti
mediante questionari costruiti ad hoc, rivolti alle scuole, ma anche a categorie diverse di visitatori,
in occasione di mostre temporanee o eventi di cadenza periodica (tipo l’annuale Settimana della
Cultura Scientifica).
85
Ma, in questo caso, altro indicatore di rilevazione può essere il risultato della fidelizzazione
delle scuole e dei loro insegnanti. Ovvero, il risultato dell’effetto che un museo universitario
produce sull’immagine di un Dipartimento e dello stesso Ateneo. Gli insegnanti, a partire dal
museo, mano a mano percepiscono l’Università più vicina a loro e alle loro esigenze e si spingono a
contattare docenti delle varie discipline per risolvere dubbi e perplessità. Questo avvicinamento
porta alla presenza sempre più frequente di singoli insegnanti e poi di gruppi che partecipano,
talvolta anche attivamente alle stesse iniziative del museo. Tutto ciò si trasforma in conoscenza
diffusa dell’istituzione e quindi in immagine, che sarà tanto migliore quanto più quegli insegnanti
troveranno soddisfazione nelle attività del museo, ed anche, docenti disponibili e soluzioni ai loro
quesiti.
Anche in questo caso, la trasformazione quantitativa del dato non è immediata, ma come si è
detto in precedenza nel momento in cui si possiede una buona quantità di dati distribuiti su un
discreto intervallo di tempo, i dati possono assumere un peso quantitativo e, sul breve termine, trend
e relazioni osservabili, anche se di valore assolutamente qualitativo, possono aiutarci a proporre un
quadro più completo e tutto sommato più veritiero dei valori che un museo universitario può
esprimere all’interno del proprio Ateneo.
A seguito di una corretta applicazione di tali strategie di rilevazione, la risposta che nel
tempo sarebbe lecito attendersi, è una valutazione più accorta del “capitale intellettuale” di un
museo universitario, una diversa considerazione presso gli organi decisionali dei propri Atenei, e
quindi, una più equilibrata attribuzione di risorse sia umane che materiali.
COMPARAZIONE TRA EVIDENZE EMPIRICHE
Come precedentemente sottolineato, nelle valutazioni che fino ad oggi hanno controllato il
destino dei musei scientifici universitari non si è mai tenuto conto dei beni “intangibili” e, quindi,
del “capitale intellettuale” che essi rappresentano.
A tal proposito è emblematico l’esempio del Museo di Scienze Naturali dell’Università di
Firenze. Esso raccoglie un patrimonio storico-scientifico di importanza non comune e un cospicuo
numero di addetti amministrativi e tecnici, alcuni dei quali hanno insegnato i rudimenti della
museologia e del restauro in tutta Italia ed all’estero. Il Museo è meta continua di scolaresche il cui
flusso è sapientemente regolato da cooperative di giovani che accolgono e guidano i visitatori.
Insomma, un’attività consolidata, esempio per tutti coloro che operano in questo settore.
Eppure, negli ultimi tempi il Museo di Scienze Naturali dell’Università di Firenze ha
rischiato di cessare di esistere.
Quali siano state le motivazioni che hanno portato un tale museo così vicino al termine della
sua attività, appare così evidente che, per quanto la percezione esterna di un simile patrimonio
culturale lo definisca intoccabile, il valore che un museo universitario assume all’interno della
propria struttura deve essere confrontato con scelte “politiche”, anche mutevoli nel tempo. Politiche
e scelte che sfuggono alla logica di quei valori “intangibili” e di quel “capitale intellettuale” che,
privi del sostegno dei numeri, probabilmente non hanno la sufficiente forza per imporre il loro
valore e la loro importanza per la collettività.
RIFLESSIONI CONCLUSIVE
La trasposizione in numeri, se non proprio la monetizzazione dei valori che attengono ai
beni “intangibili” e quindi al “capitale intellettuale” di una organizzazione museale possono avere
un peso significativo per la vita stessa dell’organizzazione. Da tale considerazione non possono
essere esclusi i musei scientifici universitari.
86
L’individuazione degli opportuni indici di rilevazione e la ricerca dei valori dei beni
“intangibili” risponde ad una precisa strategia che consente di orientare al meglio le scelte nei
momenti di pianificazione.
Al momento, la mancanza di riferimenti e soprattutto la mancanza dell’opportuno
monitoraggio non consente di esprimere considerazioni sostenute da sicuri principi scientifici, i
limiti e i dubbi sono molti, e la codifica degli strumenti di indagine richiederà del tempo.
Probabilmente però, a prescindere dal valore numerico che ai beni “intangibili” si potrà
attribuire, e che sarà indispensabile strumento di comparazione, è il carico concettuale che gli
“intangibili” portano con sé che rappresenta la vera sfida per qualsiasi museo voglia operare al
servizio della comunità.
BIBLIOGRAFIA
Auteri E. (2001) - Management delle risorse umane. Fondamenti professionali. Guerini e Associati,
Milano.
Chirieleison C. (2002) – La gestione strategica dei Musei. Giuffrè Editore, Milano.
Degli Antoni G. (2003) - Capitale sociale e Knowledge: il ruolo del capitale sociale nel processo di
creazione della conoscenza. XVIII Convegno Nazionale di Economia del Lavoro, Aiel,
Università degli studi di Messina.
Edvinsson, L. (1997) - Developing intellectual capital at Skandia, Long Range Planning, 30(3).
Livraghi R. (2002) - “La coerenza della riforma universitaria italiana con i problemi posti dall’
«economia della conoscenza» “. Quaderni di Economia del Lavoro, Franco Angeli, Milano,
n. 74.
MURST - Decreto 3 novembre 1999, n. 509 Regolamento recante norme concernenti l'autonomia
didattica degli atenei. Pubblicato nella G.U. n. 2 del 4 gennaio 2000
Nahapiet J., Ghoshal S. (1998) - “Social capital, intellectual capital and the organizational
advantage”, Academy of Management Review, vol. 23 (2), p. 242-266.
Rebora G. (2003) - Le risorse intangibili e il valore della banca. Liuc Papers n. 125, Serie
Economia aziendale 15, luglio.
Renoldi A. (1992) - La valutazione dei beni immateriali metodi e soluzioni. EGEA, Milano.
Sardelli A. (2001) – Dalla certificazione alla qualità totale. Editrice Bibliografica, Milano.
Stewart T.A. (1997) - Intellectual Capital. Doubleday/Currency Publishers, New York.
Stewart T.A. (1999) - Il capitale intellettuale. La nuova ricchezza. Ponte alle Grazie, Milano.
Stewart T.A. (2001) - La ricchezza del sapere. L’organizzazione del capitale intellettuale nel XXI
secolo. Ponte alle Grazie, Milano.
Sveiby K.E., Llyod T. (1987) - Managing Knowhow: Add Value… By Valuing Creativity.
Bloomsbury, Londra.
Zan L. (2004) - Economia dei musei e retorica del management. Edito da Electa
Low J. e Cohen Kalafut P. (2003) – Il vantaggio invisibile. Perché sono gli asset intangibili a
guidare la performance delle imprese. Editore Franco Angeli, Milano.
WEBGRAFIA
Ambrogio Virgilio, Reconta Ernst & Young - Il valore degli intangibil.i La misurazione ed i
principi contabili. AIRI, Milano 8 Giugno 2004.
www.airi.it/eventi/intangibili_virgilio.ppt
Baruch L. (2003) - Accounting for intangibles.
http://www.baruch-lev.com
CRUI: Studio di fattibilità finalizzato alla realizzazione del progetto di rete nazionale di sistemi
museali di ateneo. 6 marzo 2003.
87
http://www.crui.it/
Fratini C. (2003) La Valutazione degli Asset Intangibili. it Consult.
http://www.itconsult.it/knowledge/articoli/pdf/itc_fratini_valutazione_intangibili.pdf
IAS Plus International Accounting Standards.
http://www.iasplus.com/standard/standard.htm
Livraghi r. (2003) - Economia della conoscenza e capitale sociale.
http://www.dise.unisa.it/AIEL/Messina/livraghi.pdf
Ruggero Francescangeli
Direttore del Centro Interdipartimentale di Servizi per la Museologia Scientifica, Università di Bari
88
8. Spunti d’analisi per una nuova lettura organizzativa del MusArc (Sandra
Garimberti)
La seguente relazione è frutto della raccolta e lettura delle indagini informali già fatte dal museo e
dalle valutazioni basate solo su quanto il breve tempo di interviste/analisi ha reso possibile. Come
esterna, inoltre, non ho potuto disporre di informazioni quantitativo/monetarie, ma solo
quantitativo/temporali (ingressi, orari, figure coinvolte, programmazione tematica, etc). Perciò
reputo le mie riflessioni da supportare ulteriormente, rappresentando solo un punto di partenza per
un’analisi più analitica della struttura organizzativa del Musarc.
Il Musarc rappresenta ad oggi l’unico museo dell’architettura ufficiale pubblico attivo in Italia.
Questo ha reso maggiormente difficoltoso il reperimento di indicatori di valutazione: non è stata
sempre possibile una comparazione per “cross session”, ovvero con riferimenti a livello provinciale,
regionale o nazionale non esistendo realtà italiane simile.
Anche le variazioni in senso”longitudinale”, ovvero che facciano riferimento a mutazioni nel tempo,
ma sullo stesso museo, risultano non molto significative, data l’informalità con la quale sono stati
elaborati e registrati i dati e il lasso temporale di registrazione (solo tre anni). Ci sono le intenzioni
di aumentare il numero dei musei di architettura, forse poiché ci troviamo in una realtà, almeno
antica, che vanta numerose Architetture riconosciute di grande pregio, non ché università e sedi di
studio in crescita e di riferimento per il resto del mondo.
89
In Internet poi compaiono già musei dell’architettura virtuali, si veda il MUVA19 come esempio
italiano. Fenomeni questi, sostenuti dal Rapporto Civita20 o da trattati sul mercato delle idee da
anni, quali “I formati della memoria”21, che ci invitano ad un nuovo, a mio avviso stimolante e
necessario, rapporto dei beni culturali con le nuove tecnologie. Siano queste di semplice supporto o
sostitutive di parte delle esposizioni. Numerose sono inoltre le mostre temporanee su tutto il
territorio italiano, spesso anche ripetute sul tema dell’architettura nello stesso luogo in più annualità,
divenendo comunque riferimento (Basilica Palladiana di Vicenza, la Biennale di Venezia, etc).
Il museo è stato aperto nell'ottobre 1998 all'interno della casa che fu di Biagio Rossetti e che,
edificata tra il 1491 ed il 1498 e decorata da fregi attribuiti a Gabriele Frisoni, è generalmente
considerata l'archetipo dell'edilizia domestica ferrarese. Frutto di un'intesa fra il Comune e la
Facoltà di Architettura dell'Università di Ferrara, il museo raccoglie su tre piani dell'edificio i
progetti e le rappresentazioni dell'architettura, documentata attraverso elementi di riproducibilità
che principalmente sono disegni e foto.
Questo museo, dalle indagini informali fatte negli ultimi tre anni (2001-2002-1003) sugli ingressi,
sulla sua comparsa in articoli locali e non, denuncia un’apparente scarsa visibilità sul territorio e
fuori ad esso, ed uno gradimento con margini di miglioramento.
Con il desiderio di stimolare riflessioni ed analisi maggiormente approfondite, mi permetto alcune
valutazioni su questa istituzione in relazione ad alcuni temi affrontati al Musec, passando dalla
teoria ad una prassi concreta.
Struttura organizzativa.
Direttore
Dott.Pesarini
Direzione “artistica”
Ing.Ventura
Segreteria Amministrativa
Dott.ssa Pagnani
Curatore
Arch.Furini
Reception e Sorveglianza
IBO
Bookshop e Biglietteria
Coop. Casona nella persona del
Sig.Ferri
Il direttore del museo è il dott.Pesarini. Questa colta e disponibile persona, che conosce bene le
problematiche dei musei, avendo diretto per anni il Museo di Scienze naturali, che tutt’ora segue e
nel quale è fisicamente la sua sede operativa, trova la sua formazione ben lontana dall’architettura,
non volendo pertanto intervenire sulle scelte “artistiche”, ma solo su quelle gestionali. Forse anche
19
www.muva.it - museo virtuale di architettura
20
“Il Sole 24 Ore”, del 27 Giugno 2004 pag.39, riporta un articolo in merito intitolato “Istruirsi è uno spasso-Il VI
Rapporto di Civita dedicato alle nuove frontiere dei musei, didattica e cultura nell’era informatica”.
“I formati della memoria-Beni culturali e nuove tecnologie alle soglie del terzo millennio” a cura di P.Galluzzi e
P.A.Valentino, Gruppo Editoriale Giunti, Firenze, 1997.
21
90
per questo motivo, oltre che per un’evoluzione “storica” del museo, il Direttore Artistico che si
occupa della “programmazione delle tematiche la loro esposizione”22, è l’ing.Ventura, di Milano,
coadiuvato di recente dall’arch.Furini che rappresenta in parte il collegamento con l’università di
Architettura e il territorio. Responsabile nella sede, la dott.ssa Pagnani, con laurea umanistica e un
passato decennale negli Enti Pubblici, ma mai in un’istituzione museale.
La sorveglianza è gestita dall’IBO, che colloca in guardiola studenti che s’intercambiano
frequentemente e con nessuna formazione specifica sulle esposizioni in corso.
Il bookshop e la biglietteria sono gestite dalla Coop.Casona ed impersonate dal sig.Stefano Ferri.
Da questa breve visione d’insieme, mi par si noti una parcellizzazione molto ampia delle
competenze con una fortissima esternalizzazione. Questo credo che vincoli organicità e
cooperazioni orizzontali, su una struttura molto piccola, che probabilmente dovrebbe proprio far
leva sulla coesione, com’è per altre numerose realtà di istituzione di dimensioni esigue sparse sul
territorio. Naturale è quindi constatare che ci si trova di fronte ad una struttura organizzativa
elementare23, nella quale mancano organi direttivi intermedi fra l’alta organizzazione e gli organi
operativi, oppure essi possono essere visti come esterni in quanto provenienti dall’ Università o
dalle Cooperative coinvolte. S’intende infatti sottolineare una difficoltà nella gestione e nel
controllo: la figura del direttore deve confrontarsi con realtà diversificate e non direttamente da lui
dipendenti. Chi poi si occupa del museo, soprattutto in sede, dovrebbe avere maggiori competenze
specifiche di museo ed architettura, come unico referente (date le scarse unità del personale o la
forte rotazione dello stesso).
Questa organizzazione tende poi a minare quel “senso di appartenenza” che si reputa comunque
importante nella valutazione degli intangibili legati al capitale umano. Questo per motivi di
interesse culturale e formativo degli addetti, per la loro provenienza (l’ing.Ventura appartiene alla
realtà milanese e sicuramente faticherà a sentire/rilevare le passioni territoriali che tanto potrebbero
muovere una piccola realtà museale come questa), per la forte rotazione di certe professionalità che
rappresentano il primo e maggiore interfaccia con l’utente.
Scelte espositive/tematiche. E’ stata fatta un’indagine delle tematiche affrontate negli ultimi tre anni
dal Musarc. Nella tabella riporto la divisione annuale, la durata, il numero d’ingressi registrati e la
differenziazione di colore per aree tematiche affini. Dalla Tabella qui riportata, si rileva che il
maggior numero d’ingressi è stato registrato per le tematiche che riguardavano il locale. Benché i
curatori mi abbiano rimarcato che le mostre su cui si è monetariamente investito maggiormente
erano altre, quale ad esempio, quella dedicata a Basilico nel corso del 2002, che ha invece registrato
(pur avendo avuto durata inferiore) meno ingressi di altre.
22
La maggior parte di questi dati mi sono stati forniti in data 7/06/2004 in interviste fatte per gentile disponibilità del
dott.Pesarini al Museo di Scienze Naturali e successivamente al Musarc alla dott.ssa Pagnani e al sig.Ferri.
“Il museo come azienda-Management e organizzazione al servizio della cultura”, a cura di Silvia Bagdadli, Etas,
novembre 2003.
23
91
Si ipotizza, anche in base ai dati appena esposti, che il bacino d’utenza privilegiato sia locale. Se la
struttura ha effettivamente rispondenza nel locale, andrebbero probabilmente potenziate le attività di
laboratorio, di didattica, perché mi par che oggi questa rappresenti la formula perseguita dalle
istituzioni museali per aprirle al pubblico ed “educarlo” ad una fruizione che successivamente
probabilmente personalizzerà. L’architettura, si adatta con difficoltà ad una ricollocazione avulsa
dalla sua realtà, perché le toglie “lo spirito”. Perciò noto che tutte le esposizioni fatte almeno in
Italia, fanno forza su un percorso di riflessione, un’immagine in evoluzione, da trasmettere anche
con una guida.
Indipendentemente da ciò comunque, a mio avviso, andrebbe potenziata notevolmente la
promozione del museo, inserendolo anche in un itinerario cittadino di musei o percorsi
architettonici, se non ad un itinerario provinciale, regionale o nazionale.
Le esigue dimensioni della struttura richiedono che essa si potenzi grazie ad un circuito esterno
organizzato e sinergico. La stessa tematica (l’Architettura) che questo museo ci propone dovrebbe
suggerire uno stimolo vivo rispetto ad una città pulsante, architettonicamente parlando. La struttura
non consente o quasi un’esposizione permanente, contro ogni definizione di museo, ma almeno che
92
essa stessa la rappresenti: non dimentichiamo infatti, che è la residenza di Biagio Rossetti, architetto
di riferimento per l’edificazione ferrarese, che trova la sua impronta ovunque nella città.
Da qui potrebbero partire itinerari storico-architettonici, ricordando che il museo si trova vicino al
cuore della “città vecchia” di Ferrara sita in San Giorgio e non lontana da emergenze architettoniche
quali Schifanoia o percorsi urbanistici oggetto di restauro recente, quali i Bagni Ducali che aprono
al “percorso mura”. Se la struttura non consente fisicamente nei due piani scarsi l’allocazione di
ulteriori servizi, credo che andrebbero potenziati/favoriti esternamente anche solo nella via in cui si
trova. Non esiste un bar indicato e comunque è “da cercare” a minuti dalla sede, a sostituzione non
ci sono neanche distributori automatici che permettano il piacevole stazionamento durante le
conferenze che si tengono internamente alla struttura. La reception d’interfaccia è rappresentata da
un tavolo davanti all’ingresso con alcuni libri specialistici sopra, ma non è accompagnata da
personale motivato all’illustrazione di percorsi (forse perché in realtà non ce ne sono di organizzati).
Questo, a mio avviso richiederebbe un maggiore potenziamento organizzativo/qualitativo.
Scelte promozionali-immagine. Come ho già detto nel paragrafo precedente, a mio avviso, la
struttura potrebbe esser parte di un circuito didattico, di visita cittadina mussale/architettonica.
Aggiungo che mi parrebbe utile un’indagine sulla soddisfazione del visitatore che indaghi ad
esempio sugli orari di apertura, che escludono il sabato e la domenica, ad esempio. Un’indagine
sull’immagine esterna e promozionale del museo, che non ha un sito internet, per come s’interfaccia
col pubblico a livello di capitale umano interno oltre che digitale o giornalistico esterno, etc.
Un’indagine che verifichi la leggibilità ed accessibilità delle mostre che propone, in quanto nelle
mie brevi e sommarie registrazioni in sede agli utenti anche di più elevato grado culturale, questi
denunciavano l’illeggibilità di tavole progettuali solo apparentemente interessanti per “gli addetti ai
lavori” soprattutto sul lungo percorso. Si verifichi inoltre l’accessibilità al disabile, cui oggi ci
riproponiamo di esser coscienziosamente sensibili. Inoltre il conteggio sul numero d’ingressi
potrebbe divenire maggiormente analitico, cercando anche di delineare maggiormente la figura
dell’utente (sesso, età, grado d’istruzione, occupazione, provenienza, etc). Questo permetterebbe
sicuramente valutazioni più accurate che non ho potuto in questa sede fare, ma che mi permetto di
suggerire, anche se cosciente di quanto sia sempre facile la teoria e meno la pratica, per scarsità di
fondi, strutture e personale.
Sandra Garimberti
Architetto libero professionista
93
9. La riorganizzazione e valorizzazione della Pinacoteca e Museo civici di
Camerino: dalla nuova sede a punto nevralgico e informativo della nascente rete
museale dell’alto maceratese (Barbara Mastrocola)
Quadro normativo di riferimento
Il processo di cambiamento avviato negli ultimi anni (1997 - 2003) durante i quali ha preso forma il
“nuovo progetto dei Musei civici” è stato possibile grazie alle scelta sia dell’Amministrazione
comunale che dell’Università di Camerino di darsi come obiettivo strategico il rilancio del museo
come istituto autonomo e la conseguente valorizzazione del patrimonio culturale del territorio.
Il quadro normativo impostosi agli inizi del secolo scorso non ha certo giovato al concetto di museo
come istituto, caratterizzato cioè da una propria autonomia con finalità educative e di diletto, oltre
che di studio e da funzioni tanto di conservazione quanto di comunicazione delle collezioni.
Offrendo un formale sostegno solo alle funzioni legate alla gestione delle collezioni e non alle
attività rivolte a favorire l’accessibilità, la normativa e la struttura organizzativa statale hanno finito
per considerare il museo, come luogo della conservazione assai più che della comunicazione.
Solo a partire dagli anni novanta del secolo scorso, si sono poste le condizioni normative - (dalla
Legge 142/1990 sulla riforma dell’ordinamento della pubblica amministrazione e delle autonomie
locali, al D.Lgs 112/98, al nuovo Codice dei beni culturali e del paesaggio, D.Lgs n. 41/2004), ma
anche politiche e culturali (definizione di Museo dell’Icom, 1996-2001) per una significativa
inversione di tendenza, nel quadro di una più complessa revisione e trasformazione delle politiche
in materia di beni culturali in Italia (Jalla, 2003).
“Si è venuto così a delineare – sulla carta - un modello di gestione delle politiche dei beni culturali
meno statalista, più distribuito e condiviso, fondato sulla cooperazione e la concertazione fra enti
pubblici, anche aperto al settore privato, ancorato, in prospettiva, a standard, criteri tecnicoscientifici e metodologie definite di comune accordo (Jalla, 2003). L’individuazioni di tali criteri
(D.M. del 10 maggio 2001) costituisce non solo la più significativa novità di questi ultimi anni, ma
fornisce un insieme di regole condivise, fornendo punti di riferimento oggettivi e omogenei per
perseguire obiettivi di qualità e creare una comune cultura di gestione. Come dice Alberto
Garlandini, dirigente dei Musei e dei Servizi museali della Regione Lombardia, “l’accreditamento è
il riconoscimento formale da parte di un istituto della capacità di un soggetto giuridico autonomo di
natura sia pubblica che privata di svolgere un servizio pubblico appropriato efficace ed efficiente in
un sistema di competizione regolata orientata alla creazione di valore pubblico sul territorio”.
Assicurare l’autonomia scientifica e gestionale dei musei, allinearne il funzionamento a standard di
qualità, è compito delle amministrazioni responsabili e richiede una trasformazione delle stessa
cultura e sensibilità politica, l’assunzione di un diverso ordine di priorità nelle dotazioni da
assegnare ai musei e negli investimenti a loro favore, condizioni indispensabile affinché essi
possano svolgere le loro funzioni essenziali.
Il progetto gestionale e di valorizzazione dei Musei civici di Camerino si inserisce a pieno in questa
nuova fase di sperimentazione molto stimolante.
Trasferimento nella nuova sede: struttura organizzativa e modello gestionale autonomo.
Il “caso” dei Musei civici di Camerino credo sia abbastanza particolare, sono un esempio di
gestione tra due istituzioni pubbliche: il Comune, proprietario delle collezioni e l’Università di
Camerino, proprietaria dell’immobile destinato ad ospitarle; in pratica le due principali istituzioni
della città, che in questo progetto di valorizzazione dei Musei civici hanno trovato un reciproco
interesse.
La situazione dei Musei civici prima del 1997, senza personale stabile, senza una sede idonea, senza
sussidi didattici, senza finanziamenti programmati, non poteva che assicurare la tutela e
94
conservazione dei beni e neanche adeguatamente tanto che la tavola dell’Annunciazione, la nostra
opera più significativa, manifesto del Quattrocento camerinese, negli ultimi anni era stata trasferita
al Museo diocesano.
Aperto solo su prenotazione per la buona volontà di pochi e d’estate affidato al personale ausiliario
delle scuole, non poteva certo in queste condizioni svolgere un ruolo nel valorizzare e promuovere
il suo patrimonio.
Il progetto dei nuovi Musei civici ha significato non solo una nuova sede, funzionale e prestigiosa
ma anche il presupposto per sviluppare una funzione culturale, sociale, ed economica, per divenire
centro culturale propulsivo in grado di fornire orientamenti, modelli informativi e di riferimento.
L’istituzione vuole porsi come cerniera tra passato e presente, volano per il rilancio della città e del
suo territorio che merita pertanto di essere sostenuta e valorizzata dall’intera comunità.
Il progetto è stato insieme culturale, organizzativo, tecnico.
E’ un progetto Culturale in quanto è stata in maniera ottimale valorizzata la sua identità e
l’istituzione è divenuta ancora di più elemento qualificante del territorio. Organizzativo in quanto
fondato su un laborioso processo di riorganizzazione interna. Tecnico in quanto ha comportato il
recupero e la destinazione museale dell’ex Convento san Domenico. Il restauro del monumentale
complesso caduto in totale abbandono, si è potuto affrontare per la possibilità di accedere da parte
dell’Università a fondi europei destinati al recupero di edifici storici qualora questi venissero però
utilizzati come sedi museali: da qui il reciproco interesse dei due enti, quello proprietario delle
raccolte e quello proprietario dello stabile, a sottoscrivere l’accordo per la nuova destinazione e
conseguentemente sulle modalità di gestione. Il progetto del museo della città prevedeva che qui si
riunissero tutte le collezioni, quelle civiche (Pinacoteca e collezioni archeologiche), quelle
diocesane e quelle universitarie, il programma è stato poi modificato e le raccolte diocesane non
sono più state coinvolte in questo trasferimento, mentre dal 2003 la struttura accoglie anche il
museo universitario di scienze naturali.
Ristrutturazione e allestimento
La prima fase di lavori inizia nel 1993 e si completa nel 1996 con il recupero di tutta l’ala nord del
convento, delle due grandi chiese, le attuali sale Crivelli e San Sebastiano, e il cortile; il complesso
viene inaugurato il 12 febbraio 1996 in occasione dell’apertura ufficiale dell’anno accademico
1995-96.
Nel 1997, l’evento sismico determina gravi sconvolgimenti nella città ed importanti priorità nelle
scelte delle amministrazioni chiamate a gestirne l’emergenza; viene tuttavia deciso di portare a
termine il progetto di trasferimento delle collezioni civiche, come prima significativa espressione
della volontà di ripresa di tutta la comunità e il 23 dicembre a soli tre mesi dalla prime scosse, viene
inaugurato il nuovo allestimento, pur incompleto, della Pinacoteca.
Solo una parte delle collezioni può essere trasferita negli spazi restaurati; il definitivo allestimento
avverrà in fasi successive: nel 1998 si trasferiscono le collezioni archeologiche al primo piano
dell’ala nord del complesso e il 28 maggio del 1999, dopo un attento studio dei reperti, questi
vengono definitivamente riordinati.
Lo spazio a disposizione tuttavia non consente ancora di completare il trasferimento dei grandi
affreschi ancora conservati nelle vecchia sede, per questo motivo d’accordo con l’amministrazione
universitaria si destina uno spazio dello stabile, (Sala San Sebastiano) che doveva fungere da aula
seminariale, ad uso espositivo; dopo importanti lavori di allestimento nel 2000 questa viene aperta
al pubblico con l’esposizione delle opere pittoriche fino ad allora nella vecchia sede e con un
importante deposito temporaneo, il duecentesco Crocifisso di proprietà della Fondazione Cassa di
risparmio della Provincia di Macerata.
La sala San Sebastiano, che raccoglieva il meglio della produzione artistica del Quattrocento
camerinese, era di grande suggestione sia per la soluzione architettonica che per il sistema di
illuminazione a fibre ottiche, ma aveva un grave handicap era separata spazialmente dal resto delle
collezioni, era addirittura necessario uscire all’aperto per completare l’intero percorso, impedendo
quindi di rispettare un qualunque criterio espositivo (non per autore, non cronologico). Ma
95
soprattutto faceva perdere ai visitatori il crescendo di coinvolgimento e di interesse che un percorso
continuo e lineare sicuramente determina.
In occasione della grande mostra del 2002 ( Il Quattrocento a Camerino, Luce e Prospettiva nel
cuore della Marca.) si conclude il restauro dell’intero complesso e, riconsiderato nel suo insieme lo
spazio a disposizione, viene così deciso, in accordo con la Soprintendenza competente, di restituire
la Sala San Sebastiano all’attività didattica e seminariale, e trasferire le opere nella nuova ala est
creando il definitivo percorso espositivo.
La scelta pur se difficile e dolorosa ha senz’altro avuto un risultato positivo sia da un punto di vista
conservativo che di fruizione. Gli spazi di grande respiro e suggestione, offrono alle opere una
cornice particolare, il panorama che si intravede dalle finestre sembra ricontestualizzare tele ed
affreschi nel loro ambiente naturale. In questa ala del complesso è stato inoltre installato un
impianto di climatizzazione.
Il percorso, privo di barriere architettoniche, finalmente, tutto interno all’edificio, prevede prima la
visita al Museo archeologico al primo piano quindi alla Pinacoteca al piano superiore; l’esposizione
segue un percorso cronologico, pur se non rigoroso, compatibilmente con la tipologia degli spazi.
Trattandosi di un edificio storico il progetto museale ha necessariamente dovuto tener conto dei
limiti posti dalla tipologia della struttura e non ultimo anche di quelli determinati dalla condivisione
degli spazi con un’altra struttura museale, il Museo di Scienze naturali.
Il museo risulta così strutturato:
• un’area dedicata all’accoglienza, biglietteria e bookshop
• due piani per le esposizioni permanenti
• uno spazio per mostre temporanee con un arredo espositivo estremamente flessibile
• locali adibiti a deposito
• un’aula per i laboratori didattici
• un’aula per le conferenze
• due uffici per la gestione amministrativa e per quella scientifica
• un centro di documentazione sia iconografico che bibliografico relativo alle opere del
Museo.
Come superficie espositiva nell’ala est sono state usate direttamente le pareti senza modificare
l’architettura originale, mentre nella grande sala dell’ala nord sono stati costruiti setti divisori in
cartongesso che ne hanno aumentato la superficie.
Molte delle pareti sono state restaurate in pietra a vista, soluzione molto apprezzata dai visitatori,
ma certo non funzionale sia perché le pareti dovrebbero creare fondo neutro a tutto vantaggio delle
opere sia perché riducono la superficie espositiva stessa. Nelle sale della Pinacoteca è installato un
impianto di condizionamento e periodicamente vengono controllati i parametri di temperatura e
umidità.
Le sale sono provviste di impianti antincendio a centrale analogica e indirizzabile collegato 24/24
ore tramite bidirezionale all’Istituto di vigilanza convenzionato.
Tutte le sale sono protette da allarme antintrusione a centrale espandibile collegato 24/24 ore
tramite bidirezionale all istituto di vigilanza convenzionato.
Il nostro sistema di illuminazione non è assolutamente soddisfacente. Già in fase di progettazione si
sono destinate risorse troppo limitate sia alla progettazione illuminotecnica che proprio all’acquisto
di corpi illuminanti; sono state operate scelte tenendo conto più dell’aspetto estetico che della loro
efficienza.
96
Struttura organizzativa
Direzione gestionale
Direzione scientifica
Personale di accoglienza e sorveglianza, segreteria, biblioteca: Cooperativa, Servizio civile,
Contratti a progetto
Personale servizi educativi: Cooperativa, Personale ad incarico
Collaborazioni professionali: organizzazione eventi, catalogazione, grafica e comunicazione,
restauro
L’organizzazione dei servizi è iniziata con l’istituzione di una duplice direzione, l’una scientifica, di
nomina comunale, e l’altra gestionale, di nomina universitaria.
Le linee programmatiche sono concordate tra i due enti attraverso le figure del direttore Scientifico
e del direttore Gestionale: la definizione del percorso espositivo, le adesioni a programmi e
collaborazioni esterne, i restauri, i prestiti, la gestione economica, il materiale promozionale, il
programma espositivo temporaneo sono sempre il risultato di una comune linea programmatica. La
decisione di istituire una duplice direzione corrisponde sia all’esigenza di rappresentare i due enti,
sia alla consapevolezza della necessita di una specializzazione nelle competenze. In sostanza si è
cercato di superare la logica del direttore che svolge tutte le funzioni rilevanti da quella direttiva a
quella scientifica e tecnica, nota nella letteratura anglosassone come one man museum.
Sugli aspetti più strettamente legati alla conservazione del patrimonio vengono necessariamente
coinvolti le istituzioni centrali.
Dal 1997 al dicembre 2000 il personale a disposizione consisteva in due unità di personale
distaccate dal Comune e alle soglie della pensione, e quindi senza alcuna esperienza né possibilità
di formazione. É stato tuttavia raggiunto un primo importante obiettivo quello di garantire una
apertura continuativa secondo un orario stabilito.
A partire dal 2001, la disponibilità, anche se in numero sicuramente non adeguato di due unità di
personale motivato e preparato per svolgere servizio di accoglienza e vigilanza, ha potuto offrire un
migliore servizio ai visitatori e la struttura ha iniziato a rapportarsi verso l’esterno, a offrire
condizioni in cui il patrimonio comunichi al e con il visitatore in una logica di servizio. Il museo si
sta così trasformando da luogo della conservazione a luogo di esposizione, dove le tradizionali
attività scientifiche non rimangono fini a se stesse, ma diventano strumentali all’offerta del servizio
grazie anche alla presenza di professionalità esterne coinvolte nella gestione dei servizi educativi,
nell’organizzazione della comunicazione del museo e degli eventi. Per rendere veramente
accessibile il museo, stiamo cercando di esprimere la nostra specificità in maniera comprensibile,
potenziando i servizi didattici e migliorando gli allestimenti. In quest’ottica è stato pensato
l’apparato didattico delle collezioni costituito dai cosiddetti cartellini, primo strumento di
informazione per definire e classificare gli oggetti, e da tutta una serie di pannelli narrativi:
d’introduzione generale al museo e di presentazione delle diverse sale. Nel 2003 ci siamo dotati di
un altro importante strumento di visita le Audioguide, in italiano e inglese, così da fornire per chi lo
desidera i mezzi per approfondire la propria visita e aumentare la comprensione delle collezioni.
Gestione amministrativa
La gestione unificata dei Musei civici tra il Comune e l’Università riguarda anche la parte
amministrativa. Le spese, diciamo, strutturali cioè la luce, il riscaldamento, le pulizie, il servizio di
vigilanza, la manutenzione degli impianti tecnologici sono di competenza del bilancio universitario,
mentre l’Amministrazione comunale ha destinato le risorse, prima impegnate per le spese correnti,
tra cui il canone d’affitto della vecchia sede, per dotare il museo di personale fisso attraverso
l’esternalizzazione dei servizi.
Inoltre i due enti versano ciascuno una quota annuale fissa di 20 milioni, purtroppo stabilita in lire e
quindi oggi fortemente svalutata, che costituisce il budget economico che consente di elaborare, in
97
piena autonomia amministrativa, il programma delle attività e le scelte gestionali. In sostanza la
direzione gestionale può contare su un budget di 20 mila euro più gli introiti della biglietteria e del
bookshop, che appunto vanno ad incrementare le entrate.
Il biglietto di ingresso è stato introdotto, con tariffe differenziate, dal primo luglio 2001:
Intero € 3,10; ridotto € 2,10, omaggio.
Con queste agevolazioni:
Gratuito per i residenti , giovani sino a 18 anni, studenti Università di Camerino, disabili
Ridotto over 65, gruppi almeno 8 persone, gruppi convenzionati
In occasione di mostre è stato introdotto un biglietto unico per ingresso alla mostra e alle collezioni
permanenti con varizioni riguardo le tariffe agevolate.
La scelta di passare da un regime di gratuità all’ingresso a pagamento è stato deciso certo non nella
speranza di un autofinanziamento ma soprattutto per valorizzare l’istituzione che viene sottovalutata
se lasciata ad ingresso gratuita. Una precisa volontà della direzione ha voluto che venisse mantenuto
l’ingresso gratuito per i residenti e gli studenti dell’ateneo camerte per sottolineare il valore sociale
del museo civico.
Progetto per lo sviluppo e la promozione: le strategie possibili
La strategia del “grande evento”(blockbusters)
La nuova sede ha costituito il punto di partenza per valorizzare in maniera ottimale il patrimonio
artistico cittadino. Infatti subito dopo la sua apertura, nel 1999, viene avviato un progetto triennale
di studio e ricerca, a lungo auspicato dalla comunità, per valorizzare la Scuola Pittorica camerinese
del Quattrocento e richiamare l’attenzione verso un’importante Signoria, quella dei da Varano, che
promosse, insieme alle manifatture e ai commerci, una splendida stagione artistica.
Le ricerche si sono concretizzate con la realizzazione della mostra Il Quattrocento a Camerino.
Luce e Prospettiva nel cuore della Marca che ha consentito una nuova lettura storico-critica della
stagione politica, culturale ed artistica fiorita a Camerino tra ‘300 e ‘400; ma è anche stata una
mostra di successo di pubblico con i suoi 40 mila visitatori.
Anche per la raccolta archeologica, il trasferimento dalla precedente sede ha coinciso con un nuovo
attento riesame dei reperti i cui risultati hanno consentito la pubblicazione di una Guida come facile
e piacevole strumento di conoscenza delle raccolte.
Perché il museo e le sue attività possano raggiungere il pubblico più ampio possibile è
indispensabile una cura assai attenta all’informazione e alla promozione delle iniziative temporanee
ma anche della sue attività istituzionali. Questo è tanto più vero da quando si sono intensificati gli
eventi culturali di grande risonanza anche su temi di facile presa sul pubblico che quindi viene
convogliato verso quegli eventi: per un museo medio, come il nostro una mostra è un evento
straordinario, è uno sforzo organizzativo ad alto costo e quindi affrontabile solo eccezionalmente,
mentre sono le nostre collezioni permanenti che ci identificano. Pur tuttavia se eventi straordinari,
quale può essere stata la mostra sul Quattrocento, vengono organizzati con il fine della
valorizzazione e promozione delle stesse collezioni permanenti perché tematicamente coerenti con
queste, allora la mostra non sarà effimero evento di moda ma il migliore investimento culturale che
le istituzioni possono realizzare per elaborare e rinnovare i significati intrinseci del suo patrimonio.
In sostanza la strategia dei grandi eventi (mostre blockbusters) svolge un ruolo positivo solo se ha
come obiettivo quello di migliorare l’attività ordinaria del museo, oltre che i conti economici, e non
devono soffocare l’istituzione.
L’organizzazione di mostre ed eventi temporanei, a diverso livello, è comunque, una delle strategie
a cui il museo non può sottrarsi per mantenersi visibile ed attraente.
E’ sicuramente vero, infatti risulta da più parti, che a fronte di un pubblico abbastanza scarso che
visita le collezioni permanenti, questo stesso pubblico con più facilità affronta code, prenotazioni,
trasferimenti per visitare rassegne temporanee.
98
Addirittura da un rapporto dell’Istat del 2003 risulta che le visite degli italiani alle mostre occupano
il secondo posto dopo il cinema nella classifica dei passatempi preferiti, prima delle manifestazioni
sportive lasciate in terza posizione. Sono dunque le mostre a portare visitatori ai musei. Non credo
solo perché le collezioni esibite siano più affascinanti o ricche di quelle permanenti ma perché la
mostra viene meglio comunicata al pubblico.
In primo luogo con gli articoli sulla stampa, con la pubblicità e poi, assai importante con il
“passaparola”. Inoltre l’evento temporaneo viene visto come una occasione di socializzazione: si
organizza un viaggio con gli amici, ci si confronta sul gradimento, è di tendenza raccontarlo ad altri
amici. Quindi è necessario promuoversi anche attraverso questa modalità, ma anch’essa è
impegnativa organizzativamente ed economicamente. E’ sempre più difficile reperire risorse anche
per piccole rassegne di qualità, che supportate da un buon progetto scientifico, riescano ad essere
trainanti per il museo e la città che le ospita.
La risorsa culturale è sempre più considerata, dai Comuni, strumento di sviluppo territoriale e
quindi deve essere gestita anche da parte delle amministrazioni dedicando qualche risorsa in più al
mantenimento di buoni standard di qualità dei musei e creando un sistema integrato di servizi
turistici. E’ fondamentale che le amministrazioni responsabili dei musei si rendano conto che non
basta raggiungere gli obiettivi ma questi devono essere continuamente consolidati.
Al visitatore infatti non basta vedere una bella mostra o una suggestiva sede museale si aspetta la
qualità anche dalla città che li ospita.
Pubbliche relazioni, affissioni, pubblicità
Nel nostro settore non profit ci siamo resi conto, grazie un questionario compilato dal visitatore, che
la diffusione di messaggi attraverso canali informali come il ‘passaparola’ è molto efficace.
Venendo agli strumenti di comunicazione di massa, la televisione o la radio hanno costi troppo
elevati, mentre leggermente più accessibile è la stampa che consente, anche tramite la scelta della
testata, di segmentare i destinatari del messaggio
Altre strategie di informazione e promozione utilizzate sono quelle più tradizionali quali manifesti,
locandine, striscioni, poster fissi. Hanno però un costo abbastanza elevato sia di produzione sia di
distribuzione e non sempre, soprattutto i manifesti murali, risultano efficaci se l’esposizione avviene
in luoghi poco visibili. Più valide le locandine esposte negli edifici pubblici, parcheggi, uffici etc.
Queste ultime sono bene utilizzate anche per la distribuzione presso istituzioni culturali, specie se
ricollegabili tematicamente all’iniziativa promossa, in quanto possono raggiungere un pubblico già
selezionato.
Inoltre quelle residue messe in vendita prolungano il ricordo del museo e dell’iniziativa.
Il pieghevole è una forma consolidata di messaggio come pure il biglietto di ingresso.
Tutti questi strumenti necessitano però una attenta scelta dell’immagine logo e una sua buona
qualità estetica una grande cura dei particolari, la completezza delle informazioni; la qualità degli
strumenti informativi manda un segnale indiretto sul funzionamento del museo. E’ intuitivo quanto
sia importante il valore comunicativo del titolo e la pregnanza dell’immagine guida. E’ pure
importante che l’iniziativa e/o il museo vengano riconosciuti, quindi è utile mantenere degli
elementi costanti nel tempo. Abbiamo già fatto il tentativo di associare alla denominazione della
Pinacoteca un logo grafico, che non interferendo con l’immagine rappresentativa dell’evento o del
museo, potesse ripetersi per tutte le iniziative divenendo elemento di riconoscimento.
Un altro metodo a cui ricorriamo è l’utilizzo di un indirizzario degli ‘AMICI’ cioè di coloro che in
occasione di precedenti iniziative hanno espresso il desiderio di essere tenuti al corrente delle
attività organizzate, adesso oltre all’indirizzo postale cerchiamo di inserire anche quello di posta
elettronica così da ridurre i costi, anche se forse è meno efficace.
Attività didattiche
L’obiettivo generale del programma didattico è quello di comunicare il legame storico, sociale e
ambientale che ha unito e unisce, attraverso le diverse raccolte, il museo alla città, al territorio,
attraverso metodi e strumenti che stimolino i ragazzi all’osservazione e alla riflessione.
99
Le esperienze didattiche, rivolte ai ragazzi ma con l’auspicio che la soddisfazione e la scoperta di
una realtà diversa venga trasferita anche alle loro famiglie, si propongono come primo scopo di
superare la rigidità, le difficoltà, la noia, diciamolo pure, delle tipiche visite scolastiche guidate
lungo le sale di un museo:.
Il percorso didattico mira ad individuare modi non tradizionali per guardare quadri, statue, affreschi
e mosaici con occhio libero e curioso.
Attività editoriale
L’attività editoriale è mezzo di valorizzazione e di diffusione della realtà museale, questa ha avuto
un notevole incremento nell’ambito del progetto dedicato alla Scuola Pittorica camerinese. Sono
stati pubblicati, a nostra cura o della Regione o della Banca delle Marche, i cataloghi delle due
mostre, gli atti del convegno, la monografia strenna della Banca I pittori a Camerino nel
Quattrocento, l’Atlante dei Beni Culturali di epoca varanesca a cura della Regione, questi tutti tra il
2001 e il 2003. Precedentemente sono usciti tre volumi della collana per la storia dell’Università di
Camerino che da un punto di vista più strettamente storico trattano del contesto politico ed
economico in cui si è sviluppata la nostra maggiore produzione artistica.
Verso la Rete museale
L’idea di costituire una rete museale dell’alto maceratese nei Comuni di Camerino (Pinacoteca e
Museo civici, Museo Diocesano) Castelraimondo (Castello di Lanciano), e Visso.(Museo), è nata in
primis per poter accedere ai finanziamenti europei, in secondo luogo perché consente di proporre un
maggior numero di servizi, di offrirli con dei costi inferiori, di attivare iniziative di qualità
superiore, di razionalizzare i costi di gestione.
Relativamente al primo punto la costituzione di una rete museale rappresentava la condizione
indispensabile per l’accesso a finanziamenti. Infatti la Regione Marche ha ammesso a
finanziamento ai sensi del Docup Obiettivo 2 Misura 3.2.2. il progetto di rete dell’alto maceratese
proprio perché rispondeva alle seguenti due tipologie di intervento:
1. recupero strutturale e adeguamento funzionale dei beni culturali, storici, artistici, presenti in
un ambito territoriale caratterizzato da continuità, contiguità e tale da prefigurarsi come unità
funzionale del Sistema Museo Diffuso delle Marche.
2. avviamento di esperienze pilota in rete, preferibilmente su base sovracomunale, per la
valorizzazione e la promozione integrata dei luoghi del Museo Diffuso, mediante l’erogazione
di servizi comuni e la realizzazione di iniziative e strumenti, anche a carattere multimediale, atti
a migliorare l’accessibilità al patrimonio culturale e ad ottimizzare la fruizione delle collezioni
musealizzate.
I finanziamenti offerti dal Docup “Recupero e valorizzazione del patrimonio storico culturale”
hanno permesso di ridefinire secondo criteri di modernità e funzionalità gli allestimenti di tre
(Museo Diocesano di Camerino, Castello di Lanciano, Museo di Visso) dei quattro musei che
aderiscono alla rete.
Attualmente è stato riaperto il Museo di Visso all’interno della ex Chiesa di Sant’Agostino e il
Museo Diocesano di Camerino verrà inaugurato il prossimo 8 dicembre 2004, mentre il Castello di
Lanciano aprirà con tutta probabilità nel 2005. Tra i diversi modelli organizzativi si è scelto quello
della rete guidata, quando cioè un museo esistente viene incaricato di coordinare un sistema.
Proprio il Museo civico di Camerino è stato individuato come soggetto capofila e come tale
svolgerà la funzione di centro - rete assolvendo a compiti di coordinamento.
Il primo obiettivo raggiunto è stato quello della realizzazione di un data base in cui sono state
catalogate dalla scrivente tutte le opere dei quattro musei della rete secondo i criteri definiti per le
schede dei beni artistici dall’ICCD.
Per la gestione e la manutenzione del data base è stato creato un sito Web che, accedendo
direttamente alla banca dati, ne espone i contenuti e ne consente la manutenzione. Attraverso questo
sito si possono consultare le opere dei quattro musei, ricevere informazioni sui loro servizi e
visitarli virtualmente. Inoltre è stato realizzato un CD divulgativo contenente le pagine che
compongono il sito e una parte del data base per consentire la simulazione della navigazione offline.
100
A livello logistico il server risiede presso la Pinacoteca e museo civici di Camerino, è installato e
configurato per esporre un servizio web e contiene l’archivio SQL dei contenuti. Presso gli altri
musei sono presenti dei normali pc configurati per una connessione ad internet.
Ulteriore obiettivo è quello di produrre un accordo di programma tra le istituzioni della rete (tre
Comuni e una Diocesi) che garantisca sì un’autonomia ai partecipanti, ma non tale da inficiare il
miglioramento dell’efficienza operativa delle organizzazioni coinvolte e la possibilità di sfruttare
sinergie realizzate attraverso una condivisione di risorse e competenze.
Si apre dunque, potenzialmente, una fase di allargata sperimentazione che coinvolge, a titolo
diverso, le istituzioni delle rete e che sollecita al tempo stesso l’attuazione di forme di
collaborazione affidando alla Pinacoteca e Museo civici di Camerino un ruolo centrale all’interno di
un sistema complessivo organizzato sulla base di modelli innovativi e funzionali capaci di dar vita a
forme di tutela “attiva” del patrimonio culturale del territorio alto maceratese.
In appendice una breve descrizione delle collezioni afferenti alla Pinacoteca e Museo civici di
Camerino.
RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI
Bagdadli S., Il Museo come azienda, Etaslibri, Milano 1997.
Bagdadli S., Le reti dei musei. L’organizzazione a rete per i beni culturali in Italia e all’estero,
ESEA, Milano 2001.
Jalla D., Il Museo contemporaneo, Utet, Torino 2003.
Zan L., Economia dei musei e retorica del management, Electa, Milano 2003.
Le collezioni
Collezioni archeologiche
L’esposizione della collezione archeologica si articola in una Sezione Topografica e
nell’Antiquarium; nella prima sono distribuiti secondo un criterio – a seconda dei casi –
topografico, cronologico e tipologico, i reperti relativi all’insediamento preromano, alla città
romana e al territorio nelle varie epoche. L’Antiquarium è composto dai materiali relativi a due
principali nuclei collezionistici (Guarnieri e Conti) di varia provenienza.
Collezioni pittoriche
La nostra pinacoteca è caratterizza da due principali nuclei di opere fortemente legati alla città: la
Pittura del Quattrocento e il fondo da Varano.
Le opere del Quattrocento diedero vita a quella che Federico Zeri considerava “la più notevole
scuola pittorica nelle Marche”, scuola dalla precisa autonomia stilistica e culturale.
La raccolta dei dipinti dei secc.XIII-XV proviene, dalla confisca dei beni di proprietà degli ordini
religiosi soppressi dopo il 1860. Illustra gli sviluppi della cultura figurativa a Camerino dal '300
attraverso le opere, alcune in deposito temporaneo dal museo diocesano, dei principali esponenti
della importante scuola pittorica camerte che coincide con la Signoria dei da Varano: Arcangelo di
Cola, Olivuccio di Ciccarello, Giovanni Boccati, Giovanni Angelo d’Antonio, Girolamo di
Giovanni.
Il secondo nucleo di opere caratterizzante la Pinacoteca è quello costituito dalla Quadreria dei da
Varano. L’acquisto di parte della collezione Varano del ramo di Ferrara operata dal Comune di
Camerino nel 1888 fu determinata da motivi di ordine storico come testimonianza della storia locale
e della memoria patria
L'acquisto diede a Camerino l'occasione per il primo formularsi di una Pinacoteca Civica nella
chiesa dell’Annunziata nel 1903 la quale poi subito definiva compiutamente il proprio volto
ospitando le opere della più antica scuola locale tre-quattrocentesca. L’esposizione unitaria di
questa raccolta, dopo un accurato restauro di molti dipinti, si realizza in occasione della mostra
storica del 2001 dopo essere stata dispersa fra la Pinacoteca e la sala consigliare del Palazzo
comunale. Si tratta per lo più di ritratti, commissionati nel settecento da Alfonso Varano, con un
evidente fine celebrativo e come testimonianza del suo culto per la memoria storica dei da Varano e
101
di Camerino. Gli autori sono quasi tutti di ambito ferrarerese anche se il committente chiama anche
un pittore camerinese Luigi Valeri perché con più facilità possa dipingere le immagini di Giovanni
Maria e Caterina Cibo ricavandole da quelle effigiate entro la locale chiesa dell’Annunziata.
Collezione ceramiche da farmacia
La collezione, di oltre cento pezzi, proveniente dall’antica farmacia dell’ospedale è di manifattura
pesarese di Casali e Callegari databile alla fine del XVIII sec. Presenta vasi di varia foggia tutti con
la stessa decorazione a ornati floreali e festoni policromi.
La visibilità acquisita dai Musei civici nella nuova sede ha convinto la ASL che fino a quel
momento era stata depositaria della collezione ha concederne l’esposizione. L’obiettivo che ora ci
proponiamo è quello di trovare all’interno delle sale una nuova collocazione che consenta di
utilizzare per la loro esibizione i mobili che a fine ottocento furono fatti appositamente costruire per
contenerli.
Collezione Bartoccini
Nella galleria del primo piano è stata collocata la raccolta delle sculture contemporanee di Bruno
Bartoccini, un nucleo di 35 sculture donate dall’autore, in epoche successive, alla città che lo ospitò
all’inizio della sua carriera e a cui rimase sempre molto legato. Nel 2003 nella sala Carlo Crivelli è
stata allestita una antologica del maestro in cui accanto al nucleo del museo sono state esposte opere
provenienti dal museo civico di Sansepolcro e un discreto numero di disegni ed incisioni di
proprietà della famiglia che poi sono state donate al museo.
Depositi temporanei
Attualmente sono depositati alcune opere del museo diocesano, alcune come l’affresco di Boccati
dal momento della riapertura nel 1997 per motivi di sicurezza, in seguito ai danni provocati al
Museo diocesano dal terremoto, altre come il trittico del Maestro del 1454, dal 2002 in quanto
esposte in occasione della mostra vi sono rimaste per motivi conservativi visto il perdurare della
inagibilità del diocesano. Queste opere però, verranno ormai ricollocate nella loro sede naturale
visto che il prossimo 8 dicembre 2004 si riaprirà con un nuovo allestimento il Museo diocesano.
Sono pure in deposito due tele di Valentine de Boulogne raffiguranti San Giovanni e San Girolomo
commissionate dal Cardinal Giori per la chiesa di Santa Maria in Via nella cui sacrestia erano
conservate e qui trasferite per l’inagibilità della chiesa, dopo il terremoto anche in seguito alla
preoccupata segnalazione di Federico Zeri che nella sua visita alla città subito dopo il sisma ne
auspicava una collocazione più sicura e allo stesso tempo più fruibile.
Un discorso a parte merita il deposito di due pezzi notevolissimi, il duecentesco crocifisso giuntesco
in comodato dalla Fondazione Carima e la Pala di Bolognola in comodato dalla Soprintendenza
speciale per il Polo romano, Museo di Palazzo Venezia. La maggiore visibilità acquisita dai musei
civici, la garanzia di buoni standard di conservazione, l’apertura regolare e quindi la possibilità di
una valorizzazione e fruizione costante delle opere, hanno consentito di portare a buon fine queste
due operazioni.
Barbara Mastrocola
Consulente per i servizi di didattica e organizzazione mostre della
Pinacoteca civica e del Museo diocesano di Camerino
Si ringrazia per la collaborazione Valeria Rivola, Direttore della Pinacoteca civica di Camerino
102
10. La responsabilità sociale dell’impresa (Paola Melle)
Inquadramento teorico
Nella seconda metà degli anni ’90 le Nazioni Unite invitarono le grandi aziende e in particolare le
imprese multinazionali, a definire accordi commerciali che contemplassero e tutelassero i diritti
umani di base, quelli dei lavoratori e il rispetto dell’ambiente.
Si ipotizzava l’assunzione di un preciso impegno verso il mondo.
Molte furono le aziende che firmarono accordi con tutti i partner commerciali, affinché si
garantissero degli standard etici di minima. Ma è negli ultimi anni, in seguito al crollo del colosso
americano Enron, gli attacchi dell’11 settembre e la conseguente diffusione del terrorismo, che si è
assistito a un vero cambiamento: le imprese sembrano volersi appropriare nello svolgimento delle
loro attività, dei valori etici, ecologici e ambientali. Aumentano infatti le iniziative per reclamare un
nuovo ordine mondiale, basato sul rispetto e la condivisione di valori precisi, nell’ottica di una
coesione dell’impresa con l’ambiente interno ed esterno.
Questo atteggiamento innesca inevitabilmente diversi interrogativi: si tratta di un impegno convinto
oppure di una moda? Siamo di fronte a un fenomeno temporaneo, oppure a una nuova e reale
concezione di “fare impresa”?
È comunque innegabile il grande processo di trasformazione in atto a livello mondiale e dal quale le
imprese non possono sottrarsi, poiché il loro ruolo diventa fondamentale. L’impegno di istituzioni,
enti, associazioni e volontari senza il sostegno delle imprese renderebbe impossibile il
raggiungimento di determinati obiettivi.
Questa è quindi la nuova sfida per l’impresa: rendersi protagonista di un agire che non abbia come
unico metro di valore e di giudizio il conseguimento di un profitto privato ed economico.
Con l’avvento impetuoso del mercato globale, l’impresa deve oggi saper conquistare una legittimità
aggiuntiva, quella derivante dal patto di alleanza con i principali attori del contesto socioambientale di riferimento. Se intende continuare a svolgere proficuamente la sua missione, deve
assolvere un mandato di consapevole responsabilità sociale.
Questa è quindi la nuova scommessa per l’impresa: il conseguimento del profitto e la dimensione
etica che non si elidono a vicenda, ma diventano il binomio vincente per garantire il benessere
proprio e quello collettivo.
La responsabilità sociale dell’impresa
Nel luglio 2001 l’Unione Europea pubblica il Libro Verde sulla Responsabilità Sociale
dell’impresa, un documento destinato specificamente all’apertura del dibattito a livello europeo
sulla Responsabilità Sociale dell’Impresa (d’ora in poi RSI).
Il Libro Verde fornisce le coordinate in base alle quali si intende muovere l’Unione Europea e si
fornisce una definizione provvisoria di RSI, quale “adesione volontaria a un insieme di norme
comportamentali volte al miglioramento della società in generale e a partire dalla dimensione
interna all’azienda. Si individuano come stakeholders (i portatori di interesse), come referenti della
RSI, tutti i soggetti implicati nelle azioni dell’azienda”, o ancora la identifica come “l’ambito nel
quale le aziende integrano aspetti sociali e ambientali ai loro processi di business e alle interazioni
con i propri stakeholders su base volontaria”.
Gli “stakeholders”, citati in precedenza, possiamo definirli come i soggetti coinvolti nel concetto di
gestione socialmente responsabile d’impresa.
Sono tutti i portatori di interesse, definiti anche nel Libro Verde e che possiamo classificare
generalmente in tre gruppi, in base alla loro vicinanza all’impresa. Gli stakeholders primari interni
sono i soci/azionisti, le risorse umane, e più in generale coloro che detengono una posizione
103
all’interno della struttura aziendale; gli stakeholders primari esterni, sono i gruppi d’interesse che
hanno a che fare direttamente con l’impresa come i clienti, i fornitori e i partner finanziari. Per
concludere ci sono gli stakeholders secondari che rappresentano la comunità nel senso più ampio
del termine come lo Stato, gli Enti Locali, la Pubblica Amministrazione, la comunità, l’ambiente.
La RSI viene anche definita come “l’integrazione delle preoccupazioni sociali ed ecologiche delle
imprese nelle loro operazioni commerciali e nei loro rapporti con le parti interessate”.
Essere socialmente responsabili vuol dire “non solo soddisfare pienamente gli obblighi giuridici
applicabili, ma anche andare al di là investendo di più nel capitale umano, nell’ambiente e nei
rapporti con le parti interessate”.
Il tema della RSI si ricollega al concetto di “sviluppo sostenibile” dove si intende per sostenibilità
“la capacità di una organizzazione di continuare, in maniera duratura nel tempo, le proprie
attività, tenendo in debita considerazione l’impatto che queste ultime hanno sul capitale naturale,
sociale e umano”. (ISEA – Institute of Social and Ethical AccountAbility).
Se ne ricava dunque che la RSI è il contributo che le imprese offrono allo sviluppo sostenibile.
Un nuovo sistema di valori
Nello scenario attuale è chiaro che l’impresa non può sopravvivere e svilupparsi senza
legittimazione sociale e oggi questa legittimazione non può essere ottenuta senza dimostrare
pubblicamente di tenere conto nella propria attività dei valori condivisi nell’ambiente sociale in cui
opera.
Un’azienda non può agire solo in funzione del profitto, non può costruire la sua identità attorno al
profitto.
Aziende grandi e complesse devono essere sempre più gestite secondo una propria identità che non
si riassume solo nella strategia ma si può cogliere meglio nel sistema di valori che l’azienda
interpreta.
È importante essere mossi da uno stesso orientamento, prefiggersi stessi traguardi, riconoscersi
nelle stesse cose, negli stessi obiettivi. Non è il profitto d’oggi che conta, ma il profitto che
l’azienda si potrà garantire nel futuro, costruendo un’identità positiva in un contesto positivo.
La RSI rappresenta quindi un importante strumento di governo dell’impresa, che migliora le
performance finanziarie, i processi di coesione interna, la gestione operativa.
Per il marketing è una nuova via al posizionamento dei prodotti e del marchio. Per i cittadini e i
consumatori la RSI d’impresa è il valore.
Secondo Giorgio De Michelis, dell’Università Bicocca di Milano, “è socialmente responsabile chi
ha un comportamento trasparente e genera valore per tutto il sistema, aziendale e sociale”.
Le principali motivazioni dello sviluppo della RSI
L’impresa si converte al bene comune. Si diffonde l’idea che il benessere generale aiuti l’impresa
nel suo cammino verso il profitto e garantisca una strada più lunga.
L’impresa e il suo management stanno avvertendo la necessità di sperimentare forme nuove e
originali di concorso allo sviluppo sostenibile, con una tendenza a incorporarle nella cultura e nella
stessa identità dell’impresa. Il Segretario Generale delle Nazioni Unite afferma che “ciò che è
buono per l’impresa è buono per la società”, cominciando a pensare e a praticare che ciò che è
buono per la società è buono per l’impresa. Una società ben regolata, coesa, rispettosa dei diritti e
responsabile dei propri beni comuni è l’ambiente indispensabile per lo sviluppo dell’impresa, la
quale ha quindi tutto l’interesse a contribuire a realizzare queste condizioni.
104
Oggi la cultura manageriale considera la creazione di valore per gli azionisti come una condizione
necessaria ma non sufficiente per garantire all’impresa un futuro.
Per questo oggi si parla di responsabilità sociale.
RSI è rispetto dei requisiti etici e legali attraverso codici di condotta, certificazioni, controllo della
catena dei fornitori, forme di verifica interna ed esterna e conseguenti operazioni di
riorganizzazione delle imprese. Ma è anche promozione di azioni di sviluppo sociale, civile e
ambientale, che vanno dalle donazioni alla realizzazione di progetti, a bilanci sociali e ambientali,
alla creazione di prodotti sostenibili, alla mobilitazione dell’azienda e del suo personale per la
realizzazione di progetti di tutela dei diritti o cura di beni comuni.
Secondo Alessandro Profumo, Amministratore Delegato di Unicredito Italiano: “comportamenti
aziendali non responsabili possono far cadere l’immagine dell’azienda, mentre comportamenti
responsabili possono garantirti un vantaggio competitivo nel tempo, perché nel tempo verrai
percepito come un attore positivo, o comunque qualcosa di diverso rispetto ad altri”.
Ma cosa ha indotto imprenditori e manager a riflettere e in qualche modo a modificare il loro agire
nell’impresa?
Possiamo individuare principalmente tre motivazioni.
1) Per prima cosa è emerso un tema nuovo, quello della “responsabilità sociale del cittadinoconsumatore”. Il consumatore si è infatti trasformato da ricettore passivo a soggetto attivo: un
consumatore critico, che con le sue scelte intende contribuire a costruire l’offerta, un attore
consapevole e attivo nella catena del valore economico (a titolo di esempio la penalizzazione di
alcune multinazionali che hanno operato nella evidente violazione dei diritti umani, quali Nike,
Nestlè, etc.).
2) La seconda motivazione potrebbe essere la destrutturazione dell’attività produttiva e alla
conseguente de-localizzazione delle imprese. Se prima la legittimazione sociale dell’impresa si
fondava sulla contestuale creazione di profitto e di benessere diffuso per una comunità ben
identificata, nel tempo dell’impresa globalizzata non legata a nessun contesto territoriale e sociale
specifico, si rende necessario acquisire questa legittimazione, presso i cosiddetti stakeholders, con
nuovi strumenti quali il bilancio sociale, il bilancio ambientale, il cause related marketing, la
certificazione di eticità, etc.
3) La terza causa si ricerca nei cambiamenti che hanno investito l’organizzazione interna delle
imprese. Cambiamenti che hanno conseguito l’effetto di depotenziare l’efficacia dei tradizionali
strumenti di fidelizzazione all’azienda, di controllo dei comportamenti e di incentivazione della
produttività dei collaboratori. La legittimazione sociale, acquisita attraverso il coinvolgimento
dell’azienda in attività sociali e l’adozione di comportamenti socialmente responsabili, costituirebbe
oggi il più potente strumento di potenziamento della coesione interna. Attraverso la creazione della
“corporate culture” centrate su valori forti e su comportamenti a elevata legittimazione sociale, le
aziende ottengono identificazione e comportamenti collaborativi dai propri dipendenti.
Sono infatti considerati indicatori di agire etico:
- l’attivazione di pratiche e strumenti finalizzati a instaurare un rapporto con l’insieme dei
cosiddetti stakeholders, basato sulla fiducia, la correttezza e la trasparenza;
- un atteggiamento sempre più attento alle risorse umane impiegate;
105
- l’impegno diretto in iniziative finalizzate a contribuire al miglioramento della società e alla
tutela dell’ambiente (a esempio l’investimento in cultura, nella ricerca, nelle iniziative di
solidarietà).
Quando un’impresa è socialmente responsabile?
Il mecenatismo degli sponsor spesso non corrisponde a comportamenti di reale responsabilità
sociale. L’impresa in cambio di consistenti donazioni, ottiene una certificazione etica che potrà
utilizzare per accrescere il proprio capitale reputazionale e di conseguenza il profitto, e ciò a
prescindere dal comportamento effettivamente etico assunto nei confronti degli stakeholders.
Se tutto ciò accadesse sarebbe la fine della RSI, perché cadrebbe il presupposto principale: il
principio di reciprocità verrebbe sostituito dal semplice scambio di equivalenti tipico del settore
profit.
La responsabilità sociale consiste nel porsi il problema delle interrelazioni esistenti tra i propri
scopi, le proprie strutture e la propria organizzazione, le strutture e l’organizzazione degli altri
soggetti del sistema sociale considerato nella sua globalità. Così intesa la responsabilità sociale
coinvolge l’intera funzione imprenditoriale, contemplata sotto gli aspetti operativi del profilo
direzionale.
Così Marco Cerri argomenta il tema della RSI: “La caratterizzazione etica non è più oggi implicita
e scontata nella configurazione giuridica dell’impresa, ma diventa prodotto organizzativo, fattore
di legittimazione sociale e di vantaggio competitivo.…..impresa come istituzione produttrice di
valori sociali, di senso estetico ed etico, di modelli di consumo e stili di vita; capace di svolgere
una funzione pedagogica; di promuovere una cultura e un’economia del dono attraverso la
sponsorizzazione di eventi artistici e culturali; di spettacolarizzare iniziative umanitarie e
caritatevoli tramite il coinvolgimento attivo del pubblico”.
Queste sono le novità, sono le nuove regole del gioco, che renderanno vincitrice l’impresa che sarà
più veloce nel capirlo e più rapida nell’attrezzarsi per applicarle.
106
Casi empirici
“Produrre ricchezza per sé senza distruggere quella degli altri”.
Il caso Parmalat e ancor prima quello del colosso americano Enron, hanno proposto un modello
opposto: produrre ricchezza per sé, distruggendo tutto quello che c’è attorno.
Fortunatamente sono tante anche le esperienze di successo, che vedono imprese italiane attivamente
impegnate nell’applicazione dei principi della responsabilità sociale.
Di seguito si raccontano alcuni casi di aziende che tentano di mostrare come l’impresa non sia un
soggetto con vocazione esclusivamente all’accumulazione del profitto, ma svolge anche una
funzione sociale, destinando parte del valore creato al supporto di iniziative non profit.
Granarolo – azienda del settore alimentare
Progetto: Premio Alta Qualità
Previsione di investimento nel triennio 2003-2005: 1 milione di Euro*
(*fonte dati: Giornale dell’Arte – dicembre 2003)
Granarolo è uno dei principali gruppi alimentari operanti in Italia. Nata alla fine degli anni ’50
come piccola cooperativa, l’azienda è cresciuta fino a ricoprire oggi un ruolo di spicco nel
panorama nazionale.
L’azienda bolognese è da più di cinque anni che ha avviato un processo di ridefinizione della sua
strategia imprenditoriale: un percorso innovativo, una filosofia di business che non riguarda i soli
fattori economici, ma si ispira a un preciso sistema valoriale che guida l’azienda nell’impostazione
delle relazioni con i propri stakeholders.
Per la Granarolo, il concetto di sostenibilità non è quindi una moda, o una strategia di marketing ma
quasi certamente, “un modo diverso di fare impresa”.
Solo un’azienda consapevole di essere anche un luogo di cultura e di motivazione, potrà costruirsi
una corsia “preferenziale” nel rapporto con la comunità (vista non semplicemente come insieme di
consumatori), che nell’atto degli acquisti mette in gioco oltre ai propri bisogni, i propri valori.
Le iniziative promosse da Granarolo sono molteplici. L’esempio riportato di seguito è strettamente
legato all’investimento in cultura della società bolognese.
Il Premio Alta Qualità è una iniziativa promossa allo scopo di valorizzare “quelle esperienze che
siano testimonianza della capacità dell’uomo di ricercare una qualità superiore dell’esistenza, in
termini di conoscenza, benessere e progresso della civiltà”. Il Premio, del valore di € 25.000,00,
viene assegnato ogni anno al personaggio più votato da una giuria composta dai rappresentanti delle
categorie che animano la vita pubblica e la società civile. Il premio potrà essere investito
nell’attività svolta dal vincitore. L’edizione 2003 del Premio è stata vinta da Andrea Riccardi, il
fondatore della Comunità di Sant’Egidio.
Il Premio consente all’azienda di sottolineare la propria identità distintiva rispetto alla concorrenza
e di affermare quella particolare idea di qualità che Granarolo ha sviluppato nel tempo e che viene
così esportata in altri ambiti, da esplorare.
Aboca – azienda del settore dei prodotti naturali
Progetto: Aboca Museum
Previsione di investimento nel triennio 2003-2005: 6 milioni di Euro*
(*fonte dati: Giornale dell’Arte – dicembre 2003)
107
L’Aboca è un’azienda leader nel mercato italiano dei prodotti naturali per la salute e la bellezza.
Nel 2002 è stato inaugurato Aboca Museum, il nuovo e unico museo delle erbe che ha lo scopo di
recuperare la storia e l’utilizzo delle erbe medicinali attraverso i secoli.
Un grande progetto di comunicazione culturale voluto da Aboca, una strategia che privilegia un
indirizzo informativo-culturale che rappresenta una leva di “marketing sociale” che darà risultati
tangibili anche nel territorio nel quale questa attività è inserita e con la quale ben si integra per
tradizione e cultura.
Punto di forza del progetto è anche il Centro Studi, che offre nuovi spunti alla scienza erboristica
attuale.
Questo progetto può rappresentare un punto di partenza per nuove frontiere di ricerca per studiosi
internazionali: a tale scopo sono state attivate collaborazioni e sinergie con Università e altri Enti
culturali impegnati nella diffusione della scienza erboristica tramite mostre, eventi e percorsi
didattici.
Coop Adriatica – azienda del settore grande distribuzione
Progetto: “Coop for music” e “Coop for words”
Previsione di investimento nel triennio 2003-2005: € 500 mila*
(*fonte dati: Giornale dell’Arte – dicembre 2003)
L’impresa cooperativa è leader italiano nel settore della grande distribuzione.
La strategia aziendale di Coop è improntata alla promozione di uno sviluppo sostenibile. Ha
mantenuto immutato nel tempo il proprio patrimonio di mutualità e socialità, la sua missione punta
ad anteporre la risposta a un bisogno, alla remunerazione del capitale.
Dalla cooperativa il cittadino si aspetta che i prodotti siano coerenti con le aspettative etiche proprie
di Coop. In sostanza ci si aspetta che il principio etico sia valido per tutta la “filiera” del prodotto
Coop. A titolo di esempio, il pane acquistato deve essere di buona qualità e a un prezzo
conveniente, ma deve essere prodotto senza ricorrere a sfruttamento del lavoro e con materie prime
affidabili e non manipolate geneticamente.
Alla base della politica della Coop è la creazione e la gestione, da parte dei consumatori associati di
aziende distributive che perseguono obiettivi di carattere sociale e di interesse collettivo, quali la
tutela della salute e dell’ambiente, l’informazione e l’educazione dei consumatori, l’impegno verso
le giovani generazioni, l’ammodernamento e lo sviluppo del sistema distributivo italiano. Sono
infatti molteplici le iniziative che Coop promuove in diversi settori: la tutela dell’ambiente, il
sostegno alla ricerca medico-scientifica, l’educazione del cittadino al consumo responsabile, la
valorizzazione dei prodotti tipici e più in generale della cultura gastronomica italiana.
Anche in campo culturale sono considerevoli gli investimenti erogati ogni anno.
I progetti “Coop for Music” e “Coop for words”, si propongono di offrire visibilità a giovani artisti
senza contratti con case discografiche (nel caso di “Coop for Music”) o con case editrici (“Coop for
words”), sottoponendo i loro lavori sia al pubblico di Internet, sia a due gruppi di addetti ai lavori,
per un giudizio tecnico. I vincitori di “Coop for music” hanno la possibilità di incidere il loro brano
in uno studio di registrazione professionale che verrà inserito in una compilation distribuita in parte
gratuitamente e in parte attraverso una rivista; nonché la possibilità di esibirsi in diversi eventi. I
vincitori di “Coop for words”, vedranno pubblicate e leggerle in suggestive location urbane
(rassegna Ad Alta Voce, l’iniziativa di Coop Adriatica che lega solidarietà e amore per il libro).
Riflessione sul Project Work: il caso La Perla
Il lavoro di ricerca presentato a luglio, ha raccontato l’esperienza di un’azienda bolognese, il
Gruppo La Perla, leader nel campo della corsetteria e della moda mare.
108
Il Presidente dell’azienda ha deciso di celebrare i suoi 50 anni di attività, finanziando la
realizzazione di un grande evento culturale.
Alla fine del 2004 inaugurerà a Bologna la prima mostra dedicata a “Elisabetta Sirani”, la pittrice
bolognese, erede femminile di Guido Reni, che nel XVII secolo ha dedicato la sua vita alla pittura.
La decisione della Perla è un nobile atto di mecenatismo nei confronti della sua città e dei cittadini,
un segnale forte per una città che ambisce a ricoprire nuovamente un ruolo centrale nel panorama
culturale nazionale.
Anche il caso La Perla rientra nelle esperienze di successo di imprese che applicano i principi della
responsabilità sociale dell’impresa, intesa come la decisione di propria iniziativa di contribuire a
migliorare la società.
In questo caso infatti non si tratta di una semplice sponsorizzazione di un evento, di elargizione di
denaro, ma di un modello che La Perla promuove: il valore sociale non è un sottoprodotto di quello
economico, ma lo stile di un’azienda nell’economia e nella società.
Riferimenti bibliografici
TESTI CONSULTATI
- CERRI M., “Il terzo settore” , 2003, Dedalo;
- CHERUBINI S., MAGRINI R., “Il management della sostenibilità sociale”, 2003, Franco
Angeli;
- DE PAULI S., "Il valore dei valori. Comunicare la responsabilità sociale dell’impresa”, 2004,
Edizioni Angelo Guerini e Associati;
- MAGATTI M., MONACI M., “L’impresa responsabile”, 1999, Bollati Boringhieri;
- MANNI F., “Responsabilità sociale e informazione esterna d’impresa”, 1998, Giappichelli
Editore.
- MARCHESINI GC., “L’impresa etica e le sue sfide”, 2003, Egea;
- MORO G., PROFUMO A., “Plus Valori. La Responsabilità sociale dell’impresa”,
-OSSERVATORIO IMPRESA E CULTURA, “La defiscalizzazione dell’investimento culturale. Il
panorama italiano e internazionale”, 2002, Collana Impresa e Cultura.
RIVISTE CONSULTATE
- Giornale dell’Arte
SITI INTERNET VISITATI
- www.aboca.it
- www.abocamuseum.it
- www.adriatica-coopformusic.it
- www.adriatica-coopforwords.it
- www.coop.it
- www.europa.eu.int
- www.granarolo.it
- www.unioncamere.it
Impresa del settore prodotti naturali
Museo delle Erbe dell’azienda Aboca
Progetto “Coop for Music”
Progetto “Coop for words”
Impresa del settore grande distribuzione
Unione Europea
Impresa del settore alimentare
Unione Italiana delle Camere di Commercio,
Industria, Artigianato e Agricoltura
Paola Melle
Responsabile comunicazione e organizzazione eventi del “Laboratorio delle Idee”, Bologna
109
11. Il benchmarking come strumento per l’analisi e il controllo della performance
delle organizzazioni culturali: il caso dei Comuni della Provincia di Forlì-Cesena
(Rebecca Levy Orelli)
1. Introduzione
Il presente lavoro si focalizza sull’apporto conoscitivo che il benchmarking può fornire per la
valutazione della performance e per l’implementazione di azioni che incrementino l’efficacia e
l’efficienza della gestione dei servizi culturali negli enti locali.
A tale scopo, dopo un inquadramento generale del benchmarking (par. 2), teso a chiarire genesi,
caratteristiche e fasi di tale processo, si approfondirà il tema dello sviluppo del benchmarking nelle
pubbliche amministrazioni italiane, con particolare riferimento agli enti locali (par. 3).
Si mostreranno poi i risultati di un’indagine realizzata su tutti gli enti che compongono la Provincia
di forlì Cesena per verificare le potenzialità informative scaturenti dall’utilizzo del benchmarking in
tale contesto(par. 4).
2. Il benchmarking: definizione e logica di utilizzo
Definire cosa significhi fare benchmarking è un compito sicuramente complesso e, senza calare le
riflessioni in un contesto specifico, probabilmente parzialmente inutile. Infatti, non solo esistono
diversi modi di concepire e realizzare attività di benchmarking, ma esistono differenti tipologie
all’interno di ciascuna modalità, come si avrà modo di riferire; senza contare che se si applica tale
strumento al settore pubblico piuttosto che a quello privato si produce un’estrema eterogeneità di
comportamenti. L’idea di fondo sottesa al benchmarking è in realtà abbastanza semplice: si tratta di
guardare cosa fanno gli altri (i migliori) al fine di individuare soluzioni soddisfacenti per se stessi
(Spendolini, 1992: p.9; Lucianelli, 2002: p.2).
Tutte le definizioni aziendalistiche di benchmarking (Watson, 1992: p.XXIV; Spendolini, 1992:
p.9; Bocchino, 1994: p.82; Beretta, 1999: p. 43) possono essere ricondotte alla seguente: “il
benchmarking rappresenta il processo <sistematico e24> continuo di misurazione dei
prodotti/servizi/processi, mediante il confronto con i migliori concorrenti o le aziende riconosciute
come leader nei vari settori di mercato (Camp, 1989: p. 10)”.
Il benchmarking è quindi uno strumento manageriale (Bocchino, 1995: pp. 13-29) che si fonda sulla
comparazione sistematica dei risultati, dei processi, delle attività e dei servizi prodotti da un’azienda
con quelli di altre organizzazioni simili ritenute eccellenti, al fine di incrementare l’efficacia
dell’azione aziendale. Esso consente di approfondire le valutazioni circa i punti di forza e di
debolezza dell’organizzazione e si sostanzia in un significativo sviluppo della conoscenza relativa
alle criticità da affrontare e alle modifiche da apportare ai processi svolti e ai servizi forniti ai
clienti. Da quanto detto, si desume come ogni azienda possa avere in realtà una propria e diversa
adattabilità del concetto di benchmarking, oltre che una propria definizione formale, in quanto è
possibile fare benchmarking di ogni cosa, purché confrontabile e strategicamente rilevante per il
successo dell’impresa (Bocchino, 1994: p.84).
Per identificare correttamente i mezzi interni necessari per attuare la prassi migliore, occorre,
innanzi tutto, mettere in luce le cause che consentono di pervenire realmente ad una prestazione
superiore: tali aspetti sono l’ambiente, la tecnologia, i materiali, le persone, i metodi e le misure,
come appare schematizzato nella Figura n. 1 con un diagramma causa effetto (o d’Ishikawa).
24
Come ha puntualizzato il consorzio per la Ricerca, e lo Sviluppo delle Metodologie di benchmarking.
110
Affinché l’applicazione di tecniche di benchmarking possa produrre effettivi cambiamenti, occorre
che si verifichino alcune condizioni che realizzino determinate caratteristiche (Leibfreid - Mc Nair,
1992: pp. 15-32):
• finalizzazione dei comportamenti organizzativi al miglioramento, grazie ad una valutazione
comparata di costi e benefici derivanti dalla modificazione delle modalità dell’agire
aziendale;
• focalizzazione sull’esterno, in quanto le informazioni utilizzate provengono da fonti esterne
e costituiscono le opinioni radicate nella cultura dell’organizzazione;
• misurazione quantitativa, poiché l’utilizzo di misure delle prestazioni definite in relazione a
parametri esterni costituisce una base di dati oggettiva per realizzare il confronto;
• alta intensità informativa, poiché, attraverso il processo, l’informazione migliora tutti i
livelli della struttura organizzativa;
• oggettività, in quanto i risultati conseguiti vengono utilizzati da altre unità operative e da
altre organizzazioni, e non valori ideali, astrattamente raggiungibili, che siano determinati a
seguito di ipotesi, stime o congetture;
• catalizzazione dell’azione aziendale, perché la realizzazione del processo è frutto della
decisione che l’organizzazione si dovrà modificare.
Le modalità per realizzare il benchmarking sono sostanzialmente due:
• il data benchmarking: si tratta di un confronto numerico basato su indicatori di performance di
un’organizzazione (costi, qualità, outcome, customer satisfaction) in relazione ad un benchmark
(uno standard o un target stabilito internamente, nazionalmente o da consulenti). Può essere utile
sia per il confronto con altre organizzazioni, che fra differenti parti di una stessa organizzazione.
Questa modalità può essere anche vista come la fase iniziale di un progetto più ampio di
miglioramento della performance, in quanto il confronto numerico consente di identificare il gap di
performance esistente tra organizzazioni, ma non aiuta ad individuarne le cause o il modo di
superarle (Leibfried - Mc Nair, 1995: p. 325).
• il process benchmarking (o benchmarking qualitativo): si tratta di un confronto tra processi che
parte dal presupposto che le modalità di gestione di funzioni o di processi aziendali siano
confrontabili indipendentemente dal tipo di organizzazione. Per processo si intende una serie di
attività strutturate e misurate, progettate per produrre uno specifico output per un mercato o un
cliente particolare (Davenport, 1997: p. 25); secondo la concezione su cui si fonda il process
benchmarking, esistono almeno tre gruppi di processi (come schematizzato nella Figura n. 2)
comuni ad ogni organizzazione: - processi centrali o di interfaccia con il cliente, sia interno che
esterno all’organizzazione; - processi di management inerenti la formulazione di strategie, la
111
pianificazione, i sistemi di management e di miglioramento delle performance; - processi di
supporto necessari alla corretta gestione dei processi centrali e di management (procurement,
contabilità, finanza, flussi informativi, processi organizzativi, ecc.).
Il benchmarking di processo può essere attivato da aziende, non necessariamente concorrenti,
interessate a confrontare processi simili (logistica, produzione, vendita, ecc.).
Esistono poi diversi livelli di benchmarking in relazione all’oggetto che si pone a confronto, come
appare illustrato nella Figura n. 3.
Se con il benchmarking interno si effettua un confronto fra funzioni/attività simili in unità operative
diverse all’interno di una stessa organizzazione, con il benchmarking funzionale si attua un
confronto di specifiche funzioni con altre organizzazioni, indipendentemente dal settore di
appartenenza; il benchmarking competitivo è un benchmarking esterno focalizzato sui competitors
(diretti o indiretti) per comprendere l’origine del vantaggio competitivo ed infine il con il
benchmarking Best-in-class ci si confronta con organizzazioni eccellenti in particolari funzioni,
processi, strategie.
112
Una volta chiarito cosa si intende con il termine benchmarking, appare opportuno passare a
descriverne sinteticamente le fasi (Watson, 1992: p. XXVI):
• pianificazione, cioè identificazione e misurazione dei fattori critici di successo;
• ricerca delle imprese idonee per il confronto;
• osservazione, monitoraggio della performance di processo ed analisi dei gap;
• analisi e individuazione delle cause sottostanti ai gap di performance;
• adattamento, ossia selezione delle best practice e contestualizzazione all’ambiente
aziendale;
• miglioramento, ossia gestione del processo di introduzione delle nuove prassi.
Si propone un’ulteriore schema delle fasi del processo di benchmarking (Figura n. 4), che mostra
ancor meglio la consequenzialità ed i legami tra le stesse al fine della ricerca del valore (Bocchino,
1995: pp. 65-70).
113
Si ricorda, per completezza, che anche la Commissione Europea ha recentemente definito e
descritto le fasi del processo di benchmarking in modo molto dettagliato è quindi assai utile al
potenziale utilizzatore (European Commission-DGIII-Industy, 2001: pp. 23-25).
3. Il benchmarking nelle pubbliche amministrazioni
Dalla sua teorizzazione, il benchmarking si è diffuso nel mondo delle imprese (OECD, 1999), con
applicazioni che vanno dalla grande industria alle piccole imprese, e, in tempi successivi e con gli
opportuni adattamenti, in quello delle aziende pubbliche americane (Barman - West, 1998) piuttosto
che europee (OECD, 2001b). Le pubbliche amministrazioni, infatti, non sono strutturalmente
orientate a gestire la conoscenza a supporto delle decisioni; in particolare a causa della limitata
pressione competitiva, della scarsa abitudine al confronto e della debolezza dei loro sistemi di
misurazione. Le rilevazioni effettuate e le informazioni prodotte, per quanto possano essere in
alcuni contesti accurate e numerose, finiscono così per essere finalizzate principalmente al rispetto
dell’informativa esterna obbligatoria e non a supportare concretamente il processo decisionale
(Farneti, 2004). In tale contesto il benchmarking, operando come fattore innovativo, può produrre
conoscenza costituendo l’occasione per ripensare il ruolo e le modalità di svolgimento dei processi
di management pubblico e di governo delle reti. La dimensione tecnica del benchmarking non può
però essere analizzata in modo disgiunto dal contesto organizzativo e culturale su cui incide. Le più
avanzate esperienze di benchmarking nella pubblica amministrazione in corso a livello europeo
sono quelle del Regno Unito (OECD, 2000; www.benchmarking.gov.uk), della Svezia (OECD,
1997) e delle Finlandia (OECD, 2001a).
In Italia la situazione è particolarmente complessa a causa di diversi fattori:
- dal punto di vista sovranazionale si ricordi che l’ingresso nella comunità europea ha
comportato la necessità di adeguarsi a nuove regole di concorrenza e al patto di stabilità;
- dal punto di vista nazionale si sono verificati:
o l’introduzione del principio di sussidiarietà;
o la recente normativa sul controllo e quella in tema di gestione dei servizi pubblici;
o il federalismo amministrativo;
o la riforma del Titolo V della Costituzione;
o l’incremento della domanda di servizi in termini quantitativi e qualitativi in un
contesto di costante diminuzione dei trasferimenti dallo stato agli enti sottoposti
(Miolo Vitali, 1997).
114
Tali fattori rendono improcrastinabile l’adozione di tecniche capaci non solo di comprendere, ma
anche di riorientare l’azione del management pubblico. Appare chiaro come il benchmarking possa
essere allora particolarmente utile in un contesto come quello della pubblica amministrazione
italiana, dove le informazioni necessarie alla comparazione sono molto più semplici da reperire,
rispetto al mondo delle imprese, dove, contemporaneamente, manca il profitto come indicatore
sintetico del risultato aziendale ed occorre pertanto ricercare misurazioni sostitutive del vero valore
aziendale (Farneti, 2004: p. 2; Borgonovi 2001: pp. 185-188).
Inoltre si consideri che, proprio recentemente, sono stati introdotti i principi contabili per gli enti
locali (che potranno essere presi come punto di riferimento per l’introduzione di quelli che
riguarderanno la P.A. intera), dalla lettura dei quali appare chiaro l’apporto conoscitivo che il
benchmarking esterno può fornire per la valutazione della performance e per l’implementazione di
azioni che incrementino l’efficacia e l’efficienza della gestione: in tale contesto il benchmarking
diviene certamente uno strumento di controllo direzionale.
Teoricamente per classificare le esperienze di benchmarking nella P.A. italiana si dovrebbe
utilizzare la casistica presente in letteratura, ma dall’analisi del contesto specifico appare chiaro
come tale strumento si intenda più come una base per la diffusione delle esperienze che come una
tecnica di confronto sistematico. Ecco perché si propone una classificazione differente che consenta
di tener conto di tutte le esperienze italiane. Attualmente i livelli di benchmarking rinvenibili nel
contesto della P.A. italiana sono i seguenti:
1. benchmarking basato su semplice confronto di modelli, soluzioni, progetti, idee, sottoforma di
uno scambio di informazioni;
2. benchmarking basato sul confronto di esperienze finalizzato all’individuazione di buone pratiche
(good practice) o delle migliori pratiche (best practice) a livello nazionale o locale;
3. benchmarking basato sul confronto sistematico dei processi o dei risultati attraverso una
misurazione comparata di indicatori che potrebbe essere definita, nella P.A., benchmarking
cooperativo anziché benchmarking competitivo25 (dove, ad esempio, diversi comuni si riuniscono e
comparano apertamente dati precedentemente convenuti);
4. benchmarking basato sull’istituzione di un network di domanda/offerta di servizi per il
miglioramento delle performance sulla base di un confronto sistematico da parte di un fornitore
centrale.
Anche dal punto di vista delle tipologie di benchmarking, appare limitante riferirsi alla dicotomia
tra data benchmarking e process benchmarking, in quanto la P.A. italiana non è generalmente
organizzata per processi, ma per servizi ed attività. Come criterio di classificazione si propone
allora il seguente (Tanese, 2002) che individua tre variabili fondamentali:
- processi;
- attività/prassi;
- indicatori.
Dopo questa descrizione dei caratteri generali del benchmarking dovrebbe risultare chiaro come tale
strumento di controllo direzionale possa essere di estrema utilità per la gestione in particolare nella
pubblica amministrazione. Per verificare l’applicabilità nonché le potenzialità informative derivanti
dall’utilizzo del benchmarking, si propone l’analisi dei servizi culturali erogati dalle
amministrazioni comunali della Provincia di Forlì-Cesena.
25
Tale precisazione è stata proposta dal Professor R. Mussari nel corso del convegno di studi Il benchmarking e la
cultura del confronto, organizzato dalla Facoltà di Scienze Manageriali dell’Università G. d’Annunzio di Pescara, il 19
marzo 2004.
115
4. L’analisi di benchmarking dei servizi culturali nei Comuni della Provincia di Forlì-Cesena
L’analisi sui servizi culturali proposta in questa sede ha una duplice valenza: da un lato rappresenta
la situazione dei comuni della provincia di Forlì-Cesena nel triennio 2000-200226, dall’altro, grazie
al confronto con i risultati dell’analisi realizzata nel triennio precedente 1997-1999, offre un
confronto longitudinale della performance raggiunta nell’erogazione di tali servizi.
Il primo valore significativo è rappresentato dall’ammontare di spesa corrente, assorbita dai servizi
di bilancio che compongono la funzione relativa alla cultura, sul totale di spesa corrente di bilancio
nei comuni esaminati (Figura n. 5): tale valore individua l’ammontare monetario, su cui le
riflessioni presentate in questo paragrafo vanno a incidere.
La funzione cultura assorbe circa il 5,3% delle spese correnti di bilancio; risulta a questo punto
necessario evidenziare nello specifico l’influenza di ciascuno dei due servizi attraverso la loro
scomposizione in singoli interventi e confrontare i risultati ottenuti rispetto a quelli del triennio
precedente. Di seguito si mostreranno alcuni indicatori utili a comprendere l’analisi sui dati di
bilancio che su quelli di tipo extracontabile.
4.1. L’analisi dei dati contabili per il servizio Biblioteche, Musei e Pinacoteche
Nella Provincia di Forlì-Cesena sono presenti 48 Biblioteche, 34 Musei e 3 Pinacoteche di proprietà
comunale. Analizzando la scomposizione percentuale della spesa corrente assorbita del servizio
05.01 attraverso la Figura n. 6, possiamo affermare che l’intervento che assorbe maggiori risorse è
quello relativo al Personale con una percentuale del 34%, anche se occorre sottolineare che dal 1997
tale valore ha subito una continua contrazione fino al 2001; il trend complessivo rispetto ai due
trienni è comunque decrescente, probabilmente a causa della riorganizzazione del personale
effettuata dai comuni coinvolti ed alle problematiche connesse al blocco delle assunzioni
verificatosi in questi anni.
26
I dati necessari allo sviluppo dell’analisi sono stati tratti dai rendiconti e dai certificati di bilancio dei comuni, dalle
statistiche messe a disposizione dalla Regione Emilia Romagna, dai siti web delle strutture indagate (dopo aver
effettuato le opportune verifiche), dai dati contabili integrativi (non desumibili dalle altre fonti) e da quelli
extracontabili ottenuti grazie alla somministrazione di un apposito questionario.
116
Trend crescenti, invece, si riscontrano negli interventi Prestazioni di Servizi e Interessi passivi.
Il primo ha registrato picchi di notevole variabilità durante i due trienni presi in considerazione,
incrementandosi di quasi 6 punti percentuali fino al 2000 e diminuendo poi, nei successivi due anni,
fino a stabilizzarsi ad un valore pari al 23%, pari al valore registrato nel 1997: l’incremento delle
spese per prestazioni di servizi può essere attribuito al maggior ricorso a personale esterno, delegato
dall’ente locale attraverso contratti, allo svolgimento di particolari servizi (es. vigilanza).
L’ammontare di risorse assorbite dagli interventi Personale e Prestazioni di Servizi, indicano che la
gestione del personale e dei rapporti con soggetti terzi affiancati ai comuni assorbe oltre la metà
delle risorse dei comuni. L’aumento degli Interessi passivi, come si comprenderà meglio dal
raffronto di questo valore con i dati che emergono dall’analisi delle spese in conto capitale, è
probabilmente collegato ad un maggior ricorso a forme di finanziamento esterne.
La provincia di Forlì-Cesena, rispetto a tutte le altre della Regione Emilia-Romagna, gode di una
minor capacità attrattiva: l’assenza di incrementi nella numerosità di turisti in visita e nella richiesta
di ulteriori servizi culturali da parte dell’utenza, provoca una stabilità “negativa” nell’erogazione
dei servizi culturali e, conseguentemente, nell’acquisto di nuovi beni di consumo e materie prime,
che non risultano essere necessari.
Per quanto riguarda i Trasferimenti possiamo affermare che, nonostante negli ultimi anni siano state
registrate forti contrazioni dei trasferimenti dello stato agli enti locali in via generalizzata, si
riscontra un andamento stazionario poiché il calo è stato “compensato” dai trasferimenti di altri enti
sovraordinati ai comuni, non statali, a supporto della tutela della cultura, considerata un patrimonio
da tutelare.
117
Per quanto concerne invece le spese in conto capitale27, dalla Figura n. 7 si note come l’intervento
più rilevante sia rappresentato dall’Acquisizione di beni immobili, che nel triennio indagato toccato
valori pari al 91%.
Tale fenomeno è riconducibile ai forti investimenti effettuati dai comuni per la ristrutturazione o il
rinnovamento di edifici adibiti ai servizi bibliotecari e museali. Questo avvenimento è confermato
dall’aumento delle strutture presenti e/o operanti sul territorio considerato e dall’incremento degli
Interessi, a testimonianza del ricorso a forme di finanziamento a medio-lungo tempo per far fronte a
questi investimenti. Ha registrato un picco anche l’intervento Acquisto di beni mobili, macchine ed
attrezzature tecnico scientifiche, che ha raggiunto un valore di 8% nel 1999 e nel 2000, momento in
cui sono stati avviati i progetti di ristrutturazione/ammodernamento.
La Figura n. 8 mostra il valore della spesa pro capite relativo alle spese correnti per Biblioteche,
Musei e Pinacoteche: risulta evidente come nei comuni con popolazione inferiore la spesa sia
decisamente contenuta, mentre nei comuni più grandi (fasce 3, 4 e 5) la spesa si assesti su valori
maggiormente elevati, con picchi nei comuni di Cesenatico, Savignano sul Rubicone e Cesena.
La spesa media per ciascun abitante, in ogni caso, non supera i 25,30 €, valori decisamente inferiori,
come si vedrà nel seguito della trattazione, a quelli delle spese per il servizio 05.02 Teatri, Attività
culturali e Servizi diversi.
27
Non si riportano i valori relativi agli interventi Espropri e servitù onerose, Trasferimenti di capitale, Partecipazioni
azionarie e Conferimenti di capitale, in quanto in nessuno degli enti analizzati viene riportata in bilancio una posta in
relazione a tali tipologie di interventi.
118
Analogamente, la Figura n. 9 evidenzia il valore pro capite della spesa in conto capitale relativa ai
30 comuni considerati. I comuni che hanno sostenuto spese considerevoli durante il triennio sono
quelli di Dovadola, Galeata, Sogliano al Rubicone, Santa Sofia, Cesenatico e Cesena, (con valori
medi superiori ai 50 € per abitante): si evidenziano i comuni che hanno effettuato forti investimenti
per il restauro esterno di edifici adibiti ai servizi bibliotecari e museali già esistenti o per dotarsi di
119
nuove strutture, come è successo nel caso dei comuni di Dovadola e Galeata, dove è cresciuto il
numero di Biblioteche presenti, e di Cesena e Cesenatico, dove sono stati aperti nuovi Musei e
Biblioteche.
120
4.2. L’analisi dei dati contabili per il servizio Teatri, Attività culturali e Servizi diversi nel
settore culturali
Come anticipato nelle valutazioni precedenti, il servizio riguardante i Teatri, Attività culturali e
Servizi diversi assorbe maggiori risorse rispetto allo 05.01 (più della metà di quelle destinate
all’intera funzione cultura, ed esattamente il 61 % circa) e questo dato dimostra in modo evidente
l’importanza del servizio nella gestione delle risorse dell’ente locale.
Per poter comprendere a pieno gli aspetti di questo servizio, anche in questo caso si procede con la
scomposizione in interventi delle spese correnti e delle spese in conto capitale per evidenziare gli
elementi più importanti e valutare la loro incidenza sulla totalità delle risorse a loro destinate
(Figura n. 10).
Esaminando i dati sopra esposti, si evidenzia come l’intervento che, in assoluto, assorbe maggiori
risorse è quello relativo alle Prestazioni di Servizi, con un valore pari al 44 % circa nel 2002,
percentuale diminuita di oltre 10 punti rispetto al 1997 e quasi 15 dal 2000, dove aveva raggiunto
un picco del 61 %; il trend complessivo riscontrabile nei due trienni è decisamente decrescente,
probabilmente motivato dalla diminuzione delle attività fornite dalle strutture e affidate a terzi.
Il trend complessivo mostra una tendenza stazionaria o negativa per tutti gli interventi del servizio.
L’unica eccezione è rappresentata dai Trasferimenti che, rimasti di dimensioni non signigicative nel
primo triennio, hanno registrato un’inversione di tendenza che ha portato ad un aumento consistente
del loro valore, fenomeno collegato in principal modo alle operazioni di rinnovo che hanno
riguardato i Teatri. Nel triennio precedente le strutture erano gestite direttamente dal comune,
mentre ora la tendenza è quella di affidare la gestione del Teatro ad altri enti, tendenza supportata
dalla normativa di settore. A supporto di tale tendenza, si noti anche la diminuzione delle risorse
connesse all’Utilizzo di beni di terzi.
La stessa scomposizione per interventi può essere fatta anche per le spese in conto capitale inerenti
sempre al servizio 05.02, come mostra la Figura n. 11.
121
Per quanto concerne le spese in conto capitale, la tabella evidenzia una netta prevalenza
dell’intervento Acquisizioni di beni immobili nell’assorbimento delle risorse che, seppur in calo
rispetto al 1999 (è infatti passato dall’83 al 67%), accompagnato dai valori rilevanti di Acquisto di
beni mobili, macchine ed apparecchiature tecnico scientifiche e degli Incarichi professionali esterni
(rispettivamente 13 % e 19%), dimostra un incremento degli investimenti compiuti dagli enti locali
per effettuare ristrutturazioni spesso curate da personale specializzato esterno, come dimostra
l’incremento di oltre 15 punti percentuali degli Incarichi professionali durante gli anni 2000-2002.
L’andamento decrescente delle Acquisizioni di beni immobili in concomitanza a quello crescente
delle Acquisizioni di beni mobili fa supporre che i lavori di restauro dell’edificio esterno, attivati nel
triennio precedente (intervento in crescita con picchi del 91%) siano in fase di conclusione e
lascino, perciò, spazio a quelli di allestimento interno. Per quanto riguarda il valore della spesa pro
capite relativo alle spese correnti, la Figura n. 12 mostra come la situazione sia piuttosto stazionaria
per la maggior parte dei comuni esaminati, con valori medi che passano da quasi € 6 per la fascia 1,
a circa € 26 per la fascia 5.
Picchi di variabilità nel corso del triennio si sono registrati nei comuni di Longiano, passato da un
valore pro capite di € 21 nel 2000 a quello di € 37 nel 2002, e di Cesena, con un’incidenza di spesa
corrente su ogni singolo abitante incrementata di € 10 circa. Il comune che registra il valore di spesa
pro capite maggiore è Sogliano al Rubicone che ha mediamente sostenuto spese correnti pari a €
254.776 per ciascun abitante.
122
Analogamente, la Figura n. 13 evidenzia il valore pro capite della spesa in conto capitale relativa ai
30 comuni considerati. In questo caso possiamo innanzitutto affermare che molti enti esaminati non
hanno sostenuto alcuna spesa in conto capitale per gli anni indagati, come precedentemente
evidenziato nel servizio 05.01, portando le medie delle fasce per abitanti a valori più bassi rispetto
alle spese correnti: unica eccezione è la prima fascia, che considera i comuni fino a 1.000 abitanti,
con un’incidenza della spesa in conto capitale di € 99 per ogni abitante nel 2001.
La Figura n. 13 mette anche in evidenza l’estrema variabilità dell’andamento della spesa pro capite,
registrando picchi di valori nei comuni di Dovadola, Longiano e S. Mauro Pascoli per il 2002 e
Galeata, Gambettola e Portico nell’anno 2000.
123
4.3. L’analisi dei dati extra-contabili per il servizio Biblioteche, Musei e Pinacoteche
L’analisi dei dati contabili è solo una parte dell’esame delle performance dei comuni: ad essa va
infatti affiancata quella dei dati extracontabili che, nell’esemplificazione qui riportata, coinvolge
solo il servizio Biblioteche, Musei e Pinacoteche.
L’analisi viene svolta separatamente per le Biblioteche e per i Musei e Pinacoteche. La Figura n. 14
mostra la spesa sostenuta per ciascuna ora di apertura delle biblioteche: tale indicatore di
efficienza28 è stato calcolato attraverso il rapporto della spesa corrente sostenuta specificatamente
per le Biblioteche e le ore di apertura annuali totali.
28
Ai fini della presente analisi il dato della spesa viene considerato una buona approssimazione del costo.
124
Risulta evidente come i maggiori costi orari del servizio bibliotecario sono sostenuti dal comune di
Longiano, con un valore medio che nel 2001 ha raggiunto i € 711 rispetto ad una media di € 70
circa per gli altri comuni. La minor incidenza della spesa sulla gestione del servizio si riscontra nei
comuni di Santa Sofia, Rocca S. Casciano, Montiano, Galeata e Gatteo, con una spesa oraria che
non supera i € 10,00. Occorre specificare, però, che questo basso valore è accompagnato da ristretti
orari di apertura delle strutture e da basse spese correnti, spesso non indici di efficienza e
accoglienza della struttura. Un altro indicatore importante riguarda la disponibilità di materiale
bibliotecario in relazione alla numerosità degli abitanti di ciascun comune (Figura n. 15). Il rapporto
tra volumi e opuscoli disponibili e i potenziali utenti, evidenzia buoni risultati nel comune di Forlì
(questo indicatore viene costruito considerando la numerosità delle strutture presenti, la cospicua
consistenza dei materiali disponibili e soprattutto l’elevato numero di abitanti del comune (quello
con la popolazione maggiore della Provincia).
125
Un ottimo risultato è stato registrato anche nei comuni di Modigliana e Galeata, che nonostante la
presenza di appena 3 biblioteche in totale, mettono a disposizione dei propri cittadini e potenziali
fruitori del servizio, numerosi volumi e opuscoli, raggiungendo risultati superiori a quelli del
comune di Cesena, che possiede ben 13 biblioteche.
Per evidenziare l’efficace gestione del servizio da parte degli enti locali è stato calcolato il rapporto
tra il numero degli accessi alle strutture bibliotecarie effettuati dai cittadini e le ore di apertura
annuali totali: lo scopo di questo indicatore è quello di valutare l’efficacia con cui i comuni
soddisfano i bisogni dei propri utenti fornendo un servizio adeguato in termini di disponibilità di
apertura (Figura n. 16).
La scelta dell’orario di apertura, infatti, è fondamentale: l’elevata disponibilità di volumi e opuscoli
non garantisce il soddisfacimento dei bisogni dei propri utenti, poiché, se la biblioteca è aperta
poche ore alla settimana, può essere difficile per molti usufruire del materiale disponibile.
Tramite un orario di apertura esteso, invece, si permette un elevato numero di accessi,
soddisfacendo le svariate necessità dei fruitori più disparati. Questo indicatore mette in evidenza
come il comune di Longiano abbia registrato nel corso del 2003, ben 9 ingressi per ciascuna ora di
apertura: risultati soddisfacenti sono stati ottenuti anche dai comuni di Savignano sul Rubicone,
Forlì e Meldola, dimostrando così di aver scelto orari che agevolano la fruizione della biblioteca.
126
Gli ultimi due indicatori inerenti le Biblioteche valutano la bontà della scelta dell’ente locale
rispetto al materiale a disposizione e la sua capacità di soddisfare le richieste di prestito della
propria utenza. Il primo, illustrato dalla Figura n. 17, mette in rapporto il numero dei prestiti
effettuati dalle Biblioteche di ciascun comune e la consistenza del materiale a disposizione.
Con questo indicatore si cerca di valutare la compatibilità del contenuto della struttura con le
esigenze e le necessità dei cittadini. Tale indicatore di efficacia mostra che, se il numero dei prestiti
è elevato rispetto a quello dei volumi e opuscoli disponibili, l’ente locale, selezionando il materiale
da inserire nella propria struttura, ha ottimizzato la scelta, soddisfacendo le aspettative della propria
utenza. Come evidenziato, i valori maggiori sono stati raggiunti dai comuni di Gambettola, Meldola
e Savignano sul Rubicone, mentre i più bassi sono stati registrati a Gatteo e Predappio.
127
Il secondo indicatore mette in diretta relazione il numero dei prestiti effettuati con quello degli
accessi: attraverso questo indice di efficacia si cerca di capire se l’utente che si reca nella biblioteca
riesce a trovare quello che sta cercando, trasformando il semplice ingresso nella struttura in un
prestito.
Procedendo ad analizzare le strutture museali, si mette in relazione la spesa corrente sostenuta dal
comune e il numero di utenti che hanno usufruito del servizio durante il triennio indagato (come
illustrato dalla Figura n. 18). I comuni che hanno registrato una maggiore incidenza di spesa rispetto
al numero di utenza sono Galeata per quanto riguarda il 2001 e Santa Sofia che sostiene elevati
costi per ogni visitatore che usufruisce del servizio.
La spesa corrente è funzione delle scelte che il comune ha effettuato in relazione alle diverse
modalità di gestione del Museo e dei servizi aggiuntivi. Pertanto l’interpretazione di tale dato
andrebbe effettuata insieme a tali ulteriori considerazioni.
128
Un altro indicatore significativo per i Musei riguarda il rapporto tra gli utenti e il numero di abitanti
per evidenziare l’efficacia del servizio e confrontare il numero di visitatori potenziali con quello dei
visitatori effettivi (Figura n. 19).
129
La Figura n. 19 mostra come i comuni di Premilcuore e Predappio abbiano registrato i valori
maggiori, con un’utenza doppia rispetto ai cittadini: questo dato può significare che gli stessi
cittadini dei comuni considerati abbiano visitato più volte i Musei durante il triennio, oppure che,
oltre agli abitanti dei comuni, anche quelli del circondario abbiano usufruito dei servizi offerti.
Infine, per valutare l’efficacia del servizio, si confronta il numero dei visitatori dei Musei con le ore
annuali totali di apertura: in questo caso si vuole indagare se la quantità di ore in cui il servizio è
fruibile è sufficiente e incontra le necessità dell’utenza.
Dai risultati evidenziati nella Figura n. 20, il comune che ha ottenuto valori maggiormente incisivi è
quello di Meldola, che nel 2002 ha registrato 64 visitatori per ogni ora di apertura: occorre ricordare
che il Museo meldolese Ciro Ronchi è di recentissima apertura (30 dicembre 2001), catturando così,
l’interesse di numerosi cittadini. Risultati soddisfacenti sono stati ottenuti anche dai comuni di
Premilcuore, e Castrocaro Terme e Terra del Sole, con una media di circa 10 visitatori all’ora, dati
confortanti anche se di gran lunga inferiori al picco raggiunto da Meldola.
Le valutazioni qui proposte per l’analisi dei servizi culturali richiamano l’attenzione su particolari
aspetti che costituiscono il punto di partenza per affrontare gli opportuni approfondimenti. La loro
utilità si esplica, pertanto, nel rendere possibile il confronto le diverse prestazione dei comuni e,
quindi, nel consentire loro di implementare azioni a supporto di una migliore performance nella
gestione e del controllo.
130
5. Conclusioni
La possibilità di effettuare confronti, sulle performance economico – finanziarie così come su quelle
fisico tecniche, sull’efficienza di svolgimento dei processi così come sull’efficacia di prestazione
dei servizi, costituisce un’opportunità imprescindibile per le pubbliche amministrazioni al fine di
disporre di una contabilità direzionale che sia di reale supporto al processo di programmazione e
controllo. Gli enti pubblici, in particolare a causa della scarsa pressione competitiva cui sono
sottoposti, possono trovare nel benchmarking una fondamentale risorsa informativa per la
valutazione della bontà delle azioni intraprese, nonché di quelle programmate.
Essi, inoltre, dovrebbero potersi avvicinare a tale strumento più agevolmente rispetto alle aziende
lucrative, per le quali, proprio a causa della competizione diretta, risulta complessa la ricerca di dati
concernenti i competitor. Nella realtà, come è stato mostrato in questo lavoro, ben pochi enti locali
italiani realizzano benchmarking e chi lo fa si basa per lo più su semplici dati di carattere
finanziario, da soli insufficienti a fornire informazioni esaustive sul grado di economicità raggiunto
con l’operato aziendale. E’ stato anche evidenziato come i motivi di tale situazione vadano ricercati
in una mentalità che, nonostante un’innegabile evoluzione in corso di svolgimento, attribuisce
ancora eccessiva rilevanza alla correttezza formale degli atti, piuttosto che alla validità sostanziale
dei comportamenti. Ciò si traduce in una diffidenza al confronto, in manipolazioni contabili, in
scarsa attenzione alle variabili non economico – finanziarie, nonché nella scelta di adottare sistemi
contabili inadeguati, legati alla tradizionale contabilità finanziaria e supportati da software contabili
arretrati. La logica del benchmarking, ma più in generale la logica economico – aziendale, potrà
diffondersi se e nella misura in cui essi sapranno imporsi, o meglio, nella misura in cui gli
amministratori e gli operatori sapranno cogliere la portata del cambiamento richiesto con la loro
emanazione e la rilevanza dell’opportunità che viene loro offerta.29
29
Si esprime in merito Farneti “Vorrei concludere questa relazione con un auspicio: che gli operatori sap-piano cogliere
la grande opportunità che viene loro offerta, la quale può consentire: - al governo nazionale, di rendere più efficiente il
Paese (con cittadini più soddisfatti); - ai tecnici della gestione, di mettere in atto comportamenti più professionali,
dunque più appaganti; - ai governi locali (ai sindaci, ai presidenti, agli assessori) di comprendere che la “corretta
amministrazione” è anche la “buona amministrazione”, funzionale alla politica, quella che di fatto può produrre il
consenso dei cittadini. Farneti (2003 a), p. XXIX.
131
Bibliografia
Anessi Pessina E. (2000), La contabilità delle aziende pubbliche, Egea, Milano.
Anselmi L. (2001), L' azienda Comune : principi e metodologie economico aziendali per gli enti
locali, Maggioli, Rimini.
Barman E.M. - West J.P. (1998-dec.), “Productivity Enhancement Efforts In Public and Nonprofit
Organisations”, in Public Productivity & Management Review, vol. 22 n. 2, Sage Publications Inc.,
Usa
Beretta S. (1999), in Beretta S. - Dossi A. - Meloni G. - Miroglio F., Il benchmarking nei processi
amministrativi, Egea, Milano.
Bocchino U. (1994), Il benchmarking. Uno strumento innovativo per la pianificazione ed il
controllo strategico, Giuffrè, Milano.
Bocchino U. (1995), Manuale di benchmarking. Come innovare per competere. Aspetti operativi,
casi pratici e problemi, Giuffrè, Milano.
Borgonovi E. (1996), Principi e sistemi aziendali per la pubblica amministrazione, Egea, Milano.
Borgonovi E. (2001), Il concetto di valore pubblico, Azienda pubblica, n.2-3, pp.185-188.
Borgonovi E. (2002), Principi e sistemi aziendali per la pubblica amministrazione, Egea, Milano.
Camp R.C. (1989), Benchmarking. Come analizzare le prassi delle aziende migliori per diventare i
primi, Editoriale Itaca, trad italiana Benchmarking: The Search for Industry Best Practices That
Lead to Superior performance, ASQC Quality Press, Usa.
Davenport T.H. (1997), Innovazione dei processi. Riprogettare il lavoro attraverso l’Information
Technology, Franco Angeli, Milano, testo orig. (1993) Process Innovation. Reengineering Work
through Information Technology, Harvard Business School Press, Boston, Mass., Usa,
Ernst&Young.
European Commission-DGIII-Industy (2001), Benchmarking – Intoduction and main principles
applied to company benchmarking, Quality Series, n.7, The European Quality Promotion Policy.
Farneti, G. (1995), Introduzione all’economia dell’azienda pubblica, Giappichelli, Torino.
Farneti G. (2002a), “Potenzialità e limiti della contabilità economica”, Azienditalia, n . 12.
Farneti G. (2002b), “I principi contabili degli enti locali: un evento storico. I postulati”, Azienditalia
n. 12/2002, inserto, pp. III – V.
Farneti G. – Padovani E. (2003), Il Check-Up dell’ente locale, Il Sole 24 Ore, Milano.
Farneti G. (2003 a), Relazione di presentazione del principio contabile n.1, Azienditalia n. 11/2003,
Inserto, pp. XXVII - XXIX .
Farneti, G. (2004), Ragioneria Pubblica, Franco Angeli, Milano.
Giuncato A. (2003), “I principi contabili in Italia”, Azienditalia 11/2003, Inserto, pp. III – V.
Leibfreid K.H.J. - Mc Nair C.J (1992), Benchmarking. A tool for continous improvement, Oliver
Wight Publications, USA, trad. italiana Benchmarking – Tecniche di confronto per essere i migliori,
Il Sole 24 Ore-Pirola SPA, Milano.
Lucianelli G. (2002), “Il benchmarking: la genesi, le caratteristiche e le fasi del processo”, in
Lucianelli G. – Tanese A. (a cura di), Il benchmarking nelle aziende e nelle amministrazioni
pubbliche, Giappichelli, Torino.
132
Miolo Vitali P. (1997), Il cost management nell’area pubblica: possibilità e limiti, in Farneti G. Silvi R. (a cura di), L’analisi e la determinazione dei costi nell’economia delle aziende. Principi,
metodi e strumenti, Giappichelli, Torino.
OECD (1997), The Implementation of Benchmarking from a Swedish Perspective, OECD
Publication.
OECD (1999), OECD Science, Technology and Industry Scoreboard.. Benchmarking Knowledgebased Economies; OECD Publication, France.
OECD (2000), Performance Benchmarking in the Public Sector: the United Kingdom Experience,
OECD Publication.
OECD (2001a), Issues and Developments in Public Management: Finland, OECD Publication.
OECD (2001b), High-Level Forum on “Knowledge Management: ‘learning-by-comparing’
experiences from private firms and public organisations”, Copenhagen, 8-9 February 2001 www.ocdc.org .
Silvi, R. (1995), La progettazione del sistema di misurazione della performance aziendale,
Giappichelli, Torino
Spendolini M.J., (1992), The Benchmarking Book, Amacom, New York, trad. italiana, Fare
benchmarking: i metodi e le pratiche, Il sole 24 Ore, Milano.
Tanese A. (2002), “Un primo criterio di classificazione delle tipologie di benchmarking nella P.A.
italiana”, in Lucianelli G. – Tanese A. (a cura di), Il benchmarking nelle aziende e nelle
amministrazioni pubbliche, Giappichelli, Torino.
Tuel (2000), Testo unico enti locali, D.Lgs. n. 267/2000.
Watson G.H. (1992), The benchmarking workbook, Productivity Press, Cambridge MA.
Wisniewsky M. (2000), “Measuring up to the best. A manager’s guide to benchmarking”, in Audit
Scotland (2000), The map to success: using process mapping to improve performance.
Rebecca Levy Orelli
Ricercatore in Economia Aziendale presso la Facoltà di Economia
dell’Università di Bologna, Polo Didattico di Forlì
133
12. Nuove politiche regionali per i musei - L’applicazione degli standard di
qualità in Veneto (Giulia Romagnolo)
1 – L’Atto di Indirizzo sui criteri tecnico-scientifici e gli standard dei musei
Negli ultimi anni si è verificato, ed è tuttora in corso, un processo di cambiamento che sta
coinvolgendo numerose organizzazioni culturali. In particolare si sono compiuti notevoli passi in
avanti nelle strutture museali che, rispetto al passato, hanno visto crescere in maniera esponenziale
il numero di visitatori. Partendo quindi dalla nuova definizione di museo, data dall’ICOM in
occasione dell’Assemblea generale di Seoul nell’ottobre 2004, (“Il museo è un’istituzione
permanente, senza scopo di lucro, al servizio della società e del suo sviluppo. È aperto al pubblico e
compie ricerche che riguardano le testimonianze materiali e immateriali dell’umanità e del suo
ambiente; le acquisisce, le conserva, le comunica e, soprattutto, le espone a fini di studio,
educazione e diletto.”), si è giunti all’elaborazione di un museo-azienda che vede combinate
insieme una dimensione propriamente storico-artistica ad una più specificamente economicomanageriale.
L’introduzione di aspetti di tipo manageriale ha portato ad una nuova modalità di gestione del
museo: accanto ad attività di conservazione e ricerca, ora si è molto attenti alle esigenze dl
visitatore, al marketing, alla comunicazione e, avendo risorse limitate, si è alla costante ricerca di
nuove forme di finanziamento.
In questo clima di rinnovamento culturale assume un’importanza determinante l’aspetto giuridicolegislativo relativo all’organizzazione e alla gestione del museo.
Secondo quanto previsto dall’art.150 del decreto legislativo 31 marzo 1998 n°112, la gestione dei
musei statali viene trasferita alle autonomie territoriali: le regioni diventano parte attiva nel proporre
ed emanare nuove norme per il funzionamento e il sostegno dei musei e degli altri beni culturali. Si
rende quindi necessario definire gli standard di funzionamento e di sviluppo a cui fare riferimento
per migliorare la qualità dei musei ed eventualmente trovare modelli di gestione più adeguati. Ai
sensi del suddetto art.150 del d.lsg. 112/98 viene affidata ad una Commissione paritetica mista,
composta da 5 rappresentanti del Ministero e da 5 rappresentanti degli enti territoriali,
l’individuazione dei musei e di altri beni culturali statali da mantenere allo Stato oppure da
trasferire, secondo i principi di sussidiarietà alle regioni, alle province, ai comuni. Inoltre la stessa
Commissione inserisce nel documento i criteri tecnico-scientifici e standard che sono stati pensati
per tutte le realtà museali, per quelle la cui gestione verrà trasferita agli enti locali ma anche quelle
d’interesse locale o di soggetti privati. Mentre alcune norme sono obbligatorie e rappresentano il
livello minimo di qualità dei servizi che ogni museo deve poter garantire, altre, invece, sono
“volontarie” e dovranno essere rispettate solo nelle ipotesi in cui il singolo museo presenti
caratteristiche a cui queste si riferiscono, venendo interpretate, negli altri casi, come semplici
raccomandazioni e utilizzate come parametri di gestione ottimale.
Il documento appena citato costituisce un significativo passo in avanti verso la formulazione
dell’”Atto di indirizzo sui criteri tecnico-scientifici e sugli standard di funzionamento e sviluppo dei
musei” emanato dal Ministero dei Beni e delle Attività Culturali nel maggio 2001. Il testo è frutto
della collaborazione fra il Ministero e alcuni esperti del settore. Le disposizioni in esso contenute
sono le basi su cui le Regioni stanno lavorando per definire i requisiti di accessibilità ai sistemi
museali e ai contributi finanziari in materia di musei di Enti Locali e di interesse locale. L’Atto
identifica le funzioni fondamentali per un museo:
-
134
Ricerca
Conservazione
Divulgazione del patrimonio culturale, cui deve essere garantita la massima accessibilità.
Nella formulazione del documento si è ritenuto opportuno adottare, come ambiti di riferimento, i
medesimi standard compresi nel Codice deontologico dell’ICOM:
- Status giuridico
- Risorse finanziarie
- Strutture
- Personale
- Sicurezza
- Gestione delle collezioni
- Rapporti con il pubblico e relativi servizi
- Rapporti con il territorio
Nel passaggio dalla formulazione di principi generali alla definizione concreta di standard minimi,
nel documento ministeriale si distingue fra due tipologie di standard. Alcuni sono infatti destinati a
divenire requisiti obbligatori – come l’adozione di uno statuto o di un regolamento, la tenuta di
inventari delle collezioni aggiornati e completi di documentazione fotografica, la presenza di
personale qualificato con responsabilità nella gestione e cura delle collezioni, l’individuazione di
livelli minimi di apertura al pubblico e di criteri espliciti per l’accessibilità delle collezioni – mentre
su altri terreni si prospetta la necessità di formulare piuttosto “linee guida”, raccomandazioni,
procedure tipo tese a migliorare la qualità dei servizi museali, da adattare e applicare tenendo conto
sia delle caratteristiche e dimensioni di ciascun museo, sia del rapporto fra le dotazioni assegnate e
le prestazioni attese.
Non vuole essere una rigida imposizione dall’alto che intende uniformare tutti i musei privandoli
della loro identità, quanto piuttosto vuole diventare un’opportunità di crescita per gli istituti che,
attraverso i vari meccanismi di autovalutazione sono in grado di proporre un continuo
miglioramento delle loro prestazioni. Nasce quindi una nuova fase per il museo che perde quella
caratteristica di autoreferenzialità e si avvicina sempre più alla realtà che lo circonda diventando un
servizio pubblico.
L’Atto di Indirizzo, valido per tutti i musei italiani, necessita tuttavia di un riconoscimento
regionale per poter essere applicato. Risulta quindi determinante il ruolo delle Regioni che si
trovano a gestire in totale autonomia le politiche culturali e ad eseguire e attuare norme in materia
di beni, servizi e attività culturali. Un aspetto dell’autonomia è costituito dalla differenziazione. In
futuro, per partendo da principi fondamentali definiti dallo Stato, si verificheranno tra le regioni o
addirittura all’interno delle stesse, forme di gestione e valorizzazione dei musei profondamente
differenziate. Se da un lato questa situazione può favorire le realtà locali ed il loro territorio,
dall’altro si deve evitare qualsiasi forma di disgregazione. E’ auspicabile giungere rapidamente
all’attivazione di tavoli di confronto sia a livello nazionale che a livello regionale, attraverso
l’istituzione di apposite Commissioni per i beni e le attività culturali in grado di coordinare,
attraverso una programmazione congiunta, Stato, Regioni e Autonomie locali.
La dott.ssa Adele Maresca Compagna dell’Ufficio Studi del Ministero per i beni e le Attività
Culturali, sostiene che “in questo processo di ricognizione e di analisi delle specifiche funzioni
(“mission”)…il confronto con parametri e standard più o meno definiti costituisce un importante
punto di riferimento. Le soluzioni gestionali prescelte dovrebbero essere infatti quelle che
consentono di raggiungere i migliori risultati sia in materia di conservazione, di sicurezza, di
prevenzione dai rischi, che in materia di catalogazione, ordinamento e allestimento, incremento
delle collezioni, valorizzazione e fruizione pubblica, e che garantiscono investimenti e
professionalità adeguate”. Il Ministero, attraverso l’Atto di Indirizzo, “intende sensibilizzare sempre
più gli operatori dei musei della necessità di porsi degli obiettivi chiari, di verificare i risultati della
propria attività, di rimettere in discussione periodicamente i modelli organizzativi e la qualità dei
servizi resi al pubblico”.
L’Ufficio Studi del Ministero dei Beni e delle Attività Culturali si è fatto promotore di una serie di
iniziative volte ad avviare il processo di recepimento dell’Atto di Indirizzo presso le regioni,
135
attraverso questionari, dibattiti, convegni. Le regioni, a loro volta, si sono impegnate a diffondere in
maniera capillare il documento tra tutte le realtà museali.
2 – L’applicazione degli standard nei musei veneti
Con la deliberazione n.1301 del 31 maggio 2002, la Regione Veneto ha intrapreso varie attività per
rendere possibile un’analisi approfondita del complesso testo ministeriale, per comprendere come i
criteri tecnico-scientifici potevano essere applicati alla molteplice realtà dei musei veneti.
La prima tappa è stata la costituzione di gruppi di lavoro. La Direzione Cultura ha scelto stimati
esperti all’interno della Commissione Consultiva (che si occupa di indicare i requisiti minimi dei
musei per accedere ai contributi regionali) e li ha suddivisi in quattro gruppi simili per
problematiche, accorpando a due a due gli otto ambiti di applicazione dell’Atto di indirizzo. I
quattro gruppi risultano così suddivisi:
1)
status giuridico (amb.I) e assetto finanziario (amb.II);
2)
le strutture del museo (amb.III) e la sicurezza del museo (amb.V);
3)
il personale (amb.IV) e la gestione e cura delle collezioni (amb.VI);
4)
i rapporti del museo con il pubblico e relativi servizi (amb.VII) e i rapporti con il territorio
(amb.VIII).
I componenti dei gruppi (direttori di musei veneti, docenti di diritto amministrativo e di economia
aziendale, esperti di comunicazione e museologia, dirigenti e funzionari della Regione Veneto)
dopo un’attenta analisi critica di quanto enunciato nei diversi ambiti di applicazione, sia nelle
pagine relative alle norme tecniche sia alle linee guida, hanno individuato i requisiti minimi per
aderire allo status di museo. Inoltre hanno segnalato gli obiettivi cui il museo deve tendere,
attraverso un processo di autovalutazione oggettivamente misurabile, per intraprendere nuove e
continue iniziative di miglioramento. Tenendo presente che la maggior parte dei musei veneti è di
proprietà degli Enti Locali e che le dimensioni sono medio-piccole, i gruppi di lavoro hanno
adattato il testo ministeriale alla realtà veneta, proponendo quindi una “via sussidiaria”
all’applicazione degli standard. Il tempo massimo per i gruppi di lavoro è stato fissato al luglio
2003 in modo tale che, quei musei che entro il 30 settembre dovevano presentare la domanda per i
contributi, potevano già avviare una prima fase di adeguamento agli standard.
Un momento significativo di verifica e confronto è stato offerto dalla VI Conferenza Regionale dei
Musei del Veneto, svoltasi a Rovigo nei giorni 23-24 settembre 2002. Rappresentanti di varie
Regioni e del Ministero per i Beni e le attività culturali, attraverso interventi e approfondimenti
mirati, hanno spiegato l’utilità del documento ministeriale sugli standard e hanno affrontato il
problema della sua applicazione concreta, passando da una fase ideale ad una reale. Inoltre nel
corso del convegno i quattro relatori portavoce dei gruppi di lavoro della Regione Veneto hanno
avuto modo di presentare le prime considerazioni, pur ancora del tutto parziali, in merito al
recepimento dell’Atto di indirizzo.
L’attività dei quattro gruppi si è conclusa nel maggio 2003 quando sono stati evidenziati i risultati
derivanti dall’analisi del documento ministeriale e, in virtù di questi, sono state delineate le linee
guida per la conseguente applicazione in ambito locale, con un’indicazione precisa di soglie di
valutazione al di sotto delle quali un museo non può essere definito tale.
Il processo di adeguamento agli standard museali nel Veneto giunge alla delibera n. 2863 del 18
settembre 2003 con la quale la Giunta Regionale approva l’applicazione sussidiaria in sede locale
del Decreto del Ministro per i Beni e le Attività Culturali del 10 maggio 2001 – Atto di indirizzo sui
criteri tecnico-scientifici e sugli standard di funzionamento e sviluppo dei musei. Inizia così una
nuova fase per i musei che sono coinvolti attivamente nel processo di adeguamento e, con il
raggiungimento di standard minimi gestionali, sono proiettati verso un continuo miglioramento
delle loro prestazioni. La D.G.R. 2863/2003 costituisce uno strumento di lavoro utile anche per la
Regione che può procedere ad una nuova classificazione dei musei e, alla successiva costituzione di
un Sistema Regionale dei Musei Veneti.
136
Il provvedimento appena citato, riguarda principalmente tutti quei musei che ricevono il beneficio
dei contributi regionali ai sensi della legge regionale n.50 del 1984 “Norme in materia di musei,
biblioteche e archivi di enti locali o di interesse locale”. Teoricamente si tratta di 130 istituti, ma
nel corso degli anni i musei che hanno fatto realmente domanda di accesso ai contributi sono stati,
in numero variabile, tra i 30 e i 50. Questo tuttavia non esclude che tutti i musei di prossima
apertura che richiedono il contributo regionale si debbono avvalere della delibera 2863/2003.
Va sottolineato inoltre che il passaggio alla fase di adeguamento sarà lento e progressivo in modo
tale da consentire anche alle più piccole realtà museali di aggiornare la loro posizione in relazione
agli standard minimi, pur mantenendo la loro identità. Proprio per questo motivo, la Giunta
regionale del Veneto ha deciso di procedere in tre fasi:
1)
Fase di adeguamento
- Indicazione degli standard minimi gestionali perché si dia luogo ad una corretta e
universalmente riconoscibile definizione di “museo”;
- Comunicazione tramite circolare a tutti i musei veneti del presente atto;
- Raccolta dell’adesione volontaria degli istituti che intendono aderire al processo di accoglimento
del recepimento degli standard minimi entro sei mesi;
- Indicazione del recepimento degli standard minimi entro un periodo massimo di tre anni.
2)
Fase di sviluppo
- Definizione di schede di autovalutazione per il riscontro dell’adeguamento agli standard minimi;
- Raccolta ed elaborazione dei dati emersi dalla analisi delle schede di autovalutazione;
- Revisione del processo classificatorio dei musei sulla base sia della rispondenza a oggettivi
parametri di qualità gestionale sia alla rilevanza del museo in ambito territoriale secondo i dati
emersi dalle schede di autovalutazione;
- Verifica, sulla base dei dati raccolti, della possibilità di avviare azioni di concertazione tra
Regione, Province, Comuni e Comunità montane alo scopo di analizzare modi e contenuti per lo
sviluppo e la promozione dei sistemi museali e delle reti museali;
- Attività formativa per il personale dei musei, delle amministrazioni pubbliche e degli enti
proprietari e gestionali, allo scopo di sviluppare la conoscenza dei processi di adeguamento agli
standard minimi.
3)
Fase di miglioramento
- Definizione delle modalità di classificazione dei musei;
- Individuazione di nuovi criteri di distribuzione di contributi regionali sulla base della rispondenza
alla classificazione e della presentazione di adeguati progetti attestanti il processo di miglioramento
continuo.
Nel gennaio 2004 è iniziata ufficialmente la fase di adeguamento. La Direzione Cultura della
Regione Veneto ha inviato a tutti i musei, una brochure che comprende:
1)
La Delibera regionale n. 2863 del 18.09.2003,
2)
Un allegato nel quale vengono individuati i requisiti minimi gestionali per la definizione di
musei, sistemi e reti museali e sono delineati gli indirizzi di sviluppo di aree di miglioramento.
3)
Una griglia contenente gli indirizzi gestionali espressi nell’allegato citato da compilare e
riconsegnare entro il 31 luglio 2004 per una prima verifica dello stato di rispondenza agli standard
minimi.
Attraverso la compilazione di questa scheda il direttore, conservatore o responsabile amministrativo
del museo dichiara l’adesione alla fase di adeguamento, indica il prospetto di attuale rispondenza
agli standard minimi gestionali e segnala le aree di miglioramento sulle quali si prevede di
137
intervenire e i relativi tempi di adeguamento. L’analisi dei moduli di adesione fornisce un
panorama completo della situazione veneta in materia di recepimento degli standard di
funzionamento e sviluppo dei musei. Sarà un lavoro interessante da svolgere nei prossimi mesi
quando all’Ufficio Musei della Direzione Cultura saranno pervenuti tutti i prospetti museali.
Il prospetto di rispondenza attuale contiene una griglia nella quale sono indicati i requisiti minimi
per ciascuno degli otto ambiti (Status giuridico, Assetto finanziario, Strutture del museo, Personale,
Sicurezza del museo, Gestione e cura delle collezioni, Rapporti del museo con il pubblico e relativi
servizi, Rapporti con il territorio). Nella seconda cella del modulo si richiede di segnalare la
situazione presente del museo attraverso una risposta positiva o negativa in caso di possesso o meno
del requisito. La cella successiva prevede l’indicazione dei margini di miglioramento, ossia, in
quanti anni (uno, due o tre) si pensa di poter raggiungere il requisito mancante. Infine viene lasciata
una quarta cella per segnalare eventuali note o precisazioni.
Ritengo utile e necessario analizzare ora quali sono gli standard minimi indicati nella scheda di
adesione, tenendo presente che sono gli stessi parametri indicati nella Delibera regionale
2863/2003. Allego pertanto a questa mia relazione la griglia degli indirizzi gestionali in modo tale
che sia più chiaro il contesto di riferimento.
Status giuridico – Ambito I
I musei, come indicato anche nel documento ministeriale devono dotarsi di uno statuto o
regolamento che oltre a confermare la loro natura di organismi permanenti e senza scopo di lucro,
individuino anche la loro missione e le finalità. Indipendentemente dall’ente proprietario, il museo
deve acquisire una maggiore autonomia sia scientifica che gestionale, pur rimanendo valido il ruolo
delle amministrazioni per definire le funzioni di indirizzo.
E’ altresì importante che vengano definite le responsabilità scientifiche e gestionali e quelle relative
all’amministrazione del patrimonio mobile ed immobile. Il regolamento del museo deve inoltre
contenere l’assetto finanziario e l’ordinamento contabile, le norme e le dotazioni di personale, i
principi generali per la gestione e cura delle collezioni, i principi generali di erogazione dei servizi
al pubblico, i compiti e le funzioni in riferimento al contesto territoriale. Infine, proprio perché si va
verso l’idea di un museo come “servizio pubblico” è bene adottare una carta dei servizi o dei diritti
dell’utente.
Assetto finanziario – Ambito II
Il museo deve avere autonomia finanziaria e disporre di risorse economiche adeguate alle sue
dimensioni e caratteristiche tali da garantire il rispetto degli standard minimi gestionali stabiliti per
le strutture, il personale, la sicurezza, la gestione e la cura delle collezioni, i servizi al pubblico.
Pertanto la responsabilità di destinazione e impiego dei fondi dovrebbe essere affidata ai direttori.
E’ compito primario degli enti proprietari assicurare la regolarità dei flussi finanziari per consentire
il normale funzionamento e il conseguimento delle finalità secondo una programmazione
pluriennale delle attività. La gestione finanziaria e contabile dovrà avvenire attraverso bilanci e con
l’adozione di documenti contabili in grado di enucleare le voci di entrata e di spesa. In conclusione
è necessario redigere un rapporto finale di consuntivo e di verifica.
Strutture del museo – Ambito III
Il museo deve garantire che le sue strutture possano soddisfare le esigenze delle collezioni (quindi
l’esposizione, il deposito ordinato e accessibile, la movimentazione senza rischi), del personale
(spazi adeguati per l’attività lavorativa) e del pubblico (svolgimento di attività didattiche, di ricerca
e di studio, nonché le esposizioni temporanee) e quindi essere in grado di conseguire specifici
obiettivi di qualità. Va inoltre considerata l’adeguatezza degli spazi, dotati di un’efficace
illuminazione naturale ed artificiale e di condizioni microclimatiche in relazione alla tipologia dei
visitatori.
Personale – Ambito IV
Il museo deve essere dotato di personale sufficiente, con adeguata qualificazione in relazione: - alle
dimensioni della sua sede; - alle caratteristiche delle collezioni; - alle responsabilità e funzioni del
138
museo stesso, anche in rapporto con le altre istituzioni del territorio; - all’esigenza di garantire
continuità e stabilità ai servizi. L’ente proprietario si impegna a definire i profili professionali
essenziali, i requisiti di accesso le modalità di selezione e di inquadramento del personale museale
al fine di garantire omogenei livelli qualitativi delle prestazioni. Sono stati delineati quattro profili
irrinunciabili: un direttore responsabile della programmazione culturale e della gestione
amministrativa del museo, un conservatore delle collezioni con responsabilità di gestione
scientifica, un addetto alla didattica e alla comunicazione, un responsabile della vigilanza e della
custodia. Per la realizzazione di queste funzioni, gli enti titolari si avvalgono di figure qualificate e
specializzate di comprovata esperienza, in grado di gestire attività di alta complessità tecnicoscientifica.
Sicurezza del museo – Ambito V
Quello della sicurezza è indubbiamente un requisito fondamentale per gli insediamenti museali e
comprende sia le problematiche inerenti la salvaguardia dell’edificio e del suo contenuto, sia la
sicurezza degli addetti e dei frequentatori. Il museo deve quindi dotarsi di un piano di valutazione
del rischio, in modo tale da commisurare la strategia di sicurezza alla specifica realtà, spesso
caratterizzata da strutture storico-monumentali che necessitano di essere messe a norma. Nel caso di
musei collocati in edifici storici sono quanto mai necessari una perizia statica e il superamento delle
barriere architettoniche.
Gli enti proprietari sono tenuti a predisporre un piano di gestione delle emergenze che garantisca la
sicurezza del personale, dei visitatori e dei soccorritori. Infine con l’installazione di sistemi
antincendio e di allarme, il museo va tutelato e preservato anche da azioni dannose che possono
venire dall’esterno come gli incendi, i furti o gli atti di vandalismo.
Gestione e cura delle collezioni – Ambito VI
Dal momento che le collezioni sono elemento costitutivo e ragion d’essere di ogni museo, ne
consegue che la loro cura e gestione costituiscono un compito di primaria importanza. Pertanto, il
direttore del museo deve essere una figura qualificata, un esperto conoscitore della materia, in grado
di svolgere in proprio e coordinare attività di ricerca intorno alle collezioni. Il museo deve adottare
un documento di carattere generale, con dichiarazione dell’inalienabilità delle collezioni, che
individui gli indirizzi relativi alla gestione e cura delle stesse. Nell’individuazione di tali obiettivi di
qualità è necessario il ricorso a competenze tecnico-scientifiche di vario tipo, tra cui anche addetti
qualificati alla manutenzione e al restauro.
Elemento imprescindibile è l’elenco e la catalogazione dei beni in dotazione al museo, nonché
l’elenco delle opere non soggette al prestito per motivi di conservazione e/o sicurezza. Si deve
garantire ovviamente la piena accessibilità fisica e intellettuale, con l’esposizione pubblica in via
permanente o temporanea e l’apertura per un minimo di 24 ore settimanali, compreso il sabato o la
domenica. Inoltre vanno definite chiare modalità di accesso alle collezioni da parte di esperti e
studiosi che, possono assicurare con le loro competenze e risorse il conseguimento di risultati di
comune interesse.
Rapporti del museo con il pubblico e relativi servizi – Ambito VII
Poiché, come abbiamo detto, ci troviamo in una fase di rinnovamento per il museo che sta
progressivamente uscendo dal suo isolamento per confrontarsi con la realtà circostante, è quanto
mai importante stabilire degli obiettivi di qualità relativi al rapporto dell’istituzione culturale con il
pubblico. In tal senso nel modulo di adesione il questionario relativo all’ambito VII risulta molto
preciso e dettagliato. Va ricordato inoltre che, da gennaio a giugno 2003, la Regione, in
collaborazione con gli Amici dei Musei di Padova ha svolto un’indagine sui servizi al pubblico dei
musei veneti. La scheda di rilevamento, ideata dal Gruppo di lavoro n.4 sugli standard museali, è
stata spedita a 320 musei veneti e ha fornito una prima fotografia della situazione attuale.
Il museo deve garantire condizioni di accesso al pubblico e fruibilità tramite i seguenti parametri:
raggiungibilità del museo, orario di apertura (almeno 24 ore settimanali), comunicazione delle
modalità di accesso e presenza di un servizio di informazione e biglietteria, assistenza a categorie
speciali di utenti, uso di icone per la sicurezza, i divieti e l’orientamento, presenza di spazi di sosta e
139
di riposo. Sono considerati servizi essenziali la segnaletica esterna e gli apparati didascalici che
offrono al visitatore chiare indicazioni delle opere esposte.
Il museo deve inoltre attivare servizi speciali agli utenti quali servizio educativo, biblioteca,
fototeca, depositi attrezzati. Nell’ambito della promozione del museo è determinante la
programmazione di visite a tema, conferenze, eventi culturali; contatti con i mezzi di
comunicazione; realizzazione di un sito web o comunque la presenza in un portale di riferimento;
l’accordo con altri musei, istituti di ricerca, università, enti e fondazioni.
E’ necessario che il museo sia dotato di un sistema oggettivo di quantificazione delle presenze
attraverso la raccolta dei dati di frequenza. Infine è determinante la verifica del gradimento del
pubblico tramite l’uso di questionari specifici.
Rapporti con il territorio – Ambito VIII
Il museo svolge un ruolo attivo nei confronti del territorio di appartenenza ed è bene che i legami
culturali vengano specificati già nello statuto o nel regolamento. Di fronte alla molteplicità delle
realtà museali, le indicazioni relative ai legami con il territorio non possono essere troppo
dettagliate. In ogni caso risulta fondamentale partecipare a progetti comuni a più soggetti, sulla base
di una programmazione sistematica e continuativa formalizzata da atti negoziali.
Il pieno sviluppo della vocazione territoriale del museo comporta risorse finanziarie, strutture e
personale adeguate e specifiche che devono essere garantite dalle amministrazioni locali.
3 – Conclusioni
L’invio della brochure a tutti i musei veneti contenente la D.G.R. n.2863/18.09/2003: Adesione alla
fase di adeguamento agli standard museali – anno 2004, costituisce un passo fondamentale verso
l’applicazione dei criteri tecnico-scientifici delineati negli otto ambiti dell’Atto di indirizzo.
Dall’analisi dei dati raccolti sarà possibile calibrare i tempi e i modi delle due fasi successive, di
sviluppo e di miglioramento, adeguando le iniziative della Regione alle reali situazioni dei musei.
Pur non essendo possibile determinare in modo preciso i tempi dell’intero processo di adeguamento,
va tuttavia sottolineata la volontà di giungere ad una nuova classificazione dei musei e magari alla
costituzione di un Sistema Regionale.
Attraverso l’Atto di indirizzo gli operatori dei musei sentono la necessità di porsi degli obiettivi
chiari, di verificare i risultati della loro attività, di rimettere periodicamente in discussione i modelli
organizzativi e la qualità dei servizi resi al pubblico.
L’approvazione sussidiaria nel Veneto del decreto ministeriale con la D.G.R. n. 2863/2003 e l’avvio
della successiva fase di adeguamento costituiscono motivo di orgoglio per la Giunta Regionale che,
risulta tra le prime regioni italiane (insieme a Lombardia, Emilia Romagna e Piemonte) ad aver
affrontato il tema del recepimento degli standard a livello locale.
Giulia Romagnolo
140
13. Importanza e implicazioni della comunicazione esterna dei musei (Barbara
Zappaterra)
1. “ A che serve la storia dell’arte antica?”
Così Ranuccio Bianchi Bandinelli intitolava, nel 1944, la sua lezione inaugurale
all’Università di Firenze dove teneva l’insegnamento di Archeologia. Lo scopo del grande studioso
di arte e archeologia classica, in un’epoca oscura e luttuosa come quella del secondo conflitto
mondiale, era quello di riflettere e interrogarsi sul valore concreto degli studi archeologici.
In un’epoca travagliata come la nostra, la domanda ritorna impellente: a che servono lo
studio e la conoscenza del passato? A che servono i Musei?
E’ ancora diffuso luogo comune l’identificare il Museo come tempio di una cultura distante, elitaria,
polverosa; spesso, avvolto da un’aura di sacralità, è un’istituzione considerata distante dai non
specialisti. Lentamente, però, quest’immagine va dissolvendosi e il Museo nella società
contemporanea si sta ridefinendo come luogo di memoria e tutela ma “anche e soprattutto luogo di
esperienza conoscitiva, aggregazione sociale, crescita civile, ridefinizione identitaria” (BODO
2000).
Se permangono le tradizionali funzioni di conservazione e tutela, nel Museo maggiore rilevanza
assumono la valorizzazione e la fruizione dei beni culturali “per finalità di educazione e di studio”
(D. M. 10.05.2001, Dlgs 42/2004, art. 101/2, Programma della Regione Emilia Romagna degli
interventi in materia di biblioteche, archivi, musei e Beni culturali per il triennio 2004-2006). Alla
base di tali indirizzi normativi, oltre che epistemologici, vi è una specifica idea di Museo, che lo
legittima come sistema cognitivo: i processi di comunicazione ne accrescono l’accessibilità
culturale e sollecitano il coinvolgimento del pubblico che diviene, così, un interlocutore attivo
(SOLIMA 2000).
Ma perché è importante che il Museo comunichi ?
Una più intensa fruizione e frequentazione sono importanti per una realtà in cui sviluppo socioeconomico e culturale-educativo si intersecano.
Il Museo concorre allo sviluppo culturale della società e dà luogo ad un reale apprendimento; in
un’epoca storica come la nostra in cui si assiste ad un generale fenomeno di “globalizzazione”
diviene fondamentale preservare e salvaguardare tradizioni e cultura di un luogo, per difenderne
l’identità e mantenerne vive le specificità culturali.
Conservare la conoscenza del passato è premessa per creare qualcosa di originale: “la
modernizzazione passa attraverso la conoscenza perfetta dell’antico, per creare qualcosa di nuovo
rispetto al passato occorre conoscere bene questo passato. Stabilire un contatto diretto con gli
oggetti del nostro passato significa comprenderli meglio, comprendere il contesto che li ha generati
e diviene momento fondamentale per lo sviluppo cognitivo dell’individuo.
Ma il patrimonio culturale ha un ruolo anche socio-economico: lo sviluppo, la vitalità
sociale ed economica di una comunità passano anche attraverso l’educazione. Il museo oltre che
strumento di informazione critica, può essere “fucina per la formazione del gusto e l’esercizio della
creatività” (BERTUGLIA 1999).
La letteratura specialistica evidenzia come, con il processo di globalizzazione, si assista ad
uno spostamento delle produzioni standardizzate di beni di massa in paesi od aree geografiche dove
il costo della manodopera è nettamente inferiore rispetto alla realtà europea ed italiana. L’alta
competitività ha provocato una crisi economico-produttiva nelle aree cosiddette “di prima
industrializzazione” da cui è possibile uscire solamente individuando alternative nelle strategie
produttive. La ricerca potrebbe cercare nuovi filoni di produzione di beni e servizi ad alta specificità
e ad elevata tecnologia, quindi competitivi e non erodibili dal mercato globale. Tali requisiti si
141
ottengono solo attraverso la ricerca, lo studio e la diffusione del sapere tecnico-scientifico e i musei
in tale processo giocano un ruolo cardine.
Per C. S. Bertuglia, infatti, “essi costituiscono una risorsa economica, non tanto per l’occupazione
che possono generare direttamente, quanto piuttosto perché sono strutture dove […] si può educare
il gusto, strumenti di formazione culturale, mezzi privilegiati per la trasmissione e la produzione di
cultura. Il museo allora, oltreché spazio in cui conservare la memoria, deve essere inteso come
risorsa per la formazione, per l’aggiornamento, per la ricerca”, anche perché, spesso, specie i musei
storici, archeologici e demo-etno-antropologici costituiscono la memoria produttiva di un luogo
(BERTUGLIA 2004).
Patrizio Bianchi sottolinea come la crisi sociale ed economica che colpisce alcune realtà
può trovare superamento proprio nella riscoperta della propria identità culturale che avviene anche
attraverso i Musei e gli istituti culturali: i beni culturali, in questo senso, non sono più semplici
fattori di rendita ma materia di investimento e motori di sviluppo fondamentali per il futuro di una
comunità.
P. Ceccarelli ribadisce il concetto di museo come luogo di stimolo per la creatività e
l’innovazione, come istituzione votata alla formazione, laboratorio dove le idee si fanno fattori di
creazione e quindi di sviluppo. Diversi gli esempi di città - Barcellona, Bilbao, ma anche Perugia e
Siena - i cui piani di sviluppo puntano sui beni culturali, intesi come volano non solo e non tanto
per lo sviluppo di un’economia della cultura ma per una più vasta e articolata rigenerazione
dell’economia locale: le città, i centri storici ritornano ad essere produttori di reddito.
E’ evidente da questi esempi che il nesso tra sviluppo e cultura deve condurre ad una
programmazione politica attenta alla tutela e alla valorizzazione del patrimonio culturale.
Anche se, da parte dell’apparato politico-amministrativo, non sempre è solida la convinzione
della forza dei beni culturali come fonte di investimento, tuttavia sono ormai diffusi i casi di città o
aree che impostano i propri piani di sviluppo e di strategie socio-economiche sui valori della
cultura, nella consapevolezza di innescare nuovi processi economici: la stessa normativa statale,
attraverso la legge quadro sul turismo (L. 135/2001), riconosce rilievo alla valorizzazione
economica del patrimonio museale30.
Seppure ancora lentamente, si va facendo strada la consapevolezza che quello che per lungo
tempo è stato un peso può divenire fonte di ricchezza anche economica: i musei calati nel proprio
contesto territoriale, con opportune strategie, possono rivitalizzare anche realtà minori (Chirieleison
2002).
RAGIONI DELLA
COMUNICAZIONE:
CULTURALI/EDUCATIVE
SOCIO/ECONOMICO/
POLITICHE
sviluppo culturale e tecnico- reperimento
di
nuovi
scientifico della comunità
finanziamenti, beni o servizi
cambiamento quali-quantitativo produzione di ricchezza
del pubblico dei musei
Occupazione diretta e indiretta
30
Per quanto riguarda il turismo culturale, ad esempio, si stima che in Italia abbia un fatturato di circa 20 miliardi di euro
(pari al 26% del fatturato totale del settore turistico), una gestione strategica dei Musei quindi può avere un impatto
positivo sull’economia del territorio:” è ovvio che non ci si può attendere questo risultato dai soli musei…la loro capacità
ttrattiva sarà tanto pù efficace nel generare flussi di domanda…quanto più essa si esprimerà in un quadro…che
coinvolga varie politiche settoriali (infrastrutturali, turistiche, di marketing territoriale” (Chirieleison 2002)
142
2. Le sfide comunicative dei musei
Sono tre i principali destinatari (= sfide) cui indirizzare la comunicazione (e il marketing) del
Museo:
1. il pubblico per finalità culturali ed educative, poiché sono i visitatori a vivificare il museo31;
2. la sfera politica per ottenere sostegno e visibilità;
3. la sfera economica per ottenere finanziamenti, importanti per supportare gli obiettivi strategici
del museo.
1. E’ concezione consolidata nella normativa e nella letteratura di settore che la missione e gli
obiettivi dei musei debbano essere indirizzati verso la collettività; l’attenzione dell’opinione
pubblica è la principale sfida: l’appoggio concreto del pubblico e la conoscenza a tutti i livelli
sociali hanno un positivo effetto per il museo sia in termini economici che culturali/educativi32.
31
“E’ innegabile che molti istituti siano deserti perché nessuno sa che esistono o ne conosce l’importanza…Una ricerca
svolta nel 1987 in Italia…su un campione stratificato di 15 mila adulti, considerando i 30 musei italiani più visitati, ha
mostrato che questi erano conosciuti in media soltanto dal 9% degli intervistati, dei quali il 3,6% vi avevano già una
visita…Anche se in questi anni la situazione è…cambiata, sicuramente il tasso di notorietà dei musei di piccole
dimensioni è senz’altro molto più basso de 9%, anche tra la popolazione della comunità sl cui territorio insistono.”
(Chirieleison 2002)
32
“La massimizzazione dei visitatori non deve essere perseguita per cercare di raggiungere un improbabile
miglioramento delle condizioni di equilibrio economico-finanziario, ma per far sì che il sostenimento dei costi necessari
per tenere in vita il museo sia giustificato da una sua effettiva utilizzazione come mezzo di diffusione della
cultura”(Ead.)
143
Per questo è fondamentale la comunicazione con il pubblico e la collettività.
La comunicazione ha inizio dall’allestimento e dai principi museologici e museografici sottesi alla
realizzazione del Museo: al fine della comprensione è importante la narrazione, la
contestualizzazione, l’illustrazione degli oggetti e delle collezioni, è necessario che il Museo si
trasformi da dispensatore di informazioni a generatore di esperienze:
“Gran parte del lavoro del museo consiste nel contestualizzare gli oggetti nelle
collezioni a beneficio dei visitatori. La narrazione è la tecnica più congeniale a
questo scopo […] Definire il contesto è una parte essenziale del processo di
convincimento delle persone del valore dell’esperienza che stanno vivendo. A
volte il lavoro è già fatto […]altri oggetti hanno bisogno di qualcosa di più. Se
vi presento un vecchio pezzo di legno e vi dico: <questo è un vecchio pezzo di
legno marcio>, voi risponderete : < Si, certo, per favore toglimelo dal tavolo>.
Se invece riesco a presentarlo con una certa autorità e dico che in realtà è un
pezzo originale della Croce, avrà un significato completamente nuovo.[…]
Perché la gente ritorna al Museo? Direi che la ragione è legata al contenuto e
alla fiducia.” (Kotler-Kotler, 1999).
La finalità educativa del Museo deve spingere gli animatori ad interrogarsi rispetto alle tipologie di
pubblico, attraverso modalità di indagine diversificate (osservazione diretta, rilevazione afflusso,
realizzazione ed esame di questionari, …).
La programmazione culturale di un museo deve ampliare le proprie offerte, renderle più congeniali
ai pubblici, trovare modi di essere utile ai visitatori, offrire istruzione e raggiungere le diverse
tipologie di visitatori.
Attirare, creare e conservare il pubblico sono gli obiettivi fondamentali della strategia di marketing
di un museo (Kotler-Kotler 1999).
La didattica e la comunicazione in generale innescano effetti positivi a catena, non solo
determinando il più immediato word-of-mouth, il passaparola che efficacemente trasmette
impressioni positive (o negative) sul museo (Fuortes 1998) ma anche influenzando la curva di
domanda futura per i musei: l’educazione contribuisce a rendere la cultura parte integrante del
quotidiano e i musei luoghi familiari, dove le visite ripetute dissipano la sensazione di estraneità e
di soggezione (Chirieleison 2002).
2 . La comunicazione verso le istituzioni e quella rivolta alla sfera economico-finanziaria sono
anch’esse indispensabili alla sopravvivenza del Museo, in quanto consentono di portare a
conoscenza di potenziali sostenitori politici o finanziari l’esistenza dell’istituto e le sue finalità.
La missione dei musei è sicuramente limitata dalla mancanza di una gestione autonoma, da una
sempre più accentuata riduzione di fondi pubblici (che ora coprono il 90% dei costi di gestione dei
musei) e da una concorrenza sempre più forte all’accesso di finanziamenti sia pubblici che privati.
Per questo è importante comunicare il Museo agli amministratori locali, ai politici:
“Se davvero vogliamo migliorare l’esperienza dei nostri visitatori, dobbiamo
convincere i politici del fatto che i musei non sono semplicemente il sicuro
deposito dei tesori della nazione, accessibili a chiunque abbia interesse a
frequentarli, ma che essi hanno un ruolo molto più dinamico da svolgere nello
sviluppo della società nel suo insieme” (Spalding 2000)
Il Museo, infatti, se organicamente inserito nel proprio contesto territoriale e opportunamente
promosso/comunicato, contribuisce alla valorizzazione dell’immagine di una città o di un’area, può
incentivare la capacità attrattiva delle diverse risorse culturali disponibili, svilupparne la percezione
del valore storico artistico e supportare strategie di turismo culturale.
Se la comunicazione “politica” del bene culturale è convinta e determinata può avere importanti
riflessi nell’ambito dello sponsoring e dei patrocinatori per attirare risorse e creare una base più
ampia di sostegno al museo in termini sia monetari che di beni e servizi.
144
3. Il mercato di riferimento dei sostenitori è costituito da soggetti pubblici, da soggetti privati e da
soggetti appartenenti al cosiddetto terzo settore (fondazioni, associazioni).
I soggetti pubblici finanziano le attività culturali a fini istituzionali, per motivi di carattere sociale e
per il raggiungimento di bisogni collettivi, di miglioramento di qualità della vita, di sviluppo e
valorizzazione del territorio in senso economico/turistico.
I soggetti privati possono essere sia singoli individui (volontariato) che aziende.
Il sostegno dei singoli individui, dettato in genere da un forte interesse personale, si concretizza nel
concorrere alla realizzazione di iniziative e attività del Museo. La gratificazione viene rafforzata
dalla menzione pubblica dell’opera o della donazione elargita, per mezzo di canali di
comunicazione quali cataloghi, articoli, pieghevoli, inviti, posti riservati, ecc.
Tali soggetti, se uniti in Associazioni (“Amici del Museo”, per esempio), apportano denaro
attraverso le quote associative e/o sostengono il Museo, attraverso prestazione di servizi come
promozione di eventi e visite guidate.
Le aziende, invece, si avvicinano agli istituti culturali per interessi economici diretti, come vendite,
raggiungimento di determinati mercati, e indiretti, quali il miglioramento dell’immagine, la
comunicazione di un’immagine “sociale”, la ricerca del consenso nel territorio in cui operano.
Se l’immagine di un museo è forte, se rilevante è l’impatto comunicativo esterno, le aziende sono
interessate ad associare il proprio prodotto, il proprio marchio ad un evento o ad una iniziativa del
museo stesso (Sereno 2001).
L’effetto finale della comunicazione esterna del Museo non sarà infine limitato al solo impatto
economico su produzione e occupazione, “bisogna considerare anche l’aumento della domanda
determinata dalla richiesta di beni e servizi legati alle attività culturali e le stesse esternalità positive
quali la maggiore creatività e l’aumento del livello generale della
Cultura” (Trupiano 2001)
Nello schema che segue si cerca di evidenziare come la comunicazione per il museo e del museo sia
fondamentale per la missione stessa dell’istituto: la comunicazione sui tre fronti, del pubblico, della
classe politica e dei sostenitori, ha come esiti il sostegno produttivo, intellettuale, economico e una
generale sensibilizzazione nei confronti del bene culturale.
Risulta, inoltre, chiaro come un’efficace comunicazione si amplifichi nell’interrelazione e
nell’influenza che reciprocamente esercitano fra loro i tre fronti destinatari.
La comunicazione ha, dunque, come risultato ultimo quello di attivare/stimolare le condizioni
necessarie all’attuazione delle finalità proprie del museo stesso.
145
3. EVIDENZE EMPIRICHE: il Museo Civico Archeologico di Bondeno (Fe)
Il Museo di Bondeno, aperto nel maggio 2004, è di proprietà comunale, i beni archeologici sono
concessi in deposito temporaneo da parte del Ministero per i Beni e le Attività Culturali,
Soprintendenza per i Beni archeologici dell’Emilia Romagna.
Il Museo, i cui rapporti con le istituzioni statali sono disciplinati da una convenzione, non ha ancora
statuto né regolamento, in seno all’amministrazione comunale è un ufficio, diretto
amministrativamente dal dirigente del settore socio-culturale e seguito dal punto di vista tecnicoscientifico da un funzionario dipendente del comune, con la qualifica di operatore addetto alle
attività culturali. La guardiania è affidata a personale esterno con contratto di collaborazione
coordinata e continuativa che ha il compito di aprire il museo il sabato e la domenica, per un totale
complessivo di unici ore settimanali.
Dal punto di vista politico, allo stato attuale, è l’Assessorato alla cultura, di cui mantiene la delega il
Sindaco, a dettare le linee programmatiche del Museo, le cui attività sono, comunque, trasversali a
tre assessorati distinti: cultura, turismo, scuola.
Le attività didattico-divulgative, seguite, come detto, da un funzionario comunale, sono supportate
dal locale gruppo archeologico, in particolare da alcuni soci con specifica competenza in ambito
storico archeologico.
Dal punto di vista economico-finanziario le spese generali sono sostenute dai vari uffici comunali
competenti (ufficio tecnico, ragioneria, economato, personale, ecc.), mentre le spese inerenti le
attività di animazione, la dotazione di attrezzature, arredi, restauro e catalogazione sono sostenute
dal servizio cultura.
Per scelta politica l’ingresso al museo è gratuito, ma si va facendo strada la possibilità di introdurre
una contribuzione ad offerta, anche se i fondi raccolti, per ragioni contabili, non possono essere poi
direttamente gestiti dal museo stesso.
146
La realtà del Museo Civico Archeologico di Bondeno è ancora molto “giovane” per consentire una
valutazione degli impatti positivi della comunicazione: mancano dati sulle possibili ricadute sul
fronte politico e del sostegno finanziario e ancora molto scarsi sono quelli sul riscontro di pubblico.
E’ tuttavia proprio su questo settore che per ora si è concentrata l’attività dell’istituto, con interventi
in parte già in atto, in parte allo stadio progettuale.
Attualmente la seconda domenica di ogni mese è dedicata alla promozione del museo: vengono
realizzati sia visite guidate per gli adulti che momenti di animazione e giochi per bambini e ragazzi.
Ad essa si aggiungeranno momenti di presentazioni di libri e conferenze il sabato precedente, in
modo da creare nel pubblico l’abitudine a frequentare a cadenze fisse il museo e a facilitare così una
forma di fidelizzazione e consuetudine a fruire dei servizi che esso offre.
L’amministrazione ha, poi, espressamente richiesto un coinvolgimento del mondo scolastico e una
progettazione che vada verso una partecipazione sempre più attiva e costante della scuola alla vita
degli istituti culturali presenti sul territorio (non solo il museo, quindi, ma anche la biblioteca,
l’archivio, la pinacoteca). A tale scopo sono stati studiati e proposti alle scuole del comune, ma
anche di comuni limitrofi, una serie di percorsi didattici scanditi dalla visita guidata alle collezioni e
da momenti ludici o laboratoriali.
In particolare un progetto, per le classi prime della scuola media locale, avviato in queste settimane,
prevede di dedicare le ore opzionali (40 annue) previste dalla “Riforma Moratti” interamente
all’educazione al museo. L’obiettivo non è solo quello di sensibilizzare i ragazzi alle tematiche
della storia e dell’archeologia del territorio ma anche di spiegare loro il funzionamento del museo
dal punto di vista tecnico e organizzativo. Un momento finale li vedrà protagonisti come
comunicatori del museo alla comunità scolastica e alle famiglie.
Anche in questo caso le attività sono gratuite per le scuole del territorio comunale, mentre agli
studenti degli altri comuni è chiesto un contributo a copertura delle spese per le attività didattiche.
Da parte di chi scrive si vorrebbero introdurre anche laboratori per adulti e momenti
ricreativo/educativi a pagamento, ad esempio corsi di ceramica, di fotografia, letture animate,
concerti, viaggi a tema archeologico, …che unitamente a servizi aggiuntivi e ad apparati tecnologici
di supporto alle collezioni e alle tematiche dell’archeologia più in generale (postazioni
multimediali, internet) possano essere, oltre che leve di investimento e promozione/comunicazione,
anche leve di finanziamento volte alla ricerca di fondi per la copertura, seppure solo parziale, dei
costi per il raggiungimento degli obiettivi culturali del museo33.
Nella tabella che segue si tenta di analizzare quali siano le ricadute positive (effettive o possibili) sia
in termini tangibili che intangibili delle strategie comunicative applicate o in procinto di esserlo.
33
La letteratura dimostra infatti che, in generale, i redditi caratteristici non superano il 54% dei costi di produzione
dell’azienda-museo e che nella maggior parte dei casi sono anche di molto inferiori. Mentre i servizi extra-culturali
danno un apporto per la copertura del budget sempre inferiore al 10% (Fuortes 1998)
147
NOTE: 1) Sono indicati solamente i costi per la realizzazione delle specifiche attività, dando per impliciti quelli del
personale interno dell’Ente coinvolto nelle fasi di realizzazione dei progetti e quelli per la gestione corrente. 2) I rari
asterischi, che evidenziano le attività già svolte dall’istituto o in corso di svolgimento, sottolineano come ancora lungo
sia il cammino da compiere.
4. EVIDENZE EMPIRICHE: I MUSEI CIVICI ARCHEOLOGICI DELLA PROVINCIA DI
FERRARA
In premessa importa sottolineare come il quadro rappresentato sia frutto di un’intervista non
approfondita (per oggettivi limiti di tempo); l’indagine, condotta a livello puramente preliminare, si
è rivolta ai due musei civici archeologici della Provincia di Ferrara: il Museo Civico di Voghenza e
il Museo del Carico della Nave Romana di Comacchio.
148
•
Il Museo Civico Archeologico di Voghenza
Nasce come antiquarium comunale con la finalità di esporre e valorizzare i reperti provenienti
dalla necropoli romana di Vicus Abentia; durante gli anni ’90 del secolo scorso, grazie ad una
convinta politica culturale viene trasformato in Museo Civico e trasferito in un’ala della Delizia
Estense del Belriguardo, dove, recentemente, si è affiancato al percorso espositivo un percorso
per ipo e non vedenti, realizzato in collaborazione con l’Associazione Italiana Ciechi, sezione di
Ferrara.
Il Museo è gestito, dal punto di vista amministrativo, da personale del Comune di Voghiera (1
unità part-time), mentre l’apertura e le attività didattiche sono affidate ad una società privata e
ad un’associazione di volontariato, l’Associazione Cultura Ambiente.
E’ aperto al pubblico per 127 giorni all’anno, per un totale di 381 ore (dati anno 2000).
Apertura serale e gratuità sono assicurate in particolari occasioni quali feste e sagre del paese.
Il prezzo di ingresso è di 1€ ed è stato, inoltre, fissato un tariffario per i laboratori didattici. Alla
reception sono in vendita pubblicazioni su Voghenza ed una guida al Museo.
Si è sempre osservata da parte degli amministratori locali un’attenzione costante all’istituto, che
si esplica in una promozione che varca i confini provinciali grazie alla partecipazione a diverse
fiere campionarie, alla Borsa del Turismo scolastico e alla Borsa del Turismo archeologico, cui,
da alcuni anni, in cordata con la Provincia di Ferrara e i comuni di Bondeno e Comacchio,
partecipa anche Voghiera.
La promozione del Museo è, inoltre, affidata a televisioni locali e a servizi curati dalle reti
nazionali (RAI 2 e 3).
Ogni anno viene dedicata una giornata di studi ai materiali e all’archeologia del territorio
voghentino che confluisce poi in una pubblicazione.
Per le attività didattiche si è apprestato un pieghevole dove si illustrano i laboratori offerti alla
scuole e le modalità di attuazione.
Il Museo Civico di Voghenza risulta visitato da circa 5000 utenti l’anno (dati anno 2000)
provenienti dal territorio ma anche da altre aree geografiche e risulta prevalere un pubblico
scolastico.
Si registra un incremento di pubblico soprattutto nell’ultimo quinquennio, durante il quale si è
intensificata la promozione e la comunicazione del museo; proporzionali all’aumento di
visibilità e di pubblico sono una maggiore attenzione politica che si esplicita nel
cofinanziamento di progetti mirati alla valorizzazione della struttura e una maggiore sensibilità
degli sponsor privati (banche, fondazioni, imprese e ditte locali. 34
•
Il Museo del Carico della Nave Romana di Comacchio nasce alla fine degli anni novanta del
secolo scorso con la finalità di esporre gli importanti reperti del carico di una nave oneraria
romana qui affondata nel I secolo d.C..
La gestione amministrativa e tecnico scientifica è seguita direttamente dall’amministrazione
comunale (due unità part-time), mentre le funzioni di custodia, guardiania, book-shop,
biglietteria e didattica sono affidate ad una cooperativa.
E’ aperto al pubblico tutti i giorni, ad esclusione del lunedì, l’ingresso è a pagamento così come
le attività didattiche offerte alle scuole.
34
I dati mi sono stati comunicati da Ottorino Bacilieri, Assessore alla Cultura del Comune di Voghiera, che
ringrazio sentitamente
149
Il Museo svolge, in collaborazione con la Soprintendenza per i beni archeologici dell’Emilia
Romagna-Museo Archeologico Nazionale di Ferrara, attività di ricerca e studio, organizzando
periodici convegni e mostre su aspetti archeologici del territorio e tipologie di materiali.
Per incentivare l’afflusso e la fidelizzazione del pubblico nei giorni festivi (domeniche) si
organizzano degustazioni di cibi romani e giochi di ruolo per le famiglie; un deciso incremento
di pubblico si è rilevato grazie a pacchetti di iniziative organizzate in collaborazione con il
Museo delle Valli.
Sono in via di realizzazione una guida e una videocassetta del Museo.
In cordata con Provincia di Ferrara, Voghiera e Bondeno, il Comune di Comacchio partecipa,
ormai da diversi anni alla Borsa del Turismo Archeologico di Paestum, importante momento di
promozione del Museo a livello nazionale.
La promozione del Museo e l’incremento di pubblico hanno portato anche in questo caso ad una
attenzione istituzionale che si concretizza con co-finanziamenti regionali e provinciali a progetti
di valorizzazione e restauro e con sponsorizzazioni da parte di Fondazioni e di un’Assicurazione
che ha offerto la copertura assicurativa gratuita ai reperti conservati nella struttura.
Ultimamente si è registrata la richiesta da parte di alcune aziende private (soprattutto ristoranti
vicini all’istituto) di pubblicizzare il proprio “nome” all’interno del Museo stesso.35
5. Considerazioni conclusive
I dati raccolti delineano un quadro da cui emerge in modo evidente come la promozione da un lato e
le attività didattico-divulgative dall’altro risultino un efficace volano per la comunicazione esterna
dei Musei con implicazioni positive in termini di aumento della curva di domanda, di attenzione
istituzionale, di sponsorizzazioni private.
La partecipazione alla Borsa del Turismo Archeologico di Paestum della cordata composta dalla
Provincia e da tre Comuni del ferrarese sembra sottolineare come sia importante la condivisione di
momenti di comunicazione e promozione: questo offre lo spunto per concludere che l’istituzione di
partnership tra musei può consentire di sfruttare opportunità di rete tali da permettere anche a
realtà di dimensioni medio piccole di giungere ad una soglia significativa di visibilità e di ottenere
un incremento dell’attenzione sia da parte del pubblico che da parte di istituzioni e possibili
sostenitori.
Risulta altresì evidente che, specie per le realtà locali medie e piccole la vita dei musei è
strettamente legata alla volontà politica degli amministratori e alla tenace passione dei funzionari
che ne seguono le sorti.
6. Rassegna della letteratura
Non è stato possibile esaurire la vastissima bibliografia sulla comunicazione, ci si limiterà pertanto
all’analisi di alcuni testi che ci sono parsi particolarmente significativi. Interamente dedicato al
marketing e alla comunicazione museale è il testo realizzato da Kotler & Kotler: Il marketing dei
musei. Un esperto di marketing e un responsabile di programmazione della Smithsonian Institution
di Washington D.C. hanno analizzato il tema con un approccio estremamente empirico e pratico,
fornendo esempi concreti e reali operazioni di marketing e comunicazione di musei degli Stati Uniti
d’America.
Il limite delle esperienze proposte è la loro collocazione in un ambito, quello degli States, dove la
gestione dei musei è sia in termini di organizzativi, che finanziari e giuridici molto differente
rispetto alla realtà italiana: là prevalgono grosse collezioni, in molti casi nate da donazioni di
collezionisti, molto spesso ancora gestite da privati, qui un museo quasi esclusivamente pubblico, di
35
Devo le informazioni alla Dott.ssa Laura Ruffoni, funzionario capo servizio attività culturali del Comune di
Comacchio, che ringrazio.
150
dimensioni percentualmente medio piccole, diffuso e profondamente legato al territorio cui
appartiene.
Nell’introduzione all’edizione italiana, C. Annibaldi si sofferma sull’importanza del marketing
museale per avvicinare le persone al museo o per rinnovarne l’interesse presso chi già lo frequenta.
Ricco di spunti, dati ed evidenze empiriche è La gestione strategica dei Musei di C. Chirieleison,
dove, ad una parte dedicata agli assetti istituzionali dei musei e alla natura proprietaria dei musei,
segue una sezione più “pratica” dedicata ai possibili percorsi strategici per il rinnovamento della
gestione museale, affrontando il tema delle leve strategiche di finanziamento e di investimento,
importanza e metodi della comunicazione museale verso l’esterno; il testo si conclude con un
capitolo dedicato alla valutazione delle performance e alla loro rilevanza strategica per lo sviluppo e
il miglioramento dei musei.
Il tema chiave del rapporto fra cultura e crescita economica e della conseguente importanza della
comunicazione museale è affrontato da G. Trupiano nell’articolo L’economia della cultura per la
valorizzazione, il finanziamento e la gestione dell’offerta culturale in L’offerta
culturale.Valorizzazione, gestione, finanziamento e, ancora, a più riprese, emerge lo stretto rapporto
fra comunicazione – educazione – sviluppo socio economico ne Il Museo educativo di C. S.
Bertuglia, S. Infusino, A. Stanghellini, dove il museo è visto come strumento di crescita industriale
e di sviluppo oltre che efficace strumento didattico/educativo.
Sul ruolo del museo nella società contemporanea, con inevitabili riferimenti agli aspetti
comunicazionali, si incentrano gli interventi raccolti da Il Museo relazionale. Riflessioni ed
esperienze europee, a cura di S. Bodo, dove si raccolgono significative esperienze a livello europeo
di modelli comunicativi nei musei d’arte, di musei come risorsa educativa, di costruzione e
veicolazione dell’immagine nei musei d’arte verso nuovi concetti di marketing museale; in
particolare si evidenzia l’esperienza dei Musei di Colonia descritta da A. Wiesand, che analizza le
esigenze di marketing dei singoli musei della città.
M. Galvani parla di Comunicazione, promozione e marketing nel settore museale in un articolo
della rivista Economia della Cultura (n. 2, 1998) e, nello stesso numero, C. Fuortes propone
un’incisiva riflessione su La Finanza del Museo tra Stato e Mercato, da cui emergono significativi
spunti sul rapporto fra comunicazione/percezione esterna del museo e riflessi economico-finanziari.
Significativa esposizione di un caso empirico, per i dati offerti e per l’impostazione metodologica
impressa all’indagine, è quella che propone L. Zan a proposito del Museo Civico Archeologico di
Bologna in Conservazione e innovazione nei musei italiani. Management e processi di
cambiamento.
Nel complesso e articolato panorama della letteratura sull’argomento, ripetiamo lungi dall’esser
stata interamente percorsa, rileviamo la scarsità di testi che si occupino di esaminare casi empirici di
realtà piccole e di raccoglierne dati: scarsità tanto più evidente quanto più si consideri che la realtà
italiana è riccamente intessuta di musei di carattere strettamente locale.
BIBLIOGRAFIA
ANNIBALDI C., Introduzione, in KOTLER N. – KOTLER P., Marketing dei Musei. Obiettivi,
traguardi, risorse, Edizioni di Comunità, Torino 1999
BERTUGLIA C. S. – INFUSINO S. – STANGHELLINI A., Il Museo educativo, Franco Angeli
editore, Milano 2004
BODO S., Introduzione. Perché il museo relazionale?, in Il museo relazionale. Riflessioni ed
esperienze europee, Edizioni Fondazione Giovanni Agnelli, Torino 2000
CHIRIELEISON C., La gestione strategica dei musei, Giuffrè editore, Milano 2002
151
FUORTES C., La finanza del museo tra Stato e mercato: casi di studio internazionali, in
Economia della cultura, rivista quadrimestrale dell’Associazione per l’Economia della Cultura,
Anno VIII, 1998/n. 2
GALVANI M., Comunicazione, promozione e marketing nel settore museale, in Economia della
cultura, rivista quadrimestrale dell’Associazione per l’Economia della Cultura, Anno VIII, 1998/n.
2
KOTLER N. – KOTLER P., Marketing dei Musei. Obiettivi, traguardi, risorse, Edizioni di
Comunità, Torino 1999
SERENO F., Cercar soldi… cercar risorse, in Fizz. Idee e risorse per il marketing culturale,
www.fizz.it, 2001
SOLIMA L., Il pubblico dei musei. Indagine sulla comunicazione nei musei statali italiani,
Gangemi Editore, Roma 2000
SPALDING J., Per un’immagine sostenibile. Modelli organizzativi, professionalità, efficacia
comunicativa nel caso dei musei di Glasgow, in Il museo relazionale. Riflessioni ed esperienze
europee, Edizioni Fondazione Giovanni Agnelli, Torino 2000
TRUPIANO G. , L’economia della cultura per la valorizzazione, il finanziamento e la gestione
dell’offerta culturale, in L’offerta culturale. Valorizzazione, gestione, finanziamento, a c. di G.
Trupiano, Biblink Editori, 2001
WIESAND A. J., Politiche del patrimonio e marketing museale in Germania. Prospettive
dell’esperienza di Colonia, Il museo relazionale. Riflessioni ed esperienze europee, Edizioni
Fondazione Giovanni Agnelli, Torino 2000
ZAN L., Il management di un museo civico: l’Archeologico di Bologna, in Conservazione e
innovazione nei musei italiani. Management e processi di cambiamento, Etas Libri, Milano 1999
NORMATIVA STATALE E REGIONALE (EMILIA ROMAGNA)
L. R. 18/2000, “Norme in materia di biblioteche, archivi storici, musei e beni culturali”
D. M. 10/05/2001, Atto di indirizzo sui criteri tecnico-scientifici e sugli standard di funzionamento
e sviluppo dei musei
D.G.R. Emilia Romagna, n. 56, 17 aprile 2003, Approvazione standard e obiettivi di qualità per
biblioteche, archivi storici e musei ai sensi dell’art. 10 della LR 18/00
D. lgs. 42/2004, “Codice dei beni culturali e del paesaggio, ai sensi dell’art. 10 della L. 137/02”
Programma regionale degli interventi in materia di biblioteche, archivi storici, musei e beni
culturali: obiettivi, linee di indirizzo e procedure per il triennio 2004-2006” (D.G. R. Emilia
Romagna, n. 776, 26/04/2004)
Barbara Zappaterra
Operatore culturale del Comune di Bondeno
152