Team produttivi
e ruoli nel team
Team produttivi e ruoli nel team

La formazione di team efficaci si ha più per fortuna o per caso
che a seguito di una corretta analisi e valutazione… non
dovrebbe essere così!

Il lavoro di squadra rapido, produttivo, di qualità, non si
ottiene per caso. Richiede disciplina ed efficaci abilità di
interazione:
Composizione variegata e bilanciata
 Processi efficaci



Esperienza rilevante
La teoria dei Team Role – un modo rapido, scientificamente
provato, per prevedere l'efficacia di un team:

Mettere a punto team efficaci

“Diagnosticare” ed analizzare team esistenti
Team Accelerator
2
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Ruoli nel team


Il prof. Meredith Belbin dell'Università di Cambridge ha
studiato per oltre 20 anni l'efficacia dei team:

L'abilità o eccellenza individuale dei membri di un team non è un
fattore predittivo dei risultati del team.

E' il modo in cui i singoli membri si comportano che contribuisce a
migliorare o peggiorare l'efficacia di un team.

Il prof. Belbin ha identificato nove comportamenti prevedibili o
“ruoli nel team.”
Ha dimostrato che con un attento bilanciamento delle abilità
tecniche e di modelli di comportamento ottimali, è possibile
selezionare team con un più alto livello di successo
prevedibile.
Team Accelerator
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L’abilità di Belbin nel prevedere il
rendimento di un team
Team Accelerator
4
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Ruoli nel team

Cos'è un ruolo nel team?


La tendenza a comportarsi, contribuire e interagire con gli
altri in un particolar modo quando si lavora in un team
Nove ruoli identificati
 Come gli individui presentano diverse personalità e comportamenti,
così presentano diversi profili di ruolo in un team.
 I 9 ruoli nel team generalmente sono raggruppati in tre categorie:
Ruoli naturali o preferiti
 Ruoli che si possono assumere


Team Accelerator
Ruoli che probabilmente dovrebbero essere evitati
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Le fasi della ricerca
1.
Bassa capacità di giudizio (“low critical thinking”) = team
inefficiente
2.
Tutte le persone intelligenti nello stesso team
3.
Bisogno di creatività (PL)
4.
Troppa creatività senza struttura (CO, ME)
5.
Bisogno di organizzazione (IMP, CF)
6.
Bisogno di un punto di vista esterno (RI)
7.
Bisogno di velocità (SH)
8.
Trattare le controversie (TW)
9.
Bisogno di conoscenze specialistiche approfondite (SP)
Team Accelerator
6
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I nove ruoli nel team
“People”
“Action”
“Thinking”
Contributo del Team Role
Plant
PL
Monitor Evaluator
ME
Specialist
SP
Shaper
SH
Implementer
IMP
Completer Finisher
CF
Team Worker
TW
Resource Investigator RI
Coordinator
Team Accelerator
CO
Debolezze consentite
del Team Role
Creativo, ingegnoso, poco
Distratto.
ortodosso.Risolve problemi difficili.
Ignora i dettagli
Obiettivo, strategico, perspicace.
Poco ispiratore, critico
Considera tutte le diverse opzioni.
Conoscenza approfondita, risoluto,
Contributo limitato
pieno di iniziativa.
Determinato, influenzatore,
Abrasivo, Insensibile.
Dinamico,sfida, mette pressione
Facilmente irritato.
Organizzato, disciplinato, affidabile. Inflessibile. Resistente
Traduce le idee in azioni pratiche.
al cambiamento.
Meticoloso, coscenzioso, puntuale. Apprensivo, pignolo.
Ricerca gli errori e le omissioni.
Restio a delegare.
Diplomatico, collaborativo,percettivo.
Indeciso
Ascolta, previene le tensioni.
Espansivo, entusiasta ,“networker”.
Iper-ottimista.
Coglie le opportunità.
Si annoia facilmente.
Motivatore, facilitatore. Chiarisce
Manipolatorio.
obiettivi e processo decisionale.
Delega troppo.
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I fattori che determinano il comportamento
individuale in un team
6.
1.
Apprendimento
Personalità
del ruolo
2.
Abilità
mentali
Serie di
5.
comportamenti
Esperienza
osservabili
3.
Valori
e
Motivazioni
Team Accelerator

Il comportamento
essere fuorviante
impressione!

La tendenza a sopravvalutare gli
estroversi e sottovalutare gli introversi

L'instabilità
tra
i
fattori
può
determinare conflitti interni, ruoli nel
team non chiari – i conflitti devono
essere risolti consapevolmente

L’assenza di fattori di conflitto porta a
un comportamento semplice e non
complicato – Ruoli nel team facili da
rilevare
4.
Ambiente
e
Costrizioni
8
osservato può
– La prima
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La complessità delle interazioni in un team
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6
?
?
??
?
??
1 2 3 4 5 6
?
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6
Team Accelerator
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1 2 3 4 5 6
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Concetti chiave dei Team Role – Singolo

Focalizzarci su ciò che facciamo meglio:


Capire ed eccellere nei nostri ruoli naturali o preferiti e gestire,
piuttosto che sforzarci di essere bravi, i nostri ruoli meno preferiti
Stare attenti alle nostre “debolezze
(“Allowable Weaknesses”) e gestirle:
consentite”

Questo è il prezzo da pagare per essere bravi nei nostri ruoli
preferiti. Ad esempio, un forte Shaper è destinato a ferire i
sentimenti delle persone nel momento in cui avanza con decisione

Assicurarsi che le “debolezze
“inaccettabili“(“Disallowable”):


consentite”
non
diventino
Perdere l’attenzione di un Plant durante una riunione in quanto sta sognando a
occhi aperti una soluzione creativa = OK
Un Plant che si scorda di venire a una riunione perchè sta pensando a
qualcos’altro = NON E’ OK!
Team Accelerator
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Concetti chiave dei Team Role – Team

Evitare l’effetto “alone”

La diversità è essenziale – C’è bisogno di tutti e nove i ruoli per essere
massimamente efficaci nel lungo periodo



Belbin dimostra che la diversità è un fattore predittivo chiave dei risultati effettivi e fornisce
una cornice per avere conflitti costruttivi

Non significa che un team ha bisogno di 9 persone (da 5 a 7 è meglio)

Ogni ruolo dovrebbe essere rappresentato (chi “gioca” un determinato ruolo può evolvere
e cambiare nel corso del tempo)

Alcuni ruoli sono più o meno importanti a seconda del momento e dei compiti che il team
si trova ad affrontare
Stare attenti a non avere troppo ruoli uguali in uno stesso team:

Troppi Plant – molto brainstorming, poca azione

Troppi Monitor Evaluators– troppa analisi porta alla paralisi

Troppi Shapers – CONFLITTO & !!***#%!!/
STARE ATTENTI A NON ETICHETTARE LE PERSONE!!:

Ognuno ha da 3 a 6 ruoli che preferisce o in cui si sente a proprio agio e ognuno può
preferire o aver bisogno di utlizzare ruoli diversi in circostanze diverse
Team Accelerator
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REPORTS
Profili individuali Belbin
Report individuali generati dal software
e-Interplace
e-Interplace è un software che usa i dati ottenuti attraverso il
Questionario di Autopercezione e le Valutazioni degli Osservatori al
fine di generare dei report personalizzati individuali. Ogni report
contiene:

I risultati della valutazione ordinati per graduatoria

Grafici a torta dell’Auto-percezione e degli Osservatori

Profilo dei Team Role basato sull’Auto-perecezione*

Profilo dei Team Role basato sulle risposte degli Osservatori

Rapporto generale

Le risposte degli Osservatori più punteggiate
* Questa parte del Report è basata unicamente sul Questionario di Autopercezione
Team Accelerator
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Come leggere il proprio Report

Il trainer consegnerà a ognuno il proprio profilo individuale

Le domande chiave da rispondere sono:

Il mio profilo è coerente?

I miei ruoli più forti sono coerentemente gli stessi nella
mia auto-valutazione e in quella degli osservatori?

Sono le debolezze riscontrate dagli osservatori di tipo
“ammisibile” o “consentito”?

Per gli osservatori, i miei top role sono più evidenti dei
miei ruoli più deboli?
Team Accelerator
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Risultati della valutazione ordinati per
graduatoria - Esempio di report
Quali sono i miei ruoli
predominanti?
Nell'esempio sopra riportato gli Osservatori vedono il candidato (David) come
un forte contributore in termini di Co-ordinator o Resource Investigator.
L’overall ranking sulla linea in basso è la somma ponderata della fila dell'Autopercezione e il totale delle file degli Osservatori.
(Nota: I nomi degli Osservatori possono essere indicati o rimanere anonimi: Osservatore 1, 2, ecc.)
Team Accelerator
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Grafici a torta dell’Auto-percezione e degli
Osservatori - Esempio di report
Sono
coerente?
In questo esempio, molti dei ruoli
percepiti da David sono in genere
in accordo con le percezioni degli
altri. Comunque, ci sono delle
“disconnessioni” nei ruoli RI e SH,
mostrate da ampie differenze tra
Auto-percezione e punteggi degli
Osservatori.
Differenze di
10 o più punti
Team Accelerator
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Profili dei Team Role basato sull’Autopercezione - Esempio di report
In questo esempio, il candidato (David) preferirebbe giocare i ruoli di Teamworker (TW),
Recource Investigator (RI), Co-ordinator (CO) o Plant (PL), sa gestire i ruoli di Monitor
Evaluator (ME) e Specialist (SP) e preferisce di meno i ruoli di Shaper (SH), Implementer
(IM) e Complete Finisher(CF).
Team Accelerator
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Profili dei Team Role basato sulle risposte
degli Osservatori - Esempio di report
Queste
debolezze
sono
ammissibili?
In questo esempio il ruolo predominante di David, così come percepito dagli
altri, è quello di CO-ORDINATOR (CO).
Il ruolo in basso al grafico, SPECIALIST (SP), è il ruolo più debole di David,
sempre secondo la percezione degli altri.
Team Accelerator
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Rapporto generale - Esempio di report
Nota bene che questo rapporto è basato sul profilo complessivo.
Il tuo profilo è adatto idealmente a un'azienda di larghe vedute. O, per lo meno, hai le qualità per
aiutare un'impresa a sviluppare nuove opportunità nel mondo di oggi. Lo puoi fare incontrando
persone, scoprendo cosa accade in altri posti, e agendo come contrappeso a quegli specialisti un
po' chiusi, in modo particolare quelli che adottano la sindrome difensiva del tipo "non è stato
inventato qui da noi".
All'interno dell'organizzazione, c'è da aspettarsi che tu assuma un ruolo di leadership nell'aiutare i
dipendenti affinché contribuiscano al massimo delle loro capacità per il raggiungimento degli
obiettivi complessivi. La tua abilità a comunicare e co-ordinare è il tuo più grande punto di forza.
Se sei esposto/a a problemi, può darsi che tu sia soggetto a far sì che l'entusiasmo e l'ottimismo se
ne vadano via insieme a te. C'è un ulteriore rischio nel momento in cui, desideroso/a di
comunicare, sei incline a parlare troppo e ignori il significato del silenzio da parte degli altri che
può nascondere un'opposizione inespressa. Una volta che lo capisci, ci sono tutte le possibilità
che tu possa gestire la questione molto efficacemente. Nell'insieme, sarai più felice se lavorerai
con coloro che interagiscono liberamente e senza riserve. Con questo tipo di colleghi dovresti
essere molto capace a sviluppare idee. Sotto la tua influenza il team dovrebbe crescere per
diventare più grande delle sue parti individuali. Cerca anche di trovare un consigliere moderato.
Una persona così può non solo agire come un catalizzatore ma anche essere utile per indirizzarti
verso le decisioni migliori quando ti trovi a doverti confrontare con un vasto numero di opzioni.
Il tuo stile manageriale dovrebbe essere di quelli che facilitano l'innovazione e il progresso usando
qualsiasi risorsa tu possa trovare e usando le tue abilità sociali per sviare l'opposizione.
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Le risposte degli Osservatori più
punteggiate - Esempio di report
Questo elenco 'campione' mostra i principali punti di forza di David e
alcune caratteristiche comportamentali più apprezzate, ad esempio, di
ampie vedute, incoraggia gli altri e diplomatico.
David dovrebbe cercare di lavorare con le persone che compensano le
sue mancanze e che apprezzeranno maggiormente i suoi punti di forza.
Team Accelerator
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Team Mapping

Obiettivo
1. Raggiungere una piena comprensione dell’applicazione della teoria dei Belbin Team Role
in una situazione reale di team
2. Accrescere l’abilità di un team nell’utilizzare pienamente i contributi unici di ogni membro
del team

Istruzioni

Utilizzando la flipchart, mappare i 3 ruoli preferiti e i 3 ruoli meno preferiti di ogni membro
del team su un foglio di flipchart che mostri tutti e nove i ruoli del team. Usare la
Graduatoria Complessiva (ultima riga) della prima pagina del report individuale

Indicare i nomi dei membri del team sulla parte superiore della flip chart e i nove team
role raggruppati in Thinking, Action e People lungo il lato sinistro (vedi slide seguente)

Condurre un’analisi delle informazioni catturate sulla flipchart e preparare una
presentazione con l’ausilio di un’altra pagina di flipchart che affronti:



Qualsiasi indicazione ricavata dalla mappatura che abbia una rilevanza per la performance del team
fino adesso espressa nel workshop
Azioni che i singoli nel team o il team nella sua globalità intendono adottare nelle prossime attività
del team al fine di fare un uso produttivo delle informazioni contenute nei Belbin Team Role
Qualsiasi altra osservazione non coperta nei due punti precedenti
Team Accelerator
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Esercizio della mappatura del team
PL
1
ME
3
SP
Team Accelerator
2
7
3
2
SH
8
CF
9
IMP
7
CO
2
1
2
2
9
8
7
7
2
9
1
8
1
9
7
TW
8
8
3
RI
3
9
7
22
3
9
8
1
7
9
2
Per ogni Team Role:
• “Surplus”?
• “Void” ?
• Quali aggiustamenti
sono necessari?
3
1
3
8
1
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