PRAG FINANZIAMENTO ISTITUZIONALE GUIDA PRATICA Novembre 2012 Seconda Edizione rivista METTERE IN PRATICA LE POLICY E GLI STANDARD DI QUALITÀ PRAG FINANZIAMENTO ISTITUZIONALE UTILIZZATORI CHIAVE Obbligatorio per: Guida pratica Tutti gli Uffici Nazionali (NA e PSA), Regionali, Continentali, Internazionali – impegnati nei processi di finanziamento Istituzionale DOCUMENTI CORRELATI, STRUMENTI, SISTEMI Opuscolo del finanziamento istituzionale PRAG PRAG Booklet RESPONSABILE DEI CONTENUTI Funzione: Sviluppo dei finanziamenti e comunicazioni Dipartimento: IPD Global Network, gli aggiornamenti sono stati gestiti dall’Ufficio Continentale IPD per l’Africa e il Medio Oriente PROCESSO DI SVILUPPO Approvato da: Segretario Generale Questo documento è stato rilasciato dal Dipartimento di Finanziamento Pubblico in collaborazione con FIS, LAO, membri delle PSA, RO e NA nel 2007. La seconda edizione è stata pubblicata nel Gennaio 2012 da IPD Global Network. Lingua originale: Inglese Indirizzo Intranet: intranet.sos-kd.org/areasofwork/FDC/ CHANGE HISTORY Versione Data Cambiamenti 2.0 Novembre 2012 Titolo modificato; ridotto il numero delle pagine; semplificate le fasi del progetto; rivisto e completato il contenuto, la struttura, il formato e la terminologia; inclusi nuovi elementi per le applicazioni dirette IMPS; introdotti i collegamenti tra il ciclo del progetto, il budget e la pianificazione, aggiunti ulteriori strumenti. 1.0 Giugno 2008 Guida pratica al Finanziamento Pubblico:: Documento approvato. Institutional Funding Practical Guide PRAG Second Revised Edition Valid from January 2012 SCOPO E INDICE Questa Guida Pratica al Finanziamento Istituzionale fornisce un’introduzione al Finanziamento Pubblico e al Ciclo di Finanziamento SOS con una guida passo per passo. Fa parte del kit per sostenere il personale nell’implementazione delle diverse fasi. English Original Language Version Novembre 2012 Seconda Edizione rivista Lingua originale Inglese INDICE AbbreviaZionI Abbreviazioni...................................................................................................................... 05 Introduzione........................................................................................................................ 06 Guida all’utente................................................................................................................... 07 Qual è la funzione e il valore aggiunto di questa guida pratica?.............................................07 Per chi è pensata?...................................................................................................................07 Come usarla ............................................................................................................................07 I. In poche parole................................................................................................................ 09 1.1. Cos’è il finanziamento pubblico?.................................................................................09 1.2. Cosa finanziano i donatori istituzionali?.......................................................................10 1.3. Chi sono i personaggi chiave coinvolti, e qual è il loro ruolo?.....................................10 1.4. Cos’è la Gestione del Ciclo del Progetto?...................................................................13 1.4.1.The IF Panoramica sul progetto IF ......................................................................13 1.4.2. Fasi chiave del ciclo del progetto........................................................................15 1.4.3. Servizi chiave del GSC nel ciclo del progetto......................................................17 1.4.4. LCollegare il ciclo del progetto SOS con altri processi organizzativi...................17 II. Passo per passo............................................................................................................. 20 2.1. Spiegazione dei simboli grafici .................................................................................. 20 2.2. Fase 1: Identificazione.................................................................................................21 2.3. Fase 2: Formulazione..................................................................................................28 2.4. Fase 3: Implementazione.............................................................................................38 2.5. Fase 4: EValutazione e apprendimento.......................................................................48 III. Riferimenti..................................................................................................................... 54 3.1. Glossaio.......................................................................................................................54 3.2. Risorse SOS Villaggi dei Bambini . .............................................................................58 3.3. Altre risorse..................................................................................................................59 IV. Cassetta degli attrezzi................................................................................................... 60 Strumenti PRAG.................................................................................................................60 APP CBO CO CRBA CRSA CVPP EC ECHO ERP EU FIS FR FS GSC HR IF IO IMP IPD KDI LFA LNF M&E MDG MoU MoV NA ND NGO NORAD OVI PCM PD PP PRAG PSA RD RO Sida SOS CV ToR TPA UNDP USAid ListA DEI GRAFICI Grafico 1. Il ruolo di SOS Villlaggi dei Bambini nel Finanziamento Istituzionale . ............... 10 Grafico 2. Richiesta congiunta . ........................................................................................... 12 Grafico 3. Richiesta diretta .................................................................................................. 12 Grafico 4. Ciclo del Progetto IF .......................................................................................... 14 Grafico 5. Programma temporale campione ....................................................................... 16 Grafico 6. Collegamenti tra la pianificazione del programma e il ciclo del progetto IF......... 18 Grafico 7. Come si collegano il CVPP e le domande IF? . .................................................. 19 Grafico 8. Diagramma di flusso dell’identificazione.............................................................. 21 Grafico 9. Diagramma di flusso della formulazione.............................................................. 28 Grafico 10.Diagramma di flusso dell’implementazione......................................................... 38 Grafico 11.Diagramma di flusso della valutazione................................................................ 48 Candidato Organizzazione su base comunitaria Ufficio Continentale Approccio Basato sui diritti del Bambino Analisi sulla Situazione dei diritti del Bambino Proposta di programma di SOS Villaggi dei Bambinil Commissione Europea Ufficio Aiut Umanitari e Protezione Civile della Commissione Europea Emergency Relief Project/Programme Unione Europea Servizi economici e di informazioni (Dipartimento nel Segretariato Generale) Raccolta fondi Rafforzamento familiare Segretariato Generale Risorse Umane Finanziamento Pubblico Ufficio Internazionale Organizzazione attuativa Sviluppo di collaborazioni pubbliche SOS CVillaggi dei Bambini Internazionale (la Federazione) Approccio della Cornice Logica Finanziamenti e bisogni correlati Monitoraggio e Valutazione Obiettivi di Sviluppo del Millennio Memorandum di comprensione Mezzi di verifica Associazione Nazionale Direzione Nazionale Organizzazione Non-Governativa Agenzia Norvegese per lo Sviluppo della Cooperazione Indicatore Oggettivamente Verificabile Gestione del ciclo del Progetto Sviluppo del programma (Funzione nel Segretariato Generale) Proposta di Programma Guida Pratica al Finanziamento Istituzionale e Strumenti Associazione di promozione e supporto Direzione Regionale Ufficio Regionale Agenzia di cooperazione allo sviluppo internazionale Svedese SOS Villaggi dei Bambini (la nostra organizzazione) Termini di riferimento Agenzia responsabile di testo e immagine Fondo di sviluppo delle Nazioni Unite Agenzia per lo Sviluppo della Cooperazione degli Stati Uniti 6 PRAG GUIDA PRATICA AL FINANZIAMENTO ISTITUZIONALE INTRODUZIONE & guidA PRATICA INTRODUZIONE guidA PRATICA SOS Villaggi dei Bambini deve garantire i mezzi necessari per raggiungere i propri obiettivi e quindi promuovere “iniziative di raccolta fondi da parte di tutti i membri […], fondi da raccogliere nella forma di quote associative e donazioni da parte di soggetti privati e pubblici” (Articolo 3.2.3, SOS CV Statuti). Il finanziamento da parte del settore pubblico (IF) è essenziale per l’organizzazione. Nonostante la sua elevata competitività, il mercato dei fondi pubblici offre un immenso potenziale non sfruttato per SOS CV, per raggiungere un maggiore numero di bambini bisognosi. Impegnandoci nel finanziamento pubblico, non solo amplieremo il nostro portfolio di finanziamenti, ma miglioreremo la qualità generale del progetto e della sua realizzazione L’approccio della guida rafforza la partecipazione locale e la responsabilità nazionale, sottolineando allo stesso tempo l’importanza della collaborazione internazionale, della cooperazione e del coordinamento. Particolare attenzione è posta su due dei principali modelli di finanziamento pubblico, ossia l’approccio ‘diretto’ e quello ‘congiunto’. Il primo si riferisce allo scenario nel quale un’Associazione Nazionale è allo stesso tempo richiedente e organizzazione attuativa. Invece, nell’approccio congiunto un’Associazione di Promozione e Supporto (PSA) richiede un finanziamento per sostenere economicamente un’organizzazione attuativa nella gestione di un progetto. Nel 2007 è stato lanciato un progetto interconnesso a vari livelli nell’organizzazione, con l’obiettivo di avviare delle collaborazioni pubbliche attraverso la creazione di strutture appropriate e dei meccanismi correlati. L’obiettivo era di innalzare gli standard all’interno dell’organizzazione per garantire che le richieste di finanziamento pubblico non solo soddisfacessero, ma superassero i requisiti e gli standard richiesti dai donatori pubblici. Con questa sfida, la squadra ha seguito un approccio consulenziale, raccogliendo feedback e input a tutti i livelli dell’organizzazione. Partendo da un’analisi accurata delle strutture e dei meccanismi esistenti in SOS CV, la squadra ha tratto fatto tesoro dei precedenti progetti di Finanziamento Pubblico. La guida pratica al Finanziamento Pubblico e il relativo kit sono il risultato della sintesi tra queste informazioni e le pratiche comuni osservate nelle agenzie di cooperazione allo sviluppo internazionale di maggiore importanza. Nel 2011 e 2012 la Guida Pratica è stata rivista sotto la guida della squadra IPD dell’Ufficio Continentale per l’Africa e il Medio Oriente. Le fasi del progetto e gli step sono stati semplificati; il contenuto, la struttura, il formato e la terminologia rivisti e completati e sono stati inclusi nuovi elementi per le richieste di finanziamento. Inoltre sono stati introdotti i collegamenti tra il ciclo del progetto, il budget e la pianificazione. La revisione ha incluso input da parte degli interlocutori a vari livelli della Rete Globale IPD. Compilato e sviluppato da: Monika Psenner, Jessica van Bossum, Jeremy Sandbrook, Chris Jalle, Kelig Puyet, David Katzlinger, Ulrike Kromer, Daniela Pfeffer, Max Lamesch Contributi alla versione rivista: Antoine Hauzeur, Kate Nightingale, Lucia Gonzalez Lopez (Consultant), Katharina Randolf, Michael Stern, Bart Goossens, Charles Bury, Yasmine Smires, Justine Lungu, Ebenezer Tabot-Tabot 7 QUAL è IL PROPOSITO E IL VALORE AGGIUNTO DI QUESTA GUIDA PRATICA E DELLA CASSETTA DEGLI ATTREZZI? Il proposito di questa guida è quello migliorare le performance di SOS Villaggi dei Bambini nell’ambito del finanziamento pubblico. In particolare, mira a facilitare l’accesso dell’organizzazione ai finanziamenti pubblici e all’attuazione di progetti finanziati da donatori pubblici, incrementando l’impatto positivo sulle vite dei bambini e delle famiglie del nostro target. Riflette gli standard internazionali nello sviluppo della cooperazione tenendo in conto le realtà di SOS Villaggi dei Bambini come organizzazione. Il valore aggiunto della guida include: Il sostegno del personale nel lavoro quotidiano relativo ai progetti di finanziamento pubblico, attraverso una guida per l’utente La facilitazione della comunicazione e del coordinamento tra i personaggi chiave coinvolti, attraverso gli standard (terminologia inclusa) e una cornice chiara per il coordinamento all’interno dell’organizzazione; La crescita della conoscenza e delle competenze del personale di SOS CV sulla gestione del ciclo del progetto all’interno dell’organizzazione, fornendo una base per l’apprendimento e lo sviluppo delle capacità organizzative; Il miglioramento dell’efficacia dei progetti di SOS CV, facilitando le fasi che portano al raggiungimento dei risultati desiderati. Più che una sequenza di regole imperative, la guida mira a fornire una cornice d’azione da adattare a situazioni specifiche. È progettata per semplificare le procedure, stimolare idee e discussioni. A CHI è RIVOLTA? La guida è pensata principalmente per il personale SOS CV che è direttamente coinvolto nei progetti di Finanziamento Pubblico. Le fasi e gli strumenti che fornisce sono pensati per aiutarli in ogni fase del progetto. Nonostante ciò, il PRAG è rivolto anche ai Direttori Nazionali e ai decisori nell’IO, CO e RO. Li aiuterà ad avere una più profonda comprensione dei requisiti del Finanziamento Pubblico come base per le decisioni e a garantire che gli standard, i processi e le procedure siano effettivamente implementati in tutta l’organizzazione. Il finanziamento pubblico ha un grande potenziale come sostegno umanitario e aiuto nei disastri. Nonostante ciò, a causa della loro diversa natura e delle procedure di gestione, i progetti di emergenza non sono trattati in questa guida pratica. . NOTA Il PRAG mira a fornire una cornice per l’azione, più che una serie di istruzioni imperative. NOTA Questa guida non è collegata ai progetti di emergenza. 8 PRAG GUIDA PRATICA AL FINNZIAMENTO ISTITUZIONALE COME usARLA La guida fornisce un’introduzione al Finanziamento Pubblico e alla Gestione del ciclo del progetto con una serie di fasi, strumenti e spiegazioni sul perché, quando e come usarli. Deve quindi essere letta e compresa da tutto il personale che appartiene al target sopra menzionato. Una volta che i lettori hanno familiarità con questa guida pratica, essa può essere usata come documento di riferimento per procedure specifiche, fasi o strumenti richiesti in ogni fase del ciclo vitale del progetto, nella sua versione cartacea o digitale. I riferimenti incrociati sono forniti per tutto il documento, permettendo all’utente di muoversi velocemente tra diversi livelli di dettaglio. La guida è stata suddivisa nelle seguenti sezioni: I. IN POCHE PAROLE I. In poche parole Capitolo 1: In poche parole fornisce un’introduzione al Finanziamento Pubblico e al suo ciclo progettuale, che aiuterà tutti i decisori e la strategia SOS CV globale collegata; Capitolo 2: Passo per passo fornisce una guida di ogni fase del ciclo IF. Ogni fase è descritta in termini di attività, input, output, attori chiave e fattori critici e fa riferimento agli IPD utili e ad altri strumenti organizzativi; Capitolo 3: Riferimenti fornisce un glossario con i termini e i riferimenti importanti nei documenti SOS CV interni ed esterni esistenti, da usare per tutta la durata del progetto; Capitolo 4: Strumenti si riferisce alla lista degli strumenti pratici (modelli, liste di verifica, campioni, etc.) Non è esaustiva e gli strumenti possono essere modificati a seconda della tipologia del progetto, contesto e donatore. Gli strumenti reali sono elencati in una pubblicazione separata. Infine, la qualità e l’utilità della guida dipende da quanto appreso dall’utente e dai suoi feedback. Qualunque suggerimento per il miglioramento della guida, inclusa l’aggiunta e la revisione degli strumenti, può essere indirizzato all’IPDF Global Network. 1.1. cos’è il finanziamento pubblico Definiamo Finanziamento Pubblico (IF) il processo di creazione di collaborazioni con, e richieste di finanziamenti da donatori pubblici, per il nostro lavoro di sviluppo. Vi sono diversi tipi di donatori istituzionali Governi di paesi stranieri (donatori bilaterali): Offrono sussidi a diversi livelli. Il Ministero degli Affari Esteri o della Cooperazione Esterna di solito ha l’incarico dello sviluppo della cooperazione e molti paesi hanno delle agenzie di sviluppo governativo (come NORAD, Sida, e USAid). Altre opportunità di finanziamento sono talvolta disponibili attraverso i loro rappresentanti nella regione o nel paese del relativo progetto (ambasciate, delegazioni, alte commissioni, etc.) Donatori multilaterali e organizzazioni internazionali: Organizzazioni di finanziamento sostenute da diversi governi, ad esempio la Commissione Europea, la Banca dello Sviluppo Africano e diverse agenzie ONU. Organi statali nel paese relativo al progetto: Possono finanziare progetti da fondi di donatori bi o multilaterali. Per esempio un consiglio nazionale HIV/AIDS può passare un finanziamento internazionale alle ONG per aiutarle a raggiungere i suoi obiettivi. Nonostante i governi nazionali ricadano nella categoria dei donatori pubblici, questa guida pratica non tratta dei sussidi governativi nazionali (ad esempio i sussidi forniti mensilmente o per bambino), perché le procedure di richiesta differiscono sostanzialmente da quelle adottate dai donatori internazionali istituzionali. Fondazioni filantropiche: ThQuesto termine si riferisce a varie categorie di fondazioni, incluse le fondazioni private e di famiglia, fondazioni governative, aziendali e ibridi. Il termine descrive un fondo perpetuo con uno scopo benefico e la possibilità di fornire finanziamenti a organizzazioni no profit. Le fondazioni sono generalmente concentrate su un tema specifico, più che su un progetto. Nonostante ciò, sempre più spesso utilizzano i tipici strumenti di gestione del ciclo del progetto per decidere i loro finanziamenti. Il finanziamento istituzionale è uguale alla raccolta fondi? No. Prima di tutto, il termine raccolta fondi si riferisce all’azione generale di sollecito e raccolta delle risorse (monetarie e non) a prescindere dalla natura dei donatori, mentre con il finanziamento istituzionale si tratta esclusivamente di donatori pubblici (tale dicitura esclude individui e aziende private). In secondo luogo, nonostante l’obiettivo ultimo del Finanziamento istituzionale sia economico, c’è un forte elemento di policy che sottolinea la relazione con tali donatori: iniziare e mantenere delle collaborazioni, comprendere i requisiti del donatore e come esso si adatta alle strategie di SOS CV, l’idea di unire le forze nel coordinamento degli aiuti allo sviluppo. Perciò l’IF è rilevante durante tutte le fasi del processo, dall’identificazione del giusto donatore, alla costruzione di una relazione e alla formulazione di una domanda di finanziamento adeguata, alla realizzazione del progetto e alla sua valutazione per un apprendimento continuo. Oltre alle competenze di raccolta fondi, l’IF richiede inoltre una piena comprensione della gestione del progetto e della comunicazione per tutto il suo ciclo di vita. NOTA Gli assegni per i bambini dei Governi nazionali non sono compresi nel PRAG. 9 10 PRAG GUIDA PRATICA AL FINNZIAMENTO ISTITUZIONALE I. IN POCHE PAROLE 1.2. COSA FINANZIANO I donATORI ISTITUZIONALI I donatori istituzionali hanno stabilito delle priorità chiave per i progetti che finanziano per raggiungere degli obiettivi di sviluppo. La riduzione della povertà e i diritti dei bambini sono tra i temi più importanti. Inoltre tendono a scegliere progetti sostenibili e mirati a rendere le persone autosufficienti, ad assumere un approccio partecipativo, e a guardare alla continuità dei benefici del programma dopo la fine dell’aiuto economico. NOTA La regola d’oro è “più snella è la squadra, più efficiente è la gestione”. Il GSC agisce normalmente come facilitatore per garantire che siano adottati i migliori metodi di collaborazione dalla squadra. Ciò richiede la definizione di ruoli chiari e di una comunicazione fluida, riflessa in strumenti e documenti come il Piano di Coordinamento e il Memorandum di Comprensione. (T15 + T16) 15 16 Questo approccio fornisce buone opportunità a SOS Villaggi dei Bambini, così come i programmi di Rafforzamento Familiare sono forti ‘prodotti da scaffale’ e sono adeguati alle priorità dei donatori. Il donatore può anche scegliere interventi nell’Istruzione, nella Salute e nell’Advocacy. Per questi progetti il finanziamento è spesso disponibile per lo sviluppo di capacità esistenti e delle risorse umane. Al contrario, tipi di progetti che i donatori possono non finanziare facilmente riguardano il ri- fornimento diretto di servizi, (l’estensione a) progetti esistenti, la costruzione e altri investimenti in beni fissi. 1.3. CHI SONO GLI ATTORI CHIAVE COINVOLTI, E QUAL è IL LORO RUOLO? Ci sono diversi modi di richiedere un Finanziamento Istituzionale. La scelta dipenderà dall’opportunità del finanziamento e dai criteri di idoneità, ma anche dalla capacità e l’impegno del team dedicato al progetto. Ad esempio, dopo un’analisi completa e la conoscenza del donatore, si può concludere che un donatore multi-laterale può essere meglio avvicinato da SOS KDI, laddove i finanziamenti locali tramite le ambasciate sono idealmente accessibili direttamente dall’IMP. Alcuni donatori sono avvicinabili solo da richieste di una certa nazionalità, ed è il caso di opportunità di finanziamento offerte dai governi donatori. Questo capitolo descrive alcune delle forme più comuni Stretegia IPD Ricerca e Sviluppo Programmi Progetti Facilitazione & Cooperazione MoU; Cooperazione Tecnica Richiesta e contatto Partner istituzionale Grafico 1. Ruoli di SOS CV nel Finanziamento Istituzionale e il ruolo delle varie unità SOS CV coinvolte. Qualunque tentativo di ottenere dei finanziamenti istituzionali richiede la definizione di un team che si occupi del progetto. I suoi meccanismi di collaborazione sono essenzialmente determinati dalla capacità di negoziazione e di dialogo, in modo da adattarsi in maniera flessibile ad ogni caso. Nonostante ciò, la negoziazione interviene anche nella cornice generale delle strutture e dei processi organizzativi per evitare i conflitti con altre aree lavorative, e permettere alle sinergie di emergere laddove possibile. La composizione della squadra varierà a seconda del metodo di coollaborazione e della complessità del processo. Di solito, il team si compone di un rappresentante della parte richiedente, un rappresentante dell’organizzazione attuativa, e di un organo di coordinamento DESCRIZIONE DEI RUOLI NELLA SQUADRA DEDICATA:: Il richiedente (APP) è l’“appaltatore” del donatore. Garantisce che siano identificati specifici bisogni, in linea con le richieste del donatore. È inoltre responsabile della comunicazione diretta con il donatore e negozia ogni modifica al progetto approvato. Il richiedente è anche responsabile del monitoraggio e della reportistica, in linea con le richieste contrattuali, e per la fornitura tempestiva di fondi volti ad attuare il progetto. Deve tenere aggiornati i partner sullo sviluppo della relazione con il donatore e, in caso di richieste congiunte (vedere sezione seguente ‘approccio congiunto’), il richiedente ha un ruolo chiave nel sostenere e trasferire le conoscenze all’organizzazione che realizza il progetto (“organizzazione attuativa”). L’organizzazione attuativa (IMP) idi solito è responsabile dell’intervento: porta avanti la formulazione del progetto, la sua implementazione e il monitoraggio sul campo. Ci può essere più di un’“organizzazione attuativa” a seconda del tipo di richiesta. Nel caso di richieste dirette (vedere p.12), l’organizzazione attuativa coincide con il richiedente. L’unità di coordinamento è responsabile di garantire che il richiedente e l’organizzazione attuativa lavorino nelle migliori condizioni possibili e di sostenere i partner attraverso adeguati feedback. Si tratta nella maggior parte dei casi di un’unità del GSC, perciò allo stesso tempo facilita l’apprendimento organizzativo e garantisce l’allineamento strategico di un progetto durante la fase di pianificazione. Promuove tempistiche per approvazioni e feedback da parte del GSC, così come le linee comunicative. In generale, l’unità di coordinamento deve essere il più vicino possibile all’organizzazione attuativa. Il GSC applica il principio di sussidiarietà, eseguendo solo quei compiti che non possono essere realizzati a un livello più locale. NOTA La negoziazione, il dialogo e la flessibilità ad adattarsi sono i principi fondamentali nel processo di cooperazione . L’organizzazione contribuente può esistere come contribuente esterno durante una richiesta congiunta o, laddove l’NA sia al tempo stesso richiedente e organizzazione attuativa, una PSA può divenire l’organizzazione contribuente. Nella maggior parte dei casi il contributo sarà economico o in termini di trasferimento di conoscenza, a seconda dei bisogni del progetto. La forma e la portata del contributo sarà negoziata durante le fasi di identificazione e formulazione. METODI DI CooperaZionE Il tipo di cooperazione da stabilire per ogni progetto sarà idealmente deciso durante il laboratorio di formulazione, e riflesso nel Piano di Coordinamento (T15). Tutte le parti contribuiscono al piano, preparato di solito dall’unità di coordinamento presso il GSC. Esso dà una panoramica di tutte le attività connesse, delle persone coinvolte, dei loro compiti, delle scadenze e delle risorse. A seguire un profilo delle forme più comuni di cooperazione: Approccio ‘congiunto’ Il tipo più comune di approccio nel passato recente. Si basa su un’opportunità di finanziamento disponibile per una PSA; ad esempio una sovvenzione nel paese della PSA dove il sostegno della PSA stessa all’NA è auspicabile. Il grafico 2 mostra la relazione tra richiedente, organizzazione attuativa e GSC. La PSA è richiedente 11 15 12 PRAG GUIDA PRATICA AL FINNZIAMENTO ISTITUZIONALE 15 16 27 (APP) e partner del donatore, in collaborazione diretta con l’NA (IMP) come organizzazione attuativa. Il GSC facilita e sostiene il processo. Per tali progetti, il contributo diretto tra NA e PSA è essenziale, in quanto hanno bisogno di lavorare a stretto contatto per formulare il progetto stesso e scrivere la richiesta. Un piano di Coordinamento (T15), che definisce ruoli e responsabilità, aiuta a guidare questa cooperazione, garantendo che tutti i giocatori di rilievo siano coinvolti al momento giusto. I principi di coordinazione guida sono spiegati nel Memorandum della Comprensione (T16), e nel seguente Accordo di Collaborazione Interno (T27). I. IN POCHE PAROLE fondi. Quando la capacità economica dell’NA è insufficiente (in termini di gestione del progetto, risorse,etc.), si può chiedere sostegno ad una PSA. Le possibilità di successo possono salire adottando un approccio cooperativo. Grafico 3. Approccio diretto Grafico 2. Approccio congiunto NOTA Il GSC aiuta a identificare le opportunità di sovvenzione e offre ulteriore sostegno durante le fasi di richiesta e attuazione. (T12) 12 42 L’approccio ‘diretto’ INell’approccio diretto, l’NA richiede una sovvenzione ed è quindi direttamente responsabile nei confronti del donatore. Il GSC può aiutare nell’identificare le opportunità di finanziamento (T12) e offrire sostegno durante la richiesta e l’attuazione. Gli esempi di questo approccio includono le richieste decentralizzate dell’UE per proposte emanate dalle delegazioni della Commissione e richieste per ambasciate e organi nazionali statali. Le opportunità di finanziamento dall’EC tendono a essere sempre più mirate a richiedenti del Paese ricevente. Considerando che le opportunità di finanziamento si basano su meccanismi di co-finanziamento, un’organizzazione contribuente dovrà spesso garantire parte dei L’approccio da ‘consorzio’ Le ONG possono richiedere congiuntamente finanziamenti istituzionali come un consorzio. In questo tipo di approccio, esiste un richiedente leader, e di solito diversi co-richiedenti, e organizzazioni attuative. Il richiedente leader ha normalmente il compito di tenere aggiornato il donatore sui programmi, in quando basato su contributi dei co-richiedenti. I consorzi permettono alle ONG di raggruppare la loro esperienza e collaborare per raggiungere obiettivi comuni. L’ammontare dei finanziamenti è maggiore per i consorzi, e alcuni donatori in particolare, e in maniera crescente, vedono di buon occhio questo tipo di cooperazione. Poiché i donatori mirano ad incrementare l’efficienza e risparmiare sui costi amministrativi, saranno offerte cifre maggiori a gruppi più grandi di richiedenti nell’ambito di un Accordo Quadro (T42). 1.4. cos’è LA GESTIONE DEL CICLO DEL PROGETTO? L’efficacia del progetto di sostegno e il coordinamento sono fondamentali nello sviluppo di un programma di cooperazione. Forum internazionali di alto livello sull’efficacia degli aiuti umanitari sono iniziati a Parigi nel 2005 e ad Accra nel 2008; più di recente a Busan nel 2011 si è sottolineata una serie di principi e misure per migliorare la qualità dell’aiuto e il loro effetto sullo sviluppo. Da allora, c’è stata una crescente tendenza a concentrarsi sull’analisi dei problemi e delle soluzioni basate sulle capacità locali di cambiamento, invece di attrarre donatori esclusivamente tramite messaggi che puntano all’emotività. Ora si dà importanza ai risultati e alle capacità di gestione delle organizzazioni di sviluppo. I requisiti richiesti dai donatori sono divenuti più rigidi e l’opinione pubblica richiede maggiore trasparenza ed efficienza da parte dei donatori (pubblici e privati) e dalle organizzazioni attuative. Come risultato di questo nuovo approccio, sono cambiati i metodi di lavoro. La gestione del ciclo del progetto (PCM), una metodologia già usata dal 1970, è diventata uno strumento molto diffuso nello sviluppo della cooperazione. Considerando i vari tipi di aiuto esistenti – ad esempio sostegno in un settore specifico o sul budget, assistenza tecnica – la Gestione del Ciclo di Progetto si indirizza nello specifico ai progetti di sviluppo. Un progetto si definisce come una serie di iniziative mirate a obiettivi specifici in un lasso di tempo e con risorse definite. Di conseguenza, la G descrive le fasi di gestione e le procedure decisionali usate durante il ciclo vitale di un progetto. Con il PCM il modo nel quale i progetti sono pianificati ed eseguiti segue una sequenza particolare, naturalmente interattiva, dalla pianificazione strategica all’identificazione dei bisogni, alla formulazione, implementazione e valutazione del progetto, con l’obiettivo di migliorare la definizione delle priorità e la pianificazione strategica. Questa guida fa riferimento al ciclo del progetto IF, che utilizza i principi PCM ma li adatta ai bisogni particolari, alle strutture e alle strategie di SOS CV. L’uso del Ciclo del Progetto IF garantisce che: 13 il progetto rispetti e contribuisca alla pianificazione strategica di SOS Villaggi dei Bambini; i progetti siano rilevanti rispetto ai reali problemi dei gruppi di riferimento e dei beneficiari, e che siano gestiti dai portatori d’interesse (stakeholders) del progetto stesso; i progetti siano realizzabili: gli obiettivi possono essere realisticamente raggiunti nell’ambito dei limiti ambientali e delle capacità delle organizzazioni attuatrici; i benefici generati dal progetto siano sostenibili; si possa imparare dalla nostra esperienza e costruire competenze organizzative. Per sostenere il raggiungimento di questi obiettivi, il Ciclo di Progetto IF richiede la partecipazione attiva degli interlocutori chiave e mira a promuovere la responsabilità locale; usa l’Approccio Cornice Logica (T18), uno strumento di gestione analitica per impegnarsi con gli interlocutori, analizzare problemi, pianificare obiettivi, risultati, strategie e risorse; richiede la produzione di documenti chiave di qualità in ogni fase per sostenere un processo decisionale informato. 18 Ulteriore materiale sulla metodologia PCDM si ritrova nel Capitolo 3 dei Riferimenti, insieme ai siti web di numerosi partner istituzionali. 1.4.1. PANORAMICA DEL CICLO DEL PROGETTO IF DI SOS Il ciclo del Progetto del Finanziamento Istituzionale (a cui si fa riferimento come ciclo del progetto IF) si articola in quattro fasi: Identificazione, Formulazione, Implementazione, Valutazione & Apprendimento. Il processo descritto è indicativo, più che imperativo, e richiede che le capacità analitiche dei membri della squadra si adattino alle specificità del progetto specifico. Il rischio e la gestione del cambiamento sono processi integrali che attraversano l’intero ciclo. NOTA Il processo è indicativo e richiede le capacità analitiche dei responsabili del progetto. 14 PRAG GUIDA PRATICA AL FINNZIAMENTO ISTITUZIONALE Report di valutazione; Lezioni apprese dal progetto I. IN POCHE PAROLE IDENTIFICAZIONE Nota concettuale; Firma del memorandum di comprensione (MOU) DIRITTI VALUTAZIONE & APPRENDIMENTO BAMBINI FORMULAZIONE Richiesta approvata; Contratto di sovvenzione; accordo interno di collaborazione Report dei progressi; report finale del progetto IMPLEMENTAZIONE Grafico 4. Ciclo del Progetto IF SOS Identificazione Lo scopo di questa fase è identificare i bisogni dei gruppi di riferimento e abbinarli con le potenziali opportunità di finanziamento. Una valutazione iniziale dell’idea del progetto fornirà informazioni sulla fattibilità dell’intervento. La direzione e le priorità scaturiscono dalle policy e dai piani strategici dell’organizzazione. L’interlocutore principale in questa fase è l’IMP, che abbozza una nota concettuale basata sull’idea iniziale del progetto. Il GSC quindi verifica che rispetti gli standard organizzativi e abbina l’intervento pianificato ad un’opportunità di finanziamento adeguata. La firma del MOU tra l’APP e l’IMP segna la fine della fase di identificazione. Formulazione Lo scopo di questa fase è creare un dossier di richiesta ufficiale. Utilizzando la nota concettuale e sulla base delle responsabilità in termini di cooperazione sottolineate nel MOU, l’APP e l’IMPS organizzano insieme un laboratorio di formulazione. Se richiesto, unità di rilievo del GSC possono portare ulteriore competenza. Per validare la nota concettuale originale e approfondire il progetto, l’IMP usa l’analisi partecipativa e metodi di pianificazione basati sull’LFA. Una volta che il CO ha approvato la proposta e il budget, l’APP adatta i documenti ai requisiti dei donatori e invia loro l’intero dossier. A meno che il donatore rifiuti il progetto, la firma del contratto tra il donatore e l’APP e un accordo di collaborazione interna tra APP e IMP segna la fine della fase di formulazione. Implementazione L’implementazione è la fase critica nella quale vengono forniti i servizi e prodotti i benefici. La durata varia a seconda del progetto; normalmente si estende per diversi anni. Una riunione nelle fasi iniziali fornisce delle direzioni per l’intero periodo e aiuta a garantire il coinvolgimento degli interlocutori e la loro presa di responsabilità. Il tutto si risolve in un piano operativo per il primo anno e in una cornice di monitoraggio condivisa e revisionata. Le attività iniziali (ad esempio l’assunzione di risorse umane) costituiscono il fondamento per il lavoro degli anni seguenti. L’IMP porta avanti le attività nel rispetto del piano operativo, mentre l’attività di report sui progressi è condivisa da IMP e APP. Le riunioni di revisione periodica aiutano a rinnovare l’impegno e ad allineare il piano d’azione nel rispetto dell’evoluzione del progetto. Il report finale inviato al donatore segna la fine di questa fase. Valutazione Lo scopo di questa fase, guidata da criteri di rilevanza, efficienza, efficacia e sostenibilità, è quello di conoscere in maniera approfondita la progettazione, i suoi risultati e il raggiungimento degli obiettivi. Sulla base di termini di riferimento condivisi, i valutatori (interni e/o esterni) conducono la valutazione in maniera partecipativa. Questa fase coinvolge inoltre la commissione di una revisione dei conti. L’APP invia tale revisione e il report di valutazione al donatore. Per garantire che l’esperienza sia utilizzata come opportunità per l’apprendimento organizzativo, l’APP e l’IMP hanno il compito di estrapolare i concetti appresi e condividerli con i partner rilevanti all’interno di SOS CV. Nonostante la durata e l’importanza di ogni fase possano dipendere dall’obiettivo e dalla dimensione del progetto, esse condividono i seguenti elementi Decisioni chiave, requisiti informativi e responsabilità sono definite in ogni fase. Le fasi all’interno del ciclo sono progressive – ognuna deve essere completata prima di iniziare con successo la successiva. 1.4.2. FASI CHIAVE DURANTE IL CICLO DEL PROGETTO Gestione del rischio In parole povere, la gestione del rischio è un approccio strutturato per gestire le incertezze correlate a potenziali minacce attraverso una sequenza di attività inclusa la valutazione del rischio, le strategie sviluppate per la gestione del rischio, e la mitigazione dello stesso attraverso le risorse gestionali. Nel momento di definire la capacità per divenire un partner, i donatori istituzionali osservano in maniera approfondita i meccanismi di gestione del rischio dell’organizzazione. È importante considerare e incorporare gli elementi della gestione del rischio (T21 + T22) nelle varie fasi del ciclo del progetto. Gestione del Cambiamento Durante l’attuazione del progetto, ci sarà spesso bisogno di modificare il piano di attività iniziale e il budget. La gestione dei cambiamenti all’interno di un progetto è di importanza chiave per garantire il risultato dello stesso. Il processo garantisce che ogni cambiamento riceva appropriata definizione, considerazione e approvazione prima dell’implementazione. Ciò significa non solo rivedere il bisogno di ogni singolo cambiamento, ma garantire che esista una chiara comprensione dei suoi effetti sull’obiettivo, la programmazione, i costi e la qualità del progetto. Si prega di notare che questo processo vale solo per i cambiamenti richiesti dopo la fase iniziale del progetto originale (fase 2: formulazione). Il processo utilizzato dovrà includere definizioni chiare di chi ha l’autorità per approvare determinati cambiamenti, in quali casi e a quale livello (un processo che in alcuni casi può coinvolgere gli stessi donatori). Il processo da utilizzare e i vari livelli di approvazione devono essere chiaramente definiti nel contratto di sovvenzione e nell’Accordo di Collaborazione Interno (T27). Tempistica e Risorse È importantissimo assicurare che ogni fase disponga del tempo necessario, fattore critico nel sostenere una progettazione e implementazione efficace. Creare un programma dettagliato per l’intero periodo di realizzazione aiuterà a pianificare 21 22 27 15 16 PRAG GUIDA PRATICA AL FINNZIAMENTO ISTITUZIONALE FASI NOTA I. IN POCHE PAROLE Q1 Q2 Anno 1 Q3 Q4 Q1 Q2 Anno Q3 Q4 Identificazione Definire fattibilità È fortemente consigliato convenire con il donatore sui periodi in cui realizzare i report che coincidono con l’anno solare. Nel dettaglio: Accordo interno di collaborazione. (T27) 27 Abbinam. Donatore Formulazione Rvisione del concetto & applicazione Attesa risposta donat. Implementazione Inizio & operatività Report annuale Valutazione & Apprendimento Valutaz. e revis. conti; Apprendimento organizzativo 1.4.3. SERVIZI CHIAVE GSC IPD DURANTE IL CICLO DEL PROGETTO IF DURATA TotalE DEL proGETTO Anno 0 S m a Q1 Anno n+1 Q2 Q3 Q4 e l p Q1 Q2 Q3 Q4 Durante tutte le fasi del ciclo del progetto, l’organizzazione attuativa può richiedere sostegno da parte di diverse unità del GSC, che sia per il trasferimento di competenze, la facilitazione di riunioni, o processi decisionali. A seguire, una lista dei servizi chiave che il GSC IPD può fornire per sostenere le organizzazioni attuative nel migliorare la qualità dei progetti SOS CV IF: SERVIZI CHIAVE GSC IPD FASE IDENTIFICAZIONE SERVIZIO IPD • Fornire supporto per l’abbozzo della nota concettuale • Definire la capacità attraverso la lista di verifica delle capacità di richiesta di Finanziamento • Facilitare e coordinare la firma del Memorandum MOU FORMULAZIONE NOTA • Sostenere la comprensione del donatore • Sostenere e guidare il progetto di abbinamento con il donatore •Fornire sostegno per l bozza della proposta di progetto e usare l’approccio “cornice logica”, inclusa l’operazione di budget •Favorire laboratori di formulazione se richiesti Grafico 5. Programma campione •Rivedere e approvare la richiesta Il Direttore Continentale approva la proposta di Programma di SOS CV sulla base dell’approvazione di PD e OP. •Coordinare la ricerca di finanziamenti alternativi nel caso di rifiuto il tempo richiesto per le fasi più importanti del progetto, e di conseguenza le risorse, e seguire le attività durante la fase di implementazione. Gli anni nella linea temporale sopra si riferiscono a periodi di 12 mesi ma non necessariamente all’anno solare. re. Tale periodo può variare da tre a dodici mesi. L’implementazione inizia con le attività iniziali. Anno 0... Si riferisce generalmente al periodo nel quale sono state stabilite le strategie organizzative ma prima del reale inizio del progetto. Nella maggior parte dei casi, le fasi di identificazione e formulazione hanno luogo nell’anno 0 Anno n+1… Si riferisce alla fase nella quale le reali operazioni correlate al progetto si sono concluse, ad esempio dalla conclusione ai processi finali di valutazione e apprendimento. Anno 1... Normalmente indica il periodo di attesa tra l’invio della richiesta e la risposta da parte del donato- 17 Anno n... Si riferisce ad un numero variabile di anni a seconda del tipo e della durata del progetto. •Coordinare la firma del contratto di sovvenzione e di un Accordo di Collaborazione SOS IMPLEMENTAZIONE •Facilitare riunioni iniziali se richieste •Verificare il rispetto dei requisiti del donatore e la garanzia di qualità •Provide support if project changes are needed VALUTAZIONE • Fornire sostegno se sono richiesti cambiamenti 1.4.4. COLLEGARE IL PROGETTO DEL CICLO IF SOS CON ALTRI PROCESSI ORGANIZZATIVI Quando si parla di Ciclo del Progetto IF, è bene tenere a mente che non si tratta di un processo isolato ma che ricade nella cornice organizzativa di SOS CV. Pertanto, tutte le fasi del ciclo sono collegate alle policy e alle strategie del lavoro di SOS CV a tutti i livelli dell’organizzazione. La nuova pianificazione deve basarsi sui risultati delle valutazioni e delle revisioni del progetto precedente (Fase 4) in quanto parte di un processo strutturato di feedback e apprendimento istituzionale. Tutte le fasi del progetto sono correlate, in un modo o nell’altro, alle procedure economiche; dalle fasi iniziali di definizione della capacità economica dell’IMP, alla stima del budget, alle linee guida per il trasferimento di fondi e alle spese reali durante le attività del progetto. Il grafico 6 presenta un riassunto dei collegamenti principali tra ogni fase del Progetto IF e il Processo di Pianificazione del Programma SOS CV. Per una spiegazione più dettagliata dei collegamenti tra le fasi del progetto e le questioni economiche, si prega di fare riferimento alla Lista di Verifica di Armonizzazione Interna (T29). NOTA Durante la fase di valutazione, si prega di assicurarsi che le lezioni apprese e le buone abitudini si inseriscano nella pianificazione del programma successivo, in modo da promuovere l’apprendimento organizzativo istituzionale. 29 18 PRAG GUIDA PRATICA AL FINNZIAMENTO ISTITUZIONALE Grafico 6. Collegamenti tra Pianificazione del programma SOS CV e Ciclo del Progetto IF Questo grafico mostra la stretta relazione tra le fasi della Pianificazione del Programma SOS CV e quelle del Ciclo di Progetto IF. I due processi sono separati e distinti ma fanno riferimento l’uno all’altro e in alcuni casi si collegano. Le lezioni apprese dalla fase di valutazione sono tenute in conto per la scrittura delle future policy. Gli studi di fattibilità PD esistenti si inseriscono nello sviluppo della nota concettuale IF. Durante la fase di formulazione la Proposta di Programma SOS CV approvata fa da base per lo sviluppo della richiesta del donatore. Le seguenti domande aiutano a raggiungere sinergie tra i processi, attraverso le fasi del Ciclo del Progetto IF: Esiste un’Analisi della Situazione dei Diritti dei Bambini (CRSA) disponibile per il paese? L’Analisi della Situazione dei Diritti dei Bambini, condotta dall’NA nella pianificazione ogni 3-5 anni, valuta le priorità del Paese. Tali priorità si inseriscono nel ciclo del progetto durante la fase di identificazione. Nel corso della valutazione dei bisogni della popolazione all’inizio del ciclo, il CRSA e altri documenti di importanza strategica servono da guida. I. IN POCHE PAROLE È stato recentemente condotto uno Studio di Fattibilità per il Programma? In principio, uno studio di fattibilità deve essere fornito per ogni programma SOS nuovo o che si rinnova e per ogni unità di programma. Se ne esiste uno dalla Pianificazione del Programma SOS CV che risponde ai bisogni dell’idea del progetto IF, può essere utilizzato per la domanda IF. Nonostante ciò, ovunque la situazione e la località cambi drasticamente (ad esempio a causa di guerre, disastri naturali, cambiamenti nella legislazione, crisi economiche, panorama delle ONG), lo studio di fattibilità deve essere rivisto. Inoltre, se il programma attuale non inizia (per inizio si intende il momento nel quale si deve pagare un qualunque costo correlato all’avvio del programma) entro 18 mesi dal completamento dello studio di fattibilità, deve essere condotta una verifica di aggiornamento, prima di firmare qualunque tipo di accordo economico ufficiale con una PSA. Tale verifica confermerà la validità dei risultati dello studio di fattibilità. Esiste un CVPP valido ed approvato? Una proposta di Programma CV approvata dal CO è inserita nella Pianificazione del Programma SOS e nel database dei Bisogni e Finanziamenti correlati (LNF). Se la richiesta IF è equivalente o include un CVPP, dovrà essere approvato, durante la fase di formulazione, non solo dal donatore ma anche dall’unità interna dello Sviluppo del Programma nel GSC. Un nuovo CVPP deve essere creato nei seguenti casi: si pianifica un Programma (inteso come località) completamente nuovo; si pianifica una nuova unità di programma all’interno di un Programma SOS CV esistente; si estende un’unità di programma esistente (per le unità del Programma di Rafforzamento Familiare, si tratta del caso nel quale ci sia un aumento dei costi gestionali di 20,000 dollari o più rispetto all’ammontare massimo definito nel FSPP attualmente valido); si richiede una modifica per un’unità di programma esistente, che supera l’ammontare di 60,000 dollari o si prevede un cambio sostanziale nel contenuto di un’unità di programma. Un aggiornamento del CVPP è necessario se: si definisce nel CVPP attualmente valido una data per la fine del coinvolgimento di SOS, una data che alla luce di nuovi sviluppi si pensa di oltrepassare nell’anno fiscale in questione; un programma non è iniziato dopo 18 mesi dal completamento del CVPP. Deve essere eseg- uita una verifica d’aggiornamento per garantire che i risultati del CVPP siano ancora validi. Per qualunque risultato aggiuntivo, il CVPP deve essere aggiornato; i contenuti delle unità del programma cambiano in maniera considerevole. CVPP Domanda IF In alcuni casi la domanda IF è equivalente al CVPP CVPP 4 UNITà DI PROGRAMMA CVPP 4 DOMANDA IF UNITà DI PROGRAMMA ALTRI ELEMENTI CVPP 4 UNITà DI PROGRAMMA In altri casi la domanda IF può comprendere diverse Unità di Programma così come altri elementi di programmazione Grafico 7. Come si collegano CVPP e le domande IF? Figure 7. How do CVPP and IF applications relate? 19 PRAG GUIDA PRATICA AL FINANZIAMENTO ISTITUZIONALE II. PASSO PER PASSO II. PASSO PER PASSO 2.2. FASE 1: IdentificaZionE IDENTIFICAZIONE Analisi della siutazione dei bambini Monitorare la situazione Riunione sul progetto IF Condurre prevalutazione di fattibilità Report sulla pre-valutazione di fattibilità Questo capitolo fornisce una guida passo per passo alle diverse fasi e sottofasi del Ciclo del Progetto IF, e suggerisce strumenti che i diversi attori coinvolti nel processo possono utilizzare. Mentre alcune fasi e sequenze di fasi e attività sono chiaramente obbligatorie per salvaguardare gli standard minimi, altre sono di supporto, e servono a guidare e orientare l’utilizzatore. Gli strumenti sono indicati laddove è raccomandato il loro uso per la prima volta durante il ciclo del progetto, attraverso l’utilizzo di un ordine numerale cronologico. STUDI PRELIMINARI Piano nazionale Documento delle Buone Abitudini Studio di fattibilità Report sulla situazione del Paese 2.1. SPIEGAZIONE DEI sImbolI GRAFICI La Guida Pratica al Finanziamento Istituzionale usa diagrammi di flusso per visualizzare i suoi processi. Un processo si compone di una serie di attività e fasi decisionali rappresentati come simboli, sistemati in ordine logico e secondo la responsabilità. Il diagramma di flusso usa colonne per rappresentare le responsabilità delle rispettive unità organizzative. Quindi, un simbolo che appare in una particolare colonna è all’interno del controllo di quell’unità organizzativa. Questo simbolo rappresenta un documento che serve da input per sviluppare un’attività. Lo stesso simbolo si utilizza per mostrare un output come diretto risultato di un’attività. Come regola generale, gli output di un’attività si trasformano in input nelle seguenti fasi. I simboli a forma di diamante si riferiscono a fasi decisionali. Tali fasi sono generalmente formulate come domande alle quali rispondere sì/no. Decidere se un intervento è realizzabile Sviluppare nota concettuale del progetto IDENTIFICAZIONE E ABBINAMENTO DEL DONATORE 20 Verificare qualità della nota concettuale Informazione sulle richieste di proposte Strategia di raccolta fondi pluri-annuale delle APP /lettera di intenti Nota approvata Abbinare progetto e donatore Fermarsi o andare avanti Firmare MOU Questo simbolo wcon il suo rispettivo testo si riferisce ad un’attività o ad una serie di attività in un dato punto. Le attività pertinenti ad ogni box sono descritte nel dettaglio. Una barra colorata con una “T” seguita da numeri indica l’esistenza di specifici strumenti IF per sostenere l’implementazione di una fase. Una raccolta di tutti gli strumenti è disponibile in un manuale separato (Kit degli attrezzi). Nota concettuale Grafico 8. Diagramma dell’identificazione MOU firmato 21 22 PRAG GUIDA PRATICA AL FINANZIAMENTO ISTITUZIONALE II. PASSO PER PASSO Lo scopo di questa fase è in primis quello di identificare i bisogni dei gruppi di riferimento e di abbinarli con le potenziali opportunità di finanziamento. Una valutazione dell’idea iniziale IF fornirà informazioni, ad esempio, sulla fattibilità dell’intervento. Le direzioni e le priorità saranno derivate dalle policy e dai piani strategici dell’organizzazione. L’interlocutore principale in questa fase è l’IMP che si occupa di delineare una bozza di nota concettuale basata sull’idea iniziale IF. Il GSC in seguito verifica la nota, il rispetto agli standard organizzativi e abbina l’intervento pianificato con un’opportunità di finanziamento adatta. La firma del MOU tra APP e IMP segna la fine della fase di identificazione. 1 MONITORARE LA SITUAZIONE È essenziale per la programmazione basata sui bisogni così come per l’identificazione delle opportunità per le strategie di finanziamento istituzionale pluri-annuali (T1). Nel senso stretto del termine, non si tratta di una singola fase ma di un processo continuo che fornisce informazioni sui bisogni della popolazione e l’ambiente esterno che li influenza. Questo processo è guidato dalla pianificazione degli obiettivi di lungo termine e si costruisce sulla base dell’Analisi della Situazione dei Diritti dei Bambini e sul Piano Strategico Nazionale dell’NA. È importante conoscere il paese e particolarmente le aree geografiche vulnerabili, di modo che ogni attività condotta risponda ad un bisogno reale, e che, nel caso il sostegno non sia più richiesto, l’idea iniziale del progetto IF possa essere adattata. Sulla base del processo di monitoraggio continuo (monitoraggio della situazione T2) affrontato dall’IMP, il personale nazionale del PD identifica le comunità potenziali con il bisogno di supporto esterno, i potenziali partner e le fonti di entrate locali. Cosa deve essere monitorato? L’organizzazione attuatrice osserva le condizioni di vita della popolazione a livello generale. Monitorare i cambiamenti nei fattori sociodemografici, socio-economici e socio-politici permette all’IMP di determinare le cause degli alti livelli di vulnerabilità e di identificare i bisogni maggiori e i fattori che li soddisfano. Sulla base dell’analisi di monitoraggio, l’IMP può ricorrere all’esaminatore di idee (T3), che seleziona le idee migliori per il progetto e le inserisce nel compendio del progetto (T4) con le informazioni di base che vanno poi a formare il gruppo di idee (T4). Le opportunità economiche devono essere monitorate al fine di identificare potenziali donatori. Nel momento di contattare delegazioni e ambasciate, nel caso di donatori pubblici, in qualunque fase della formulazione, l’APP può redigere un documento di sintesi paper (T5) fcon consigli su come procedere. Input: Output: • Analisi della Situazione dei Diritti dei Bambini • SOS National Plan • Documenti delle buone abitudini • Studio di fattibilità Attori prinicipali: • IMP Fattori critici di successo: Non dimenticare i potenziali partner! Le collaborazioni con le ONG e le CBO locali aggiungono valore quando si tratta di identificare e attuare i progetti. (Partner policy sample T6). CONDURRE LA (PRE) VALUTAZIONE DI FATTIBILITÀ Qualunque programma nuovo o che beneficia di un’estensione richiede una valutazione di fattibilità. Se esiste già una valutazione di rilievo, è possibile utilizzarla per il proprio progetto IF. Se invece non esiste, o la situazione alla quale il progetto risponde è cambiata in maniera significativa, l’IMP prepara una pre-valutazione di fattibilità. La lista di verifica della pre-valutazione (T7) – insieme ad una visita sul campo – aiutano a determinare se un’idea iniziale di progetto evidenziata nella sintesi ha la possibilità di soddisfare i bisogni della comunità e fornire risultati tangibili e sostenibili ai gruppi di riferimento. Brevemente, a seguire alcune delle azioni affrontate dall’IMP: Step 1: Prima della visita sul campo, usare la lista di verifica della pre-valutazione (T7) per sviluppare criteri attraverso i quali valutare se l’idea riflessa nella sintesi del progetto, è fattibile e di importanza rilevante. Ciò include i possibili interlocutori e la loro interazione, gli obblighi del programma, le capacità della propria e delle organizzazioni dei partner, e le possibili risorse economiche. • Gruppo di idee basate sulle sintesi del progetto Strumenti: 1 2 3 Lista di verifica della strategia del finanziamento istituzionale pluri-annuale 4 Gruppo di idee del progetto IF Lista di verifica del monitoraggio della situazione 5 Linee guida per i contatti con i donatori istituzionali Esaminatore di idee 6 Step 2: Studiare pubblicazioni ufficiali di istituzioni governative o grandi organizzazioni (ad esempio Oxfam, Save the Children), specialmente sulle attività precedenti pianificate e condotte nella regione specifica. Coordinarsi con le altre organizzazioni usando la loro esperienza riduce il lavoro di ricerca in quanto essi potrebbero già aver capitalizzato una certa conoscenza circa i bisogni e gli obblighi di una specifica area.. Step 3: DDurante la visita sul campo, usare una metodologia di raccolta dati, ad esempio fare domande specifiche nello stesso modo agli stessi gruppi (età, genere, posizione sociale, etc.) di persone (metodi di pianificazione partecipativa T19). In questo modo si genera una base di informazioni omogenea che userete nelle fasi successive del ciclo del progetto per monitorarne le attività. Step 4: Dopo la visita sul campo, quantificare e qualificare le informazioni raccolte, definire e tirare le conclusioni in termini di fattibilità di un possibile intervento e preparare un report di (pre-) valutazione di fattibilità per prendere una decisione. Input: Output: • Report sulla situazione del Paese • Studio di fattibilità dalla Pianificazione del programma CV (se esistente) o pre-valutazione di fattibilità • Report di pre-valutazione di fattibilità Strumenti: 7 Lista di verifica della pre-valutazione 19 Metodi di pianificazione partecipativa di fattibilità Esempio di policy con i partner 8 Lista di verifica della visita sul campo 2 2 NOTA Siate consapevoli dei possibili obblighi e siate realistici sulle aspettative! 23 24 PRAG GUIDA PRATICA AL FINANZIAMENTO ISTITUZIONALE II. PASSO PER PASSO Attori principali: Fattore critico di successo: • Personale IMP PD Separare il buono dal cattivo: la capacità di ridurre la complessità dello sviluppo di un progetto alla sua essenza. Fattori critici di successo: Commissionare una consulenza esterna nel caso in cui l’IMP non dovesse disporre al momento 3 delle necessarie risorse o capacità! In questa fase è consigliabile consultarsi con un piccolo gruppo di membri della comunità al fine di non coltivare aspettative che non possono essere VERIFICA DELLA QUALITà DELLA NOTA CONCETTUALE raggiunte. Il GSC verifica l’aderenza della proposta alle strategie organizzative così come con gli standard PD e FIS. In seguito controlla la qualità del concetto proposto utilizzando una lista di valutazione della qualità (T11). Nel caso in DECIDERE SE UN INTERVENTO È FATTIBILE Sulla base del report di pre-valutazione di fattibilità, il Direttore Nazionale dell’IMP, insieme al personale chiave e alle autorità decisionali, si esprime sulla fattibilità dell’intervento. Se la risposta è “no”, e l’intervento non è fattibile, le opzioni potrebbero essere: Commissionare ulteriori studi specifici o chiarificare i buchi nelle informazioni con le organizzazioni partner o altri interlocutori; Modificare l’intervento di modo da farlo divenire fattibile (ad esempio cambiare località, obiettivi); Decidere di abbandonare il progetto. Se la risposta è sì, l’intervento è fattibile, l’IMP procede alla formulazione di una nota concettuale. Attori principali: 4 NOTA Mentre molti donatori richiedono una domanda ufficiale per potere prendere la decisione sul finanziamento, alcuni di loro possono richiedere nella prima fase della selezione una nota concettuale. SVILUPPARE LA NOTA CONCETTUALE DEL PROGETTO L’IMP abbozza una nota concettuale (T9) del progetto guidata dalle conclusioni della pre-valutazione di fattibilità. La nota concettuale, che contiene informazioni come quelle sui gruppi di riferimento pianificati, obiettivi, attività e risorse, permette a chi prende le decisioni e ai coordinatori del progetto di avere una veloce comprensione della logica e dell’importanza dell’intervento proposto. Mentre molti donatori richiedono una domanda ufficiale per potere prendere la decisione sul finanziamento, alcuni di loro possono richiedere nella prima fase della selezione una nota concettuale. Tale caso si definisce come ‘procedura di chiamata riservata’. Durante la fase di identificazione, i leader del progetto possono decidere di intraprendere auno studio di riferimento (T10) per definire la situazione della popolazione beneficiaria prima dell’implementazione del progetto. Nonostante ciò, solo all’inizio della fase di implementazione, tale fase diventa una parte essenziale che permetterà di tracciare i futuri progressi. Attori principali: Output: • Manager del programma IMP / Coordi natore • Nota concettuale Strumenti: 9 Formato della nota concettuale cui nessun livello di rispetto della strategia o di qualità risulti soddisfacente, il GSC richiede all’IMP di modificare la nota concettuale prima di approvarla. Attori principali: Output: • GSC • Nota concettuale approvata Strumenti: 11 Lista di valutazione della qualità ABBINARE IL PROGETTO AL DONATORE • Staff chiave dell’IMP con potere decisionale 10 Linee guida per studi di riferimento 4 5 Una volta che la nota concettuale è stata abbozzata, il GSC entra nel database della pianificazione del programma. Il GSC coordina la ricerca per le opportunità di finanziamento che abbinino il concetto del progetto (principalmente usando la Piattaforma di Informazioni delle Opportunità di Finanziamento) e il database dei Bisogni Correlati e dei Finanziamenti. Tenere aggiornati questi database consentirà al GSC di identificare concetti di progetto specifici che soddisfano i criteri di idoneità di uno specifico donatore. Nello stesso momento, l’IMP si occupa di sviluppare una conoscenza chiara dei mercati dei donatori che permettono loro di incrementare i finanziamenti istituzionali a livello locale. Gli strumenti che tracciano la comprensione e le sovvenzioni dei donatori (T12) wli aiuteranno nell’adottare un approccio professionale e di conseguenza ad accrescere l’affidabilità dell’IMP. Inoltre, una volta l’anno l’IO richiede una lettera d’intenti (T1) fda ogni PSA, nella quale la stessa sottolinea i propri piani (a livello qualitativo e quantitativo) e priorità (geografiche e tematiche) in termini di finanziamenti istituzionali nei due anni a seguire, che aiuta ad abbinare le PSA con le NA nelle richieste congiunte. Appena si identifica una “coppia”, il GSC contatta l’APP nel paese rispettivo o l’APP seleziona tramite il database dei progetti uno o diversi tra loro. Il GSC verifica se l’IMP è pronto ad affrontare una collaborazione con un donatore usando la lista di controllo della capacità dell’NA (T13). Input: Output: • Informazioni sulle richieste di proposte • Strategia di raccolta fondi pluriennale dell’APP / Lettera di intenti 6 • Email informativa dell’IO sull’accoppiata riuscita in caso di “approccio congiunto” 6 6 25 26 PRAG GUIDA PRATICA AL FINANZIAMENTO ISTITUZIONALE II. PASSO PER PASSO NOTE Strumenti: 1 Lista di verifica della strategia di finanziamento istituzionale pluriennale 12 Strumenti per rintracciare sovvenzioni e intelligenza del donatore 13 Verifica della capacità dell’NA Attori principali: • IMP, APP e GSC 7 FERMARSI O PROSEGUIRE Quanto il consiglio dell’NA ha approvato il progetto, l’IMP consegna al GSC, insieme alla nota concettuale, la lista di verifica della richiesta di finanziamento (T14), per farla approvare. I progetti che in questa fase sono valutati positivamente ricevono un numero di riferimento IPD. Ciò aiuta a garantire che i progetti sottoposti abbinino le capacità gestionali e quelle di assunzione dei finanziamenti. Attori principali: Output: • Consiglio NA • GSC • Lista di verifica della richiesta di finanziamento approvata • Numero di riferimento IPD Strumenti: 14 8 Lista di verifica delle richieste di finanziamento FIRMA DEL MOU Il GSC coordina la formulazione di un Memorandum di Comprensione (T16) tra l’APP e l’IMP, che serve come primo accordo scritto che definisce ruoli e responsabilità. Nel caso di richieste dirette, un MOU può essere firmato tra IMP e GSC. Il MOU è vincolante fino alla sua sostituzione con un Accordo di Collaborazione Interna. Come allegato al MOU, un Piano di Coordinamento (T15) normalmente sviluppato dal GSC, facilita il coordinamento delle attività tra tutti gli interlocutori. Si compone di una serie di attività e fasi sulle quali convengono tutti gli attori, per arrivare alla presentazione del progetto. In generale, più l’unità GSC è vicina al progetto, più efficiente sarà il coordinamento del supporto. Attori principali: Output: • APP, IMP, GSC • Firma del MoU • Accordo sul piano di cordinamento Strumenti: 15 Campione del piano di coordinamento 16 Strumenti del MoU 27 PRAG GUIDA PRATICA AL FINANZIAMENTO ISTITUZIONALE II. PASSO PER PASSO 2.3. Phase 2: FormulaZionE REVISIONE E APPLICAZIONE DELA NOTA CONCETTUALE Concettualizzazione FORMULAZIONE Mou firmato Nota concettuale del progetto Documenti per la domanda di finanziamento, linee guida sui donatori Matrice della cornice logica e bozza di budget Bozza del progetto Descrizione del richiedente e dei partner Bozza della parte organizzativa della domanda Report del laboratorio Tenere laboratorio di formulazione Elementi principali della Proposta di Programma/ bozza di domanda Sviluppare proposta di programma CV Approvare Proposta di Programma CV Approvare il dossier della domanda Contratto di sovvenzione Dossier della domanda aprovato Richiesta completata/ dossier postato su Intranet Aspettare la decisione del donatore Dossier di richiesta approvato: firmare contratto di sovvenzione e Accordo di Collaborazione Interna Proposta di Programma CV approvata Dossier della domanda Completare il dossier della domanda Inviare dossier di richiesta GARANTIRE IL FINANZIAMENTO 28 Lo scopo della fase di formulazione è quella di creare un dossier ufficiale. Usando la nota concettuale e sulla base di ruoli, responsabilità e termini di collaborazione sottolineati nel MoU, l’APP e l’IMP organizzano insieme idealmente un laboratorio di formulazione. Se richiesto, le unità rilevanti del GSC possono portare ulteriore esperienza. Per convalidare la nota concettuale originale e approfondire il progetto, l’IMP usa un’analisi partecipativa e metodi di pianificazione basati sull’LFA. Una volta che il CO ha approvato la proposta e il budget, l’APP personalizza il documento rispetto agli specifici requisiti del donatore e invia lui l’intero dossier. A meno che il donatore non rifiuti il progetto, la sua firma tra l’APP e il donatore, e l’Accordo di Collaborazione interna tra APP e IMP segna la fine della fase di formulazione. BOZZA DEL PROGETTO Guidati dal piano di coordinamento deciso nella potenziali effetti negativi (ad esempio conflitti di Fase 8, tutti gli interlocutori uniscono le forze interessi, vedere l’Analisi Non Arrecare Danno nella formulazione del contenuto del progetto. (T23). Guidati dall’approccio alla cornice logica (T18), tla squadra dedicata dell’IMP conduce un’analisi Utilizzando i metodi di pianificazione partecipativi degli interlocutori, dei problemi, degli obiettivi e (T19a-d), tl’IMP organizza un laboratorio con delle strategie (T18a-d), til cui risultato costituirà i rappresentanti degli interlocutori principali la matrice della cornice logica (T18e). L’LFA del progetto, al fine di identificare e analizzare aiuta a strutturare l’intervento in maniera analitica i loro bisogni, interessi e priorità. L’APP può ed esauriente. Una comprensione profonda degli anche scegliere di essere coinvolta in questa fase interessi degli interlocutori è fondamentale nel dell’LFA. momento dell’identificazione del problema, della Una volta chiara la strategia, si considerano attività selezione degli obiettivi e della giusta strategia. e risorse di cui si avrà bisogno per ottenere i risultati Infine, lo scopo dell’analisi degli interlocutori è previsti. Quando tali attività si combineranno con aiutare a massimizzare i benefici sociali, economici una valutazione del budget, si garantirà la fattibilità ed istituzionali del progetto, e a minimizzare i del progetto. Lettera del donatore Dossier di richiesta rifiutato: cercare finanziamenti alternativi Firmare contratto di sovvenzione e Accordo di Collaborazione Interna Output: • MoU firmato • Nota concettuale del progetto • Stakeholder analysis • Problem tree and narrative • Objectives tree and narrative • Strategy analysis and results • Logframe matrix draft • Budget draft Tools: 18 Approccio della cornice logica 18 Analisi degli interlocutori, problemi, a-d 18 Grafico 9. Formulazione diagramma di flusso Input: e obiettivi e strategie Modello della matrice logica 19 Metodi di pianificazione partecipativi 20 Come sviluppare gli indicatori 23 Non fare Analisi sbagliate a-d 9 9 29 30 PRAG GUIDA PRATICA AL FINANZIAMENTO ISTITUZIONALE II. PASSO PER PASSO Sulla base degli input provenienti dalla ricerca sul tare tale attività aiuta ad identificare una sequenza campo, un’analisi della situazione e una cornice logica, la durata prevista del progetto, e il livello logica, l’APP e l’IMP organizzano un laboratorio di dipendenza tra le attività. Allo stesso tempo, di formulazione basato sui termini di riferimento fornisce la base per la pianificazione del budget e Fattori critici di successo: della lista di verifica del laboratorio di formulazi- per la decisione (di solito del Direttore Nazionale) La facilitazione esterna aiuta a guidare il processo e a portare un maggiore livello di obiettività one (T17). Nel caso di domande dirette, lo staff sulle responsabilità da assegnare. IMP tiene un laboratorio interno, idealmente alla Il laboratorio di formulazione fornisce la piatta- presenza del rappresentante RO. Lo scopo del forma per discutere il budget del progetto (Come laboratorio è quello di informare tutti coloro che redigere un buon budget T25b e il Manuale del sono coinvolti nel progetto dei risultati dell’analisi Budget NA). L’APP e l’IMP si scambiano infor- partecipativa, ridefinire la matrice della cornice mazioni e insieme decidono sulle fasi successive, logica e pianificare le azioni successive. Mira an- precedenti all’invio della richiesta. che a verificare e confermare questi risultati de- Il laboratorio dovrebbe inoltre includere una revi- finendo e classificando le supposizioni e i rischi sione congiunta di ruoli e responsabilità nel piano (T21; T22) associati all’intervento. di coordinamento per garantire che la divisione • Personale IMP PD • Interlocutori (CBO, autorità interessate, gruppi di interesse, beneficiari, altre ONG, etc.) • APP nella fase di progettazione. Mantenere la cornice logica snella! Molti problemi nella configurazione della cornice logica derivano dalla complessità degli obiettivi e dalle relazioni confuse tra loro. Per definire se siete sulla strada giusta, sviluppate degli indicatori SMART (T20). Se richiesto, pianificate la capacità di sviluppo interna e includetela nelle attività e nel budget del progetto. 10 11 TENERE UN LABORATORIO DI FORMULAZIONE Attori principali: PARTE ORGANIZZATIVA DELLA DOMANDA dei compiti sia bilanciata e adatta alle risorse dis- Formulare una proposta di progetto consiste non solo della propria idoneità e della capacità di aggiungere nella definizione del progetto stesso, ma anche nella valore. Le aree di maggiore interesse riguardano spiegazione professionale delle necessità organizza- l’identità dell’organizzazione, la sua capacità di tive di gestione. I requisiti per questa parte della do- gestire le azioni, la sua competenza specifica e la sua manda sono indicati nel modulo e nelle linee guida situazione economica. Tenute costantemente aggior- della domanda del donatore. Lo scopo è descrivere nate, queste informazioni possono essere una fonte di Input: Output: la propria organizzazione per convincere il donatore valore per le conseguenti domande. • Laboratorio ToR • Bozza di cornice logica e budget • Manuale del budget NA • Report sul laboratorio • Elementi principali della proposta di programma/bozza della domanda • Aggiornamento e completamento della matrice della cornice logica • Programmazione delle attività e delle risorse • Programmazione dei costi (budget) Input: Output: • Linee guida dei donatori istituzionali e modelli di domanda • Dati delle entrate economiche per un periodo di diversi anni • Grafico organizzativo • Dati su progetti attuali e passati • Descrizione del richiedente e dei suoi partner Le attività dettagliate, le risorse e la programmazi- ponibili. I partecipanti al laboratorio producono one dei costi (T24; T25) fseguono il completa- un report che documenta i risultati della sessione e mento della matrice della cornice logica. Comple- lo condividono con il GSC. Strumenti: 17 Attori principali: 21 APP: Manager del progetto GIl GSC e l’NA forniscono materiale e danno supporto 22 Lista di verifica del laboratorio di formulazione Linee guida della gestione del rischio 24 Modello di programmazione delle attività 25 Programmazione di risorse e costi Definizione dei rischi e delle supposizioni nella cornice logica Fattori critici di successo: ISe l’APP ha fatto richiesta per l’IF in passato, le informazioni fornite per le precedenti domande saranno molto importanti. Raccogliere le informazioni necessarie e studiare i requisiti del donatore può prendere più tempo del previsto – pianificate di conseguenza! Attori principali: • IMP: Direttore Nazionale, coordinatore nazionale FSP (dipende dal tipo di progetto), manager del progetto/coordinatore, personale dedito alla parte economica • APP: manager del progetto/ coordinatore // rappresentante GSC (il più vicino al progetto) 11 31 32 PRAG GUIDA PRATICA AL FINANZIAMENTO ISTITUZIONALE II. PASSO PER PASSO in quelle dirette. nella fase 8. Nell’evento di una mancanza di risorse Fattori critici di successo: È essenziale coinvolgere e informare tutti i partner nell’APP/IMP, e su richiesta, il GSC può fornire Il laboratorio di formulazione è tenuto, idealmente, seguendo le sessioni di analisi partecipativa importanti in tutte le fasi di feedback. Una guida sostegno. con gli interlocutori per permettere all’APP di partecipare ad entrambi i processi, tenendo al minimo i costi. può essere il piano di coordinamento sviluppato Assicuratevi che tutti i partecipanti siano consapevoli dei rischi e informati sulla gestione degli stessi! A seconda del progetto e del livello di esperienza dell’IMP nella gestione dello stesso, devono partecipare i rappresentanti con autorità decisionale, esperienza tecnica e responsabilità di condivisione delle conoscenze. Il GSC può inoltre fornire personale per la facilitazione in casi selezionati e su richiesta. 12 SVILUPPARE UNA PROPOSTA DI PROGRAMMA SOS CV Sulla base dei risultati del laboratorio di formu- database della Pianificazione del Programma e lazione, l’IMP sviluppa una Proposta di Program- garantisce la necessaria approvazione. 26 Output: • Format di proposta del programma • CV PP Output: • Parti organizzative della domanda • Elementi principali del programma/ bozza della domanda • Linee guida del donatore, documenti per la domanda • Piano di coordinamento • Approvazione del dossier di domanda Strumenti: ma SOS CV; il PD del GSC inserisce i dati nel Input: Input: Profilo lavorativo del “Manager del progetto/Coordinatore” Attori prinicipali: • APP per la parte organizzativa: manager internazionale del progetto/coordinatore • IMP per la parte del progetto correlata alla domanda: Coordinatore del Progetto • GSC Main players: • IMP, GSC Fattori critici di successo: 13 APPROVARE LA PROPOSTA DI PROGRAMMA SOS VILLAGGI DEI BAMBINI Il Direttore Continentale, sulla base e in consultazione con l’APP, deve approvare la dell’approvazione dello Sviluppo del Programma proposta prima di procedere a qualunque altra fase. Attori principali: • Direttore Continentale • CO PD • CO OP • APP 14 Output: • Dati della domanda inseriti nel Database PP • CVPP Approvato COMPILARE IL DOSSIER COMPLETO DELLA DOMANDA È il momento di produrre il dossier finale della domanda, includendo il budget, e inviandolo all’IMP e al GSC per richiedere un feedback, e, infine, l’approvazione. Nonostante le principali forze nel produrre l’intero dossier siano quelle dell’APP, i seguenti ruoli devono essere tenuti a mente specialmente nel caso delle richieste congiunte: L’APP è incaricata di redigere il documento di domanda includendo la parte organizzativa e ottenendo il feedback dal GSC; L’IMP ha il dovere di redigere la parte correlata al progetto e ottenere ogni approvazione e feedback richiesto dal GSC e dall’APP; Il GSC agisce da coordinatore per la revisione concettuale, sia nelle domande congiunte che Assicurarsi che i manager del progetto abbiano buone competenze linguistiche (Elementi del profilo lavorativo del manager del progetto/ coordinatore T26). WAl momento di preparare il piano di coordinamento, assicurarsi di includere le vacanze/permessi/assenze delle persone per renderlo più realistico ed evitare ritardi. APPROVAZIONE DEL DOSSIER DI DOMANDA Una volta che tutti gli input sono stati messi guida, mandano un messaggio di approvazione insieme, l’APP manda la domanda al GSC (e al richiedente. Se entrambi, o uno solo, non all’IMP in caso di domanda congiunta) per approvano, tutti i partner vorranno dei chiarimenti l’approvazione. Se il GSC e l’IMP approvano, e si accorderanno sulle modifiche richieste per usando la lista di verifica della qualità (T11) come approvare e procedere con la domanda. Input: Output: • Dossier di domanda • GSC approva il dossier di domanda • Messaggio dall’ND dell’IMP/coordinatore del progetto all’APP, con l’approvazione del dossier di domanda, copiato al CO/RO (nel caso di applicazione congiunta) 15 15 33 34 PRAG GUIDA PRATICA AL FINANZIAMENTO ISTITUZIONALE II. PASSO PER PASSO Attori principali: Input: Output: • GSC, APP • MoU • Lettera del donatore (Approvazione o rifiuto della proposta) Strumenti: 11 Attori principali: Lista di verifica della qualità • Richiedente: Manager del progetto internazionale / ufficiale amministrativo Fattori critici di successo: Più precisi sono i feedback del GSC, inclusi quelli da parte di esperti dal PD e dall’IPD, e più competenze amministrative ed economiche sono disponibili al FIS, più veloce e semplice risulta la revisione. 16 Assicurarsi che l’attesa non porti allo stallo del progetto: mantenere il contatto tra il richiedente e l’organizzazione attuatrice, durante l’esame della richiesta, significherà spesso rispondere alle domande senza alcun ritardo. INVIARE IL DOSSIER DI DOMANDA A questo punto il donatore è già stato individuato, Pubblicare interamente il dossier permette ai il concetto del progetto sviluppato e la domanda collaboratori del GSC e a alle altre associazioni approvata dall’organizzazione richiedenti di cercare informazioni sul progetto, attuatrice. Il richiedente ora prova ad assicurarsi i sfruttare le buone abitudini e condividere le parti fondi necessari inviando la domanda al donatore. generali del dossier, come ad esmpio la descrizione Dopo l’invio, l’IO pubblica la domanda su Intranet. del richiedente. dal GSC e Attori principali: • Richiedente: Manager del progetto / ufficiale amministrativo Output: • Dossier di domanda postato su Intranet Fattori critici di successo: Scadenze: avendo la maggior parte dei donatori scadenze stringenti, è importante per il manager del progetto APP pianificare l’invio della domanda e assicurarsi che essa arrivi alla giusta destinazione nel tempo previsto. Dare il giusto tempo alla traduzione della domanda, l’acquisizione delle firme importanti, il tempo di raggiungere l’ufficio del donatore, etc. Rispettare i requisiti formali del donatore, come la lunghezza dei capitoli, colore e grandezza dei font, etc. 17 Fattori critici di successo: ASPETTARE LA DECISIONE DEL DONATORE Il periodo tra l’invio della domanda e la ricezione esempio, se il richiedente / partner contribuente ha della lettera del donatore può essere lungo (cf. linea abbastanza fondi da cominciare con le fasi iniziali temporale campione, p.16). I requisiti del donatore del progetto, l’IMP può essere in grado di iniziare e la strategia di finanziamento del richiedente – con le attività previste. Come regola generale, come scritta nel MoU – determinano l’ammontare l’attuazione non deve avere inizio prima della dello sforzo investito durante questo periodo di risposta del donatore, ma questo dipenderà dai incertezza. Nel caso di domande congiunte, ad criteri del donatore in termini di spese. RICHIESTA RIFIUTATA: CERCARE FINANZIAMENTI ALTERNATIVI Se il donatore rifiuta la richiesta, il GSC, l’APP ganizzazioni. Se i punti di debolezza della richiesta e l’IMP proveranno a identificare finanziamenti o del concetto del progetto sono stati identificati, alternativi da altre fonti, così come stabilito nella devono essere considerate le necessarie modifiche sezione del finanziamento alternativo del MoU. prima di approcciare un nuovo donatore. È inoltre Può non essere sempre facile capire le ragioni del possibile, a volte anche preferibile, inviare la pro- rifiuto, ma è utile analizzare, chiedendo al donatore posta rivista allo stesso donatore. 18 o paragonando le richieste inviate dalle diverse orInput: Attori principali: • MoU • Ragioni del rifiuto (lettera del donatore) • GSC / IPD • Manager del progetto APP / coordinatore RICHIESTA APPROVATA: FIRMA DEL CONTRATTO DI COLLABORAZIONE INTERNA E CONTRATTO DI SOVVENZIONE Se il donatore approva il progetto, vengono definiti volta nel progetto sia aggiornata sull’evoluzione i termini esatti della cooperazione in un accordo in- dello stesso e possa tenere fede alle sue respon- terno tra APP, IMP e KDI ed, esternamente, in un sabilità, l’APP invia il contratto di sovvenzione al contratto di sovvenzione con il donatore. L’accordo GSC e all’IMP (per le applicazioni congiunte). A di collaborazione interna (T27) si costruisce sul questo punto si conclude la fase di formulazione. MoU e aggiunge un numero maggiore di dettagli Ogni interlocutore del progetto dovrebbe essere sul monitoraggio, la reportistica e i meccanismi consapevole delle informazioni sulla dimensione di coordinamento. Alcuni donatori richiedono un e lo scopo del progetto, di modo che la sua imple- accordo del genere prima della firma del contratto mentazione sia fluida. di sovvenzione. Per garantire che ogni unità coin- 19 19 35 36 PRAG GUIDA PRATICA AL FINANZIAMENTO ISTITUZIONALE 27 II. PASSO PER PASSO Input: Output: • Contratto di sovvenzione • Firma dell’Accordo di Collaborazione interna (Richieste congiunte APPIMP, o IMP-GSC) • Contratto di sovvenzione firmato Strumenti: Attori principali: Modello dell’Accordo interno di Collaborazione • Richiedente: Manager del progetto per le richieste congiunte • IMP per le richieste dirette Fattori critici di successo: È importante che l’APP sia pienamente consapevole delle implicazioni del contratto di sovvenzione. Se l’APP non ha abbastanza esperienza, può cercare consiglio presso il GSC, un avvocato, un altro richiedente, una ONG familiare con il donatore. NOTE NOTE 37 PRAG GUIDA PRATICA AL FINANZIAMENTO ISTITUZIONALE II. PASSO PER PASSO 2.4. FASE 3: ImplementaZionE 3. IMPLEMENTAZIONE Contratto di sovvenzione Notifica di pagamento inviata all‘IMP Richiesta fondi Fase iniziale Richiesta per modello di trasferimento Inserire il progetto di budget nel Sistema Economico/ Abbinare i codici Dossier di richiesta del progetto Progettare il piano contabile Report dello studio di riferimento Rivedere/ sviluppare lo studio di riferimento Report sulla riunione Piano operativo e Cornice di Monitoraggio Tenere riunione di apertura Cornice logica e budget annuale aggiornati Portare avanti e monitorare le attività del progetto Per uso interno Ogni trimestre, report dei progressi e della missione Linee guida del report al donatore Report dei progressi interno Scrivere report dei progressi Ai donatori Report per il primo anno Report anno n Implementazione Controllare i report di qualità Paragonare il report ai requisiti del donatore Contratto di sovvenzione Documento originale del progetto Piano operativo annuale e budget dell‘anno contabile Durante la fase di implementazione, le attività vengono portate avanti con lo scopo di raggiungere l’obiettivo del progetto. L’attuazione è una fase critica durante la quale vengono forniti i servizi e scaturiscono i benefici. Tutte le altre fasi sono quindi essenzialmente di sostegno a questo momento. La sua durata varia a seconda del progetto; normalmente si estende per diversi anni. Una riunione iniziale imprime la direzione all’intero progetto e aiuta a garantire il coinvolgimento degli interlocutori di rilievo e le responsabilità. In teoria questa fase si traduce in un piano operativo per il primo anno, e per una cornice generale di monitoraggio da rivedere, sulla quale si conviene in maniera unanime. Durante il primo anno, le attività come il reclutamento del personale forniscono le fondamenta per il lavoro negli anni successivi. Il personale del programma IMP porta avanti le attività nel rispetto del programma e del piano operativo, mentre l’attività di report sui progressi si divide tra IMP e APP. Riunioni di aggiornamento periodico aiutano a rinnovare l’impegno e allineare i piani nel rispetto dell’evoluzione del progetto. Alla fine della fase di implementazione, il donatore riceve un report conclusivo. RICHIESTA DEI FINANZIAMENTI Dopo la firma del contratto, l’APP invia la regolari (lista di verifica di armonizzazione interna richiesta di fondi al donatore. La maggior parte dei T29). Normalmente sono inviate due richieste donatori hanno procedure chiare per la richiesta l’anno, ognuna per il 50% del budget annuale. Se di fondi. Normalmente forniscono un pagamento i fondi non sono stati spesi per intero, la seconda anticipato e pagano l’ultima rata dopo la ricevuta e Richiesta di trasferimento sarà più bassa. Dopo l’approvazione del report finale. Per le richieste di aver ricevuto la Richiesta di trasferimento l’APP finanziamenti provvisori, il donatore può richiedere verifica se l’ammontare pianificato è inserito un report economico e/o un piano contabile (T28). all’interno del budget. Se non è già incluso, il responsabile del progetto può contattare l’IMP Nel caso di richieste congiunte, una volta che il direttamente per chiedere chiarimenti e informare budget è inserito nel (Step 21), l’IMP invia una il GSC dei risultati. Poi il trasferimento può essere richiesta di Trasferimento all’APP tramite i canali effettuato. Report provvisorio per il donatore Report che attesta la richiesta delle modifiche Inviare report provvisorio al donatore e chiedere il permesso per attuare le modifiche Cambiamenti effettuati Report sulle riunioni Tenere periodicamente riunioni di revisione e pianificazione Report dei progressi Previsione di budget e piano lavorativo per gli anni a venire Monitoraggio della cornice Uscita 38 28 29 Modello del report finale Report finale Uscire dal progetto Report finale Fase di uscita Grafico 10. Diagramma dell’attuazione Input: Output: • Contratto di sovvenzione • Modulo di richiesta di trasferimento • Modello del donatore/ linee guida per la richiesta di finanziamento • Piano contabile • Notifica di pagamento inviata all’IMP Strumenti: Main players: • Pianificazione contabile • Lista di verifica dell’armonizzazione interna • APP (nelle richieste congiunte) • IMP • Donatore Fattori critici di successo: Non tutti i donatori sono tempestivi nei loro trasferimenti: per evitare ritardi, l’APP può scegliere di anticipare il finanziamento prima di ricevere la rata del donatore. Inviare la richiesta di trasferimento all’APP il prima possibile per evitare ritardi nell’attuazione, a causa della mancanza di fondi. 39 20 NOTA Inizialmente, la riserva di sopravvenienze passive può essere trasferita all’IMP. Esse rimangono sul conto dell’APP e, se non usate, possono essere dedotte dall’ultima rata del donatore. 40 PRAG GUIDA PRATICA AL FINANZIAMENTO ISTITUZIONALE 21 II. PASSO PER PASSO INSERIRE IL PROGETTO DI BUDGET NEL SISTEMA ECONOMICO, ABBINARE I CODICI occorsi dei cambiamenti dopo che lo studio è Progettare e condurre uno studio di riferimento può stato condotto. Se l’IMP non ha ancora effettuato essere costoso e prendere tempo; di conseguenza è Ci sono generalmente delle differenze tra il format nei codici di prenotazione Navision, di modo da lo studio, è essenziale condurne uno almeno meglio per l’IMP affrontarne uno dopo che è stata di budget presentato al donatore e il budget che SOS “tradurlo” nel programma. In questo modo i dati prima dell’inizio della fase di implementazione. garantita la sovvenzione da parte del donatore. CV usa a livello interno. Prima che i dati possano di Navision, che saranno forniti dal sistema KDI essere inseriti in Navision, il budget del donatore per il report economico, possono facilmente essere è tradotto nel format del programma (Campione tradotti in format di report. Idealmente questa per abbinare i codici del budge (T30) e codici degli “traduzione” è già discussa durante la fase di account Navision). L’APP, essendo il principale formulazione. Una volta finalizzato, lo schema detentore del budget, li comunica separatamente di traduzione deve essere condiviso con le unità per unità/paesi. Il personale economico dell’NA, economiche a tutti i livelli, inclusi i contabili della insieme al sostegno del GSC e dell’APP, definisce località dove si attua il progetto. 10 Input: Output: • (Pre-) feasibility assessment report • Application dossier • Baseline study report Tools: Main players: Guidelines for baseline study • IMP una collocazione esatta del budget di ogni donatore TENERE RIUNIONI INIZIALI Input: Output: • Project budget • Prospetto contabile Navision • Manuale economicol • Progetto di prospetto contabile • Tavola Excel per l’abbinamento dei codici di budget Strumenti: 30 Campione di abbinamento dei codici di budget La riunione iniziale (punto del programma T31) bisogno di fare, chi deve farlo, quando, e attraverso aiuta i componenti della squadra dall’APP, IMP quali canali di comunicazione. Se diversi paesi e GSC a costruire una comprensione comune sono coinvolti nel progetto, essi possono avere il del progetto e a stabilire una relazione di fiducia loro piano operativo. che aiuterà a rendere la cooperazione fluida. La riunione iniziale in teoria si tiene in (uno dei) paesi La cornice di monitoraggio (T33) aiuterà la squadra del progetto e include potenzialmente una visita a tenere traccia degli indicatori definiti nella sul campo per far familiarizzare i componenti della cornice logica e valutare i progressi del progetto. squadra con l’ambiente. La cornice di monitoraggio è il ‘sistema di gestione delle informazioni’ e costituisce la base per i report Attori principali: • Personale dell’amministrazione e del programma NA • GSC: Responsabile di garantire che i dati del budget siano inseriti in Navision correttamente e in tempo. • APP (responsabile del progetto / revisore): Responsabile di verificare che il prospetto contabile rifletta i requisiti del donatore Sulla base delle attività previste nella cornice log- di progressi interni (T34) (scritti dall’IMP all’APP- ica, ogni anno la squadra mette insieme un piano GSC) e esterni (scritti dall’APP per essere inviati annuale operativo (T32). Il piano operativo sarà il al donatore). Dopo la riunione iniziale, verrà documento di lavoro per tutta la squadra e servirà organizzato un incontro per la reportistica seguito da base per tracciare i progressi. Esso, breve e con- da tutti i partner coinvolti. ciso, fornisce una rapida panoramica di cosa c’è Fattori critici di successo: Se il progetto coinvolge diversi IMP, i loro contabili devono essere chiaramente istruiti su come prenotare le spese di modo da farlo in maniera uniforme. Questo può richiedere ulteriori istruzioni da parte del GSC o dell’APP o un laboratorio separato, a seconda della complessità del budget. Le istruzioni possono essere integrate nella riunione iniziale (vedere fase 23). 22 RIVEDERE/SVILUPPARE I DATI DELLO STUDIO COMPARATIVO Uno studio comparativo (T10) analizza la situazione diversi livelli della catena di risultati del progetto. di una popolazione prima di un intervento e Sono una chiave per tracciare gli sviluppi e di sviluppa degli indicatori di riferimento per dividere conseguenza valutare l’efficacia dell’intervento. la situazione tra ‘prima’ e ‘dopo’. Gli studi di L’IMP può aver effettuato uno studio di riferimento riferimento si sviluppano sui risultati previsti di un durante la fase di identificazione. In quel caso, intervento, raccogliendo informazioni correlate ai l’IMP rivedrà i dati e gli obiettivi e se sono Input: Output: • Matrice della cornice logica • Manuale economico e strumenti economici • Budget • Programma dei costi / di attività e risorse • Cornice logica aggiornata • Budget annuale aggiornato • Piano operativo • Cornice di monitoraggio • Report sulle riunioni Strumenti: 31 32 Lista di verifica dei punti del programma delle riunioni 33 Modello di piano operativo annuale 34 Modello di report dei progressi Compilazione dello strumento di cornice di monitoraggio 23 23 41 42 PRAG GUIDA PRATICA AL FINANZIAMENTO ISTITUZIONALE II. PASSO PER PASSO Attori principali: • MP: Direttore Nazionale, responsabile del progetto, addetto amministrativo • APP: Responsabile del progetto, addetto amministrativo Fattori critici di successo Le riunioni iniziali devono essere pianificate appena dopo la firma della sovvenzione. In Input: Attori principali: • Piano annuale operativo • Cornice di monitoraggio • Indicatori dello studio comparativo e cornice logica • IMP • PD GSC Strumenti: teoria, la riunione si tiene prima dell’inizio ufficiale del progetto, se le spese prima di quella data possono essere già messe in carico al donatore o, se possibile, con un anticipo da 35 parte del richiedente. 26 Lista di verifica delle attività iniziali Profilo lavorativo del responsabile del progetto/coordinatore Facilitazione: La riunione iniziale deve essere guidata da qualcuno che è a conoscenza Fattori critici di successo: dei risultati da produrre. Se i membri della squadra non hanno esperienza, possono chiedere a qualcuno di svolgere il ruolo di facilitatore. Nel dubbio, chiedete! Il vantaggio della cooperazione è che diverse unità ne sanno più di una sola. La comunicazione non è sempre ottimale, quindi siate proattivi! Progettate del tempo per le relazioni sociali! La riunione iniziale è una fase di duro lavoro e i membri della squadra devono avere l’opportunità di conoscersi in un ambiente informale 24 Assumere personale qualificato a gestire il progetto correttamente (Profilo lavorativo per responsabile del progetto/coordinatore T26) CONDURRE E MONITORARE LE ATTIVITA’ DEL PROGETTO Una volta conclusi i preparativi, si inizia con sviluppo del programma del GSC verifica che il l’implementazione delle attività del progetto. monitoraggio locale rispetti gli standard quali- L’implementazione è guidata dal piano operativo tativi SOS CV. Il personale PD e/o dell’APP pe- annuale e da altri manuali, inclusa il kit degli riodicamente verificheranno tale condizione o attrezzi FSP. organizzeranno riunioni con l’IMP per valutare direttamente i progressi del progetto e scambiare Durante il primo anno del progetto, una serie informazioni, se ne esiste il bisogno. di attività iniziali (T35) come il reclutamento del personale, il potenziamento delle capacità Durante questo periodo, la squadra continuerà esistenti, le procedure di approvvigionamento, a costruire relazioni con gli interlocutori. etc, devono essere messe in campo per garantire La partecipazione dei beneficiari è una fase un’implementazione fluida. Essendo queste attività da includere già nel design del progetto. È in grado di prendere molto tempo, devono essere raccomandato ben preparate in anticipo. Inoltre, in vista di obblighi delegazione del donatore, inclusa l’organizzazione temporali, l’IMP deve richiedere il trasferimento di visite sul campo, è per mantenere l’interesse e di denaro in maniera tempestiva di modo che il l’aggiornamento e promuovere la comprensione progetto non si fermi per mancanza di fondi. È dei problemi che possono presentarsi durante inoltre essenziale comunicare regolarmente col l’attuazione. La coordinazione e la cooperazione GSC e l’APP (se differente dall’IMP), e lavorare con con la cornice di monitoraggio per garantire che i competenze di valore, può portare a sinergie ed dati necessari siano raccolti e analizzati. evitare la sovrapposizione e la competizione. altre il contatto organizzazioni regolare ci con fornisce delle Durante l’implementazione, è essenziale redigere sono importanti al fine di garantire l’approvazione report dei progressi che analizzano e comparano dei cambiamenti da parte del donatore, così come i risultati attuali con gli indicatori nella cornice per evitare problemi nella fase di valutazione. di monitoraggio e con il piano operativo, per L’APP si assicura che le tempistiche per il report verificare se il progetto è sulla strada giusta. al donatore siano rispettate. L’IMP raccoglie le informazioni rilevanti e Tutti i report provvisori al donatore includono una produce un report dei progressi interni (T34). parte narrativa e un report economico, al quale Nelle richieste congiunte, l’IMP invia tale possono essere aggiunti gli allegati. Inoltre, l’APP report all’APP, mentre nelle richieste dirette aggiunge alcune informazioni legate alla gestione viene inviato al GSC, normalmente al PD e al generale del progetto. Alcuni donatori possono consulente regionale IPD. La frequenza e i dettagli richiedere una verifica contabile annuale, o una del report sono decisi e indicati nella cornice di dichiarazione delle spese effettuate annualmente. monitoraggio. Per quanto possibile, l’APP e il In questo caso, i revisori contabili (a livello GSC devono sostenere il personale IMP nello dell’IMP e dell’APP) preparano un report di sviluppare delle competenze di scrittura del revisione contabile del progetto separatamente. report. I report provvisori al donatore sono scritti Tale revisione deve essere pianificata nel piano dall’APP, usando come base i report interni IMP, e operativo e nel budget annuale. poi inviati. Lo scopo dei report esterni è informare il donatore sui progressi del progetto e giustificare qualunque modifica effettuata nelle attività e nel budget. Se ci sono cambiamenti di grande portata Oltre alle attività regolari di monitoraggio eseguite dall’organizzazione attuatrice, il personale dello la SCRIVERE IL REPORT DEI PROGRESSI 24 che impattano sul contratto di sovvenzione, si prega di far riferimento alla fase 27. I report esterni 25 25 43 44 PRAG GUIDA PRATICA AL FINANZIAMENTO ISTITUZIONALE II. PASSO PER PASSO Input: Output: • Report di progressi trimestrali dall’IMP, scambio di mail, report delle missioni (dalla revisione annuale e dalle riunioni di pianificazione; vedere fase 28) • Cornice di monitoraggio • Piano operativo • Linee guida del report al donatore, scadenze • Protocollo di comunicazione • Report dei progressi interno • Report provvisorio al donatore Strumenti: 34 Modello di report dei progressi Attori principali: • IMP all’ APP/GSC (report interno) • APP al donatore (report esterno) E CHIEDERE Dopo aver garantito che il report rispetti i requisiti dell’intero budget, o delle singole voci di budget. richiesti dal donatore, l’APP lo invia. La decisione Piccoli cambiamenti per i quali non è richiesto il del donatore di finanziare il progetto si basa sulla permesso possono essere comunicati nel report sua idea di progetto e sul suo budget inviati nel classico nella fase successiva. momento della richiesta. Se sono necessarie La procedura di richiesta di autorizzazione varia da delle modifiche sostanziali alla cornice logica un donatore all’altro. Si può trattare di un processo o al budget, bisogna richiedere l’approvazione lungo, che richiede una modifica del contratto di del donatore prima dell’attuazione. Senza di sovvenzione, o più semplicemente in forma scritta essa, l’IMP/APP rischiano di perdere i fondi. La o con un incontro per richiedere i cambiamenti. definizione di “modifiche sostanziali” varia da un L’APP e l’ IMP dovranno essere bene informate donatore all’altro: sulla procedura da utilizzare al fine di evitare Di regola, le modifiche agli obiettivi, durata, ritardi causati dai processi di approvazione del località o gruppi di riferimento del progetto donatore. È essenziale che l’IMP comunichi richiedono l’approvazione del donatore. Alcuni immediatamente i cambiamenti all’APP e al GSC. di essi specificano la cifra massima di variazione Fattori critici di successo: La revisione dei testi prende molto tempo: datevi quello giusto prima dell’invio del report. I report trimestrali sono dei test validi; usateli in quanto tali! È altamente consigliabile tenersi in contatto col donatore, in maniera formale o informale, tenerlo aggiornato sul progetto, creare comprensione e buona volontà. 26 INVIARE REPORT PROVVISORI AL DONATORE L’AUTORIZZAZIONE PER LE MODIFICHE Input: Output: • Contratto di sovvenzione • Documento originale del progetto • Richiesta delle modifiche • Contratto modificato (in alcuni casi) Attori principali: • APP • GSC informata ORGANIZZARE REVISIONI PERIODICHE E PIANIFICARE LE RIUNIONI CONTROLLARE LA QUALITÀ E IL RISPETTO DEI REQUISITI RICHIESTI DAL DONATORE L’APP e l’IMP (o l’IMP e il GSC nel caso di Prima di inviare i report dei progressi al donatore, mentre l’APP verifica se il report rispetta i requisiti revisione e pianificazione (T36) per definire i il personale IPD/PD nel GSC si assicura che richiesti dal donatore progressi, discutere le questioni legati alla gestione approccio diretto) organizzano una riunione di del progetto, trovare soluzioni per i problemi siano soddisfatti gli standard di qualità SOS CV, incontrati e apportare modifiche laddove necessario. Input: Output: • Report provvisori al donatore • Report provvisori al donatore rivisti A seguire, sono preparati i piani operativi annuali e il budget per l’anno successivo. Gli input per la e lo strumento su come redigere un buon budget T25b per le istruzioni). Dopo l’incontro il nuovo piano annuale operativo e il budget sono finalizzati e inviati dall’APP al donatore (se richiesto dal caso). Le riunioni di pianificazione e di revisione tenutesi nell’ultimo anno del progetto si concentreranno sulla progettazione del sistema di valutazione. riunione sono il report dei progressi, e i report e le previsioni economiche. Main players: • Personale IPD e PD nel GSC • APP Sulla base delle previsioni, l’IMP stima il bilancio del budget per la fine dell’anno. Questo bilancio viene incluso nel budget per l’anno successivo (lista di verifica dell’armonizzazione interna T29 28 45 27 NOTA La definizione di “modifiche sostanziali” varia da un donatore all’altro: Di regola, le modifiche agli obiettivi, durata, località o gruppi di riferimento del progetto richiedono l’approvazione del donatore. Alcuni di essi specificano la cifra massima di variazione dell’intero budget, o delle singole voci di budget. 28 46 PRAG GUIDA PRATICA AL FINANZIAMENTO ISTITUZIONALE II. PASSO PER PASSO Input: Output: Input: Output: • Piano annuale operativo e budget dell’anno corrente • Report dei progressi • Cornice di monitoraggio • Report della riunione • Piano di lavoro per l’anno successivo • Budget per l’anno successivo • Modello del report finale (dal donatore, o in sua assenza, vedere T36) • Report finale (inclusi allegati o attività di uscita)) Strumenti: 36 25 b Lista di verifica della riunione di pianificazione e revisione 29 Lista di verifica dell’armonizzazione interna Lista di verifica su come redigere un buon budget Non dimenticatevi che potreste aver bisogno di tempo e risorse ulteriori per le attività dopo la fine ufficiale del progetto, come la scrittura del report finale, le attività di valutazione e/o il laboratorio di chiusura. Aiuto nelle strategie di uscita • APP (con input dall’ IMP 29 Lista di verifica dell’armonizzazione interna Modello del report finale del progetto Fattori critici di successo: • IMP: Organizza la riunione annuale di revisione e pianificazione, prepara i documenti per gli input • APP: Indica la tempistica (secondo i requisiti del donatore); facilita le riunioni (se richiesto) Redigere una valutazione finale congiunta tra IMP, APP e i beneficiari per identificare i bisogni di potenziamento delle capacità esistenti e finalizzare il passaggio di consegne del piano. budget del progetto aggiornato. Se non è possibile, deve essere fornito un budget indicativo (T25b).. NOTA 37 Attori principali: Se possibile, le riunioni di revisione e pianificazione devono essere in linea con il processo di pianificazione e budget dell’IMP. Questo garantisce che il budget generale dell’IMP includa il 29 Attori principali: 38 Fattori critici di successo: NOTA Strumenti: Dopo il primo anno, ripetere le fasi dalla 22 alla 27! Exit donor project ‘L’uscita’ deve essere prevista nel progetto sin fine dell’attuazione del progetto, l’APP scrive dall’inizio (Strategie di uscita T37). È essenziale un report finale del progetto (T38) e lo invia al informare chiaramente beneficiari e interlocutori donatore. Normalmente, ci sono tre mesi di tempo della data pianificata di fine del progetto al fine per consegnare il report finale, dopo la fine ufficiale di garantire la sostenibilità e mantenere una dell’attuazione. Esso, il cui modello è fornito di buona relazione, utile per la cooperazione futura. norma dal donatore, è una valutazione narrativa Sono richiesti sforzi ulteriori per garantire il dei risultati, dell’effetto finale, dei punti di forza coinvolgimento continuato del donatore dopo e debolezza, e delle lezioni imparate. Una volta la fine del progetto per definire i bisogni per che il report finale viene approvato dal donatore, il potenziamento delle capacità esistenti della si conclude la fase dell’implementazione e inizia la comunità, di modo da sostenerne le attività. fase di valutazione ISe richiesto, prendersi tempo e risorse per le attività dopo la fine ufficiale del progetto, come la scrittura del report finale, le attività di valutazione e il laboratorio di chiusura. Dopo la 29 NOTE 47 PRAG GUIDA PRATICA AL FINANZIAMENTO ISTITUZIONALE II. PASSO PER PASSO 2.5. FASE 4: VALUTAZIONE E APPRENDIMENTO Guidata dagli obiettivi di rilevanza, efficienza, efficacia e sostenibilità, lo scopo di questa fase è ottenere consapevolezza del progetto generale, dei suoi risultati e del loro raggiungimento. Sulla base di termini di riferimento condivisi, i valutatori (interni e/o esterni) conducono la valutazione con la facilitazione dell’IMP e il feedback agli interlocutori. Questa fase coinvolge anche la commissione di una revisione contabile. L’APP invia sia il report di valutazione che la revisione contabile al donatore. Affinché l’esperienza del progetto diventi fonte di apprendimento organizzativo, da riflettersi nei futuri progetti e nelle pratiche di attuazione, l’APP e l’IMP estrapolano da essa le buone abitudini e le lezioni imparate e le condividono con le parti di rilievo e quelle interessate all’interno di SOS CV. 4. VALUTAZIONE E APPRENDIMENTO Accordo di collaborazione interna Valutazione e revisione del progetto Contratto col donatore Report di valutazione Definire ToR e assumere valutatori Matrice della cornice logica Definire ToR e revisori contabili Report dei progressi Report di revisione Define ToR and contract evaluators Nonostante le valutazioni non siano spesso metodologia di valutazione (T39), l’APP definisce richieste dai donatori pubblici, mostrano che i ToR per la valutazione esterna (T39a) ae di l’organizzazione desidera imparare dai propri solito cerca un accordo con il donatore prima di progetti. Il contratto di sovvenzione e l’accordo procedere. di collaborazione interna specificano se è richiesta Condurre valutazione interna Report della revisione di medio termine Risposta del donatore al report finale APPRENDIMENTO 48 Report di valutazione interna Approvare report di valutazione & revisione Report di valutazione e revisione approvati Inviare e condividere i report di valutazione, confermare chiusura Report e e-mail al donatore a conferma della chiusura Trarre lezioni imparate & buone abitudini una valutazione esterna per chiudere il progetto. Una volta che i ToR di valutazione sono pronti In caso contrario, si procede ad una valutazione e pubblicati, l’APP, insieme all’IMP, sceglie interna (vedere Fase 32), in quanto una valutazione o i donatori dall’APP o dal paese dell’IMP, o è essenziale per promuovere l’apprendimento entrambi (a seconda del donatore) sulla base della all’interno loro offerta e del colloquio. Documento sulle lezioni imparate e buone abitudini dell’organizzazione. Secondo la Input: Output: • Accordo di collaborazione firmato • Linee guida per l’approvvigionamento • Contratto di sovvenzione • LFA e budget • Report di monitoraggio/ dei progressi • ToR per la valutazione • Contratto tra l’APP e i valutatori • Report di valutazione Strumenti: Compilare e condividere documenti su lezioni imparate e buone abitudini Database delle conoscenze 39 39 a Linee guida della metodologia di valutazione ToR per la valutazione Attori principali: • GSC • APP • IMP Fattori critici di successo: Grafico 11. Flusso di valutazione Assicurarsi che i fondi richiesti siano stati previsti nel budget nella fase di formulazione. Assicurarsi che le procedure sull’assistenza per la partecipazione a gare d’appalto siano disponibili 30 49 50 PRAG GUIDA PRATICA AL FINANZIAMENTO ISTITUZIONALE 31 II. PASSO PER PASSO 31 DEFINIRE ToR E REVISORI CONTABILI sono presentati e commentati dagli interlocutori. e Sostenibilità. La fase di sintesi comporta la L’obiettivo principale di una revisione contabile è revisione devono essere inclusi nel budget del Per quanto riguarda i criteri di valutazione, si preparazione di un report di valutazione condiviso garantire la legalità e l’accuratezza delle entrate e progetto. L’IMP seleziona l’azienda che si raccomanda di usare quelli sviluppati da OECD- con tutti gli interlocutori e che può essere inviato delle spese di un progetto. occuperà della revisione secondo regole specifiche DAC: Rilevanza, Efficacia, Efficienza, Impatto al donatore. e monitora la conduzione delle operazioni con essa Se una valutazione interna (fase 32) è opzionale, (ad esempio partecipando alle riunioni di apertura la revisione contabile finale è sempre richiesta e chiusura e osservando i test e le procedure). Il dai donatori pubblici. Nonostante la revisione sia responsabile del progetto ottiene e rivede le copie commissionata e facilitata dall’IMP, è l’ APP che dei memorandum con i risultati e le conclusioni, ha bisogno di fornire i ToR per la revisione del i report finali di revisione, e garantisce la loro progetto (T40) sdi modo da soddisfare i requisiti del distribuzione. Input: • Matrice della cornice logica • Report della revisione contabile del progetto • Report dei progressi • Report della revisione di medio termine donatore. Secondo le procedure FIS, la revisione contabile del progetto è obbligatoria per tutti i Se richiesto dal donatore, sarà commissionata una programmi SOS nel terzo trimestre dell’anno. Se revisione anche a livello di richiedente. L’azienda questa revisione soddisfa i requisiti del donatore, incaricata della revisione varia di caso in caso e può può essere a lui inviata. Altrimenti, i costi della essere il donatore o la APP stessa. 39 Output: • Report di valutazione Strumenti: Attori principali: Linee guida sulla metodologia di valutazione • GSC APPROVARE I REPORT DI VALUTAZIONE E LA REVISIONE CONTABILE 40 Input: Output: • Estratti conto • Matrice della cornice logica • Report dei progressi • Linee guida per l’approvvigionamento • ToR per revisione contabile annuale • Contratto tra IMP e revisori contabili • Report di revisione contabile del progetto Strumenti: Main players: ToR per revisione contabile annuale • IMP • APP Il responsabile del progetto dell’APP verifica se la sono decidere di tenere un laboratorio di revisione valutazione finale esterna riflette la visione dei ri- della valutazione per sviluppare una risposta nella sultati del progetto dell’APP. Se esistono differenze gestione e un piano d’azione (T39b). In questa fase, sostanziali, i valutatori e l’APP procedono ad una l’APP ha bisogno di approvare il report della veri- revisione congiunta del report. L’APP, l’IMP, il fica contabile inviatole dall’IMP. 33 GSC e i principali interlocutori del progetto pos- Fattori critici di successo: Preparare il ToR per le revisioni contabili richiede una specifica competenza – chiedere il sostegno del GSC se richiesto! Attori principali: Output: • APP • IMP • GSC • Report di valutazione finale approvato • Report finale di revisione contabile Strumenti: 32 CONDURRE UNA VALUTAZIONE INTERNA Al fine di accrescere l’affidabilità, il GSC può DDurante la fase iniziale di ricerca sono raccolti decidere di condurre una valutazione interna tutti i documenti e i report: MoU, contratto di del richieste sovvenzione, la cornice di monitoraggio, risultati valutazioni esterne dal donatore, il GSC effettua dello studio di fattibilità, report dei progressi, obbligatoriamente una valutazione interna. (Nota: revisione di medio termine, etc. non progetto. si tratta Quando non sono dell’autovalutazione effettuata 39 b Modello di risposta nella gestione e piano d’azione INVIARE E CONDIVIDERE IL REPORT DI VALUTAZIONE, CONFERMARE LA CHIUSURA Una volta che la valutazione è stata approvata una mail ufficiale inviata dall’APP, questa fase rap- dall’organizzazione che l’ha commissionata, l’APP presenta la chiusura definitiva del progetto in termini di contratto tra SOS CV e donatore pubblico. dall’IMP annualmente). Il responsabile del progetto La visita sul campo include attività come briefing, l’invia insieme alla revisione contabile al donatore, farà riferimento alla metodologia di valutazione colloqui con gli interlocutori, laboratori per gli in copia al GSC. L’APP condivide la risposta del (T39) autilizzandola come guida. interlocutori, raccolta di dati e valutazione, etc. donatore con tutti gli interlocutori interni del pro- Durante il laboratorio finale i risultati preliminari getto e all’interno dell’organizzazione. Attraverso 34 34 51 52 PRAG GUIDA PRATICA AL FINANZIAMENTO ISTITUZIONALE II. PASSO PER PASSO Input: Output: • Risposta del donatore al report finale • Email a conferma della chiusura del progetto Attori principali: • APP 35 TRARRE LE LEZIONI IMPARATE E LE BUONE ABITUDINI L’APP e l’IMP possono ora produrre un documento di valutazione e le conclusioni generali devono con il dettaglio delle lezioni apprese durante il ciclo essere inviati a tutti gli interlocutori. Questa fase del progetto al fine di promuovere l’apprendimento rappresenta un’opportunità per raccogliere opinioni interno. Il richiedente può riassumere i punti di forza sulla stessa Guida Pratica (domande principali, e debolezza del progetto sulla base del modello proposte per strumenti nuovi o da modificare, delle lezioni imparate (T41) e il feedback degli sezioni nuove o da modificare, etc.). Ciò faciliterà interlocutori rispetto alle valutazioni precedenti, il continuo aggiornamento e miglioramento della e inviarlo all’IMP per ulteriori input. Il report Guida e una sua rinnovata efficacia. Attori principali: Output: • APP, IMP • Documento sulle lezioni imparate & buone abitudini Strumenti: 41 36 Lista di verifica delle lezioni imparate COMPILARE E CONDIVIDERE IL DOCUMENTO SULLE LEZIONI IMPARATE E LE BUONE ABITUDINI L’IPD GSC raccoglie tutte le lezioni e le buone etc. Il GSC deve trovare il modo più appropriato ed abitudini imparate e approva il documento finale efficiente di capitalizzare le lezioni imparate per il prima di condividerlo nei laboratori, su intranet, nelle beneficio e il miglioramento dei futuri progetti. newsletter, sulle pubblicazioni, nella formazione, Input: Output: • Documento sulle lezioni apprese • Lezioni apprese incluse nel database delle conoscenze Main players: • GSC IPD NOTE 53 54 PRAG GUIDA PRATICA AL FINANZIAMENTO ISTITUZIONALE III. RIFERIMENTI III. RIFERIMENTI La gestione del ciclo del progetto (PCM) è il termine che indica il processo di progettazione, pianificazione e gestione dei progetti, programmi ed organizzazioni. È molto utilizzato dal settore business e da organizzazioni di sviluppo. Il PCM si basa sulla ciclicità di un progetto per garantire che siano considerati tutti i fattori che possono (potenzialmente) influenzarlo. Un valore chiave del metodo PCM è che gli elementi concettuali e di altro tipo pertinenti al progetto sono riconsiderati per tutti il ciclo per garantire che qualunque cambiamento effettuato sia incluso nella progettazione. Come risultato, i progetti hanno maggiore possibilità di essere di successo e sostenibili. 3.1. GLOSSARIO Approccio alla cornice Logica (LFA) Approccio analitico ampiamente usato da organizzazioni come Sida, Norad, le agenzie ONU e EC così come da molte ONG. È importante distinguere tra i due termini: l’approccio alla cornice Logica (LFA) e la Cornice Logica (LF o LogFrame). L’approccio alla cornice Logica è una metodologia di progettazione, mentre la Cornice Logica è un documento (una matrice). Armonizzazione Quando i donatori coordinano il loro aiuto e utilizzano procedure comuni per garantire di non raddoppiare il lavoro o facendo richieste non necessarie ai loro partner nazionali. Attività Le “attività” nella matrice della cornice logica sono azioni programmate, che l’organizzazione attuatrice deve seguire, con l’obiettivo di raggiungere i “risultati” – ad esempio i servizi richiesti dai beneficiari. La parola “attività” sta spesso a significare un’azione. Cassetta degli attrezzi Si tratta di un insieme di strumenti; include la descrizione del perché, come e quando usare gli strumenti stessi. Conseguenza Gli effetti raggiunti o raggiungibili a medio e breve termine di un intervento. Dichiarazione di Parigi Efficacia Efficienza Gestione del ciclo del Progetto (PCM) La Dichiarazione di Parigi è un accordo internazionale nel quale circa 100 paesi e organizzazioni si impegnano ad accrescere gli sforzi nell’armonizzazione, allineamento e gestione dell’aiuto con una serie di indicatori e azioni monitorabili. L’efficacia è il grado grazie al quale i “servizi” forniti dal progetto hanno permesso ai beneficiari di raggiungere i risultati sperati. La valutazione dell’efficacia di un progetto inizia con la valutazione della misura nella quale i beneficiari usano i “servizi” forniti dal progetto e finisce con una valutazione dei benefici. Il fatto che i risultati siano stati raggiunti ad un costo ragionevole, ad esempio come tutti i mezzi e le attività siano stati convertiti in risultati, e la qualità dei risultati raggiunti. La gestione del ciclo del progetto (PCM) è una combinazione di concetti, tecniche, strumenti e abitudini che permettono agli amministratori e a chi guida il progetto di utilizzare diversi programmi durante le diverse fasi del ciclo, sulla base di decisioni informate. Impatto Descrive a quale livello il progetto ha contribuito alla risoluzione del problema e al raggiungimento dell’obiettivo generale. È il risultato a lungo termine di un programma o progetto che porta a cambiare le vite dei bambini, giovani e le loro famiglie, e come viene percepito da loro e dai partner nel momento della valutazione. I cambiamenti possono essere positivi o negativi, intenzionali o casuali. Indicatore obiettivamente verificabile (OVI) Durante l’esecuzione del progetto, bisogna essere in grado di verificare se gli obiettivi possono essere raggiunti e in quale misura. Bisogna quindi definire, sin dalla fase di identificazione, gli indicatori che misurano i risultati e il fine del progetto. Un OVI completo contiene i quattro seguenti aspetti: Qualità (cosa cambierà), quantità (quanto sarà grande il cambiamento), gruppo di riferimento (a chi si rivolge il cambiamento), tempo (quando avverrà il cambiamento). Un concetto comunemente usato per definire l’OVI è lo SMART (specifico, misurabile, raggiungibile, realistico, legato al tempo). Input Le risorse economiche, umane e materiali utilizzate per lo sviluppo degli interventi. Matrice della cornice Logica/cornice logica La matrice della cornice logica è il risultato dell’analisi di problemi, obiettivi, strategie, attività e risorse per un certo progetto. È parte della più ampia metodologia dell’Approccio alla Cornice Logica. Mezzi di verifica (MoV) I mezzi di verifica o fonti di verifica (terza colonna della cornice logica) ci dicono dove possono essere ottenute delle informazioni obiettivamente verificabili. Di norma, si tratta di sondaggi, questionari, registri ospedalieri, risultati statistici etc. Modello Un modello (formato del file) è un tipo standardizzato di file che può costituire un esempio pre-compilato così come un documento standard che contiene layout e stile già impostati. Un modello può essere parte di uno strumento o esso stesso uno strumento, ad esempio un modello di una matrice della cornice logica è parte dello strumento LFA. Obiettivi di sviluppo del Millennio (MDG) Gli otto Obiettivi di Sviluppo del Millennio (MDG) – che variano dal dimezzamento della povertà estrema al fermare la diffusione dell’HIV/ AIDS e all’istruzione primaria per tutti, hanno come scadenza il 2015 – e formano un piano concordato da tutti i paesi del mondo e da tutte le istituzioni mirate allo sviluppo, in occasione del Summit del Millennio del 2000. (www.un.org/millenniumgoals, December 2011) 55 56 PRAG GUIDA PRATICA AL FINANZIAMENTO ISTITUZIONALE Output III. RIFERIMENTI I prodotti, i beni e i servizi risultanti da un intervento di sviluppo/attività; può anche includere cambiamenti risultanti da un intervento, importanti per il raggiungimento dei risultati. Pianificazione del Programma SOS CV La pianificazione del Programma SOS CV è un processo allineato alla Policy di SOS CV. Definisce diverse fasi che garantiscono che i nuovi programmi rispettino la pianificazione annuale e strategica e siano sostenuti dai risultati del CRSA e dal rispettivo studio di fattibilità al fine di sviluppare nuovi programmi in località bisognose e laddove SOS Villaggi dei Bambini può raggiungere dei risultati. Il processo si conclude con l’approvazione della Proposta di Programma di SOS Villaggi dei Bambini. Precondizione Le “Precondizioni”, nella terminologia LFA, sono “supposizioni” da verificare prima di dare inizio al progetto. Presupposti I “presupposti” sono dei fattori esterni che possono influire sul progresso o sul successo del progetto, ma sui quali i responsabili del progetto non hanno controllo diretto. I presupposti devono essere identificati a livello di “attività”, “risultati” e “scopi del progetto”. Essi devono essere formulati come input positivi e devono essere monitorati da vicino, in quanto strtegici per il successo del progetto/ programma. Progetto Una serie di attività mirate a raggiungere obiettivi specifici in un periodo di tempo specifico e con un budget definito. Responsabilità I partner hanno la responsabilità delle loro policy di sviluppo, strategie ed interventi, e coordinano le azioni di sviluppo. Rilevanza Descrive quanto un progetto risolve un problema reale dei beneficiari e come rispetta gli obiettivi strategici di SOS CV. Risultato Il risultato, la conseguenza o l’impatto (intenzionale o non intenzionale, positivo e o negativo) di un intervento di sviluppo. L’impatto iniziale di un intervento. Sostenibilità La sostenibilità affronta la misura nella quale i benefici saranno disponibili per i beneficiari dopo che si concluderà l’assistenza esterna al progetto. La sostenibilità è la misura nella quale i benefici forniti da un progetto proseguono dopo la conclusione dell’assistenza esterna. I fattori principali da prendere in considerazione sono: sostegno della policy, tecnologia appropriata, protezione ambientale, aspetti socio-culturali, questioni di genere, capacità pubblica e di gestione, responsabilità, base economica. Strumento Uno strumento può essere un modello, una lista di verifica, termini di riferimento, lista di criteri e standard, esempi, buone abitudini, database, documenti di guida metodologica, processi standard o una combinazione dei precedenti elementi. Studio di fattibilità Lo studio di fattibilità, condotto durante la fase di identificazione, garantisce che siano identificati tutti i problemi e valutate soluzioni alternative, e seleziona un’alternativa sulla base dei fattori di qualità. Lo studio fornisce sufficienti informazioni per giustificare modifiche, consenso o rifiuto del progetto proposto. Sussidiarietà Principio organizzativo per mezzo del quale le questioni devono essere affrontate con l’unità competente più piccola o meno centralizzata possibile. Valutazione Una verifica periodica dell’efficienza, dell’efficacia, dell’effetto, della sostenibilità e dell’importanza del progetto nel contesto degli obiettivi definiti. Si effettua normalmente come un esame indipendente di background, obiettivi, risultati, attività e mezzi usati, con un occhio all’individuazione di lezioni che possano guidare i futuri processi decisionali. 57 58 PRAG GUIDA PRATICA AL FINANZIAMENTO ISTITUZIONALE III. RIFERIMENTI 3.2. RISORSE SOS CV 3.3. ALTRE risorse RAFFORZAMENTO FAMILIARE GESTIONE DEL CICLO DEL PROGETTO Manuale del programma di Rafforzamento familiare per l’organizzazione di SOS Villaggi dei Bambini. Documento del Gennaio 2007. Disponibile all’indirizzo: https://intranet.sos-kd.org/areasofwork/PD/Policies/Pages/FSPmanual.aspx Commissione Europea. Marzo 2004. Sistemi di Aiuto umanitoria, Volume 1. Linee Guida di Gestione del Ciclo del Progetto. Disponibili all’indirizzo: https://intranet.sos-kd.org/ areasofwork/FDC/Content/FDC-Campus/ResourceCentre/Online%20Resource%20Center/ europeaid_adm_pcm_guidelines_2004_en.pdf Programmi di Rafforzamento Familiare, Manuale per l’Africa del Sud, Febbraio 2007. Disponibile all’indirizzo: https://intranet.sos-kd.org/areasofwork/PD/Content/Programmeinterventions/Supportfamilies/ familiesoforigin/AFME/SOSDocuments/0702-Toolkit-SAII-revised.pdf AREA FINANZIARIA Manuale finanziario. Manuale finanziario Standard 1 – Contabilità; Standard finanziari 2 – Piani & Budget. Disponibile all’indirizzo: https://intranet.sos-kd.org/areasofwork/OP/Policies/Pages/Finance%20support.aspx Agenzia dello Sviluppo internazionale Svedese. 2003. L’approccio alla Cornice Logica. (varie pubblicazioni). Disponibile all’indirizzo: https://intranet.sos-kd.org/areasofwork/FDC/Content/FDCCampus/ResourceCentre/Online%20Resource%20Center/SIDA%20LFM%202004.pdf Tearfund. 2003. Gestione del Ciclo del Progetto. Disponibile all’indirizzo: https://intranet.sos-kd.org/areasofwork/FDC/Content/FDC-Campus/ResourceCentre/ Online%20Resource%20Center/ROOTS_5_E_Full.pdf FINANZIAMENTO PUBBLICO SITI WEB DEI DONATORI ISTITUZIONALI (AGENZIE) Informazioni, novità, sostegno e guida su donatori e progetti pubblici. Disponibile all’indirizzo: https://intranet.sos-kd.org/areasofwork/FDC/Content/Target-groups/Public-Institutions/ Pages/default.aspx AT Agenzia per lo sviluppo Austriaca (ADA): www.entwicklung.at/en/ BE Ministero Belga per la Cooperazione(DGD): http://diplomatie.belgium.be/en/policy/development_cooperation/ DE Ministero Tedesco per la Cooperazione (BMZ): www.bmz.de/en/index.html Cornice strategica del finanziamento pubblico 2010-2016 Disponibile all’indirizzo: https://intranet.sos-kd.org/Aboutus/Organisation/GeneralSecretariat/FDC/Pages/ IPDStrategy.aspx PIANIFICAZIONE DEL PROGRAMMA Pianificazione del programma Disponibile all’indirizzo: https://intranet.sos-kd.org/areasofwork/PD/Content/Programmeplanning/pp-process/Pages/ default.aspx Analisi della Situazione dei Bambini Disponibile all’indirizzo: https://intranet.sos-kd.org/areasofwork/PD/Content/Programmeplanning/CRSA/Pages/ default.aspx DK Ministero degli Affari Esteri della Danimarca (DANIDA): http://um.dk/en/danida-en/ EU Commissione Europea – ECHO (Aiuti umanitari e programmi di emergenza): http://ec.europa.eu/echo/index_en.htm EU Commissione Europea – EuropeAid (Programmi di Cooperazione esterna – Implementare Finanziamenti allo Sviluppo): http://ec.europa.eu/europeaid/index_en.htm IC Agenzia dello Sviluppo Internazionale Islandese (Iceida): www.iceida.is/english LU Ministero degli Affari Esteri del Lussemburgo (Cooperazione e aiuto umanitario): http://cooperation.mae.lu/en NL Ministero Olandese degli Affari Esteri: www.minbuza.nl/en/ministry/ministers/ministerfor-european-affairs-and-international-cooperation.html NO Agenzia Internazionale di Cooperazione e Sviluppo norvegese (NORAD): www.norad.no/en/front-page;jsessionid=63A8590785E705F6B41DC416D7376F90 SE Agenzia Internazionale per lo sviluppo svedese (SIDA): www.sida.se/English/ US Agenzia degli Stati Uniti per lo Sviluppo Internazionale (USAID): www.usaid.gov/ ALTRI SITI WEB COLLEGATI ALLO SVILUPPO Obiettivi di Sviluppo del Millennio: www.un.org/millenniumgoals/ Nazioni Unite: www.un.org/en/ Dichiarazione di Parigi e Programma Accra http://www.oecd.org/dac/aideffectiveness/parisdeclarationandaccraagendaforaction.htm 59 60 PRAG GUIDA PRATICA AL FINANZIAMENTO ISTITUZIONALE IV. CASSETTA DEGLI ATTREZZI IV.CASSETTA DEGLI ATTREZZI Oltre alla guida il PRAG include una cassetta degli attrezzi, fornita come libro separato. Tale allegato fornisce una serie di strumenti per implementare efficacemente i differenti requisiti in ognuna delle quattro fasi della Guida Pratica (PRAG). Questi strumenti saranno sviluppati ulteriormente attraverso la rete IPD e ogni commento o suggerimento per il miglioramento può essere inviato a [email protected]. Questi strumenti vogliono fornire una guida e un sostegno, e dovrebbero in teoria essere usati nella fase di implementazione di un progetto di Finanziamento Istituzionale e adattati se necessario ai contesti locali. La cassetta degli attrezzi include i seguenti tipi di strumenti: Modello Il modello (formato del file), un tipo standard di file, può essere un modulo pre-compilato o vuoto sul quale basare altri file; un documento standard che identifica layout e stili; un modello può essere parte di uno strumento o uno strumento esso stesso; ad esempio un modello della matrice di una cornice logica è parte dello strumento LFA. Lista di verifica Una lista di criteri da tenere a mente mentre si affronta una certa attività. Linee Guida Un’introduzione ad un argomento con fasi su come procedere. Campione Un campione è un esempio concreto che può essere riprodotto e adattato a seconda del contesto. ToR Termini di Riferimento che definiscono lo scopo, la portata, la struttura, i ruoli e le responsabilità per un contratto, un progetto, riunioni, negoziazioni, etc.; definendo la strada da seguire. STRUMENTI DEL PRAG T 1. Lista di verifica della strategia del finanziamento istituzionale pluriennale T 2. Lista di verifica del monitoraggio della situazione T 3. Esaminatore delle idee T 4. Gruppi di idee del progetto IF e modelli di sintesi di progetto T 5. Linee guida per i contatti con i donatori istituzionali T 6. Modello di policy del partner T 7. (Lista di verifica della pre-valutazione di fattibilità T 8. Lista di verifica della visita sul campo T 9. Modello della nota concettuale T 10. Linee guida per lo studio di riferimento T 11. Lista di verifica della valutazione di qualità T 12. Strumenti per valutare l’intelligenza del donatore e tracciare le sovvenzioni T 12a. Tavole per tracciare le sovvenzioni T 12b. ToR per ricerche di mercato T 13. Lista di verifica della valutazione di capacità dell’NA T 14. Lista di verifica delle richieste di finanziamento T 15. Modello di piano di coordinamento T 16. Strumenti del MoU T 16a. Modello MoU per APP-IMP T 16b. Modello MoU per collaborazione con partner esterni T 16c. Modello su piccola scala di accordo di finanziamento T 17. Lista di verifica del laboratorio di formulazione T 18. Approccio alla cornice Logica T 18a. Analisi degli interlocutori T 18b. Analisi dei problemi T 18c. Analisi degli obiettivi T 18d. Analisi della strategia T 18e. Modello di matrice della cornice logica T 19. Metodi di pianificazione partecipativa T 19a. Mappatura della comunità T 19b. Matrice di posizionamento T 19c. Matrice di valutazione T 19d. Diagramma degli interlocutori T 20. Come sviluppare gli indicatori T 21. Linee guida di gestione del rischio T 22. Definizione delle supposizioni e dei rischi nella cornice logica T 23. Analisi DNH (Non Arrecare Danno) T 24. Modello del programma delle attività T 25. Programmazione delle risorse e dei costi T 25a. Modello della programmazione delle risorse e dei costi T 25b. Lista di verifica per fare un buon budget T 26. Profilo lavorativo del Manager del pro getto/Coordinatore” T 27. Modello dell’Accordo Interno di Col laborazione T 28. Pianificazione del flusso di denaro T 29. Lista di verifica dell’armonizzazione interna T 30. Modello di abbinamento dei codici di budget T 31. Punti del programma per le riunioni iniziali T 32. Modello della pianificazione annuale operativa T 33. Strumento di monitoraggio della cornice T 34. Modello di report dei progressi T 35. Lista di verifica delle attività iniziali T 36. Lista di verifica delle riunioni di pianificazione e revisione T 37. Progettazione delle strategie di uscita T 38. Modello del report finale del progetto T 39. Linee guida della metodologia di valutazione T 39a.ToR per la valutazione T 39b.Piano di azione e risposta della gestione T 40. ToR per le verifiche contabili annuali T 41. Lista di verifica delle lezioni apprese T 42. Lista di verifica della cornice degli accordi 61 NOTE NOTE NOTE NOTE STAMPA Editore SOS Villaggi dei Bambini Internazionale Ufficio Internazionale dello Sviluppo delle Collaborazioni istituzionali Hermann-Gmeiner-Str. 51 6020 Innsbruck, Austria Tel: +43 512 3310-0 Fax: +43 512 3310-5088 E-mail: [email protected] www.sos-childrensvillages.org Responsabile dei contenuti IPD Global Network; gli aggiornamenti sono stati eseguiti da IPD CO AFME Progettato da SOS Villaggi dei Bambini Internazionale Grafica di Green Eyez Design S.A.R.L. www.greeneyezdesign.com Traduzione dall’inglese all’italiano di Giuliana Matarrese (revisione: Laura Bugliosi) Impaginazione versione italiana Laura Bugliosi Data di pubblicazione Novembre 2012 Il calore di una casa per ogni bambino