| Edizione n. 10 | Maggio 2013 |
Pubblicato da PostFinance in collaborazione con KMU-HSG
Gestione delle
piccole imprese
Cooperazioni
Partenariati: insieme si è più forti sul mercato
Creazione di valore: utilizzare i vantaggi economici
Aspetti legali: che cosa bisogna disciplinare
Cultura: creare fiducia e risolvere i conflitti
Istituto svizzero per le piccole e
medie imprese Università di San Gallo
pi Cooperazioni | Maggio 2013
Autori / indice
| 02
Hanno contribuito a questa edizione pi Cooperazioni | Maggio 2013
Editoriale/colophon
| 03
pi – Cooperazioni
Stimate lettrici,
stimati lettori,
Urs Frey (*1968)
Daniela Willi-Piezzi (*1972)
Stefan Kohler (*1967)
Prof. Dr.
Prof. Dr.
Dr.
Urs Frey, membro della direzione
dell’Istituto svizzero per le piccole
e medie imprese e della direzione
del Center for Family Business
HSG dell’Università di San Gallo
(CFB-HSG), è anche docente
e ricercatore nel settore della gestione strategica per le imprese
familiari di media grandezza. Si
occupa degli aspetti e delle peculiarità della gestione delle imprese
familiari nell’ambito di progetti
pratici e gruppi di lavoro.
Daniela Willi-Piezzi è responsabile
progetti e consulente presso la
società di consulenza d’impresa e
marketing Dr. Pius Küng & Partner
di San Gallo. Assiste soprattutto
le medie e grandi imprese del settore business to business in
Svizzera e all’estero. È docente
presso diverse scuole e istituti
come ad es. la Scuola universitaria professionale della Svizzera
italiana di Lugano e la Scuola universitaria professionale e l’Uni­
versità di San Gallo dove lei
stessa ha studiato e conseguito
il dottorato.
Stefan Kohler ha studiato scienze
naturali presso il Politecnico federale di Zurigo e giurisprudenza
all’Università di San Gallo. Presso
lo studio legale Vischer, assiste
principalmente le imprese nel settore dello sviluppo e della commercializzazione di tecnologie
innovative. Stefan Kohler è incari­cato di corsi all’Università di San
Gallo e insegna diritto contrattuale nell’ambito delle cooperazioni ai futuri consulenti in
brevetti presso l’Istituto Federale
della Proprietà Intellettuale.
È infine consulente nel processo
legislativo del diritto svizzero
in materia di agenti terapeutici e
biotecnologie.
Hartmut Schulze (*1960)
Prof. Dr.
Hartmut Schulze è responsabile
dell’Istituto per la ricerca e lo
sviluppo dei processi collaborativi
della facoltà di psicologia applicata presso la Scuola universitaria
professionale della Svizzera Nordoccidentale a Olten. Tiene
dei corsi sul tema della collaborazione tra sedi, organizzazioni
e culture, promuovendo e seguendo i relativi progetti di
ricerca. In precedenza ha lavorato
per sette anni presso la direzione
di ricerca della DaimlerChrysler
AG, società tedesca produttrice
di automobili. Schulze ha studiato psicologia presso le Università di Marburgo e Amburgo.
Hansruedi Köng responsabile PostFinance
«Mettersi insieme è un inizio, rimanere insieme un progresso, proseguire insieme un successo!» Secondo
Henry Ford i partenariati commerciali erano un fattore determinante per il successo. L’unione fa la
forza,soprattutto se si è una piccola impresa. Insieme a un partner un’impresa può fornire i propri servizi più
velocemente, meglio e in modo più efficiente, mostrandosi così più forte sul mercato. Grazie alle cooperazioni,
un’impresa ha la possibilità di concentrarsi sul suo core business, restando comunque reattiva ai cambiamenti.
Non vi è però alcuna garanzia sulla riuscita delle cooperazioni. Se i partner si fidano l’uno dell’altro e sono
d’accordo sugli obiettivi comuni, entrambi possono trarre beneficio dalla cooperazione. La scelta scrupolosa del
partner di cooperazione è dunque il primo passo nella giusta direzione.
Il cammino è la meta. Nell’acquisto, nella produzione o nella distribuzione: se si ha un partner che condivide
la stessa prospettiva di cooperazione, è indispensabile pianificare il cammino comune. Ad esempio sul piano
giuridico. A volte è sufficiente una stretta di mano, altre volte è preferibile che i partner stipulino un accordo
scritto. In ogni caso, affinché la cooperazione abbia successo, la partnership deve basarsi su una solida fiducia
reciproca.
Mi auguro che i nostri suggerimenti possano portare la vostra collaborazione al successo.
Buona lettura!
Hansruedi Köng
| Edizione n. 10 | Maggio 2013 |
Pubblicato da PostFinance in collaborazione con KMU-HSG
Gestione delle
piccole imprese
Cooperazioni
Partenariati: insieme si è più forti sul mercato
Creazione di valore: utilizzare i vantaggi economici
Aspetti legali: che cosa bisogna disciplinare
nelle cooperazioni
Cultura: creare fiducia e risolvere i conflitti
Partenariati: insieme si è più forti sul mercato | Urs Frey
Creazione di valore: dallo sviluppo alla distribuzione | Daniela Willi-Piezzi
Aspetti legali: che cosa bisogna disciplinare nelle cooperazioni | Stefan Kohler
Cultura: creare fiducia e risolvere i conflitti | Hartmut Schulze
04
13
20
26
Esempi pratici: Handwerk Plus GmbH
Metallex AG e Fritz Hess AG
Baby-Oase GmbH e la cooperativa Baby-Rose
11
18
24
Glossario: breve spiegazione dei termini tecnici
29
Anteprima30
Concorso
31
Istituto svizzero per le piccole e
medie imprese Università di San Gallo
IN COPERTINA L’architetto d’interni
Denise Dallinger coordina gli incarichi
della cooperazione Handwerk Plus GmbH,
in cui collaborano otto imprese artigianali.
Colophon: «pi – Gestione delle piccole imprese» è una pubblicazione semestrale in lingua tedesca, francese e italiana. Tiratura: 30’000.
A cura di: PostFinance, Mingerstrasse 20, 3030 Berna, in collaborazione con KMU-HSG, Università di San Gallo, Dufourstrasse 40a, 9000 San Gallo.
Redazione: Silvan Merki (direzione), Julia Dieziger, Pascal Frey, Prof. Dr. Urs Frey, Mikael Krogerus. Fotografia: Markus Bertschi, Zurigo. Layout:
Fabrizio Milano, Denon. Correzione delle bozze: Anna Knecht. Stampa: Stämpfli AG, Berna. Abbonamenti: PostFinance, Comunicazione,
­Mingerstrasse 20, 3030 Berna o alla pagina www.postfinance.ch/pi.
© 2013, PostFinance, Comunicazione, 3030 Berna. La pubblicazione, la ristampa e la duplicazione, anche parziali, di articoli o di estratti di
«pi – Gestione delle piccole imprese» sono autorizzate solo con indicazione della fonte. ISSN 1664-9273
Avete domande o suggerimenti?
Scrivete a PostFinance, Comunicazione, Mingerstrasse 20, 3030 Berna o a [email protected].
pi Cooperazioni | Maggio 2013
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pi Cooperazioni | Maggio 2013
Partenariati: insieme si è più forti sul mercato
| 05
Partenariati: insieme si è più forti sul mercato
Urs Frey
Se una piccola impresa desidera concordare condizioni d’acquisto più convenienti, lanciare un
prodotto sul mercato più velocemente o aprire
nuovi canali di distribuzione, può valere la pena
collaborare con dei partner. Grazie alle cooperazioni e ai partenariati è infatti possibile unire le
forze.
Che si tratti di studi associati, cooperazioni di acquisto o partenariati di distribuzione, le cooperazioni rappresentano per le piccole imprese uno
strumento ideale per imporsi sul mercato e sfruttare le opportunità. Una cooperazione è definita
come la collaborazione tra imprese indipendenti
con uno scopo specifico che va oltre un singolo
compito. Il partenariato serve a realizzare progetti mediante un’azione comune e ad affermare interessi comuni nei confronti di terzi. Ha lo scopo
di soddisfare le esigenze dei clienti meglio di come accade quando si opera da soli, come mostrano i seguenti esempi.
Piccole imprese di parrucchieri collaborano in
ambito formativo per sostenere la concorrenza
delle grandi catene, in particolare per quanto riguarda le tendenze e le tecniche di taglio e colore. Per questo fanno seguire ai propri collaboratori dei corsi di formazione comuni tenuti da
professionisti esterni.
Diverse piccole imprese che sviluppano e producono macchinari presentano i loro prodotti e
servizi su una piattaforma elettronica comune
che hanno chiamato «Kompetenz im Maschinenbau» («Competenza nella costruzione di
macchinari»). In questo modo la clientela può
individuare con facilità l’operatore che fa al proprio caso.
n team affiatato di artigiani che lavorano a liU
vello regionale collaborano per poter offrire servizi a tutto tondo come lavori d’idraulica, tinteggiatura e falegnameria a chi deve costruire o
restaurare una casa. L’acquisizione dei clienti,
la consulenza e la direzione dei lavori sono gestite da un ufficio di amministrazione centrale.
Perché le piccole imprese
avviano una cooperazione?
Per essere più forti di quanto si è singolarmente.
Le imprese dovrebbero sempre riflettere su una
cooperazione se vogliono migliorarsi rispetto al
passato o superare i propri limiti. Anche se come
dirigenti si è critici nei confronti del partenariato,
è sempre consigliabile valutare l’idea. Spesso si
crede che, in caso di cooperazione, la propria libertà imprenditoriale venga limitata, che si debbano redigere minuziosi contratti o che ne derivi
una gran mole di lavoro aggiuntiva. Ma le cooperazioni non sono per forza complicate se vengono
affrontate nel modo giusto.
Propensione differente nei confronti delle cooperazioni. Uno studio ha rivelato che in Europa
circa la metà delle piccole e medie imprese (PMI)
inizia una cooperazione. Ai primi posti troviamo
paesi come l’Italia, la Danimarca, la Norvegia, la
Finlandia e l’Islanda, in cui più della metà delle
imprese hanno optato per una cooperazione. Fanalino di coda è invece il Portogallo in cui coopera solo un sesto delle imprese. Anche in Svizzera
la propensione a cooperare è inferiore alla media.
Quale sia la forma di cooperazione scelta e quali
obiettivi vengano stabiliti dipende molto dalle dimensioni delle imprese. Le piccole imprese ten-
excursus
Spontaneamente e
autonomamente
U
Caratteristiche tipiche di
una cooperazione:
i partner
partecipano spontane­
amente a una collaborazione
perseguono un obiettivo comune
possono rimanere
giuridi­camente ed economicamente autonomi
nei settori d’attività
non concernenti la collaborazione
eseguono attività in
comune (ad es.
acquisto, pubblicità,
distribuzione)
traggono un profitto
anche economico dalla
collaborazione
Motivi per la cooperazione
Accesso a mercati nuovi e più estesi
Maggiori possibilità di acquistare i prodotti
Accesso a know how e tecnologie
Capacità produttive aggiuntive
Riduzione dei costi
Accesso alla forza lavoro
Accesso al capitale
Varie
Non so/nessuna risposta
Ostacoli alla cooperazione
Desiderio di conservare la propria indipendenza
Non vi sono ostacoli
Informazioni carenti sul partner appropriato
Rivelazione di dati sensibili
Limitazioni a livello giuridico o tecnico-fiscale
Elevato rischio dovuto alla cooperazione
Barriere linguistiche o culturali
Non so / nessuna risposta
10
20
Maggiore competitività. Secondo uno studio, con
le cooperazioni i piccoli imprenditori desiderano
assicurarsi l’accesso a nuovi e più grandi mercati, mentre per quanto attiene alle medie imprese
viene messa in primo piano la riduzione dei costi
(cfr. figura 01). Relativamente alle prospettive di
successo, la grande maggioranza delle piccole imprese che cooperano ritiene che la cooperazione
rafforzi la loro competitività.
La fiducia come presupposto indispensabile. Il
partenariato presuppone che tutti i partecipanti
siano disposti a contribuire con le proprie conoscenze, l’impegno personale e spesso anche il
denaro. Non vi è però alcuna garanzia sulla riuscita di una cooperazione. Esistono tuttavia alcuni fattori che determinano in modo decisivo il
successo di un partenariato professionale, fra cui
la fiducia reciproca e la definizione chiara degli
obiettivi comuni.
Direzioni di cooperazione
Per una breve spiegazione
dei termini evidenziati si
rimanda al glossario in fondo
alla rivista.
Figura 01 I motivi e gli ostacoli più importanti per le cooperazioni
0
dono per lo più alle tipologie non formali, vale a
dire alle cooperazioni che presentano poche norme dal punto di vista contrattuale, come gli studi
associati o i partenariati di acquisto.
Se una piccola impresa inizia una cooperazione,
si chiederà quale direzione di cooperazione scegliere. Vuole collaborare con altre imprese dello
stesso settore o di settori differenti? La collaborazione deve avvenire sullo stesso livello o su livelli
differenti della catena di creazione del valore (ad
es. la ricerca e lo sviluppo, gli acquisti, la produzione o la vendita)? In linea di massima sono possibili tre direzioni di cooperazione.
Cooperazione orizzontale: le imprese che cooperano possono lavorare nello stesso settore, ricoprendo però mansioni differenti. Esempio: alcuni artigiani di diverse categorie di lavoro (uno
stuccatore, un elettricista, un imbianchino e un
vetraio) si uniscono nella «Comunità d’interessi
vecchi edifici»), una comunità di artigiani per la
ristrutturazione dei vecchi edifici. In caso di cooperazione orizzontale le imprese possono tuttavia essere diretti concorrenti. Esempio: alcuni
imbianchini costituiscono una comunità di lavoro, per portare a termine un importante incarico. Spesso gli obiettivi della cooperazione orizzontale sono il rafforzamento della posizione di
mercato o l’accesso a nuovi mercati.
Cooperazione verticale: una cooperazione viene definita verticale se le imprese provengono
da livelli diversi o susseguenti di una catena di
creazione del valore, come nel caso in cui un
produttore coopera con un commerciante.
Esempio: un produttore di «frittelle di mele» e
altri prodotti fatti con mele biologiche coopera
con un negozio biologico. Il produttore propone
regolarmente all’interno del negozio delle degustazioni. Situazione win-win: il produttore attira
l’attenzione sul suo assortimento, il negozio biologico promuove la vendita. Le cooperazioni verticali possono servire, oltre a incrementare il fatturato, anche a garantire l’acquisto di materie
prime o singoli componenti.
Cooperazione diagonale: una cooperazione diagonale è caratterizzata da un’associazione tra
imprese che operano principalmente in diversi
settori. Essi non sono né in diretta concorrenza
tra loro né si trovano nella stessa catena di creazione del valore. Esempio: una guida in una regione turistica coopera con un costruttore di e-
excursus
Attività che non
sono vere e proprie
cooperazioni
U
Sia l’acquisto di singole
prestazioni (subappalto)
sia la trasmissione di incarichi dietro provvigione
non rientrano nella definizione di cooperazioni. Essi
sono piuttosto forme di
collaborazione che di norma non perseguono alcun
obiettivo strategico o
comune.
Anche i tradizionali rapporti cliente-fornitore
non sono considerati per
questo motivo vere e
proprie cooperazioni, come nel caso in cui uno
studio fiduciario ordina
regolarmente il pranzo
in una panetteria nei pressi dell’ufficio.
Figura 02 Le tre direzioni di cooperazione
30
40%
Secondo i sondaggi sulle piccole
e medie imprese in Europa, le più
importanti ragioni che spingono
alle cooperazioni sono l’accesso a
nuovi mercati, le più ampie possibilità di acquisto e l’accesso al
know how. Gli ostacoli più importanti sono invece il desiderio di
conservare la propria indipendenza, informazioni carenti riguardo
ai partner di cooperazione e la
paura di rivelare le proprie informazioni.
Fonte: ENSR Enterprise Survey (2003):
Co-operation among SMEs. European
Communities, 2004.
Direzioni di
cooperazione
Livelli di creazione del valore
Distribuzione / vendita:
commercio al dettaglio
commercio all’ingrosso
Tipo di prestazione:
trasformazione
produzione semilavorati e
prodotti finiti
Spunto principale:
predisposizione delle risorse
acquisizione materie prime
Verticale
Orizzontale
Diagonale
Settori: uno
(esempio: vino)
Settore: uno
(esempio: ristrutturazione edifici)
Livelli:
tutti
Livelli:
solo un livello di produzione
Settori: sempre più di
uno (esempio: costruttore
biciclette/turismo)
Livelli: di norma più di
uno
Ristorante /
enoteca
Produttore
di vino
Viticoltore
Guida
turistica
Stuccatore
Imbianchino
Elettricista
Costruttore e-bike
Nelle cooperazioni orizzontali
(verde) collaborano imprese dello
stesso settore. Nelle cooperazioni verticali (rosso) collaborano
imprese che operano a livelli
diversi o susseguenti del processo
di creazione del valore. Nelle
cooperazioni diagonali (arancione) la collaborazione si
sviluppa in diversi settori e di
norma su più livelli.
pi Cooperazioni | Maggio 2013
Partenariati: insieme si è più forti sul mercato
bike del luogo. Insieme offrono delle visite
guidate nell’azienda di produzione e dei giri di
prova grazie ai quali i turisti conoscono sia la regione turistica sia le e-bike. Gli obiettivi delle cooperazioni diagonali possono essere l’accesso a
nuovi mercati/gruppi di clienti o lo scambio di
esperienze.
Tipologie di cooperazione
Le cooperazioni si distinguono non solo per la direzione, bensì anche per la tipologia di collaborazione. Per quanto riguarda la tipologia, gioca un
ruolo fondamentale il grado di interconnessione
finanziaria e giuridica dei partner, in particolare
si valuta quanto sia limitato il grado di libertà individuale dell’impresa.
Scambio di esperienze: se i titolari delle piccole
imprese discutono regolarmente sulle esperienze
e le sfide aziendali, si parla di uno scambio di esperienze. I temi di norma riguardano la gestione operativa e vanno dalla presentazione della merce e
dalla suddivisione dell’assortimento, all’analisi
dei fornitori, allo sviluppo di un piano d’acquisto
o di marketing fino a toccare temi quali le strategie aziendali future. Talvolta i partner decidono di
rendere disponibili i loro dati economici per un
confronto interno al gruppo. Grazie a ciò e all’osservazione, all’analisi e al confronto comune del
contesto (il cosiddetto benchmarking) le piccole
imprese ottengono importanti informazioni su come gestire l’attività in confronto ad altre imprese
dello stesso settore.
Soluzioni back-up: per soluzioni back-up s’intende l’aiuto reciproco in caso di difficoltà. Per esem-
| 06
pio nel caso in cui un’agenzia di eventi riceva l’incarico di organizzare un evento per migliaia di
persone, o un piccolo studio di architetti si aggiudica un grosso incarico o quando in azienda più
collaboratori si ammalano contemporaneamente.
Gruppo di acquisto: questo tipo di cooperazione è
un’unione volontaria di imprese con lo scopo di aumentare l’economicità negli acquisti. I gruppi di acquisto sono diffusi specialmente nel commercio al
dettaglio. Se per esempio diversi fabbri acquistano
la loro energia dallo stesso fornitore, grazie al quantitativo più elevato otterranno condizioni d’acquisto migliori.
Scambio di incarichi e di personale: se una piccola impresa non riesce a portare a termine un incarico con le proprie forze, lo concede del tutto o in
parte ai partner di cooperazione. Le imprese che
in quel momento possono accettare ne saranno
grate. In caso di scambio del personale, i collaboratori, in particolare nelle reti più grosse, vengono impiegati presso i partner di cooperazione a
seconda delle loro abilità.
excursus
Associazioni come
piattaforme
U
Le associazioni rappresentano una buona piatta­
forma, attraverso la quale
si possono sviluppare le
cooperazioni. Quasi ogni
professione possiede una
propria associazione di
categoria. Le associazioni
professionali rappresentano da un lato gli interessi dei loro membri nei
confronti dei partner contrattuali come datori di
lavoro, committenti, enti
pubblici e legislatori nonché nei confronti del
pubblico. Dall’altro chiariscono le questioni interne
specifiche del settore.
Produzione concordata: l’esperienza insegna che
quando in certi periodi le piccole imprese non vengono sfruttate appieno e dispongono di capacità
produttiva inutilizzata, vale la pena concordare il
processo di produzione con le altre imprese. In
questo modo vi sarà lo stesso carico di lavoro in
tutte le aziende partecipanti.
Organizzazione di vendita comune: in caso di cooperazioni di vendita, una delle forme di cooperazione più diffuse, le piccole imprese collaborano
nell’ambito della vendita. Le cooperazioni di ven-
Partecipazione maggioritaria
Partecipazione minoritaria
peraz
io
ne
Organizzazione di vendita comune
Grad
a coo
Produzione concordata in base ai gruppi d’ordine o
alle tecniche di produzione
tensit
o d’in
Soluzioni back-up (in caso di necessità)
Scambio di esperienze
o d’in
tensit
Gruppo di acquisto
Grad
ione
peraz
a coo
Scambio di incarichi
à dell
Scambio di personale
à dell
basso
elevato
Interconnessione finanziaria e giuridica
dei partner
elevato
Dipendenza dei partner per obiettivi
e strategie
Figura 03 Tipologie di cooperazione: dallo scambio di esperienze alla partecipazione
basso
pi Cooperazioni | Maggio 2013
Partenariati: insieme si è più forti sul mercato
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dita possono essere costituite per il mercato locale, nel caso in cui ad esempio un’impresa della
Romandia vende nella Svizzera occidentale i prodotti di un’impresa della Svizzera tedesca, o a livello internazionale, nel caso in cui per esempio
un’azienda italiana vende in Italia i prodotti di
un’azienda svizzera.
Attenzione: In caso di organizzazioni di vendita comune vanno rispettate le disposizioni previste dalla Legge sui cartelli, che vieta e stabilisce
delle sanzioni per certi tipi di accordo.
di quantitativi più elevati possiedono una base
migliore da cui partire durante le trattative sul
prezzo con i fornitori.
2. Ottimizzazione del processo di creazione del
valore. Le cooperazioni possono anche avere
l’obiettivo di realizzare insieme un processo di
creazione del valore migliore rispetto a quello
creato singolarmente, come nel caso in cui le
imprese in una cooperazione si concentrano
sulle loro competenze di base, ma concedono e
condividono le proprie conoscenze per creare
valore aggiunto nell’ambito di un progetto comune. Esempio: il primo partner è specializzato nella lavorazione di un materiale, il secondo
apporta le proprie conoscenze in materia di
meccanica di controllo e il terzo mette a disposizione la propria rete di distribuzione per la
commercializzazione del prodotto finito comune. Un altro obiettivo delle imprese che cooperano può essere quello di acquisire ulteriore capacità produttiva riuscendo così a eseguire
incarichi più grossi.
Partecipazioni: nelle partecipazioni il grado di interconnessione finanziaria e giuridica tra i partner
di cooperazione è alto mentre il margine di libertà della singola impresa è più limitato rispetto alle altre forme di cooperazione summenzionate. A
seconda della partecipazione finanziaria al capitale del partner di cooperazione, si parlerà di partecipazione minoritaria o maggioritaria.
Obiettivi della collaborazione
Le imprese avviano le cooperazioni per raggiungere insieme determinati obiettivi, che possono
essere suddivisi in quattro gruppi.
3. Incremento delle vendite. Le cooperazioni consentono l’accesso a nuovi mercati, in quanto è
possibile servire una clientela maggiore offrendo prodotti e servizi più completi. Inoltre i singoli partner possono così incrementare la notorietà oltre la propria rete.
1. Accesso alle risorse. Le imprese che cooperano
mirano ad avere un più facile accesso alle risorse mancanti quali conoscenze, macchinari, tecnologie o materie prime come pure al personale. Nell’acquisto delle risorse le piccole imprese
beneficiano reciprocamente delle esperienze e
delle relazioni con i fornitori. Grazie agli acquisti già effettuati da tutti i partner coinvolti, esse dispongono di utili parametri di riferimento.
In questo modo e in virtù dell’acquisto comune
consiglio
Criteri per la
collaborazione
U
I seguenti criteri aiutano i
partner nella realizzazione
di una cooperazione:
chiarezza riguardo agli
obiettivi, ai risultati
che ci si aspetta e ai
contributi necessari da
parte dei partner
chiara distinzione tra
le conoscenze condivisibili e quelle riservate e
definizione dei meccanismi di protezione
evitare gli squilibri legati
alla dipendenza e alle
informazioni
ripartizione equa di profitti e perdite nonché
dei diritti di proprietà in
relazione ai risultati
4. Minimizzazione dei rischi. Un altro possibile
obiettivo delle cooperazioni è quello di assumersi insieme i rischi, riducendo quindi i rischi
per la singola impresa, nell’acquisto della merce o nella vendita dei prodotti. Per esempio cinque negozi di mobili acquistano insieme una
Figura 04 Valutazione dei possibili partner di cooperazione
Le diverse tipologie di cooperazione si differenziano l’una dall’altra
in base al grado di interconnessione finanziaria e giuridica nonché
in base alla dipendenza dei partner in relazione agli obiettivi e alle
strategie. Conformemente a ciò il
grado di intensità della cooperazione è più o meno elevato.
Fonte: Küng, Pius, Schillig, Beat:
Jung­unternehmerleitfaden. Weka-Verlag,
2010.
Valutazione dei
partner
Che cosa manca?
(qualità desiderate)
Competenze
rilevanti
Valutazione della
propria azienda
1. Risorse
Insuff. Medio Buono Insuff. Medio Buono
Personale
Massimo utilizzo della
capacità produttiva
X
X
Che cosa si deve fare?
X
Assicurare il trasferimento delle conoscenze
X
Acquisizione di nuovi incarichi
2. Competenze
Tecnologia di produzione
X
Capacità innovativa
Competenze linguistiche
X
X
Conciliare la tecnologia di produzione e
la capacità innovativa
X
X
X
Sfruttare le conoscenze d’inglese del
Inglese disponibile,
francese non disponibile partner, organizzare corsi di francese
X
Software compatibili
3. Equipaggiamento
Macchinari
Strumenti informatici
X
X
X
4. Competenze sociali
Disponibilità a cooperare
X
X
Capacità di comunicazione
X
X
Consultare un esperto
La figura mostra come
è possibile valutare i
partner in caso di cooperazione nel settore
della produzione.
È necessario stabilire
quali sono le compe­
tenze rilevanti ai fini del
progetto, valutare la
propria impresa e il potenziale partner sulla
base di tali competenze,
annotare le lacune e
definire gli interventi necessari.
pi Cooperazioni | Maggio 2013
Partenariati: insieme si è più forti sul mercato
| 08
partita interessante e si spartiscono la merce. Il
loro rischio di invenduto è minore in quanto non
devono vendere l’intero quantitativo. Anche in
caso di innovazioni è possibile ripartire il rischio tra i diversi partner.
Superare le sfide con successo
Una cooperazione funziona solo se ogni partner
può trarre beneficio dalla cooperazione e il partenariato è caratterizzato una mentalità win-win. Per
realizzare con successo un partenariato, è necessario superare diverse sfide.
1. Sfide emotive. Nei partenariati, a seconda del
tipo di cooperazione, si sviluppano diversi gradi di interdipendenza. Questo si oppone spesso al desiderio della piccola impresa di conservare la propria indipendenza. I piccoli
imprenditori devono capire in modo mirato a
quanta indipendenza sono disposti a rinunciare. In questo possono essere d’aiuto le seguenti riflessioni:
ho paura di perdere un possibile vantaggio
competitivo in seguito alla rivelazione di informazioni?
ho sufficiente fiducia nei miei partner di coo
perazione?
ho paura di condividere le mie conoscenze
con gli altri?
2. Sfide organizzative, culturali e giuridiche. Le
sfide organizzative iniziano già con la scelta del
partner: spesso mancano importanti informazioni sui partner di cooperazione adatti, e queste è bene reperirle subito. In caso di cooperazioni interregionali e / o internazionali, devono
essere superate anche le barriere culturali e linguistiche. Infine anche le disposizioni giuridiche rappresentano un’importante sfida.
Per superare queste sfide è essenziale pianificare e strutturare accuratamente la cooperazione
tenendo conto che la comunicazione tra partner
gioca un ruolo fondamentale. Bisogna anche valutare che le aspettative e gli obiettivi di ogni
partner di cooperazione siano chiari e coincidano. Inoltre si deve garantire che la ripartizione
dei compiti venga disciplinata e comunicata in
modo esplicito.
Come si svolge una cooperazione
Lo svolgimento di una cooperazione può essere
suddiviso in cinque fasi (cfr. figura 05).
Fase I Decisione iniziale: riconoscere le opportunità offerte da una cooperazione. Quando dei piccoli imprenditori prendono in considerazione una
cooperazione, desiderano risolvere determinate
problematiche. Nella prima fase è necessario capire se una cooperazione può rappresentare la giusta soluzione alla propria problematica. Bisogna
quindi ponderare i vantaggi e gli svantaggi di una
collaborazione. Prevalgono i vantaggi, ad es. l’impresa minimizza i costi, accede a nuovi mercati più
facilmente o beneficia di risorse e competenze
complementari? O assumono più importanza gli
svantaggi, come ad es. aumentano l’interdipendenza o i costi legati alla coordinazione ed è più arduo
prendere delle decisioni? Durante la valutazione si
dovrebbe anche considerare che in una cooperazione vengono ridotti i rischi e i costi propri, ma deve essere poi condiviso anche il successo comune.
consiglio
Cooperazione:
sì o no?
U
La mia impresa deve
cooperare oppure no?
Le seguenti domande
vi aiuteranno a trovare
una risposta.
Quali vantaggi concreti
mi aspetto dalla cooperazione?
Per raggiungere il
mio obiettivo è assolutamente necessaria
una cooperazione o è
possibile semplicemente
acquistare i servizi necessari?
Quante conoscenze
posso apportare / possono apportare i partner
effettivamente?
Quale rischio corro se la
cooperazione dovesse
fallire?
A quanto ammonta
il costo in termini finanziari e di personale in
relazione ai vantaggi?
Sono pronto a rinunciare a una parte della mia
autonomia?
pi Cooperazioni | Maggio 2013
Partenariati: insieme si è più forti sul mercato
| 09
Fase II Scelta e reclutamento del partner. Bisogna
individuare le possibili imprese che si lasciano
conquistare dagli obiettivi comuni. In linea di massima si può dire che due imprese con punti deboli simili non diventano più forti se collaborano. Se
però i punti di forza e le debolezze si compensano o, ancora meglio, sono i punti di forza a integrarsi l’uno con l’altro, ci sono buone possibilità
che nasca una collaborazione stabile e proficua.
Inoltre danno buoni risultati le cooperazioni tra
imprese che hanno dimensioni o culture aziendali simili. Nella scelta del partner di cooperazione
è poi importante che le imprese partner siano disposte e capaci di collaborare.
L’iter da seguire nella scelta e nel reclutamento del partner è il seguente.
1. Redigere un profilo del partner: l’impresa che
cerca un partner di cooperazione redige un proprio profilo e un profilo del partner desiderato.
Essi conterranno i punti di forza e le debolezze
in relazione al progetto di cooperazione e alle
competenze rilevanti per tale progetto. Inoltre
vengono annotate le caratteristiche ricercate
che possono compensare le debolezze della
propria impresa e in particolare rafforzare i
punti di forza (cfr. figura 04). In questo modo è
possibile stabilire i requisiti che il partner deve
possedere.
2. Individuare il partner: per individuare il partner di cooperazione idoneo, si dovrebbe innanzitutto analizzare e valutare le relazioni d’affari
in essere. Nella ricerca del partner è consigliabile consultare le associazioni e le piattaforme
di categoria.
3. Eseguire dei colloqui: dopo aver individuato i
potenziali partner, vengono eseguiti i primi colloqui personali per la cooperazione.
Fase III Configurazione: ideazione e pianificazione della cooperazione. Se si trova il partner di cooperazione, si può iniziare a pianificare. Per ogni
piccola impresa si stabilisce un responsabile che si
occuperà del progetto di cooperazione. Si definiscono poi gli obiettivi comuni da perseguire e la
forma di collaborazione. In aggiunta i partner stabiliscono come si vogliono organizzare, come si
svolge la collaborazione nell’attività standard e che
cosa bisogna fare nei momenti di crisi.
Fase IV Esecuzione. Per realizzare una cooperazione proficua, i partner concordano in anticipo,
chi quando e che cosa viene concesso. Nell’attuazione ogni partner deve attenersi alle regole della cooperazione. Fondamentali sono la gestione
rigorosa del progetto e la valutazione regolare della buona riuscita del progetto. Se i partner constatano che l’obiettivo non può essere raggiunto, verranno stabilite delle contromisure.
Fase V Cessazione della cooperazione. Se si raggiunge l’obiettivo, il lavoro comune si conclude.
Tuttavia la cooperazione può giungere al termine
anche in seguito ad altri eventi. Ad esempio perché i conflitti tra i partner rendono impossibile il
proseguimento della collaborazione o perché il
mercato crolla quando ancora si sta sviluppando
il prodotto. Per evitare questo tipo di cessazione
è importante che la cooperazione venga pianificata completamente e accuratamente e che i partner affrontino i conflitti in modo costruttivo.
Conclusioni
In un contesto di mercato dinamico i partenariati
rappresentano un’ottima opportunità per le picco-
consiglio
Aspetti concreti e
astratti nella scelta
dei partner
U
Se un’impresa cerca un
partner di cooperazione,
al momento della scelta
dovrà valutare i fattori
«hard» e quelli «soft».
Fattori «hard» (quantitativi, oggettivi) come
impresa: settore, attività, immagine, ubicazione, organizzazione,
assetto giuridico
mercati/contesto:
clienti, fornitori
finanze: liquidità,
capitale, fatturato
risorse e infrastruttura:
personale, macchinari
competenze: acquisti,
marketing, ecc.
Fattori «soft» (qualitativi, soggettivi) come
cultura aziendale: valori,
stile gestionale, orientamento alla clientela,
creatività
competenze sociali:
propensione alla cooperazione e al rendimento,
capacità di comunicazione, tratti caratteriali,
carisma, ecc.
Figura 05 Le cinque fasi di una cooperazione
Fase I
Decisione iniziale
Fase II
Scelta e reclutamento del partner
Fase III
Configurazione
Fase IV
Esecuzione
Controllo/valutazione
Fase V
Cessazione
Obiettivo raggiunto A.
B.
Chiarimenti sul contenuto
Obiettivi che devono essere raggiunti con la
cooperazione
Difficoltà che possono emergere (es. fattibilità tecnica)
Valutazione degli oneri e dei vantaggi della
cooperazione
Rischi e opportunità della cooperazione
Chiarimenti sul contenuto
Identificazione dei partner potenziali
Scelta preliminare dei partner interessanti: punti di
forza a livello economico, esperienza di cooperazione,
know how
Reclutamento del partner
Confronto degli obiettivi e degli interessi
Chiarimenti sul contenuto
Tipologia e condizioni della cooperazione
Contratto di cooperazione: contributo in termini di
risorse, controlli, sanzioni in caso di violazione del
contratto
Tempo
Fasi dell’esecuzione
Organizzare la cooperazione: chi fornisce che cosa,
quando e qual è la qualità?
Garantire lo scambio di informazioni e la
comunicazione
Verificare regolarmente il raggiungimento degli
obiettivi
Controllo delle tappe (= )
Motivi per
A. la cessazione:
l’obiettivo della cooperazione è raggiunto. All’occorrenza viene avviato un nuovo progetto di cooperazione.
B. l’interruzione:
problemi tecnici, economici o legati alla
cooperazione (ad es. lite)
cooperazione non più necessaria
Dalla decisione iniziale alla cessazione:
di norma un processo di cooperazione è
caratterizzato da cinque fasi.
Fonte: Harland, Peter E.; Kooperations­
management: Der Aufbau von Kooperations­
kompetenz für das Innovationsmanagement.
Harland media, 2002.
pi Cooperazioni | Maggio 2013
Partenariati: insieme si è più forti sul mercato
| 10
pi Cooperazioni | Maggio 2013
| 11
«La cosa più importante è trovare
il partner appropriato.»
Handwerk Plus GmbH
le imprese, poiché grazie alle cooperazioni è possibile lanciare sul mercato i propri servizi in modo più rapido, migliore ed efficace. L’esperienza
insegna che le cooperazioni sono proficue quando i partner hanno dei punti di forza dove la propria impresa presenta invece delle debolezze, o
quando i punti di forza si completano a vicenda. I
partenariati richiedono però maggiore trasparenza e scambio di informazioni rispetto al tradizionale rapporto cliente-fornitore. Se una piccola impresa programma di avviare una cooperazione, è
utile valutare accuratamente gli oneri e i vantaggi derivanti dalla cooperazione.
Lista di controllo: come far funzionare la collaborazione
Le seguenti domande sono utili per valutare scrupolosamente e avviare
il vostro progetto di cooperazione.
Sì
No
Decisione iniziale prima della cooperazione
Possiamo fornire il servizio necessario basandoci sulle nostre forze?
Dal punto di vista tecnico possiamo portare a termine l’incarico da soli?
Con la nostra impresa siamo presenti in tutte le località richieste?
Da soli siamo efficienti dal punto di vista economico?
Siamo in grado di assumerci da soli il rischio finanziario?
Se avete risposto «no» a una o più domande, dovreste prendere in considerazione l’avvio
di una cooperazione.
Sì
No
Necessità di intervento
Pianificazione della cooperazione
Gli obiettivi della cooperazione sono stati chiariti?
Sono state definite le competenze ricercate nel partner di
cooperazione?
Sono stati redatti i profili professionali richiesti nel partner?
Sono stati considerati gli aspetti giuridici della tipologia di
cooperazione?
Sono stati esaminati i vantaggi auspicati e i possibili svantaggi
derivanti dalla cooperazione?
È stata definita la procedura per individuare e scegliere i
partner di cooperazione?
Selezione di un partner di cooperazione
I partner di cooperazione hanno le stesse aspettative riguardo al
successo della cooperazione?
I partner di cooperazione possono avviare una collaborazione basata
sulla fiducia?
Il partner di cooperazione ha già esperienze in questo senso?
Le culture aziendali sono conciliabili (ad es. stile gestionale)?
Le competenze professionali dei partner di cooperazione si
completano a vicenda (ad es. formazione e perfezionamento,
conoscenze linguistiche)?
Le competenze sociali dei partner (ad es. motivazione, capacità di
comunicazione) favoriscono la cooperazione?
Strutturazione dell’organizzazione di cooperazione
Azienda Handwerk Plus GmbH, www.handwerkplus.ch
Settore, attività Artigianato
Costituzione dell’impresa 2010
Numero di partner di cooperazione 8 imprese artigianali
Obiettivo della cooperazione Acquisire e portare a termine incarichi comuni
Sono stati nominati i responsabili per l’organizzazione?
Sono stati definiti con precisione i processi durante lo svolgimento
della cooperazione?
L’impiego (comune) delle risorse è stato disciplinato?
Sono state annoverate le competenze, i compiti e le responsabilità?
Sono state definite le procedure concrete per lo scambio di
informazioni?
Questa lista di controllo è disponibile su www.postfinance.ch/pi.
Otto imprese artigianali della zona di
Aarau si sono unite nella cooperazione
«Handwerk Plus GmbH». Sono specializzati nel restauro e offrono alla clientela
servizi a tutto tondo.
Insieme per offrire di più. Da circa quattro anni alcune imprese artigianali di diverse categorie, provenienti da Aarau e
dalla zona circostante, collaborano in una
cooperazione. Dalla primavera del 2013
gestiranno anche uno spazio espositivo
comune. «Se i clienti desiderano restaurare la loro casa, qui troveranno tutto ciò
di cui hanno bisogno, dal forno al bagno.
Tutti i partner presentano i propri prodotti e servizi sotto lo stesso tetto», dice Thomas Zulauf, titolare della società H & T
Raumdesign AG e amministratore della
cooperazione Handwerk Plus GmbH.
Della cooperazione fanno parte un’impresa di tinteggiatura e falegnameria, un
elettricista, un negozio di piastre e forni,
un’impresa di ingegneria civile e proget-
«Per richiamare l’attenzione sulla nostra
cooperazione, tutti i partner hanno partecipato
insieme a una fiera locale. Il nuovo spazio
espositivo sarà la prossima mossa comune».
Denise Dallinger, architetto d’interni
e Thomas Zulauf, amministratore,
Handwerk Plus GmbH.
pi Cooperazioni | Maggio 2013
Esempio pratico Handwerk Plus GmbH
| 12
pi Cooperazioni | Maggio 2013
| 13
Creazione di valore:
dallo sviluppo alla distribuzione
Daniela Willi-Piezzi
Grazie alle cooperazioni le piccole imprese possono conseguire dei vantaggi economici. Per farlo occorre valutare in quali settori ha senso una
collaborazione: nello sviluppo, negli acquisti, nella produzione o nella distribuzione?
«Dal costruttore di forni a quello di
cucine: nel nuovo spazio espositivo
della Handwerk Plus GmbH
sono rappresentati tutti i partner di
cooperazione.»
Denise Dallinger, architetto
d’interni Handwerk Plus GmbH.
tazione giardini, un metalcostruttore e un
negozio di sanitari e impianti di riscaldamento. Un paio di mesi fa hanno deciso
di assumere nella loro cooperazione l’architetto d’interni Denise Dallinger, che
coordina gli incarichi comuni, rappresenta il punto di riferimento centrale per tutti i partner e assiste la clientela. «Un servizio complementare molto apprezzato
che è per noi il nostro USP», sottolinea
Zulauf.
Abbiamo tratto vantaggio dal concessore della licenza. L’idea di fondare una cooperazione di artigiani è nata quattro anni fa ed è stata realizzata con l’aiuto di un
concessore di licenza tedesco e denominata «Raumfaktum». «Già nella fase iniziale abbiamo potuto trarre molto vantaggio dal concessore di licenza e abbiamo
imparato ad esempio come si disciplina
la collaborazione. Talvolta, infatti, realizzare una cooperazione è molto più difficile di quanto si immagini». Con la nuova impresa collettiva Handwerk Plus
GmbH, la cooperazione cammina finalmente con le proprie gambe.
Si dividono le spese e si risparmia tempo. La collaborazione tra i partner è disciplinata chiaramente da un lato dal contratto societario e dall’altro da un accordo
individuale. In questo modo occorre per
esempio un’approvazione unanime nelle
decisioni d’investimento. «In fin dei conti una cooperazione dipende dai partner.
Se non c’è collaborazione e feeling, anche un regolamento dettagliato non serve a niente».
I partner di cooperazione traggono
profitto l’uno dall’altro in particolare
nell’attività quotidiana. «Si risparmia tempo e denaro poiché i nostri progetti in cantiere procedono senza problemi e meglio
rispetto a come accadrebbe con artigiani
sconosciuti. Questo perché siamo un team affiatato. Ci conosciamo e sappiamo
come far funzionare l’attività in cantiere»,
dice Zulauf. Inoltre ogni partner può trarre vantaggio dalle relazioni degli altri.
Con pazienza si trova il partner adeguato. Che cosa occorre per creare una cooperazione di successo? «Tempo e molta pazienza finché non si trova il giusto
partner». Fino a oggi non hanno ancora
nessuno stuccatore nella loro rete. Se
mancano il feeling e qualità come la puntualità o l’affidabilità, è meglio rinunciare. «Noi verifichiamo direttamente in
cantiere come va la collaborazione». Se
l’impressione è positiva occorre una decisione unanime dei soci. Zulauf considera estremamente vantaggiosa anche la
forma societaria della Sagl. «Attraverso
la nostra partecipazione al capitale siamo tutti comproprietari della Handwerk
Plus. E questo motiva e vincola».
partner e dei clienti comuni. In questo modo ad
esempio un gastronomo può gestire un bar in una
grande libreria o un avvocato, un amministratore
fiduciario e un consulente aziendale possono lavorare insieme a un mandato di successione per
un committente.
La concorrenza si fa sempre più dura, per tutti i
concorrenti di tutti i settori. È innegabile che ormai la clientela tenda a richiedere non solo singole prestazioni, bensì un pacchetto completo. Gli
operatori quindi cercano di costituire delle imprese generali. Mentre però per le grandi aziende è
semplice coprire l’intera catena di creazione del valore, dallo sviluppo alla distribuzione, e offrire soluzioni complete, per le piccole e medie imprese
c’è bisogno di intervenire. Queste devono cercare di garantire dei servizi completi alla loro clientela, e in particolare ai clienti chiave, senza però
effettuare investimenti insostenibili. Per raggiungere questo obiettivo possono essere d’aiuto le cooperazioni.
Dallo sviluppo alla distribuzione. Le cooperazioni offrono alle piccole imprese molti vantaggi dal
punto di vista economico. Dal punto di vista tecnologico, grazie all’acquisto e all’utilizzo comune
di macchinari costosi hanno la possibilità di tenere il passo con le grandi imprese. Oppure grazie
alle misure promozionali comuni raggiungono
una notorietà maggiore rispetto a quella avuta singolarmente. Le cooperazioni sono concepibili lungo tutta la catena di creazione del valore. A ciò appartengono processi chiave come lo sviluppo, gli
acquisti, la produzione e la distribuzione come pure tutti i processi di supporto.
Allungare la catena del valore. In quasi tutti i settori va riconosciuto che o le grandi imprese o le
piccole sono particolarmente proficue. I leader del
settore e le piccole imprese hanno buone probabilità di sopravvivenza se mantengono la flessibilità. Per assicurarsi il successo le piccole imprese
sono costrette da un lato a specializzarsi in singoli processi o servizi e dall’altro ad avviare delle cooperazioni per allungare la catena di creazione del
valore. Questo doppio orientamento richiede molto impegno. Le cooperazioni possono anche essere utili per aumentare l’efficienza delle piccole
imprese, purché assicurino una buona interconnessione tra le catene di creazione del valore dei
Lo sviluppo di nuovi prodotti e servizi è un importante fattore trainante per il successo di una
piccola impresa. Tuttavia le innovazioni comportano di norma ingenti costi in termini finanziari
e di personale.
Le cooperazioni nello sviluppo danno la possibilità di ripartire tra i partner i rischi e i costi di
un progetto. Inoltre, grazie alla collaborazione, le
imprese possono sfruttare a vicenda il know how
dei partner. In questo modo vengono generate e
realizzate idee che altrimenti non sarebbero possibili. Nelle cooperazioni atte allo sviluppo e alla
ricerca è opportuno chiarire in anticipo e definire
contrattualmente tutte le questioni concernenti la
Cooperazioni nello sviluppo
consiglio
Oneri per far
funzionare una
cooperazione
U
Accanto ai vantaggi auspicati dai partner, vanno
considerati anche gli oneri
che una cooperazione
comporta. A questi appartengono ad esempio:
scelta dei partner di
cooperazione e conseguenti trattative
coordinamento delle attività di cooperazione
elaborazione dell’accordo di cooperazione
organizzazione e partecipazione alle riunioni
preparazione di un’infrastruttura informatica
comune ecc.
Per una breve spiegazione
dei termini evidenziati si
rimanda al glossario in fondo
alla rivista.
Figura 06 Motivi di cooperazione lungo la catena di creazione del valore
Processi chiave
Motivi tecnici per
una cooperazione
Motivi economici
per una coopera­
zione
Motivi organizzativi
per una cooperazione
Processi di supporto
Sviluppo
Acquisti
Produzione
Effetti sinergici (utilizzo di
Utilizzo di una piattaforma
conoscenze comuni)
Trasferimento del know
how
di acquisto (online) comune
Riduzione dei costi
Risparmio di tempo
Riduzione dei costi
Accesso a nuovi mercati
Riduzione dei costi
Accesso a nuovi mercati
Riduzione dei costi
Accesso a nuovi mercati (ad es.
d’acquisto
internazionalizzazione)
nell’acquisto
(sviluppo della gamma di
prodotti)
Ripartizione dei rischi
Ottimizzazione dei processi
Professionalizzazione dei
Ottimizzazione dei processi
Ottimizzazione dei processi gra-
di ricerca e sviluppo grazie
agli effetti d’apprendimento comune
Utilizzo dell’infrastruttura
comune
processi d’acquisto
di produzione grazie agli
effetti d’apprendimento
comune
Compensazione della
capacità
zie agli effetti d’apprendimento
comune
(time-to-market)
Acquisizione di know-how
Standardizzazione dei pro-
Distribuzione
Miglioramento della qualità delle
misure promozionali e distributive
cessi
Miglioramento della qualità
Risparmio di tempo
Personale / Diritto / Informatica / Comunicazione
Se un’impresa avvia una
cooperazione, può avere
diversi motivi a livello
tecnico, economico o
organizzativo che la
spingono a collaborare
lungo la catena di creazione del valore.
pi Cooperazioni | Maggio 2013
Creazione di valore: dallo sviluppo alla distribuzione
segretezza e la responsabilità nonché il diritto sui
risultati.
Dal punto di vista economico le cooperazioni
nello sviluppo offrono le seguenti possibilità.
Accesso alle risorse: i partner di cooperazione
possono utilizzare reciprocamente il know how
e l’infrastruttura.
Costi: attraverso l’attività comune di sviluppo si
riduce l’onere derivante dai costi fissi (ad es. per
gli strumenti da laboratorio).
Tempo: grazie alla collaborazione l’elaborazione dei processi è più rapida. I prodotti e i servizi vengono immessi sul mercato più velocemente (riduzione del time-to-market).
Una testimonianza concreta: tre piccole imprese
informatiche avviano una cooperazione per sviluppare insieme un software di contabilità per un
elettricista. Sfruttano a vicenda le loro competenze e suddividono i costi e i rischi legati al nuovo
prodotto. In questo modo la rete riesce a sviluppare un prodotto innovativo e ad acquisire clienti
più grossi mediante un’azione comune. Grazie a
ciò tutte le imprese coinvolte hanno aumentato i
propri ricavi.
Cooperazioni nell’acquisto
Grazie all’acquisto comune i piccoli imprenditori
possono rafforzare la loro posizione nei confronti
dei fornitori, pattuire condizioni più convenienti e
di conseguenza aumentare la loro competitività.
Affinché una cooperazione di questo tipo valga la
pena, le imprese coinvolte devono assicurare un
grosso volume d’acquisto.
Dal punto di vista economico le cooperazioni
nell’acquisto presentano i seguenti vantaggi.
| 14
osti: grazie al raggruppamento delle quantità
C
d’acquisto i partner di cooperazione ottengono
prezzi d’acquisto più convenienti e grazie agli
sconti sulla quantità ottenuti risparmiano sui
costi. In virtù delle ingenti quantità i fornitori
accordano inoltre sconti maggiori e termini di
pagamento più lunghi.
Processi: il processo d’acquisto viene professionalizzato e di conseguenza le spese per il singolo partner di cooperazione diminuiscono.
Una testimonianza concreta: alcune imprese di
metalcostruzioni acquistano insieme dei profilati
standard (tubi per ringhiere). Grazie al volume
d’acquisto maggiore pattuiscono dei prezzi migliori. Inoltre il fornitore offre loro delle condizioni di fornitura vantaggiose (cfr. esempio pratico a
pagina 24).
Cooperazioni nella produzione
Nella realizzazione di prodotti o servizi le piccole
imprese affrontano grandi sfide. I prezzi delle materie prime e salari in aumento, il desiderio di ridurre le giacenze o i tempi di produzione sono solo alcuni dei concetti chiave. Le cooperazioni
nella produzione rappresentano una buona opportunità per risolvere queste problematiche: le risorse vengono messe insieme, gli investimenti in
macchinari e infrastruttura vengono ripartiti e i
processi di produzione in relazione alla quantità,
alla qualità e al tempo vengono ottimizzati.
Dal punto di vista economico le cooperazioni
nella produzione presentano i seguenti vantaggi.
Costi: i costi di produzione vengono ridotti. È
possibile conseguire rendimenti di scala.
Sfruttamento delle risorse: una pianificazione
consiglio
Dove trovare
possibili partner di
cooperazione
U
www.hkbb.ch: borsa di
contatto della Camera
di Commercio per le
cooperazioni
www.osec.ch: assistenza alle piccole e medie
imprese nella costituzione di cooperazioni a
livello internazionale
www.ifj.ch: banca dati
dell’Istituto per giovani
imprenditori (IFJ) con
profili aziendali
www.swissparks.ch: nel
club del parco tecnologico svizzero e dei centri
d’assistenza ai fondatori
di imprese è possibile
trovare ditte con
interessi complementari
www.swissfirms.ch:
piattaforma della
Camera di Commercio
Svizzera con circa
12’000 profili aziendali
Figura 07 Possibile specializzazione nell’industria grafica lungo la catena di creazione del valore
Consulenza e
vendita
I partner di
­cooperazione
da 1 a 3
Tutti i partner si
occupano della
consulenza e
della vendita.
Progettazione
Creazione/
strutturazione
Gestione banca
dati
Elaborazione
testi/grafica
e/o nuovi
media
Stampa e
finitura
Imballaggio e
stoccaggio
Lettershop/
distribuzione
Partner di cooperazione 1:
«L’ideatore»
Partner di cooperazione 2:
«L’esperto della produzione»
Partner di cooperazione 3:
«Lo specialista in logistica»
Specializzazione:
dispone di specialisti qualificati
per l’ideazione e
il layout
Specializzazione:
dispone di una stampante
per formati di grandi dimensioni e di una piegatrice.
Specializzazione:
dispone di una
speciale imballatrice.
Quando le piccole imprese da
tipografie diventano imprese
generali, riducono gli investimenti
in macchinari e nello sviluppo
di know how. Inoltre i partner possono concentrarsi sulle loro
competenze di base all’interno
della catena di creazione del
valore, assicurando comunque alla
clientela comune un’offerta da
impresa generale.
pi Cooperazioni | Maggio 2013
Creazione di valore: dallo sviluppo alla distribuzione
comune consente un migliore sfruttamento delle capacità disponibili.
Produttività: grazie all’acquisto e all’utilizzo comune di macchinari più grandi può aumentare
la capacità produttiva.
Tempo: i tempi di produzione e quindi di consegna vengono ridotti.
Capacità innovativa: gli investimenti comuni in
nuove tecnologie di produzione consentono di
realizzare prodotti e servizi innovativi, facendo
sì che si possa ampliare la propria offerta.
Qualità: l’ottimizzazione dei processi di produzione serve anche a incrementare la qualità dei
prodotti e dei servizi.
Una testimonianza concreta: nel quadro di un modello di cooperazione quattro piccole tipografie
hanno riunito diversi processi come la stampa
offset o l’ulteriore lavorazione (taglio, piegatura,
rilegatura) nonché la spedizione. Tuttavia le quattro imprese hanno mantenuto la loro indipendenza per quanto riguarda la vendita. Con questo
tipo di cooperazione i partner coinvolti sono riusciti a prepararsi per il futuro, grazie anche agli
interessanti tassi di spesa. Inoltre, l’impiego di impianti altamente moderni rappresenta un salto di
qualità dal punto di vista tecnico.
Cooperazioni nella distribuzione
Le cooperazioni nella distribuzione sono una delle tipologie di cooperazione più diffuse. Insieme
ai partner è possibile sfruttare nuovi canali di vendita e incrementare le proprie vendite. Inoltre le
imprese possono collaborare nella vendita, nella
pubblicità e nel servizio clienti. Nella vendita le
piccole imprese traggono profitto dalle coopera-
| 15
zioni ad es. utilizzando insieme un locale commerciale, seguendo dei corsi di formazione comuni
tenuti da professionisti di vendita, offrendo i loro
prodotti e servizi su una piattaforma internet comune o unendo le forze per acquisire un incarico
più grosso.
Anche nell’attuazione di misure promozionali, spesso troppo costose per le piccole imprese,
nell’ambito di una cooperazione può essere utile
promuovere attività di marketing comuni (ad es.
invio di un mailing, produzione di un video pubblicitario) o presentarsi insieme a una fiera. Inoltre le reti possono cercare di aumentare la loro notorietà combinando la pubblicità della rete con la
pubblicità per la propria impresa (ad es. logo comune su volantini o veicoli).
Nell’assistenza alla clientela si può pensare di
rappresentare anche i partner in determinate regioni per risolvere le problematiche più velocemente, aiutarsi nei periodi di forte lavoro o realizzare corsi di formazione comuni.
Dal punto di vista economico le cooperazioni
nella distribuzione presentano i seguenti vantaggi.
Costi: grazie alla ripartizione delle spese, per
ogni impresa si riducono i costi per le singole
misure.
Qualità: l’unione delle risorse permette di investire nella qualità delle misure.
Acquisizione di nuovi clienti: grazie alla maggiore notorietà e all’accesso a nuovi mercati è
possibile acquisire nuovi clienti.
Incremento vendite: nuove possibilità di vendita portano a un incremento del fatturato.
excursus
Studiare prima di
cooperare
U
Presso la Scuola universitaria professionale
di San Gallo, le piccole e
le medie imprese hanno
la possibilità di far
sviluppare a basso costo
dei progetti dagli
studenti (ad es. per ottimizzare la catena di
creazione del valore nelle cooperazioni):
www.fhsg.ch/fhs.nsf/
de/wtt-fhs-auf-einenblick (solo in tedesco)
Studio sulle reti di
imprese della Camera di
Commercio e Industria
di San Gallo-Appenzello
contenente informazioni e consigli utili:
www.forrer-lombriser.ch/
publikationen/IHK_Unternehmensnetzwerke.
pdf (solo in tedesco)
Modulo di lavoro sul
test «Gli interessi a
confronto nelle cooperazioni»:
www.postfinance.ch/pi
Una testimonianza concreta: una panetteria fornisce cestini business lunch a un parrucchiere, i
cui clienti, durante la pausa pranzo, sono princi-
Figura 08 Tipico svolgimento della cooperazione in assenza di esperienze e conoscenze a riguardo
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 4
Fase iniziale:
confronto degli interessi
Che cosa ci aspettiamo
dal partner?
Che cosa offriamo al
partner?
Che cosa è fuori
discussione?
Pianificazione e
preparazione:
definizione delle misure
determinazione degli
obiettivi comuni
Attuazione:
ragioni determinanti per uno svolgimento negativo
Mancanza di tempo
Mancanza di fiducia
Limite di spesa non fissato
Suddivisione dei compiti poco chiara
Costi non controllati
Mancanza di controlli regolari
Prosecuzione:
la cooperazione è condannata al fallimento:
cessazione
riconfigurazione
cambio partner
Spese e impegno necessario
Le frecce rosse mostrano come
può svolgersi una cooperazione
se si hanno poche conoscenze ed
esperienza a riguardo: le spese
aumentano, l’euforia cala.
Se invece i partner dispongono di
più conoscenze ed esperienza,
il rapporto tra spese e impegno e
vantaggi ed euforia si sviluppa
in modo positivo.
Fonte: Harzer, Klaus: Wie Sie Gewinn
bringend Kooperationen schmieden.
Cornelsen Verlag, 2006.
Esempio:
il partner 1 progetta un opuscolo pubblicitario, poiché in merito possiede il know how più vasto all’interno del gruppo, lo fa però
stampare e piegare dal partner 2 e imballare e distribuire dal partner 3.
Euforia e vantaggi
pi Cooperazioni | Maggio 2013
Creazione di valore: dallo sviluppo alla distribuzione
palmente i dipendenti delle ditte vicine. In questo
modo la panetteria incrementa le proprie vendite
e il parrucchiere offre un servizio speciale, poiché
non solo si occupa dei capelli, ma provvede anche
al benessere fisico di quei clienti, che hanno sempre poco tempo.
Un’agenzia di viaggio locale e un operatore vicino che si occupa di abbigliamento per il tempo libero pubblicizzano insieme viaggi nel nord. L’agenzia di viaggio si occupa dei tour e il commerciante
dell’abbigliamento e dell’attrezzatura di cui la clientela ha bisogno per tale viaggio (cfr. figura 09).
Di norma le cooperazioni nella distribuzione
funzionano se esistono servizi complementari che
danno la possibilità a entrambi i partner di garantire un’offerta più completa.
Consigli pratici per cooperazioni di
successo
Non importa in quali ambiti le imprese collaborino: i colloqui con le piccole e medie imprese rivelano che spesso le loro esperienze nell’ottimizzazione comune dei processi commerciali sono poco
incoraggianti e le cooperazioni molte volte falliscono. A un insuccesso contribuiscono diversi fattori come:
diverse premesse dei partecipanti in relazione a
valori, stile gestionale, strategia ecc.
paura dei partecipanti di perdere il potere, l’autonomia ecc.
informazioni reciproche insufficienti, errate procedure e scarsa fiducia; un campanello d’allarme può essere ad esempio quando i contratti sono più importanti della fiducia
interessi non in sintonia, vale a dire non c’è una
situazione win-win
| 16
r iflessioni errate all’avvio delle cooperazioni; da
due imprese in crisi non nasce un’impresa sana
la «gelosia» dei partecipanti per paura che il
partner se ne approfitti troppo.
consiglio
Difficoltà tipiche nelle
cooperazioni
U
Tali errori possono essere evitati poiché il successo non dipende solo dalla «logica industriale»,
bensì dalla qualità della collaborazione dei partecipanti. Sul piano personale essi devono comprendersi e accordare i loro obiettivi nei punti più importanti. I seguenti suggerimenti pratici sono uno
strumento utile nell’avvio e nell’attuazione delle
cooperazioni.
Suggerimento 1: rafforzare la catena di creazione del valore. Una cooperazione è sensata
se le strategie e gli obiettivi dei partecipanti
possono essere realizzati meglio insieme rispetto a come accadrebbe operando isolatamente. Grazie alla cooperazione la catena di
creazione del valore dei partecipanti deve essere rafforzata e i vantaggi per il cliente devono
essere migliorati (cfr. figura 05 dalla fase II alla
fase IV).
Suggerimento 2: chiarire le premesse. All’inizio
delle trattative di cooperazione i partecipanti dovrebbero rispondere alle seguenti domande: che
cosa ci aspettiamo? Che cosa offriamo? Che cosa è fuori discussione? Se possibile, testare la
collaborazione prima di stipulare il contratto. Gli
interessi dei partecipanti devono consentire delle relazioni win-win poiché una cooperazione
comporta sempre un’interdipendenza più o meno elevata.
Suggerimento 3: essere leali e aperti. I partner
di cooperazione devono «avere feeling», vale a
dire i responsabili delle decisioni devono trovarsi simpatici. Se si è avversari non si diventa ami-
1. Tra i partner non è
possibile costruire alcun
rapporto di fiducia
2. I rapporti sono diversi:
ad es. in relazione alle
dimensioni dell’impresa
o alla mentalità
3. Il rapporto vantaggioneri è a sfavore di uno
dei partner
4. Un partner sfrutta
maggiormente il know
how acquisito per scopi
propri
5. I partner non hanno
tempo per la cooperazione
Titolo: «Promozione inverno»
Partner: agenzia di viaggio e negozio di
abbigliamento per attività all’aria aperta
Persone di contatto:
Hans Müller, agenzia di viaggi; Christa Meier, negozio di abbigliamento per attività all’aria aperta
Obiettivo della cooperazione:
che cosa dev’essere raggiunto?
Incentivare le vacanze trekking in Scandinavia e offrire alla clientela l’abbigliamento e l’attrezzatura
necessari. L’agenzia di viaggi e il negozio di abbigliamento per attività all’aria aperta vogliono proporsi come partner competitivi per i viaggi nel nord dell’Europa.
Contenuti della cooperazione:
quali misure e attività pianifichiamo?
Pianifichiamo di inviare a settembre un volantino ai clienti potenziali e a quelli già acquisiti nel
territorio urbano. L’iniziativa verrà integrata anche sui siti web.
Team del progetto: chi parteciperà all’attuazione?
Hans Müller, Christa Meier, agenzia esterna
Con quali punti di forza contribuiamo?
Agenzia di viaggi: informazioni sulle mete turistiche
Negozio di abbigliamento per attività all’aria aperta: informazioni sull’abbigliamento e le attrezzature
Che cosa manca ancora?
Idee per il volantino; agenzia per la realizzazione del volantino e della veste grafica su Internet
Di quali risorse abbiamo bisogno?
(Risorse finanziarie, contatti, know how, ecc.)
– Indirizzi di potenziali clienti
– Know how di un’agenzia per la progettazione e realizzazione del volantino e la presenza sul web
Osservazioni
– I costi vengono suddivisi a metà tra l’agenzia di viaggi e il negozio di abbigliamento
Procedura successiva
Prossimo appuntamento
21 luglio. Ordine del giorno: pianificazione dettagliata del progetto, scelta dell’agenzia
ci dal giorno alla notte. Le buone cooperazioni
sono come le amicizie. Esse devono essere costruite, sviluppate e curate. Ciò presuppone colloqui regolari, ad es. ogni tre mesi in cui si fa un
bilancio. La lealtà e la fiducia reciproca sono importanti fattori di successo nelle cooperazioni. I
conflitti in una cooperazione sono inevitabili e
devono essere risolti velocemente (cfr. articolo a
pagina 26). Se non si delinea alcuna soluzione,
deve essere possibile una leale separazione, a cui
bisogna pensare già al momento della stipulazione del contratto.
Conclusioni
Vale la pena che le piccole imprese analizzino la
propria catena di creazione del valore per individuare il potenziale per la cooperazione. Gli esempi pratici dimostrano che una collaborazione può
essere proficua per tutti i partner a condizione che
si evitino errori tipici quali la paura di perdere potere o una scarsa mentalità win-win.
Fonte: Geisen, Bernd; Hebestreit, Regine: Gemeinsam stärker:
Kooperationen planen und durchführen. Bundesministerium für
Wirtschaft und Arbeit, 2003.
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Lista di controllo: come ottimizzare la catena di
creazione del valore
Avete intenzione di cooperare nello sviluppo, nell’acquisto,
nella produzione o nella distribuzione? Pianificate le misure
di cooperazione con l’aiuto della presente lista di controllo.
Domanda
Ricerca e sviluppo
Di quali risorse abbiamo bisogno per sviluppare prodotti e servizi
innovativi?
– Know how
– Consulenza, personale, infrastruttura
– Strumenti finanziari
Acquisti
Come e quali acquisti possiamo fare congiuntamente per pattuire
sconti sulla quantità e / o condizioni di pagamento favorevoli?
Come possiamo provvedere alla riduzione dei tempi d’acquisto?
Che cosa dobbiamo fare affinché i prodotti e i servizi acquistati siano
della qualità desiderata?
Come riusciamo a trovare i fornitori migliori?
Produzione
Come possiamo ridurre i costi di produzione?
Come possiamo produrre quantità maggiori?
Come possiamo incrementare la qualità della produzione?
Come possiamo estendere le capacità produttive?
Come possiamo ridurre i tempi di produzione?
Come incrementiamo il nostro know how nella produzione?
Come possiamo compensare le oscillazioni nella produzione?
Distribuzione
Figura 09 Redigere per iscritto i progetti di cooperazione
Progetto di cooperazione
pi Cooperazioni | Maggio 2013
Creazione di valore: dallo sviluppo alla distribuzione
Vale la pena avviare una
cooperazione con un progetto
comprensibile. È importante
definire e mettere per iscritto
(su un foglio formato A4 al
massimo) i dati di base del progetto di cooperazione quali
le idee sul progetto, le misure e
le risorse necessarie.
Come possiamo ridurre i costi
– di marketing?
– di distribuzione?
– di logistica?
Come possiamo strutturare congiuntamente la nostra pubblicità per
incrementare la notorietà?
Come possiamo offrire congiuntamente alla clientela soluzioni più
complete?
Come possiamo acquisire insieme nuovi clienti?
Come possiamo sfruttare i nuovi mercati di sbocco?
Come possiamo migliorare la nostra qualità del servizio
(ad es. nel servizio clienti)?
Questa lista di controllo è disponibile su www.postfinance.ch/pi.
Misure
nella propria
impresa
Misure da
attuare con
l’impresa
partner
pi Cooperazioni | Maggio 2013
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pi Cooperazioni | Maggio 2013
Esempio pratico Metallex AG e Fritz Hess AG
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«Dipendiamo in egual misura dal successo
del nostro sviluppo comune.»
Metallex AG e Fritz Hess AG
Quali sono state le sfide più
importanti nello sviluppo?
• Peter Hunziker: il nostro caso, vale a
dire quando uno specialista della distribuzione e un esperto di produzione collaborano, è davvero un mix esplosivo.
L’uno vuole soddisfare il massimo numero di esigenze della sua clientela al prezzo più basso possibile, l’altro ha continuamente in mente la fattibilità.
• Theo Aeschlimann: in altre parole, le
richieste di Peter Hunziker riguardo al
nuovo macchinario erano estremamente
pretenziose. Grazie allo spirito di conciliazione da entrambi i lati siamo riusciti
a realizzare gran parte di questi desideri,
mantenendo comunque un prezzo concorrenziale. Le prestazioni complementari che non riuscivamo a coprire con il
modello standard sono disponibili in un
sistema modulare.
Azienda Metallex AG (www.metallex.ch); Fritz Hess AG (www.hessag.ch)
Settore, attività Metallex AG: commercio di metalli non ferrosi, distribuzione di
saldatrici, gestione centro di competenza per la saldatura; Fritz Hess AG: lavorazione
metallo e costruzione apparecchi
Costituzione dell’impresa Metallex AG 2004; Fritz Hess AG 1968
Numero di collaboratori Metallex AG 5; Fritz Hess AG 22
Obiettivo della cooperazione: sviluppo, produzione e distribuzione di una
saldatrice a onda da banco
La Metallex AG disponeva di idee e di
competenze nel settore della distribuzione, mentre la Fritz Hess AG di capacità nello sviluppo e nella produzione: insieme hanno lanciato sul mercato
un’innovativa saldatrice a onda compatta. Peter Hunziker, amministratore della Metallex, e Theo Aeschlimann, responsabile produzione della Fritz Hess
AG, ci raccontano in un’intervista come
è strutturata la loro cooperazione.
Come si è arrivati alla collaborazione
delle vostre due imprese?
• Peter Hunziker: la Metallex AG distribuisce saldatrici a onda con le quali è
possibile saldare unità elettroniche e circuiti stampati, impiegati per esempio nei
fon industriali o nei rilevatori di fumo.
Sulla base delle osservazioni dei miei
clienti ho capito che sul mercato mancava un macchinario compatto e pratico per
la saldatura di piccole quantità. Per le
Peter Hunziker, esperto della distribuzione, e Theo Aeschlimann,
specialista della produzione, hanno sviluppato la saldatrice a
onda da banco «iWaver» (foto in basso).
«La nostra cooperazione ha funzionato così bene
grazie a una chiara ripartizione dei compiti e
alla comunicazione aperta. Per questo stiamo già lavorando allo sviluppo di un prossimo prototipo».
Peter Hunziker, Metallex AG, e
Theo Aeschlimann, Fritz Hess AG.
quantità ridotte, infatti, i costi di manutenzione di un macchinario più grande
quasi non valgono la pena. Con quest’idea in mente mi sono messo alla ricerca
di un partner in grado di costruire questo
apparecchio e l’ho trovato nella Fritz
Hess AG.
Che cosa ha considerato nella scelta
del partner?
• Peter Hunziker: da un lato cercavo un
partner di cooperazione svizzero, poiché
reputo importante la vicinanza geografica. Per il nostro progetto di sviluppo era
essenziale incontrarsi regolarmente di
persona per discutere le questioni in sospeso. E dall’altro doveva anche esserci
feeling. Il fattore simpatia è estremamente importante. Solo se si va d’accordo dal punto di vista interpersonale si
può costruire un rapporto di fiducia reciproca. Noi ci conoscevamo già, ma il
nostro era solo il classico rapporto cliente-fornitore.
Come avete disciplinato la vostra
collaborazione?
• Theo Aeschlimann: non abbiamo redatto un contratto scritto perché nel nostro settore vale la stretta di mano. La
suddivisione dei compiti e dei costi era
comunque chiara fin dall’inizio: la Fritz
Hess AG sviluppa e produce il macchinario assumendosi i costi derivanti, la Metallex AG si occupa della distribuzione
pagando le spese legate a quest’attività.
Per far sì che gli investimenti non sfuggissero al controllo, abbiamo stabilito un
limite di spesa. Nel nostro accordo c’è di
buono che dipendiamo in egual misura
dal successo del progetto.
In che modo?
• Theo Aeschlimann: per noi è importante che la Metallex AG riesca a vendere il maggior numero di apparecchi per
poter coprire i costi di investimento. E la
Metallex AG deve poter contare sul fatto
che il macchinario costruito sia il massimo e sia venduto.
Per quali altre ragioni la vostra
cooperazione è una cooperazione di
successo?
• Theo Aeschlimann: una collaborazione così intensa richiede un’assoluta lealtà. Abbiamo sempre esaminato tutto a tavolino, anche le cose più spiacevoli.
• Peter Hunziker: e c’è sempre stato rispetto reciproco in ogni situazione.
pi Cooperazioni | Maggio 2013
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pi Cooperazioni | Maggio 2013
Aspetti legali: che cosa bisogna disciplinare nelle cooperazioni
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Aspetti legali: che cosa bisogna disciplinare
nelle cooperazioni
Stefan Kohler
Ogni cooperazione è unica. E altrettanto particolari sono gli accordi da cui i partner di cooperazione fanno dipendere la loro collaborazione. Alcuni optano per una concezione informale, altri
fondano un’impresa comune. In ogni caso è opportuno definire le regole più importanti.
All’inizio di una cooperazione, nei partner prevale l’ottimismo e l’entusiasmo di raggiungere uno
scopo comune, unendo le proprie forze. Con grande impegno si confrontano e discutono dell’iter
per raggiungere il successo auspicato. In questa
fase spesso si tralasciano le riflessioni su cosa fare in caso di sviluppo negativo o fallimento della
cooperazione. Per di più proprio le cooperazioni
fanno parte delle relazioni d’affari soggette a squilibri, soprattutto per la loro durata spesso a lungo
termine. L’atteggiamento positivo si può tramutare velocemente in negativo se non si verifica il tanto sperato successo.
Per questo, fin dall’inizio, si dovrebbe riflettere su come procedere in caso di divergenze, avvenimenti non pianificati o insuccesso e stabilire i
relativi meccanismi risolutivi e le linee guida.
Una cooperazione propria come «società». Dal
punto di vista giuridico una collaborazione è considerata una «cooperazione propria» se i partner
mettono insieme determinati mezzi (ad es. denaro) e forze (ad es. forza lavoro), per raggiungere
uno scopo comune (ad es. segreteria comune, sviluppo comune). Questa si contrappone alla «cooperazione impropria», in cui certamente entrambi i partner contribuiscono con mezzi e forze,
tuttavia senza stipulare un accordo sullo scopo
perseguito.
Il diritto svizzero, in cui le cooperazioni proprie compaiono sempre in veste di una «società»,
tiene conto della particolare vicinanza dei partner
nella cooperazione propria. Bisogna fare una distinzione tra società semplice e impresa collettiva.
La società semplice nasce senza formalità. È
sufficiente un accordo verbale o anche un semplice comportamento da cui si fa derivare la volontà
concorde dei partner di impegnarsi per raggiungere uno scopo comune unendo le forze e i mezzi.
In caso di impresa collettiva i partner integrano le attività di cooperazione in una società appositamente costituita con una propria personalità
giuridica. Nella pratica si è affermata la forma della SA o della Sagl.
Accordi di cooperazione su misura
Ogni cooperazione è differente. I progetti di cooperazione hanno peculiarità totalmente diverse.
Vanno dalla collaborazione puramente amministrativa allo sviluppo comune di prodotti estremamente complessi; dal semplice scambio di esperienze alla gestione di un’impresa collettiva
integrata. Possono comprendere diverse catene di
creazione del valore, diversi settori o paesi.
Si consiglia un accordo. Dal punto di vista giuridico si consiglia di definire per iscritto degli
accordi su misura, che tengano conto delle particolarità della collaborazione. Tali accordi di cooperazione inducono i partner a formulare con
precisione le loro aspettative, i contributi, le responsabilità nonché i loro diritti e doveri, per evitare gli equivoci e prevenire le divergenze. Per farlo non occorre però un regolamento pretenzioso.
Dal momento che il diritto svizzero colma le lacu-
consiglio
Disciplinare in
anticipo invece che
litigare in un
secondo momento
U
Di solito nella cooperazione sono necessari due
contratti:
un accordo di segretezza, importante sin
dalla ricerca del partner
in caso di progetti più
ampi e innovativi, e
un contratto di cooperazione e/o un accordo
di cooperazione, centrale per la pianificazione e
la realizzazione del progetto di cooperazione.
Se nell’ambito della cooperazione si costituisce
un’impresa collettiva,
a questi si aggiungono
anche i documenti di
costituzione, come gli atti
costitutivi, gli statuti e il
patto tra azionisti e/o soci.
Per una breve spiegazione
dei termini evidenziati si
rimanda al glossario in fondo
alla rivista.
Figura 10 Cooperazioni proprie e improprie dal punto di vista giuridico
Forze, mezzi comuni e
obiettivo comune?
SÌ
NO
Cooperazione propria
Contratto di cooperazione
(accordo)
Società semplice ai sensi del
CO 530
Costituzione di una società
di cooperazione
SA
Sagl
Cooperazione impropria
Mandato
d
isciplinato dal punto di vista
giuridico ai sensi del CO 394 ss.
Contratto d’appalto
disciplinato dal punto di vista
giuridico ai sensi del CO 363 ss.
ne contenute negli accordi tra le parti, in molti casi è sufficiente che i partner si concentrino sugli
elementi e le particolarità più importanti della cooperazione inserendoli in un accordo (cfr. lista di
controllo a pagina 23). Gli aspetti prioritari sono i
seguenti.
Una cooperazione propria è
quella in cui i mezzi e le forze
comuni vengono impiegati per
uno scopo comune. Dal punto
di vista giuridico una cooperazione propria è sempre una società
semplice che disciplina legalmente certi aspetti. Per mezzo di un
accordo le imprese possono disciplinare i punti più importanti
della loro collaborazione (cfr. lista
di controllo a pag. 23).
biettivo della cooperazione: i partner di cooO
perazione descrivono, in un modo comprensibile per terzi, quali sono gli obiettivi della cooperazione e quali risultati vogliono raggiungere.
Entità delle prestazioni: i partner di cooperazione stabiliscono quali contributi ognuno di loro
deve garantire alla cooperazione, sia sotto forma di denaro, lavoro o diritti della proprietà intellettuale. Per chiarezza può essere altrettanto
utile indicare espressamente che cosa non deve
essere garantito dai partner come contributo.
estione / potere di rappresentanza: i partner
G
coinvolti stabiliscono chi è responsabile della
gestione della cooperazione, chi e in che misura può disporre dei valori patrimoniali forniti e
conseguiti in comune e chi e per quali azioni rappresenta la cooperazione verso l’esterno.
Partecipazione agli utili e alle perdite: i partner
definiscono un criterio per la ripartizione degli
utili e/o delle perdite. Vale la pena trovare un accordo anche riguardo a eventuali obblighi di versamenti suppletivi per coprire possibili future
esigenze finanziarie aggiuntive.
so dei risultati della cooperazione: i partner
U
pattuiscono chi deve avere quali diritti rispetto
all’utilizzo dei risultati (ad es. diritti della pro-
prietà intellettuale) che risultano dalla cooperazione. In particolare va stabilito a quali condizioni tali risultati possono essere sfruttati e/o utilizzati dai partner anche al di fuori della cooperazione.
consiglio
Particolarità in caso
di «cooperazioni innovative»
U
esponsabilità: bisogna concordare in che miR
sura può essere attribuita la responsabilità
ai partner di cooperazione per le azioni che
vengono effettuate nell’ambito del progetto di
cooperazione. Viene stabilito ad esempio se,
nell’attuazione della cooperazione, entrambi i
soggetti si accollano le spese per un danno causato a un terzo da un dipendente di uno dei partner.
ivieto di concorrenza e obbligo di segretezza:
D
i partecipanti definiscono le regole che disciplinano la possibilità di entrare in concorrenza reciproca (e/o con le imprese a loro vicine). Si consiglia di stabilire dei limiti precisi includendo
una clausola di non sollecitazione nei confronti
di collaboratori e clienti. Inoltre i partner di cooperazione sono tenuti a rispettare l’obbligo di
segretezza che disciplina ciò che deve essere
trattato in modo confidenziale nell’ambito della
cooperazione.
Cessazione: vanno definiti le ragioni e i termini
per i quali la cooperazione può essere disdetta e
interrotta da uno o entrambi i partner. Va regolata la disdetta ordinaria, ad esempio: «ogni parte
ha il diritto di disdire l’accordo entro il 31 dicembre di ogni anno con un preavviso di sei mesi senza l’obbligo di indicare le ragioni»; come pure la
disdetta straordinaria, ad esempio: «l’accordo
cessa di esistere automaticamente nel momento
Se l’obiettivo della cooperazione è la creazione o
la realizzazione di servizi e
prodotti innovativi, è
opportuno che i partner
chiariscano anticipatamente con quali diritti esistenti della proprietà
intellettuale (in particolare i brevetti) contribuiscono alla cooperazione e
a quali condizioni.
È necessaria una chiara
distinzione tra:
1. la proprietà intellettuale che i partner di
cooperazione sviluppano prima dell’inizio
della cooperazione o
durante la cooperazione, ma a prescindere
da essa, e
2. la proprietà intellettuale che si sviluppa
nell’ambito della
cooperazione
Figura 11 Regolamentazioni particolari e generali secondo i livelli di creazione del valore
Processi chiave
Sviluppo
Aspetti generali da
definire
Suddivisione dei compiti Ripartizione dei costi
Competenza decisionale/ Clausola di non sollecitazione
Contributi dei partner
Diritti e utilizzo dei gestione del progetto Divieto di concorrenza
Segretezza Durata e risoluzione ecc.
(strumenti finanziari ecc.) risultati
Aspetti particolari
da definire
Processi di supporto
P rotezione dei risultati
della cooperazione
(proprietà intellettuale,
in particolare know
how)
Controllo e gestione del
processo di sviluppo
Regolamentazione in
caso di rinuncia di un
partner ecc.
Acquisti
Volume d’acquisto
eventualmente con garanzie di presa in consegna
Condizioni di acquisto
Diritti di restituzione in
caso di merce difettosa
ecc.
Personale / Diritto / Informatica / Comunicazione
Produzione
osti di produzione
C
Proprietà intellettuale
processi di produzione
Responsabilità per la
produzione senza
intoppi
Termini e altre condizioni di consegna
Diritti di godimento sulle macchine acquistate
in comune ecc.
Distribuzione
S uddivisione delle spese di
marketing tra i partner
Proprietà intellettuale sulle
misure promozionali
Diritti di commercializza­
zione ecc.
A seconda che si tratti
di una cooperazione nello sviluppo, nell’acquisto,
nella produzione o nella
distribuzione, vanno disciplinati non solo i punti
generali ma anche i punti
particolari. Innanzitutto
si sceglie la forma giuridica; si predispongono i
mezzi in termini di personale, infrastrutture (ad
es. locali, strumenti informatici) e i mezzi immateriali (ad es. brevetti).
pi Cooperazioni | Maggio 2013
Aspetti legali: che cosa bisogna disciplinare nelle cooperazioni
in cui viene dichiarato il fallimento nei confronti
di una parte». È inoltre importante disciplinare le
conseguenze della cessazione, in particolare per
quanto concerne la ripartizione degli utili e delle
perdite, i diritti di godimento, la gestione delle relazioni d’affari in corso o l’adempimento degli obblighi verso terzi.
onflitti: in caso di conflitto viene definito il foC
ro competente e il diritto applicabile in virtù delle prescrizioni in vigore per i processi civili, a
meno che le parti non facciano una scelta a tale
proposito. Si raccomanda di scegliere il foro
competente e il diritto applicabile specie in caso di relazione internazionale (vale a dire con la
partecipazione di un partner straniero). In alternativa ai tribunali statali i partner possono optare per un tribunale arbitrale o una procedura di
mediazione.
Accordo di segretezza. Sin dalla fase di valutazione del partner di cooperazione va evitato di scambiare in modo non protetto informazioni riservate. A questo scopo è utile stipulare un accordo di
segretezza, con cui i partner si impegnano a non
divulgare i segreti aziendali e d’affari rivelati
dall’altra parte e a non utilizzarli per altri scopi
fuorché per la valutazione di una cooperazione.
Forme di cooperazione propria
Se le piccole imprese avviano una cooperazione
propria, costituiscono automaticamente una società semplice, a meno che non costituiscano formalmente un’impresa collettiva come la SA o la
Sagl.
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Società semplice (art. 530 ss. CO). Per la società
semplice non è richiesta alcuna forma specifica,
vale a dire può essere costituita senza un contratto scritto. Per la costituzione di una società semplice non è altresì necessario che i partner di
cooperazione concordino espressamente delle disposizioni di legge. È sufficiente che i partner di
cooperazione perseguano uno scopo comune utilizzando i mezzi e le forze comuni. Lo scopo comune può essere ad esempio lo sviluppo di un prodotto o la realizzazione di singoli progetti ai fini di
ridurre i costi. Ogni singolo partner può contribuire in termini di denaro o lavoro, ma anche apportando know how o diritti.
Per le piccole imprese è particolarmente interessante il fatto che con la società semplice non è
necessario alcun capitale di costituzione e gli
aspetti più importanti sono già disciplinati dalla
legge:
stessa partecipazione dei partner di cooperazione agli utili e alle perdite
gestione comune, decisioni comuni riguardo alla società
divieto di concorrenza
diritto comune sul patrimonio sociale, incluso
sui risultati della cooperazione e sulla proprietà
intellettuale
ampio diritto di informazione e consultazione
responsabilità personale illimitata e solidale
diritto di rappresentanza della società semplice
nel rapporto con i terzi
precisi motivi di cessazione (termine di preavviso) e regole di risoluzione (liquidazione)
La società semplice può essere una buona soluzione per molti progetti di cooperazione. Tuttavia
bisogna tener presente che in casi particolari, ove
possibile, non tutte le regolamentazioni previste
excursus
Attenzione: limiti
delle norme sulla
concorrenza
Strumento
Obblighi dei partner di cooperazione
Esempi
Le questioni non pubbliche a cui si ha accesso nell’ambito
della cooperazione non devono essere rivelate all’esterno.
Tre partner producono insieme un nuovo tipo di bicicletta.
Stabiliscono che i dettagli tecnici e le cifre devono rimanere
segreti.
Proprietà intellettuale / restrizione
del godimento
I diritti della proprietà intellettuale (brevetti, design, marchi,
diritti d’autore) realizzati nell’ambito della cooperazione
vengono protetti e utilizzati esclusivamente per gli scopi della
cooperazione e/o del relativo contratto di cooperazione.
Due partner sviluppano un design per una nuova linea di
cover per cellulari. Stabiliscono di depositare insieme il progetto
presso l’Istituto Federale della Proprietà Intellettuale e di
utilizzarlo esclusivamente per gli scopi della cooperazione.
Difesa/
applicazione
I diritti della proprietà intellettuale realizzati nell’ambito della
cooperazione vengono applicati e/o difesi contro terzi sul
mercato mediante un’azione comune.
Se un concorrente copia il software sviluppato insieme e
protetto dal diritto d’autore, i partner di cooperazione procedono legalmente e insieme contro di lui.
Divieto di
concorrenza
Non verrà esercitata alcuna attività propria che danneggi
o limiti lo scopo della cooperazione.
Quando due consulenti combinano insieme le loro prestazioni,
dichiarano di rinunciare reciprocamente ad avviare partenariati
concorrenziali con terzi.
Clausola di non
sollecitazione
Non si deve presentare alcuna offerta ai collaboratori né del
partner né della società di cooperazione.
Due partner collaborano nella vendita. Il collaboratore di uno
dei partner è particolarmente capace ai fini della cooperazione.
Il partner 2 rinuncia a presentare un’offerta di assunzione a
questo collaboratore.
per legge sono desiderate. Questo deve essere verificato. Le regolamentazioni indesiderate possono, e dovrebbero, essere modificate contrattualmente dai partner di cooperazione (possibilmente
per iscritto).
Lista di controllo: quali punti rientrano in un accordo
di cooperazione?
Ogni accordo di cooperazione è unico. La lista di controllo vi aiuterà a
pensare a tutti i punti importanti nella stesura di un accordo.
U
Le norme sulla concor­
renza (Legge sui cartelli)
definiscono illeciti
certi accordi, tipici delle
cooperazioni.
Le cooperazioni che
possono comportare delle
limitazioni della concorrenza, come ad esempio
accordi sul prezzo, la ripartizione del mercato,
limitazioni nell’utilizzo dei
prodotti o servizi realizzati, sono considerate problematiche e necessitano
di un esame preliminare ai
sensi delle norme sulla
concorrenza.
Impresa collettiva. Per gli obiettivi della cooperazione i partner possono fondare un’impresa collettiva, denominata anche joint venture. Essa ha
lo scopo di conseguire un carattere vincolante più
forte e di incrementare la capacità di agire grazie
alla gestione propria e a propri collaboratori. La
forma giuridica può essere quella di tutte le società con personalità giuridica propria previste dal
diritto svizzero. Nella pratica per le joint venture
si sono affermate la società a garanzia limitata (Sagl, CO 772 ss.) e la società anonima (SA, CO 698
ss.). Va verificato quale sia la forma giuridica ideale. Un importante criterio di scelta, specie per le
piccole imprese, è l’ammontare del capitale di costituzione necessario (Sagl: 20’000 franchi; SA:
100’000 franchi, di cui almeno 50’000 franchi devono essere versati). Si dovrebbero poi considerare altri importanti punti, peculiari delle forme
societarie quali gli obblighi di pubblicità e gli obblighi di fedeltà previsti per legge, le questioni sulla responsabilità o l’influenza sulle questioni gestionali.
Conclusioni
Per i contratti di cooperazione non è richiesta di
norma alcuna forma specifica. Considerata la lunga durata e la complessità dei progetti di cooperazione si consiglia tuttavia di definire, per iscritto in
un accordo di cooperazione, i punti importanti della collaborazione.
Aspetti generali
Nome e sede della cooperazione
Obiettivo della cooperazione
Inizio, durata e disdetta
Luogo, data, nome e firme dei partner di cooperazione
Foro competente, diritto applicabile
Diritti e conflitti
Chi è responsabile e in quali casi?
Che cosa si fa quando un partner di cooperazione viola le regole? Quali sanzioni sono previste?
Che cosa accade in caso di conflitto? Viene coinvolto un legale?
Finanze
A quanto ammonta l’apporto di capitale? Sono richiesti dei contributi?
Come vengono ripartiti i costi?
Come vengono ripartiti gli utili e le perdite?
Risorse e organizzazione
Quali diritti e doveri hanno i partner di cooperazione?
Quali contributi ci si aspetta e per quale controprestazione?
Chi si occupa eventualmente della gestione?
Chi apporta quali risorse e quale know how?
Figura 12 Come proteggere le vostre prestazioni di cooperazione
Obbligo di
segretezza
pi Cooperazioni | Maggio 2013
Aspetti legali: che cosa bisogna disciplinare nelle cooperazioni
Bisogna proteggere le prestazioni
fornite nell’ambito di una cooperazione. A questo scopo i partner
di cooperazione devono accettare
adeguati obblighi. Come meccanismi di protezione si hanno a dis­
posizione diversi strumenti, dall’obbligo di segretezza fino alla clausola
di non sollecitazione, il cui conte­
nuto deve essere definito caso per
caso nel contratto e/o nell’accordo
di cooperazione.
Come è disciplinato il trattamento dei segreti d’impresa e delle licenze?
Deve essere firmata una dichiarazione di riservatezza?
Com’è definita la ripartizione dei compiti tra i partner di cooperazione?
Che cosa succede se un partner rinuncia alla cooperazione? Quali sono le condizioni
per l’accettazione di un nuovo partner di cooperazione?
Che cosa accade al momento della cessazione della cooperazione?
Questa lista di controllo è disponibile su www.postfinance.ch/pi.
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pi Cooperazioni | Maggio 2013
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pi Cooperazioni | Maggio 2013
Esempio pratico Baby-Oase e Baby-Rose
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«Da sola non mi sarei mai potuta permettere
questa pubblicità.»
Baby-Oase GmbH e la cooperativa Baby-Rose
gozio gli articoli più richiesti del catalogo Baby-Rose, dato che il marchio è conosciuto dalla clientela ed è sinonimo di
qualità. Il logo è stampato in grande anche sulla vetrina.
Heidi Bättig sta attenta a offrire anche un ampio assortimento sotto il profilo del prezzo. «Per esempio abbiamo a disposizione due camerette per bambini:
una esclusiva e una economica. È chiaro
che sono entrambe prodotti di qualità».
La cameretta economica è un’offerta di
Baby-Rose. Tali promozioni tuttavia sono
possibili solo se i soci della cooperativa
ordinano determinate quantità e la cooperativa può pattuire quindi prezzi più
bassi.
«Grazie alla cooperativa d’acquisto è
stato possibile offrire prodotti di qualità a
un prezzo commerciabile, garantendo
un buon servizio».
Azienda Baby-Oase GmbH, Adliswil, www.babyoase.ch
Settore, attività Negozio per bambini, consulenza e vendita di articoli per bambini
Costituzione dell’impresa 2012
Numero di collaboratori 4 incluso 1 apprendista
Obiettivi della cooperazione Trarre vantaggio dalla pubblicità e dagli acquisti comuni
Nel negozio specializzato Baby-Oase di
Adliswil tutto ruota intorno alle esigenze dei più piccoli. I concorrenti, con cui
la proprietaria Heidi Bättig deve tenere
il passo, sono però i colossi. Per rimanere competitivi effettua una parte degli
acquisti e della pubblicità attraverso la
cooperativa d’acquisto Baby-Rose.
Adeguare l’offerta. Dai ciucci, alla vasca
per il bagnetto fino al seggiolino per l’auto: al Baby-Oase i genitori trovano un ampio assortimento di articoli per bambini
fino ai quattro anni e giocattoli e regali per
i bambini un po’ più grandi. «In virtù della domanda abbiamo inserito nella nostra
offerta prodotti adatti anche ai bambini
più grandi. In questo modo non di rado
«accompagniamo» i genitori e i bambini
«Tutti i negozi specializzati, che come noi
fanno parte della cooperativa d’acquisto BabyRose, gestiscono l’attività autonomamente.
E dal momento che siamo ben distribuiti sul territorio, non esiste concorrenza tra i membri».
Heidi Bättig, proprietaria e
amministratrice.
più a lungo, dalla gravidanza fino all’età
scolare del piccolo», dice Heidi Bättig,
proprietaria e amministratrice del BabyOase. Ad aprile 2012 ha ristrutturato e riaperto il negozio con un nuovo nome grazie all’aiuto di tutta la sua famiglia.
Per conto proprio, ma mantenendo la
collaborazione con la cooperativa d’acquisto Baby-Rose. Questa è stata fonda-
ta negli anni Settanta. Oggi ne fanno parte ventisei negozi per bambini in tutta la
Svizzera. Ognuno è gestito autonomamente, ma effettua una parte degli acquisti attraverso la cooperativa. Da parte
propria ogni negozio versa una quota annuale per i servizi della cooperativa.
«Inoltre siamo noi a stabilire quanto
comprare attraverso Baby-Rose». Per
Heidi Bättig è un vantaggio avere in ne-
Ripartire le spese di pubblicità. In aggiunta i soci della cooperativa hanno il
vantaggio di poter sfruttare misure promozionali comuni, come per esempio la
rivista che Baby-Oase invia ai propri
clienti. «Come proprietaria di un piccolo
negozio non mi sarei mai potuta permettere uno strumento di questo tipo. La rivista è molto più che un catalogo. Con le
sue storie e i suggerimenti è molto utile
per le giovani famiglie». Inoltre tutte le
«Baby-Roselline», come Bättig chiama i
soci, sono elencate nella piattaforma online di Baby-Rose. Per il negozio di Adliswil
questo rappresenta un ulteriore canale di
vendita: «se un cliente fa un’ordinazione
online, Baby-Rose cerca il negozio più vicino che può inviargli la merce».
Una forte organizzazione. Della cooperativa d’acquisto Baby-Rose Heidi Bättig
apprezza non solo la disponibilità reciproca tra i membri, ma anche l’intenso
scambio che c’è tra essi. «Discutere per
esempio delle strategie delle singole imprese è per me molto utile». La proprietaria ritiene che sia un grande vantaggio
poter contare su una forte organizzazione sia nell’acquisto e sia nella distribuzione, rimanendo comunque indipendenti e autonomi.
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Cultura: creare fiducia e risolvere i conflitti
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Cultura: creare fiducia e risolvere i conflitti
Intervista a Hartmut Schulze
biettivo della cooperazione. La base per farlo sono le convenzioni comuni.
Imparare dalla collaborazione: una cooperazione di successo è caratterizzata dall’intenzione dei partner di imparare l’uno dall’altro e dal
progetto. A questo scopo la cooperazione deve
essere esaminata regolarmente ed eventualmente modificata mediante il dialogo costruttivo.
La fiducia è la base di ogni cooperazione di successo. Ma come fanno i partner a creare e ricevere fiducia reciproca, specie se sorgono dei conflitti durante la cooperazione? Intervista a Hartmut
Schulze, professore della facoltà di Psicologia applicata della Scuola universitaria professionale
della Svizzera Nordoccidentale.
Già nell’età della pietra l’uomo aveva capito l’utilità di fare le cose insieme. Hartmut Schulze mostra l’immagine di una scena di caccia: «per i cacciatori era importante che il compagno facesse la
cosa giusta al momento giusto. Questa è pura cooperazione e il risultato di un intenso allenamento». La capacità di organizzare la collaborazione
ha garantito la sopravvivenza all’uomo e secondo
Schulze, che per motivi di lavoro e in qualità di responsabile dell’Istituto per la ricerca e lo sviluppo
dei processi collaborativi si è occupato a lungo del
tema, è un principio centrale dell’evoluzione.
Obiettivi condivisi, convenzioni comuni. Lo psicologo del lavoro e dell’organizzazione definisce
la cooperazione nel mondo del lavoro un processo in cui almeno due partner o aziende collaborano per un risultato che solo insieme possono raggiungere. Le seguenti caratteristiche sono tipiche
di una cooperazione.
Obiettivi condivisi: gli obiettivi delle piccole imprese coinvolte coincidono almeno in parte e la
collaborazione richiede l’utilizzo comune delle
risorse. Per la buona riuscita è importante che i
partner siano disposti ad accettare e a riconoscere di dipendere l’uno dall’altro.
Azioni coordinate: i partner di cooperazione
concordano le loro attività per raggiungere l’o-
Superare le distanze
Noi anziché io. Una cooperazione può riuscire oggi, come al tempo dei mammut, solo grazie a
un’ottima preparazione. A differenza dell’età della pietra, in cui chi cooperava era strettamente legato agli altri dalla convivenza, nelle cooperazioni odierne è necessario superare le distanze
geografiche, poiché nel mondo del lavoro condiviso possono insinuarsi velocemente malintesi.
«Se le piccole imprese avviano una cooperazione,
possono entrare in contatto con culture aziendali
totalmente diverse», afferma Schulze. Una cooperazione ha successo solo se i partner di cooperazione riescono ad avvicinarsi gli uni agli altri e a
sviluppare insieme una cultura di cooperazione
terza e comune (cfr. figura 13).
Dipendenza reciproca. Ciò che sembra facile richiede molto impegno nell’attuazione. Gli imprenditori che cooperano entrano in un meccanismo di dipendenza reciproca, senza poter
sapere con certezza come l’altro si comporterà.
Prima di avviare la collaborazione, ogni partner
dovrebbe capire se è pronto per una cooperazione basata sulla fiducia (cfr. suggerimenti a pagina 27).
consiglio
Infondere fiducia
Infondere fiducia
Non deludere le aspettative. Il successo di una
cooperazione dipende da come vengono soddisfatte le aspettative riposte nella cooperazione. È
necessario confidare reciprocamente che l’altro
non imbrogli e che agisca per il bene del partenariato. Questa fiducia reciproca deve essere sviluppata. «Noi funzioniamo molto secondo il principio
io-do-qualcosa-a-te e tu-dai-qualcosa-a-me. Nella scienza questo viene anche chiamato principio
tit for tat», prosegue Schulze. Questo è particolarmente spiccato nelle cooperazioni, in cui delle imprese concorrenti collaborano allo stesso livello
della catena di creazione del valore. «Ho seguito
un progetto in cui diverse imprese lavoravano allo sviluppo di una tecnica di propulsione. I partecipanti stavano attentissimi a chi e quante conoscenze apportava e a quale partner traeva più
vantaggio di quanto invece concedeva».
Per creare fiducia i partner dovrebbero innanzitutto prevedere abbastanza tempo per conoscersi e sviluppare il partenariato sulla base delle esperienze maturate insieme. E in secondo
luogo è opportuno stabilire adeguate condizioni
quadro (cfr. figura 14). A queste appartengono
l’accordo riguardo ai processi e alle strutture comuni così come la creazione di possibilità di comunicazione.
U
Attraverso la
comunicazione come:
essere disponibili e
ascoltare il partner
essere discreti
essere leali
riconoscere gli errori
comportarsi in modo
equilibrato e prevedibile
evitare le offese
Attraverso l’osservanza delle regole comuni
come:
rispettare gli accordi e
le promesse
essere corretti e leali
essere affidabili e
puntuali
rispettare la qualità
richiesta
riflettere per il partner
correggendo degli errori
prima che il cliente li
noti
Per una breve spiegazione
dei termini evidenziati si
rimanda al glossario in fondo
alla rivista.
Figura 13 Sviluppo di una cultura di cooperazione comune
Se le imprese collaborano insieme,
devono essere disposte a sviluppare
una cultura cooperativa comune.
Cultura
propria
Cultura di cooperazione comune
Aspetti culturali
coincidenti
Cultura aziendale del partner di
cooperazione
L’impresa partner dispone in parte di
diversi
valori, norme
visioni, messaggi chiave
regole organizzative, stili gestionali
obiettivi commerciali
incarichi, ecc.
Cultura
estranea
consiglio
Presupposti personali
per la cooperazione
U
Creare una cultura di comunicazione. I partner di
cooperazione dovrebbero creare regolarmente
l’occasione per una comunicazione aperta e uno
scambio vivace di informazioni. «Create sufficienti possibilità affinché i partner possano comunicare e preoccupatevi che vi sia una cultura del dialogo costruttiva». Di questa fa parte ad esempio
una gestione in cui tutti i partecipanti possano dire la propria.
Schulze consiglia poi di visitare regolarmente
i partner nelle loro aziende per conoscersi meglio
o incontrarsi in luoghi neutrali e fonti di ispirazione. «Nei progetti di cooperazione si dovrebbero evitare lunghe pause comunicative, in quanto se lo
scambio è limitato, sorgono malintesi più rapidamente e soprattutto inaspettatamente».
Affrontare tempestivamente i conflitti
Se la fiducia deve essere mantenuta e sviluppata,
è molto importante la giusta gestione dei conflitti. I conflitti infatti appartengono alla quotidianità
delle reti. Insieme al suo team e sulla base di ricerche proprie, Hartmut Schulze ha sviluppato la
seguente tesi: i team interculturali falliscono più
facilmente se già all’inizio affrontano conflitti intensi. Allo stesso modo è sconveniente quando tali team nascondono sotto il tappeto i propri conflitti per molto tempo. Essi sviluppano un’intesa
«illusoria», che crolla al primo conflitto più duro.
Sembra invece promettente la strategia che affronta i conflitti in modo misurato.
Comunicazione: sono
in grado di sviluppare
obiettivi comuni e trovare
degli accordi?
Fiducia: sono pronto a
delegare dei compiti
ai miei partner di cooperazione?
Conflitti: riesco a
superare i conflitti senza
mettere in pericolo il
progetto o irritare persistentemente i partner?
Compromessi: sono in
grado di scendere a
compromessi e sviluppare
delle soluzioni?
Affidabilità: rispetto
con impegno gli appuntamenti e le promesse?
Impegno: sono disposto
a investire tempo e
impegno in incontri
regolari?
Figura 14 Creare condizioni quadro ottimali per un processo di cooperazione proficuo
Cultura aziendale propria
La cultura è caratterizzata da:
valori, norme
visione, principi aziendali, messaggi
chiave
regole organizzative, stili gestionali
obiettivi commerciali
comunicazione
incarichi, ecc.
Iniziare con piccoli progetti. Affinché le cooperazioni possano svilupparsi sulla base delle
esperienze comuni, Schulze raccomanda ai piccoli imprenditori di mettere alla prova i partenariati inizialmente con progetti piccoli e ben definiti. Questo perché, anche se all’inizio tutti i
segnali sono positivi, nel corso della collabora-
zione tutto può cambiare e rivelarsi una scelta
sbagliata. Progetti iniziali più piccoli consentono ai partner di potersi separare senza problemi
o danno alcuno.
L’obiettivo è lo sviluppo e l’esistenza di
una cultura di cooperazione comune:
stile gestionale: con pari diritti,
partecipativo
visione per la cooperazione sviluppata
in comune
regole che tengono conto del modo
di lavorare di entrambi i partner
cultura win-win ecc.
Fonte: secondo Thomas, Alexander:
Handbuch Interkulturelle Kommunikation
und Kooperation. Vandenhoeck &
Ruprecht, 2003.
Condizioni quadro
Condizioni quadro sul piano individuale
Sono convinto che la cooperazione porterà qualcosa a ogni partecipante
Mi privo delle risorse necessarie per la cooperazione
(tempo, energia)
Altro
Condizioni quadro per il team
Sviluppiamo una cultura aziendale comune
Creiamo delle regole e le rispettiamo
Altro
Condizioni quadro sul piano organizzativo
Ripartiamo in modo chiaro e corretto gli incarichi, le
spese e gli utili
Creiamo le possibilità per uno scambio regolare
Altro
Processo di cooperazione
Processo di
coordinazione
Come pianifichiamo
e gestiamo la cooperazione?
Processo degli
incarichi
In che modo portiamo a termine gli
incarichi di cooperazione?
Processi interpersonali
Come collaboriamo?
Risultato finale
Risultati della
cooperazione
relativamente a
Efficacia
Produttività
Capacità innovativa
Efficienza
Prosecuzione della cooperazione
Se si vuol far funzionare una
cooperazione, i partner di coope­
razione devono creare delle
­condizioni quadro ottimali sul
piano individuale, organizzativo e
del team, realizzando nel con­tempo un processo di cooperazione
caratterizzato da attività collegate
fra loro.
Fonte: secondo Mathieu et al.: Team
effectiveness 1997-2007: A review of recent
advancements and a glimpse into the future,
Journal of Management, 2008.
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Glossario
Regole per affrontare i conflitti. Schulze consiglia quindi di prestare sempre attenzione ai conflitti e considerarli opportunità di apprendimento.
In questo modo le piccole imprese, se in un secondo momento devono affrontare un conflitto più duro, hanno la possibilità di risolverlo ricorrendo alle esperienze comuni.
Spesso i conflitti nascono da malintesi e lacune informative e successivamente si estendono. È
utile affrontare i conflitti tempestivamente e nelle
giuste dosi. Le seguenti regole aiutano a sfruttare i conflitti per lo sviluppo di una cooperazione
di successo.
dottare un cambio di prospettiva. Ogni partA
ner cerca di vedere il problema dal punto di vista dell’altro.
Non dare la colpa a qualcuno. Nella risoluzione
del conflitto la responsabilità è secondaria. Cercare la soluzione del problema invece che il colpevole. L’obiettivo della cooperazione resta
sempre centrale.
Evitare di estendere la discussione ad altro. Le
discussioni riguardanti l’analisi di un conflitto
dovrebbero riguardare solo il problema presente. Non c’è spazio per conflitti secondari.
Conclusioni
La fiducia è un presupposto fondamentale per le
cooperazioni di successo. I partner di cooperazione devono sviluppare delle condizioni quadro per
creare e conservare la fiducia soprattutto in caso
di conflitto. Affinché i conflitti e le crisi nella cooperazione possano essere superati a vantaggio di
tutti i partecipanti, fin dall’inizio si dovrebbero
prevedere degli incontri e degli spazi in luoghi
neutrali. Qui in caso di crisi, spesso inaspettate, ci
si può incontrare per individuare in modo costruttivo un nuovo orientamento per la cooperazione.
Lista di controllo: come riconoscere i segnali di rottura
Quando le piccole imprese collaborano vale la pena verificare
regolarmente che non vi siano segnali di rottura. Infatti, è più semplice
risolvere i conflitti allo stadio iniziale.
1. Segnali di rottura sul piano interpersonale
Il rapporto tra i partner è freddo (ad esempio: nessun saluto amichevole quando ci si incontra)?
Si parla male di uno o più partner di cooperazione (ad esempio: «non è disposto a scendere a
compromessi»)?
Aumentano i reclami su uno o più partner?
I reclami sono condivisibili?
Vi sono partner che vengono esclusi dalle discussioni?
I partner hanno l’impressione che altri traggano maggiore beneficio dalla cooperazione rispetto a
loro stessi?
i sono partner di cooperazione che violano regolarmente le leggi stabilite e non scritte della
V
cooperazione (ad esempio non si presentano puntualmente alle riunioni)?
Si utilizzano espressioni negative che riguardano la cooperazione (ad esempio «non ha alcun
senso» o «non ho assolutamente tempo per questo»)?
2. Segnali di rottura sul piano organizzativo
i sono partner che non forniscono le proprie prestazioni nella quantità e nella qualità concordata
V
e/o nei tempi stabiliti?
Vi sono partner che si impegnano sotto la media o a malapena per il progetto di cooperazione?
La ripartizione dei compiti, delle spese o dei profitti non è più così chiara come all’inizio?
i sono cambiamenti sul mercato che preoccupano i partner di cooperazione (ad es. crollo della
V
domanda, nuove tecnologie)?
Vi sono partner che comunicano il proprio impegno nella rete verso l’esterno in modo insufficiente
o solo in segreto?
Vi sono partner non più convinti che l’obiettivo della cooperazione possa essere raggiunto entro
il termine definito?
La stima nei confronti della cooperazione risulta attenuata nei partner di cooperazione?
Benchmarking / benchmark:
il benchmarking è una metodologia in cui i prodotti, i servizi e i
processi della propria azienda
vengono confrontati con quelli di
altre aziende sotto il profilo qualitativo e/o quantitativo. Il
benchmark è dunque un valore di
riferimento per la valutazione dei
prodotti, servizi o processi della
propria azienda.
Catena di creazione del valore:
la catena dei valori e/o catena di
creazione del valore (value chain)
è un concetto manageriale di Michael E. Porter che descrive l’impresa come un insieme di attività
che servono direttamente (processi chiave quali la produzione o la
distribuzione) o indirettamente
(processi di supporto come infrastruttura o gestione del personale)
alla creazione del valore.
Comunità di lavoro:
una comunità di lavoro è un’unione di più imprese che eccezionalmente o per un determinato
periodo collaborano per gestire
insieme progetti più estesi.
Cultura aziendale: insieme dei
valori, delle norme e delle idee
comuni che caratterizzano le decisioni, le azioni e il comportamento dei membri dell’organizzazione.
Direzione di cooperazione: la
direzione di cooperazione indica
su quali livelli della catena di creazione del valore sono collocate
le imprese coinvolte nella cooperazione e in particolare se esse
provengono dallo stesso settore o
da settori differenti. Si distingue
tra direzioni di cooperazione orizzontali, verticali e diagonali.
Questa lista di controllo è disponibile su www.postfinance.ch/pi.
Impresa collettiva:
con il termine s’intende una società affiliata comune di almeno
due imprese separate dal punto
di vista giuridico ed economico.
Accanto al capitale le società fondatrici contribuiscono
di solito con una parte di risorse
essenziali quali tecnologie, diritti
di protezione, know how tecnico
e di marketing o impianti. Le imprese collettive vengono anche
denominate joint venture.
Impresa generale: un’impresa
che si serve di altre ditte (subappaltatori) per portare a termine
un incarico. I rapporti giuridici
esistono esclusivamente tra committente e impresa generale come pure tra impresa generale e
subappaltatore.
Joint venture: vedi impresa collettiva.
Legge sui cartelli: lo scopo della
legge è quello di impedire gli effetti dannosi dal punto di vista
sociale e politico-economico dei
cartelli e delle altre limitazioni
della concorrenza e promuovere
di conseguenza la concorrenza
stessa.
Obblighi di fedeltà: obbligo di
un partner contrattuale di avere
riguardo per gli altri e comportarsi lealmente per non compromettere gli obiettivi comuni.
Obblighi di pubblicità: obbligo
di rivelare determinate informazioni come ad esempio i bilanci
annuali.
Obbligo di versamenti suppletivi: nel diritto delle società con il
termine si intende l’obbligo da
parte di un socio della società o
della cooperativa di aumentare il
capitale societario proporzionalmente alla sua partecipazione e/o
di rispondere delle perdite risultanti. Si distingue tra obbligo di
versamenti suppletivi limitato (fino al limite di responsabilità) e illimitato.
Principio tit for tat: nella teoria
del gioco per tit for tat («come
tu con me, io con te») si intende
la strategia di un giocatore che,
in un gioco a più mosse, in un
primo momento coopera e poi
agisce come ha fatto l’avversario
nella mossa precedente.
Procedura di mediazione: la
mediazione è una procedura extragiudiziale per la ricomposizione dei conflitti, in cui il mediatore
assume un ruolo neutrale da moderatore. La moderazione mira a
trovare un accordo sostenibile
per ogni parte senza dover ricorre
ad altre vie (giudiziarie) per la risoluzione delle controversie. Alla
fine della procedura di mediazione le parti trovano un accordo
che definisce la condotta futura e
gli ulteriori interventi.
Processi chiave: processi di base
per mezzo dei quali avviene la
creazione di valore di un’impresa.
Processi di supporto: con il termine processo di supporto vengono indicati i processi aziendali
che nella creazione del valore di
un’impresa supportano il processo chiave, ma che non producono alcun vantaggio diretto per il
cliente. Tipici processi di supporto
sono per esempio le risorse umane, la contabilità, l’elaborazione
dei dati o la manutenzione.
Proprietà intellettuale: la proprietà intellettuale fa riferimento
alle creazioni dell’intelletto come
invenzioni, simboli, nomi, immagini e design che vengono utilizzati nel commercio. La proprietà
intellettuale viene anche denominata diritto della proprietà immateriale. Il termine funge da termine generico per il diritto dei
brevetti, il diritto d’autore e il diritto dei marchi.
Rendimento di scala: il rendimento di scala (anche detto economia di scala) è un termine della
teoria della produzione, con cui si
indica il rapporto tra volume di
produzione e fattori produttivi
impiegati. Si parla di rendimento
di scala positivo se il volume di
produzione aumenta maggior-
mente rispetto all’aumento dei
fattori utilizzati.
Società semplice: è la forma più
semplice di una società di persone. È un contratto col quale due
o più persone si riuniscono per
conseguire con forze o mezzi comuni uno scopo comune (CO
artt. 530-551).
Tasso di spesa: il tasso di spesa
(anche tasso di calcolo) viene costituito nel calcolo dei costi economico-aziendali per valutare e
addebitare le prestazioni in seno
all’azienda.
Termine di pagamento: indica
un momento futuro entro il quale
un debito in denaro deve essere
pagato. La concessione di un termine di pagamento è la forma
classica del credito al fornitore a
breve termine.
Time-to-market: comprende il
lasso di tempo necessario che va
dall’idea approssimativa sul prodotto, allo sviluppo dello stesso,
fino al lancio di un prodotto innovativo sul mercato.
Tribunale arbitrale: le parti possono rimettere la decisione relativa alla loro controversia, prima o
dopo l’inizio della lite, a un arbitro privato o tribunale arbitrale; le
parti possono stabilire il processo
e l’arbitro completamente da sé.
Le parti possono sottoporsi a un
tribunale arbitrale istituzionale
(organizzazione dei tribunali arbitrali; ad es. Swiss Rules, ICC) o a
un tribunale arbitrale ad hoc
(cioè le parti stesse definiscono
l’arbitro e l’organizzazione).
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Anteprima
Concorso: quale tematica vorreste che venisse
trattata nel prossimo numero di «pi»?
Nel prossimo numero. Il prossimo numero di «pi – Gestione delle piccole imprese» si occuperà del tema «operare a livello internazionale».
Proponete alla redazione una tematica specifica del mondo delle piccole imprese
che ritenete debba comparire in uno dei prossimi numeri di «pi – Gestione delle piccole
imprese» e provate a vincere una gita di gruppo del valore di 2’000 franchi.
L’attività internazionale offre innumerevoli opportunità alle piccole imprese, come l’accesso
a nuove e vaste aree di mercato o l’utilizzo di conoscenze di individui di altri paesi o altre culture. In questo modo si allarga anche l’orizzonte della propria attività imprenditoriale.
Muovere i primi passi verso o all’estero rappresenta spesso per le piccole imprese un significativo segno di crescita. Sorgono allora domande riguardo all’importazione ed esportazione delle merci o al commercio di beni e servizi. Il piccolo imprenditore deve anche scegliere
accuratamente in quale paese o in quali paesi vuole acquistare, produrre o vendere e valutare se farlo restando in Svizzera, mediante un partenariato in loco o piuttosto con uno stabilimento all’estero.
Dietro alle molte opportunità offerte dallo scenario internazionale si celano anche rischi, che
bisogna valutare altrettanto scrupolosamente, come sempre nel proprio campo d’attività. Essi vanno poi limitati mediante una pianificazione accurata o particolari garanzie. Nel numero
di novembre 2013 vi illustreremo le diverse motivazioni, le possibilità e le sfide legate all’attività oltre confine.
Manca la cartolina per l’ordinazione? Potete ordinare «pi – Gestione delle piccole imprese»
anche via internet alla pagina www.postfinance.ch/pi
Partecipate
Comunicateci le vostre proposte e
i vostri dati inviando una mail a
[email protected]
Tutti quelli che proporranno un tema parteciperanno al sorteggio. Il vincitore riceverà un buono del valore di 2’000 franchi della Outdoor Dreams GmbH (www.team-events.ch). Lasciate che siano loro a organizzare la giusta iniziativa per la vostra piccola impresa, il vostro team o la vostra famiglia, proprio secondo i vostri desideri grazie all’ampia offerta di eventi a tema, attività di team building, avventure
all’aria aperta e gite.
Condizioni di partecipazione: il termine di partecipazione è il 14 agosto 2013. È escluso il ricorso alle vie legali. Non si tiene alcuna corrispondenza in merito al concorso. I vostri dati saranno trattati con riservatezza, non saranno né inoltrati né utilizzati per altri scopi pubblicitari.
Numeri pubblicati finora: le edizioni di «pi – Gestione delle piccole imprese»
N. 1 novembre 2008:
Gestione del personale
La gestione del personale è una funzione
chiave di cruciale importanza per il successo dell’azienda. Nella rivista trovate articoli relativi alla ricerca, alla valutazione e
allo sviluppo del personale.
N. 2 maggio 2009: Definizione dei prezzi
Alla luce della crescente pressione sui
prezzi i piccoli imprenditori devono riflettere sul tipo di politica dei prezzi da adottare. Il sistema tariffario va di pari passo
con il posizionamento della ditta e dei relativi prodotti e servizi.
N. 3 novembre 2009:
Le fasi dello sviluppo
Fondare l’azienda non è che l’inizio! Le
imprese attraversano diverse fasi di vita:
dalla creazione e crescita fino alla cessione o vendita, passando per periodi di
crisi e svolte.
N. 4 maggio 2010: Gestione finanziaria
Questo numero prende in esame la
gestione più opportuna del settore delle
finanze di una piccola impresa, le insidie
presenti nelle entrate e uscite di denaro
e le strategie per gestire al meglio
queste ultime.
N. 5 novembre 2010: Pubblicità
Le piccole imprese devono comunicare
per essere notate sul mercato. Una pubblicità mirata permette di posizionarsi
presso i propri clienti target, di distinguersi dai concorrenti e di incrementare le
vendite.
N. 6 maggio 2011: Autogestirsi
Gestire una piccola impresa è innanzitutto
compito del rispettivo capo. Gestire in
modo intelligente le risorse limitate di cui
si dispone, delegare compiti e adottare
tecniche di lavoro efficienti sono la chiave
per un’autogestione efficace.
N. 7 novembre 2011: Strategia
La strategia dell’impresa è una cartina
stradale che indica la strada per raggiungere gli obiettivi aziendali. Elaborare una
strategia aiuta a concentrarsi sull’essenziale e a identificare rischi e opportunità.
N. 8 maggio 2012:
Costituzione di un’impresa
La rivista fornisce consigli su tematiche
relative alla costituzione di un’impresa come lo sviluppo di idee commerciali e diun
business plan, la pianificazione finanziaria
e le sfide sul piano legale. Aiuta inoltre a
identificare le proprie competenze.
| Edizione n. 09 | Novembre 2012 |
Pubblicato da PostFinance in collaborazione con KMU-HSG
Gestione delle
piccole imprese
Gestione della clientela
Una clientela soddisfatta conviene
Pianificazione e creatività nella gestione della clientela
Consigli per gestire feedback e reclami
Raccogliere e utilizzare i dati sulla clientela
Istituto svizzero per le piccole e
medie imprese Università di San Gallo
N. 9, novembre 2012:
Gestione della clientela
La piccola impresa ha a disposizione numerosi strumenti per gestire la clientela. Il
buon esito dipende da quali misure vengono scelte e da come vengono attuate.
Ordinazione gratuita di singoli numeri o abbonamento gratuito sul sito:
www.postfinance.ch/pi.