Holger Bienzle
Eerika Hedman
Ray Kirtley
Vesa Purokuro
Calin Rus
Silvia Wiesinger
Eija Wilen
Gestione dei Progetti Multilaterali
nel Programma di Apprendimento
Permanente
Coordinatori del progetto:
die Berater – Vienna, Austria
www.dieberater.com
CIMO – Helsinki, Finlandia
www.cimo.fi
Humap Ltd – Jyvaskyla, Finlandia
www.humap.com
University of Hull – Hull, Regno Unito
www.hull.ac.uk
Institutul Intercultural Timisoara – Timisoara, Romania
www.intercultural.ro
Survival Kit sito web: www.european-project-management.eu
Questa pubblicazione è stata sviluppata nel contesto del progetto
Survival Kit for Lifelong Learning Projects
(141745-LLP-1-2008-1-AT-GRUNDTVIG-GAM)
Il progetto è finanziato con il sostegno della Commissione europea.
L’autore è il solo responsabile di questa pubblicazione e la Commissione declina ogni responsabilità
sull’uso che potrà essere fatto delle informazioni in essa contenute.
Survival Kit
Holger Bienzle
Eerika Hedman
Ray Kirtley
Vesa Purokuro
Calin Rus
Silvia Wiesinger
Eija Wilen
Gestione dei Progetti Multilaterali
nel Programma di Apprendimento
Permanente
Survival Kit. Gestione dei Progetti Multilaterali nel Programma di
Apprendimento Permanente
Autori:Holger Bienzle, Eerika Hedman, Ray Kirtley, Vesa Purokuro,
Calin Rus, Silvia Wiesinger, Eija Wilen
Produzione: word up Werbeagentur
Editore: “die Berater” Unternehmensberatungsgesellschaft mbH
Wipplingerstraße 32/23–26
A-1010 Wien
www.dieberater.com
© 2010 “die Berater” Unternehmensberatungsgesellschaft mbH
ISBN:
978-3-9502772-5-8
Traduzione italiana di:
Survival Kit. Managing Multilateral Projects in the Lifelong Learning Programme
ISBN:
978-3-9502772-3-4
„die Berater” Unternehmensberatungsgesellschaft mbH
Indice
Capitolo 1: Progetti Multilaterali nel Programma di
apprendimento permanente
1. Cos’è un progetto? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
2. Caratteristiche dei Progetti Multilaterali . . . . . . . . . . . . . 7
3. Sfide che si presentano nei Progetti Multilaterali . . . . . . 10
Capitolo 2: Coordinamento di progetto: gestione e conduzione
1. Coordinamento di progetto come compito multiplo . . . . . 12
2. Princìpi della gestione di progetto . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
3. Recenti sviluppi nella gestione di progetto . . . . . . . . . . . 14
4. Attitudine al comando in un Progetto Multilaterale . . . . . 16
5. Competenze degli efficaci coordinatori dei Progetti
Multilaterali . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
Capitolo 3: Pianificazione di un Progetto Multilaterale
1. Il ruolo della pianificazione nella gestione di progetto . .
2. Analisi delle necessità e definizione del progetto . . . . . .
3. Verifica di fattibilità . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4 L’impegno dell’istituzione d’origine e la costruzione di
un consorzio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5. La pianificazione dettagliata . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6. Strumenti di base per la pianificazione . . . . . . . . . . . . . .
7. Redigere una proposta di progetto . . . . . . . . . . . . . . . . .
20
22
24
26
27
30
33
Capitolo 4: Ottenere la partenza del progetto
1. Compiti nella fase di partenza del progetto . . . . . . . . . . . 38
2. Revisione del piano di progetto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
3. Analisi dell’ambiente del progetto . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
4. Definizione dei ruoli del progetto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
5. Organizzazione del lavoro in sottogruppi . . . . . . . . . . . . . 43
6. Impostazione del sistema di gestione e delle procedure . 44
7. Stabilire un sistema di comunicazione . . . . . . . . . . . . . . 45
8. Organizzare la riunione del calcio d’inizio . . . . . . . . . . . . 47
Capitolo 5: Direzione del progetto
1. Panoramica dei compiti direttivi . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Gestione dei contratti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3. Documentazione del progetto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4. Gestione finanziaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5. Monitoraggio e resoconti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Capitolo 6: Efficace collaborazione
1. Il cambiamento come caratteristica della cooperazione
europea . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Da un gruppo di diverse persone a un effettivo team di
progetto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3. Fattori di costruzione del team . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4. Buone riunioni di progetto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5. Sistemare i conflitti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3. Sfide e scontri interculturali . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
4. Verso un’efficace comunicazione interculturale nel
team di progetto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
Capitolo 8: TIC strumenti di lavoro per progetti Europei
1. TIC per specifiche attività di progetto . . . . . . . . . . . . . . .
2. TIC per comunicazione e collaborazione . . . . . . . . . . . . .
3. Como scegliere gli strumenti per un Progetto Multilaterale
4. TIC per uso interno da parte della squadra . . . . . . . . . . .
5. Incontri virtuali nei Progetti Multilaterali . . . . . . . . . . . .
6. Tenere il passo con l’evoluzione della tecnologia . . . . . . .
Capitolo 9: Qualità e valutazione
1. Definire il ruolo della valutazione in un Progetto
Multilaterale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Pianificazione della valutazione – un esercizio di
apprendimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3. Metodologie di valutazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4. Strumenti di valutazione – raccogliere le evidenze . . . .
5. Utilizzare le evidenze per perfezionare i cambiamenti . . .
6. Incorporare i dati di valutazione nel rapporto di progetto .
Capitolo 10: Divulgazione e utilizzo dei ­risultati
1.Concetti di base e terminologia chiave . . . . . . . . . . . . . .
2. Sviluppare un piano di divulgazione . . . . . . . . . . . . . . . .
3. Domande sulla divulgazione: cosa, a chi, come e
quando divulgare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4. Strumenti per pianificare la divulgazione . . . . . . . . . . . .
5. Il ruolo dei protagonisti del programma dell’UE nella
divulgazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6. Utilizzo: fare il miglior uso possibile dei risultati del
progetto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7. Sentieri di sostenibilità . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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94
96
98
101
103
Indice
Prefazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
106
1 09
112
114
115
116
1 18
119
1 20
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125
1 27
129
Osservazioni conclusive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
50
51
53
55
57
62
63
66
71
74
Capitolo 7: Elementi interculturali nella gestione di
progetti Europei
1. Il retroterra culturale della diversità nel team di progetto . 80
2. Capire le differenze culturali nei team di progetto . . . . . 82
Glossario dei termini . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
1. Termini chiave relativi al Programma di apprendimento
permanente (PAAP) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
2. Termini chiave relativi alle Tecnologie di Informazione
e Comunicazione (TIC) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
Links e riferimenti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
La gestione di progetto e la leadership nei progetti
(generale) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
Gestione di progetti con finanziamenti U.E. . . . . . . . . . . . . 140
Collaborazione efficiente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
Elementi interculturali nella gestione dei progetti europei . 142
Strumenti TIC per il lavoro dei progetti europei . . . . . . . . . 143
Qualità e valutazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
Divulgazione e utilizzo dei risultati . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
Ringraziamenti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
Autori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .148
3
Prefazione
Prefazione
Questo Survival Kit pubblicato è il secondo del suo genere.
Nel 1999/2000 un team di coordinatori di progetto e di manager
di programma nelle Agenzie nazionali creò un Kit di Sopravvivenza per la Gestione di Progetti Europei (A Survival Kit for
European Project Management) per supportare i coordinatori
nell’impegnativo compito di dirigere con successo un progetto
centralizzato nel programma Socrates. Sebbene il progetto a
suo tempo fosse abbastanza limitato in termini di scopi e risorse, il Survival Kit fu accolto molto favorevolmente da diversi
protagonisti del progetto e fu ampiamente utilizzato nel corso
degli anni.
Negli anni dopo la stesura del Survival Kit per Socrates,
comunque, il contesto, in cui prese posto la cooperazione
transnazionale per l’istruzione, è significativamente cambiato
a causa de:
■■ L’aumentata complessità dell’ambiente di lavoro
■■ L’emergere di nuove tecnologie che hanno incentivato il
potenziale per la co-operazione al di là delle distanze
■■ Il rapido incremento quantitativo delle attività di cooperazione europea per l’istruzione
■■ La modifica del meccanismo di finanziamento per la nuova
generazione di programmi UE, cioè il Programma di apprendimento permanente (2007–2013)
Questi cambiamenti non erano rispecchiati adeguatamente
dal vecchio Survival Kit. Pertanto nel 2009 prese il via un altro
studio per sviluppare una nuova pubblicazione-guida sulla
gestione del progetto per i protagonisti di Progetti Multilaterali all’interno del Programma di apprendimento permanente,
finanziato dalla Grundtvig Accompanying Measures.
I Progetti Multilaterali sono un tipo particolare di progetto
co-operativo del Programma di apprendimento permanente, il
principale meccanismo finanziato dall’UE nel campo dell’istruzione e della formazione. Le loro caratteristiche sono descritte
in dettaglio nel Capitolo 1. Parecchie istituzioni da altrettanti
Paesi lavorano insieme per sviluppare congiuntamente o
trasferire, testare e diffondere prodotti innovativi relativi
all’istruzione, per esempio curricula, corsi e materiali di studio.
Questa associazione temporanea viene finanziata sulla base
del programma di lavoro, e ha una figura centrale chiara: il coordinatore di progetto, che guida il progetto ed è responsabile
del suo successo nell’interesse dell’istituzione contraente. E’
4
questa istituzione che sottoscrive l’accordo di sovvenzione col
finanziatore, l’Agenzia esecutiva per l’educazione, gli audiovisivi e la cultura (Agenzia esecutiva).
Sebbene il Survival Kit sia fatto su misura per le necessità
specifiche e il contesto dei Progetti Multilaterali, gran parte del
suo contenuto è pertinente ad altri tipi di progetto nell’ambito
del Programma di apprendimento permanente, compresi:
■■ Reti di diffusione, che hanno lo stesso meccanismo di finanziamento, ma per le quali esistono due pubblicazioni separate:
l’Arte di Mettere in Rete (The Art of Networking) e il Pacchetto
di Risorse per Networkers (Resource Pack for Networkers),
scaricabili dal sito www.networks-in-education.eu
■■ Associazioni e Trasferimento di Progetti per l’Innovazione,
gestiti dalle Agenzie Nazionali nei paesi partecipanti
■■ Progetti transnazionali in altri programmi finanziati dall’UE
per l’istruzione, la formazione e campi correlati
Il nuovo Survival Kit ha lo scopo di fornire ai professionisti
dell’istruzione una guida su come pianificare, organizzare, perfezionare, monitorare e valutare, diffondere e sostenere i Progetti Multilaterali in Grundtvig e altre iniziative del Programma
di apprendimento permanente. A questo fine, il precedente Survival Kit per Socrates è stato riveduto, corretto e per la maggior
parte completamente riscritto.
La pubblicazione si rivolge, soprattutto, a coordinatori di progetto con poca o nulla esperienza precedente nella cooperazione Europea. Allo stesso tempo, il team degli autori spera anche
di offrire alcune nuove idee e strumenti pratici ai manager
esperti di progetti europei.
Rispetto al precedente Survival Kit per Socrates, la nuova
pubblicazione copre parecchi aspetti analoghi della gestione
di progetti europei:
■■ Pianificazione di un Progetto Multilaterale (Capitolo 3)
■■ Direzione del Progetto (Capitolo 5)
■■ Efficace Collaborazione (Capitolo 6)
■■ Qualità e Valutazione (Capitolo 9)
Mentre questi aspetti sono stati sostanzialmente ampliati e
aggiornati, altri capitoli sono stati o aggiunti o completamente
riorganizzati:
■■ Il tema del coordinamento di progetto (Capitolo 2) viene
presentato ora da due prospettive: in primo luogo come
Pre-progetto
Post-progetto-up
Periodo di finanziamento
Apertura
Prefazione
Box 1: Fasi della gestione di un Progetto Multilaterale
Capitoli 1, 3
Analisi
Definizione
Costruzione del consorzio
Pianificazione
Capitolo 3
Programma di progetto
Scrivere proposte
Pianificazione
post-progetto
Revisione, correzione e rifinitura
del programma di progetto
Partenza
Capitoli 2, 4, 5, 6, 7, 8
Nomina del coordinatore
Definizione dei ruoli
Stabilire l’organizzazione
del progetto
Impostare il sistema di
comunicazione
Organizzare il calcio
d’inizio
Perfezionamento
Capitoli 2, 6, 7, 8, 10
Gestione del prodotto
Gestione della squadra
Gestione dei rischi
Divulgazione
il compito più tecnico della gestione di progetto, tenendo
conto dei recenti sviluppi come Agile Gestione del Progetto, e
secondariamente come il tema della direzione più orientato
alle persone in un Progetto Multilaterale
■■ Gli Elementi Interculturali nella Gestione di Progetti Europei
(Capitolo 7) erano trattati solo implicitamente nel vecchio
Survival Kit, mentre ora sono inclusi completamente in un
capitolo a parte
■■ Allo stesso modo, gli Strumenti TIC di Lavoro per Progetti
Europei (Capitolo 8) vengono discussi molto più in dettaglio,
il che è più che giustificato alla luce della rivoluzione tecnologica che ha accompagnato il passato decennio
■■ La Divulgazione (Capitolo 10) ha nel nuovo Kit una visibilità
molto più elevata, che rispecchia la sua maggiore importanza nel nuovo programma, integrata dal concetto di utilizzo
dei risultati che è emerso in seguito al Programma Socrates
Questi capitoli affrontano aspetti trasversali della gestione del
progetto in un Progetto Multilaterale. Tuttavia, è stato aggiunto
un capitolo cronologico. Questo è il Capitolo 4: Ottenere la
partenza del Progetto. Gli autori sentivano che i primi mesi di
Controllo
Capitoli 5, 9
Documentazione
Rapporti
Monitoraggio
Valutazione
Chiusura
Capitoli 5, 10
Riunione finale / avvenimento
Rapporto interno
Lezioni imparate
Rapporto finale
Saldo dei pagamenti
Chiusura di contratto
Divulgazione continua
Utilizzo e restare nella
corrente
un Progetto Multilaterale meritano particolare attenzione. E’ la
fase in cui i nuovi arrivati nella co-ordinazione di un Progetto
Multilaterale all’interno del Programma di apprendimento permanente hanno bisogno di comunicare a se stessi una quantità
di importanti ruoli di gestione e perciò hanno estrememente
bisogno di supporto. Allo stesso tempo le misure gestionali
prese in questa fase di inizio determinano in alto grado il successivo corso del progetto.
La pubblicazione non è destinata a essere letta dalla prima
all’ultima pagina. Le diverse parti possono essere consultate
in circostanze specifiche. Ci sono alcune sovrapposizioni
intenzionali. Alcuni aspetti, per esempio costruire la squadra,
sono trattati in più di un capitolo. In Efficace Collaborazione
(Capitolo 6) è presentato sistematicamente come un compito
chiave di gestione, il Capitolo 7: Elementi Interculturali nella
Gestione di Progetti Europei affronta le differenze culturali
nei team multinazionali, mentre i suggerimenti del Capitolo
4: Ottenere la Partenza del Progetto sono formulati su come il
processo di costruzione del team possa essere cominciato con
successo all’inizio del progetto.
5
Prefazione
Il grafico nel Box 1, presentato anche nel Capitolo 4, può aiutare i lettori, insieme all’indice dei contenuti, a trovare nel Kit le
informazioni necessarie per uno scopo specifico.
Il Survival Kit offre diversi tipi di informazione:
■■ Input teorici per la gestione del progetto e relative esercitazioni
■■ Consigli degli autori sulla base del lavoro di progetto europeo
■■ Miglior prassi raccolta in molte conversazioni con altri protagonisti di progetto, manager di programma e valutatori
■■ Una serie di modelli pratici, risorse ed esempi
Questi ultimi sono inoltre disponibili separatamente e scaricabili dal sito web del Survival Kit www.european-projectmanagement.eu, che integra la pubblicazione. Da questo sito
6
è possibile inoltre scaricare il Survival Kit in inglese, tedesco,
francese, rumeno e italiano.
Per evitare un equivoco fin dall’inizio: il Survival Kit non va
confuso con il Manuale di Progetto: Linee guida per la Gestione
Amministrativa e Finanziaria e per i Rapporti. Mentre quest’ultimo è un documento ufficiale emanato dal finanziatore,
l’Agenzia esecutiva per l’educazione, gli audiovisivi e la cultura,
il Survival Kit è una pubblicazione da-pari-a-pari prodotta da
partner di progetto. Sebbene i funzionari dell’agenzia abbiano
approvato il suo orientamento generale, le raccomandazioni
formulate nelle pagine seguenti non hanno in alcun modo
carattere autoritario.
Questo capitolo introduce il contesto della pubblicazione. Il termine chiave progetto viene
definito brevemente in termini generali e, più in
particolare, in termini di struttura di co-operazione transnazionale conosciuta come Progetti
Multilaterali nel Programma di apprendimento
permanente dell’Unione Europea. Dopo aver
delineato lo scenario, vengono messi in risalto
i tipici cambiamenti che derivano dal compito e
dalla struttura di un Progetto Multilaterale.
1. Cos’è un progetto?
I progetti sono vecchi quanto l’umanità. Daniel Defoe cita il
primo progetto in assoluto:
La costruzione dell’Arca da parte di Noè, per quanto si possa
concederlo al lavoro umano, è stato il primo progetto di cui ho
letto, e non sembra esserci discussione su questo, e se non
fosse stato fatto mettere al lavoro da una direttiva Celeste
molto particolare, il Buon Vecchio ne avrebbe sicuramente riso,
come del più ridicolo progetto senza senso.
Defoe, Daniel (1697), An Essay upon Projects
Più recentemente, la Guida PMBOK, ampiamente riconosciuta
come testo standard di riferimento sulla gestione di progetto,
definisce un progetto come segue:
Un progetto è uno sforzo temporaneo intrapreso per creare un
unico prodotto, servizio o risultato. (PMBOK Guide (2008), p.5)
L’edizione del 1996 dello stesso testo aggiunge: E’ effettuato
da persone, vincolato da risorse limitate, pianificato, eseguito
e controllato.
Temporaneo: Al contrario delle attività di routine, la durata di
un progetto è definita. Ha una chiara data d’inizio e una fine
stabilita.
Unico risultato: Un progetto è orientato al prodotto, avviato
per la realizzazione di un risultato inedito che non sia esistito
prima.
Effettuato da persone: Un progetto è portato a termine da un
team di progetto, che è stato costituito per questo specifico
scopo e che normalmente si scioglie al termine del progetto.
Vincolato: Ci sono molti fattori stabiliti che prevengono
l’espansione senza limiti di un progetto.
Risorse Limitate: Tempo, denaro, come le risorse umane e le
attrezzature tecniche, disponibili per un progetto sono limitati.
Pianificato: Un progetto è un’impresa molto organizzata, una
serie di attività accuratamente strutturate prima della partenza
e costantemente perfezionate.
Eseguito: Deve accadere qualcosa in un progetto, è un esercizio
orientato all’effetto.
Controllato: Sono necessari meccanismi di monitoraggio e
valutazione per assicurare la realizzazione del risultato previsto.
Un progetto può definire imprese molto diverse, per esempio
organizzare una festa di compleanno, costruire una piramide,
spedire il primo uomo sulla luna o, nel nostro caso, sviluppare
concetti e materiali didattici innovativi.
2. Caratteristiche dei Progetti Multilaterali
Questa pubblicazione punta l’attenzione su uno specifico tipo
di progetto: i Progetti Multilaterali (MP) nel principale meccanismo di finanziamento dell’Unione Europea in materia di istruzione, il Programma di apprendimento permanente (Lifelong
Learning Programme, 2007–2013).
Progetti Multilaterali nel Programma di apprendimento permanente Capitolo 1
Capitolo 1: Progetti Multilaterali nel
Programma di apprendimento permanente
Il Programma di apprendimento permanente (LLP) è lo strumento principale di finanziamento dell’Unione Europea nel
campo dell’istruzione e della formazione. Il LLP ha quattro
sotto-programmi settoriali e quattro programmi cosiddetti
trasversali. In più, il programma Jean Monnet fa parte del LLP.
Stimola l’insegnamento, la riflessione e il dibattito sul processo
di integrazione europea nelle istituzioni di istruzione superiore.
L’obiettivo generale del Programma di apprendimento permanente è contribuire attraverso l’apprendimento permanente
alla crescita della Comunità come società evoluta basata sulla
conoscenza, con sviluppo economico sostenibile, maggiore e
7
Progetti Multilaterali nel Programma di apprendimento permanente Capitolo 1
migliore occupazione e più grande coesione sociale, garantendo contemporaneamente una valida protezione dell’ambiente
per le future generazioni. In particolare, mira a promuovere
all’interno della Comunità gli interscambi, la co-operazione e
la mobilità tra i sistemi di istruzione e formazione in modo che
diventino un riferimento mondiale di qualità.
Il programma ha questi precisi obiettivi:
(a) Contribuire allo sviluppo di un apprendimento permanente di qualità,di prestazioni elevate, di innovazione e di
una dimensione europea nei sistemi e nelle pratiche del
­settore.
(b) Supportare la realizzazione di un’area europea per l’apprendimento permanente.
(c) Contribuire a incrementare la qualità, l’attrattiva e l’accessibilità alle opportunità per l’apprendimento permanente
disponibili fra Stati Membri.
(d) Rafforzare il contributo dell’apprendimento permanente
alla coesione sociale, alla cittadinanza attiva, al dialogo
interculturale, alla parità di sesso e alla realizzazione personale.
(e) Contribuire a promuovere la creatività, la competitività,
l’occupazione e lo sviluppo di uno spirito imprenditoriale.
(f) Contribuire a una maggiore partecipazione all’apprendimento permanente da parte di persone di tutte le età,
incluse quelle con particolari esigenze e le categorie
svantaggiate, indipendentemente dal loro retroterra socioeconomico.
(g) Promuovere l’apprendimento delle lingue e la diversità
linguistica.
(h) Sostenere lo sviluppo di contenuti innovativi basati sulle
TIC,di servizi, pedagogie e pratiche per l’apprendimento
permanente.
(i) Rinforzare il ruolo dell’apprendimento permanente creando
una sensazione di cittadinanza europea fondata sulla comprensione e sul rispetto dei diritti umani e della democrazia, e incoraggiando il rispetto per altri popoli e culture.
(j) Promuovere la cooperazione in materia di garanzia di qualità in tutti i settori dell’istruzione e formazione in Europa.
(k) Incoraggiare il miglior utilizzo di risultati, prodotti e processi
innovativi e scambiare le buone pratiche nei settori coperti
dal Programma di apprendimento permanente, al fine di
migliorare la qualità dell’istruzione e della formazione.
(Delibera No 1720/2006/EC del Parlamento Europeo e del Consiglio del 15 Novembre 2006 che stabilisce un Programma di
apprendimento permanente).
Al fine di promuovere gli interscambi, la cooperazione e la
mobilità fra sistemi di istruzione e formazione, sono finanziati
da questo programma una serie di tipi diversi di cooperazione e
attività di mobilità per le istituzioni didattiche, il loro personale
e gli studenti, come mostrato nel Box 1.
Box 1: Categorie d’attività nel Programma di apprendimento permanente (LLP)
Progetto
Unilterale
Indagine
Progetto
Nazionale
Ricerca
Comparativa
Mobilità
Attestato
Rete Web Multilaterale
Costituzione
Progetto Multilaterale
Associazione
Bilaterale o
Multilaterale
8
Sovvenzione di
Esercizio
Misure di
Accom­pag­
namento
Le Reti sono destinate principalmente a mettere insieme
competenze e a riunire i protagonisti chiave di un’area tematica specifica con lo scopo di mettere in rete, riflettere sulle
necessità e pratiche correnti ed emergenti, divulgare la pratica
migliore e dare come risultato raccomandazioni strategiche ai
responsabili delle decisioni.
Le Associazioni, d’altra parte, sono un’attività in scala ridotta
di cooperazione europea tra istituzioni operanti in un settore educativo (istruzione scolastica, istruzione e formazione
professionale, apprendimento da parte degli adulti). Nelle
Associazioni ci si concentra sulla condivisione di esperienze e
sull’imparare gli uni dagli altri per il bene delle istituzioni, del
personale e degli studenti.
A differenza di Reti e Associazioni i Progetti Multilaterali hanno
un compito ben distinto:
Si definisce un Progetto Multilaterale come un’attività di cooperazione Europea con un risultato definito e utilizzabile sviluppato congiuntamente da un gruppo formale o informale di
organizzazioni o istituzioni (Lifelong Learning Programme (LLP)
Guide 2010. Part I: General provisions, p. 8: http://ec.europa.
eu/education/llp/doc848_en.htm)
I Progetti Multilaterali si possono trovare in quasi tutti i filoni
del Programma di apprendimento permanente (cfr. Box 2).
La loro focalizzazione varia a seconda dei sotto-programmi
coinvolti:
I Progetti Multilaterali di Comenius sono destinati a migliorare
la formazione, iniziale o durante l’incarico, di insegnanti e
altre categorie di personale impiegato nel settore educativo
scolastico con lo scopo finale di perfezionare la qualità dell’insegnamento e dell’apprendimento nella classe.
In Erasmus i Progetti di Ampliamento del Curriculum favoriscono il processo di innovazione e aggiornamento in ogni disciplina
accademica di istruzione superiore.
I Progetti Multilaterali di Leonardo da Vinci sono detti Progetti
di Sviluppo dell’Innovazione. Hanno lo scopo di aumentare la
qualità dei sistemi per l’Istruzione e Formazione Professionale
(Vocational Education and Training, VET) attraverso lo sviluppo
di contenuti, metodi e procedure innovativi.
I Progetti Multilaterali di Grundtvig sviluppano risultati/prodotti concreti e innovativi, con lo scopo ultimo di perfezionare:
■■ Il contenuto e la distribuzione dell’istruzione per adulti
■■ L’struzione per adulti a un livello di sistema o politica
■■ La possibilità per adulti di accedere a opportunità di apprendimento
■■ La gestione dell’istruzione per adulti
Le Attività Chiave per le Lingue favoriscono l’apprendimento
delle lingue e l’accesso alle risorse di apprendimento linguistico o migliorano e divulgano materiali di apprendimento
linguistico, inclusi corsi online e strumenti per la verifica delle
competenze linguistiche. Supportano e incoraggiano l’apprendimento delle lingue ufficiali europee come lingue straniere
e come pre-requisito per lavorare o studiare in un altro stato
Membro. Viene prestata particolare attenzione alle lingue meno
diffuse e insegnate (LWULT).
I Progetti Multilaterali in Attività Chiave per le TIC potenziano
contenuti innovativi, servizi, soluzioni pedagogiche e pratiche
per l’apprendimento permanente incentrati sulle TIC. Completano progetti di apprendimento intensivo delle TIC nei programmi di settore indirizzando le necessità di insegnamento e
apprendimento attraverso due o più settori dell’istruzione.
Box 2: Sotto-programmi del Programma di apprendimento permanente (LLP) che possono dare origine a Progetti Multilaterali
Programmi di settore
Comenius
Istruzione
scolastica
Erasmus
Istruzione
superiore
Leonardo da
Vinci
Istruzione e
Formazione
Professionale
Grundtvig
Istruzione per
adulti
Progetti Multilaterali nel Programma di apprendimento permanente Capitolo 1
I Progetti Multilaterali sono una forma particolare di cooperazione transnazionale fra istituzioni che devono essere differenziati da altri tipi di progetti, soprattutto da Associazioni e Reti:
Programmi trasversali
Attività chiave 1: Cooperazione e innovazione del metodo
Attività Chiave 2: Tecnologie di Informazione e Comunicazione
Attività Chiave 3: Lingue
Attività Chiave 4: Divulgazione e utilizzo dei risultati
9
Progetti Multilaterali nel Programma di apprendimento permanente Capitolo 1
In Attività Chiave per la Divulgazione e l’Utilizzo dei Risultati
i Progetti Multilaterali creano un quadro per lo sfruttamento
efficace dei risultati del Programma di apprendimento permanente e dei precedenti programmi correlati, a livello settoriale,
regionale, nazionale ed Europeo.
Nel 2010 i Progetti Multilaterali sono stati aperti alle istituzioni
dei ‘paesi terzi’, a patto che la loro partecipazione creasse
un netto valore aggiunto e che potessero dimostrare di avere
importanti competenze da condividere con le loro controparti
Europee.
(Descrizioni basate su: (Lifelong Learning Programme (LLP)
Guide 2010. Part IIb: Explanations by action: http://ec.europa.
eu/education/llp/doc1943_en.htm).
3. Sfide che si presentano nei Progetti
Multilaterali
Malgrado gli scopi specifici definiti nei diversi sotto-programmi, tutti hanno in comune alcune caratteristiche fondamentali
di struttura e funzione:
■■ I Progetti Multilaterali sono progetti pilota orientati al prodotto. Come caratteristica, sviluppano o trasmettono concetti innovativi o prodotti didattici, li testano e diffondono
nella relativa comunità educativa e garantiscono che siano
utilizzati dai gruppi previsti come obiettivo
■■ Questi progetti sono portati avanti da associazioni temporanee di istituzioni che offrono l’istruzione o contribuiscono
all’istruzione in altri modi
■■ Un’associazione per un Progetto Multilaterale è composta da
enti partner di differenti paesi partecipanti al Programma
di apprendimento permanente (LLP). Il numero di partner e
paesi richiesto varia a seconda delle differenti azioni
■■ Un solo partner, il beneficiario o contraente, ha il ruolo principale in questo concetto di progetto centralizzato. Questo
ente agisce per conto dell’intera associazione e stipula
l’Accordo di Sovvenzione (spesso denominato il contratto)
con l’Agenzia Esecutiva. Il contraente è responsabile del
raggiungimento dei risultati previsti dal progetto e della
garanzia che il bilancio preventivo venga speso secondo le
norme del finanziamento
■■ Il co-ordinatore di progetto, che normalmente, ma non
necessariamente, è un membro dello staff dell’ente contraente, è responsabile dell’attuazione del progetto da parte
dell’associazione multilaterale
■■ Il grado di finanziamento dei Progetti Multilaterali può
variare a seconda dell’attività e dell’anno ma è fisso per tutti
i progetti selezionati nell’ambito dello stesso bando
■■ La durata del progetto va normalmente da uno a tre anni.
Anche questa può variare a seconda dell’attività e dell’anno
I requisiti precisi dei Progetti Multilaterali nei diversi filoni del
programma di finanziamento sono pubblicati in schede di spiegazione specifiche per azione (http://ec.europa.eu/education/
llp/doc1943_en.htm) e nella documentazione relativa al Bando
per Proposte: http://eacea.ec.europa.eu/llp/index_en.php
10
I benefici che derivano dalla partecipazione a un Progetto Multilaterale sono in genere accompagnati da una serie di sfide per
il co-ordinatore del progetto:
La sfida nel coordinamento e nel comando:
Il coordinatore di un Progetto Multilaterale deve ricoprire due
ruoli: egli (o ella) dovrebbe avere le competenze tecniche per
essere un efficiente dirigente di progetto e le qualità personali
di un capo progetto stimolante e assertivo. Esistono approcci
differenti a questi ruoli fondamentali tra cui scegliere per
entrambi.
La sfida nella programmazione:
I Progetti Multilaterali nell’ambito del Programma di apprendimento permanente sono imprese complesse che richiedono una
notevole pianificazione. E’ impegnativo preparare una proposta
dettagliata di progetto con un consorzio eterogeneo di partner
con diverse esperienze istituzionali, provenienti da diversi settori educativi e in diversi paesi. In più, la pianificazione non si
limita alla fase di richiesta, ma è necessaria durante tutto il
ciclo di vita del progetto.
Box 3: Sfide nella gestione di progetto nei Progetti Multilaterali
La sfida nel
coordinamento & il
comando
La sfida
nella programmazione
La sfida
amministrativa
La sfida
nella cooperazione
Capitolo 2
Capitolo 3
Capitolo 5
Capitolo 6
Sfide nella gestione di progetto
La
sfida
interculturale
La
sfida
virtuale
La
sfida
per la qualità
La
sfida
per l’impatto
Capitolo 7
Capitolo 8
Capitolo 9
Capitolo 10
La sfida interculturale:
I requisiti e i regolamenti amministrativi del programma di
finanziamento sono considerati piuttosto rigidi e pesanti da
molti protagonisti dei progetti. Deve essere affrontato un
carico di lavoro amministrativo abbastanza elevato per quanto
riguarda la documentazione e la comunicazione delle attività
del progetto e dei costi.
I partner del progetto non solo si trovano molto distanti gli uni
dagli altri, ma provengono da paesi diversi. Questo comporta
differenze culturali in materia di valori, modi di pensare e
credenze, che diverranno evidenti nel lavoro comune. Inoltre, i
sistemi di istruzione e il modo di approcciarsi variano notevolmente nei diversi paesi Europei, e un progetto deve sviluppare
un modo di intendersi e una terminologia comuni. Anche le
barriere linguistiche possono influenzare un progetto.
La sfida nella cooperazione:
I Progetti Multilaterali richiedono cooperazione tra istituzioni
diverse che normalmente non collaborano. Un dirigente di
progetto si confronta con diverse motivazioni, interessi, e culture organizzative nelle spesso cosiddette associazioni miste di
istituzioni con competenze complementari e approcci differenti.
Proprio il concetto di trarre profitto dalla diversità costituisce
una sfida come pure un’opportunità per apprendere.
Non sono solo le istituzioni, ma anche le persone (molto probabilmente di diverse professioni, età, esperienza e condizione
sociale) a lavorare insieme per la prima volta e ad aver bisogno
di essere trasformate in una squadra responsabile e ad alto
rendimento.
La sfida virtuale:
All’opposto dei progetti interni, la squadra in un Progetto Multilaterale è geograficamente dispersa in tutta Europa. Di conseguenza, non sono possibili incontri faccia a faccia frequenti
o spontanei. Comunicazione e collaborazione devono essere
organizzate al di sopra delle distanze, come la costruzione della
squadra e la risoluzione dei conflitti!
Una conseguenza della distanza fra partner è che la comunicazione e la collaborazione devono essere realizzate soprattutto
virtualmente, col supporto delle tecnologie di informazione e
comunicazione (TIC). Un manager di progetto deve avere una
valida conoscenza degli strumenti esistenti e buone competenze al riguardo come utilizzatore e agevolatore.
La sfida per la qualità:
Le aspettative del programma di finanziamento per i Progetti
Multilaterali sono alte. Un progetto viene selezionato per il
finanziamento in base al presupposto che offrirà risultati innovativi di alta qualità e così contribuirà a migliorare la qualità
complessiva dell’istruzione in Europa. Di conseguenza qualità
di gestione e valutazione vanno presi sul serio in un progetto.
La sfida per l’impatto:
Non si considera sufficiente che un’associazione di progetto
sviluppi qualcosa di valore e tragga vantaggio da questa
attività. Nei Paesi partecipanti, se non nell’intera Europa è la
comunità didattica coinvolta che dovrebbe averne beneficio.
Un progetto deve compiere uno sforzo effettivo per raggiungere
questi gruppi destinatari e assicurarsi che essi utilizzino i
prodotti sviluppati.
Queste sfide tipiche della gestione di progetto si trovano nei
capitoli seguenti di questa pubblicazione. Un capitolo aggiuntivo è dedicato alla fase di avvio di un Progetto Multilaterale
(Capitolo 4: Ottenere la Partenza del Progetto), perché questa
è una fase cruciale nella quale viene impostato il percorso
dell’intero progetto.
Progetti Multilaterali nel Programma di apprendimento permanente Capitolo 1
La sfida amministrativa:
Ma questo capitolo introduttivo non si dovrebbe concludere
senza enfatizzare che le sfide insite nella gestione di progetto qui presentate non costituiscono solamente un peso per
il coordinatore di un Progetto Multilaterale. Esse forniscono
anche opportunità per l’apprendimento a livello personale,
professionale e istituzionale e rendono la partecipazione alla
cooperazione europea uno sforzo gratificante.
11
Coordinamento di progetto: gestione e conduzione Capitolo 2
Capitolo 2: Coordinamento di progetto:
gestione e conduzione
Un Progetto Multilaterale nel Programma di
apprendimento permanente ha una figura centrale ben definita. Questa è il coordinatore di
progetto, che dirige le attività di progetto di tutti
i partner e si assicura che il progetto raggiunga
gli scopi e gli obiettivi descritti nella proposta
di progetto.
Un bravo coordinatore deve ricoprire due ruoli:
egli (o ella) deve avere le competenze tecniche
necessarie per dirigere un progetto, ma anche, e
sono altrettanto importanti, le qualità personali
di un capo progetto. Esistono approcci differenti
per la gestione e per la direzione di un progetto,
e i coordinatori devono trovare il proprio, autentico stile di direzione.
1. Coordinamento di progetto come compito
multiplo
Il coordinatore di progetto è normalmente, ma non necessariamente, un membro dello staff del contraente, l’istituzione
che firma l’accordo di sovvenzione con l’Agenzia esecutiva per
l’educazione, gli audiovisivi e la cultura (Education, Audiovisual and Culture Executive Agency, EACEA). Il coordinamento
comporta una grande responsabilità, dal momento che, alla
fine della giornata, il contraente è giuridicamente e finanziariaBox 1: Gestione del progetto e capacità di guida
Gestione di Progetto:
la dimensione concreta
■■ Pianificazione
■■ Organizzazione
■■ Monitoraggio
■■ Gestione del contratto
■■ Gestione finanziaria
■■ Relazione
12
Comando:
la dimensione interpersonale
■■ Visione
■■ Costruzione della squadra
■■ Motivare, incoraggiare
■■ Supporto e feedback
■■ Valori
■■ Comunicazione
■■ Risoluzione dei conflitti
■■ Comprensione di interazioni
e dei processi di sviluppo
mente responsabile nei confronti di EACEA del successo globale
del progetto e dell’adesione alle norme amministrative.
Come conseguenza, per far andare avanti con pieno successo
un Progetto Multilaterale è necessaria una serie di capacità e
competenze.
Da una parte, il coordinamento comporta la gestione tecnica
del progetto, per esempio la sua pianificazione, organizzazione,
amministrazione e monitoraggio dalla prima idea fino alla fine.
Per questo, sono indispensabili efficaci capacità di gestione,
nonché una buona conoscenza delle regole per il finanziamento
del programma. Nella gestione di progetto, strumenti quali
schemi, tabelle e grafici giocano un ruolo significativo.
Dall’altra parte, un Progetto Multilaterale viene eseguito da
persone, e non da schemi, regolamenti e verbali. Perciò è importante che un coordinatore di progetto abbia buone capacità nel
comunicare, motivare e risolvere i conflitti, come nel capire
quanto le squadre funzionino e i metodi nelle organizzazioni
siano efficaci. Probabilmente della massima importanza, dirigere un progetto vuol dire essere in prima linea, per sviluppare
una visione comune e guidare la squadra di progetto verso
quella meta condivisa.
Per il pieno successo del coordinamento del progetto sono
necessari entrambi gli elementi – capacità di gestione e di
comando -.
Ci sono diversi approcci alla gestione di progetto come alla
capacità di guida. Essi variano a seconda delle diverse culture
e delle diverse personalità. Il coordinatore di un Progetto Multilaterale ha bisogno di compiere una scelta su come gestire e
come guidare il progetto.
2. Princìpi della gestione di progetto
La gestione di progetto è un effetto proveniente dalle teorie
sulla gestione in genere che si sono rapidamente sviluppate
fin dagli anni ‘50. Esiste una disciplina della gestione sviluppata principalmente per l’edilizia, l’ingegneria, la difesa e,
più recentemente, l’industria di sviluppo dei software. I suoi
un vincolo avrà un effetto sugli altri. Un esempio: se la fase
di ricerca in un Progetto Multilaterale richiede più tempo del
previsto, questo comporta un aumento dei costi del personale.
Questi costi in eccesso devono essere compensati e detratti
da altre attività, il che può comportare un più basso livello di
qualità del prodotto finale.
Scopo
Tempo
Inoltre, i manager di progetto dovranno sempre sforzarsi non
solo per il completamento degli obiettivi stabiliti del progetto,
ma anche per ottimizzare l’allocazione e l’integrazione dei fattori produttivi necessari per raggiungere tali obiettivi.
Tradizionalmente, la gestione di progetto coinvolge cinque
gruppi di processi, come mostrato nel Box 3.
Preventivo
princìpi si possono applicare universalmente a tutti i tipi di
progetto:
La gestione di progetto è l’applicazione di conoscenze, competenze, strumenti e tecniche alle attività di progetto per soddisfare i requisiti di progetto.
(PMI (2008), A Guide to the Project Management Body of Knowledge , p. 10)
In altre parole, la gestione di progetto è un approccio particolare alla gestione che assicura che i progetti abbiano successo
nell’ottenere quello per cui sono stati avviati. I manager di
progetto non devono solo assicurarsi che venga realizzato il
pieno scopo del progetto, cioè i risultati previsti, le attività
principali e il livello di qualità per i quali ci si impegna. Questo
si deve raggiungere nel rispetto degli altri vincoli del progetto,
in particolare il tempo previsto e il preventivo di spesa.
Questi tre vincoli sono interdipendenti, e un manager di progetto dovrebbe sempre essere consapevole del fatto che modificare
L’Apertura è la fase in cui si delinea l’ambito del progetto, coiè
si definiscono i suoi capisaldi. Questi comprendono scopi, risultati, attività principali e risorse. Questa fase comprende normalmente una delle parti interessate e un’analisi di fattibilità.
La Pianificazione viene subito dopo ed è molto più dettagliata
rispetto al delineare l’ambito. Include tutti gli aspetti del progetto e sarà perfezionata in seguito al monitoraggio.
La Realizzazione è la fase in cui vengono attuate le attività
del progetto.
La fase di Verifica è la parte della gestione di progetto in cui si
osserva e si valuta l’esecuzione. Comprende il monitoraggio dei
progressi compiuti verso gli obiettivi stabiliti e la valutazione
della qualità di tutti gli aspetti del progetto. Durante questa
fase si possono identificare problemi e ostacoli e intraprendere
azioni correttive.
La Chiusura di un progetto dovrebbe essere un atto formale
nella gestione di progetto. Include una rassegna di quanto
ottenuto, la comunicazione e l’accettazione (o il rifiuto) formale
dei risultati.
Coordinamento di progetto: gestione e conduzione Capitolo 2
Box 2: Vincoli della gestione di progetto
Si potrebbe aggiungere una sesta fase: la Partenza.
Box 3: Fasi tipiche della gestione di progetto
Apertura
Pianificazione
Realizzazione
Verifica
Chiusura
13
Box 4: Fasi della gestione di Progetto Multilaterale
Pre-progetto
Post-progetto
Periodo di finanziamento
Apertura
Capitoli 1, 3
Analisi
Definizione
Costruzione del consorzio
Pianificazione
Coordinamento di progetto: gestione e conduzione Capitolo 2
Capitolo 3
Programma di progetto
Scrivere proposte
Partenza
Capitoli 2, 4, 5, 6, 7, 8
Nomina del coordinatore
Definizione dei ruoli
Stabilire l’organizzazione
del progetto
Impostare il sistema di
comunicazione
Organizzare il calcio
d’inizio
Perfezionamento
Capitoli 2, 6, 7, 8, 10
Gestione del prodotto
Gestione della squadra
Gestione dei rischi
Divulgazione
In molti progetti la fase di partenza è estremamente importante, in quanto le misure organizzative prese in questa fase
determinano molto di quanto segue nell’intero progetto.
Queste tipiche fasi della gestione di progetto impostate nel
contesto di un Progetto Multilaterale del Programma di apprendimento permanente sono illustrate nel Box 4. Il diagramma
rimanda anche ai rispettivi capitoli di questa pubblicazione
dove viene trattata in modo particolare una fase specifica.
3. Recenti sviluppi nella gestione di progetto
Tradizionalmente, la gestione di progetto ha messo molta enfasi sull’aspetto della pianificazione. I più importanti strumenti
per la pianificazione come la Work Breakdown Structure, i Work
Packages, le Bar Charts, e Milestones risalgono ai pioneri della
gestione come Frederick Winslow Taylor (1856–1915), Henry
Laurence Gantt (1861–1899) and Henry Fayol (1841–1925).
Essi giocarono un ruolo di primo piano nel concetto e nei regolamenti dei Progetti Multilaterali del Programma di apprendimen-
14
Pianificazione
post-progetto
Revisione, correzione e rifinitura
del programma di progetto
Controllo
Capitoli 5, 9
Documentazione
Rapporti
Monitoraggio
Valutazione
Chiusura
Capitoli 5, 10
Riunione finale / avvenimento
Rapporto interno
Lezioni imparate
Rapporto finale
Saldo dei pagamenti
Chiusura di contratto
Divulgazione continua
Utilizzo e restare nella
corrente
to permanente e sono infatti strumenti cruciali per la gestione,
che un coordinatore di progetto dovrebbe essere in grado oggigiorno di applicare in modo efficace. Sono trattati in dettaglio
nel Capitolo 3: Pianificazione di un Progetto Multilaterale.
Tuttavia, la tradizionale attenzione sulla pianificazione è stata
contestata più di recente dalle nuove scuole di pensiero per
la gestione di progetto come l’Agile Project Management. In
origine esse provenivano dall’industria del software e affermavano che erano necessari approcci più aperti, elastici e
e non-deterministici per gestire con pieno successo progetti
complessi e incerti. Qui l’attenzione è puntata non tanto sulla
pianificazione, ma sulle persone e la flessibilità.
In quest’ottica, un progetto è, soprattutto, un organismo umano.
Questo implica che, se un progetto vuole avere successo, tutte
le sue parti funzionali devono lavorare in armonia verso obiettivi specifici. Ciò può essere fatto solo se le persone coinvolte
lavorano bene insieme, non solo il coordinatore che gestisce il
progetto, ma anche l’intera squadra che deve mettere in opera
il progetto stesso.
Visione di guida:
Il compito principale della gestione di progetto è creare e
comunicare una visione di guida nonché tenerla viva. La
direzione più efficace si esercita attraverso la concentrazione
sul quadro d’insieme piuttosto che spezzando gli obiettivi
strategici del sistema in piccole parti o pacchetti di lavoro che
poi siano strettamente monitorati e supevisionati dai manager
del sistema. La direzione con visione implica monitoraggio,
apprendimento e adattamento all’ambiente continui.
Lavoro di squadra e collaborazione:
Tutti i protagonisti del progetto devono essere riconosciuti come
lavoratori intelligenti, qualificati professionalmente ed è fondamentale per tutte le altre pratiche dare un alto valore alla loro
autonomia. Lavoro di squadra e collaborazione formano la base
per ricche interazioni e cooperazione tra membri della squadra
e sottogruppi. I dirigenti di sistema dovrebbero perciò garantire
un largo grado di libertà ai protagonisti di sistema in modo che
raggiungano i loro obiettivi nonostante la sovraregolamentazione delle attività e la frammentazione dei compiti in pacchetti
privi di significato.
Poche e semplici regole:
Se si mette in pratica il punto focale a proposito della visione
guida e del lavoro di squadra e collaborazione, sono sufficienti
poche e semplici regole per mettere in ordine il lavoro in rete.
In generale, regole semplici supportano un funzionamento
complesso di squadra molto meglio rispetto a una sovraregolamentazione.
Informazioni disponibili:
La disponibilità di informazioni è un punto di forza dell’organizzazione, che permette alle squadre di adattarsi e reagire
al mutare delle condizioni nell’ambiente. Inoltre, è una precondizione per lo sviluppo della fiducia. La fiducia è una delle
forze trainanti più forti in progetti coronati da successo.
Tocco lieve:
I Progetti Multilaterali vivono di vita propria. Indipendentemente dal progetto ufficiale come viene definito nel piano di
Box 5: Principi di gestione di progetto tradizionale vs. agile
Gestione
di ­progetto
­tradizionale
Monitorare
i progressi
Pianificare &
organizzare
Ispirare & guidare
Potere alla
­squadra
Gestione
di progetto
agile
progetto, esiste anche una rete latente di relazioni che emerge
come risultato dell’interazione autonoma tra protagonisti.
Spesso questa rete emergente è importante per i protagonisti
almeno quanto il progetto concreto. La gestione di progetto
deve tenerelo in considerazione. E’ necessaria una miscela di
disposizioni imposte ed emergenti.
Questi agili princìpi segnano una svolta paradigmatica nella
gestione di progetto, da piani per disegnare e controllare a
piani per motivare e concedere potere alle persone, come
compito chiave per un coordinatore di progetto. Oppure, come
direbbero agili gestori di progetto, da capo lavorativo non
ispirato a guida con visione. Varrebbe la pena riflettere sulle
proprie pratiche di gestione alla luce di questi agili princìpi. I
coordinatori di Progetti Multilaterali nel Programma di apprendimento permanente dovrebbero essere capaci di determinare
la propria posizione in una matrice di gestione (Box 5).
Per evitare malintesi, è importante precisare che non stiamo
sostenendo che un approccio è giusto e l’altro sbagliato. Né
stiamo consigliando di seguire rigidamente un approccio agile
nel coordinamento di un Progetto Multilaterale. Il meccanismo
di finanziamento dei Progetti Multilaterali nel Programma di
apprendimento permanente mette in gioco limitazioni per l’adozione di alcuni approcci della gestione agile. Il regolamento del
programma di finanziamento impone ai Progetti Multilaterali di
aderire al piano originale e permette modifiche e adattamenti
solo in misura limitata. Pertanto sono indispensabili sforzi
notevoli per la pianificazione e gli adattamenti dovrebbero
essere rari e pienamente giustificati. Anche così, crediamo che
i coordinatori dei Progetti Multilaterali possano imparare lezioni
preziose dai princìpi dell’Agile Management:
■■ Per coinvolgere in tutte le fasi le parti interessate il più
intensamente possibile
Coordinamento di progetto: gestione e conduzione Capitolo 2
L’Agile Project Management mette grande enfasi su pochi princìpi fondamentali (in base a Augustine and Woodcock, 2003,
Agile Project Management):
15
mantenere traccia di ciò che succede nel progetto, ma
lasciare spazio sufficiente all’auto-organizzazione e al lavoro
indipendente delle sotto-squadre
■■ Per non dimenticare il quadro più ampio frammentando il
progetto in sotto-unità, pacchetti di lavoro e incarichi
■■ Per assicurare una comunicazione frequente ed efficiente
nel tempo
■■ Per manifestare attitudine al comando, sviluppare una visione di progetto e mantenerla viva
Coordinamento di progetto: gestione e conduzione Capitolo 2
■■ Per
4. Attitudine al comando in un Progetto
Multilaterale
Se vuoi costruire una nave, non portare insieme uomini a raccogliere legna, per far loro preparare gli strumenti e dividere i
compiti fra essi, insegna loro la bramosia per il mare aperto e
infinito.
Antoine de Saint-Exupéry
I dirigenti di successo si assumono la responsabilità del proprio
lavoro, ma delegano anche responsabilità e compiti e cercano
di tirar fuori il meglio da tutti i membri di una squadra. Si
sforzano di mantenere l’equilibrio tra persone e loro esigenze
individuali da una parte e il successo globale della squadra
di progetto dall’altra. La responsabilità più importante di un
dirigente di progetto è assicurarsi che il progetto sia portato
a termine con pieno successo. Per questo, un coordinatore di
progetto non deve solo esprimere messaggi chiari e formulare
tutti i compiti in modo netto. E’ almeno altrettanto importante
investire nelle relazioni all’interno della squadra a livello personale ed essere capace di venire a patti con situazioni di sfida
e di crisi.
In linea di principio, ci sono due direzioni diverse da prendere
per gli stili di guida:
Approcci cooperativi e democratici comportano la condivisione
di idee, lavoro e responsabilità. Come raggiungere le mete di un
progetto è sempre argomento di discussione per il team e per
un processo partecipativo. Un risultato importante è generare
un senso di appartenenza fra tutti i partner e i membri della
squadra. Tuttavia qualcuno ha sempre bisogno di annodare
tutti i fili liberi per assumersi la responsabilità finale e così
prendere l’iniziativa.
Questo tipo di approccio al comando è ciò che i partner in un
Progetto Multilaterale del Programma di apprendimento permanente molto probabilmente si aspettano, anche se sicuramente
16
ci saranno differenze culturali (cfr. Capitolo 7: Elementi Interculturali nella Gestione di Progetti Europei).
Altri approcci di gestione sono più autoritari e direttivi. In tali
approcci il leader non vuole, o non ne è capace, condividere le
idee con la squadra di progetto e arrivare insieme a decisioni
comuni. Tali dirigenti tendono a prendere le proprie decisioni
senza consultare altri. Questo stile potrebbe aver funzionato
in passato con percorsi abbastanza rettilinei davanti e compiti
limitati da svolgere. Sarebbe difficile lavorare bene in contesti
multiculturali, multidimensonali e multimansione come i Progetti Multilaterali. Questi progetti attualmente richiedono una
gamma di competenze che attraversano campi abbastanza
diversi. Guidare una tale squadra di esperti con uno stile fortemente direttivo significherebbe probabilmente perdere la loro
motivazione e quindi l’efficacia e la qualità.
La teoria moderna sulla dirigenza afferma che non esiste uno
stile preferito per portare avanti un progetto. Così i buoni leader devono essere autentici, attingere da una vasta gamma di
competenze e approcci e adeguarsi al gruppo e alla situazione
in questione. Questo stile di guida è detto situazionale.
Paul Hersey e Kenneth H. Blanchard distinsero gli stili di guida
in quattro tipi di comportamento:
■■ Dire – è caratterizzato dalla comunicazione a una via, nella
quale il dirigente definisce i ruoli individuali o di gruppo e
stabilisce cosa, come, quando e dove svolgere l’incarico
■■ Vendere – mentre il leader continua a stabilire la direzione,
lui o lei sta ora utilizzando la comunicazione a due vie e
fornendo il supporto socio-emozionale che permetterà di
influenzare l’individuo o il gruppo a comprare il processo
■■ Partecipare – qui si condivide ora il prendere decisioni su
come svolgere l’incarico e il capo offre un comportamento
meno correlato al compito mantenendo però un contegno di
alto grado relazionale
■■ Delegare – il dirigente è ancora coinvolto nelle decisioni, ma
il processo e la responsabilità sono stati trasmessi all’individuo o al gruppo. Il leader rimane coinvolto nel monitorare
l’avanzamento
(Citazione da: http://en.wikipedia.org/wiki/Situational_
leadership_theory marzo 2010)
Secondo questi teorici situazionali, lo stile appropriato di conduzione dipende dalla maturità del gruppo di persone che devono essere guidate. Il Box 6 lo illustra in modo semplificato.
Alto
Una trappola comune nei Progetti Multilaterali è la presenza
prepotente del coordinatore che sta cercando di essere una
guida efficace. Nonostante gli accordi apparenti alle riunioni
di progetto su compiti e contributi, alcuni partner ripetutamente consegnano non in tempo o con qualità insufficiente.
Entrambi gli insuccessi snervano il coordinatore di progetto
perché possono eventualmente mettere in pericolo il successo
del progetto. Questo tipo di comportamento del compagno può
avere motivi come una mancanza di impegno, un sovraccarico
di altro lavoro presso l’istituto di origine o semplicemente la
crescente distanza interiore dal progetto dopo una riunione
faccia-a-faccia intensa e divertente (lontano dagli occhi, lontano dal cuore).
Basso
Dire
Vendere
Participare
Delegare
Maturità della squadra di progetto
Alto
Se un buon conduttore ha svolto bene il suo lavoro, le persone
pensano di aver fatto tutto da sole.
Kenneth H. Blanchard (1986), Leadership and the One Minute
Manager
Tuttavia i coordinatori di progetto dovrebbero fare attenzione
a non aspettarsi troppo. In molti progetti sarà necessario
vendere, cioè promuovere costantemente la visione del progetto e supportare intensamente i membri della squadra nella
realizzazione del progetto. La maturità di una squadra di Progetto Multilaterale in molti casi sarà correlata a quanto bene
i partner si conoscono l’un l’altro così come al loro interesse e
motivazione riguardo al progetto. I livelli di maturità sono inoltre un compito specifico. Una persona potrebbe in genere essere
qualificata, fiduciosa e motivata nel suo lavoro normale, ma
potrebbe avere ancora un livello di maturità inferiore quando le
viene richiesto di eseguire un compito ignoto o di agire in una
forma di organizzazione sconosciuta, per esempio un progetto
transnazionale. I coordinatori di progetto versatili sono capaci
di adattare i loro stili di conduzione di conseguenza. Come
afferma Blanchard: ‘La conduzione situazionale non è qualcosa
che fai alle persone, ma qualcosa che fai con le persone.’ Un
conduttore di progetto dovrebbe svolgere una funzione di servizio, lavorare per e insieme alla squadra di progetto, invece
che fare in modo che la squadra lavori per il capo assoluto del
progetto!
Spesso le squadre di progetto nei Progetti Multilaterali saranno
gruppi abbastanza maturi cosicchè gli approcci di partecipazione e delega da parte di chi guida potrebbero essere adeguati.
Nei casi migliori il coordinatore di progetto è in grado di sfrut-
In situazioni ricorrenti di questo tipo molti coordinatori sono
inclini a pressare ripetutamente i compagni ad adempiere
ai loro compiti. Prorogano le scadenze, scrivono e riscrivono
promemoria e telefonano ai partner. Ma in molti casi questa
pressione non è una strategia vincente, al contrario provoca
ulteriore resistenza e mancato adeguamento. Una conduzione
efficace come avrebbe potuto evitare questo spesso vano
inseguimento dietro ai partner? Una strategia promettente, che
segue le idee di Robert Axelrod (The evolution of co-operation,
1984), si potrebbe chiamare condurre dando un vantaggio al
partner. A nessuno di noi piace che ci venga richiesto di fare
qualcosa che al momento è inopportuno o non è una priorità
assoluta. Noi facciamo prontamente qualcosa solo quando
vediamo un vantaggio diretto per noi nell’azione. Pertanto il
vantaggio per il compagno è un’efficace strategia di conduzione che si potrebbe mettere in piedi.
Invece che mettere l’accento su ciò che il compagno di progetto
dovrebbe fare secondo la proposta, il contratto di associazione
o altri accordi, la guida di progetto potrebbe invece scegliere
di sottolineare i vantaggi che il Progetto Multilaterale crea o
può creare per il compagno. Questi potrebbero includere nuove
o migliori offerte formative per il suo gruppo destinatario, una
maggiore notorietà o la possibilità di contatto con chi prende le
decisioni. Guidare in questo contesto significa:
■■ Scoprire il più possibile sugli interessi e i vantaggi del partner (cfr. anche Capitolo 6: Efficace Collaborazione)
■■ Essere coerenti nell’offrire e fornire supporto per realizzare
questo vantaggio
■■ Ritrattare il vantaggio (o il supporto del coordinatore per
ottenerlo) se il partner viene meno a un impegno, cioè non
consegna o lo fa ma la qualità non è accettabile
Coordinamento di progetto: gestione e conduzione Capitolo 2
tare al massimo il potenziale di tutti i membri della squadra
senza farsi notare come quello che comanda:
Intensità del coinvolgimento
della guida e supporto
Box 6: Maturità del gruppo di progetto e comportamento della
guida
17
Coordinamento di progetto: gestione e conduzione Capitolo 2
5. Competenze degli efficaci coordinatori
dei Progetti Multilaterali
Per pilotare un Progetto Multilaterale in modo efficace, un coordinatore deve essere un buon dirigente e una buona guida.
I coordinatori efficaci sono:
■■ Orientati al futuro: Hanno una visione di progetto e credono
nelle innovazioni
■■ Orientati alle persone: Sono bravi nel comunicare, motivare,
incoraggiare, creare un senso di appartenenza e costruire
squadre
■■ Orientati al risultato: Perseguono di conseguenza obiettivi
prefissati e sono realistici su ciò che si può raggiungere
■■ Orientati al compito: Insistono sul lavoro ininterrotto e la
realizzazione dei compiti necessari e sono capaci di fare il
miglior uso possibile delle competenze di ogni singola persona nel progetto
Il repertorio standard delle competenze di un dirigente di
progetto è l’IPMA Competence Baseline (ICB- IPMA Competence Baseline Version 3.0: http://www.ipma.ch/Documents/
ICB_V._3.0.pdf)
■■ Ispirare
e motivare le persone
■■ Comunicare efficacemente
■■ Esercitare sensibilità interculturale e rispetto per la diversità
■■ Costruire squadre adempienti
■■ Risolvere conflitti emergenti in modo costruttivo
In capo a queste ci sono solida cultura ed esperienza professionale, ma non necessariamente la condizione di esperto
nell’intera area tematica del progetto.
Riprendendo in considerazione questo profilo o alcune altre
descrizioni dei bravi dirigenti di progetto, diventa abbastanza
evidente che il coordinamento di un Progetto Multilaterale non
dovrebbe essere svolto da una singola persona, ma da una squadra di coordinamento. Solo una squadra può fare pieno uso delle
competenze complementari dei differenti membri del personale
delle istituzioni sotto coordinamento riguardo al contenuto, alla
gestione, alle iniziative promozionali e all’amministrazione del
progetto. Ulteriori vantaggi di una squadra di coordinamento
rispetto a un singolo coordinatore comprendono:
■■ Alcune
L’IPMA competence baseline è costituito da non meno di 46 aree
di competenza che sono raggruppate in tre categorie:
■■ Elementi di competenza tecnica, che trattano di abilità specifiche nella conduzione di progetto
■■ Elementi di competenza comportamentale, che hanno a che
fare con le relazioni tra individui e gruppi in un progetto
■■ Elementi di competenza contestuale, incentrati sull’interazione del progetto con il suo ambiente e i suoi organismi
permanenti
Sarebbe chiedere troppo a un coordinatore di un Progetto
Multilaterale di soddisfare tutte queste competenze. Riducendo
queste tre categorie a due insieme con una ragionevole serie
di competenze si ottiene una competenza di base adeguata al
contesto dei Progetti Multilaterali, come segue:
Competenze di gestione di progetto riguardo a:
■■ Pianificare,
organizzare e monitorare le attività di progetto
■■ Utilizzare le tecnologie di informazione e comunicazione per
la collaborazione, l’apprendimento e le attività promozionali
■■ Facilitare le riunioni (faccia-a-facccia e virtuali)
■■ Avviare e mantenere procedure amministrative e finanziarie
trasparenti
18
Competenze di guida riguardo a:
garanzie in caso di commiato o mancata disponibilità
diverse riguardo a una situazione particolare
■■ Crescita del personale: dirigenti più anziani in coppia con
principianti
■■ Vantaggio strategico: una certa separazione dei ruoli in
‘bravi e cattivi’
(cfr. Bennet P. Lientz, Kathryn P. Rea (2002), Project Management for the 21st Century p. 110)
■■ Prospettive
Se il coordinamento è condiviso da una squadra, è comunque fondamentale che ruoli e responsabilità siano definiti e
comunicati chiaramente e che ci sia una figura chiaramente
designata come capo del progetto.
Un’attività interessante mirata a standardizzare le competenze
di un dirigente EU di progetto è il progetto KEYLINKS (www.
keylinks.eu), sovvenzionato dal Programma di apprendimento
permanente. KEYLINKS costruì il primo scalino verso la stesura
di un profilo di competenza e pubblicò un curriculum e un’impalcatura di competenza che coprono i maggiori compiti di gestione
e guida in tutte le fasi di un progetto finanziato dall’UE.
Questo capitolo si conclude con la descrizione di un dirigente
di progetto europeo trovato in un documento di gestione di
progetto orientata alla pratica, tratto da una rete web europea
non ufficiale:
Box 7: Il manager di progetto reattivo
do necessario. Costui potrebbe essere chiamato dirigente di
progetto proattivo, che valuta, controlla e anticipa i possibili
problemi che il progetto debba far comparire.
L’opposto potrebbe essere la gestione di progetto reattiva.
Questo manager di progetto crede fondamentalmente che il
progetto si realizzi da solo e reagisce solamente quando insorgono problemi, i partner insddisfatti si lamentano o deve essere
stilato un rapporto per l’EACEA. Né la squadra da coordinare,
né l’associazione funzioneranno bene se il dirigente di progetto
assume lo stile della gestione reattiva.
Jan Gejel, City Learning Net Project Management Guidance:
www.sosuaarhus-international.com/CitylearningNet.htm
Coordinamento di progetto: gestione e conduzione Capitolo 2
Il ruolo più importante di un dirigente di progetto è dare attenzione su base continuativa alla prestazione del progetto, dei
soci e delle risorse del progetto in generale.
Ogni settimana, ogni giorno il dirigente di progetto dovrebbe
metter tutto insieme, riflettere sui processi forti e deboli che
vanno avanti nel progetto, gli effetti a lungo termine delle
attività correnti – e prendere provvedimenti se serve, e mettere
in atto le iniziative necessarie a risolvere i problemi, anticipare
i processi negativi o i cambiamenti complessi, valutare l’andamento del progetto, paragonare la situazione attuale al lavoro
di progetto.
Il dirigente di progetto sorveglia il progetto tutto il tempo,
riflette su come migliorarne l’avanzamento e intervenire quan-
19
Capitolo 3 Pianificazione di un Progetto Multilaterale
Capitolo 3: Pianificazione di un Progetto
Multilaterale
La pianificazione è una parte essenziale, se non
la più importante, della gestione di un Progetto
Multilaterale. E’ necessaria non solo in fase di
domanda, ma in tutte le tappe del progetto. Questo capitolo fornisce un panoramica delle attività
di pianificazione richieste in un Progetto Multilaterale ed entra poi più in profondità a proposito
dei passi principali nella fase pre-progetto. Vengono presentati gli strumenti per la pianificazione di base che possono essere utili per i Progetti
Multilaterali, così come alcune osservazioni di
carattere generale sulla redazione delle domande di progetto. Infine, si evidenziano i criteri di
valutazione del Programma di apprendimento
permanente.
1. Il ruolo della pianificazione nella
gestione di progetto
E’ un fraintendimento comune che la pianificazione del progetto
sia qualcosa da fare esclusivamente nella fase di preparazione
di un progetto. Alcuni coordinatori di Progetti Multilaterali nel
Programma di apprendimento permanente si sorprendono a
sentire che, dopo aver sviluppato e presentato con successo
una proposta di progetto a pieno titolo, sia necessario pianificare ancora di più una volta che il progetto è stato selezionato
per il finanziamento.
Per quanto pesante possa essere stato scrivere la domanda, la
pianificazione non si esaurisce con la decisione di selezione,
l’attività di pianificazione rimane come funzione essenziale
della gestione di progetto per tutta la durata del progetto, come
illustra il Box 1.
Nella fase di avvio del progetto, il piano di progetto iniziale ha
bisogno di essere rivisto e corretto, dato che è passato molto
tempo da quando è stato scritto. I tempi e le persone coinvolte
potrebbero essere cambiati. Presentare una domanda con
successo è una cosa, dover attuare il piano di progetto è tutta
un’altra!
Nella fase di realizzazione il piano originario ha bisogno di
essere costantemente raffinato e adattato, come conseguenza
dei risultati del monitoraggio dell’esecuzione del progetto. La
pianificazione in ogni fase è un elemento essenziale di un processo ricorrente noto come Ciclo di Qualità (Box 2):
Box 2: Ciclo di Qualità
ACT
PLAN
CHECK
DO
Box 1: Pianificazione a differenti stadi del progetto
Perfezionamento continuo
Aggiornamento degli strumenti
di pianificazione
Fase di realizzazione
Revisione
Aggiornamento / ampliamento
del piano di progetto
Pianificazione iniziale
Piano di progetto e proposta
Fase di pre-progetto
20
La gestione tradizionale di progetto vede la pianificazione come
il compito di gran lunga più importante per un dirigente di progetto. Alcuni riferimenti affermano che la gestione di progetto è
per l’80% pianificazione, e solo per il 20% realizzazione. Questo
vedere la prevalenza della pianificazione nella gestione di progetto è stato contestato negli ultimi anni dagli approcci nuovi
come l’Agile Project Management, che dalla pianificazione
estensiva sposta il punto cruciale più verso la guida e la flessibilità. Ciò nonostante, il punto di vista tradizionale dovrebbe
L’accento posto sulla pianificazione diventa più comprensibile
se visto accanto ai diversi aspetti della pianificazione implicati
in un Progetto Multilaterale.
Box 3: Aspetti della pianificazione nei Progetti Multilaterali
Aspetti della
­pianificazione
Funzioni della pianificazione in dettaglio
Contenuto
■■ Definire
gli intenti del progetto
prodotti e risultati
■■ Stabilire gli indicatori di qualità
■■ Elaborare strategie di controllo e
valutazione
■■ Definire
Ambiente
■■ Analisi
dell’ambiente del progetto
■■ Disegnare le strategie di marketing
■■ Pianificare le attività di divulgazione
Organizzazione
■■ Strutturare
le attività principali
dei ruoli
■■ Assegnare e coordinare i compiti
■■ Pianificare i tempi: fasi, programmi
■■ Definizione
Interazione umana
■■ Scegliere
i membri della squadra e
formare la squadra
■■ Creare una cultura di progetto di
valori condivisi, modelli e regole
■■ Escogitare un sistema di comunicazione interna
■■ Gestire i conflitti
Impatto
■■ Escogitare
la strategia di promozione e divulgazione
■■ Pianificare il coinvolgimento delle
parti interessate
■■ Elaborare un piano di utilizzo
Sistema di
­gestione
■■ Definire
Bilancio e
­amministrazione
■■ Pianificare
i ruoli di gestione e gli
organi
■■ Decidere il processo decisionale
costi e risorse
accordi contrattuali
■■ Individuare i sistemi di relazione e
le procedure
■■ Disegnare
Pianificare il contenuto del progetto:
Qui esistono domande importanti da porsi: Cosa vogliamo
ottenere? Come sapremo che lo avremo ottenuto? Un buona
pianificazione è strettamente collegata a monitoraggio e
valutazione. In altre parole, fa previsioni per accertare il livello
di raggiungimento. Tre cose sono qui fondamentali: definire
gli scopi, SMART (cfr. sezione 5 di questo capitolo), operativi,
stabilire i criteri di qualità nell’associazione e mettere a punto
un processo per verificare cosa è stato raggiunto.
Pianificare l’ambiente del progetto:
Un progetto è qualcosa di più dei membri della sua squadra
e delle istituzioni loro partner. La stessa associazione è solo il
cerchio più interno, che è incorporato in un sistema sociale più
ampio che ogni progetto crea. Un certo numero di istituzioni
e persone si interesserà al progetto e potrà influenzarlo in
modo positivo o negativo (ambiente sociale). I buoni gestori di
progetto massimizzeranno il loro supporto potenziale o genereranno meccanismi per contrastare ogni possibile influenza
negativa. Allo stesso modo esiste l’ambiente reale del progetto:
leggi e regolamenti, piani di studio, tradizioni, e anche le
risorse disponibili, possono ancora influenzare un progetto sia
positivamente sia negativamente. I buoni dirigenti di progetto
identificheranno il prima possibile questi fattori in grado di
esercitare influenza e ne terranno conto nell’ulteriore sviluppo
del progetto.
Capitolo 3 Pianificazione di un Progetto Multilaterale
essere considerato seriamente; la pianificazione è essenziale
per un progetto di successo. Una pianificazione ottimale nelle
prime fasi permette di risparmiare molto tempo nella fase di
attuazione ed errori iniziali nella pianificazione richiederanno
molto più tempo per una compensazione successiva.
Pianificare l’organizzazione del progetto:
Il compito essenziale riguardo al pianificare l’organizzazione
del progetto è creare un quadro completo di cosa dev’essere
fatto per raggiungere le finalità del progetto e per sviluppare i
prodotti previsti. E’ un pre-requisito per gestire il progetto, cioè,
monitorare e prendere i provvedimenti per assicurare che tutti i
compiti principali siano ripartiti, assegnati e temporizzati. Esistono alcuni strumenti di base per la gestione di progetto che
possono aiutare a farlo: saranno presentati alla fine di questo
capitolo strutture di analisi del lavoro, diagrammi di rete, pietre
miliari e tabelle di Gannt.
Pianificare l’interazione umana:
Il successo di un Progetto Multilaterale, come in ogni altro
progetto, dipende in larga misura dalle persone coinvolte nel
progetto, dalla loro crescita e funzionamento come una squadra, dall’efficacia della comunicazione e dalla qualità del loro
lavoro in collaborazione sui prodotti del progetto. Date le carat-
21
Capitolo 3 Pianificazione di un Progetto Multilaterale
teristiche di un Progetto Multilaterale – membri della squadra
disseminati in tutta Europa, lavoro soprattutto virtuale, rare
riunioni faccia a faccia – questo non è un compito facile per
alcun gestore di progetto. Anche se la maggior parte dei gestori
di progetto concordano su questo, pochi coordinatori dedicano
abbastanza tempo della pianificazione a questo aspetto. Pianificare l’interazione umana comporta:
■■ Scelta
appropriata dei membri della squadra
■■ Sviluppo
e attuazione di una strategia di costruzione della
squadra
■■ Creazione
di una cultura di progetto con valori condivisi,
modelli e regole
■■ Elaborazione
I Progetti Multilaterali non solo hanno una vita oltre la vita,
partono prima di cominciare ufficialmente. Il successo di un
progetto è già determinato in larga misura dalla solidità del
piano di progetto originale. Questa fase iniziale vedrà la trasformazione dalla prima idea a un Progetto Multilaterale vero
e proprio.
Il Box 4 fornisce una panoramica dei compiti da espletare:
Box 4: Compiti nella fase di pre-progetto
di un piano di comunicazione interna
Selezione
Pianificare l’impatto del progetto:
Domanda di
­proposta
Un Progetto Multilaterale nel Programma di apprendimento permanente è un progetto pilota, vale a dire che è finanziato dalla
Commissione Europea per produrre risultati tangibili e non, che
siano di valore per la comunità educativa. Un progetto pilota
è di successo solo se i prodotti educativi che genera potranno
eventualmente essere trasferiti ai gruppi destinatari, essere da
loro utilizzati e così migliorare la qualità dell’istruzione. Pianificare questo impatto previsto è quindi un compito cruciale della
pianificazione. Comprende:
■■ Elaborare
■■ Stilare
Redazione della
proposta
Pianificazione
­dettagliata
Costruire
l’associazione
Impegno
dell’istituzione
­nazionale
la strategia di promozione e divulgazione
■■ Pianificare
il coinvolgimento delle parti interessate
un piano di sfruttamento
Pianificare il sistema di gestione:
Per garantire un processo decisionale tranquillo ed evitare
conflitti tra le funzioni dell’associazione, si devono pianificare i
ruoli relativi alla gestione di progetto in una fase molto precoce.
Si dovrebbe mettere in atto questa parte del sistema di gestione
come uno dei primi passi nella fase di avvio.
Pianificare il bilancio preventivo e l’amministrazione:
Molti coordinatori di progetto concepiscono la pianificazione
finanziaria e amministrativa come uno dei compiti che portano
via più tempo in un Progetto Multilaterale. Essa implica calcoli
e stime, predisposizione dei contratti, dei modelli di documentazione e dei moduli per le relazioni. Questa parte della gestione
di progetto è comunque importante, non solo per motivi di
forma, ma anche per l’efficienza e la trasparenza.
22
Dall’idea al progetto: la fase di pre-progetto
Verifica di
fattibilità
Definizione del
progetto
Analisi delle
­necessità
2. Analisi delle necessità e definizione del
progetto
Un Progetto Multilaterale non dovrebbe essere, come altri progetti senza dubbio sono, un progetto GEM (Get European Money,
prendi il denaro europeo). Partecipare a un progetto europeo
solo a scopo di assicurarsi il finanziamento non è chiaramente
nello spirito del programma di sovvenzione, sebbene si possa
comprendere come alcuni istituti didattici (per adulti) siano
Invece, un Progetto Multilaterale nel Programma di apprendimento permanente dovrebbe manifestare un capovolgimento,
come risposta a una sfida nel settore in questione, una sfida
riguardo a:
■■ Esigenze didattiche di gruppi specifici di allievi
■■ L’evoluzione professionale del personale nelle istituzioni
didattiche
■■ Il livello di sistema, per esempio il finanziamento dell’istruzione per adulti
Si possono identificare le esigenze in vari modi come cattedre di
ricerca per gli studi, pubblicazioni e siti web o, che sarebbe preferibile nella maggior parte dei casi, contatto diretto con i gruppi
destinatari, per esempio tramite interviste personali o questionari. La sfida individuata dovrebbe essere quella che richiede
un approccio innovativo per essere risolta, il coinvolgimento di
diversi protagonisti e affronta un tema di rilevanza europea.
E’ ovvio che le necessità di gruppi destinatari simili possono
essere diverse in differenti Paesi europei. Quindi anche se l’analisi iniziale delle esigenze potrà in molti casi essere effettuata
solo nel paese del promotore del progetto, è cruciale attuare un
certo grado di analisi delle esigenze anche nei paesi associati.
Prima i soci principali vengono coinvolti nella pianificazione del
progetto, più è probabile che il Progetto Multilaterale rispecchi
le esigenze di tutte le nazioni coinvolte.
Una volta che la necessità è stata identificata insieme all’idea
di come rispondere adeguatamente a questo bisogno, si deve
mettere in atto un processo iniziale di pianificazione approssimativa. Questa è l’impostazione del progetto o dare uno scopo.
Esso dovrebbe focalizzarsi sugli elementi principali del Progetto
Multilaterale:
■■ Cosa vuole ottenere il progetto? (Scopi e obiettivi)
■■ Cosa ha intenzione di sviluppare il progetto? (Risultati e
prodotti)
■■ Come il progetto sta cercando di farlo? (Attività)
■■ Che competenza è necessaria per attuare il progetto? (Associati)
■■ Di cosa ha bisogno il progetto per farlo? (Stima approssimativa di risorse quali tempo, fondi e materiali)
Il Box 5 fornisce una panoramica della fase di definizione del
progetto.
E’ provato che è una buona pratica durante la definizione dello
scopo di un progetto non solo informarsi a proposito di obiettivi,
Box 5: Definizione dello scopo del progetto
Progetto
Multilaterale
Obiettivi
■■
...
■■
...
■■
...
Risultati / prodotti
Necessità
i­dentificate
(situazione prima
del progetto)
■■ ...
■■
...
■■
...
■■
...
■■
...
■■
...
Attività principali
■■
...
■■
...
■■
...
Impatto previsto
(situazione dopo il
progetto)
■■
...
■■
...
■■
...
Partner (Potenziali)
■■
...
■■
...
■■
...
Capitolo 3 Pianificazione di un Progetto Multilaterale
costretti a cercare sussidi europei per compensare l’insufficiente finanziamento di base del loro normale lavoro.
Stima delle risorse
■■
...
■■
...
■■
...
risultati e attività, ma anche prendere decisioni esplicite su
non-obiettivi, non-risultati e non-attività. Per esempio: come
conseguenza di numerose conversazioni con istruttori e alcune
ricerche su internet, una squadra di Progetto Multilaterale
decise di sviluppare piccole unità didattiche su tematiche
di consapevolezza sanitaria per adulti in condizioni socioeconomiche svantaggiate (risultati), ma non un corso completo
d’insegnamento (non-risultato), perché sembrava più facile
approcciare questo gruppo destinatario difficile da raggiungere
attraverso attività di formazione cui partecipavano comunque,
per esempio programmi relativi al mercato del lavoro.
Il risultato di questa prima fase di pianificazione è la breve
descrizione nota come concetto di progetto. Questo consiste
nell’una o due pagine con cui il progetto inizia la sua vita. Tale
concetto è il pre-requisito per poter parlare del progetto, per
convincere i colleghi e la dirigenza dell’istituzione locale e per
dare inizio ai negoziati con potenziali partner.
23
Capitolo 3 Pianificazione di un Progetto Multilaterale
3. Verifica di fattibilità
Indagine sullo stato dell’arte
In questa fase i promotori del progetto non dovrebbero compiere
l’errore di investire tempo ed energia in una pianificazione più
dettagliata. Si tratterebbe di parecchi passi troppo presto.
Un Progetto Multilaterale nel Programma di apprendimento
permanente non parte da zero. Bisognerebbe essere consapevoli, traendone vantaggio, di ciò che è stato fatto prima da altri
progetti e iniziative a livello nazionale ed europeo e costruirci
sopra. Si dovrebbe quindi dimostrare a livello applicativo di
aver svolto un’indagine sullo stato dell’arte nel settore interessato.
Come minimo, un promotore di progetto dovrebbe consultare le
raccolte dei progetti precedentemente finanziati dal Programma di apprendimento permanente e i database di progetto
EVE che sono stati istituiti nel 2009 (cfr. sezione 4 di questo
capitolo).
Non è una caratteristica negativa per una domanda ammettere
che altri progetti hanno affrontato la tematica in precedenza.
Al contrario, ci si può riferire a iniziative collegate per la messa
in rete, le sinergie, una pari valutazione o la divulgazione. Si
possono invitare alcuni partner a partecipare al nuovo progetto
e apportarvi la conoscenza pratica acquisita altrove. Non c’è
niente di così poco convincente per un valutatore di proposte
europee come leggere l’affermazione non comprovata che quel
certo progetto sta esplorando un percorso completamente
nuovo.
Prima di farlo, bisogna rispondere ad alcune domande fondamentali: Il progetto è un’idea realistica? Siamo in grado di portarlo
a termine? Esiste qualche ragionevole possibilità di riuscire a
ottenere fondi europei? In altre parole, si dovrebbe compiere uno
studio di fattibilità. Questo è essenziale in quanto anche preparare una proposta per un Progetto Multilaterale nel Programma di
apprendimento permanente richiede un tempo considerevole e altre
risorse. Si può variare da parecchie settimane a parecchi mesi a
seconda dell’esperienza del (dei) richiedente. Nalla maggior parte
dei casi i provider per l’istruzione con limitate risorse finanziarie
saranno impossibilitati ad effettuare uno studio di fattibilità vero e
proprio, ad alto uso di risorse, come farebbero le grandi compagnie
impegnate nel progetto di sviluppo di un prodotto.
Comunque, come minimo, lo studio di fattibilità dovrebbe
includere i seguenti elementi:
■■ Analisi dei requisiti del programma di finanziamento dell’UE
e relative politiche dell’UE
■■ Indagine sullo stato dell’arte
■■ Verificare la capacità propria e dell’istituzione
■■ Analisi del rischio
Analisi dei requisiti del programma di finanziamento dell’UE
e relative politiche dell’UE
Nella maggior parte dei casi un progetto dell’UE, come è
descritto alla fine nel modulo di domanda, è un compromesso
tra due fattori contrastanti; l’idea iniziale del progetto e gli
obiettivi strategici e i requisiti formali del programma di finanziamento europeo.
Molti progetti restano troppo invischiati nell’idea originale del
progetto, cioè gli interessi immediati e gli obiettivi del richiedente. Quello che non si riesce a fare è dividere l’idea iniziale e
individuare le parti adatte per l’attuazione come progetto europeo. Gli obiettivi politici del programma di finanziamento, come
descritto nei documenti ufficiali, in particolare il relativo Bando
per Proposte, devono diventare gli amici del progetto, non il
nemico da sconfiggere. I candidati prescelti conoscono l’arte
di ridisegnare la propria idea originale entro i dettami del programma di finanziamento. Dove possibile, tengono anche conto
delle politiche trasversali dell’Unione Europea. Queste sono gli
obiettivi strategici di politica intersettoriale come combattere la
xenofobia e il razzismo e promuovere le pari opportunità.
24
Verificare la capacità dell’istituzione
Chiunque faccia domanda per un Progetto Multilaterale deve
dimostrare di essere all’altezza del compito che promette
di svolgere. Il Programma di apprendimento permanente lo
chiama criterio di selezione, vale a dire che l’organizzazione
richiedente / l’associazione ha la capacità operativa e finanziaria per intraprendere l’attività proposta. Questo comporta le
competenze e qualifiche professionali necessarie per effettuare
l’attività proposta (capacità operativa) e fonti di finanziamento
stabili e sufficienti per sostenere la loro attività attraverso
tutto il periodo durante il quale il progetto proposto deve essere
portato a termine e per partecipare al suo co-finanziamento
(capacità finanziaria). (Lifelong Learning Programme (LLP)
Guide 2010. Part I: General provisions, p. 25: http://ec.europa.
eu/education/llp/doc848_en.htm).
Questa verifica di capacità non è una mera formalità, ma
dovrebbe invitare le istituzioni potenziali candidate a riflettere
attentamente sul fatto di essere effettivamente (riguardo alla
loro solidità organizzativa e competenza) in grado di attuare un
progetto europeo di tale portata.
Capacità operativa
Capacità finanziaria
Essere capace di far
Essere un giocatore
funzionare un propertinente nel settore getto di tale portata
con successo
Avere una solida
base economica
Capacità nella
materia
Competenza di
gestione
Stabilità
fi­nanziaria
Attività nel settore
C.V. di esperti più
anziani
Pubblicazioni
Progetti precedenti
Quantità del
­personale
Esperienza come
gestore di progetto
Se richiesto:
Resoconto ufficiale
annuale o
Rapporto esterno di
revisione dei conti
Il primo passo è individuare i rischi che hanno più probabilità
di impedire che il progetto raggiunga i suoi obiettivi. Questo
viene fatto di solito in un esercizio di scatenamento di cervelli
(brainstorming) dalla squadra (ampliata) di preparazione
del progetto, sulla base delle esperienze dei professionisti
coinvolti. Le fonti comuni di rischio nei Progetti Multilaterali
comprendono:
■■ Rischi di gestione del progetto, per esempio un’insufficiente
assegnazione di tempo o risorse
■■ Rischi tecnici, per esempio una tecnologia non collaudata
■■ Rischi organizzativi, per esempio un supporto insufficiente
da parte degli istituti locali partecipanti
■■ Rischi esterni, per esempio cambiamento delle necessità nel
settore in questione
Valutazione dei rischi:
Analisi del rischio
Il rischio è intrinseco in un Progetto Multilaterale, come in tutti
i progetti. In termini di gestione di progetto, rischio si riferisce
a un evento o condizione poco sicuro che ha una causa e, se
si verifica, ha un effetto positivo o negativo sugli obiettivi del
progetto, e una conseguenza sul costo, la tabella di marcia o
la qualità del progetto. Per esempio: un progetto ha bisogno di
testare un corso di nuova concezione per allievi adulti in una
sala per seminari con computer collegati in rete. L’evento a
rischio potrebbe essere rappresentato dal fatto che, a causa
di lavori di ristrutturazione su larga scala nell’istituzione associata, la connessione a internet potrebbe essere ritardata e la
sala per seminari non essere disponibile nella data di avvio
anticipata. Questo inficerebbe l’obiettivo principale del progetto, cioè lo sviluppo e la sperimentazione dell’insegnamento
supportato da computer. Le conseguenze potrebbero essere la
ricerca di un’altra struttura (costi addizionali!) o il ritardo della
prova pilota.
Ogni responsabile di progetto ha interesse a massimizzare la
probabilità e le conseguenze di eventi positivi e a minimizzare
probabilità e conseguenze di eventi che possono incidere
negativamente sugli obiettivi del progetto. Può essere d’aiuto
un’analisi spicciola del rischio che comprenda almeno tre
passi:
1. Identificazione dei rischi
2. Valutazione dei rischi
3. Sviluppo di strategie di risposta al rischio
Ora si possono valutare l’importanza dei rischi individuati e la
probabilità che si possano verificare. Questo si può fare abbastanza rapidamente con l’aiuto di uno schema in cui collocare i
rischi derivati precedentemente dal brainstorming:
Capitolo 3 Pianificazione di un Progetto Multilaterale
Identificazione dei rischi:
Box 6: Capacità del richiedente
Box 7: Valutazione dei rischi potenziali
molto
­probabile
abbastanza
probabile
abbastanza
trascurabile
molto importante
Sviluppo di strategie di risposta al rischio:
E’ impossibile tener conto di tutti gli eventuali rischi, in particolare nella fase di pre-progetto. Quindi in questa fase i progetti
dovrebbero concentrarsi sui rischi nell’angolo in alto a destra
del Box 7. Questi sono i rischi chiave, i più importanti e più probabili, e si dovrebbero trovare le risposte a questi rischi prima
di proseguire con la preparazione del progetto.
25
Capitolo 3 Pianificazione di un Progetto Multilaterale
4 L’impegno dell’istituzione d’origine e la
costruzione di un consorzio
La decisione di impegnarsi in un Progetto Multilaterale dovrebbe essere analizzata a fondo, in particolare se sia stato valutato
il ruolo guida del coordinamento del progetto.
Box 8: Argomenti a favore e contro il coordinamento di un
Progetto Multilaterale
Pro
Venire a conoscenza di nuove
idee
Condividere lo stato dell’arte
in UE
Valorizzare il profilo
dell’istituto
Ampliare le competenze del
personale
Creare reti
Trovare finanziamento per le
proprie attività
Contro
Investire molto tempo nella
preparazione
Difficile trovare buoni partner
Barriera linguistica
Burocrazia dei programmi UE
Rischio di rifiuto
Lento ritmo di sviluppo
Si dovrebbe prendere la decisione di coordinare un Progetto
Multilaterale solo se vi èun considerevole interesse strategico
per l’istituzione interessata. Molti progetti UE combattono
perché non sono sufficientemente supportati dalla gestione
dell’istituzione coordinatrice. Se manca il supporto istituzionale un progetto non può ricevere le risorse, l’attenzione e
il riconoscimento necessari, e i risultati probabilmente non
saranno completati né avranno alcun impatto sull’istituzione
di appartenenza.
Un altro passo cruciale nello sviluppo del progetto è identificare
partner adatti. Il Programma di apprendimento permanente, e
in particolare Grundtvig, la sezione didattica per adulti, incoraggia le cosiddette associazioni miste: innovazione e mutuo
apprendimento reciproco aumentano nelle associazioni di
diverse istituzioni partner provenienti da diversi Paesi di tutta
Europa, con differenti profili, approcci e competenze.
Trovare potenziali associati di altri Paesi è una sfida per le
istituzioni che non sono ancora state molto coinvolte nella
cooperazione europea. Strategie vincenti per trovare partner
possono far uso dei seguenti elementi:
■■ Contatti esistenti e reti
■■ Progetti precedenti
26
■■ Seminari
di Contatto organizzati dalle Agenzie Nazionali del
Programma di apprendimento permanente
■■ Corsi europei di formazione, finanziati da sussidi di mobilità
di Gruntvig e Comenius
■■ Raccolte dei progetti precedentemente finanziati, pubblicati sul sito web dell’Agenzia Esecutiva per l’Istruzione e
la Cultura (http://eacea.ec.europa.eu/llp/results_projects/
project_compendia_en.php)
■■ Database dei progetti, per esempio e.g. EVE (http://ec.europa.
eu/dgs/education_culture/eve/) e ADAM (http://www.adameurope.eu)
■■ Database di ricerca del partner per il Programma di apprendimento permanente, per esempio http://llp.teamwork.fr/partner_search/ http://llp.eupa.org.mt/partner_search.php
http://www.leonardo.org.uk/partnersearch/
http://www.leonardo.org.uk/psdug/
■■ Giornate di informazione sul programma a livello nazionale
ed europeo
E’ consigliabile selezionare partner di progetto non completamente in base ai contatti personali con particolari colleghi, ma
come minimo tanto quanto riguarda i loro profili istituzionali.
Molto spesso le persone cambiano le proprie posizioni e i gestori di progetto vanno a finire nella loro squadra con persone
diverse da quelle con cui avevano originariamente negoziato
la proposta.
I criteri di selezione per i partner del progetto dovrebbero equilibrare questi quattro elementi:
■■ Complementarietà di capacità, esperienza e competenza
■■ Capacità dell’ente associato (documenti di cooperazione
europea, potenzialità d’innovazione, cultura organizzativa,
reputazione, abilità e solidità finanziaria)
■■ Motivazione e requisiti delle persone coinvolte
■■ Padronanza sufficiente della(e) lingua di lavoro condiviso
Una questione spesso sollevata è se un progetto emergente dovrebbe fare affidamento su partner conosciuti o cercare di formare
nuove associazioni. Coordinatori di progetto esperti sosterranno
che sono entrambi necessari. Se lavorare con vecchi soci minimizza
il rischio di insuccesso e aumenta il tasso di collaborazione, nuovi
partner apportano idee fresche, rischi e sono incubatori di innovazione. Pertanto, in molti casi è consigliabile una combinazione di
un nucleo di partner vecchi più pochi nuovi.
Una volta individuati gli associati adatti al progetto, dovrebbe avvenire una comunicazione intensiva. Un promotore di
progetto dovrebbe trovare le motivazioni e gli interessi delle
Quindi un piano di progetto solido non deve essere confuso con
la proposta di progetto. Quest’ultima è solo un sotto-prodotto
della prima.
Mentre i cinque elementi inferiori del box 9 vengono discussi nei
rispettivi capitoli di questa pubblicazione, i primi 6 verranno
presentati brevemente qui.
Razionale del progetto
Se ogni progetto è uno ‘sforzo non ordinario intrapreso per creare un risultato senza uguale’ questo è in particolare il caso di
un Progetto Multilaterale che ci si aspetta crei prodotti innovativi dai quali altri docenti e studenti possano trarre beneficio.
Se possibile si dovrebbe organizzare una riunione preparatoria
di tutti i partner. Il Programma di apprendimento permanente
sovvenziona questo tipo di attività. Gli associati si riuniscono
per due giorni e discutono e concordano le pietre angolari del
progetto. Un incontro di questo tipo assicura che il progetto
venga pianificato congiuntamente e rifletta le diverse prospettive dei Paesi partner.
In prima istanza un Progetto Multilaterale nel Programma di
apprendimento permanente deve spiegare perché il progetto
è necessario. Per dimostrarlo è importante condurre un’analisi delle necessità all’inizio del processo di pianificazione del
progetto. La domanda deve sostenere che esiste un problema
sostanziale irrisolto o una sfida nel settore in questione. Per
sottolineare questa affermazione potrebbe essere necessario
entrare direttamente in contatto con le parti interessate, o
raccogliere alcuni fatti concreti da fonti attendibili in internet, o
cercare letteratura. Inoltre, poiché un progetto europeo coinvolge partner di differenti Paesi, si dovrebbe stabilire chiaramente
che la necessità è simile nei diversi Paesi coinvolti, non esiste
solo nel Paese del richiedente.
5. La pianificazione dettagliata
Il Programma di apprendimento permanente esige che i richiedenti pianifichino il previsto Progetto Multilaterale nei minimi
dettagli. Sebbene questo sia spesso percepito dai promotori del
progetto come un peso noioso, è anche considerato come un
pre-requisito per il successo del progetto. La letteratura sulla
gestione di progetto concorda sul fatto che una pianificazione
accurata ripaghi negli stadi successivi del progetto. Carenze
nella pianificazione iniziale di norma hanno bisogno di molte
più risorse per azioni correttive successive di quante ne avrebbero richiesto nella fase di pre-progetto.
Capitolo 3 Pianificazione di un Progetto Multilaterale
parti nell’unirsi a un progetto UE. L’esperienza derivata da
molti progetti UE dimostra che è vitale coinvolgere gli associati
al progetto il più intensamente possibile nella preparazione
dei progetti. Il senso di proprietà è sviluppato al meglio se i
partner di progetto vengono coinvolti attivamente nel processo
di pianificazione. I compiti di pianificazione dovrebbero essere
condivisi all’interno dell’associazione. Se questo non succede,
è molto più difficile in stadi successivi sviluppare l’identificazione dei partner col progetto. Inoltre, lo sviluppo congiunto del
piano di progetto evita malintesi e contribuisce a costruire la
dimensione europea del progetto.
In secondo luogo, un promotore di progetto dovrebbe guardare oltre il proprio orticello e dimostrare che ha tenuto conto
di quanto altri hanno fatto prima. Si dovrebbe esaminare e
riconoscere lo stato dell’arte europeo nella ricerca e i progetti
Box 9: Elementi di un solido piano di progetto
Razionale
Scopi
Sistema di gestione
Risultati
Attività
Piano di lavoro
Preventivo
Sistema di comunicazione
Qualità e piano di
­valutazione
Strategia di divulgazione
Utilizzazione & sostenibilità
27
Capitolo 3 Pianificazione di un Progetto Multilaterale
precedentemente finanziati a livello europeo, nazionale o locale.
Non è molto credibile sostenere di essere il primo uomo sulla
luna dopo parecchi decenni di missioni spaziali! I progetti
europei dovrebbero costruire consapevolmente sui risultati
precedenti anziché ignorarli. Questa non è solo una questione
di credibilità accademica, ma anche di efficienza dei costi;
non può essere interesse dei contribuenti europei finanziare la
reinvenzione della ruota.
Sulla base di un tale tipo di analisi preliminare delle necessità, e dello stato dell’arte, si può costruire una convincente
strategia di progetto. Questa mostrerà come scopi e obiettivi
Box 10: La formula SMART
Buoni obiettivi di progetto sono SMART
■■
■■
■■
■■
■■
28
Specifici: Il progetto è chiaramente focalizzato in termini di tema e
gruppo destinatario?
C’è una chiara distinzione fra:
‡‡ Utilizzatori diretti dei prodotti previsti (per esempio docenti
che leggono un manuale)
‡‡ Beneficiari finali (per esempio, gruppi particolari di studenti istruiti da questi docenti)
Misurabili:
Gli obiettivi del progetto sono stati resi pienamente operativi? Alcuni di essi sono quantificabili?
In che modo il progetto saprà che hanno avuto successo?
Alla portata:
Un’associazione come la nostra può ottenere questo tipo di
scopo?
(es. scopi che richiedono certe decisioni da parte dei responsabili politici)
L’associazione è realistica riguardo alla propria intraprendenza?
Relativi:
Gli obiettivi del progetto sono adeguati agli scopi dei programmi di finanziamento?
Questi nessi sono stati resi espliciti?
C’è un collegamento alle politiche trasversali dell’UE?
Temporanei:
Questo programma di lavoro può essere svolto in due/tre
anni?
Il progetto ha preso in sufficiente considerazione che il processo di cooperazione transnazionale spesso prende molto
più tempo del previsto?
E’ stato pianificato tempo a sufficienza?
concreti possano essere una risposta a una situazione attuale
adeguatamente analizzata.
Scopi e obiettivi del progetto
Gli scopi del progetto evidenziano i cambiamenti che sono
previsti per il settore scelto riguardo al problema o alla sfida
rilevati con l’analisi delle necessità. Scopi di progetto ben
formulati descrivono in dettaglio questo previsto cambiamento
della situazione. (per esempio, migliori opportunità di istruzione
per immigranti di prima generazione).
E’ comunque essenziale per ogni progetto rendere i propri scopi
globali di progetto operativi e il modo migliore di farlo è dividerli in sotto-scopi più piccoli e più concreti. Questa è una precondizione necessaria per valutare se il progetto ha una probabilità
di avere successo. Simili obiettivi di progetto descrivono più
nello specifico i vantaggi concreti per il gruppo(i) destinatario
(per esempio, miglior apprendimento della lingua del paese
ospite attraverso materiali didattici su misura).
In questo contesto la formula SMART non è sicuramente uno
strumento nuovo o insolito nella teora di gestione. Può ancora
essere molto utile per aiutare i promotori di progetto a formulare scopi e obiettivi precisi per i progetti europei nel settore
dell’istruzione.
Risultati previsti
Un progetto genera risultati tangibili come non tangibili. I
risultati tangibili sono prodotti come relazioni, siti web o pubblicazioni, mentre i risultati non tangibili possono includere
nuovi processi, acquisizione di conoscenze, o modifiche di
atteggiamenti, o processi di apprendimento. Non può esistere
dubbio che i risultati non tangibili di un progetto europeo possono essere importanti quanto i prodotti tangibili. Tuttavia, la
maggior parte dei programmi europei di finanziamento mettono
l’accento sull’importanza di prodotti materiali, concreti. Solo
prodotti tangibili possono essere trasferiti e divulgati ad altri
potenziali utilizzatori e quindi avere un impatto duraturo più
ampio al di là dell’associazione del progetto pilota. E’ quindi
di suprema importanza per la maggior parte delle domande
di progetto trasformare i propri risultati previsti in prodotti
trasferibili e tangibili.
La concretezza e il grado di dettaglio della descrizione dei prodotti sono un aspetto importante per un progetto orientato al
prodotto. Per quanto possibile si dovrebbe dare una descrizione
C’è una certa contraddizione fra il potenziale processo transnazionle aperto senza limiti precisi per uno o due anni e la
necessità di anticipare in dettaglio i risultati nella fase di
domanda. E’ difficile risolvere questa contraddizione ma può
essere confortante per alcuni richiedenti sapere che sono possibili adattamenti giustificati al piano originale. Hanno bisogno
però di essere rinegoziati con l’autorità finanziatrice.
La suprema importanza dei prodotti tangibili del progetto porta
a raccomandare che gestori di progetto con esperienza comincino la loro pianificazione dalla fine invece che dall’inizio! Per
prima cosa decidano sui prodotti finali e da qui facciano la
strada a ritroso verso le attività del progetto e poi i suoi scopi.
E’ stato dimostrato che questa è un’ottima pratica.
Ci sono due diversi modi di suddividere il progetto in unità più
piccole:
1. Il sistema cronologico che indica gli stadi o fasi del progetto
Esempio:
Fase di avvio del progetto
Vantaggio:
Un quadro chiaro della sequenza delle attività
Svantaggio:
Tende a produrre molte piccole unità, perdita della visione
d’insieme dell’intero processo
2. Una divisione logica in pacchetti di lavoro
Esempio:
Sviluppo di un manuale
Vantaggio:
Dà una visione d’insieme coerente dell’intero progetto,
maggior facilità di azioni confluenti
Capitolo 3 Pianificazione di un Progetto Multilaterale
dettagliata dei principali prodotti del progetto, indicando già
nella domanda le seguenti caratteristiche:
■■ Struttura
■■ Contenuti (es. moduli di un corso)
■■ Quantità
■■ Mezzo
■■ Lingua(e)
■■ Gruppi precisi di utenti diretti
Svantaggio:
I pacchetti di lavoro possono estendersi per un periodo
molto lungo e diventare piuttosto grandi
Attività
Il piano di lavoro descrive la strada verso il raggiungimento
degli scopi e obiettivi del progetto e, in particolare, verso la
consegna dei risultati del progetto. Bisogna specificare protagonisti, compiti, tempi, risultati e risorse di tutte le attività del
progetto. In altre parole, questa sezione del piano di progetto
dovrebbe fornire una risposta alla domanda:
CHI sta eseguendo
COSA
QUANDO con
QUALE rISULTATO (intermedio) utilizzando
QUALI RISORSE?
I progetti europei dovrebbero mettere in pratica una reale
cooperazione. Il piano di lavoro deve dimostrare che compiti e
responsabilità sono suddivisi tra i partner di progetto in base
alle rispettive conoscenze pratiche e alla capacità di ciascun
associato coinvolto. Gli associati dovrebbero anche assumersi
la responsabilità di parti del lavoro e agire come guida in alcuni
sottogruppi di progetto, e come collaboratori in altri. Si deve
stabilire in modo preciso la natura e la quantità di contribuzione di ciascun partner a ogni parte del lavoro di progetto e
assegnare le risorse di conseguenza.
La domanda per i Progetti Multilaterali nel Programma di
apprendimento permanente segue l’approccio per pacchetti di
lavoro, quindi un sistema cronologico può essere solo un modo
in più di considerare le attività di progetto.
Preventivo
L’ultimo passo da compiere è assegnare le risorse alle attività
di progetto previste. Si dovrebbero seguire quattro principi nella
stesura del bilancio preventivo:
Adeguatezza
I tagli di bilancio sono una comune reltà in molte fasi di selezione per i programmi europei di finanziamento. Nella stesura
di un bilancio di progetto il promotore del progetto dovrebbe
tenere in considerazione questa possibilità e non calcolare i
costi in modo troppo stretto. D’altra parte, le probabilità di
selezione di una proposta potrebbero essere messe a rischio
se il preventivo venisse gonfiato artificialmente, poiché questo
non è sicuramente considerato come un segno di solida pianificazione. Inoltre prendere familiarità con le regole finanziarie
pubblicate nel Bando per Proposte, cioè quali tipi di costi sono
ammissibili, può aiutare a evitare tagli delle spese previste.
29
Capitolo 3 Pianificazione di un Progetto Multilaterale
Trasparenza
Un buon bilancio di progetto è trasparente e considera tutti i
costi relativi alle attività del progetto. Si devono suddividere le
voci di costo in piccole unità per consentire i controlli sull’adeguatezza. Le autorità finanziatrici chiedono spesso a chi valuta
di rilevare e cancellare le spese eccessive nei bilanci di progetto. Si raccomanda fortemente perciò che i promotori di progetto
forniscano informazioni supplementari che giustifichino voci
di costo critiche, anche se questo tipo di informazione non è
esplicitamente richiesta nel modulo di domanda.
Anche se è stata osservata negli ultimi anni una tendenza alla
standardizzazione, le regole finanziarie tendono a differire da
un programma all’altro. Piccole differenze nella formulazione
possono fare grandi differenze per il bilancio e anche protagonisti esperti di progetti europei possono essere facilmente colti
in fallo. E’ pertanto un dovere assoluto leggere con estrema
cura queste norme finanziarie.
Coerenza
Si devono fornire informazioni finanziarie in diversi formati
e in diverse parti della domanda. Il modulo di domanda, per
esempio, chiede presentazioni di bilancio per l’intero progetto,
per ogni partner del progetto e per ogni pacchetto di lavoro. Si
dovrebbero evitare a tutti i costi incoerenze fra questi diversi
modi di calcolo. Inoltre, i costi del progetto devono corrispondere direttamente alla prima occhiata alla descrizione del progetto. Deve essere chiaramente identificabile quali costi sono
assegnati a quale attività e risultato del progetto.
Equità
Un bilancio di progetto dichiara anche il livello di dimensione
europea del progetto. Sarebbe abbastanza difficile mantenere
un approccio partecipativo e un’intensa cooperazione transnazionale se la sovvenzione prevista fosse distribuita in modo
molto diseguale tra gli associati al progetto. L’ideale è una
distribuzione abbastanza equa della sovvenzione, che rifletta
un’associazione simmetrica. Si dovrebbero perciò giustificare
esplicitamente squilibri macroscopici. Essi talvolta derivano
da:
■■ Differenti livelli di costi del personale nei Paesi partecipanti
■■ Compiti amministrativi del coordinatore
■■ Risorse necessarie per il completamento dei diversi compiti
Il livello di finanziamento varia da programma a programma.
Nel Programma di apprendimento permanente la sovvenzione
massima per i Progetti Multilaterali corrisponde al 75 per cento
dei costi totali del progetto. La restante differenza deve essere
coperta da un finanziamento corrispondente.
Solo pochi progetti riescono a ricevere il cofinanziamento da
parte delle autorità nazionali o da sponsor privati. Nella maggior parte dei casi il cofinanziamento non consiste in denaro
aggiuntivo, ma in parte della normale retribuzione del perso-
30
nale coinvolto nel progetto. Si considera come cofinanziamento
l’equivalente finanziario del loro tempo speso per le attività del
progetto.
6. Strumenti di base per la pianificazione
Quattro strumenti per la gestione di base dei progetti posono
aiutare a pianificare un Progetto Multilaterale.
Work Breakdown Structure
La Work Breakdown Structure (Struttura di Ripartizione del
Lavoro, WBS), o Piano Strutturale di Progetto (PSP) dà una
panoramica completa degli elementi importanti di un progetto.
Divide gli scopi del progetto in subunità maneggevoli. Si può
organizzare per prodotti, fasi o pacchetti di lavoro, ed elenca
tutti i compiti necessari per completare quella particolare unità
prescelta.
Si può rappresentare come un diagramma ad albero o un elenco
(Box 11).
Uno dei principi più importanti della Work Breakdown Structure
è chiamata la regola del 100%. Stabilisce che la WBS include
il 100% del lavoro definito dalla portata del progetto e cattura
tutti i risultati – interni, esterni, intermedi – in termini di lavoro
da completare, compresa la gestione del progetto. (Project
Management Institute, citato in http://en.wikipedia.org/wiki/
Work_breakdown_structure 28.04.2009)
Chi gestisce il progetto deve decidere sulla ripartizione dettagliata per ogni compito. Non esiste una regola generale
per determinare questo elemento minore. Dovrebbe essere
abbastanza concreto da poter determinare chiaramente se è
stato completato, non dovrebbe essere troppo complesso e non
dovrebbe estendersi per un periodo di tempo molto lungo. La
WBS garantisce una struttura sistemica al progetto e perciò
crea chiarezza a proposito delle cose che si devono fare.
Progetto
Multi­
laterale
1.
Gestione
di Progetto
2.
Strumenti
TIC
3.
Disegno del
corso
4.
Bozza di
Materiali
5.
Pilotaggio
6.
Messa a
punto
7.
Valutazione
8.
Divulgazione
9.
Utilizzo
1.1.
Gestione
Globale
2.1.
Coordinamento
3.1.
Coordinamento
4.1.
Coordinamento
5.1.
Coordinamento
6.1.
Coordinamento
7.1.
Coordinamento
8.1.
Coordinamento
9.1.
Coordinamento
1.2.
Partecipazione
alla Riunione
2.2.
Piattaforma
3.2.
Fase
Preparatoria
4.2.
Materiali
5.2.
Organizzazine,
R­eclutamento
6.2.
Messa a
punto
7.2.
Contributo
8.2.
Piano
9.2.
Piano
d‘impresa
1.3.
Organizzazione
della Riunione
2.3.
Ospitare
3.3.
Metodologia
del corso faccia a faccia
4.2.1.
Modulo 1
5.3.
Attuazione
della formazione
6.3.
Rilettura
8.3.
Contributo
3.4.
Controllo
a seguire
4.2.2.
Modulo 2
5.4.
Attuazione
del controllo a
seguire
6.4.
Produzione
8.4.
Produzione del
materiale
4.2.3.
Modulo 3
4.3.
1. Gestione di Progetto
Traduzione
1.1. Gestione globale del progetto
1.2. Partecipazione degli associati alle riunioni
1.3. Organizzazione della riunione
2. Strumenti TIC per la collaborazione e l’apprendimento
2.1. Coordinamento del WP
2.2. Adeguamento della piattaforma di comunicazione ai partecipanti
2.3. Ospitare/mantenimento della piattaforma
3. Sviluppo del disegno della bozza di corso
3.1. Coordinamento del WP
3.2. Fase preparatoria del disegno
3.3. Metodologia del corso faccia a faccia
3.4. Disegnare il controllo a seguire
4. Sviluppo della bozza di materiali per il corso
4.1. Coordinamento del WP
4.2. Sviluppo di materiali
4.2.1. Modulo 1
4.2.2. Modulo 2
4.2.3. Modulo 3
4.3. Traduzione
Capitolo 3 Pianificazione di un Progetto Multilaterale
Box 11: Work Breakdown Structure come lista e come diagramma ad albero
8.5.
Ospitare il
sito web
5. Pilotaggio del corso
5.1. Coordinamento del WP
5.2. Organizzazione, reclutamento
5.3. Attuazione della formazione
5.4. Attuazione del controllo a seguire
6. Messa a punto del materiale di formazione
6.1. Coordinamento del WP
6.2. Messa a punto del materiale di formazione
6.3. Rileggere le versioni linguistiche
6.4. Gestione della produzione
7. Valutazione
7.1. Coordinamento del WP
7.2. Contributo alla valutazione
8. Divulgazione
8.1. Coordinamento del WP
8.2. Piano di divulgazione
8.3. Contributo alla divulgazione
8.4. Gestione della produzione di materiali di divulgazione
8.5. Ospitare/mantenimento del progetto di sito web
9. Sfruttamento
9.1. Coordinamento del WP
9.2. Piano d’impresa
31
Capitolo 3 Pianificazione di un Progetto Multilaterale
Diagramma di rete
Box 12: Diagramma di rete
Una volta individuati i principali pacchetti di lavoro, è utile
determinare la loro sequenza e dipendenza gli uni dagli altri.
1
4
3
Avvio
In progetti più complessi i diagrammi di rete possono essere
ulteriormente sviluppati in calcoli di percorso critico, ma nella
maggior parte dei Progetti Multilaterali sarà sufficiente un
semplice diagramma di rete. Tuttavia, è importante essere
consapevoli che il diagramma di rete mostra solo il rapporto
logico tra subunità e non la sequenza temporale. Pianificare la
tempistica è il passo successivo.
6
2
5
1 Analisi delle necessità fra allievi
2 Ricerca della pratica migliore
3 Sviluppo del concetto di bozza di corso
4 Prova
5 Valutazione esterna
6 Messa a punto dei prodotti
Gantt chart
Un grafico di Gantt, dal nome dell’ingegnere e teorico della
gestione Henry Gantt (1861–1919), è un grafico a barre che
illustra una tabella di marcia di progetto dove ogni barra indica
l’inizio e la fine di un’attività. Si possono sincronizzare pacchetti di lavoro e compiti individuati nella WBS con l’aiuto di questo
strumento di gestione di progetto (Box 13).
punti significativi di tempo nel progetto, di solito il completamento di prodotti intermedi del progetto (es.: una bozza di una
pubblicazione), la presentazione di una relazione ufficiale, o un
evento importante (es.: una riunione di revisione). Se incluse
nella pianificazione dei tempi di un progetto tali pietre miliari
possono servire come strumento importante per valutare se
il progetto è sulla buona strada. Possono anche indicare la
necessità di fermarsi, proseguire, o rimandare decisioni. Inoltre
le pietre miliari possono anche aumentare la motivazione della
squadra in quanto, una volta raggiunto il progresso cruciale,
questo successo congiunto potrebbe essere celebrato tutti
insieme.
I grafici di Gantt sono diventati uno strumento di gestione
di progetto molto diffusi e al giorno d’oggi sono inclusi nella
maggior parte dei software sulla gestione di progetto (es.: progetto MS) e degli applicativi di collaborazione basati sul web.
Si può creare molto rapidamente un grafico di Gantt semplice con EXCEL (http://www.youtube.com/watch?v=CW_wGSF
avTc) o Open Office (http://www.scribd.com/doc/3153813/Open
Office-ProjectManagement-with-GanttCharts)
Nei Progetti Multilaterali dove la squadra si riunisce solo una
o due volte all’anno, le pietre miliari dovrebbero includere le
riunioni di progetto transnazionali. In queste occasioni tutti i
partecipanti lavorano insieme, in modo che molti dei maggiori,
più importanti compiti, possano essere discussi e pianificati in
Pietre miliari
Nella gestione di progetto le pietre miliari sono segnali della
fine di un pacchetto di lavoro o di una fase. Contraddistinguono
Box 13: Grafico di Gantt
4. Development of training materials
4.1. Co-ordination of WP 4
4.2. Development of materials
4.2.1. Module 1
4.2.2. Module 2
4.2.3. Module 3
4.3. Translation
5. Piloting
5.1. Co-ordination of WP 5
5.2. Organisation, recruitment
5.3. Implementation of training
5.4. Implementation of follow-up
32
M1
M2
Fine
M3
M4
M5
M6
M7
M8
M9
M10
7. Redigere una proposta di progetto
Questa pubblicazione non si propone di fornire indicazioni su
come avere successo con una proposta per un Progetto Multilaterale nel Programma di apprendimento permanente, tuttavia
in questa sezione vengono presentate alcune considerazioni
generali.
La proposta di progetto è spesso un compromesso
La domanda di progetto è il risultato tangibile dell’analisi precedente e dei processi di pianificazione. Nella maggior parte dei
casi il progetto, come descritto alla fine nel modulo di domanda, è un compromesso tra due fattori contrastanti:
■■ L’idea iniziale del progetto
■■ Gli scopi e le condizioni del programma di finanziamento
europeo
Una domanda non può essere convincente se questi due aspetti
non sono stati riconciliati. Molte domande di progetto rimangono troppo invischiate nell’idea di progetto originale, cioè gli
interessi immediati e le finalità dell’istituzione richiedente, e i
suoi associati. Quello che non si riesce a fare è frammentare
l’idea iniziale e individuare le parti adatte alla realizzazione in
un progetto europeo.
Gli obiettivi generali e specifici del programma di finanziamento, le priorità nel Bando per Proposte e le cosiddette politiche
trasversali, ovvero gli scopi strategici di politica intersettoriale
dell’UE, devono diventare l’amico del progetto, non un nemico
da sconfiggere. I candidati prescelti conoscono l’arte di allineare la propria idea originale con la formulazione del programma
di finanziamento. Per supportare i richiedenti e chiarire le relative disposizioni del Bando per Proposte, l’Agenzia Esecutiva
offre un servizio di assistenza in linea durante il periodo di
presentazione delle domande.
Un’altra sfida consiste nello spezzettare l’idea originale di progetto all’interno della rigida struttura dei pacchetti di lavoro,
come richiede il modulo di domanda. Gli strumenti di pianificazione presentati nella sezione precedente di questo capitolo
possono aiutare per questo processo.
Le buone domande sono anche testi leggibili
Normalmente una domanda verrà valutata da più professionisti: funzionari dell’UE ed esaminatori esterni. Le loro esperienze
professionali sono diverse. Alcuni di loro saranno esperti del
settore in questione, mentre altri potrebbero avere un’esperienza più generale nella gestione di progetto o nel campo amministrativo e finanziario. Per questo motivo il richiedente deve
eseguire un esercizio di equilibrio e scrivere un testo che:
■■ Illustri il progetto con accuratezza e dettaglio tali da convincere gli esperti di contenuto che valutano la proposta
■■ Sia semplice e comprensibile a sufficienza per fornire un
quadro generale a chi non ha conoscenze specifiche
Un’altra sfida è procedere con le limitazioni imposte dal modulo
di domanda. In genere, alle varie parti della descrizione del
progetto è assegnato un numero più o meno ristretto di parole.
Pertanto, mentre vanno dati abbastanza dettagli e spiegazioni
e si dovrebbero ripetere strategicamente dei messaggi chiave,
il testo deve essere conciso ed evitare frasi ridondanti.
Capitolo 3 Pianificazione di un Progetto Multilaterale
base a questo piano di riunione. Valutazione di qualità, decisioni, miglioramenti o cambiamenti possono essere discussi
insieme e si può raggiungere un comune accordo in un’aperta
discussione.
La cosa più importante da tenere a mente è scrivere la domanda
con una chiara focalizzazione al destinatario, cioè l’esaminatore. Gli esaminatori sono persone molto occupate, che devono
leggere molte domande sotto una considerevole pressione di
tempo. Se il richiedente prova e riesce a rendere più facile il
lavoro dell’esaminatore, è probabile che quest’ultimo sia disposto a prendere una posizione favorevole alla domanda.
In generale, un testo sarà di più facile lettura se:
■■ E’ strutturato in piccole unità
■■ Utilizza elementi di organizzazione come sottotitoli, riassunti
e riferimenti crociati per altre parti
■■ Contiene brani descrittivi nonchè elenchi puntati
■■ Mantiene una chiara linea di attenzione, ovvero si riferisce
agli aspetti più importanti da diverse angolazioni
■■ Fa un uso coerente di parole chiave (es. si riferisce a manuale in tutta la proposta invece che utilizzare in alternativa
prontuario, pubblicazione, guida)
Un richiedente talvolta può rimanere così invischiato nel
progetto in cui ha investito così tanti pensieri da dimenticare
il principio di base che solo ciò che è stato scritto può essere
letto. Per il rigore delle argomentazioni e per la leggibilità del
testo può perciò essere veramente utile una correzione critica
delle bozze da parte di qualcuno non coinvolto nel progetto e
che magari lavori in un campo completamente differente.
33
Capitolo 3 Pianificazione di un Progetto Multilaterale
Box 14: Il processo di stesura di una domanda di progetto
=
+
Idea
Modulo di domanda
del programma
Titolo del progetto e riassunto
Molte persone saranno coinvolte nella procedura di selezione e
comunicheranno tra loro a proposito del vostro progetto. Questo
è il motivo per cui un titolo significativo è importante. Una
domanda di progetto che possa essere facilmente ricordata e
che non possa essere confusa con altre domande ha un evidente vantaggio. Si usano frequentemente gli acronimi, ma talvolta un titolo di progetto breve, che esprima chiaramente l’idea
centrale del progetto, potrebbe essere ancora più utile.
Il riassunto è come il biglietto da visita del progetto, perché a
volte è usato in compendi ufficiali di progetto o in pubblicazioni
simili. Dovrebbe quindi essere formulato con molta cura e contenere gli aspetti più importanti del progetto:
■■ Il perché del progetto
■■ Una descrizione concisa di realizzazioni, risultati e/o prodotti
■■ L’impatto previsto
Criteri di valutazione per proposte di Progetto Multilaterale
Chi fa domanda per un Progetto Multilaterale dovrebbe seguire
tutti i passi del processo di pianificazione tenendo presenti i
criteri per la futura valutazione del progetto. Questi criteri sono
pubblicati nella Guide for Applicants che accompagna il Bando
per Proposte.
Per i Progetti Multilaterali nel LLP ci sono quattro tipi di criteri:
■■ Criteri di ammissibilità: conformità alle procedure tecniche
di domanda
■■ Criteri di esclusione: integrità del richiedente
■■ Criteri di selezione: cfr. Box 6: capacità del richiedente
■■ Criteri di aggiudicazione
34
Domanda
In particolare si dovrebbero considerare attentamente i criteri
di aggiudicazione. Nei paragrafi seguenti vengono presentati
i criteri di aggiudicazione (2010) per Grundtvig e altri sotto
programmi (Lifelong Learning Programme: Application and
Selection Procedures – Call 2010 (DG EAC41/09). Information
on the Selection Procedures, Instructions for Completing the
Application Form and the Financial Tables, p.11f.) (Programma
di apprendimento permanente: Procedure di Domanda e Selezione – Bando 2010 (DG EAC41/09). Informazioni sulle Procedure di Selezione, Istruzioni per la Compilazione del Modulo di
Domanda e delle Tavole Finanziarie, p.11f.)
Pertinenza
‘La domanda di sovvenzione e i risultati previsti sono chiaramente posizionati negli obiettivi specifici, operativi e più generali del Programma. Gli obiettivi sono chiari, realistici e mirati
a un problema rilevante / gruppo destinatario. Se rilevanti, sono
indirizzati ad almeno una delle aree di priorità del Bando per
Proposte per la relativa azione.’
Un Progetto Multilaterale deve rispondere alla logica del programma di finanziamento e sostenere la propria posizione in
conformità con gli obiettivi pubblicati e le priorità del LLP e
relativi sottoprogrammi.
Qualità del programma di lavoro
‘L’organizzazione del lavoro è chiara e adeguata al raggiungimento degli obiettivi; il programma di lavoro definisce e distribuisce compiti / attività tra i partner in modo tale che i risultati
saranno raggiunti in tempo e entro il preventivo.’
Carattere innovativo
‘Il progetto fornirà soluzioni innovative a necessità chiaramente
identificate per gruppi destinatari chiaramente identificati.
Lo otterrà o adattando e trasferendo approcci innovativi che
già esistono in altri Paesi o settori, oppure sviluppando una
soluzione nuova fiammante non ancora disponibile in alcuno
dei Paesi che partecipano al Programma di apprendimento
permanente.’
Innovazione non significa necessariamente inventare qualcosa
di completamente nuovo, ma può anche realizzarsi quando una
metodologia didattica o un approccio che hanno dimostrato di
essere una buona pratica vengono adattati, modificati o ulteriormente sviluppati in base alle esigenze di:
■■ Un diverso campo tematico di apprendimento
■■ Un altro settore didattico
■■ Un gruppo destinatario nuovo
■■ Paesi europei in cui questo approccio era finora sconosciuto
L’elemento innovativo potrebbe anche essere legato al carattere
europeo del progetto. Per esempio, quando un particolare problema viene affrontato per la prima volta congiuntamente da
esperti provenienti da diversi Paesi europei.
Qualità dell’associazione temporanea
Valore aggiunto europeo
Sono chiaramente dimostrati i vantaggi e la necessità per la
collaborazione europea (in contrapposizione ad approcci nazionali, regionali o locali).’
Per molti richiedenti si è dimostrato utile porsi la questione
su cosa fosse europeo del loro progetto riguardo ai seguenti
elementi:
■■ Il contenuto del progetto (un argomento di importanza comune in diversi Paesi europei, lo sviluppo di corsi / materiali didattici congiunti ecc.)
■■ La composizione dell’associazione (la diversità geografica, approcci differenti a problemi specifici nel nord, sud, est e ovest dell’Europa, ecc.)
■■ La natura della cooperazione
(fare il miglior uso possibile di particolari punti di forza di
diversi sistemi di istruzione e tradizioni, contributi equilibrati
da parte di tutti gli associati, ecc.)
■■ La divulgazione di quanto prodotto
(distribuzione dei risultati del progetto a una comunità
didattica più ampia in Europa, ecc.)
Capitolo 3 Pianificazione di un Progetto Multilaterale
Il piano di lavoro mette in evidenza le abilità di gestione di
progetto del richiedente. Nel pianificare il lavoro di un Progetto Multilaterale il richiedente non dovrebbe essere troppo
ambizioso. Il ritmo di lavoro nella maggior parte dei Progetti
Multilaterali è piuttosto lento, e le cose spesso richiedono più
tempo del previsto a causa della distanza geografica e delle
differenze culturali.
Il rapporto costo-beneficio
‘La domanda di sovvenzione dimostra un rapporto qualità/
prezzo in termini di attività pianificate rispetto al preventivo di
spese previsto.’
Il preventivo di progetto dovrebbe riflettere le attività che
portano allo sviluppo dei risultati del progetto. Preventivare
spese eccessive, es. riguardo alle giornate del personale o alle
attrezzature, ridurrà le possibilità di selezione.
Impatto
‘L’associazione temporanea abbraccia tutte le capacità, l’esperienza riconosciuta e le competenze necessarie per svolgere
tutti gli aspetti del programma di lavoro, e c’è una distribuzione
appropriata dei compiti tra i partner.’
L’esperienza di tutti gli associati dovrebbe essere complementare. Nel formare l’associazione si dovrebbero tenere a mente
tutti gli aspetti del progetto, compresa qualsiasi conoscenza
pratica non didattica che possa essere necessaria, come TIC o
commercializzazione.
‘L’impatto prevedibile sugli approcci, i gruppi destinatari e i
relativi sistemi è definito chiaramente e sono in atto misure per
assicurare che l’impatto possa essere realizzato. I risultati delle
attività possono essere significativi.’
Un Progetto Multilaterale ha l’obiettivo finale di modificare la
situazione al meglio per uno specifico gruppo destinatario. Si
dovrebbe riflettere attentamente su questo previsto cambiamento.
35
Capitolo 3 Pianificazione di un Progetto Multilaterale
36
Qualità del piano di valorizzazione (divulgazione e utilizzo
dei risultati)
La divulgazione pianificata e le attività di utilizzo assicureranno un uso ottimale dei risultati al di là dei partecipanti alla
proposta, durante e oltre la vita del progetto.’
Non solo i Progetti Multilaterali sviluppano prodotti didattici
innovativi, ma ci si aspetta anche che li diffondano e che si
assicurino del loro uso da parte dei gruppi destinatari sia
durante sia dopo il periodo di finanziamento dell’UE.
Mettere insieme tutti questi elementi di pianificazione aiuta
una solida strategia di progetto a evolversi. Questo non solo
aumenta le possibilità di selezione di una proposta, ma pone
anche le fondamenta per ottenere ciò che il Progetto Multilaterale si propone di raggiungere.
E infine, una parte di consigli pratici. Molti processi del Programma di apprendimento permanente hanno introdotto una
procedura elettronica di domanda. Il sistema elettronico ha i
suoi vantaggi, ma pretende che il richiedente si renda familiari
gli strumenti elettronici e la procedura di richiesta. Questo va
fatto con molto anticipo, per evitare sia ostacoli nel processo
di stesura conseguenti a problemi tecnici, sia lotte snervanti
dell’ultimo minuto con la tecnologia.
Qualità dell’associazione
Gli associati hanno la necessaria competenza?
Valore aggiunto europeo
E’ giustificato l’approccio transnazionale?
Carattere innovativo
Quali sono i nuovi elementi dell’approccio proposto?
Rapporto costo-beneficio
Il progetto ha un valore qualità / prezzo?
Criteri di sovvenzione
Qualità del programma di lavoro
La risposta del progetto è pianificata adeguatamente per assicurare il successo?
Divulgazione & Utilizzo
I risultati del progetto raggiungeranno gli utenti
voluti?
Pertinenza
Come risponde il progetto agli obiettivi del LLP?
Come risponde il progetto alle necessità individuate nel settore?
Quale buona pratica esistente può modificare
il progetto?
Razionale del progetto
Necessità del settore
Stato dell’arte
Quali sono i
■■ problemi?
■■ difetti?
■■ cambiamenti
di unospecifico gruppo destinatario?
Cosa è stato fatto in
■■ ricerca?
■■ progetti europei?
■■ Iniziative nazionali/locali?
Ricerca a tavolino &
Analisi delle necessità
Capitolo 3 Pianificazione di un Progetto Multilaterale
Box 15: Elementi di una strategia di progetto ben ponderata
37
Capitolo 4 Ottenere la partenza del progetto
Capitolo 4: Ottenere la partenza del progetto
La fase di avvio di un Progetto Multilaterale è
fondamentale per l’ulteriore corso del progetto.
Questo è il motivo per cui viene dedicata ad essa
un intero capitolo. Un coordinatore di progetto
deve prendere nei primi mesi del progetto una
serie di decisioni in merito al piano iniziale del
progetto, l’organizzazione del progetto e l’assegnazione dei ruoli e delle responsabilità. Inoltre
si deve analizzare la relazione del progetto col
suo ambiente e istituire un sistema di gestione e
di comunicazione. La fase di avvio culmina nella
riunione del calcio d’inizio, quando in molti casi
i partner si riuniscono per la prima volta e devono concordare le pietre angolari del Progetto
Multilaterale.
1. Compiti nella fase di partenza del
progetto
Tra la messa a punto del piano di progetto, il completamento
della proposta di progetto e la sua presentazione al finanziatore
passa un periodo di alcuni mesi, come mostra la riga superiore
del ciclo amministrativo dei Progetti Multilaterali nel Box 1.
Una volta che il Progetto Multilaterale è stato selezionato per il
finanziamento, il compito principale del coordinatore di progetto è ottenere che il progetto parta. La fase di avvio è uno stadio
cruciale, perché i preparativi fatti qui determinano il corso
dell’intero progetto.
Box 1. Ciclo amministrativo dei Progetti Multilaterali nel Programma di apprendimento permanente (Programma di apprendimento permanente: Guida. Parte 1: Disposizioni generali, p. 14)
Presentazione delle candidature alla sovvenzione
Presentazione delle candidature all’organo competente
(Agenzie nazionali o Agenzia esecutiva) a seconda
dell’Azione prescelta.
Valutazione delle
candidature
La valutazione delle
candidature è effettuata
da esperti in base ai criteri
stabiliti in ciascun Invito a
presentare proposte,
che terranno in
considerazione sia gli
aspetti formali che
qualitativi.
Esito della selezione
Si redigono gli elenchi delle
candidature approvate. Tutti
i candidati sono informati
dell’esito della loro richiesta.
I candidati non selezionati
ricevono inoltre informazioni
sui motivi della mancata
approvazione della loro
candidatura.
Monitoraggio continuo dei progetti in corso di
attuazione
Le
Agenzie
nazionali
e
la
Commissione europea / Agenzia
(Solo per alcuni tipi di Azione, progetesecutiva tengono sotto osservazione l’attuazione del proti di durata superiore a 1 anno)
getto durante tutta la sua durata. In alcuni casi si effettuano visite in loco e iniziative di monitoraggio tematico.
Presentazione del
rapporto intermedio
A metà del periodo di svolgimento del progetto, i candidati sono
tenuti a presentare un rapporto
sullo stato di avanzamento
contenente informazioni relative
Presentazione del Rapporto finale
tanto all’attuazione del progetto,
Al termine del periodo contrattuale, i candidati sono tenuti
quanto alle spese sostenute
a presentare un Rapporto finale contenente informazioni
sino a quel momento. Il rapporto
sull’attuazione del progetto, sui risultati conseguiti e sulle
viene valutato e solo in seguito
spese sostenute. Il pagamento del saldo potrà essere effettuad un’analisi positiva può essere
ato solo in seguito ad una valutazione positiva del Rapporto.
effettuato il secondo pagamento
(qualora applicabile).
Rendicontazione:
38
Fase contrattuale
I candidati prescelti durante il
processo di selezione ricevono
un Contratto di finanziamento
(Convenzione per l’erogazione
della sovvenzione) dall’Agenzia
esecutiva o dall’Agenzia nazionale competente, a seconda
dell’Azione in questione. Il Contratto indica la sovvenzione concessa e definisce le disposizioni
finanziarie applicabili. Di norma
è previsto il pagamento della
sovvenzione in più tranche.
Periodo di ammissibilità
per le attività del
progetto
Periodo durante il quale possono essere effettuate spese
coperte dalla sovvenzione
dell’UE (la durata del periodo
di ammissibilità dipende
dalla durata del progetto) e
devono essere realizzate le
attività previste dal progetto.
Verifiche a posteriori e
controlli contabili in situ.
Un campione dei progetti
finanziati sarà soggetto a
verifiche più approfondite al
fine di garantire un adeguato
impiego dei fondi europei.
I principali compiti di gestione del progetto per ottenere il suo
avvio nella giusta direzione comprendono i seguenti:
■■ Revisione e perfezionamento del piano di progetto
■■ Analisi dell’ambiente del progetto
■■ Definizione dei ruoli
■■ Creazione di sottogruppi (piano a pacchetti di lavoro)
■■ Organizzazione di un sistema di comunicazione
■■ Organizzazione della riunione del calcio d’inizio
Si può trovare un breve e informale elenco di controllo – creato
per Erasmus, ma valido anche per altri meccanismi – dei passi
più importanti da intraprendere nella fase di avvio di un Progetto Multilaterale in: http://eacea.ec.europa.eu/llp/erasmus/documents/guide
lines_for_llp_coordinators_project_start_up.pdf
2. Revisione del piano di progetto
Una delle prime cose che un coordinatore deve fare all’inizio del
progetto è rivedere il piano originale del progetto, che è ora la
base della convenzione di sovvenzione. In quasi tutti i progetti
il piano originario deve essere rivisto, adattato e perfezionato.
Questa revisione può includere i seguenti aspetti.
Obiettivi del progetto:
In che modo erano operativi gli scopi del progetto nella formulazione originale? Sono abbastanza concreti per valutare il livello
di realizzazione più tardi? Possono essere misurati o verificati
diversamente? Le ipotesi su cui questi obiettivi furono formulati
sono validi (ancora)?
Forse alcuni degli scopi del progetto dovranno essere modificati nel corso dell’esecuzione del progetto. I coordinatori dei
Progetti Multilaterali nel Programma di apprendimento permanente devono però essere consapevoli che la modifica degli
scopi è possibile solo in una certa misura. Il progetto è stato
selezionato sulla base degli obiettivi descritti nella proposta
di progetto. Se l’adattamento è necessario, questo può solo
significare chiarimento e rifinitura, senza alterare la sostanza
del progetto.
Prodotti previsti:
Un altro perfezionamento durante la pianificazione riguarderà
di norma i prodotti del progetto. Nella proposta di progetto i
prodotti didattici da sviluppare potrebbero essere stati descritti
solo in termini generali e devono ora essere resi più dettagliati.
I gestori di progetto devono essere consapevoli che i Progetti
Multilaterali sono fortemente orientati al prodotto. La gamma,
la natura, la quantità o le versioni linguistiche dei prodotti
non devono essere modificati senza il preventivo consenso del
finanziatore.
Per produrre e discutere in dettaglio la riunione del calcio d’inizio può essere utile un elenco riveduto delle cose da consegnare
per garantire che tutti i partner abbiano un quadro completo e
chiaro di ciò che deve essere prodotto dal progetto, e quando,
come e da chi.
Capitolo 4 Ottenere la partenza del progetto
I Progetti richiedono un proprio modello organizzativo che è
distinto dall’organizzazione delle istituzioni coinvolte. E’ questa
specifica organizzazione di progetto che deve essere costruita
nella prima fase del progetto. L’organizzazione del progetto
prevede:
■■ Una squadra definita nella quale ogni membro ha un ruolo
chiaro
■■ Le strutture organizzative per la comunicazione, la collaborazione e il processo decisionale
■■ L’emergere di una cultura di progetto costruita su valori
condivisi, regole e conduzione concordate
■■ Un modello di associazione (logo del progetto, linee guida per
la presentazione ecc.)
Preventivo di spesa del progetto:
Il bilancio del progetto nel suo complesso e la sua quota spettante agli associati sono stati fissati nella proposta di progetto,
ma il bilancio approvato dal finanziatore potrebbe essere stato
ben ridotto. Se questo è il caso, il progetto deve rifare l’intero
processo di definizione del contenuto con il budget ridotto – o
lasciarlo completamente. Un taglio di bilancio deve trovare
riscontro nell’assegnazione interna del bilancio, sia tra i partner sia tra le voci di costo. E’ fondamentale per lo sviluppo della
fiducia nell’associazione che tali modifiche finanziarie siano
giustamente condivise e comunicate in piena trasparenza.
Assegnazione dei compiti:
Molto spesso si devono rivisitare i compiti assegnati agli associati nella proposta di progetto. Forse a causa di un taglio di
bilancio come sopra descritto, o perché il personale coinvolto è
cambiato, o semplicemente perché i partner hanno acconsentito ad una ripartizione provvisoria dei compiti senza pensarci
molto. E’ utile passare di nuovo attraverso ogni pacchetto di
39
Capitolo 4 Ottenere la partenza del progetto
lavoro come descritto nella proposta, discutere, confermare
e, se necessario, riassegnare alcune attività durante la riunione del calcio d’inizio. I coordinatori di progetto dovrebbero
mostrare una certa flessibilità qui in modo che le modifiche dei
compiti possano aiutare gli associati a trovare il posto adatto
a loro in un progetto. Questo processo ha quindi un impatto
enorme sulla motivazione e il senso di appartenenza.
3. Analisi dell’ambiente del progetto
Un gestore di progetto potrebbe (e anzi dovrebbe) aver fatto una
prima analisi del rischio nella fase di pre-progetto (cfr. Capitolo 3:
Pianificazione di un Progetto Multilaterale), ma pochi progetti
fanno un’analisi approfondita del contesto del progetto prima
che il progetto sia stato selezionato per il finanziamento.
Se non è stato fatto prima della fase di partenza ora è il
momento di farlo! L’ambiente sociale e quello concreto devono
essere analizzati.
In primo luogo devono essere raccolti i potenziali fattori sociali
e concreti in un esercizio di brainstorming.
In un secondo momento si possono soppesare bene questi fattori e scegliere i più importanti per un’analisi più dettagliata.
Box 2: Elenco delle cose da consegnare
No.
Descrizione delle cose da consegnare
Guida del WP
Collaboratori
Scadenza
D1
Piattaforma virtuale per la comunicazione e l’apprendimento
Partner 1
Coordinatore
31.5.2010
Piattaforma virtuale per facilitare le fasi preparatoria e di controllo
a seguiredel corso di prova e del e del corso Grundtvig di formazione,
compresa una raccolta di strumenti TIC (collegamenti e commenti)
per la messa in rete e la gestione della rete
Partner 2
Partner 3
Partner 4
Lingua: EN
Mezzo: piattaforma Internet
D2
Disegno del corso
Un documento per i docenti che contenga il curriculum, l’aproccio
didattico globale e le metodologie da applicare nel corso. Coprirà
tutte e tre le fasi: preparatoria, corso faccia a faccia e controllo a
seguire.
Lingua: EN
Mezzo: documento PDF
Quantità: 30 pagine
D3
D4
D5
40
Partner 3
Coordinatore
Partner 1
31.3.2010
(Bozza)
Partner 2
Partner 4
31.5.2010
(Definitivo)
Box 3: Primo brainstorming sui possibili fattori di influenza
Commissione
Associazione
Colleghi
Utenti diretti
Organizzazione
Associazione
di progetto
Beneficiari
Mezzi di comunicazione
Concorrenti
Autorità
Risorse
Curricula
Box 4: Valutazione dei fattori d’influenza
Fattori influenzanti
­persone / istituzioni /
Tipo di potenziale
influenza
Natura della influenza
  
Box 5: Analisi SWOT
S.(Strengths)
le forze sono interne
Importanza della
influenza valutata da
1a5
Misure da prendere
Capitolo 4 Ottenere la partenza del progetto
Leggi
4. Definizione dei ruoli del progetto
W.(Weaknesses)
le debolezze sono interne
O.(Opportunities)
T.(Threats)
le opportunità sono esterne le minacce sono esterne
Per i fattori di influenza più importanti si dovrebbero elaborare
sia misure per sfruttare al meglio i fattori positivi sia un’azione
di riduzione del rischio per i fattori negativi.
Un’alternativa possibile e decisamente più breve a questo
processo è l’analisi SWOT (Strenghts – forze, Weaknesses –
debolezze, Opportunities – opportunità, Threats – minacce).
Nella maggior parte dei Progetti Multilaterali l’autore della
proposta di progetto di successo è identico al coordinatore del
progetto. Ma questa può non essere la soluzione ovvia in tutti
i casi. Scrivere una proposta di progetto è qualcosa di molto
diverso dal gestire un progetto.
In termini formali, il coordinatore del progetto deve essere
nominato dal rappresentante legale dell’organizzazione contraente. In qualche istituzione più grande si tratta di un processo
formale di nomina che richiede del tempo e necessita di preparazione. Può essere utile avere pronto un profilo professionale
del coordinatore. Le competenze da cercare in un coordinatore
di progetto sono state descritte nel Capitolo 2: Coordinamento
del progetto: Gestione e Conduzione.
E’ una buona pratica, come molti esperti coordinatori di progetto confermeranno, condividere i compiti di coordinamento entro
un piccolo team di gestione, piuttosto che assegnare funzioni
multiple ad una sola persona. Il coordinamento di progetto in
senso stretto comprende:
41
■■ Gestione
e guida della squadra di progetto
lo sviluppo del prodotto
■■ Monitoraggio e controllo
■■ Gestione finanziaria
■■ Promuovere il progetto al pubblico (educativo)
Capitolo 4 Ottenere la partenza del progetto
■■ Pilotare
Si possono raramente trovare queste funzioni molteplici in una
sola persona. Inoltre, condividere i compiti di coordinamento
ha vantaggi come:
■■ Sostituzione in periodi di assenza
■■ Far uso delle conoscenze pratiche specifiche in un’istituzione
■■ Alleviare lo stress con la distribuzione delle responsabilità
È tuttavia importante, anche se il lavoro di coordinamento è
condiviso da una squadra, che venga designato un coordinatore principale che agisce come figura in posizione preminente e
come portavoce del progetto.
Il coordinamento di progetto è un ruolo vitale in un progetto, ma
ovviamente non l’unico. Ci sono diversi tipi di ruoli che i membri
del team possono svolgere in un progetto:
■■ Ruoli che riguardano l’organizzazione del progetto:
Coordinatore, amministratore/controllore, assistente, responsabile della qualità/valutatore, membro del comitato direttivo, responsabile del pacchetto di lavoro, collaboratore del
pacchetto di lavoro
■■ Ruoli che riguardano i compiti di progetto:
Elaboratore dei contenuti, docente/formatore, ricercatore,
supporto per le TIC, promotore/divulgatore, disegnatore
grafico
■■ Ruoli che riguardano le personalità:
Imprenditore, Esperto di rete, Creativo, Critico, ‘Manovale’
■■ Ruoli che riguardano le funzioni della squadra
Meredith Belbin
(http://www.belbin.com/content/page/1971/Belbin_Team_
Role_Descriptions.pdf) descrive nove ruoli di squadra, che
sono evidenti in squadre di successo. Questi ruoli possono
essere ripresi o abbandonati e una persona può giocare ruoli
diversi in diverse situazioni. Questi ruoli di squadra sono:
■■ Il presidente/coordinatore assicura che si faccia buon uso
degli sforzi e dei punti di forza dei membri della squadra
■■ Il modellatore fa guardare la squadra verso dove si sta
dirigendo – i suoi obiettivi e priorità – e cerca di mantenere
focalizzata l’attività della squadra
■■ Il lavoratore aziendale/realizzatore trasforma le idee e i
piani in compiti pratici che le persone possono effettivamente svolgere
42
■■ Il
completatore/rifinitore verifica i dettagli assicurando che
nulla sia stato trascurato e non siano stati commessi errori,
tiene anche d’occhio tempi, scadenze e precisione
■■ L’innovatore/seminatore suggerisce nuove idee e soluzioni
creative, individua nuove possibilità e vede i problemi come
opportunità
■■ Il controllore/estimatore valuta obiettivamente nuove idee
per vedere se sono realistiche e convenienti. E’ in grado di
interpretare e valutare questioni complesse
■■ L’investigatore di risorse mantiene la squadra in contatto
con ciò che sta succedendo al di fuori della squadra stessa.
Viene a conoscenza di idee, informazioni, evoluzioni nel
mondo esterno
■■ L’operaio di squadra incoraggia gli altri, li aiuta ed è sensibile ai bisogni e ai sentimenti delle persone
■■ Lo specialista ha conoscenze o esperienze specialistiche per
dare il suo contributo alla squadra
L’arte della buona gestione del progetto è quella di essere consapevoli della diversa dimensione dei ruoli e di tenerne conto
nel mettere insieme le squadre di progetto o le sottosquadre.
I progetti europei non sono imprese gerarchiche. In realtà, la
misura in cui un coordinatore può pilotare tramite l’imposizione
è estremamente limitato ad alcune squadre virtuali e disperse.
I progetti vivono o muoiono a causa della motivazione dei loro
membri di squadra. Così, indipendentemente dal proprio stile
di management preferito, è indispensabile permettere alle
persone di avere voce in capitolo e consentire loro di trovare
la propria corretta posizione in un progetto. Tutti i membri del
progetto dovrebbero ottenere la possibilità di trovare il posto
dove si sentono più a loro agio e possono apportare nella misura massima le loro conoscenze specifiche, gli stili di lavoro e
la personalità.
Inoltre, a differenza dei progetti locali dove il leader del progetto può selezionare i membri della squadra di progetto, nella
maggior parte dei Progetti Multilaterali le istituzioni associate
designano semplicemente la persona(e) che ritengono più
opportuna. E questa persona può essere qualcuno di completamente diverso da quello con cui il coordinatore era in contatto
nella fase di domanda.
Idealmente una squadra di progetto congloberà quattro diversi
tipi di competenze:
■■ Esperienza nell’area in questione
■■ Capacità sociale
■■ Abilità nella gestione di progetto
■■ Potere decisionale
■■ Capacità d’uso delle TIC
I ruoli e le responsabilità dei principali membri della squadra
dovrebbero essere discussi alla partenza del progetto e alla fine
della discussione scritti in un foglio di descrizione (Box 6).
5. Organizzazione del lavoro in sottogruppi
Per motivi di efficacia ed efficienza non ha molto senso che
tutti gli aspetti del Progetto Multilaterale vengano svolti
dall’intera squadra di progetto. I partner hanno punti di forza,
esperienza e interessi differenti, e questo dovrebbe riflettersi
nell’organizzazione del programma di lavoro.
Si possono formare sottogruppi secondo i compiti (pacchetti di
lavoro) o gli aspetti tematici (gruppi di interesse). In alcuni progetti può anche avere senso per ragioni pratiche formare alcuni
sottogruppi in base alla vicinanza geografica (meno tempo di
percorrenza e costi).
Altri progetti saranno divisi tra un gruppo direttivo a livello
europeo, e squadre nazionali assegnate che sviluppano o
testano il contenuto.
In Progetti Multilaterali più grandi, è consuetudine usare
gruppi tematici o funzionali con sottogruppi nazionali che li
alimentano.
Box 6: Definire ruoli e responsabilità
Membro della
squadra
Ruolo(i) nel
­progetto
Responsabilità
principali
Il Box 8 mostra la complessità delle relazioni in un grande
Progetto Multilaterale e la loro interazione con l’ambiente
sociale del progetto. Illustra inoltre la necessità di un sistema
di comunicazione e informazione consolidato ed efficace che
supporti l’intero processo e garantisca che il coordinatore (o
la squadra di coordinamento) sia in grado di ricevere tutte le
informazioni.
Non è sempre facile fornire di personale i sottogruppi tematici o
i gruppi di pacchetti di lavoro in un progetto, anche se i compiti
e le responsabilità sono già stati assegnati in fase di domanda.
Questo è avvenuto molti mesi prima e il coordinatore del progetto non può dare per scontato che i partner del progetto ricordino
ciò che sono chiamati a fare, o abbiano magari letto la proposta
di progetto con sufficiente attenzione da rendersi conto di ciò
che hanno formalmente accettato di fare nel progetto. Per
questo motivo si dovrebbe discutere in dettaglio l’assegnazione
definitiva dei compiti e, in molti casi, modificarla alla riunione
del calcio d’inizio. Questo rende consapevole ciascun membro
della squadra di cosa ci si aspetta da ognuno ed evita incomprensioni.
Capitolo 4 Ottenere la partenza del progetto
Esperienza nell’area in questione: La squadra di progetto
nel suo complesso deve avere la necessaria competenza professionale e conoscenza del settore in questione così come le
competenze metodologiche e tecniche richieste.
Capacità sociale: E’ cruciale la capacità di lavorare indipendentemente e in squadra.
Abilità nella gestione di progetto: Non solo il coordinatore
dovrebbe essere un buon gestore di progetto, ma pure gli
associati dovrebbero anche possedere capacità nella gestione
di base dei progetti.
Potere decisionale: E’ estremamente utile avere persone provenienti dalle istituzioni partner del team di progetto le quali
abbiano poteri decisionali che possono essere utilizzati (per
esempio) durante riunioni di progetto. Se questo non è il caso
possono verificarsi dei ritardi nei lavori del progetto intanto che
le decisioni vengono prese altrove.
Capacità d’uso delle TIC: E’ necessaria una comprensione
ragionevole e un atteggiamento positivo nei confronti della
comunicazione basata sulle TIC e degli strumenti di cooperazione, perché il lavoro verrà svolto in gran parte virtualmente.
E’ difficile (ma tuttavia non raro) realizzare un progetto con
persone che si rifiutano di usare altro che e-mail.
Tale ripartizione dei compiti dovrebbe essere effettuata sulla
base dei pacchetti di lavoro, come descritto nella proposta di
progetto. Uno strumento che può essere utile per fare chiarezza
sui compiti è una scheda per pacchetti di lavoro che descrive in
alcuni dettagli gli aspetti più importanti di ciascun pacchetto
di lavoro:
Queste schede per pacchetti di lavoro non dovrebbero essere
compilate dal coordinatore del progetto, ma dal conduttore del
pacchetto di lavoro e, se possibile, congiuntamente dalla squadra del pacchetto di lavoro. Questo non solo è un approccio più
partecipativo, ma fornisce anche al coordinatore del progetto
una chiara idea del modo in cui i membri della squadra di
progetto interpretano gli altri documenti di programmazione.
Inoltre, quando chiede ai gruppi di pacchetti di lavoro di organizzarsi per conto proprio, il coordinatore invia un messaggio
all’associazione: i partner sono invitati a portare le loro idee,
ma anche ad assumersi la responsabilità del proprio lavoro.
43
Box 7: Possibile struttura di un Progetto Multilaterale (1)
Capitolo 4 Ottenere la partenza del progetto
Commissione
Europea
Coordinatore
del Progetto +
Squadra ­
nazionale 1
Altri collaboratori:
Consulenti/ esperti
che occasionalmente contribuiscono al progetto
Gruppo dirigente
transnazionale
Squadra
nazionale 3
Squadra
nazionale 5
Squadra
nazionale 4
6. Impostazione del sistema di gestione e
delle procedure
I due elementi essenziali del sistema di gestione di un Progetto
Multilaterale sono il coordinamento del progetto (squadra) e
il gruppo direttivo europeo. Quest’ultimo è costituito da uno o
due rappresentanti di ogni istituzione partner, è responsabile
principalmente del coordinamento, del monitoraggio e valutazione, e dell’ulteriore pianificazione. Ogni squadra nazionale ha
(almeno) un rappresentante nel gruppo direttivo. Per questo il
gruppo si riunisce di norma due o tre volte l’anno. Un valutatore
interno o responsabile della qualità dovrebbe anche essere
parte del sistema di gestione.
Un elemento opzionale del sistema di gestione può essere la
creazione di un comitato consultivo, questo può anche creare
44
Squadra
nazionale 6
Squadra
nazionale 2
un valore aggiunto in alcuni progetti. Tale comitato può dare
riscontri, formulare raccomandazioni e svolgere un ruolo nella
divulgazione.
Un altro compito è la definizione del processo decisionale:
■■ Cosa
decide il coordinatore?
■■ Cosa
decide il gruppo direttivo?
■■ Per
maggioranza o all’unanimità?
Non è sempre chiaro se i membri del gruppo direttivo hanno
potere decisionale e possono decidere le cose in una delle loro
riunioni. A volte devono riferire per prima cosa ai rispettivi enti
locali. E’ una realtà comune nei progetti europei che i membri
della squadra abbiano posizioni sociali molto diverse, che
vanno da studenti di corsi post-laurea a direttori di grandi
istituzioni didattiche.
Box 8: Possibile struttura di un Progetto Multilaterale (2)
Istituzioni
partner
associate
Agenzia
Nazionale
Istituzione coordinatrice
Partner 1
Partner
nazionale 1
Partner
nazionale 2
Rete interna
nell’istituzione
­partecipante:
Squadra nazionale
di progetto
Direttore
didattico
Altri
colleghi
Segreteria
Esperti
Consulenti
Esperto ITC
Partner 2
E’ consigliabile presentare e concordare un processo di risoluzione dei conflitti. Regole chiare precedenti il Cosa succede
se…? sono molto meglio e spesso più idonee del cercare di
decidere una linea di condotta quando nasce il conflitto (cfr.
Capitolo 6: Efficace Collaborazione). In alcuni grandi progetti
e reti ha anche dimostrato utilità la nomina di un difensore
civico di progetto.
7. Stabilire un sistema di comunicazione
Cruciale per il successo di un Progetto Multilaterale è una
comunicazione di successo. La comunicazione in un progetto
ha due livelli:
■■ Interno: comunicazione tra diversi protagonisti del progetto
■■ Esterno: comunicazione con gruppi destinatari, altre parti
interessate e mezzi di comunicazione
La divulgazione esterna viene trattata altrove in questa pubblicazione (cfr. Capitolo 10: Divulgazione e Utilizzo dei Risultati),
ma è contenuta nel Box 11 per dare un quadro completo delle
potenziali connessioni della comunicazione in un progetto:
Partner 3
Azienda
Individui che lavorano nel progetto:
Squadra transnazionale di
progetto
Altri
collaboratori
Capitolo 4 Ottenere la partenza del progetto
Commissione
Europea
Alla partenza del progetto si dovrebbe pianificare in modo
sistematico la comunicazione.
Per farlo, bisogna prendere in considerazione sei domande
inerenti alla comunicazione interna al progetto:
1. Perché comunicare? La comunicazione non è un fine di per
sé, ma ha bisogno di un chiaro scopo della comunicazione.
Che valore ha l’attività di comunicazione nel contesto globale del progetto? Es. informazione, richiesta di supporto,
riscontro, ecc.
2. A chi? A quali persone esattamente è indirizzata l’attività di
comunicazione? Destinatari diversi necessitano di strategie
e stili di comunicazione diversi. Es. squadra di coordinamento, gruppo dirigente, gestione delle istituzioni partner
ecc.
3. Cosa? Comunicazione di progetto non dovrebbe significare
inoltrare una massa di informazioni a chiunque, ma una
selezione di informazioni conformi allo scopo della comunicazione e alla necessità di informazioni dei destinatari.
Es. risultati di una riunione, bozze di prodotti, inviti a eventi
ecc.
45
Box 9: Scheda di pianificazione per pacchetti di lavoro
Titolo del pacchetto di lavoro:
Conduttore del pacchetto di lavoro:
Durata:
Squadra del pacchetto di lavoro:
Capitolo 4 Ottenere la partenza del progetto
Scopi e obiettivi
>
>
>
Risultati / consegne
>
>
>
Relazione con altri pacchetti di lavoro
>
>
>
Costi
Personale
Trasferimenti
Attrezzature
Subappalto
Altri
Compiti e responsabilità
Compito
Responsabile
Scadenza
Commenti
Responsabile
Scadenza
Commenti
Responsabile
Scadenza
Commenti
Responsabile
Scadenza
Commenti
1.
Compito
2.
Compito
3.
Compito
4.
4. Come? Quali sono i metodi di comunicazione più adatti
a comunicazioni specifiche? E’ adatta la comunicazione
faccia a faccia o quella virtuale? Quali strumenti sono più
idonei (cfr. Capitolo 8: Strumenti TIC di Lavoro per Progetti
Europei)? Es. riunioni faccia a faccia, conferenza tramite
Skype, notiziari elettronici, appunti, ecc.
5. Quando? Quanto spesso e con quale frequenza si dovrebbero
inviare comunicazioni? Es. dopo ciascuna riunione tran-
46
snazionale, trimestralmente, in corrispondenza delle pietre
miliari, ecc.
6. Chi? Chi ha la responsabilità di assicurare che le attività di
comunicazione pianificate sono state espletate? Es. coordinatore di progetto, responsabile del pacchetto di lvoro, ecc.
Un piano di comunicazione con la risposta a questi quesiti
aiuta a tenere le tracce. Dovrebbe essere discusso e concordato
alla riunione del calcio d’inizio.
In un progetto Grundtvig per la convalida delle competenze, per
esempio, il comitato consultivo era composto da diverse parti
interessate che avevano un interesse strategico nell’argomento
del progetto. C’erano rappresentanti provenienti da:
■■ Gestione
dell’istituzione coordinante
■■ Ministero dell’istruzione
■■ Una delle organizzazioni nazionali di protezione per l’istruzione degli adulti
■■ L’Agenzia Nazionale
■■ Un’università locale
■■ Un progetto tematicamente correlato
Il comitato si riuniva due volte l’anno. In queste sessioni il
coordinatore dava un resoconto dettagliato di attività, risultati
e sfide degli ultimi mesi. Dopo minuziose discussioni i i membri
del comitato fornivano riscontri e raccomandazioni concrete.
La loro attuazione era poi oggetto di discussione alla riunione
successiva.
Un fenomeno frequente visto in molti Progetti Multilaterali è che
vengono distribuite informazioni troppo abbondanti e insufficientemente filtrate e preparate. Un tale potenziale distruttivo
di informazioni superiore al necessario può nascere dalla buona
intenzione di disseminare cognizioni liberamente ed essere trasparenti. Tuttavia può mettere in pericolo il successo del progetto, perché tende a demotivare i protagonisti del progetto.
Come linea guida approssimativa si dovrebbe considerare la
piramide dell’informazione.
8. Organizzare la riunione del calcio
d’inizio
L’importanza della riunione del calcio d’inizio non può essere
valutata eccessivamente per l’ulteriore sviluppo del progetto. E’
di vitale importanza per tutto ciò che segue in un progetto. Di
conseguenza, dovrebbe essere pianificata con estrema cura.
La riunione del calcio d’inizio ha molteplici funzioni. Serve a:
Box 11: Connessioni della comunicazione in un progetto
Piano di divulgazione
(esterno)
Parti interessate
Cofinanziatori
nazionali
Mezzi di comunicazione
Capitolo 4 Ottenere la partenza del progetto
Box 10: Esempio di comitato consultivo
Gruppi destinatari
Autorità di
finanziamento
UE
Squadra di
coordinamento
Comitato
direttivo
Sponsor
privati
Piano di comunicazione (interno)
Gestione delle
istituzioni
­associate
Contribuenti locali
alle istituzioni
associate
Gruppi di
­pacchetti di
lavoro
47
Box 12: Piano di comunicazione
Capitolo 4 Ottenere la partenza del progetto
PERCHE’?
Scopo della
comunicazione
A CHI?
Destinatario della
comunicazione
COSA?
Contenuto della
comunicazione
■■ Venire
a conoscenza uno dell’altro come persone, professionisti e istituzioni
■■ Fornire informazioni complete su tutti gli aspetti del progetto
■■ Creare trasparenza e costruire la fiducia nell’associazione
■■ Suscitare l’identificazione col progetto e un senso di appartenenza
■■ Essere il primo passo nel processo di costruzione della
squadra
■■ Confermare ruoli e compiti
■■ Creare chiarezza sulle norme amministrative e finanziarie
■■ Pianificare la prima fase del progetto in dettaglio
Questo è proprio molto da fare in un incontro che non dovrebbe
essere più lungo di due o forse tre giorni (tenendo conto degli
altri impegni dei partner). Si deve trovare un equilibrio tra
Box 13: Necessità di informazione in un progetto
Gestione delle istituzioni associate
Organismi finanziatori
Gruppo Dirigente
Squadra di coordinamento
Gruppi WP
QUANDO?
Tempi e
­frequenza della
­comunicazione
DA PARTE DI CHI?
­Responsabilità
della
­comunicazione
fase di riscaldamento e costruzione della squadra, discussioni
tematiche, conferma dei risultati della pianificazione e informazioni su questioni finanziarie e contrattuali. Esempi di ordini
del giorno delle riunioni del calcio d’inizio si possono trovare su
www.european-project-management.eu.
Un buon avvio per una riunione di calcio d’inizio sono stati
dimostrati essere due esercizi di mappatura che consentono
ai partecipanti di conoscere vicendevolmente il bagaglio di
esperienze personali e istituzionali per quanto riguarda il
progetto. I partecipanti sono invitati a posizionare un punto
adesivo su due schemi disegnati su lavagne a fogli mobili a
proposito di motivazioni e interessi nei confronti di progetti UE
e dell’argomento in questione. Successivamente, essi spiegano
la loro scelta. Così abbastanza facilmente, e in modo molto
più interessante rispetto all’assistere a formali presentazioni
in PowerPoint delle istituzioni partner, si otterrà una vivida
immagine di ciò che i partner si aspettano dal progetto e di ciò
che possono portarvi all’interno (Box 14).
Carattere
dell‘informazione
Questo esercizio di riscaldamento può essere seguito da un’analisi SWOT del progetto, metodologia introdotta precedentemente
in questa pubblicazione come strumento di analisi del rischio
(cfr. Capitolo 3: Pianificazione di un Progetto Multilaterale).
Una buona pratica per le riunioni del calcio d’inizio (secondo
coordinatori esperti di Progetti Multilaterali) è anche:
Dettagliata
Coinvolgere altri partner nel programma della riunione del
calcio d’inizio:
Riassunta
Informazione
Volume dell‘informazione
48
COME?
Mezzo di
comunicazione
E’ potenzialmente molto noioso ascoltare la stessa persona per
due giorni! I responsabili dei pacchetti di lavoro dovrebbero
Fornire una documentazione globale del progetto:
Alcuni gestori di progetto scrivono un manuale di progetto per
la riunione del calcio d’inizio. Questo contiene tutti i relativi
documenti contrattuali, i documenti di pianificazione, schede e
moduli da utilizzare nel progetto.
Dedicare tempo a sufficienza per questioni contrattuali
senza esagerare:
Dovranno essere presentati e discussi in dettaglio il contratto
col finanziatore, i regolamenti di comunicazione e di ammissibilità finanziaria, le disposizioni dell’accordo coi partner e
tutti i suoi annessi. E’ cruciale che tutti comprendano il quadro
formale del progetto. Ma allo stesso tempo il coordinatore di
progetto deve aver cura di non distrarre le persone con questioni amministrative. In ogni caso, non è una buona idea iniziare
una riunione del calcio d’inizio con contratti e remunerazioni.
Utilizzare parecchi formati di riunione:
Lavorare in sessione plenaria per l’intera riunione può diventare
faticoso e improduttivo. In un progetto didattico ci si potrebbe
aspettare che verranno applicati diversi formati e attività – ma
questa è ancora un’eccezione piuttosto che una regola!
Box 14: Esercizio di mappatura: bagaglio di esperienze dei partner
alto
Motivazione
personale
Chiedere esplicitamente un accordo su questioni importanti:
Quando sono stati sufficientemente discussi i termini dell’accordo di associazione, gli obblighi di comunicazione, l’allocazione del bilancio, i metodi di pagamento e il piano di lavoro
riveduto con ruoli e compiti di ciascun partner, si dovrebbe
chiedere agli associati il loro accordo. Il coordinatore a questo
stadio dovrebbe dare ai partner il tempo per un ripensamento
(magari una settimana dopo la riunione). Se dopo questo tempo
non ci sono contestazioni, queste pietre angolari del progetto si
considerano ufficialmente accettate e parte integrante dell’accordo societario. Il verbale di riunione dovrebbe confermare
questo accordo.
Capitolo 4 Ottenere la partenza del progetto
essere invitati a presentare la parte del progetto di cui devono
essere responsabili e ad agevolare la discussione nel rispettivo
incontro di lavoro.
Far ridere la gente e trascorrere bene il tempo:
basso
Importanza strategica
alto
alto
Oltre a queste regole specifiche per la riunione del calcio
d’inizio, si dovrebbero naturalmente applicare quelle di base
per la buona conduzione delle riunioni (cfr. Capitolo 6: Efficace
Collaborazione).
Esperienza con
progetti UE
basso
Alla fine un progetto europeo dovrebbe essere in positivo
contrasto con la routine quotidiana. Buoni pasti e un’attività
sociale stimolante aiutano a far nascere all’interno dell’associazione uno spirito positivo, che può essere una grandiosa
risorsa per il futuro.
Competenza tematica
alto
Si possono scaricare tutti i modelli mostrati e descritti in questo
capitolo dal sito web del Survival Kit www.european-projectmanagement.eu
49
Capitolo 5 Direzione del progetto
Capitolo 5: Direzione del progetto
I compiti amministrativi richiesti dal programma
di finanziamento dell’UE sono percepiti come un
pesante fardello da parte di alcuni coordinatori
di progetto. Possono però essere visti in una
luce diversa quando sono riconosciuti come
un fattore importante che contribuisce al successo del progetto. Le mansioni connesse alla
direzione del progetto rientrano principalmente
in cinque categorie, che saranno affrontate in
questo capitolo: gestione finanziaria; gestione
dei rapporti contrattuali; documentazione delle
attività e delle spese; monitoraggio e resoconto.
Tutti gli aspetti amministrativi connessi con il
rapporto contrattuale tra il finanziatore e il coordinatore del progetto sono trattati nel Manuale
di Progetto ufficiale emanato dall’Agenzia Esecutiva e perciò non verranno ripetuti qui. In
aggiunta a questo documento basilare, ma che
non lo sostituisce in nessun modo, questo capitolo mette in luce alcune delle implicazioni del
regolamento del programma per l’amministrazione interna del progetto.
1. Panoramica dei compiti direttivi
L’amministrazione è una parte integrante della gestione di tutti
i tipi di progetti. La sana gestione contrattuale e finanziaria, la
documentazione di progetto, il monitoraggio e la comunicazione
sono fondamentali per essere in grado di guidare il progetto
nella direzione giusta e per essere nella posizione di rendere
conto al finanziatore delle risorse investite.
In generale, il carico di lavoro amministrativo nei progetti UE
tende a essere più elevato rispetto a molti altri tipi di progetti.
Questo è il caso anche dei Progetti Multilaterali nel Programma
di apprendimento permanente, che ha un sistema specifico e
dettagliato di normative contrattuali e finanziarie.
Rispetto alla precedente generazione di programmi, è necessario riconoscere che le esigenze amministrative sono state notevolmente semplificate, definite in modo più preciso e comunicate in modo più esplicito. Un Manuale di Progetto ufficiale
(Linee Guida per la Gestione Amministrativa e Finanziaria e per
50
la Comunicazione) è ora parte integrante della Convenzione di
Sovvenzione. Spiega in dettaglio le norme e i regolamenti che si
applicano in un Progetto Multilaterale. La Convenzione di Sovvenzione e il Manuale di Progetto sono documenti fondamentali
per la realizzazione di un Progetto Multilaterale. Hanno fissato
la base giuridica per il progetto e dovrebbero essere letti e
discussi intensamente nel corso delle riunioni di progetto.
I regolamenti descritti là non saranno ripetuti in questo
capitolo. Invece, si discuteranno in modo più generale i principali compiti amministrativi nella gestione di un Progetto
Multilaterale. Questo ha l’obiettivo generale di sostenere il (o
la) coordinatore di progetto nel compito di amministrare il suo
progetto in modo efficiente, non solo nell’ottica di conformarsi
alle norme comunitarie, ma anche per raccogliere informazioni
in modo strutturato così da permettere al progetto di procedere
senza intoppi e di essere giustificabile.
Sono compresi una gamma di compiti diversi, come illustra il
Box 1.
Box 1: Compiti amministrativi nella gestione di progetto
Gestione finanziaria
nAllocazione della
­sovvenzione
nGestione (de)centralizzata
del preventivo
nDocumentazione dei costi
Documentazione del
­progetto
nManuale GP
nModello di documento
Gestione dei contratti
n Accordo di sovvenzione
n Accordi coi partner
n Accordi per diritti d’autore
n Sotto-contratti
n Accordi di cofinanziamento/sponso­rizzazione
Monitoraggio
nAvanzamento verso gli
scopi
n Spese
n Ruolino di marcia
Resoconto
n Resoconto interno
n Resoconto al finanziatore
2. Gestione dei contratti
Come dimostra la rappresentazione grafica dei rapporti contrattuali (Box 2), un Progetto Multilaterale implica un certo
numero di accordi contrattuali, che un coordinatore di progetto
deve gestire.
Box 2: Rapporti contrattuali in un Progetto Multilaterale
Agenzia
Esecutiva
Accordo di
co-finanziamento
Co-finanziatore
­nazionale
Accordo dello sponsor
Sponsor privato
Subappalto
Responsabile della valutazione, Ideatore, etc.
Accordo di
co-finanziamento
Co-finanziatore
­nazionale
Accordo dello sponsor
Sponsor privato
Subappalto
Casa editrice, etc.
Accordo di
co-finanziamento
Co-finanziatore
­nazionaleonale
Accordo dello sponsor
Sponsor privato
Subappalto
Responsabile della valutazione, Ideatore, etc.
Accordo di
co-finanziamento
Co-finanziatore
­nazionale
Accordo dello sponsor
Sponsor privato
Subappalto
Casa editrice, etc.
Accordo di
Sovvenzione
Mandato
Coordinatore/
Beneficiario
Accordo del
partner
Mandato
Accordo del
partner
Co-beneficiario
A
Co-beneficiario
B
Capitolo 5 Direzione del progetto
Dal 2010
2007–2009
Agenzia
Esecutiva
Accordo di
Sovvenzione
Beneficiario
Accordo del
partner
Partner
A
Accordo del
partner
Partner
B
51
L’Accordo di Sovvenzione
Fino al 2009, venivano stilati i contratti con un beneficiario
unico e i partner non erano inclusi in questo tipo di contratto.
A partir dal 2010, sono stati introdotti i contratti con più
beneficiari, il che fa sì che i partner dei progetti diventino
co-beneficiari. Essi, attraverso un mandato, conferiscono al
coordinatore un potere di rappresentanza per firmare l’Accordo
di Sovvenzione con l’Agenzia Esecutiva.
Capitolo 5 Direzione del progetto
Il coordinatore resta il responsabile di tutti i contenuti e degli
aspetti finanziari del Progetto Multilaterale; egli è anche
l’unico intermediario per tutte le comunicazioni con l’Agenzia
Esecutiva.
Ciò nonostante, l’agenzia si riserva il diritto di rivolgersi
direttamente ad un partner di progetto, per esempio in caso
di recesso dalla partnership, per una revisione oppure per una
controversia finanziaria (ordine di incasso).
La Convenzione di Sovvenzione è il documento contrattuale di
base e costituisce il quadro giuridico di un Progetto Multilaterale, ma non è il solo contratto che un coordinatore di progetto
deve gestire. Tutti gli altri rapporti contrattuali, soprattutto
quelli tra il coordinatore e le istituzioni partner, quelli con i
terzi che forniscono servizi specifici (sub-contraenti) e quelli
con i cofinanziatori nazionali o con gli sponsor privati, devono
essere redatti dal coordinatore del progetto seguendo i requisiti
specificati nel Manuale di Progetto.
Per informazioni e adattamenti, sul sito www.europeanproject-management.eu si possono trovare esempi di contratti e convenzioni utilizzati dai progetti. Manca, tuttavia, un
modello di accordo coi partner ufficialmente autorizzato dal
finanziatore. Ai Progetti Multilaterali si richiede di creare il
proprio contratto specifico. Nel creare contratti di questo tipo
è essenziale garantire che siano conformi alle norme stabilite
nella Convenzione di Sovvenzione e nel Manuale di Progetto.
Accordi coi partner
I rapporti contrattuali più importanti che devono essere regolati da un coordinatore di progetto sono quelli ta l’istituzione
coordinatrice e gli associati di progetto. L’Agenzia Esecutiva
raccomanda caldamente di stilare accordi associativi che
definiscano diritti e doveri di entrambe le istituzioni, la coordinatrice e la partner.
52
L’accordo associativo non è solo un requisito formale, è anche
una precauzione indispensabile per minimizzare il rischio
finanziario per il contraente. Il rischio è notevole, dal momento
che il contraente agisce in nome di tutta l’associazione, firma
l’accordo finanziario con il finanziatore, riceve l’intera sovvenzione per la distribuzione tra i partner e, alla fine della giornata,
è ritenuto responsabile nei confronti del finanziatore per i risultati complessivi del progetto e la conformità di tutte le attività
e le spese alle regole del programma di finanziamento.
Inoltre, l’accordo dei partner ha ulteriori importanti funzioni.
Stabilisce la base formale per la cooperazione nell’ambito
dell’associazione e costituisce un impegno per il progetto.
L’accordo rende i diritti e i doveri di entrambi, partner e
contraente, trasparenti e fornisce quindi pari informazioni,
un senso di sicurezza e consente lo sviluppo della fiducia. In
questo modo l’accordo tra le parti, anche se è un documento
piuttosto asciutto formulato in linguaggio giuridico, può anche
essere uno strumento per la costruzione della squadra. Ma
questo potenziale per la costruzione della squadra può essere
concretizzato solo se si investe abbastanza tempo per discutere i termini del contratto di associazione, per spiegare le
considerzioni di fondo e per raggiungere una comprensione e
un accordo su esse.
Questo può aver bisogno sia di sensibilità culturale sia di
uno sforzo paziente. Ci sono differenze culturali in materia di
documenti formali (cfr. Capitolo 7: Elementi Interculturali nella
gestione di Progetti Europei) e alcuni partner possono considerare inizialmente come un approccio freddo e tecnocratico il
parlare a lungo di contratti in una riunione di progetto europeo.
Ma alla fine, superare queste preoccupazioni e giungere a una
comprensione comune della necessità di un accordo associativo può essere di per sé un passo notevole nel processo di
costruzione della squadra.
Gli elementi centrali di un accordo tra partner sono le definizioni di:
■■ I contributi che il partner si impegna a dare al progetto
■■ La quota di bilancio del partner per portare a termine questi
contributi, la quota di sovvenzione UE che il partner ha diritto
di ricevere e il cofinanziamento da parte del partner
■■ Lo scadenziario dei pagamenti della sovvenzione da effettuarsi da parte del contraente
■■ Le richieste di resoconto del partner da parte del contraente
Nello stilare l’accordo associativo si dovrebbero osservare
alcune formalità:
espliciti all’accordo finanziario col finanziatore
(numero di accordo ufficiale) e un controllo sulla validità per
gli associati di tutti i suoi termini
■■ Identità completa dell’istituzione associata e del suo rappresentante legale
■■ Durata dell’accordo, secondo la durata ufficiale del progetto
■■ Condizioni per la modifica del contratto
■■ Clausole sulla responsabilità e la fine dell’accordo in caso
di non conformità
■■ Legislazione applicabile in caso di contrasto (di solito la
legislazione del Paese contraente)
Non tutto può essere compresso nell’accordo per la sua stessa
natura. Alcuni problemi sono trattati meglio in allegati che
sono parte integrante del contratto di associazione. L’accordo
finanziario tra finanziatore e contraente, inclusi tutti i relativi
allegati (proposta di progetto, bilancio preventivo approvato,
manuale di progetto, elenco dei partner), e le coordinate bancarie dell’istituto associato dovrebbero essere allegati standard
in tutti gli accordi tra partner. Molti progetti hanno trovato
utile includere anche i seguenti allegati, per evitare equivoci
e controversie:
■■ Ripartizione del preventivo rivisto
■■ Piano di lavoro rivisto
■■ Lista rivista dei destinatari
■■ Diritti d’autore dell’accordo (se applicabili)
■■ Moduli per i resoconti interni
■■ Dati completi di contatto della persona, un contatto alternativo, il rappresentante legale e il direttore finanziario
posteriori, e non più tardi di quanto indicato nell’Accordo di
Sovvenzione e nel Manuale di Progetto. Ove possibile, si dovrebbero evitare modifiche sostanziali che hanno bisogno di un
emendamento, in quanto processare una richiesta di modifica
comporta un notevole lavoro supplementare per il coordinatore
del progetto, nonché per l’Agenzia Esecutiva. Il coordinatore non
può prevedere che verrà accordata ogni richiesta di modifica.
In caso di modifiche sostanziali al progetto (obiettivi, natura,
ecc.), l’Agenzia può decidere di respingere l’emendamento. Pertanto è consigliabile contattare il funzionario responsabile del
progetto presso l’Agenzia e discutere con lui/lei i cambiamenti
pianificati.
3. Documentazione del progetto
In un progetto europeo, due tipi di documenti dovrebbero essere
completati in modo esauriente e accuratamente conservati:
prova delle attività svolte dal progetto e documenti correlati
alla gestione.
Per quanto riguarda la documentazione delle attività, un
gestore di progetto dovrebbe tenere a mente che un progetto
non ha ottenuto nulla a meno che i risultati siano documentati.
Nella valutazione finale del progetto, il finanziatore si aspetta
la prova delle attività svolte e degli effetti ottenuti. Questo è
un punto debole in molti progetti. Elenchi di partecipazione
Capitolo 5 Direzione del progetto
■■ Riferimenti
Box 3: Possibile struttura di un manuale di gestione di progetto
Una volta modificato e chiarite tutte le sue parti, l’accordo col
partner viene firmato dai rappresentanti legali delle istituzioni
associate. Mentre alcuni progetti fanno circolare un contratto
multilaterale che tutti i partner sono invitati a firmare, la
maggior parte degli altri trovano più pratico firmare accordi
bilaterali.
Emendamenti all’accordo di sovvenzione
I termini dell’Accordo di Sovvenzione di un progetto europeo
non possono essere modificati dal coordinatore del progetto in
modo unilaterale. Se vi sono sensibili scostamenti rispetto alla
domanda, si deve presentare all’Agenzia Esecutiva una richiesta ufficiale di modifica dell’Accordo di Sovvenzione. I casi in
cui sia necessario un emendamento si trovano nel Manuale di
Progetto.
In ogni caso una richiesta di modifica dovrebbe essere fatta
con largo anticipo rispetto al cambiamento proposto, non a
1. Dettagli dei contatti
n Funzionario UE del progetto presso l’istituzione finanziatrice
n Coordinatore di progetto, amministratore, funzionario finanziario
n Partner di progetto: persone per contatti, rappresentante
legale, funzionario finanziario
n Collaboratori esterni (subappaltatori, volontari)
2. Proposta del progetto
n Proposta
n Lettere di Intenti
3. Contratti di progetto
n Accordo di Convenzione, inclusi tutti gli allegati
n Emendamenti e modifiche all’Accordo di Sovvenzione
n Accordi con gli associati
n Subappalti
n Accordo per diritti d’autore
n Cofinanziatore nazionale e accordi con lo sponsor privato
53
Capitolo 5 Direzione del progetto
4. Documenti di pianificazione
n Aggiornamenti del piano di lavoro
n Elenco dei destinatari
n Schede dei pacchetti di lavoro
5. Bilancio preventivo
n Bilancio preventivo approvato
n Bilancio preventivo approvato suddiviso tra associati
n Strumento di monitoraggio finanziario (elenco Excel, foglio
di diffusione)
n Calcoli e stime
n Offerte dai distributori
6. Resoconti
n Moduli per resoconto interno
n Moduli interni di avanzamento lavori da parte dei partner
n Moduli di resoconto esterno
n Moduli esterni di avanzamento lavori per il finanziatore
7. Verbali e accordi
n Verbali di riunione di progetto faccia a faccia
n Verbali di riunioni di progetto virtuali
n Verbali di riunione di sottogruppi
n Accordi importanti coi partner (messaggi email, memo ecc.)
8. Valutazione
n Piano di valutazione
n Moduli interni di valutazione
n Moduli esterni di valutazione
9. Prodotti, divulgazione e utilizzo
n Prodotti o elenco dei prodotti
n Piano di divulgazione
n (Elenco di) Pubblicazioni relative al progetto, articoli, annunci
n Prodotti di divulgazione (volantini, brochure ecc.
n Piano di utilizzo
10. Altro
debitamente sottoscritti, foto, ordini del giorno delle riunioni,
programmi di conferenze ecc aggiungono molto alla credibilità
del progetto e aiutano chi esamina le relazioni di progetto a
valutare il progetto in modo positivo. Fin dall’inizio del progetto
si dovrebbero prendere in considerazione i requisiti di documentazione come specificato nei moduli di relazione finale e
le prove raccolte sistematicamente. Questo permette di risparmiare un sacco di tempo in fase di resoconto.
In particolare, i gestori di progetto che si occupano di diversi
progetti traggono vantaggio da un manuale strutturato in modo
uniforme, che potrebbe essere organizzato come segue (Box 3).
Per quanto riguarda i documenti relativi alla gestione, è opportuno introdurre un manuale di gestione del progetto.
Box 4: Esempio di documento standard
Gruppo di lavoro del progetto (se applicabile):
Autore(i):
Data:
Stato: Definitivo / Bozza / Per l’approvazione di …
Documenti correlati:
Titolo del Documento
(Fonte precisa per il testo)
54
Il manuale di gestione del progetto è un file tangibile tenuto
presso il posto di lavoro del coordinatore. Per renderlo disponibile a tutti i partner come documento di riferimento importante
può anche essere caricato sullo spazio di lavoro virtuale del
progetto. In questo modo svolge due funzioni:
■■ Informazione: Tutti possono esaminare i documenti qualora
necessario
■■ Trasparenza: Tutti hanno accesso alle informazioni essenziali
di gestione
In aggiunta, è utile anche registrare le attività del progetto e
mantenere un manuale di gestione di progetto come introduzione di un documento standard.
Uno standard aiuta a identificare un documento, chiarisce i
suoi autori, la validità e lo scopo e diffonde un senso di appartenenza al progetto tra tutti i membri della squadra.
Si dovrebbero anche aggiungere, in tutti i documenti che possono essere distribuiti a un pubblico esterno, il logo e il disconoscimento da parte del programma di finanziamento.
4. Gestione finanziaria
Una volta che il contraente ha firmato l’accordo finanziario con
l’Agenzia Esecutiva e ha ricevuto la prima rata della sovvenzione, le questioni legate alla gestione finanziaria diventano
una parte importante del lavoro del progetto. Nella gestione
finanziaria sono comprese diverse attività:
■■ Rivedere il preventivo del progetto (cfr. Capitolo 4: Ottenere
la Partenza del Progetto)
■■ Inoltrare la sovvenzione europea agli associati
■■ Assicurare la comprensione delle norme finanziarie all’interno dell’associazione
■■ Stabilire un sistema di resoconto interno efficiente
■■ Monitorare l’ammissibilità delle spese e la sua congruenza
col piano di bilancio
■■ Assicurare che tutti i partner forniscano i necessari documenti di richiesta
■■ Fare il resoconto delle spese all’organismo finanziante
Il documento centrale in tutte le questioni finanziarie di un
Progetto Multilaterale è il Manuale di Progetto ufficiale, che
è un allegato all’Accordo di Sovvenzione. Il coordinatore nonché i partner del progetto dovrebbero essere ben consapevoli
di queste regole. Non hanno bisogno di essere qui ripetute.
Invece, saranno discussi gli aspetti più generali della gestione
finanziaria.
Inoltrare la sovvenzione UE
In qualunque modo il bilancio sia stato assegnato ai partner
durante la fase di domanda (o adeguato dopo un taglio di
bilancio nella fase di selezione), il coordinatore del progetto
dovrebbe tendere alla massima trasparenza. Tutti i partner
hanno bisogno di comprendere appieno come il bilancio è stato
(ri)assegnato e come e quando saranno pagati, in quanto
questa è una parte essenziale della costruzione della fiducia
all’interno dell’associazione.
In linea di principio, un coordinatore di progetto ha tre diverse
opzioni su come gestire la sovvenzione UE all’interno dell’associazione:
1. Il coordinatore paga ai partner interamente la rispettiva
parte del diritto di sovvenzione all’inizio del periodo contrattuale e riceve alla fine i resoconti finanziari.
2. Il coordinatore gestisce le convenzioni centralmente. I partner prefinanziano le proprie attività di progetto e vengono
rimborsati dal coordinatore quando vengono sostenuti i
costi o a intervalli definiti.
3. Il coordinatore divide le sovvenzioni individuali in diverse
rate. Il primo pagamento viene effettuato subito dopo che
il coordinatore ha ricevuto il denaro dal finanziatore. I
pagamenti successivi vengono effettuati dopo che i partner
hanno prodotto risultati (intermedi) e presentato le relazioni
interne al coordinatore secondo un calendario stabilito.
L’opzione 1 è solo teorica. Naturalmente un tale coordinatore
permetterebbe di risparmiare un sacco di tempo, dal momento
che la contabilità finanziaria sarebbe da affrontare solo una
volta, alla fine del progetto. Ma in realtà nessun coordinatore
sano di mente vorrebbe assumersi un tale rischio incalcolabile!
In tal caso la gestione responsabile sarebbe stata sostituita
dall’ingenua convinzione che i partner saranno pienamente in
linea sia con le loro assegnazioni sia con le regole finanziarie
del programma di finanziamento.
Capitolo 5 Direzione del progetto
Per mantenere il valore del manuale è necessario un aggiornamento continuo.
Il metodo centralizzato della gestione finanziaria (opzione 2) è
a vantaggio del coordinatore, in quanto il rischio di mancata
consegna dei risultati o di spese non ammissibili da parte dei
partner è ridotto al minimo. E’ possibile in qualsiasi momento
una panoramica completa delle spese correnti e il monitoraggio
è facile. D’altra parte, molte istituzioni partner, in particolare
le più piccole, troveranno difficile o addirittura impossibile
pre-finanziare tutte le attività. Inoltre, essi potrebbero sentirsi
trattati con sussiego, dato che non possono prendere essi stessi
alcuna decisione finanziaria.
L’ultima opzione è quella che viene più frequentemente applicata nei Progetti Multilaterali. E’ considerata un sistema equo
da parte della maggior parte dei partner di progetto, in quanto
collega i pagamenti direttamente alla prestazione e ai resoconti. I rischi e le responsabilità sono condivisi tra il coordinatore
e i partner, cosa che normalmente contribuisce positivamente
allo spirito generale del progetto. Un coordinatore, tuttavia,
55
deve essere consapevole che questo sistema, che comprende la
verifica delle relazioni e il monitoraggio dei costi, rappresenta
un notevole dispendio di tempo. Così il numero di rate e le relazioni interne dovrebbero essere limitati e, magari, armonizzati
con quelli tra contraente e finanziatore.
Documentazione dei costi
E’ essenziale che il coordinatore del progetto assicuri che i costi
siano sufficientemente documentati in tutte le organizzazioni
associate, in particolare in quelle con sistemi di gestione finanziaria decentralizzati.
Capitolo 5 Direzione del progetto
Tutti i costi del progetto devono essere visibili nel libro contabile dell’organizzazione partner, vale a dire che il progetto ha
bisogno di avere un unico numero di conto e tutti i costi dovrebbero essere chiaramente ed inequivocabilmente attribuiti a tale
conto. Inoltre tutti i partner sono tenuti ad avere la prova di
tutte le spese effettuate, come fatture, bollette, biglietti, ecc.,
così come le prove che tali spese sono state effettivamente
pagate (saldo dell’estratto conto, ricevute, ecc.).
Molte organizzazioni associate insistono per trattenere gli
originali di questi documenti nel proprio dipartimento finanziario. Un modo sicuro per il coordinatore di gestire questo
bisogno è di chiedere copie certificate (Nota: Copia conforme
all’originale, più la data, il timbro e la firma del responsabile
finanziario) e di rendere chiaro ai partner che dovranno tenere
la documentazione dei costi per almeno cinque anni dopo la
fine del progetto. Durante questo periodo l’Agenzia Esecutiva
Box 5: Esempio di un file di documentazione per i costi del personale
1. Identificazione:
Istituzione partner
Contatto personale
Periodo di riferimento
2. Costi come personale coinvolto nel progetto:
Nome
Stipendio mensile
Costo al datore di lavoro per giorno
Metodo di calcolo del costo giornaliero
Numero di giorni trascorsi sul progetto
nel periodo di riferimento
Totale dei costi nel periodo di riferimento
3. Tabulato dei tempi
Data
(ggmmaa)
Totale
56
Pacchet to
di lavoro
Attività inerenti al progetto
No. di giorni
Mentre la documentazione di costo è abbastanza diretta nella
maggior parte delle categorie di costo, ad esempio spese di
viaggio o di produzione, i costi del personale sono un po’ più
artificiosi da maneggiare. Si deve introdurre per il progetto un
sistema di documentazione in base al tempo. Dovrebbe contenere per ogni membro della squadra di progetto:
■■ Un documento che indichi i costi orari o giornalieri come
personale
■■ Il metodo utilizzato per calcolare la tariffa giornaliera sulla
base del contratto di lavoro
■■ Un tabulato di tempi che registri il tempo impiegato nelle
attività di progetto
■■ Una copia del contratto di lavoro
■■ La prova che lo stipendio riportato sia stato effettivamente
pagato nel periodo segnalato (busta paga)
Nel Box 5 si trova un esempio di un modulo col quale si possono
documentare adeguatamente i costi del personale. E’ possibile
scaricare una versione autocalcolante di questo file dal sito
web del Survival Kit www.european-project–management.eu
Se per un lavoratore del progetto si riportano costi di personale
più alti del tetto stabilito dal programma di finanziamento
per le diverse categorie di personale, la parte eccedente viene
considerata non ammissibile.
In accordo con esperti esterni che valutano le relazioni finali dei
Progetti Multilaterali, i problemi comuni relativi alla documentazione dei costi includono:
■■ Mancanza di visibilità dei costi del progetto nel sistema di
contabilità
■■ Documentazione dei costi incompleta
■■ Responsabilità non chiara per la gestione finanziaria
■■ Eccessivo scostamento dai costi pianificati e perciò non
ammissibilità
■■ Insufficiente correlazione tra spese e progetto, giustificativi
■■ Differenziazione non chiara tra costi del personale e costi di
subappalto
■■ Acquisto ingiustificato di hardware, nessun legame diretto
con le attività del progetto
■■ Numero non corretto di giorni di trasferta (un giorno senza
pernottamento = mezza indennità di trasferta!)
■■ Viaggi non autorizzati in Paesi non partecipanti
■■ Richiesta di cambio valuta a tassi non corretti
5. Monitoraggio e resoconti
Definizione
Si può definire il monitoraggio come un processo continuo di
valutazione dei progressi compiuti verso obiettivi stabiliti e
di identificazione degli scostamenti tra il piano del progetto
originale e le realizzazioni effettive. Resta inteso che è la valutazione periodica dei tre vincoli di base del progetto: scopo,
costi e tempo. In altre parole si tratta di un meccanismo per
verificare se la prevista gamma di prodotti sono stati sviluppati
nella qualità concordata, nei tempi ed entro il preventivo di
progetto assegnato.
Il coordinatore di un Progetto Multilaterale ha sempre bisogno di avere un quadro chiaro delle prestazioni dei membri
della squadra geograficamente dispersi per quanto riguarda
l’adempimento dei compiti concordati entro il lasso di tempo
predeterminato e le risorse allocate. Solo con questo quadro
chiaro in mente il coordinatore ha realmente la possibilità di
adottare interventi correttivi, se necessari, e quindi di orientare
efficacemente il progetto.
In pratica, questo compito di controllo viene effettuato con
l’aiuto dei due strumenti di monitoraggio più frequentemente
usati:
■■ Resoconti interni di avanzamento lavori (o status)
■■ Riunioni di revisione (faccia a faccia e virtuali)
Capitolo 5 Direzione del progetto
può fare una verifica per scelta casuale e chiedere di vedere
tutti i documenti finanziari.
Resoconto interno di avanzamento lavori
Un coordinatore di progetto europeo dovrebbe insistere per avere
dai partner in tutti i casi regolari relazioni scritte. Tuttavia, la
frequenza di tali relazioni può variare da progetto a progetto. I
periodi di resoconto possono dipendere da diversi fattori:
■■ Quanto sono complessi i vari filoni di attività condotti dagli
associati?
■■ Quanto importanti sono i compiti degli associati per il successo del progetto?
■■ Quanto i partner operano indipendentemente dal coordinatore?
■■ Quanto denaro è implicato?
■■ Che tipo di gestione finanziaria è stato scelto: i fondi sono
amministrati dagli stessi associati o questo viene fatto centralmente dal coordinatore?
■■ Il coordinatore conosce gli associati fin da precedenti progetti o stanno collaborando per la prima volta?
57
Capitolo 5 Direzione del progetto
In molti casi, due o tre resoconti di avanzamento lavori durante
la vita del progetto sono risultati essere una buona pratica. Forniscono al coordinatore sufficienti informazioni senza
sovraccaricare i partner con compiti di comunicazione.
E’ utile stabilire nell’associazione la comprensione che fare
resoconti non vuol dire affatto diffondere buone notizie e storie
di successo. I problemi, gli ostacoli e gli errori sono molto più
rilevanti, in quanto è questo tipo di notizie che richiede misure
correttive. E’ dai difetti, in particolare, che tutta la squadra
può imparare le lezioni più preziose e migliorare la prestazione
complessiva del progetto. I dati nelle relazioni di ogni partner
devono essere facilmente paragonabili. Questo è il motivo per
cui è opportuno che il coordinatore del progetto introduca un
insieme uniforme di strumenti di resoconto, che ognuno sarà
obbligato a utilizzare. L’insieme dei moduli per le relazioni può
addirittura costituire un allegato all’accordo di associazione
per essere sicuri che vi si faccia attenzione.
Il rendiconto interno non dovrebbe essere eccessivo. I buoni
resoconti sono come un BACIO (KISS: Keep It Short and Simple,
mantienilo corto e semplice).
Per seguire questa regola bisogna usare nell’associazione un
modulo di resoconto conciso di avanzamento lavori. Si può trovare un esempio su www.european-project-management.eu
Riunioni di revisione
Box 6: Contesto di monitoraggio
Aspetti da decidere
Frequenza
Fonte di informazioni
Modo (orale/scritto, virtuale/
faccia-a-faccia)
Formati (moduli di resoconto)
Documenti chiave
Raccolta di documenti
Fattori da tenere in
­considerazione
Richieste di resoconti al
finanziatore
Pietre miliari del progetto
Grado di complessità /
autonomia delle attività dei
partner
Confidenza dei partner
Strumenti di monitoraggio
Relazioni di avanzamento
Riunioni di revisione
Riunioni di revisione
Definizione di ciò che il progetto vuole ottenere:
Scopi e obiettivi
Prodotti concreti / risultati
Attività per raggiungere i risultati
Divisione dei compiti
Risorse: giorni di personale, costi
Piano di progetto
Domanda
Documenti
­aggiuntivi di
­pianificazione
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Il carico di lavoro amministrativo implicato in un progetto europeo è abbastanza grande, così si deve evitare che il lavoro d’ufficio raddoppi. Il formato e la frequenza delle relazioni interne
di progetto dovrebbero quindi corrispondere a, e alimentare,
gli obblighi di comunicazione del coordinatore nei confronti del
finanziatore. Per garantire questa congruenza di informazioni,
molti Progetti Multilaterali trasmettono ai loro partner le schede
di resoconto che il coordinatore deve completare per le loro
relazioni all’Agenzia Esecutiva.
Contratti
Contratto di
­finanziamento
Accordi con i
partner
In linea di principio le riunioni di revisione si possono fare
virtualmente. Strumenti collaborativi, telefono, Skype o conferenze in linea possono essere usati per confrontare e discutere
i risultati ottenuti e le carenze.
E’ molto efficace programmare i rapporti di avanzamento lavori
prima di incontri faccia a faccia della squadra di progetto
transnazionale o del gruppo direttivo. Il numero medio di due
o tre riunioni all’anno coincide con la frequenza raccomandata
per le relazioni.
Indipendentemente dal fatto che le riunioni di revisione si
svolgano virtualmente o faccia a faccia, per avere successo
dovrebbero:
■■ Focalizzarsi chiaramente sugli aspetti che devono essere
monitorati
■■ Basarsi su informazioni organizzate, per esempio le suddette
relazioni
■■ Essere chiare a proposito dei documenti chiave e le fonti di
informazione da usare
■■ Considerare i punti critici nel ciclo di progetto (pietre miliari)
Un contesto di monitoraggio
Quando sono stati presi in considerazione questi problemi principali, emerge un netto contesto per il monitoraggio. Dovrebbe
essere comunicato a tutti i partner di progetto per assicurare lo
stesso livello di comprensione (Box 6).
Resoconto al finanziatore
Tutti i compiti connessi all’amministrazione del progetto in un
Progetto Multilaterale culminano con le relazioni del contraente
al finanziatore, l’Agenzia Esecutiva. Le relazioni sono dovute in
due fasi: la Relazione di Avanzamento lavori (per i progetti con
una durata di due o tre anni) e la Relazione Finale dopo la fine
del periodo di finanziamento. Le relazioni devono essere presentate utilizzando i moduli ufficiali di relazione pubblicati su
Beneficiary Space per l’anno di finanziamento interessato sul
sito EACEA http://eacea.ec.europa.eu/llp/index_en.php
Ogni relazione ha due parti con scopi diversi:
1. Contrattuale
Per la maggior parte dei finanziatori, le relazioni sono parte
dell’accordo firmato in merito alla sovvenzione. Sono specificate le richieste di relazione e le date in cui sono dovuti i
resoconti.
2. Costruisce le competenze di analisi
Le relazioni sono eccellenti documenti interni che insegnano a
tutti i membri della tua orgnizzazione … a riesaminare, sintetizzare e analizzare una quantità enorme di informazioni e a
riferire circa i punti chiave. La capacità di essere concisi è una
preziosa competenza professionale. Essere analitici è un’altra.
Scrivere relazioni può aiutare il personale a sviluppare le loro.
…. Pensa al famoso commento di George Bernard Shaw: ‘Sono
così dispiaciuto di scrivere una lettera lunga, davvero non ho
avuto il tempo di scriverne una corta.’
3. Costruisce la capacità di lavorare in squadra
Le relazioni incoraggiano il personale e i volontari di tutte le
parti di un’organizzazione – programma e finanza/contabilità
– a lavorare insieme. E costruire rapporti interni crea un buon
senso istituzionale. Costruisce capacità.
4. Assicura il finanziamento corrente
Alcuni finanziatori effettuano sovvenzioni pluriennali, con il
2° o 3° pagamento subordinato alla presentazione di una
relazione narrativa e finanziaria. Per questo tipo di accordo di
sovvenzione, ottenere una relazione per il finanziatore fa buon
senso finanziario.
5. Migliora la futura raccolta di fondi
Una buona relazione consegnata in tempo dimostra che ti
preoccupi di una buona comunicazione col finanziatore. Ricorda che se hai avuto successo una volta con un finanziatore,
potresti avere successo di nuovo, a condizione che soddisfi le
loro esigenze in fatto di comunicazione.
6. Consente di creare documenti per altri scopi esterni o
interni
Un altro vantaggio nello scrivere una relazione è che può essere
destinata ad altri scopi. Chiaramente, un uso potrebbe essere
riferire ad altri finanziatori. Ma una relazione è anche un modello di linguaggio piacevole, chiaro, conciso, che è disponibile più
avanti per resoconti alla direzione o al consiglio di amministrazione, o anche per la relazione annuale.
7. Ti dà un vantaggio competitivo
Nell’ambiente competitivo delle sovvenzioni, presentare una
buona relazione in tempo dà a un’organizzazione senza scopo
di lucro un vantaggio rispetto a quelle che inviano relazioni in
ritardo.
8. Dimostra competenza professionale
Una relazione ben scritta, puntuale, dimostra al finanziatore
il tuo potere di controllo del programma, della sovvenzione,
della lettera di accordo col finanziatore e anche dei sistemi di
archiviazione interna.
Capitolo 5 Direzione del progetto
Box 7: Dieci buone ragioni per redigere una buona relazione
(Da: T-Kit 9: Funding and Financial Management (2004), p. 67)
9. Dimostra fede istituzionale nella trasparenza e responsabilità
Una buona relazione presentata in tempo dimostra che il personale e il consiglio di amministrazione di un’organizzazione
senza scopo di lucro riconoscono un valore elevato alla trasparenza e alla responsabilità.
10. Costruisce rapporti e aperta comunicazione
Lavorare coi finanziatori avviene principalmente attorno ai rapporti – e i rapporti dipendono da aperta comunicazione, fiducia,
rispetto e cortesia.
59
La Parte Confidenziale serve come base all’Agenzia Esecutiva per valutare se il progetto ha realizzato quanto promesso
nella domanda. Poiché il denaro del contribuente europeo è
stato speso, i Progetti Multilaterali devono rendere conto della
spesa corretta di questo denaro secondo le norme finanziarie
stabilite dal programma di finanziamento. Ulteriori pagamenti
al contraente o richieste di restituzione del denaro dipendono
dalla valutazione della relazione. Se le informazioni fornite sono
insufficienti, può essere richiesta ulteriore documentazione.
Capitolo 5 Direzione del progetto
La seconda, la Parte Pubblica della relazione, ha una funzione
di divulgazione. E’ un racconto in cui le esperienze effettuate
dal progetto sono da condividere con tutta la comunità educativa. Questa parte della relazione può essere pubblicata sul
sito EACEA.
Questi due scopi dovrebbero essere chiaramente distinti l’uno
dall’altro e le relazioni scritte di conseguenza. Quindi sarebbero
da evitare i taglia e incolla tra le due parti. Istruzioni dettagliate su come costruire queste relazioni si possono trovare nel
Manuale di Progetto.
Queste due funzioni delle relazioni richiedono due diverse
strategie di comunicazione per la parte confidenziale e quella pubblica della relazione. Ma questi sono solo due motivi
per dedicare tempo sufficiente alla comunicazione. Un’altra
pubblicazione dell’UE sulla gestione elenca non meno di Dieci
buone ragioni per redigere una buona relazione, come illustrato
nel Box 7.
Supponendo un entusiasmo po’ minore sulla comunicazione di
quanto possa essere evidente in questo documento, l’argomento più irriverente, ma probabilmente il più convincente per molti
coordinatori dei progetti, è il terzo: una relazione ben scritta è
un requisito preliminare per la valutazione positiva di un progetto da parte del finanziatore, che in ultima analisi deciderà
se il progetto riceverà la concessione completa, solo una parte,
o anche si debba restituire parte del denaro.
Quando si redige la relazione per il finanziatore si devono osservare alcune regole di base:
1. Assicurarsi di ricevere dai partner i contributi necessari
in tempo
I partner dovrebbero essere stati resi consapevoli dell’importanza, dei requisiti e delle scadenze per il resoconto e si dovrebbe ricordarlo loro a tempo debito. Il termine per le relazioni dei
60
partner dovrebbe essere almeno quattro settimane prima della
scadenza della relazione del coordinatore per il finanziatore.
2. Fornire informazioni complete e accurate, compresi tutti
i prodotti sviluppati
Non è realistico sperare di cavarsela solo con una parte dei
dati richiesti. Al contrario, è probabile che una richiesta del
finanziatore di fornire informazioni supplementari possa giustamente coinvolgere altri nella stessa occasione.
3. Essere strutturati, chiari e comprensibili
Come ha espresso un valutatore delle relazioni finali: ‘Noi
siamo solo esseri umani.’ E la maggior parte degli esseri umani
apprezzeranno se si forniscono le informazioni in modo facilmente leggibile. E’ facile che una relazione ben scritta evochi
un atteggiamento positivo verso il progetto che deve essere
valutato. Vale la pena di fare uno sforzo per raggiungere questo
probabile effetto.
4. Essere onesti
Non è consigliato presentare false storie di successo. Sono
facili da individuare. Se ci sono stati problemi è meglio dimostrare che il progetto ha superato le sfide e imparato da esse,
piuttosto per cercare di nasconderli. Dopo tutto, un progetto
pilota è un laboratorio in cui si prevede che non tutto funzioni
secondo i piani.
5. Non posticipare i problemi seri alla relazione finale
Se è evidente che alcune delle richieste della Convenzione di
Sovvenzione non possono essere soddisfatte dal progetto, si
consiglia di essere pro-attivi e di comunicare con il finanziatore
in una fase iniziale. Solo allora si potrebbe trovare una soluzione, ad esempio una modifica del contratto.
6. Fare esplicito riferimento alla proposta di progetto e alle
valutazioni precedenti
La proposta di progetto è la base del contratto di finanziamento
e, alla fine della giornata, il progetto sarà valutato sulla base di
ciò che era stato là promesso. La relazione dovrebbe prendere
esplicitamente gli elementi principali della proposta e spiegare
e giustificare gli scostamenti. Se gli esperti del finanziatore per
la valutazione hanno formulato raccomandazioni alla proposta
o in fasi di valutazione della relazione di avanzamento lavori,
dimostrare che il progetto le ha tenute in considerazione.
Una relazione ha lo scopo di descrivere ciò che è stato fatto, non
ciò che è stato promesso. I valutatori normalmente reagiscono
negativamente nei confronti delle informazioni copiate dalla
proposta, in quanto questo rivela un atteggiamento negligente
nei confronti degli obblighi di comunicazione. Di conseguenza,
i siti web di progetto dovrebbero essere modificati in modo tale
da riflettere il fatto che il progetto è terminato.
8. Dimostrare la dimensione europea
La relazione dovrebbe fornire l’evidenza che tutti i partner
hanno contribuito al progetto e così è stato creato un valore
aggiunto rispetto ad un approccio nazionale al tema in questione. Questo può avvenire solo se le attività del progetto
sono state ben documentate e questa documentazione è stata
sistematicamente raccolta dal coordinatore.
9. Dedicare alla relazione tempo a sufficienza
Anche se per lo più avviene dopo il periodo di finanziamento, la
comunicazione è una parte essenziale del progetto. Una buona
relazione normalmente impiega diverse settimane per essere
completata.
Idealmente la comunicazione fa parte della mentalità di un cocoordinatore. Gli obblighi di comunicazione dovrebbero essere
tenuti in mente fin dall’inizio di un Progetto Multilaterale e
determinare nel contempo sia l’attuazione, sia la documentazione del progetto.
Capitolo 5 Direzione del progetto
7. Non copiare e incollare dalla proposta
61
Capitolo 6: Efficace collaborazione
Capitolo 6 Efficace collaborazione
Riunire un gruppo di persone non significa
necessariamente che esse lavoreranno efficacemente come una squadra o che il loro progetto
avrà successo. Oltre a pianificare gli aspetti
tecnici del progetto, è fondamentale focalizzarsi
sulle persone coinvolte, di fatto è uno dei temi
centrali nei Progetti Multilaterali. Alla fine sono
le persone che rendono reale il progetto. Questo
è il motivo per cui si include qui l’efficace collaborazione come un capitolo a sè stante. L’efficace collaborazione aiuta a garantire un progetto
di successo.
Questo capitolo fornisce una panoramica di collaborazione efficace e offre prospettive su come
crearla. Ogni parte del capitolo si focalizza per
dare esempi pratici e strumenti per facilitare la
collaborazione. I temi della guida e della gestione agile di progetto discussi precedentemente in
questa pubblicazione potrebbero anche essere
un utile complemento a questo capitolo.
1. Il cambiamento come caratteristica della
cooperazione europea
Nel Programma di apprendimento permanente il punto focale
dei progetti è lo sforzo di collaborazione congiunta dei partner
di progetto per sviluppare e diffondere un concetto didattico, un
servizio o un prodotto tangibile. Questo punto focale è diventato
sempre più forte dai primi giorni della cooperazione europea
nell’istruzione. Un coordinatore di progetto di vecchia data lo
riassume nel modo seguente:
‘Quando abbiamo iniziato a partecipare ai progetti UE dieci
anni fa, le cose erano molto diverse. Le riunioni di progetto
spesso duravano diversi giorni o anche un’intera settimana,
con un sacco di tempo speso per presentare e discutere le differenze nei sistemi didattici degli associati, insieme a un sacco
di visite alle istituzioni ed escursioni culturali. A volte era come
un turismo culturale, molto interessante e arricchente. Oggi la
maggior parte delle riunioni sono brevi, con poco o niente tempo
62
per attività culturali ed escursioni. E’ tutto rivolto alla pianificazione e allo sviluppo di prodotti come manuali o CD’.
Il Box 1 illustra questo cambiamento della focalizzazione da
esplorazione e scambio di informazioni a pianificazione e produzione congiunta.
Box 1: Cambiamento delle attività di collaborazione in progetti UE
nel corso degli anni
PRIMA
ADESSO
Creare
prodotti
innovativi
Creare prodotti
innovativi
Pianificare
attività
congiunte
Arrivare a conoscersi
l’un l’altro
Condividere informazioni
ed esperienze
Pianificare un’azione
congiunta
Condividere
informazioni
ed esperienze
Arrivare a
conoscersi l’un
l’altro
Ci sono diversi motivi per questo crescere della focalizzazione
sui prodotti dei progetti:
■■ L’enfasi dei programmi di finanziamento per risultati tangibili di alta qualità, come diretta conseguenza della necessità
di giustificare il motivo per cui il denaro dei contribuenti
europei viene speso per la cooperazione transnazionale
nell’istruzione
■■ La diversificazione dei meccanismi di finanziamento: Progetti Multilaterali su larga scala (con la loro focalizzazione su
prodotti innovativi) rispetto ad associazioni su scala ridotta
(con la messa a fuoco sulla condivisione di esperienze e
sull’apprendimento reciproco, nell’interesse delle istituzioni
associate e del loro personale)
■■ La crescente complessità della vita in generale e, di conseguenza, le sfide didattiche che possono essere affrontate in
modo appropriato solo da squadre composte da più professionisti provenienti da diversi Paesi
■■ L’emergere
di tecnologie via internet di facile utilizzo e
interattive (Web 2.0), che hanno reso possibile lavorare
congiuntamente in modo intensivo a compiti comuni al di là
di grandi distanze
Alla fine, le tecnologie possono solo sostenere il processo di
collaborazione. Sono le persone all’interno del progetto che
devono portarlo avanti. Motivare i membri della squadra durante tutto il progetto, trasformarli in un gruppo dalle prestazioni
elevate, facilitare la comunicazione efficace e affrontare in
modo costruttivo i conflitti emergenti: queste sono alcune delle
più grandi sfide che il coordinatore di progetto di un Progetto
Multilaterale dovrà affrontare.
2. Da un gruppo di diverse persone a un
effettivo team di progetto
Eterogenicità e diversità come punto di partenza
Nella maggior parte dei casi le persone che partecipano a un
Progetto Multilaterale non hanno mai lavorato insieme prima
di questa specifica associazione. Potrebbero non avere ancora
scelto di partecipare al progetto, ma forse sono stati designati
dalle loro istituzioni. Perciò è molto probabile che un Progetto
Multilaterale cominci con una situazione piuttosto eterogenea,
in cui le persone coinvolte nel progetto hanno molte domande
in mente, come mostra il Box 2.
Ci sono molti ostacoli per raggiungere una collaborazione efficace. I Progetti Multilaterali mostrano una grande diversità a
Perché lavoriamo n
questo progetto? Per
l’UE? Per noi? Per i
nostri clienti?
Differenti
situazioni
Solo poche riunioni all’anno. Come
­lavoreremo nel
frattempo?
Differenti
culture di
progetto
Differenti
­organizzazioni
Differenti
stili di
­gestione
Come produrre –
devo parlare di più
per avere un piano
­comune
Diversità culturale:
capisco?
Differenti
­nazionalità
Differenti
Differenti
impostazioni
lingue
Differenti
culture
Persone nel
­progetto
Lavoro in più?
Visite turistiche?
Capitolo 6 Efficace collaborazione
Box 2: Il punto di partenza dei gruppi europei di progetto
Differenti necessità &
aspettative
Differenti ­
personalità
Appartenenza
­condivisa
Scopi comuni
Accordi e Regolamenti
Collaborazione
Riflessione
Processo di apprendimento
EFFICACE
SQUADRA
INTERCULTURALE
DI PROGETTO
63
Capitolo 6 Efficace collaborazione
vari livelli: persone diverse che provengono da culture diverse
utilizzando lingue diverse per lavorare in diversi contesti istituzionali e portano con sé diverse competenze ed esperienze.
Box 3: Caratteristiche delle squadre efficaci
Un esperto valutatore di progetto ha illustrato i vari livelli di
diversità che si trovano in un progetto transnazionale:
■■ Hanno
‘Un’organizzazione in un certo Paese può lavorare con altre in
Paesi diversi – è chiaro che ci sarà bisogno che esista già una
certa comprensione dei diversi approcci culturali – e questo
avviene una volta accettato il potenziale per le difficoltà
linguistiche. Una conversazione educata è una cosa, ma, per
esempio, raggiungere un’interpretazione comune delle regole di
ammortamento o dei diritti di proprietà intellettuale, può essere
molto più impegnativo. Aggiungete a questo che un partner è
un’università e un altro una scuola, un altro può essere un ONG,
un quarto è una PMI e un quinto è un’organizzazione di rete, –
ora c’è un altro livello di cooperazione da realizzare.
Dopo di ciò si può aggiungere il piano di lavoro del progetto
stesso – svariati partner saranno più attivi di altri in momenti
diversi della vita del progetto – questo piano di lavoro riflette
le realtà dell’anno accademico per l’università e la scuola?
Tiene conto del periodo dell’anno più impegnativo per le PMI
in termini di vantaggi? Riconosce il contributo personale dei
lavoratori retribuiti in quattro degli istituti partner sebbene
tenga conto del fatto che un numero significativo di lavoratori
della ONG sono volontari e quindi il loro tempo non possa essere
calcolato?
A questo si aggiunga il fatto che alcuni associati possono avere
esperienza di progetti UE mentre altri no e possono avere norme
interne rigorose sulla gestione del finanziamento del progetto
che non si affiancano facilmente ai regolamenti del Programma
di apprendimento permanente.’
(Gareth Long, valutatore esterno del Survival Kit)
Uno degli aspetti più pertinenti di questa diversità nei Progetti
Multilaterali, l’aspetto interculturale, è trattato nel Capitolo 7:
Elementi Interculturali nella Gestione di Progetti Europei.
Caratteristiche delle squadre efficaci
Alla luce delle diversità probabilmente da affrontare è chiaro
che un coordinatore di progetto deve compiere uno sforzo
intenzionale per trasformare un gruppo casuale di persone e
istituzioni all’avvio del progetto in una squadra che collabora
efficacemente.
Le caratteristiche delle squadre efficaci sono elencate nel Box 3.
64
Squadre efficaci…
traguardi chiari e comuni / condivisi
fra membri di squadra la responsabilità di
questi traguardi
■■ Hanno assegnato a ciascun membro responsbilità, ruoli e
compiti adatti
■■ Producono un risultato collettivo che raggiunge i traguardi
stabiliti
■■ Misurano il proprio avanzamento verso i traguardi
■■ Sono abbastanza piccole
■■ Hanno la necessaria miscela di capacità e ruoli (tecnici,
soluzione dei problemi e interpersonali)
■■ Hanno le risorse necessarie per svolgere il lavoro
■■ Ottengono supporto dai propri superiori
■■ Hanno concordato le regole di base per lavorare insieme
■■ Hanno sviluppato e concordato pratiche e processi per portare a termine le cose
■■ Ricorrono alla comunicazione positiva nella propria squadra
di lavoro, es. si supportano a vicenda ascoltando e rispondendo in modo utile
■■ Equilibrano inchiesta e sostegno
■■ Coltivano fiducia e dialogo
■■ Riconoscono i successi individuali e di squadra
■■ Trattano i conflitti costruttivamente e apertamente
■■ Dedicano tempo a sufficienza per conoscere i membri della
squadra
■■ Apprezzano la diversità culturale
■■ Riflettono frequentemente sulla propria prestazione tenendo
in considerazione i sovramenzionati protagonisti
■■ Condividono
La collaborazione efficace è, soprattutto, dialogo e interazione
in un contesto dove i membri della squadra sono apprezzati e
rispettati.
Crescita della squadra
Ci vuole tempo alle persone per conoscersi a vicenda e perché
diventi sereno lavorare insieme. Le squadre dei Progetti Multilaterali non fanno eccezione a questa regola. Fortunatamente
il processo può essere accelerato attraverso la comprensione
del processo di sviluppo che una squadra deve di norma attraversare
Il modo tradizionale (Katzenbach & Smith, 1993) di descrivere
l’evoluzione di una squadra è la ‘valle dei morti’ prima della
crescita di reale efficacia:
Box 4: Evoluzione di una squadra: la valle dei morti
squadra può crescere per essere efficace tanto da riscontrare
reali obiettivi comuni e responsabilità condivisa. Questo porta
a prestazioni di alta qualità e al sostegno vicendevole per crescere sia individualmente che insieme.
Tempo
Quando una squadra di progetto inizia a lavorare le persone
sono molto interessate e si sentono entusiaste per i nuovi compiti impegnativi e il nuovo gruppo di colleghi con cui lavorare.
Ma l’inizio entusiastico è spesso seguito da una fase in cui la
squadra si sente confusa e agisce in modo non focalizzato,
sbandato, perché non c’è una vera collaborazione o una concentrazione degli sforzi. L’unica soluzione è iniziare a riflettere
apertamente sui compiti, le modalità di lavoro e le tensioni
all’interno della squadra. Più tardi, dopo essere riuscita e
aver passato tempo a sufficienza per lavorare e riflettere, la
Per una squadra di Progetto Multilaterale raggiungere un
elevato livello di prestazioni rappresenta un passo avanti
veramente grande. A causa della diversità della maggior parte
delle squadre cui si è fatto riferimento prima, è facile essere
solo cortesi ed evitare conversazioni più profonde, aperte e
alcune valutazioni critiche del lavoro svolto. Questa però è una
trappola e porta raramente a una prestazione efficace di squadra. In progetti di questo tipo le cinque fasi potrebbero apparire
come la seguente versione piuttosto satirica delle cinque fasi di
crescita della squadra. Può servire da avvertimento!
Evitare questa trappola richiede una grande quantità di incoraggiamenti, fiducia e discrezione. Si può descrivere la crescita
di una squadra in molti modi ed è un processo complesso e
dinamico come questi due modelli qui presentati ci aiutano a
Box 5: Fasi di crescita di una squadra
Fase 1: Formazione: Quando una squadra viene formata per
la prima volta, i membri fanno passi incerti per sapere di più
uno dell’altro. Possono trattarsi vicendevolmente con cortesia,
alcune persone possono parlare molto e sembrare entusiaste,
e altri possono non dire quasi nulla. Si tratta di una fase di
transizione, dalla condizione di individuo a quella di membro
della squadra.
Fase 2: Tempesta: I membri della squadra iniziano a esaminarsi l’un l’altro con più vigore,individuando i punti di forza
e di debolezza. Cominciano a rendersi conto che il compito è
diverso e più difficile di quanto immaginavano. I membri della
squadra osano esprimere i propri diversi punti di vista. Alcuni
membri possono diventare stizzosi o pungenti, incolpando altri
nella squadra per errori secondari. Alcuni possono far valere le
loro esperienze passate, opponendosi a qualsiasi necessità di
collaborazione con altri membri della squadra. Cominciano a
manifestarsi i conflitti.
della squadra scoprono di poter accettare gli altri membri della
squadra, ci sono meno conflitti e le regole di base sono considerate importanti e realistiche. La squadra sviluppa coesione
e le persone sentono di appartenere alla squadra. Inizia una
reale cooperazione.
Capitolo 6 Efficace collaborazione
Effficacia
Un altro modo simile di descrivere la crescita di una squadra è
una sequenza di cinque fasi (Tuckmann, 1965).
Fase 4: Esecuzione: L’energia della squadra è ora mirata al
lavoro. La squadra si assesta realmente verso il compito. Alla
fine, la squadra sa come sfruttare i punti di forza e compensare
le debolezze. I membri della squadra sono solidali gli uni con
gli altri e usano ruoli diversi in situazioni diverse. La diversità
diventa la loro forza.
Fase 5: Lutto: Quando un progetto o un compito è stato completato è il momento di festeggiare quello che la squadra ha
raggiunto e di prepararsi a passare a nuove sfide. La squadra
può provare sentimenti di tristezza allo scioglimento, ma è il
momento di annodare i capi sciolti e di prepararsi a congiungersi a nuove squadre.
Fase 3: Assestamento: La squadra si rende conto di poter portare a termine il compito e raggiungere i suoi obiettivi. I membri
65
Box 6: Fasi indesiderabili della crescita di una squadra in un Progetto Multilaterale
Capitolo 6 Efficace collaborazione
Fase 1: Diplomazia
Rappresentiamo il nostro Paese. Bello ed eccitante fare la
tua conoscenza. Tappeto rosso e grandi chiacchiere. Abbiamo
conversazioni cortesi e una comprensione superficiale, ma non
una reale comprensione … E’ una squadra nuova e vuoi essere
educato. Sei insicuro vicino a culture diverse e ti senti come un
diplomatico. Dici sì e non reagisci se sei in disaccordo. Percepisci l’equivoco ma non osi chiedere. Non vuoi ostacolare gli altri
e sembri un po’ stupido.
‘Che piacevoli le cene, che persone carine, alla fine siamo simili
– abbiamo bisogno di una mappa comune?’
Fase 2: Discorsi senza fine
Che cosa stiamo realmente cercando? Cosa intendiamo con
queste parole? Talvolta il conflitto è difficile da risolvere.
Talvolta manca il coraggio di aprire il conflitto. Devi tornare
al punto di partenza anche se ormai hai consegnato i primi
risultati. Essi non erano ciò che ti aspettavi da ogni altro. A
volte ci sono molti obiettivi nascosti. Il coordinatore si aspetta
una cosa, il finanziatore (UE) si aspetta qualcos’altro che non è
necessariamente lo stesso per ogni partner. Per di più ognuno,
sebbene membro della squadra, ha i propri obiettivi personali.
Molto spesso non chiediamo (o diciamo) quali sono i nostri
moventi personali per lavorare in quel particolare progetto.
‘Cosa intendi dire con la tua definizione? Una mappa non è lo
stesso di un territorio’
Fase 4: A ritmo frenetico verso la consegna
Infine c’è un gran bisogno di ottenere il progetto terminato in un
tempo breve – con risultati poveri o ricchi, non ha importanza.
Aiuta se i conflitti sono stati o risolti o tenuti sotto il tavolo.
A volte i risultati sono falsi o artificiali. Così ci sono tante
pubblicazioni o CD cui nessuno è interessato. Spesso questi
sono risultati facili e poi non dobbiamo fronteggiare alcun
conflitto. Potrebbe non esserci un accordo chiaro su cosa sono
realmente i risultati e su come valutiamo tipi diversi di risultati.
Il coordinatore del progetto è preoccupato per le consegne concrete mentre gli altri probabilmente si sono accontentati come
risultato del progetto di dialoghi interessanti, contatti, lavorare
in rete, e dell’impatto del lavoro sulla propria vita personale e
organizzativa.
‘Cosa è più importante: il guadagno finale o il cammino che
abbiamo percorso insieme?’
Fase 3: Consenso a buon mercato
Le aspettative sono troppo alte. Quando abbiamo scritto la
proposta abbiamo promesso molte cose, sempre troppe. Abbia-
capire. Comunque, entrambi questi modelli possono rivelarsi
molto utili quando si riflette sugli sviluppi di una squadra e
descrivono come la crescita di una squadra richieda una condizione di apprendimento durante tutto il progetto.
3. Fattori di costruzione del team
La costruzione della squadra è una questione chiave per il
raggiungimento degli obiettivi del progetto. Il successo del
processo di costruzione della squadra dipende da quanto bene
il terreno è preparato perchè il lavoro di squadra abbia luogo.
Questo significa utilizzare la diversità della squadra come una
risorsa positiva per un lavoro di progetto ricco e innovativo,
66
mo così poche risorse. Vogliamo mantenere la nostra parola e
cercare di compiacere le autorità finanziarie e talvolta anche
i nostri reali clienti. Quindi, ciò che succede in questa fase
è che abbassiamo la mira. Facciamo solo quello che possiamo. Abbiamo sprecato già un terzo del tempo e delle risorse.
Ciascuno vuole avere un ruolo e un compito chiaro. E’ ora di
produrre qualche risultato.
‘Adesso so cosa fare – questo è il mio piano e si adatta alla
nostra mappa’
comprendere il significato di fiducia e analizzare i passaggi
fondamentali della crescita della squadra. Soprattutto, nei
Progetti Multilaterali dovrebbero essere presi in considerazione
la motivazione e il senso di proprietà comune.
Apprezzamento della diversità in una squadra
Per una collaborazione efficace, la diversità è sia un’opportunità sia una sfida. La diversità è stata positivamente collegata
a creatività, efficacia, produttività e soluzione dei problemi. La
diversità può migliorare l’efficacia del team – in particolare la
diversità di pensiero che ha la capacità di covare l’innovazione
e quindi di contribuire allo sviluppo di risultati di qualità.
Se la loro competenza viene utilizzata e apprezzata, le persone
sono motivate a partecipare e a contribuire al progetto. Per
esplorare più in profondità le aree particolari di competenza e
i punti di forza dei membri della squadra, può essere utile un
esercizio basato sugli stili comportamentali di Kolb (Box 7).
Si possono anche adattare per scopi simili altri modelli di personalità, per esempio l’Enneagramma, i quattro tipi funzionali
di Carl Jung o la teoria della personalità di Myers Briggs. Tali
esercizi si possono svolgere a porte aperte per discussioni fruttuose relative al progetto.
Motivazione e vantaggi
Il successo della squadra di lavoro dipende dalla motivazione
delle persone coinvolte, e la loro motivazione dipende dai vantaggi che ciascun partner si aspetta per se stesso, la propria
istituzione e i propri gruppi destinatari. Noi facciamo qualcosa
prontamente solo quando vediamo un vantaggio diretto per
Box 7: Differenti stili di comportamento
INNOVATORE
Si focalizza su
nuove idee e
­sviluppa nuovi modi
di fare le cose
PRAGMATICO
Si focalizza sulla
pratica e ­utilizza
precedenti
­esperienze
TEORICO
Si focalizza su
­modelli e vede il
grande disegno
MEDITATORE
Si focalizza sul
capire e valuta ciò
che sta procedendo
Questo esercizio si basa sul
modello di apprendimento
esperienziale di Kolb, usato per
descrivere le differenze nel modo
di imparare e nel comportamento
delle persone.
Lo scopo è capire quali tipi di
punti di forza ci sono in una
squadra e come si possono utilizzare nel modo migliore questi
punti di forza durante il progetto.
Si mettono per terra le carte con
le quattro tipologie e si descrivono in breve. Ciascuno poi cammina verso la carta col ruolo in
cui si sente più comodo. Ognuno
spiega la propria scelta.
Infine, la squadra discute su
come queste preferenze possano
essere utilizzate al meglio nel
progetto.
noi in questo processo. Tanto semplice come può sembrare,
questa intuizione ha un enorme potenziale per la costruzione
della squadra in un Progetto Multilaterale. Fin dall’inizio un
coordinatore di progetto dovrebbe cercare di scoprire quali
sono le forze motrici dei partner. Questo si può fare abbastanza
facilmente incoraggiando una discussione di squadra attorno
a domande come:
■■ Cosa c’è di interessante in questo progetto a livello professionale?
■■ Cosa c’è di interessante in questo progetto a livello personale?
■■ Che tipo di vantaggio darà il progetto a ciascun membro
della squadra?
■■ Che tipo di vantaggio darà il progetto alle organizzazioni
coinvolte?
Può essere utile per sviluppare queste domande l’esercizio di
riscaldamento per la riunione del calcio d’inizio presentato nel
Capitolo 4: Ottenere la Partenza del Progetto.
Un approccio più sistematico per lavorare con le aspettative
di ciascun partner può partire anche prima della riunione del
calcio d’inizio. Il coordinatore entra in contatto con ciacun
associato per scoprire:
Quali vantaggi crea per te il progetto?
Come possiamo supportarti per realizzare questi vantaggi?
Come possiamo aiutarti ad avere successo nel nostro progetto?
Quali opportunità può creare per te l’associazione (oltre al
progetto)?
Capitolo 6 Efficace collaborazione
La diversità aumenta la complessità e l’ambiguità. Se la squadra non è consapevole di questo fattore e non usa la diversità
come un punto di forza, questo può anche portare a problemi
di comunicazione e a causare la diffidenza e la mancanza di
coesione nella squadra. Gli associati hanno bisogno di trovare
un posto adeguato in un Progetto Multilaterale, dove possono
portare le loro competenze specifiche ed essere interessati a
livello personale e istituzionale.
Questo dialogo si può svolgere durante una conversazione personale o col supporto della griglia seguente (Box 8).
Se i vantaggi (potenziali) identificati dei partner vengono
regolarmente rivisitati, il coordinatore e gli altri partner possono effettuare sforzi per supportarsi a vicenda nel realizzarli.
Questo processo può essere una forte forza motrice per una
squadra.
Fiducia
Nei Progetti Multilaterali come nelle squadre in generale, coltivare la fiducia è un problema chiave. Senza fiducia è duro,
se non impossibile, cooperare con altre persone. Nei Progetti
Multilaterali la questione di costruire la fiducia diventa una
sfida a causa di:
67
■■ Il
probabile alto grado di diversità in ogni associazione
natura sparsa del lavoro di progetto
■■ L’interconnessione relativamente debole dei partner sparpagliati in tutta Europa
■■ La limitazione di tempo, entro due o tre anni, della collaborazione
■■ La
Capitolo 6 Efficace collaborazione
La fiducia può trovarsi solo in superficie o a un livello molto
più profondo.
E’ naturale che all’inizio di ogni progetto la fiducia sia a un
livello relativamente basso. I membri della squadra si comportano razionalmente gli uni verso gli altri cercando di creare
un’armonia superficiale e gli associati hanno paura di, o trovano difficile, dare un riscontro critico. La fiducia si basa quindi
sullo scambio: ‘Se tu fai questo, io lo farò.’ Il livello di superficie
della fiducia può essere descritto anche come diplomazia.
Tuttavia, se la squadra non vuole finire con una crescita come
quella descritta nel Box 6, ma vuole approfittare veramente
dalla diversità della squadra, è importante rendere più profonda la fiducia. Quando i membri della squadra hanno acquisito
un livello più profondo di fiducia, non sono solo razionalmente
ma anche emotivamente coinvolti a vicenda. Essi mostrano
empatia, il rispetto e l’apprezzamento verso gli altri e sono
in grado di gestire questioni complesse in modo costruttivo.
Ciò significa che c’è spazio anche per i commenti critici e i
membri della squadra si sentono tranquilli nel ricevere e dare
riscontri più critici. A volte affrontare un problema difficile
può effettivamente aumentare il livello di fiducia. I membri
Box 8: Vantaggi che i partner possono guadagnare dal progetto
o dall’associazione
Vantaggio(i)
istituzionale)
Vantaggio(i)
personale
Vantaggio(i) del
­progetto)
(cioè vantaggio(i) che viene
creato dalle attività di
progetto)
68
Vantaggio(i)
dell’associzione
(cioè vantaggio(i) dall’effetto
di rotazione, effetti collaterali
dell’associazione)
della squadra credono anche che la diversità porti qualcosa
di buono per il gruppo. In altre parole, essi non si aspettano
immediatamente qualcosa in cambio, ma credono che ognuno
stia facendo del suo meglio: ‘Io non divento frustrato perchè
lui non è così preciso nei dettagli come sono io, al contrario,
egli porta molto a questo progetto guardando tutto il tempo al
disegno più grande. ‘
Come spostarsi da una fiducia solo superficiale a un livello di
fiducia più profondo nei Progetti Multilaterali? Per prima cosa,
cercare di conoscersi l’un l’altro personalmente crea più fiducia. Nella prima riunione è importante cercare veramente tempo
per gli altri membri della squadra e fare conversazione a tu per
tu con ciascun altro. Indirizzare ad alcuni queste domande può
aiutare a creare un’atmosfera più aperta e intima nella quale
la fiducia può svilupparsi:
■■ In che modo siamo simili o diversi? Quali sono le cose importanti per me/noi? Quali sono i miei/nostri punti di forza/
debolezza?
■■ Come diamo e riceviamo riscontri costruttivi?
■■ Come spieghiamo e discutiamo i nostri sentimenti? Come
conduciamo discussioni difficili? Come risolviamo i conflitti?
■■ Cosa significa il concetto di fiducia nella nostra cultura e
in questo progetto? Quanto è profondo attualmente il livello
di fiducia nel nostro progetto? A che livello siamo? Come
possiamo renderlo più forte?
Ma le conversazioni personali da sole non possono bastare se
l’atteggiamento mostrato non è seguito dall’azione. La trasparenza sui processi di progetto, il processo decisionale, il bilancio
ecc, il completo accesso a tutte le informazioni utili, chiarezza e
correttezza negli accordi contrattuali, e l’affidabilità in materia
di mantenere le promesse e le scadenze, così come la precisione
finanziaria, sono fondamentali per lo sviluppo della fiducia in
una squadra. Adeguate misure di questo tipo sono descritte nel
Capitolo 5: Direzione del progetto.
Un commento finale sullo sviluppo della fiducia in una squadra di progetto transnazionale: la fiducia ha bisogno di una
prospettiva a lungo termine. La qualità dello spirito di squadra
crescerà se i partner possono prevedere forme di cooperazione
al di là della fine del periodo di finanziamento del Progetto
Multilaterale. Se cambi di personale, creazione di progetti di
controllo a posteriori, eventi congiunti ecc. sono pianificati
per il tempo successivo al progetto, i partner investiranno
nello sviluppo di un rapporto di fiducia molto di più di quanto
farebbero di norma se sapessero che il periodo di cooperazione
sarà presto finito.
Proprietà del progetto condivisa
■■ Sono incoraggiati e supportati a creare vantaggi per se stessi
I Progetti Multilaterali sono finanziati attraverso il Programma
di apprendimento permanente. Il fatto che il denaro pubblico
venga investito significa che il finanziatore, la Commissione
Europea, o la sua Agenzia Esecutiva, sia proprietaria del
progetto? Certo, il finanziatore vuole raggiungere specifici
obiettivi educativi col finanziamento del progetto, e la squadra
di progetto deve essere ben consapevole dei suoi obiettivi.
D’altra parte i membri della squadra investono le loro capacità
umane, e le istituzioni dietro di loro investono le loro risorse,
nel progetto.
■■ Hanno
La proprietà dovrebbe essere un tema importante, discusso nel
corso della prima riunione. Quando parliamo di squadre e di
motivazione per il lavoro di squadra, i partecipanti dovrebbero
essere consapevoli che per prima cosa agiscono come individui
e non solo come rappresentanti delle loro istituzioni o Paesi.
Pertanto i proprietari del progetto sono prima di tutti gli individui che sono stati coinvolti nella creazione e realizzazione del
progetto. Dopo un buon lavoro, i membri della squadra dovrebbero essere in grado di dire: ‘Ce l’abbiamo fatta! E’ il nostro
lavoro e io ero una sua parte.’
Le squadre di progetto si costruiscono e si sviluppano quando i
loro membri imparano insieme. Le persone nel progetto possono
imparare e perciò crescere su tre livelli: professionalmente,
personalmente e come membro della squadra. L’apprendimento
dovrebbe verificarsi a tutti e tre questi livelli. Apprendere solo
professionalmente non crea vantaggio per le persone coinvolte
se manca l’apprendimento agli altri livelli.
Tuttavia la proprietà condivisa va oltre la partecipazione a
creare i prodotti di un Progetto Multilaterale. A un livello più
profondo è la totale identificazione dei partner con il progetto
come un tutto. Gli associati svilupperanno un senso di proprietà
condivisa di un progetto se:
■■ Sono pienamente informati su cosa sta avvenendo (informazione e trasparenza))
■■ Possono contribuire a tutti gli aspetti importanti del progetto
(coinvolgimento)
■■ Hanno voce in capitolo (processo decisionale participativo)
Ci sono molti modi di mettere in pratica questi principi in un
Progetto Multilaterale e un buon coordinatore dovrebbe costantemente osservarli come opportunità.
Crescita della squadra come apprendimento
Quando lavoriamo insieme ad altre persone impariamo e insegniamo cose nuove, diamo e riceviamo. Imparare a livello professionale potrebbe significare nuove intuizioni nel merito del
progetto, apprendimento sulla gestione di un progetto europeo
e sul retroterra culturale e professionale degli altri. Tuttavia
apprendere il lavoro di squadra è molto più di un semplice
sviluppo professionale.
Imparare insieme significa anche crescita come collaboratore
attraverso competenze nuove o migliorate, come interagire,
trovare il ruolo giusto, dare e ricevere un riscontro costruttivo,
creare un ambiente favorevole ecc. L’apprendimento potrebbe
includere nuove scoperte: ‘Come interagisco in questa squadra’
e ‘Come aiuto i membri della mia squadra ad avere successo?’.
Queste abilità sociali sono particolarmente rafforzate nei Progetti Multilaterali.
Capitolo 6 Efficace collaborazione
Il peggior errore che può fare un coordinatore è creare l’impressione che il progetto sia proprietà dell’istituzione coordinatrice.
Questo è particolrmente probabile che si verifichi se la domanda di progetto è stata formulata dal solo coordinatore, invece
che in un processo condiviso. Per una serie di ragioni molti
Progetti Multilaterali sono iniziati in questo modo. Se è stato
questo il caso, è importante dedicare tempo per stabilire la
condivisione della proprietà all’inizio del progetto. Ecco alcune
domande utili per cominciare:
■■ A chi apparterranno i prodotti?
■■ Per chi si sta eseguendo il progetto?
■■ Come saranno utilizzati i prodotti?
■■ Come si svilupperà il progetto in futuro?
e le proprie istituzioni (accettazione dei motivi individuali)
la possibilità di sentirsi parte della squadra di successo (esperienza di realizzazione di squadra)
■■ Sono autorizzati ad andare in pubblico con le realizzazioni del
progetto (aumento d’immagine e reputazione)
Poiché i Progetti Multilaterali tendono ad essere processi
piuttosto intensi, i membri di una buona squadra si conoscono
reciprocamente bene e possono anche fungere da specchio gli
uni agli altri permettendo una riflessione sulla crescita personale. Un membro della squadra può imparare su se stesso:
‘Quali sono i miei punti di forza e le aree di sviluppo’, ‘Come mi
distinguo dagli altri’ e ‘Che cosa sono le mie supposizioni che
mi fanno reagire col mio modo di fare?’
Tutti e tre i tipi di crescita dipendono molto dal riscontro degli
altri membri della squadra. Si deve fornire anche tempo lavo-
69
punto di vista della gestione dei progetti nel Capitolo 3: Pianificazione di un Progetto Multilaterale. Ma sono importanti anche
per quanto riguarda la costruzione della squadra.
Box 9: Dimensioni di crescita
Crescita
­professionale
Crescita come
membro della
squadra
Crescita
­personale
Alcune realizzazioni, come completare la prima stesura di un
manuale, hanno bisogno di essere ricompensate. Il premio può
essere un riconoscimento verbale o una tazza di caffè o una
grande celebrazione. La tipologia di premio non ha reale importanza, l’importante è che la squadra è insieme e, giustamente,
condivide un senso di soddisfazione per i risultati. Domande
utili sono: Quali sono le pietre miliari nel progetto? Come le
celebra la squadra? Come celebra virtualmente le pietre miliari
la squadra?
Capitolo 6 Efficace collaborazione
Regole di base e norme della squadra
rativo a riflettere. Questi temi sono affrontati in seguito nella
parte di questo capitolo sulla comunicazione.
Costruire la squadra attraverso il lavoro e attraverso eventi
sociali
Probabilmente il metodo più efficace per costruire una squadra
è il vero lavoro del progetto. Le riunioni non dovrebbero servire
solo per pianificare nuovi compiti da svolgere a casa e per
valutare il lavoro già completato. Conseguire insieme risultati
o trovare una soluzione comune ad un problema consente alla
squadra di premiare se stessa attraverso il lavoro congiunto.
Durante le riunioni i partecipanti possono anche progredire nei
loro compiti in comune e così possono sostenersi a vicenda. I
metodi di lavoro dovrebbero sempre variare di volta in volta
a seconda del compito, ma suddividere la grande squadra in
piccoli gruppi misti è spesso molto efficace.
Durante le riunioni di solito c’è un sacco di tempo per conoscersi a vicenda, non solo durante le sessioni di lavoro, ma anche
attraverso gli eventi sociali. Eventi sociali possono essere
le visite, i pasti, i pernottamenti fuori sede, eventi culturali,
sorprese, discorsi durante la cena, ospiti speciali, esercizi organizzati di squadra, ecc. I membri della squadra possono offrire
una vasta gamma di talenti diversi, come cantare, recitare,
raccontare barzellette, narrare e ballare. Condividere questi
talenti possono essere piccoli ma significativi mattoni nella
costruzione della squadra.
I Progetti Multilaterali, che durano due o tre anni, dovrebbero
avere pietre miliari ben definite. Sono già stati discusse da un
70
Le norme sono inevitabili nei processi di squadra. Fissano i
limiti di qual è un comportamento appropriato e quale è inadeguato. Ci sono norme consapevoli che sono regole concordate.
E’ necessario creare regole di base per il lavoro di squadra, e la
collaborazione in quanto contribuisce a mettere i membri della
squadra sulla stessa mappa. Creando regole si deve essere
sensibili e prendere in considerazione le differenze interculturali e gli atteggiamenti personali. Le regole di base devono
essere apprezzate dalla squadra stessa, perché supportano la
creazione di squadra e il lavoro di squadra.
Possono anche emergere norme inconsce. Per esempio arrivare
in ritardo alla riunione potrebbe diventare lentamente una
norma nella squadra. Se queste norme inconsce disturbano
l’efficienza del lavoro di squadra c’è bisogno di un intervento
del coordinatore o di un altro membro della squadra. L’intervento dovrebbe portare la squadra a un lavoro aperto di riflessione ed esitare in una nuova regola comune e in un’atmosfera
rischiarata.
Nei Progetti Multilaterali ci possono essere due tipi di regole
di base: regole tecniche e di valori. Le norme tecniche fanno
riferimento a come si debbano effettuare le riunioni e i processi
di lavoro. Quelle dei valori si riferiscono agli stessi problemi,
ma più da un punto di vista etico. Le regole sui valori sono di
solito più generali di quelle tecniche, che spesso sono molto
specifiche.
Aree critiche dei Progetti Multilaterali in cui la definizione di
regole di base può essere utile (con alcuni esempi):
■■ Riunioni di squadra: sviluppo dell’ordine del giorno, apprezzare i contributi, assicurare una partecipazione attiva, uso
È importante che le regole di base vengano sviluppate e concordate dall’intera squadra di progetto. Il processo per definirle
può iniziare con una sessione di brainstorming. Ognuno scrive
le idee su un foglio, da solo o in coppia. Tutte le regole proposte
sono messe su una lavagna di modo che tutti possano vederle.
Il passo successivo è quello di dare la priorità: Qual’è la più
importante? Quale arriva per seconda? (E così via ...)
Si consiglia di non fissare troppe regole, in quanto ciò rende più
facile fare spesso riferimento a loro ed essere sicuri che siano
rispettate. Di volta in volta potrebbe essere utile una revisione
delle regole. Le regole di base dovrebbero essere visibili e presentate alla squadra, ad esempio come un poster in occasione
delle riunioni o conservate in un posto di primo piano nella
raccolta dei documenti di lavoro dello spazio di lavoro virtuale
del progetto. E dovrebbe andare da sé che il coordinatore del
progetto dovrebbe fungere da modello per queste regole di
base!
4. Buone riunioni di progetto
Le riunioni sono un elemento estremamente importante nel
lavoro dei Progetti Multilaterali. Forniscono la migliore oppor-
tunità per conoscere tutti nel progetto. Durante le riunioni è
possibile chiarire equivoci, fare domande e discutere problemi
finchè si raggiunge il consenso. In questa sezione l’attenzione
si rivolge principalmente alle riunioni faccia a faccia. Le riunioni virtuali sono trattate nel Capitolo 8: Strumenti TIC di Lavoro
per Progetti Europei.
I partner di un Progetto Multilaterale possono incontrarsi l’un
l’altro solo un paio di volte durante il progetto. Pertanto le
riunioni dovrebbero essere produttive ed efficienti, costruire
relazioni e generare energia.
Ordine del giorno
Il tempo è prezioso in una riunione di progetto transnazionale,
così ogni riunione dovrebbe avere un ordine del giorno ben
preparato includendo:
■■ Tempo e luogo e come raggiungerlo
■■ Scopi e obiettivi della riunione espliciti, che permettano di
valutare (durante e dopo la riunione) se sono stati raggiunti
■■ Responsabilità per ogni sessione (chi facilita e chi presenta?)
■■ Documenti di supporto per ogni sessione di lavoro
Tutti i partner dovrebbero essere coinvolti nella definizione del
programma. E’ buona pratica far circolare una bozza di ordine
del giorno con largo anticipo per consentire ai partner di contribuire e prepararsi per la riunione.
Dopo aver detto all’inizio di questo capitolo che i tempi, in cui
le riunioni di progetto hanno dato possibilità eccessive per le
attività sociali e culturali, sono terminati da molto (se mai
esistiti), occorre sottolineare che un programma di accompa-
Capitolo 6 Efficace collaborazione
del telefono cellulare, puntualità, uso del linguaggio di
lavoro
■■ Comunicazione virtuale: riconoscimento per le e-mail, participazione a riunioni virtuali, tempi di risposta
■■ Processo decisionale e conflitti: coinvolgimento dei partner,
decisioni del coordinatore, una strategia per evitare l’intensificazione dei conflitti
■■ Qualità dei contributi dei partner: rispetto delle scadenze,
autogestione
Box 10: Definire le pietre miliari e come celebrarle quando vengono raggiunte
Pietre miliari:
Celebrazione:
71
Box 11: Esempio di regole di base
■■ Visualizzatore (disegna su lavagne a fogli mobili in dotazione
■■ Rispetta
■■ Valutatore
Capitolo 6 Efficace collaborazione
i membri della tua squadra
■■ Sii puntuale, e lascia che gli altri sappiano se sei in ritardo
■■ Spedisci l’ordine del giorno una settimana prima della
riunione
■■ Gestisci i conflitti in modo costruttivo
■■ Chiedi quando non capisci
■■ Sii utile e di supporto alla tua squadra
■■ Chiedi aiuto, non combattere da solo
■■ Rispetta le scadenze
■■ Non essere troppo fiscale, ascolta e cerca di capire
■■ Dai a ognuno la possibilità di sperimentare ruoli e responsabilità diversi nelle riunioni
gnamento sociale è molto importante dal punto di vista della
costruzione della squadra. E’ attraverso il tempo libero comune
che i partner del progetto possono arrivare a conoscersi a
vicenda e costituire una rete efficace. I pasti in comune sono
importanti a questo riguardo, ma non dovrebbe essere l’unico
tipo di socializzazione. Fare qualcosa insieme, potrebbe essere
visitare la città, assistere a un concerto o fare una passeggiata,
può rompere il ghiaccio e facilitare i collegamenti informali che
possono contribuire al successo del progetto o creare vantaggi
secondari non pianificati.
Si deve trovare un equilibrio tra tempo di lavoro e attività
sociali, tenendo conto del fatto che le riunioni di progetto
transnazionale sono pensate in primo luogo per lavorare e che
molti saranno stanchi dopo lunghe ed intense sessioni di lavoro
condotte in una lingua straniera. Andrebbe anche precisato che
partecipare al programma sociale è facoltativo ed è completamente accettabile preferire rilassarsi da soli dopo una lunga
giornata.
Riunioni dinamiche
Le riunioni possono essere molto dinamiche e questo concetto
introduce nuove possibilità di organizzazione. Si possono cambiare i ruoli di riunione a ogni riunione o anche durante la riunione stessa. Realizzare una riunione richiede parecchi compiti
che è meglio condividere con diverse persone:
■■ Facilitatore/moderatore (si prende cura del procedere della
riunione)
■■ Esperto presentatore (presenta alcuni aspetti di contenuto
del progetto)
■■ Prendiappunti (documenta decisioni e scrive i verbali)
72
per supportare le discussioni verbali)
(si occupa del processo di valutazione della
riunione)
■■ Padrone di casa (si occupa dell’organizzazione pratica come
camere, attrezzature, ristorazione, programma sociale ecc.)
■■ Controllore della lingua (un ruolo facoltativo, si assicura che
non si creino disuguaglianze a causa di barriere linguistiche)
Una buona regola basata sull’esperienza pratica è coinvolgere
il maggior numero possibile di associati nella preparazione
della riunione e nella riunione stessa. Potrebbe essere utile
per rendere i partner pronti e ospiti di differenti laboratori e
sessioni di lavoro. In questo modo i membri della squadra possono diventare responsabili del progetto e soprattutto sentirsi
importanti e apprezzati.
Riunioni dinamiche significa anche che ci sono ritmi diversi e
che l’andatura della riunione cambia di frequente. Così il tempo
si divide tra parlare e ascoltare, riflessione e azione, discussioni plenarie e lavoro in piccoli gruppi. E’ importante ricordare di
prendersi brevi pause tra i periodi di lavoro attivo. Le riunioni
faccia a faccia di solito significano giornate lunghe, per cui è
bene insistere sulle interruzioni almeno ogni ora.
La partecipazione e il contributo di ognuno sono importanti.
Rendere coinvolte le persone significa anche facilitare la comunicazione. Le discussioni di gruppo possono essere efficaci solo
se tutti partecipano. Tuttavia, a causa delle differenze culturali
o personali, in alcune riunioni può succedere che solo alcuni
individui parlino e pensino ad alta voce, mentre altri siedono
in silenzio. Ecco perché a volte è fruttuoso sistemare le persone
in piccoli gruppi o a coppie per lavorare su compiti specifici e
questa modalità garantisce la partecipazione di tutti.
Visualizzazione
La visualizzazione è un elemento importante nella messa a
punto dei progetti multiculturali. I partner hanno retroterra
diversi e parlano lingue diverse. Poiché ognuno si crea i propri
significati e interpretazioni, i malintesi sono molto comuni
nelle riunioni di progetto. Utilizzare tecniche di visualizzazione
può supportare il processo di comprensione condivisa e ridurre
gli squilibri per quanto riguarda la competenza nella lingua di
lavoro. Rendere visivamente i problemi può significare semplicemente scrivere punti importanti su una lavagna a fogli mobili
o creare grafici più elaborati, foto, disegni o mappe mentali, a
seconda della capacità di visualizzazione dei partner coinvolti.
Verbale
Ciascun incontro dei partner transnazionali dovrebbe essere
documentato dal verbale, scritto da un responsabile del verbale
designato prima della riunione. La bozza del verbale dovrebbe
essere fatta circolare poco dopo l’incontro, con un intervallo di
tempo esplicitamente assegnato (ad esempio una settimana)
per eventuali osservazioni e modifiche da parte di tutti i partner, dopo le quali si raggiunge l’accordo ufficiale.
Cosa deve essere relazionato e come? Il formato e il contenuto
dei verbali di riunione varia da progetto a progetto. E’ più facile
trovare le informazioni importanti nei verbali se sono sempre
redatti nello stesso formato e contengono elementi standard
chiaramente distinguibili:
■■ Luogo e data
■■ Partecipanti (nome/istituzione)
■■ Responsabile del verbale
■■ Scopi della riunione
■■ Problemi discussi
■■ Decisioni prese
■■ Elenco degli impegni presi
■■ Prossima riunione
Box 12: Elenco degli impegni presi
Data:
Sede della riunione:
Partecipanti:
Azione da intraprendere
(COSA)
Responsabile /
collaboratore
(CHI)
Scadenza
(QUANDO)

Capitolo 6 Efficace collaborazione
Anche la documentazione fotografica delle riunioni si è dimostrata molto utile. Questo significa prendere le foto dei supporti visivi creati durante la riunione (di solito su pagine della
lavagna a fogli mobili) e inserirle nel verbale o raccoglierle in
un documento separato. Le foto possono aiutare a ricordare
successivamente il processo di discussione avvenuto in riunione. La visualizzazione può anche contribuire a rendere visibile
l’intero processo del progetto, che inoltre può incoraggiare il
pensiero condiviso.
73
E’ particolarmente importante che siano evidenti alla prima
occhiata le decisioni prese e le azioni da intraprendere, comprese responsabilità e tempistica. Diversamente c’è il grande
pericolo che non tutti gli associati prendano veramente nota di
questioni realmente importanti che riguardano loro direttamente. Quello che non è stato scritto in tale elenco degli impegni
presi di norma non sarà da fare.
Si possono scaricare l’elenco degli impegni presi e un modello
di verbale per riunioni di progetto da www.european-projectmanagement.eu
5. Sistemare i conflitti
Box 13: Situazioni di conflitto nei Progetti Multilaterali
Tipo di Conflitto
Esempio
Malinteso generale
Il partner non osa (o non si preoccupa abbastanza di) mostrare
disaccordo o fare ulteriori domande ma cerca invece di essere
corretto e silenzioso per conservare
l’armonia e la facilità di decisione.
Malinteso linguistico
Il partner non capisce correttamente un termine chiave nel linguaggio di lavoro del progetto o gli
attribuisce un significato diverso.
Malinteso culturale
Il partner interpreta il comportamento di un altro membro della
squadra in base ai valori del proprio retroterra nazionale / culturale
/ dell’organizzazione.
Mancanza di conformità con le scadenze
Il partner non rispetta le scadenze
concordate o risponde alle domande con un ritardo inaccettabile.
Scarso livello di prestazione
Il partner fornisce contributi di un
livello inaccettabile di qualità per
il contenuto dei prodotti.
Mancanza di prestazione, violazione degli
obblighi contrattuali
Il partner non consegna parti cruciali del proprio contributo concordato per contratto.
Violazione dei regolamenti contrattuali
Il partner non rispetta le norme
finanziarie o non ottempera agli
obblighi di comunicazione .
Capitolo 6 Efficace collaborazione
Tipi e fonti di conflitto nei Progetti Multilaterali
Mettere insieme diverse esperienze e modi di pensare crea
incertezza e il rischio di conflitti. Una parte importante della
dimensione umana della gestione dei progetti europei è quindi
affrontare in modo costruttivo i conflitti quando si presentano
nella squadra e usare l’energia dei conflitti per arricchire e far
crescere la collaborazione.
I conflitti nelle squadre dei Progetti Multilaterali possono derivare da diverse fonti. I conflitti tipici prendono origine da una
mancanza di rispetto per le scadenze stabilite, da punti di vista
diversi in merito alla qualità dei contributi, dalla mancata partecipazione alle riunioni faccia a faccia o virtuali concordate, o
da lunghi tempi di risposta ai messaggi.
I motivi dietro ai conflitti sono tanto diversi quanto i conflitti
stessi. Alcuni conflitti possono avere un retroterra culturale
(Capitolo 7: Elementi Interculturali nella Gestione di Progetti
Europei), altri hanno a che fare con le personalità coinvolte,
con differenti priorità, o sono semplicemente il risultato di
malintesi.
Un esempio di una tipica situazione di conflitto in un Progetto
Multilaterale, che mostra vari livelli, è descritto nel Box 14.
Questo elenco di possibili ragioni per il comportamento di
Francesco dimostra che in un Progetto Multilaterale non ci sono
soluzioni facili, già pronte, per i conflitti. Diversi tipi di conflitti
richiedono differenti tipologie di intervento. In ogni caso è utile
se un coordinatore di progetto si sforza di vedere il conflitto da
più di un punto di vista e cerca di trovare la ragione che sta
74
dietro invece di agire avventatamente, sulla base di una prima
supposizione (a Francesco semplicemente non importa!).
Ancora meglio sarebbe prendere provvedimenti dall’inizio che
possano evitare alcune fonti di conflitto descritte nell’esempio:
■■ Se il coordinatore di progetto e gli associati si sforzano
di conoscersi l’un l’altro non solo come professionisti, ma
anche come persone, si possono scoprire precocemente le
condizioni personali di un membro della squadra che rendono
impossibile un certo contributo in un determinato momento.
Di conseguenza c’è quindi la possibilità di riassegnare o
riprogrammare il compito
■■ Un coordinatore di progetto dovrebbe acquisire conoscenze
di base sulle differenze interculturali ed essere preparato ad
affrontarle in modo delicato
si trascorre del tempo per scoprire di più sulle priorità e
gli interessi delle istituzioni associate, questi si possono utilizzare per motivare. Nel nostro esempio Francesco potrebbe
essere persuaso a fare uno sforzo per produrre una pubblicazione di alta qualità che possa aumentare l’immagine della
ONG e quindi fare da apriporta per finanziatori nazionali
■■ Quando si deve sviluppare un prodotto multipersonale la
squadra dovrebbe definire e concordare in anticipo i criteri
di completa qualità. Questo rende molto più facile parlare in
modo obiettivo del livello di prestazione di un partner
■■ Altrettanto importante è una definizione dettagliata e il
formato del prodotto da sviluppare. Questo comprende una
terminologia di lavoro comune che deve essere definita
nella squadra. A causa di differenti contesti linguistici,
nazionali, culturali, organizzativi o teorici, termini didattici
di base come risorsa di apprendimento, curriculum o centro
di istruzione per adulti possono avere significati piuttosto
diversi
■■ Una discussione e un accordo sulle regole di base del progetto come descritto precedentemente consentono di mettere
a punto un atteggiamento comune nei confronti di accordi e
scadenze
Principi di manovra dei conflitti
E’ risaputo che ognuno percepisce il mondo coi propri sensi e
in modi che sono diversi dalle altre persone e così crea nella
propria mente una mappa individuale. Questa è la causa di
molti malintesi:
Non è rilevante
quello che uno dice,
ma cosa intende dire,
e come verrà inteso!
Detto non vuol dire sentito!
Sentito non vuol dire capito!
Capito non vuol dire accettato!
Accettato non equivale a
­eseguito!
Eseguito non è naturale!
Sulla base di questa intuizione generale ci sono strategie per
approcciare i conflitti con un atteggiamento positivo e per evitare il loro potenziale distruttivo. Una condizione indispensabile
per una gestione costruttiva dei conflitti è comprendere che la
comunicazione ha luogo a tre livelli contemporaneamente
(Box 15).
Di norma è sempre utile affrontare i conflitti su un livello
razionale e continuare a esprimere apprezzamento alla persona
coinvolta in un conflitto (livello emozionale). Un coordinatore
di progetto si dovrebbe adoperare per raggiungere una comprensione comune del problema e per creare una situazione
Box 14: Un tipico conflitto in un Progetto Multilaterale
La squadra di progetto di SustEdu sta sviluppando congiuntamente materiale modulare di formazione per un corso sull’educazione alla sostenibilità, che sarà adottato fra breve da un
gruppo destinatario.
Tutti i partner sono molto indaffarati per assicurarsi che le
bozze dei materiali saranno pronte in tempo. Eccetto il partner
Francesco di una piccola ONG del Sud Italia, che ignora ripetutamente le scadenze concordate e non ha ancora consegnato
alcun materiale accettabile, a parte poche pagine appena
abbozzate che descrivono sommariamente dei volantini che non
sono stati ancora prodotti. Il coordinatore del progetto e gli altri
partner sono furiosi per la mancata consegna di Francesco.
Possibili spiegazioni:
■■ Francesco ha gravi problemi di famiglia e non è all’altezza
della sua migliore prestazione professionale per il momento
(livello personale)
■■ In quanto italiano del Sud interpreta le scadenze come puri
suggerimenti. Consegnare con quattro settimane di ritardo è
perfettamente accettabile per lui (livello culturale, ma può
essere uno stereotipo!)
■■ La ONG è cronicamente sottofinanziata e sta attualmente
lottando per la sopravvivenza. Le energie di Francesco sono
dirette verso due progetti nazionali su larga scala, che hanno
un bilancio molto più elevato rispetto al più piccolo Progetto
Multilaterale (livello di priorità)
■■ Francesco è un istruttore esperto e si basa nella sua pratica pedagogica sull’interazione con gli allievi. Materiali di
formazione ben elaborati e dettagliati non sono per lui una
grande pubblicazione (livello di qualità)
■■ Quando i partner parlarono di risorse per la formazione egli
pensò che intendessero produrre una descrizione di interventi
pedagogici, non volantini tangibili (livello di malinteso)
■■ All’ultima riunione coi partner ci fu una discussione turbolenta sulle prestazioni dell’associazione. Francesco si
sentì offeso perché il coordinatore olandese lo criticò ripetutamente per questo di fronte a tutta la squadra (livello di
atmosfera)
Capitolo 6 Efficace collaborazione
■■ Se
“conseguo la vittoria” a livello emozionale. Se un membro
della squadra sente di essere il perdente in un conflitto questo
potrebbe comportare la perdita della sua motivazione a lavorare nella squadra
75
Box 15: Livelli della comunicazione
Livello razionale
Livello emozionale
Livello strutturale
Aspetti razionali:
contenuti, temi, argomenti
Aspetti emozionali: relazione tra le persone che stanno comunicando
Il contesto intorno alla comunicazione
come la situazione, il tempo a disposizione, il luogo, la situazione sociale, i
sentimenti personali, il ritmo di lavoro e
le regole, i modelli e valori di quel luogo
di lavoro
Strumenti di comunicazione diretta: paro- Strumenti di comunicazione indiretta:
le, numeri e grafici
forme di linguaggio del corpo come
espressioni facciali, gesti, posture, movimenti e intonazione
Capitolo 6 Efficace collaborazione
Stanza, disposizione dei posti a sedere,
competenza, vestiti ecc.
Un altro principio importante è quello di adottare una visione
positiva della natura del conflitto. Evitare i conflitti non è possibile e non è utile. I conflitti sono naturali e non fallimenti. Essi
hanno funzioni importanti:
■■ Mostrano le differenze e possono aiutare a creare un nuovo
livello comune di comprensione
■■ Rendono possibili complessità e varietà, ma aiutano anche a
stabilire interessi comuni
■■ Rendono possibile il cambiamento ma aiutano anche a mantenere ciò che già esiste
Maneggiare i conflitti richiede anche un cambiamento di mentalità e questo cambiamento può verificarsi quando si discute
Box 16: Conflitti caldi e freddi
RAFFREDDAMENTO
CONFLITTO CALDO
Urlando uno contro l’altro,
le emozioni negative vengono espresse in modo non
costruttivo.
RISOLUZIONE DEL ­CONFLITTO
A UNA TEMPERATURA
­ADEGUATA
RISCALDAMENTO
CONFLITTO FREDDO
76
sufficientemente un conflitto nella squadra e si imparano
esplicitamente da esso le lezioni.
Gestire conflitti caldi e freddi
Possono esistere conflitti cosiddetti caldi e freddi. I conflitti
caldi sono rilevabili più facilmente; chiunque li può vedere. In
una situazione di conflitto caldo i partner sono piuttosto diretti
Box 17: Approcciare conflitti caldi e freddi
APPROCCIARE CONFLITTI CALDI
Primo, mettersi d’accordo sui principi:
‘Abbiamo un argomento difficile. Possiamo per prima cosa
discutere sul modo di gestirlo? Cosa possiamo fare?’
Quando hai bisogno di affrontare un’altra persona:
‘C’è una cosa che mi piacerebbe dirti su di te. Possiamo riservarci un po’ di tempo per discuterne?’
Gestire le emozioni:
‘Vedo che questo problema è stato irritante per te. Potresti dire
cosa ti irrita?’
ApproCCIARE CONFLITTI FREDDI
Iniziare la discussione:
‘Questo è un argomento difficile, ma credo che gestirlo sia
utile.’
Verificare qualcosa di cui non sei sicuro:
‘Mi piacerebbe verificare, non sono molto sicuro, ma ho capito
giusto?’
‘Ho intuito questo, cosa ne pensi?’
Box 18: Esempio di strategia di inasprimento
Mancata consegna del contributo
Lettera formale al rappresentante legale dell’istituzione partner:
– ultimo termine per la consegna
– notifica dell’esclusione del partner in caso di mancata consegna
Taglio di bilancio per questo partner
Trattamento del conflitto nel Gruppo di Risoluzione
del Conflitto
(coordinatore + due partner designati)
Ripetuti promemoria e proroga delle scadenze da parte del
coordinatore
Mancata consegna del contributo al prodotto
o del rapporto interno
nel mostrare le proprie emozioni, possono anche usare insulti
verbali per esprimere la loro frustrazione.
I conflitti freddi, al contrario, sono difficili da scoprire. Il silenzio può essere un indicatore, o forse solo uno o due partner
riescono a sentire il clima di ghiaccio.
La comunicazione nella squadra potrebbe aver bisogno di
riscaldamento o raffreddamento al fine di risolvere il conflitto,
come illustrato sopra nel Box 18. Se il conflitto rimane troppo
caldo o troppo freddo si mantiene sulla creazione di energia
negativa. La temperatura adeguata per gestire il conflitto è
quella in cui i membri della squadra sono in grado di discutere
i motivi del conflitto in modo costruttivo e si impegnano a risolverlo. Le seguenti domande e frasi di avvio possono aiutare i
partner a mettere sul tavolo le questioni complesse.
Capitolo 6 Efficace collaborazione
Lettera formale al rappresentante legale dell’istituzione partner:
– ultimo termine per la consegna
– notifica del taglio di bilancio per il partner in caso di mancata
consegna
Come è evidente nell’esempio, iniziare la discussione e metterlo
sul tavolo sono probabilmente le capacità più indispensabili
nella gestione dei conflitti. Questo talvolta richiede coraggio e
adeguate capacità di comunicazione.
Creare una strategia di gestione dei conflitti
Lo sviluppo e l’accordo su una strategia per come gestire i conflitti dovrebbe costituire una parte importante di una cultura
di progetto. Una squadra di progetto dovrebbe convenire su un
atteggiamento aperto e positivo nei confronti dei conflitti in
generale e concordare le procedure per gestire tali situazioni.
Un atteggiamento positivo verso i conflitti può essere creato
in una squadra di progetto da una discussione sui possibili
conflitti all’interno dell’associazione e sulla natura dei conflitti
77
Capitolo 6 Efficace collaborazione
Box 19: Cinque strategie di gestione dei conflitti
Strategia
Esempio
Rischio
Forzare
Usare l’autorità formale per soddisfare i tuoi
interessi.
Il coordinatore analizza la situazione e alla fine decide di ridurre la
­sovvenzione del partner e riassegnare
il compito a un altro partner.
Il partner sanzionato è demotivato,
ulteriori conflitti possibili.
Accommodare
Permettere all’altro gruppo di soddisfare i
suoi interessi mentre trascuri i tuoi.
Il coordinatore cede e si impadronisce
del lavoro del partner allo scopo di
non perdere altro tempo ed energia
insistendo sulla consegna.
E’ probabile che il partner non
­consegni la prossima volta, ­ancora,
altri partner possono seguire
l’esempio.
Evitare
Non prestare attenzione al conflitto e non
intraprendere alcuna azione per risolverlo.
Il coordinatore ignora la mancata
consegna del contributo e il ripetuto
ignorare le scadenze.
E’ probabile che i problemi di mancata
consegna si moltiplichino nel progetto,
il coordinatore perde credibilità.
Venire al compromesso
Cercare di identificare una soluzione che sia
parzialmente soddisfacente per entrambe le
parti.
Il coordinatore riduce la quantità del
contributo del partner.
Situazione di “perdo la perdita”,
la qualità del prodotto precipita e
il ­partner deve ancora svolgere il
compito che non è capace di (o non
vuole) eseguire per il momento.
Collaborare
Cooperare col gruppo in conflitto allo scopo di
capire i suoi interessi e trovare una soluzione
“vinco la vincita”.
Il coordinatore esplora il motivo della
mancata consegna e convince il
partner che il progetto europeo può
aiutare a procurarsi un finanziamento
nazionale.
Tempo sprecato; non sempre si può
trovare una soluzione reciprocamente
soddisfacente.
in generale. Questa discussione può portare a una piccola serie
di dichiarazioni concordate a proposito dei conflitti simile a,
o come parte, delle regole di base discusse in precedenza in
questo capitolo, ad esempio:
■■ I conflitti sono naturali
■■ Non c’è un solo gruppo da incolpare del conflitto
■■ Ognuno è un partecipante al conflitto – anche quelli che
stavano appena seguendo la situazione
■■ L’intera squadra dovrebbe contribuire a risolvere il conflitto
■■ La meta è imparare da, e capire, le diverse prospettive
■■ Gestiti in tal modo, i conflitti possono essere utili per il progetto
Il secondo passo verso una strategia di progetto per la gestione
dei conflitti è più pratico e sistematico. Dovrebbe focalizzarsi su
quattro aspetti cruciali:
■■ Cosa consideriamo conflitti nel progetto? Come punto di
partenza si possono usare le situazioni potenziali di conflitto
in un Progetto Multilaterale elencate nel Box 13
■■ Chi sta affrontando il conflitto: il coordinatore? Un mediatore
designato o un funzionario ufficiale? L’intera squadra? Una
piccola sottosquadra per la risoluzione dei conflitti?
78
■■ Come
viene affrontato il conflitto: in una discussione di
gruppo? In un colloquio bilaterale? Con una procedura di
reclamo formale?
■■ Come viene risolto alla fine il conflitto: da una decisione del
coordinatore? Da un voto di maggioranza? Dall’unanimità?
Nella maggior parte dei Progetti Multilaterali sarà opportuno
adottare un approccio partecipativo alla risoluzione dei conflitti
piuttosto che optare per le decisioni solitarie del coordinatore.
Ci sono alcuni Progetti Multilaterali in cui il conflitto non può
essere risolto e l’eliminazione di un partner di progetto dal Progetto Multilaterale sembra essere l’unica via d’uscita. Questo
accade in particolare se uno dei partner non fornisce contributi
fondamentali ai prodotti del progetto e quindi mette in pericolo
il successo dell’intero progetto. Se le ripetute proroghe delle
scadenze, i promemoria via email, i colloqui bilaterali e le
discussioni di gruppo non miglioreranno la situazione, potrebbe
essere richiesta un’azione formale. Se si arriverà al peggio,
questo potrebbe portare a una riduzione della sovvenzione di
questo partner o addirittura all’esclusione dall’associazione.
La maggior parte dei conflitti in un progetto Multilaterale
viene risolta senza un simile inasprimento. In generale, la
teoria moderna della gestione dei conflitti offre cinque tipi di
approccio per risolvere i conflitti. Sono presentati nel Box 21
utilizzando per l’ultima volta come esempio il partner Francesco
e la sua mancata consegna (Box 19).
Una strategia di inasprimento è necessaria non solo per
garantire un trattamento equo e obiettivo dei partner.
L’esclusione di un partner incide sulla base dell’Accordo
di Sovvenzione con l’Agenzia Esecutiva. Per tale drastico
passo si deve presentare una richiesta ufficiale di modifica
dell’Accordo di Sovvenzione e il coordinatore deve essere in
grado di documentare che tutto è stato fatto per risolvere il
conflitto in modo consensuale. L’esistenza di una strategia di
inasprimento e la comunicazione documentata contribuiscono
sensibilmente a dimostrare il caso. Naturalmente, si dovrebbe
anche fornire una lettera, datata e firmata dal rappresentante
legale del partner uscente.
Chiaramente, l’ultima strategia per collaborare con il partner
in conflitto per il tempo necessario a trovare una soluzione
reciprocamente soddisfacente è l’approccio più desiderabile.
Offre la migliore prospettiva a lungo termine per il successo
della cooperazione. Ma a volte sembrano più adeguate o più
efficienti in termini di tempo altre soluzioni. Qualunque strategia venga eventualmente seguita da un coordinatore in una
situazione specifica, non dovrebbe essere quella di evitare il
conflitto. I conflitti irrisolti hanno la tendenza a moltiplicarsi, in
particolare sull’estensione di un’associazione transnazionale,
mentre un conflitto risolto positivamente aumenta la crescita
della squadra di progetto.
Capitolo 6 Efficace collaborazione
Anche se questa può essere solo l’ultima risorsa, un coordinatore di progetto dovrebbe essere preparato a una tale situazione
e sviluppare con la squadra di progetto una strategia per
affrontare un tale inasprimento. Una strategia di inasprimento
che mostra gli interventi sempre più gravi e le fasi in cui devono
essere attuati è mostrato nel Box 18.
79
Capitolo 7 Elementi interculturali nella gestione di progetti Europei
Capitolo 7: Elementi interculturali nella
gestione di progetti Europei
I Progetti Multilaterali non sono proprio come
ogni altro progetto. Una delle differenze più
cruciali è la diversità del retroterra culturale da
trovare nella maggior parte dei Progetti Multilaterali. Mentre della squadra che costruisce
l’aspetto si è già parlato nel capitolo precedente,
questa parte della pubblicazione aiuta gli utenti
a capire i modi in cui le differenze culturali
impattano sul lavoro nei Progetti Multiculturali.
Questo introduce concetti chiave di comunicazione iterculturale e riflette alcune comuni sfide
di comunicazione interculturale che un coordinatore spesso affronta.
Infine offre utili suggerimenti ed esempi di
attrezzi per avere a che fare con queste sfide,
più strategie per una effettiva gestione del progetto interculturale.
Come già discusso nel “capitolo 6: Efficace Collaborazione”
una squadra coinvolta in un progetto europeo è composta da
persone che provengono da paesi differenti, con punti di vista
differenti su diverse questioni, con differenze nella propria percezione delle priorità, con differenti preferenze per gli approcci
specifici, con differenti posizioni riguardo altri e i differenti
percorsi di comportamento. Queste differenze si manifestano
durante il loro coinvolgimento nei progetti europei e si riferiscono a:
■■ Caratteristiche personali e storia personale del singolo
individuo
■■ L’ambiente organizzativo in cui lavorano
■■ L’ambiente culturale in cui vivono
Immaginate due situazioni che riguardino il primo incontro di
un progetto multiculturale:
Box 1: Differenti approcci al primo incontro del progetto multiculturale
A. La data di incontro fu annunciata dal coordinatore, che sarà
anche il moderatore del meeting di partenza, un mese prima.
Poi, silenzio...
Dieci giorni prima dell’incontro, un gran numero di messaggi
furono mandati ai membri della squadra dal coordinatore,
con dettagli sul loro viaggio, sistemazione, e pasti. Una breve
agenda, che menziona alcuni ufficiali locali come ospiti,
diverse presentazioni degli esperti locali nella prima mezza
giornata, con una visita guidata alla città, e meno della metà
del tempo dedicata al lavoro sul progetto. Un rappresentante
dell’organizzazione ospitante stava aspettando tutti i partecipanti all’aeroporto e li ha portati all’albergo. Nella stanza,
tutti gli ospiti hanno trovato una breve nota di benvenuto in
inglese e nella lingua del luogo e un dolce tradizionale del
luogo.
B. Il coordinatore ha suggerito due date per il primo incontro
subito dopo che la conferma dell’approvazione del progetto
80
1. Il retroterra culturale della diversità nel
team di progetto
era stata ricevuta, più di tre mesi prima. Ad ogni membro
della squadra si richiede di votare per una opzione e la
data con più voti viene designata come data dell’incontro.
E’ proposta un programma, inclusa una rivisita del progetto e
uno slot di tempo per questioni finanziarie e amministrative;
il resto del programma si divide tra gli impegni di lavoro
menzionati nel piano di progetto per la prima fase. Un mese
prima dell’incontro, i membri della squadra hanno ricevuto
i dettagli sull’hotel e le istruzioni su come arrivarci dall’aeroporto o dalla stazione ferroviaria. Due settimane prima
dell’incontro ai partecipanti fu richiesto di mandare la conferma finale e i dettagli sul viaggio. Pochi giorni prima, una
breve mail ha dato le informazioni sull’ora esatta dell’incontro e sul posto. Non viene fatto nessun ulteriore contatto. Dai
partecipanti ci si aspetta che trovino un modo per giungere
all’hotel e al luogo dell’incontro.
Tutte queste differenze non solo rivelano opzioni personali o
preferenze, ma anche differenze in pratiche culturali, di cui
potremmo non essere a conoscenza. La cultura può essere
compresa in molti modi ed il fatto che sia un concetto con molte
facce è spesso fonte di fraintendimenti. Tra le varie definizioni
date alla cultura, il seguente è scelto per questo contesto:
La cultura è un indistinto set di atteggiamenti, credi, norme
comportamentali, assunti basici e valori che sono condivisi
da un gruppo di persone, e che influenza il comportamento dei
membri e le di lui/lei interpretazioni del significato del comportamento degli altri membri.
Spencer-Oatey (2000), Culturally Speaking: Managing Rapport
Through Talk Across Cultures
Il modello Iceberg della cultura enfatizza che ci sono espressioni visibili di cultura ma che c’è anche un molto più esteso set di
elementi nascosti che influenzano le persone ma che non sono
espliciti e spesso incoscienti.
Quando si parla del retroterra culturale dei partecipanti nei
Progetti Multilaterali europei ci si può sempre riferire alle più
grandi regioni (es. nord, sud, ovest, est, Europa centrale), alle
culture azionali, alle culture degli specifici gruppi etnici o ai
gruppi religiosi, linguistici o regionali dall’interno dei paesi.
L’opzione suggerita qui è di parlare del retorterra culturale,
senza riguardo alle determinanti intra-nazionali o transnazionali. In più, non si deve credere che una persona che vive
in un certo paese, o regione, o che appartiene a una specifica
etnia o gruppo religioso, debba necessariamente corrispondere
al percorso di credi e comportamenti di solito associati a questi
gruppi. Anche la possibilità di multiple associazioni culturali è
lasciata aperta.
E’ spesso molto difficile distinguere attraverso il comportamento di una persona le influenze della differenza personale, organizzativa o culturale ed è importante evitare di etichettare e
stereotipare queste categorie. Comunque, mentre il suo impatto
è reale sul modo in cui i membri di una squadra comunicano
e cooperano per la implementazione del progetto, la differenza
culturale di un team può generare difficoltà e frustrazione, o,
d’altro canto, può aumentare la qualità del progetto.
La situazione ideale è quando entrambi i coordinatori del progetto e i membri del team hanno un alto livello di competenza
interculturale, che è, abilità e attitudini necessarie a ottenere
uscite positive dagli incontri con persone che hanno un retroterra culturale diverso. La competenza interculturale è di solito
alta in persone che hanno esperienza di un gran numero di
interazioni interculturali e sono riuscite ad apprendere da tali
esperienze, coscientemente o incoscientemente. Ad ogni modo,
ognuno può sviluppare una competenza interculturale divenendo consapevole delle influenze che la cultura ha sul nostro
comportamento e su quello degli altri, tanto come ponendo
attenzione speciale alle situazioni di interazione che hanno
luogo in un ambiente interculturale.
Box 2: Modello iceberg di cultura
Capitolo 7 Elementi interculturali nella gestione di progetti Europei
In entrambe i casi ci potrebbero essere membri del team che
potrebbero considerare la situazione normale e non aver problemi con essa, mentre altri potrebbero sentirsi sorpresi e perfino
frustrati. Alcuni gradiscono tempo per le visite ed interazioni
informali, altri preferiscono concentrarsi sul conseguimento di
un risultato efficace. Naturalmente, non solo la preparazione,
ma anche il modo in cui l’incontro sono gestiti possono essere
molto diversi. Alcuni lo renderanno molto formale, con microfoni
ed interventi separati di ogni partecipante, altri preferiscono
un’atmosfera informale, con discussioni aperte e flessibili e
divisione in sottogruppi per parte del tempo. Alcuni partecipanti portano regali al coordinatore o al presentatore dell’incontro.
Alcuni portano dolci tradizionali da dividere con i colleghi,
mentre altri pensano sia solo un incontro di lavoro e si sentono
in imbarazzo per non aver portato nulla. Il tempo dell’agenda
può anche essere fonte di frustrazione: in alcuni paesi il pranzo
è a mezzogiorno, mentre in altri è comune pranzare alle 14.00;
per la cena vale lo stesso discorso, tanto quanto per l’orario di
fine degli incontri o la disponibilità alle attività serali..
Comportamento, lingua,
artefatti, simboli
Norme comportamentali,
valori, credenze
81
Capitolo 7 Elementi interculturali nella gestione di progetti Europei
2. Capire le differenze culturali nei team di
progetto
Cosa sono, più precisamente, queste differenze culturali? Un
approccio per rispondere a una tale domanda è usare uno dei
modelli sviluppati attorno al concetto di dimensione culturale.
Le dimensioni culturali servono, in generale, per descrivere le
differenze tra le culture nazionali.
Comunque, per le ragioni descritte sopra, saranno usate qui
per descrivere le differenze tra individui (membri di team di
progetti europei), senza connetterci ai gruppi culturali a cui
appartengono tali individui.
Il primo sistema di dimensione culturale è quello proposto da
Geert Hofstede ngli anni ‘80.
Nella versione attuale include 5 dimensioni:
1. Basso / Alto potere di distanza: L’estensione su cui i membri meno potenti delle istituzioni e delle organizzazioni contano e accettano che il potere sia distribuito iniquamente.
In un team di Progetto Multilaterale, alcuni membri
possono aspettarsi una uguale e bilanciata distribuzione del potere, mentre altri possono aspettarsi che
il coordinatore e possibilmente alcuni altri membri del
team (es. coloro che hanno una posizione più alta, con
più esperienza, più anziani, o da istituzioni prestigiose)
abbiano un’influenza più forte sulle decisioni prese e che
legittimamente diano istruzioni o valutino il lavoro degli
altri.
2. Individualismo / Collettivismo: Da una prospettiva individualistica ci si aspetta che le persone si facciano valore
da sole e che scelgano le loro proprie affiliazioni. Si presume
siano in grado di decidere da sole e che si prendano cura
di loro stessi, mentre sostengono la responsabilità delle
decisioni prese. Una visione collettivistica vede gli individui
predominantemente come membri di un gruppo o di una
organizzazione a lunga vita che assicurerà sicurezza e
protezione ma pretenderà fedeltà e conformità con le norme
interne.
L’opposizione si può verificare in vari modi in un progetto europeo: persone con un retroterra collettivistico
potrebbero insistere sulla costruzione di una coesione
tra membri del team e cercheranno opportunità per
conseguire ciò, mentre membri con una visione individualistica potrebbero manifestare resistenza ad un tale
82
tentativo e mantenere le distanze. Le persone con mente
collettivistica potrebbero insistere anche dandosi un
mutuo supporto, mentre gli individualisti insisteranno su
una divisione chiara dei doveri e delle responsabilità.
3. Mascolinità / Femminilità: Questo si riferisce ai valori associati in molte società con i ruoli di genere. Le culture dette
mascoline valorizzano la competizione, mentre le femminili
valorizzano di più il prendersi cura degli altri, relazioni positive e qualità della vita. Le culture femminili inoltre credono
ci debba essere una piccola differenza tra i ruoli sociali di
uomini e donne.
Alcuni membri della squadra potrebbero essere concentrati sulla produzione di buona qualità, promuovendosi attraverso i punti cardine del progetto tanto
efficacemente quanto possibilmente, e sull’ottenere una
valutazione esterna positiva, mentre altri potrebbero
considerare più importanti gli incontri del progetto, visti
come opportunità per costruire relazioni e godere del
tempo insieme agli altri. Quando questi presentano un
incontro, l’obiettivo sarà far sentire gli ospiti benvenuti,
si includeranno attività culturali, visite della città, si
inviterà ognuno in case o a bere la sera.
4. Evitare l’incertezza: Questo riflette il punto in cui le persone
tentano di lottare l’ansietà attenuando l’incertezza. Un alto
livello dell’evitare l’incertezza significa favorire le circostanze strutturate e importanza è data alle norme in varie
aree della vita sociale, dalla religione, al cibo, una stretta
pianificazione delle attività e credere nell’esistenza di una
singola e assoluta verità. D’altro canto, l’accettazione
dell’incertezza è associata a più tolleranza delle diverse
opinioni, alla preferenza di meno regole possibili, ed a una
posizione relativista, che permette la coesistenza di diversi
credi e religioni, fianco a fianco. Se le persone con un retroterra culturale che evita l’incertezza tendono ad essere più
sensibili e ad esprimere emozioni in pubblico, coloro che
vivono in culture con un alta accettazione dell’incertezza
tendono ad essere più flemmatiche e contemplative, e non
ci si aspetta che esprimano emozioni nel loro ambiente.
Differenze possono comparire in un team di progetto
europeo tra individui che vogliono definire regole precise
e piani per progetti di attività, e altri che preferiscono
che le cose evolvano e si adattino per strada. I primi
insisteranno nel prendere una decisione chiara ogni volta
ci sia un disaccordo tra i membri del team o quando ci
sono diverse opzioni per le attività, mentre i secondi
penseranno che la migliore opzione si rivelerà da sola
al momento giusto e che le decisioni dovrebbero essere
prese solo quando ciò non può essere evitato.
di queste dimensioni e potrebbero essere usate solo interagendo con persone che condividono posizioni simili.
3. Sfide e scontri interculturali
In un progetto di incontro ci possono essere persone
concentrate più sul passato che sulla situazione attuale,
che rivedono il progresso fatto, che celebrano il successo,
e che pensano agli adempimenti da completare. Altri
si concentrano di più sul futuro, sul fare piani a lungo
termine, pensando, per esempio, a come disseminare le
produzioni del progetto, mentre non è ancora ben chiaro
che forma avranno.
Fons Troopenaars e Charles Hampden-Turner hanno più recentemente sviluppato un modello di cultura a 7 dimensioni.
Secondo questo modello, 5 orientamenti riguardano i modi in
cui gli esseri umani interagiscono tra di loro, il sesto si riferisce
alla percezione del tempo, mentre il settimo si riferisce all’attitudine verso l’ambiente:
1. Universalismo / particolarismo (Cosa è più importante,
regole o relazioni?)
2. Individualismo / collettivismo (Agiamo in gruppo o individualmente?)
3. Neutrale / emozionale (Mostriamo le nostre emozioni)
4. Specifico / diffuso (La responsabilità è specificatamente
assegnata o diffusamente accettata?)
5. Conseguimento / attribuzione ( Il riconoscimento dato è
basato su stima o è associato allo stato sociale?)
6. Tempo sequenziale / tempo sincronico (Facciamo le cose
una alla volta o tutto insieme?)
7. Controllo interno / controllo esterno (Controlliamo il nostro
ambiente o ne siamo controllati?)
In un modo come il suddetto, i membri di un team di Progetto
Multilaterale potrebbero avere varie posizioni rispetto a ognuna
Una sfida comune che appare nei Progetti Multilaterali, come
in molti scontri interculturali, è la lingua. In una squadra di
Progetto Multilaterale ci sono persone da differenti paesi, che
parlano una lingua comune, che per molti di loro non è la loro
lingua madre. A volte, diversi membri del team potrebbero condividere una lingua comune e non essere a conoscenza di ciò.
Può creare un valore aggiunto chiedere ai membri del team
durante o prima del primo incontro di fare una lista di tutte le
lingue che capiscono o che sanno leggere, parlare o scrivere. I
risultati dovrebbero essere raccolti assieme (questo può essere
scaricato da internet all’indirizzo www.european-projectmanagement.eu) e divenire oggetto per unire discussione e
analisi nel team. Questo potrebbe essere utile per l’organizzazione di un sottogruppo e per la divisione dei doveri, per la
distribuzione delle responsabilità per i sondaggi, per l’organizzazione di pubblici eventi, come corsi o conferenze o per la
diffusione del progetto.
Nel contesto di un progetto europepo, un elemento che facilita
la comunicazione è in molti casi la lingua speciale condivisa,
Box 3: Attività sulle dimensioni culturali
Queste dimensioni culturali possono essere usate per una piccola attività in un incontro di progetto.
Capitolo 7 Elementi interculturali nella gestione di progetti Europei
Lingua, terminologia e comportamento non verbale
5. Orientamento a lungo termine / breve termine: Questo
descrive l’orizzonte temporale di una società, o l’importanza
relativa al futuro piuttosto che al passato e presente. I valori
associati all’orientamento a lungo termine sono risparmio
e perseveranza mentre i valori associati all’orientamento
a breve termine sono rispetto e tradizione, l’adempimento
degli obblighi sociali e il “salvare la faccia”.
1. Scrivere i due poli di ogni dimensione su una card e metterle
sul pavimento.
2. Pensare ad esempi concreti di situazioni di progetto dove
le persone coinvolte fossero o potrebbero essere situate in
posizioni differenti rispetto a ciascuna delle dimensioni su
descritte.
3. Chiedere ai membri del team di scegliere una posizione e di
spiegare la loro scelta.
4. Discutere i risultati nel gruppo.
Questa attività renderà i membri della squadra di progetto
più consapevoli delle differenze culturali, il che ridurrà i rischi
di malintesi. Questo è un modo sicuro di tirare fuori i conflitti
culturalmente determinati.
83
Capitolo 7 Elementi interculturali nella gestione di progetti Europei
che risulta da un lavoro su un argomento comune. Comunque,
le competenze della lingua possono variare molto in un team
di progetto e questo è un elemento che dovrebbe essere preso
in considerazione quando si spartiscono i doveri, quando si
organizzano gruppi più piccoli con obiettivi specifici o quando
si pianifica il contenuto e l’organizzazione di “face to face”
e incontri virtuali. La diversità delle competenze linguistiche
può anche rappresentare un importante assetto per il progetto
e dovrebbe essere resa esplicita durante l’iniziale fase del
progetto.
Inoltre, in molti casi, parole simili o identiche potrebbero avere
dietro differenti comprensioni e interpretazioni. Accordarsi su
una terminologia comune dunque gioca un ruolo più grande in
un setting interculturale che in altri diversi. Questo spiega perchè sia importante prendere tempo per definire un significato
condiviso dei concetti chiave che il teamuserà nel suo lavoro e
per mettere in evidenza che i concetti hanno bisogno di discussione per rendere le differenti definizioni visibili.
Il riquadro del Box 4 può aiutare ad identificare e chiarificare i
concetti principali usati in un Progetto Multilaterale: Quali sono
i termini principali che ognuno ha bisogno di capire? Come sono
definiti?
Naturalmente, la lingua non è un codice neutrale per la comunicazione, ma è culturalmente caricata, e l’uso della lingua
rivela spesso elementi del retroterra culturale di colui che la
parla. E’ importante non solo cosa dici ma come lo dici. Il modo
in cui la lingua è usata in un contesto interculturale può avere
un impatto sulle reciproche attitudini, sui comportamenti e
sulle relazioni.
Possono essere dati molti esempi di differenti significati associati alla comunicazione non verbale. Forse uno dei più ovvi è
come segnaliamo approvazione. Immaginate un incontro con
persone da diversi paesi europei e che il coordinatore chieda
se hanno capito ciò che è stato presentato o se sono d’accordo
con ciò che è stato detto. I più muoveranno la testa dall’alto
verso il basso, ma alcuni la muoveranno da sinistra a destra. In
Bulgaria, per esempio, il gesto di muovere la testa da sinistra
a destra, interpretato in molti paesi europei come negazione,
significa si. La situazione può diventare ancora più confusa
se alcuni bulgari condivideranno lo stesso comportamento non
verbale con i partecipanti da altri paesi. Possono farlo perche
in disaccordo, o possono farlo perchè sanno che colui che ha
fatto la domanda sta usando un codice culturale diverso e si
vogliono adattare a quello.
Atteggiamenti verso differenze culturali
Gli atteggiamenti delle persone verso le differenze culturali
giocano un ruolo importante nel modo in cui le interazioni tra
persone con retroterra culturali diversi si sviluppano. Come
possiamo spiegare il fatto che alcuni partecipanti in un Progetto Multilaterale si sentono più a loro agio di altri quando incontrano persone con un retroterra culturale diverso? Un modo utile
Box 4: Cercare una terminologia comune
Concetti principali:
84
Inoltre, lo scambio maggiore di informazioni, almeno in una
situazione faccia a faccia, è trasmessa ad un livello non
verbale. Alcuni ricercatori hanno stimato che la percentuale si
aggira intorno al 85%. Il linguaggio del corpo è generalmente
più onesto di quello verbale perchè è maggiormente inconscio
e più difficile da controllare. I gesti non verbali seguono anche
un codice culturale.
Quali sono le nostre definizioni?
Occuparsi di incontri interculturali è spesso un’esperienza
complessa e potrebbe a volte generare alti livelli di ansietà e
incertezza. Dunque, secondo Gudykunst (2004) ci sono principalemente 4 tipi di paure che si possono manifestare:
■■ Paure delle conseguenze negative per le proprie idee
■■ Paura di negative conseguenze comportamentali
■■ Paura della negativa valutazione di estranei
■■ Paura della negativa valutazione dei membri del gruppo a
cui apparteniamo
Coloro che hanno un alto livello di sensibilità interculturale
(situata nello stadio etnorelativo sopra descritto) hanno migliori possibilità di superare queste paure e stabilire interazioni
positive ed efficaci. Quelli che hanno una sensibilità interculturale ridotta (situata nello stadio etnocentrico) potrebbero avere
diverse reazioni comportamentali. Queste includono l’evitare
il contatto o una tendenza a minimizzare la durata del contatto, come anche strategie cognitive quanto concentrarsi su
elementi che confermano lo stereotipo del gruppo a cui l’altro
appartiene, mentre si ignorano comportamenti che contraddicono lo streotipo.
Potrebbe valer la pena per un coordinatore prendersi alcuni
minuti, valutare dove esso si collochi sulla scala di Bennett,
riflettere su questa posizione, pensare ad esempi di situazioni
e comportamenti che confermano questa scelta. Altre utili
domande per riflettere possono essere:
■■ Sei stato in un’altra posizione in passato?
■■ Se si, quando sono cambiate le cose e come?
■■ Cosa puoi fare per favorire il collocamento dei tuoi colleghi
nel team di progetto in uno stadio etnorelativo e superare le
suddette paure?
Stereotipi e pregiudizi
Stereotipi e pregiudizi sono in effetti concetti chiave da prendere in considerazione quando si aspira ad incontri interculturali comprensivi, come quelli che hanno luogo nei progetti
multiculturali.
Gli stereotipi sono rappresentazioni (figure nella nostra testa)
che sono associate con membri di uno specifico gruppo. Descrivono caratteristiche, attributi e comportamenti dei membri dei
vari gruppi e sono condivisi da molti membri di una società
ed integrati nelle rappresentazioni culturali. Sebbene qualche
Box 5: Stadio etnocentrico vs. stadio etnorelativo
Stadi Etnocentrici
Stadi Etnorelativi
Diniego
Le differenze sono negate, di solito associato a una mancanza di contatto diretto
con le persone che hanno un retroterra
culturale diverso.
Accettazione
Le differenze culturali sono comprese e rispettate; la cultura è vista come una costruzione dinamica; gli individui
ridefiniscono permanentemente la loro realtà culturale.
Difesa
La differenza è percepita negativamente
come se rappresentasse una minaccia
alla propria visione del mondo; coloro che
mostrano un’apparente apertura alle altre
culture e svalutano la propria appartengono anche loro a questo stadio.
Adattamento
Mentre si riconoscono le differenze, gli individui di
questo stadio sono capaci di adattare il loro pensiero
e comportamento ad un incontro interculturale; hanno
un’alta empatia e capacità di comprendere differenti
visioni del mondo.
Minimizzare
Importanza e significatività della diversità
non sono riconosciute, le similitudini tra
le culture sono enfatizzate; tendenza ad
imporre l’ossatura della propria cultura di
referenza, considerandola’ universalmente
valida, mentre si dichiara di proporre una
comprensione interculturale.
Integrazione
L’ossatura della nuova cultura di riferimento è interiorizzata; capacità di valutare le caratteristiche culturali,
accettando l’identità culturale come processo dinamico;
capacità di fare scelte prendendo in considerazione
l’ambiente culturale. Questo stadio non è necessariamente migliore dell adattamento.
Capitolo 7 Elementi interculturali nella gestione di progetti Europei
per capire il processo che ha luogo negli incontri interculturali
è lo sviluppo di un modello di sensibilità culturale, proposto da
Milton Bennett nel 1994, che suggerisce che i comportamenti
verso la diversità culturale possono evolvere attraverso 6 stadi:
3 stadi etnocentrici (diniego, difesa e minimizzare) e 3 etnorelativi (accettazione, adattamento e integrazione).
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Box 6: Esercizio che può essere fatto durante la riunione di calcio d’inizio
Stereotipi
Capitolo 7 Elementi interculturali nella gestione di progetti Europei
Fase 1: I partecipanti sono raggruppati per paese a tavoli
differenti e sono incoraggiati ad usare la loro lingua nazionale.
Ogni gruppo discuterà per prima cosa degli stereotipi associati
ad ognuno dei paesi dei loro partner, e del loro paese d’origine,
guardando aspetti positivi e negativi.
Fase 2: Seduti in cerchio, ai partecipanti è richiesto di descrivere in massimo un minuto tre cose su loro stessi che pensano
possano sorprendere gli altri.
Fase 3: Nei gruppi associati per paese, i partecipanti discuteranno (1) quali elementi degli stereotipi sono stati contraddetti
dalle presentazioni dei loro partner e (2) come possono comportarsi durante gli incontri e le attività del progetto in generale,
per contraddire le caratteristiche negative degli stereotipi del
loro paese.
Le discussioni nei gruppi rimangono confidenziali. Nessuna
conclusione generale dovrebbe essere formulata.
caratteristica si riferisca al nocciolo della realtà, gli stereotipi
sono generalizzazioni abusive che semplificano il modo in cui
descriviamo e capiamo la diversita nella società. Alcuni gruppi
hanno predominantemente stereotipi positivi, mentre altri si
associano a stereotipi molto negativi.
I pregiudizi sono atteggiamenti diretti verso persone poiché
membri di uno specifico gruppo sociale. Include valutazioni di
membri del gruppo tanto quanto emozioni provate quando si
pensa a, o si interagisce con, membri di quel gruppo. I pregiudizi possono anche essere positivi o mescolati ma in molti casi
sono negativi. Il razzismo è un pregiudizio.
La ricerca nella psicologia sociale ha provato che gli steretipi
sono usati dalle nostre menti per semplificare la realtà e facilitare la nostra comprensione in un mondo molto complesso.
Sono spesso attivati nelle nostre teste automaticamente,
quando interagiamo con persone percepite come membri di un
gruppo.
Possiamo essere consapevoli di questo processo e rendere
conscie decisioni da prendere oltre lo streotipo ed interagire
con l’individuo che abbiamo di fronte e non con l’astratta, e
spesso falsa, immagine che lo stereotipo sta proiettando. E’
86
stato stabilito che le persone con un alto livello di pregiudizio
sono quelle che fanno molto riferimento alle loro interazioni,
percezioni e giudizi sugli stereotipi. Quindi, essere consapevoli
dei nostri pregiudizi e fare sforzi per superare gli stereotipi sono
precondizioni essenziali di un incontro interculturale positivo.
4. Verso un’efficace comunicazione
interculturale nel team di progetto
Competenze di comunicazione interculturali
Le sfide di comunicazione in un team di progetto sono state
evidenziate nel Capitolo 6: Collaborazione Efficace. In questo
capitolo saranno esaminati alcuni aspetti della comunicazione
che sono connessi a differenze culturali. Comunicare è il processo permanente di ricevere un messaggio, interpretandolo e
reagendo ad esso. Tutto ciò spesso succede ad un livello inconscio. Questo di solito non implica problemi maggiori quando
persone occupate a comunicare hanno lo stesso retroterra culturale. Ad ogni modo, in un ambiente interculturale ciò diviene
molto importante, poiché le idee su cui il messaggio è davvero
importante, la conoscenza di retroterra delli persone coinvolte
e le regole su cui la conversazione è basata possono variare da
cultura a cultura.
Se la comunicazione si è definita come un processo che
coinvolge lo scambio di messaggi e la creazione di significati
(Barnlund, 1962), la comunicazione è efficace al punto che la
persona che interpreta il messaggio attribuisce un significato
al messaggio che è relativamente simile a ciò che era inteso
dalla persona che lo ha trasmesso. Detto differentemente,
la comunicazione è efficace al punto che siamo in grado di
massimizzare la comprensione (Guykunst, 2004). Se coloro
che sono impegnati a comunicare hanno diversi retroterra di
referenza possiamo parlare di comunicazione interculturale.
Nella maggior parte dei casi, abbiamo la tendenza ad interpretare il messaggio ricevuto durante il processo di comunicazione
interculturale su basi della nostra ossatura di riferimento.
Un’ulteriore sfida nella comunicazione interculturale è il fatto
che le persone coinvolte potrebbero anche non realizzare che ci
sono differenze tra il messaggio iniziale e l’interpretazione che
gli abbiamo dato. Perciò la capacità di identificare e correggere
interpretazioni sbagliate in una comunicazione interculturale
raooresebta zba competenza interculturale importante.
In un incontro interculturale, gli individui generano implicite o
esplicite strategie per rendere se stessi e gli altri consapevoli
La gestione efficace delle comunicazioni interculturali dunque
richiede un’attenzione speciale e specifiche doti e competenze
interculturali, che includono:
Attenzione: questa competenza significa mettere a fuoco un
più ampio sistema di categorizzazione. Quando si interagisce
con una persona di diverso retroterra culturale pensate alla
vasta serie di possibili categorie: età, relazioni sociali, studi o
allenamenti, sesso, esperienze lavorative, hobby, capacità, ecc.
e non solo all’essere membro in uno specifico gruppo culturale.
Attenzione significa anche riconoscimento di similitudini e differenze tra le persone, apertura a nuove informazioni e rispetto
per regole e valori che sono importanti per “gli altri” nel proprio
comportamento.
Empatia: L’empatia è una capacità che “ti mette nei panni
dell’altro” e ti fa comprendere la sua prospettiva. Lo sviluppo
di questa importante competenza è più facile quando abbiamo
Box 7: condizioni di studio: disposizioni per l’incontro
Un incontro di progetto:
Il coordinatore sta preparando l’organizzazione dell’ultimo
incontro transnazionale di un progetto multiculturale. Ci sono
due partner locali, uno nella capitale, l’altro in una piccola
cittadina ad un ora di macchina dalla capitale. Dopo che si
è raggiunto un accordo sulla data, il coordinatore suggerisce
un’agenda e fa prenotazioni on-line per l’intero gruppo in un
hotel nella capitale, non lontano dall’istituto del partner. Al
partner locale si richiede solo di provvedere per una sala per
l’incontro. Poco dopo, il coordinatore riceve una telefonata dal
partner della piccola cittadina: non è contento con le decisioni
prese, crede che l’incontro debba avere luogo nella sua cittadina, non nella capitale, e non è particolarmente d’accordo con
la scelta dell’hotel da parte del coordinatore. Suggersce che sia
lui a prendere le redini sull’organizzazione locale, inclusi i trasferimenti dall’aeroporto, l’accomodamento, i pasti, le stanze
per gli incontri e i viaggi locali.
un’attitudine basata sul rispetto per i modi di vedere e i valori
degli altri. La comunicazione empatica coinvolge l’ascolto attivo, l’abilità di percepire i segni non verbali e rispecchiarli.
Cambio di prospettiva / decentramento: per diventare interculturalmente competente bisogna anche sviluppare l’abilità
a cambiare prospettive. Imparare a ricinoscere la prospettiva
di qualcuno e quella del partner di comunicazione è importante
per evitare fraintendimenti e e possono anche essere trovate
facilmente soluzioni accettabili per entrambe i lati. Ciò significa che c’è bisogno di sviluppare una consapevolezza della
propria prospettiva, e di quella degli altri, mentre bisogna
avere l’abilità di contestualizzare l’interpretazione del comportamento altrui.
Tutte queste competenze possono essere sviluppate attraverso
esperienze e autoriflessioni. Dopo un incontro interculturale
pensate a come si sono riflesse nel vostro comportamento e
identificate aree possibili dove potreste migliorare. Di solito,
è più facile vedere la mancanza di competenze interculturali
negli altri che in se stessi. Evitate questa trappola e concentratevi sul vostro comportamento!
Suggerimenti per migliorare la comunicazione interculturale
Apparentemente, c’è un conflitoo tra due opzioni. Infatti, se
ragioni, bisogni e priorità di ogni individuo sono esplicitati, può
essere trovata una soluzione vincente:
■■ Il coordinatore preferisce restare nella capitale per evitare
di perdere tempo e soldi con un viaggio in più, e ha scelto
un hotel che si adatti alle esigenze di budget. Preferisce non
chiedere troppo ai partner locali e concede loro di finalizzare
le consegne di cio che deve essere discusso durante l’incontro
e che si sono accumulate per via di un breve slittamento.
■■ I partner locali considerano loro dovere mostrare tutta l’ospitalità possibile e far sentire gli ospiti come a casa, come
richiede la tradizione. Poiché l’ospitalità per loro è più importante di ogni altra cosa, sono pronti a fare ulteriori sforzi,
pianificare tutti i dettagli logistici dell’incontro ed anche a
provvedere ai fondi locali per compensare il costo addizionale
del viaggio. Inoltre credono sia importante organizzare una
visita ad un sito storico vicino la loro città.
Capitolo 7 Elementi interculturali nella gestione di progetti Europei
della loro interpretazione della realtà e delle loro reazioni a
una certa situazione, con loro determinanti culturali. Questa
negoziazione della realtà (Friedman & Berthoin Antal, 2005)
coinvolge anche l’abilità di espandere il normale target di
reazioni e identifica quelle che sono più appropriate alla specifica situazione. Ognuno può sviluppare tali abilità attraverso
allenamento ed esperienza.
Quando ciò è chiaro, si può raggiungere un accordo per cui il
team locale si prende la responsibilità di organizzare l’incontro
in una piccola città, con un giorno passato nella capitale, mentre si contengono le spese nel budget.
87
Capitolo 7 Elementi interculturali nella gestione di progetti Europei
Un modello semplice usato nela psicologia classica, chiamato
“la finestra di Johari” può aiutare a definire più precisamente
quali strategie possono essere usate per aumentare l’efficacità
della comunicazione interculturale in un team di progetto.
Come mostrato nel Box 8, ognuno di noi ha elementi che conosciamo e che ci vengono mostrati, elementi che conosciamo ma
che non ci vengono mostrati, elementi di noi che altri vedono
ma di cui non siamo consapevoli ed infine elementi di cui non
siamo consapevoli e che non sono visibili agli altri.
In una situazione che implica la comunicazione dove i partecipanti condividono un comune retroterra culturale l’area aperta/
libera è più grande. In una situazione interculturale che anche
implica una comunicazione l’area aperta/libera è più piccola.
Un numero più grande di elementi che conosciamo di noi non
sarà visibile o comprendibile da altri, mentre molte cose che
vedranno di noi e che interpreteranno tramite le loro referenze
culturali allo stesso modo rimarranno sconosciute a noi.
Quindi, ottenere un’efficace comunicazione interculturale significa prima di tutto rendere la comunicazione più esplicita.
Significa fare lo sforzo di spiegare e procurare dettagli su
questioni che sembrano ovvie in un ambiente monoculturale, ed
essere sicuri che tutto ciò che si stia percependo, sia interpretato in maniera appropriata. Questo significa insistere in modo
conscio su un processo di autoesposizione, di sollecitazione
di giudizio e di condivisione della scoperta. Dunque, facendo
ciò non solo aumenteremo la qualità e l’efficacia della comunicazione, ma contribuiremo anche allo sviluppo di relazioni
positive nel team e impareremo nuove cose di noi stessi.
Se i membri di un Progetto Multilaterale divenissero consapevoli di queste sfide e facessero degli sforzi personali per
Box 8: Finestra di Johari
Known
by self
ask
Known by others 1
tell
Self-discovery/exposure
Hidden
Area
3
88
2
Feedback
solicitation
Open/Free
Area
Unknown by others
Unknown
by self
Blind
Area
Shared
discovery
Others’
observations
Unknown
Area
Selfdiscovery
4
un’efficace comunicazione interculturale, i rischi di fraintendimenti scenderebbero e le possibilità di ottenere buoni risultati
e di usare la diversità del team come un assetto sarebbero più
alte. Comunque, questo approccio diviene molto più efficace
se, dall’inizio del progetto, l’intero team si rendesse conto
delle sfide associate alla diversità e alla comunicazione interculturale, se a tutti nel team fosse chiesto di porrea attenzione
a questo e se i membri del team fossero incoraggiati e aiutati
ad intraprendere una sensibile autoesposizione culturale, una
sollecitazione di giudizio e una scoperta condivisa.
Uno strumento utile per includere questo processo nel progetto
di gestione delle strategie è il Virtual intercultural team tool
(VITT), sviluppato da InterTool project (www.intertool.eu).
Quest’ultimo supporta i team di progetti europei affinchè
migliorino la comunicazione interculturale e che si fondano
sulla loro diversità culturale per una implementazione dei loro
progetti più efficace.
Cortesia, nomi, impegni, e potere nel tuo team di progetto
Molti partecipanti che vengono in un team multiculturale di
progetto portano con loro le aspettative di unirsi al lavoro
in un ambiente positivo e psicologicamente riconoscente. Di
conseguenza, essere cortesi cion gli altri e sentirsi rispettati in
un team sono elementi importanti. Ad ogni modo, il significato
di cortesia può variare molto in un team. Alcuni potrebbero
considerare importante essere rivolti e rivolgersi agli altri con
il no,e di famiglia o con il nome intero, specificando titoli quali
Professore o Dottore (a volte senza riguardo del fatto che questo
possa o non possa corrispondere ad un titolo reale), usando (in
molte lingue europee) un plurale formale, o vestirsi formalmente. Altri considerano che non sia importante e che la cortesia
si manifesti nel comportamento: non parlando degli altri, non
prendendosi troppo tempo per parlare, esprimendo idee come
idee personali, non come verità assoluta (“penso che...” invece
di “la realtà è...”), o semplicemente essendo puntuali.
Alcuni trovanon normale trattare con più cortesia i membri
del team più anziani o con una posizione gerarchica, mentre
altri credono che ciò sia inaccettabile e che tutti i membri del
team dovrebbero essere trattati allo stesso modo. Si possono
presentare complicazioni quando si hanno tante persone dalla
stessa organizzazione o città, abituati a rivolgersi l’un l’altro
in maniera formale, e che poi si uniscono ad un team dove
ognuno usa il proprio nome di battesimo. In Turchia il nome di
battesimo preceduto da Signora o Signore è una dimostrazione
di rispetto: per esempio, per rivolgersi in maniera rispettosa a
Box 9: Virtual Intercultural Team Tool (VITT)
Kick-off Tool
Monitoring Tool
Evaluation Tool
Kick-off questionnaire
Monitoring questionnaire
Evaluation questionnaire
Discuss results
Discuss results
Discuss results
Ground rules
Management decisions
Lessons learned
1. La squadrasi registra al VITT: il coordinatore crea un account di progetto e invita gli altri membri del team ad unirsi.
2. Questionario iniziale: tutti i membri del team riempiono un questionario che mira a rivelare gli elementi di diversità del team. Il
questionario prenderà 20 minuti per completarlo e ha 6 sezioni:
a. Lingua
b. Questioni tecniche
c. Stili di apprendimento
d. Differenze personal
e. Cultura di organizzazione
f. Aspettative
3. Discussione iniziale: i membri del team discutono i risultati del questionario e formulano proposte per regole base.
4. Definire regole base: il coordinatore fa un sommario delle discussioni e fa un bozza delle regole base. I membri commentano e
validano le regole base.
5. Pianificare il monitoraggio: monitorare le sessioni può essere pianificato precedentemente su regole base o su richieste da ogni
membro del team quando si incontra un problema.
6. Monitorare il questionario: i membri del team riempiono il questionario su diversi aspetti del lavoro del team e rivedono l’efficacia
delle regole base.
Capitolo 7 Elementi interculturali nella gestione di progetti Europei
Virtual Intercultural Team Tool (VITT): tre strumenti e un processo passo a passo:
7. Monitorare la discussione e accordarsi su cosa cambiare: basato sulla discussione dei risultati dal monitoraggio del questionario,
il team concorda su quali cambiamenti siano necessari per migliorare la performance del team e quali bisogni siano da mantenere.
8. Valutare il questionario: alla fine del progetto, il questionario aiuta il team a riflettere sulla propria performance dalla prospettiva
di una comunicazione interculturale.
9. Discussione della valutazione: i membri del tam discutono i risultati del questionario valutativo e redigono le lezioni apprese in
termini lavorativi come un team multiculturale.
Risultati: efficacia aumentata, efficienza, e soddisfazione dei membri del team.
Tempo: L’uso degli strumenti non richiede più che poche ore. I membri del tam possono riempire il questionario e partecipare ad una
discussione online a loro discrezione. Si necessita di un considerevole lasso di tempo per discutere di queste questioni durante il faccia
a faccia o gli incontri virtuali ma ciò risparmierà tempo durante l’implementazione del progetto.
89
qualcuno che si chiama Halil Atalay, si dovrebbe dire Signore
Halil, e non Signore Atalay.
Capitolo 7 Elementi interculturali nella gestione di progetti Europei
Per evitare imbarazzanti situazioni è preferibile far chiarezza
su questa questione durante il primo incontro di progetto. Al
giorno d’oggi è comune usare solo il nome di battesimo durante
le interazoni associate ai lavori di progetti europei.
Anche i nomi possono essere fonte di fraintendimenti e frustrazioni, se la diversità delle tradizioni nelle tante parti d’Europa
che si rappresentano nel team non vengono esplicite. Per prima
cosa, lo spelling del nome può essere un problema: molte lingue
europee hanno regole specifiche e alcuni potrebbero decidere di
ignorarle, alcuni potrebbero insistere nello scrivere esattamente
come nella loro lingua, mentre altri potrebbero optare per fare lo
spelling in inglese in un modo che renderà il nome leggibile in
inglese similmente alla lingua originale. In un caso del genere,
ma particolarmente quando si usano diversi alfabeti, come nel
caso di Grecia e Bulgaria, è sempre bene far pratica nell’usare
lo spelling nella lingua di laavoro decisa da ogni membro del
team per il suo nome.
In secondo luogo, ci sono varie differenze che riguardano la
struttura dei nomi e specifiche questioni su appellativi e nomi
di famiglia. La semplice situazione del nome “John Smith”
(nome e cognome) non è così comune come potrebbe sembrare.
In alcuni paesi, le persone potrebbero avere più nomi dati,
ma solo uno è comunemente usato. Per esempio, in Romania,
qualcuno potrebbe essere ufficialmente chiamato Oana Maria
ma potrebbe preferire di essere chiamata solo Oana. D’altro
canto, qualcuno che si chiama Jean- Pierre, in un paese di lingua francese, non gradirà essere chiamato solo Jean. Inoltre, si
consideri che Laurence, dal Belgio, è probabilmente una donna,
mentre Laurence dall’Irlanda è probabilmente un uomo.
In Ungheria, il nome di famiglia è messo prima, non solo su
carte ufficiali, ma anche in interazioni informali. Inoltre, se
qualcuno ad un incontro si presentasse come Andras Peter,
sarebbe sempre meglio chiedere quale sia il nome e quale il
cognome.
In molti paesi di lingua slava, come la Bulgaria, la Repubblica Ceca o la Slovacchia, i nomi di famiglia sono diversi per
uomini e donne. Quindi, se un membro giovane del vostro team
chiamata Maria Bogdanova vi sta presentando suo padre, non
chiamatelo Signor Bogdanova, poiché il suo nome è Signor Bogdanov. Questo non è il caso della Polonia o della Slovenia. In un
90
Box 10: Esempio: diversi usi del nominare
Un nome tipico Portoghese si compone di uno o due primi
nomi, e due nomi di famiglia. L’ultimo cognome è il cognome
del padre; il primo è quello della madre. Da notare che questo
ordine è l’opposto dei cognomi spagnoli. Di solito, solo l’ultimo
cognome è usato nei formali convenevoli o negli indici scientifici, ma in una lista di persone, il primo nome, non il cognome,
è usato per un elenco alfabetico. Le donne sposate potrebbero
aggiungere l’ultimo cognome del proprio marito alla fine del
proprio nome o addirittura rimpiazzare il proprio cognome per
l’ultimo cognome del marito, ma ciò non è mandatorio. Lo stesso può accadere con gli uomoni, anche se ciò è estremamente
raro. Non è impossibile che le persone abbiano fino a quattro
cognomi (due per ogni genitore). Josè Manuel Durão Barroso
è figlio di Luís António Saraiva Barroso e sua moglie Maria
Elisabete de Freitas Durão.
Gli usi del nominare Spagnolo denotano la personale denominazione a due cognomi usaata in Spagna, un nome (semplice
o composto) e due cognomi – il primo è il primo cognome del
padre, il secondo, è il primo cognome della madre – l’ordine
tradizionale, ma invertibile rispetto alla legge di uguaglianza
di genere corrente. Perciò, quando informalmente ci si riferisce
a, o ci si rivolge a, una persona, la pratica usa il suo nome, e il
(primo) cognome del padre. Il nome per intero (nome e cognome) è usato in faccende legali, formali, e documentaristiche.
Francisco Javier Solana de Madariaga è figlio di Luis Solana
San Martín e di Obdulia Madariaga Pérez.
matrimonio misto dove il marito ha origini bulgare e la moglie è
di un paese dove i nomi di famiglia non cambiano per le donne
può anche risultare in nomi come Irina Petrov.
Chiarificazioni addizionali potrebbero essere necessarie quando
si usano più nomi di famiglia. Una situazione comune è quella
delle donne che hanno entrambe i nomi da nubile e del marito
ma che al momento ne usano solo uno. I nomi lunghi (nomi
multipli e/o nomi di famiglia multipli) hanno anche implicazioni pratiche: di solito, quando si fanno prenotazioni per viaggi,
ed a volte anche per l’accomodamento, solo un nome più uno
nome di famiglia sono concessi. Potrebbe essere importante
essere sicuri che non si diano due primi nomi e nessun nome di
famiglia e che si usi il giusto nome di famiglia. La situazione
più complessa è quella che c’è in Spagna e Portogallo.
Il potere è un altro elemento chiave che influenza le interazioni culturali in un Progetto Multilaterale. Ci potrebbero
In un team, il coordinatore ha di solito più potere degli altri
partner, ma ha anche più responsabilità. Comunque, altri
membri del team possono avere un potere maggiore, dovuto
ciò alla loro esperienza e al loro riconoscimento professionale.
Quindi, per evitare di mettere i membri del team nella situazione di scegliere tra opinioni, che competono, di persone nel team
che hanno uno status più alto e anche per evitare che le decisioni siano fatte dai partner principalmente per conformismo,
possono essere usate alcune strategie, che includono:
■■ Definire esplicitamente coloro che prendono decisioni dall’inizio del progetto, enfatizzando preferenza per il consenso e per
uno stile di comando partecipatorio e democratico
■■ Delegare
responsabilità ad ogni partner per condurre almeno
un pacchetto di lavoro, mentre il coordinatore manterrà un
ruolo principalmente di supporto
In questo modo il potere basato su uno status in un team è
attenuato ed anche più equamente distribuito tra i partecipanti. Quindi, il rischio di competizione tra i partner, o per alcuni
partner di sentire inadeguatezza nell’esprimere le loro opinioni
a causa dell’ambiente culturale di non sfidare le opinioni di
persone con uno status maggiore, sarà ridotto.
Per riassumere, un coordinatore potrebbe voler usare la
seguente lista che riguarda diversi aspetti della dimensione
interculturale nella gestione di un Progetto Multilaterale:
Capitolo 7 Elementi interculturali nella gestione di progetti Europei
essere diverse attitudini rispetto alla distribuzione del potere
all’interno di un team, influenzate dal retroterra culturale ed
organizzativo dei membri del team, ma relazioni di potere si
manifestano anche in modi di cui coloro che sono coinvolti
non sono a conoscenza e in interazioni dirette come quelle che
hanno luogo durante gli incontri di progetto.
91
Capitolo 7 Elementi interculturali nella gestione di progetti Europei
Box 11: Lista sulla dimensione interculturale di un Progetto Multilaterale
92
Durante la fase iniziale del progetto:
Sottolineare esplicitamente a tutti i partner (durante il primo
incontro o prima attraverso comunicazione scritte) che il team
dovrà prendere in considerazione e gestire in maniera positiva
la sua diversità (basata su retroterra personali, di organizzazione e culturali).
Riflettere sulle influenze che il vostro retroterra culturale ed
organizzativo ha sulle vostre preferenze, comportamenti e propensioni. Posizionatevi su diverse dimensioni culturali e sulla
scala di sensibilità culturale.
Fornite opportunità per accertarsi dei vari elementi di diversità
del team (usando il Kick-off Tool sul VITT, discussioni, email,
ecc.)
Accordarsi con il vostro team su alcune regole base:
■■ Comunicazione nell’associazione, che include l’uso dei nomi
e cordialità
■■ Processo di prendere decisioni
■■ Organizzazione di incontri
■■ Come gestire situazioni di competizione e scadenza
■■ Altre questioni legate alla cooperazione in un progetto
Distribuite compiti e responsabilità tenendo conto della diversità dei membri del team.
Chiedete ad ogno partner di presentare il modo in cui vedono
i concetti chiave collegati al progetto e come concordano su
una comune comprensione (per il fine del progetto, almeno)
di questi concetti. Non ignirate i disaccordi e le prospettive
opposte ma chiedete a coloro che rientrano in queste categorie
di trovare un terreno comune per la cooperazione.
Durante l’implementazione del progetto:
Fate attenzione a che quando, interagite con un collega del
vostro team, voi prendiate in considerazione le sue caratteristiche personali e non gli stereotipi associati con il gruppo a cui il
vostro collega appartiene.
Quando ricevete un messaggio, pensate che il retroterra organizzativo e culturale del vostro collega potrebbe avere un ruolo
nel modellare attitudini, comportamenti, stili comunicativi o
scelte da fare.
Rivelate le ragioni per le vostre proposte e scelte, chiedete
giudizi e chiedete ai membri del team di rivelare le loro ragioni
e spiegarne opinioni ed idee.
Stimolare i membri del team a prendere il sopravvento sulle loro
capacità e preferenze specifiche, (come capacità di linguaggio,
o interesse in uno specifico argomento) per il bene dell’intero
team.
Fate attenzione che si rientri nelle regole base definite all’inizio
del progetto e fornite espliciti apprezzamenti in pubblico ai
colleghi che allo stesso modo rientrano in queste regole.
Consentite ad ogni partner di riflettere di mesi in mesi sul modo
in cui queste regole base sono implementate e stimolateli a
suggerire revisioni di queste regole, se necessario.
Fornite opportunità per monitorare, non solo il progresso nel
consegnare i risultati del progetto, ma anche la la soddisfazione dei partecipanti nei termini del lavoro del team, la gestione
e la comunicazione con dovuta attenzione al modo in cui la
diversita del team si riflette.
Organizzate ed implementate un trasparente meccanismo
per affrontare le trappole del potere e per gestire i conflitti e
situazioni di sfida.
Durante la fase di chiusura del progetto:
Tenete conto degli elementi culturali quando si organizza una
disseminazione, uno sfruttamento e una valorizzazione delle
attività.
Riconoscete il contributo di ogni membro del team e di ogni
partner dell’istituzione al progetto, tenendo conto dei requisiti
organizzativi e culturali (per es. inviare lettere al rappresentante legale, mandare un certificato, ecc.).
Fornite opportunità ai membri del team di riflettere e condividere opinioni su come la diversità del team abbia influenzato il
loro lavoro e su quali lezioni possono, rispetto a questo, essere
loro utili in futuro.
Capitolo 8: TIC strumenti di lavoro per progetti Europei
Oggigiorno le tecnologie di informazione e comunicazione (TIC) sono parte integrante dei Progetti Multilaterali. Perciò, il nostro obiettivo non è
promuovere l’utilizzo degli TIC descrivendone i
benefici o descrivendone in dettaglio le varie
funzioni degli strumenti. Questo capitolo ha invece l’obiettivo di migliorare l’efficacia dell’utilizzo degli TIC nei progetti di lavoro analizzando
le modalità in cui si adattano a diverse attività
del progetto. Questo approccio potrebbe facilitare la scelta di strumenti appropriati per ogni
progetto in team e mostrare come TIC possono
aiutare I processi chiave come il leadership,
management, comunicazione e cooperazione nei
progetti europei.
Se lasciamo da parte il caso specifico dei Progetti Multilaterali
concentrato sulla produzione di strumenti TIC, tutti I progetti al
di là del loro soggetto e approccio, possono beneficiare dall’uso
delle nuove tecnologie. Soltanto qualche anno fa, l’uso di TIC
nei progetti era limitato quasi esclusivamente all’uso della
mail e dei siti web statici. La situazione adesso è cambiata e
sono disponibili una grande quantità di opzioni per i progetti in
team. Questi strumenti sono facili da trovare e il loro utilizzo
non richiede un training speciale, chiunque abbia una conoscenza di base dell’uso del computer può farne uso con successo. Per di più, tutti questi strumenti esistono sia in vendità che
gratuiti e alcuni sono disponibili in varie lingue.
La tabella nel Box 1 presenta un riassunto dei tipi di strumenti
e il loro rapporto con le attività principali di un Progetto Multilaterale. Sul sito www.european–project-management.eu
potete trovare una versione completa di esempi di strumenti
TIC e possono essere scaricati.
Oltre a questi strumenti, I Progetti Multilaterali potrebbereo
necessitare di altri tipi di supporto TIC per la presentazione
e comunicazione dei risultati, come sistema di processo dei
dati statistici, il graphic design software e il video editing
software.
Box 1: Attività di progetto e supporto ai strumenti TIC tools
No.
Attività di progetto
Funzioni TIC
Tipi di strumento
1
Creazione di una collaborazione
Fonte di informazione
Comunicazione
Database con contatti, organizazzione dei siti web, motori di
ricerca
Forums, reti
2
Project management
Organizzazione del compito
Accesso commune ai documenti
Supporto al team
Project management software
Spazio virtuale di lavoro sul progetto Project virtual work
space
Sistemi di supporto virtuali
3
Pianificazione del tempo Gestione del tempo
di lavoro e delle riunioni
Capitolo 8 TIC strumenti di lavoro per progetti Europei
Questo capitolo ha l’obiettivo di aiutare i collaboratori di un progetto europeo a costruire team
virtuali di successo. I team coinvolti nei Progetti Multilaterali corrispondono molto bene alla
seguente definizione: un gruppo di persone che
lavorano in modo individuale ma con un obiettivo
in comune al di là dei limiti spaziali, temporali e
organizzativi utilizzando la tecnologia (Lipnack
& Stamps (2000), p. 18).
1. TIC per specifiche attività di progetto
Calendario (dedicato o incluso nello spazio lavorativo
­virtuale)
Strumenti per la pianificazione delle riunioni
93
Capitolo 8 TIC strumenti di lavoro per progetti Europei
No.
4
Attività di progetto
Riunioni di progetto
Tipi di strumento
Proiettore di immagini
Software audio/video
Piattaforme di trasmissioni online
5
Comunicazione tra i col- Comunicazione sincrona e asincrona Email, bacheche, forum, traduttore, chat, messaggistica
laboratori
istantanea, VoIP, audio e video conferenza
6
Ricerca
7
Sviluppo e controllo dei Collaborazione
risultati
Formazione
Traduzione
Spazio virtuale dei progetti,
wikis, blogs, e-learning platforms, luoghi virtuali di insegnamento, , sistemi di gestione dell’insegnamento,
traduttore, editore multiuso
8
Diffusione
presentare e comunicare l’informazione
Costruire una comunità in rete
Websites, email, electronic newsletters, RSS feeds, communità virtuali, mondi virtuali, siti sociali, podcasts, web radio/
TV, giornali online, conferenze virtuali, webinars
9
Valutazione
Ricevere feedback dagli utenti
Formulari online per avere il feedback
Strumenti di aiuto all’accesso ai siti Strumenti di statistica d’accesso ai siti web
web
Accesso all’informazione pubblica
Accesso alla informazione specializzata
Consulenza
2. TIC per comunicazione e collaborazione
Come dimostrato precedentemente, la comunicazione e la collaborazione sono funzioni essenziali per gli TIC in un Progetto
Multilaterali. I team virtuali hanno Quattro opzioni generali per
organizzare la comunicazione e la collaborazione. Le opzioni
sono illustrate nel Box 2, con esempi tecnologici per ogni
categoria:
Box 2: Categorie di tempo-spazio per gli strumenti TIC
Stesso luogo
Comunicazione collocata
Lugo diverso
Comunicazione a distanza
94
Funzioni TIC
Supporto audio e video alle presentazioni
Trasmissioni online
Simultaneo
Tempi diversi
Comunicazione
sincrona
Comunicazione
asincrona
Proiettore di
­immagini (durante
incontri faccia a
faccia)
Forum, Wiki,
­Message board,
file-sharing system
Riunioni virtuali o
conferenze (usando
il testo o l’audiovisivo)
Email
Siti web(generali e specializzati)
Motori di ricerca, databases
Questionari online, software per la gestione dei questionari
online, software di processione dei dati
Esiste una serie di strumenti utilizzati nella comunicazione in
team virtuali. Sono solitamente chiamati groupware. Groupware può essere definito come software, sistemi, e servizi per
attività in collaborazione assistita dal computer. Tutte queste
piattaforme si concentrano su tre funzioni principali, esenziali
per il lavoro su un progetto in team, con supporto TIC:
■■ Comunicazione: scambio di messaggi tra i membri di un
team
■■ Collaborazione: condividere e co-editare documenti e altri
file del progetto
■■ Coordinazione: distribuzione e monitoraggio di attività del
progetto
Si possono individuare sei categorie principali di strumenti,
inclusi gli strumenti sincroni e asincroni:
1. memorizzazione dei file e condivisione dei sistemi
2. bacheche
3. Gruppi di e-mail
4. Messaggistica istantanea
5. Conferenze web
6. Strumenti integrati.
C’è stata una tendenza da qualche tempo verso l’uso di
piattaforme integrate che comprendono diverse tipologie di
strumenti. In realtà, tutti i primi cinque tipi di strumenti di
Progetto A
Progetto B
Il coordinatore ha creato un gruppo email, utilizzando una nota
piattaforma gratuita.
Così, i partner ricevono nella loro casella di posta gli stessi
messaggi riguardanti il progetto.
Si può anche collegare direttamente alla piattaforma Email del
gruppo, in cui sono memorizzati tutti i messaggi e si può accedere soltanto da parte dei membri, ma da qualsiasi luogo. Qui
sono memorizzati anche file di progetto Importanti
La piattaforma ha anche una funzione di calendario, dove si
possono organizzare incontri faccia a faccia e riunioni virtuali.
Per le riunioni virtuali tutto il team che usa Skype, ma i
membri del team che hanno compiti comuni occasionalmente
interagiscono anche utilizzando il sistema di messaggistica
istantanea associata con la piattaforma del gruppo e-mail.
Una delle organizzazioni in collaborazione ha lavorato con
le TIC e ha assunto il compito di facilitare la comunicazione
virtuale all’interno della collaborazione. Ci sono due principali
strumenti utilizzati per questo obiettivo:
1. Una piattaforma integrata, chiamata dal team progetto di
lavoro virtuale, con due aree:
– Uno spazio pubblico, con informazioni di base sul progetto, ma anche con informazioni sul lavoro svolto e sui
prodotti del progetto, che ogni partner può pubblicare.
– Un area riservata, accessibile soltanto ai membri, sulla
base di password individuali, e anche di file-sharing,
pubblici e privati e dei commenti, e un calendario. Tutte
le pubblicazioni sono anche comunicate via e-mail ai
partner, se hanno scelto questa opzione.
2. Una piattaforma di conferenza virtuale per il quale il
partner TIC ha la licenza, con la possibilità di organizzare
video conferenze con tutti i collaboratori, con uno schermo
di cui tutti possono accedere simultaneamente a prendere
appunti, inviare messaggi scritti, i file di spettacolo, o condividere i propri desktop e dimostrare un procedura. Questi
incontri possono essere registrate e pubblicate sullo spazio
di lavoro virtuale.
Vantaggi:
■■ Libero e facile set-up del sistema
■■ Molti dei membri potrebbero già avere familiarità con questo
tipo di sistema e possono sostenere gli altri
■■ Relativamente facile di aggiungere nuovi utenti
Svantaggi:
■■ Alcuni dei membri hanno dovuto creare nuovi account di
posta elettronica e da utilizzare solo per il progetto
■■ Incontri virtuali della squadra sono fatti solo a voce, senza
audio, perché il sistema consente solo un piccolo numero di
partner per la connessione con il video
■■ Tutti i messaggi hanno il logo della piattaforma di e-group e
la loro pubblicità alla fine
■■ Lo spazio per la memorizzazione dei file è limitata
■■ Il funzionamento è predefinito, i collaboratori del ­progetto
devono adeguarsi a ciò che viene offerto
■■ Il progetto ha ancora bisogno di un sito web classico per la
presentazione pubblica del progetto e del ­prodotto finito
Vantaggi:
■■ Utilizza le funzionalità più avanzate che TIC possono offrire
■■ Assicura una buona qualità delle interazioni virtuali
■■ Dà la possibilità per tutti collaboratori di contribuire direttamente nell’area pubblica del sito web del progetto, senza
passare attraverso uno specialista di computer
Svantaggi:
■■ La creazione del sistema è fatto da uno specialista e debba
sostenere spese per costituzione, licenza e hosting
■■ Alcuni partner possono essere meno familiari nel suo uso
rispetto ad altri (resistenze basato sulla mancanza di
conoscenza e di motivazione può riflettere i discenti stessi
ostacoli in grado di affrontare)
■■ Di solito una riunione speciale virtuale e alcuni documenti
scritti sono necessari per istruire tutti i partner l’uso degli
strumenti.
Capitolo 8 TIC strumenti di lavoro per progetti Europei
Box 3: Esempi di supporto TIC in Progetti Multilaterali
95
cui sopra sono gradualmente evoluti verso strumenti integrati,
includendo nuove funzioni: ad esempio, bacheche di messaggi
sono stati aggiunti a sistemi di file sharing, i gruppi di e-mail
sono diventate più complesse, tra cui la condivisione di file e
altre strutture, l’instant messaging strumenti permettono ora
di conferenza audio o video, trasferimento file e album di foto
sharing, mentre i sistemi inizialmente progettati per la comunicazione VoIP audio, ora comprendono, oltre la comunicazione
audio e video, instant messaging, e trasferimenti di file, mentre
più sofisticate piattaforme integrate includono tutte le funzioni
gli altri tipi, insieme a quelli nuovi, come i sondaggi, calendari,
o la condivisione del desktop.
Capitolo 8 TIC strumenti di lavoro per progetti Europei
3. Como scegliere gli strumenti per un
Progetto Multilaterale
Quasi ogni organizzazione ha i propri strumenti e la cultura
virtuale, se dichiarato in modo esplicito, o implicito. Il lavoro
in una collaborazione multilaterale implica una serie di scelte
condivise, una delle quali riguarda gli strumenti TIC da utilizzare per le varie attività del progetto. Alcune di queste scelte sono
facili, come quelli relativi al formato dei documenti comuni
(naturalmente, si consiglia di scegliere un formato accessibile
a tutti i collaboratori, indipendentemente dal sistema operativo, tipo o versione del software che si utilizza) . Altre scelte,
come la definizione degli strumenti per la comunicazione e la
cooperazione sono a volte più difficile da fare. Il Box 3 illustra
esempi di come i due Progetti Multilaterali hanno gestito l’uso
delle TIC per questi scopi.
Per ogni scelta, ci saranno vantaggi e svantaggi. Ogni squadra
deve fare la scelta in base alla sua situazione specifica, le
priorità e risorse. Ci
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sono diversi criteri da prendere in considerazione, tra cui:
■■ Accessibilità degli strumenti e la loro disponibilità nella
lingua di lavoro del progetto
■■ Familiarità dei membri del team, con strumenti specifici
■■ I bisogni reali del progetto e delle attività in programma
■■ Le risorse previste dal budget per sostenere le TIC
Alcuni anni fa una simile decisione sarebbe stata fortemente
influenzata da fattori come l’accesso a connessioni Internet ad
alta velocità, la disponibilità di hardware o software, oppure
le competenze informatiche dei membri del team. Oggi questi
non sono più rilevanti, sicome tutte le persone coinvolte in
un Progetto Multilaterale possono e devono avere accesso a
Internet ad alta velocità, la maggior parte degli strumenti sono
96
disponibili in tutti i principali sistemi operativi, molti dei quali
sono liberi o hanno la versione gratuita, e il loro utilizzo dipende
solo dalle conoscenze informatiche di base che possono essere
date per scontate per la maggior parte degli attori dei progetti.
Tuttavia, l’atteggiamento verso la tecnologia e la familiarità
con alcuni strumenti sono ancora i fattori influenti importanti.
La scelta degli strumenti può essere basata su due questioni
principali:
■■ Considerando le attività previste nel progetto e le regole
di base concordate (ad esempio sul modo di interagire tra
faccia a faccia incontri): Quali sono le funzioni per le quali è
indispensabile un supporto TIC?
■■ Per ciascuna funzione: Quali sono gli strumenti con il miglior
rapporto costi / benefici?
Se si esaminano i costi di uno strumento, i collaboratori devono
considerare non solo il costo da pagare per avere accesso a tale
strumento (se esiste), ma anche i costi relativi alla creazione
e utilizzo dello strumento, nonché per la formazione i membri
del team di utilizzare tale strumento. L’analisi delle prestazioni
previste dalla scelta di uno strumento specifico dovrebbero
tener conto del valore aggiunto apportato dallo strumento per
l’espletamento dei compiti previsti, non necessariamente su
un livello a breve termine, ma per tutta la durata dell’intero
progetto (e, se del caso, anche oltre), ma anche altri due tipi
di vantaggi:
■■ Come può lo strumento contribuire a costruire un clima
positivo di squadra, permettere una gestione democratica ed
efficace e favorire l’uso equilibrato delle competenze di tutti
i membri del team?
■■ Se lo strumento è nuovo per alcuni membri del team, sarà
l’apprendere il suo uso visto come un beneficio a livello
personale?
A volte, vale la pena investire più risorse (finanziamenti, personale, tempo, procedure amministrative, ecc) in un insieme
più complesso di strumenti. Questo potrebbe essere il caso
se la scelta porterà vantaggi significativi per il progetto per
un tempo prolungato, nonché effetti positivi per la gestione
del progetto, il team di cooperazione, e se la visibilità del
progetto che verrà riconosciuto come un’esperienza positiva di
apprendimento da parte dei membri del team. Al contrario, non
ripaga investire in un complesso insieme di strumenti (anche
se il bilancio lo consente) per fornire funzioni che può essere
realizzato molto bene con la più semplice, ma gratuito e facile
da strumenti di accesso. E ‘utile chiedere una consulenza da
esperti di computer, ma la discussione dovrebbe sempre partire da ciò che il team di Progetto Multilaterale deve fare e non
da ciò che la tecnologia ha da offrire, in caso contrario vi è il
rischio di scegliere un numero eccessivo di strumenti o attrezzi
che sembrano interessanti, ma in realtà non sono adatti per il
lavoro effettivo del progetto.
In alcuni progetti, gli stessi strumenti possono essere utilizzati
sia per la comunicazione e la collaborazione tra partner e per la
consegna dei risultati del progetto. Ad esempio, in un progetto
che sviluppa un corso di formazione online o di un sistema di
Box 4: Selezione del processo per gli strumenti TIC in un Progetto Multilaterale
Fase 1: Inventario degli strumenti
Tutti i membri del team sono invitati a suggerire gli strumenti TIC che attualmente usano o che vorrebbero utilizzare nel progetto. Per
ogni strumento saranno forniti un link e una breve descrizione.
Si
No
a. Conosci le funzioni degli strumenti
(li hai usati, hai visto alter persone che li usavano, hai letto sul loro uso)?


b. Saresti pronto ad imparare come si usa uno strumento?


c. Ti piace lo strumento, ti sentiresti a tuo agio usarlo nel progetto?


d. Pensi che lo strumento possa essere utile per il progetto?


e. Guardando ai potenziali benefici dell’uso dello strumento (considerando i compiti di lavoro, ma anche del team di
lavoro) e comparando i costi associate allo strumento (costo per comprarlo, mantenerlo, formazione e supporto,
tempo per avviarlo), considereresti la percentuale costi/benefici equa?


Fase 3: Classificazione degli strumenti
Sulla base delle risposte ottenute, gli strumenti possono essere classificati utilizzando la tabella qui sotto:
Strumenti non rilevanti
Strumenti rilevanti
Capitolo 8 TIC strumenti di lavoro per progetti Europei
Fase 2: Valutazione individuale
Ciascun membro del team di progetto risponde alle seguenti domande per ogni strumento nella lista:
Rapporto costo/benefici scarso
Rapporto costo/benefici buono
Fase 4: Selezionare gli strumenti
Gli strumenti che saranno effettivamente impiegati saranno scelti tra agli strumenti che hanno un buon rapporto costo / benefici e sono
rilevanti per il progetto. Può succedere che diversi strumenti con funzioni simili rientrano in questa categoria. La selezione può essere
fatta in questa fase, attraverso una discussione, durante la riunione di kick-off.
97
Capitolo 8 TIC strumenti di lavoro per progetti Europei
98
supporto online per un gruppo target specifico, almeno alcune
delle caratteristiche del sistema sviluppato può servire anche
per la comunicazione e la collaborazione tra i partner. Ciò ha
diversi vantaggi:
■■ I prodotti possono essere testati in situazioni reali
■■ I partner del progetto possono avere una sensazione di ciò
che gli studenti sperimenteranno
■■ Tale opzione potrebbe essere più efficace, ottimizzando l’uso
del tempo e delle risorse
4. TIC per uso interno da parte della
squadra
In questa situazione, la scelta degli strumenti TIC dovrebbe,
ovviamente, tenere conto, non solo della necessità di comunicazione e collaborazione all’interno della squadra di progetto,
ma anche delle esigenze dei discenti che utilizzeranno i prodotti
del progetto, e della necessità di mantenere il loro uso dopo la
fine del progetto.
In un team virtuale come in qualsiasi altra direzione è un
elemento essenziale che può avere un forte impatto sia sulla
efficacia dei compiti assunti da parte del team e sia sulla
la soddisfazione dei membri riguardo alla loro partecipazione
nella squadra.
Un team virtuale è uno i cui membri sono separati dalla distanza e forse anche dal tempo, la cultura, i confini organizzativi
e internazionali, ma condividono un obiettivo comune o un
obiettivo (nel nostro caso, la cooperazione in un Progetto Multilaterale). Lavorano in maniera interdipendente, affidandosi, in
tutto o in parte, sulle TIC.
Anche se alcune decisioni principali che riguardano l’uso delle
TIC nel progetto avrebbe dovuto essere effettuate già nella fase
preparatoria e di cui alla candidatura del progetto, la decisione su quali strumenti specifici da utilizzare è una migliore
decisione quando il progetto è effettivamente iniziato, durante
il kick-off meeting. In questo modo, non solo è possibile avere
le opinioni di ciascun partner da prendere in considerazione,
ma nel tempo (di quasi un anno) da quando il progetto è stato
concepito fino alla sua realizzazione, nuovi strumenti o nuove
funzionalità possono rendersi disponibili.
Una delle basi per il successo di un team virtuale è quello di
costruire la fiducia (cfr. Capitolo 6: Efficace Collaborazione). Ciò
richiede uno sforzo consapevole e pianificato per compensare il
fatto che i membri del team non hanno le stesse opportunità di
costruire relazioni efficaci come fanno le squadre tradizionali.
Pertanto, la leadership efficace virtuale, sia a livello di progetto
o, a livello sub-gruppo, dovrebbe tener conto:
■■ La necessità di fare prima le decisioni chiave in materia
di strumenti informatici per l’uso, procedure comuni per la
comunicazione, l’uso di strumenti, la consegna dei risultati
attesi e fornire un feedback
■■ L’importanza di un accordo su una visione comune per il
progetto, per quanto riguarda le uscite previste, il processo
di raggiungerle e le relazioni all’interno del team
■■ La distribuzione dei compiti, tenendo in considerazione l’uso
dei punti di forza, le competenze e le preferenze di ciascun
membro del team, assicurando la partecipazione di tutti, ma la
definizione delle opzioni di back-up per le situazioni inattese
■■ Pianificazione della realizzazione di ciascun pacchetto di
lavoro, tenendo conto del legame tra questi e le risorse
disponibili, definendo le tappe principali, la pianificazione
per procedure di controllo e di valutazione
■■ Fornire sostegno, coaching e formazione per i membri del
team, se necessario
■■ Prestare attenzione agli aspetti motivazionali e di costruzione
di fiducia all’interno del team
■■ Garantire che qualsiasi strumento o risorsa non è dominata
dal team di progetto più TIC-aware membro
La scelta degli strumenti TIC per un team di Progetto Multilaterale può essere fatto in modo democratico attraverso un
processo in quattro fasi, come descritto nel Box 4.
Gli strumenti TIC possono facilitare la pianificazione e l’attuazione delle attività di progetto, se i seguenti fattori vengono
presi in considerazione:
La proprietà degli strumenti in uso potrebbe anche essere
una questione delicata. Se un collaboratore sta pagando una
licenza per avere accesso a strumenti specifici che possono
essere messi a disposizione di tutti i membri del team, o se ci
sono costi di hosting, questo dovrebbe essere adeguatamente
valutato e preso in considerazione nei costi del progetto. Se
i nuovi strumenti sono prodotti o adattati per un progetto, la
proprietà di questi strumenti dopo la fine del progetto dovrebbe
essere discusso e concordato nell’ambito della collaborazione.
Va anche ricordato che il programma di apprendimento permanente non è un finanziamento di software su larga scala o lo
sviluppo o l’acquisto di hardware. ��������������������������
L’over-budget per le apparecchiature che non ha un ruolo vitale chiaro in un progetto,
o per le apparecchiature che un consorzio formato da scuole,
college e università sarebbe ragionevolmente presumere che
rischia di essere tagliato dagli utenti di una proposta di progetto o una relazione.
Box 5: Esempi di impedimenti dell’usare TIC in un Progetto Multilaterale
■■ Uno
dei partner ha perso il username e la password (entrambi costituiti da combinazioni senza senso di cifre e lettere)
■■ Nel caso di un partner responsabile della piattaforma ha
commesso un errore e ha inviato un nome utente sbagliato
■■ Un
partner non ama la tecnologia e non si sente a suo agio
con questo tipo di piattaforma
Gli altri partner non attivi non ha reagito, per vari motivi: alcuni
solo pensato ‘se gli altri non reagiscono, perché dovrei?’, ad
alcuni non piaceva il modo in cui i due partner attivi hanno
reagito (uno inviava risposte lunghe piene di dettagli insignificanti, l’altro non stava realmente contribuendo). ��������
Il coordinatore, pur consapevole della mancanza di coinvolgimento
dei collaboratori, non ha voluto mettere in imbarazzo loro e ha
preferito attendere il prossimo incontro faccia a faccia per un
chiarimento.
Tutti questi ostacoli sono stati superati nel corso del faccia a
faccia riunione attraverso una discussione aperta, ma la situazione avrebbe potuto essere corrette molto prima che individuali o di gruppo e-mail inviata dal coordinatore o organizzando un
incontro virtuale.
Box 6: Estratto dal questionario del interculturale Virtual Team Tool per quanto riguarda le competenze TIC, atteggiamenti e comportamenti
Technical issues
1. The following table contains a list of e-tools that can be used as means of communication among the team members of the project.
Which of the following e-tools are you familiar with and to which extent? Tick the box that suits best to your situation.
I have never
heard of it
I have heard of it,
but never used it
I can manage, but
some help would
be useful
I can use it,
I feel comfortable
using it
I can teach others
to use it
1 Chat





2 Wiki





3 Audio conferencing





4 Video conferencing





5 Forum





6 E-mail groups





2. How often do you have access to internet / check your email
3. How quick do I answer e-mails
 Every day
 2–3 times a week
 Once a week
 Seldom / once in a while
 Every day
 2–3 times a week
 Once a week
Capitolo 8 TIC strumenti di lavoro per progetti Europei
In un Progetto Multilaterale con nove collaboratori, al fine di
progettare e guidare un programma di formazione, il coordinatore ha suggerito l’utilizzo di Moodle come piattaforma
di comunicazione. Durante il primo incontro dello strumento
è stata fatta una presentazione dello strumento e i compiti
sono stati distribuiti ai collaboratori fino al prossimo incontro
faccia a faccia, quattro mesi dopo. Il risultato è stato che solo
il coordinatore stava pubblicando documenti, mentre solo due
collaboratori hanno reagito regolarmente a loro. Uno di loro
ha pubblicato commenti lunghi e specifici, l’altro ha risposto
con messaggi brevi praticamente dicendo ‘confermo che ho
ricevuto e letto il vostro file’. Naturalmente, in questo modo i
compiti non sono stati correttamente eseguiti e la situazione è
stata chiarita e corretta soltanto alla prossima riunione faccia
a faccia:
99
Capitolo 8 TIC strumenti di lavoro per progetti Europei
Una chiara distinzione dovrebbe essere fatta tra le informazioni
presentate pubblicamente sul progetto (ad esempio, bollettini
online, la parte pubblica della relazione intermedia, informazioni su manifestazioni pubbliche, o il rilascio di prodotti di
progetto) e il processo di lavoro interno e le informazioni che
devono solo essere accessibile ai membri del team (come le
finanze partner, o decisioni di gestione interna).
Naturalmente, prima di tutto, gli strumenti TIC selezionati
devono essere accessibili a tutti i membri del team e tutti
dovrebbero avere il supporto necessario per un uso efficace
degli strumenti. ��������������������������������������������
Il coordinatore del progetto deve anche prestare attenzione alla creazione di un ambiente collaborativo,
sicuro e affidabile ma al tempo stesso facile da usare per il
supporto groupware.
Ai fini della informazione pubblica si dovrebbe mettere l’accento su messaggi chiari, design accattivante, coerente identità
visiva, e la possibilità di ricevere commenti e domande. Per
la riservatezza virtuale del progetto piattaforme di lavoro deve
essere considerata un elemento chiave. Su queste piattaforme,
solo gli utenti autenticati possono accedere ai dati. Uno dei
meccanismi di autenticazione più comune è la password
di autenticazione. Quando un utente esegue un’azione sui
dati, questo deve essere chiaramente collegato all’identità
dell’utente in modo lui o lei non può negare che esegue l’azione.
Comunicazione fatta con gli strumenti scelti devono essere
sicuri, non solo da non essere accessibili alle persone al di
fuori del progetto, ma anche nel senso che un mittente non può
negare di aver inviato un messaggio e il destinatario non può
negare di aver ricevuto.
Tali problemi dovrebbero essere affrontati dalla squadra nelle
prime fasi di un progetto per prevenire eventuali difficoltà di
comunicazione, perdita di dati, o anche le tensioni all’interno
del team. I��������������������������������������������������
membri dovrebbero accordarsi sul modo di affrontare questi problemi e la definizione delle regole di squadra per
la comunicazione virtuale è uno sforzo utile.
Da questa prospettiva, piattaforme di comunicazione integrata,
collegate con le email (ogni azione sulla piattaforma è segnalata da un messaggio automatico) sono l’opzione più affidabile.
L’affidabilità delle e-mail è diminuita nel corso degli ultimi
anni, a causa di filtri e restrizioni imposte dal volume schiacciante di spam inviati attraverso Internet. A volte le email sono
bloccate dai server intermediari o dal server principale dell’ente
ricevente e non raggiungono mai il computer del membro del
team doveva riceverli. Altre volte, finiscono in una cartella
spam o arrivano senza gli allegati considerati potenzialmente
dannose dal software di sicurezza. Condividere l’accesso ad
un’area di lavoro virtuale comune è un modo semplice per assicurarsi che l’informazione è accessibile ai membri del team e il
nome dell’utente che ha pubblicato le informazioni, nonché la
data e l’ora del caricamento, di solito sono anche visualizzati.
Se si utilizzano le email, alcune persone cercano di assicurarsi
che il messaggio è stato ricevuto richiedendo una ricevuta di
conferma. Tuttavia, questo non è supportato da tutti i sistemi
di posta elettronica e non rappresenta una soluzione totalmente
sicura. Inoltre, alcuni collaboratori potrebbero non voler rivelare
il momento esatto in cui hanno letto il messaggio e potrebbero
sentirsi frustrati se tutti i messaggi che ricevono richiedono
ricevute di conferma.
100
Questo processo può essere facilitato dall’uso del Virtual
Intercultural Team Tool, disponibile per tutti i progetti europei
a www.intertool.eu e brevemente introdotto nel capitolo 7: Elementi Interculturali nella Gestione di Progetti Europei (come gli
atteggiamenti legati alle TIC e le competenze sono viste come
un elemento di diversità all’interno del team).
Le regole concordate possono fare riferimento ad aspetti di
comunicazione, quali:
■■ Le aspettative per quanto riguarda il tempo accettabile,
prima di una risposta viene inviato (alcune persone trovano normale rispondere a una e-mail entro una settimana,
mentre altri inviare un breve messaggio solo per confermare
la ricezione del messaggio, anche se non sono capaci di
rispondere nel dettaglio)
■■ L’attivazione (o meno) di un messaggio automatico fuori
sede durante i periodi di assenza
■■ L’use della richiesta di avvenuta lettura della e-mail
■■ L’uso o meno di emoticons nella comunicazione scritta, l’uso
delle copie di carbone e di rispondi a tutti usando formule
e saluti
Si raccomanda di non spendere troppo tempo ed energie
sulla definizione di norme. Come con la scelta di strumenti
TIC, ci dovrebbe essere un numero minimo di regole che sono
veramente necessari per il funzionamento efficace del team
virtuale. Alcune regole importanti sono in realtà parte di quello
che viene comunemente chiamato Netiquette, il codice di buona
condotta virtuali, ma i coordinatori di progetto dovrebbero assicurarsi che tutti i membri ne sono a conoscenza.
Ecco alcune linee guida netiquette che sono utili per la comunicazione in un Progetto Multilaterale, tratto dal documento prin-
cipale di riferimento pubblicato dalla Internet Engineering Task
Force nel 1995 (http://tools.ietf.org/html/rfc1855, Box 7).
Box 7: Netiquette per la comunicazione virtuale
I leader di un team virtuale dovrebbe essere in grado di anticipare e trovare risposte rapide e appropriate per due principali
tipi di sfide:
■■ Sfide legate alla tecnologia
■■ Sfide legate al tempo
1) Le e-mail dovrebbero avere il soggetto che rispecchia il
contenuto del messaggio.
I problemi del tempo possono essere suddivisi in aspetti della
motivazione, le priorità, la partecipazione, tempo della squadra,
e la flessibilità che hanno impatti connessi. Se un membro del
team ha una bassa motivazione questo avrà un impatto sulla
partecipazione e sulla sua flessibilità di essere a disposizione
per riunioni e per soddisfare le priorità del team. Il contrario è
anche vero. Se un membro del team ha una bassa flessibilità di gestione del tempo ed essere disponibile per incontri,
questo avrà un impatto sulla partecipazione e la motivazione.
L’identificazione precoce e l’intervento è fondamentale per sostenere i membri del team che partecipano a basso e non.
5. Incontri virtuali nei Progetti Multilaterali
Incontri per il progetto faccia a faccia rappresentano momenti
importanti nella vita di un Progetto Multilaterale. Essi offrono
la possibilità di riesaminare e valutare il lavoro svolto, la pianificazione delle attività prossime, a prendere decisioni comuni
per migliorare l’efficacia e anche stimolare team-building e
l’interazione personale. Tuttavia, è comune e comprensibile
che, dopo ogni riunione, il livello di interazione e le prestazioni
della squadra diminuirà. Pertanto è necessario un importante
sforzo per riportare la squadra allo stesso livello per riunione
faccia a faccia. Il grafico sottostante illustra la dinamica
delle interazioni e l’efficacia di una squadra, con e senza supporto delle TIC. Se viene fornito il supporto TIC, utilizzando,
per esempio, uno spazio di lavoro virtuale comune, ma anche
attraverso l’organizzazione di incontri virtuali, l’interazione e la
cooperazione tra i membri del team possono essere mantenuti
nell’intervallo tra le riunioni.
3) Guarda i cc quando rispondi. Non continuare a includere
persone nell’invio se è diventato un messaggio a due.
4) Non inoltrare mail catene perché saranno dimenticate.
5) Utilizzare maiuscole e minuscole. SCRIVERE IN MAIUSCOLE
SEMBRA URLARE.
6) Non inviare messaggi di protesta (chiamati fiamme) anche
se sei stato provocato. Non risponderev alle fiamme che ti
inviano..
7) Alla fine della sessione salute sempre e aspetta il saluto
dell’altra persona prima di chiudere la sessione.
8) Se fai errori quando stai chattando non sempre vale la pena
correggere se l’altra persona capisce a cosa ti stavi riferendo.
I capitoli 3: Pianificare un Progetto Multilaterale e 6: Efficace
Collaborazione si riferiscono entrambi alla flessibilità necessaria in un approccio multilaterale del progetto di gestione. In
effetti, i piani realizzati durante le riunioni di progetto possono
avere bisogno di essere rivisti e adattati in risposta ai cambiamenti imprevisti e situazioni di vita reale. Gli incontri virtuali
sono una possibile soluzione per queste occasioni.
Capitolo 8 TIC strumenti di lavoro per progetti Europei
Le sfide legate alla tecnologia possono riguardare gli aspetti
puramente tecnici, come la compatibilità tra il software e sistemi operativi diversi, i limiti generati dalle misure di sicurezza in
alcuni networks (e per questo è necessario trovare un supporto
tecnico qualificato), o possono essere correlate alla mancanza
di abilità degli utenti (in questo caso un equilibrio deve essere
trovato tra la scelta di strumenti facili da usare e delle modalità di formazione e di supporto per alcuni membri del team).
2) Se stai inoltrando o ripubblicando un messaggio che hai
ricevuto non cambiare le parole. Se il messaggio era un
messaggio personale rivolto a te e lo stai inoltrando a un
gruppo, dovresti prima chiedere il permesso a chi te l’ha
inviato. Potresti accorciare il messaggio e mettere tra virgolette le parti importanti, ma fai attenzione a dare la giusta
interpretazione.
Lo stato attuale delle TIC rende le riunioni virtuali accessibili ad ogni team di progetto, fornendo al contempo interazioni
affidabili e di buona qualità. Questo cambia completamente la
struttura delle interazioni tra i membri del team: pochi anni fa,
gli incontri faccia a faccia sul progetto erano momenti chiave
in cui tutto doveva essere chiarito e pianificato, tra un incontro
e l’altro i collaboratori dovevano lavorare da soli e per mantenere una comunicazione essenzialmente via e-mail oppure
utilizzando una piattaforma di condivisione dei file. Ora, con il
101
supporto della tecnologia, i collaboratori possono avere tutte le
riunioni di cui hanno bisogno.
di sviluppare la propria comprensione delle attività di progetto
ed attività.
Gli incontri virtuali possono essere utili per diversi motivi in un
Progetto Multilaterale:
Ci sono vari strumenti disponibili per le riunioni virtuali che
permettano, come minimo, per la traduzione simultanea:
■■ Comunicazione audio o audio/video diretta
■■ Scambio di messaggi veloci (chat)
■■ Trasferimento di file
■■ Valutazione
dei progressi con l’attuazione delle attività
programmate, più una pianificazione dettagliata e la distribuzione di compiti tra i membri del team (questo è stato fatto
solitamente solo durante riunioni faccia a faccia)
■■ Revisione
della proposta di prodotti in una discussione
comune, nell’ambito del partenariato complesso, per sottogruppi (questo è stato fatto solitamente attraverso la
raccolta di feedback formulato indipendentemente da ogni
membro del team coinvolti)
Capitolo 8 TIC strumenti di lavoro per progetti Europei
■■ Il
lavoro di collaborazione, sviluppo congiunto di elementi
dei risultati previsti. In assenza di riunioni virtuali i risultati
potrebbero essere spiegati solo durante incontri faccia a faccia e poi sviluppati in maniera indipendente, pezzo per pezzo,
da diversi partner, mentre uno avrebbe ricevuto il compito di
mettere insieme e armonizzare tutti i contributi
Naturalmente, un equilibrio deve essere raggiunto. Gli incontri
faccia a faccia sono ancora importanti, ma le riunioni virtuali
rendono più facile il lavorare insieme per i piccoli sotto-gruppi.
Una particolare attenzione è necessaria per evitare situazioni
in cui i partner con più esperienza nell’uso delle TIC o di piattaforme specifiche non formano “una collaborazione all’interno
di una collaborazione” con la creazione di approcci separati e
Un buon esempio di questo tipo di strumenti è Skype, il quale è
molto utilizzato oggigiorno nei Progetti Multilaterali.
Inoltre, i più avanzati strumenti di conferenza virtuale includono la possibilità di:
■■ Utilizzare sfondi (aree in cui qualsiasi utente può scrivere o
disegnare e tutti i partecipanti si vede subito)
■■ condividere applicazioni specifiche (redattori del documento,
diapositive software presentazioni, browser web, visualizzatore di foto album, riproduttore video, etc) o la condivisione
del desktop di un presentatore con tutti i partecipanti alla
riunione
■■ Effettuare sondaggi rapidi mostrando immediatamente i
risultati in un formato facile da capire
■■ Indicare l’intenzione di fare un commento o porre una domanda, espresso accordo o disaccordo con ciò che viene detto
■■ Registrazione di tutti gli scambi voce in un file audio
Esempi di tali strumenti sono Acrobat Connect e DimDim.
Box 8: Il ruolo del supporto CT nel sviluppo del team nei Progetti Multilaterali
Processo supportato
da TIC
Efficacia e processo
del gruppo
Senza supporto TIC
Tempo
Prima
riunione
102
Seconda
riunione
Terza
­riunione
Potrebbe essere necessario avere una breve sessione di formazione solo per l’uso dello strumento con tutto il gruppo, prima
di ogni riunione virtuale. Questo primo incontro può avere come
tema l’utensile o di una presentazione dello strumento seguita
da presentazioni dei membri del team di organizzazioni partner,
in modo che ci siano anche opportunità di pratica.
E’ inoltre opportuno concordare sin dall’inizio su un metodo
e la procedura da utilizzare in caso di guasto tecnico con lo
strumento concordato, inclusa la perdita di contatto con uno o
diversi membri del team: dobbiamo continuare o annullare la
riunione fino a quando la squadra non sarà completa? Dobbiamo passare al telefono o su una piattaforma di comunicazione
alternativa? Ad esempio, quando viene usato uno strumento più
complicato, come Acrobat Connect, come soluzione di riserva in
caso di problemi tecnici, il team deve essere pronto a passare
a Skype, o a usare Skype per fornire supporto personalizzato ai
membri del team le cui impostazioni tecniche non sono configurate per fornire l’accesso completo alla riunione virtuale.
Quando si discute l’uso di strumenti di incontro virtuale, le
preferenze personali dei membri del team dovrebbero essere
prese in considerazione. Un elemento importante da considerare è legato agli stili di lavoro. Alcune persone preferiscono
lavorare in team e sono interattive e più creative e produttive
in una situazione di gruppo, mentre altri preferiscono essere
lasciati soli a conseguire ciò che essi sono tenuti a produrre e
solo bisogno di incontri per pianificare e ottenere un feedback
dai colleghi.
Proprio come nel caso di un incontro faccia a faccia, per un
incontro virtuale con successo l’attenzione specifica deve
essere concentrata su tre fasi: prima, durante e dopo la riunione. Gli elenchi sottostanti possono servire come suggerimenti
e strumenti per la verifica della preparazione efficace, la gestione e per il seguito della riunione virtuale.
La durata degli incontri virtuali è un elemento critico, che colpisce il modo in cui esso sarà preparato e gestito. Gli incontri
virtuali più comuni dureranno 1–2 ore. E’ inoltre possibile
organizzare una giornata di incontri virtuali, che si svolgeranno
in un modo simile a una riunione faccia a faccia. In ogni caso,
partecipare a una riunione virtuale deve essere accuratamente
programmato nell’agenda quotidiana di ogni membro del team
e queste riunioni non si svolgone in ufficio in mezzo alle attività
quotidiane.
Come accennato in precedenza, gli strumenti di incontro virtuale possono ora anche facilitare piccoli laboratori virtuali e
il lavoro collaborativo dei membri del team di progetto. Due o
più (non troppi) membri del team possono lavorare insieme,
ciascuno dei quali è in una posizione diversa, come se fossero
nella stessa camera, per produrre un risultato specifico. La
differenza è che cosi la gestione della riunione è più flessibile e
adattata alle circostanze.
Un’alternativa è, inoltre, che due (o più) i membri del team
lavorino in parallelo su risultati specifici del progetto, pur
essendo collegati tramite uno strumento di comunicazione
virtuale (Skype, per esempio). In questo modo, ogni volta che è
necessario, possono avere una breve chiacchierata o chiamata
vocale per chiarire elementi specifici e continuare a lavorare
separatamente.
Gli strumenti TIC consentono ora anche la trasmissione in
tempo reale di una riunione faccia a faccia o di una riunione
virtuale. In questo caso, oltre ai partecipanti effettivi, ci sarà
un pubblico, in grado di seguire ciò che è oggetto di discussione
e di solito fanno interrogazioni scritte al moderatore. Questo è
utile anche se alcuni membri del team non sono potuti recarsi
ad un incontro faccia a faccia, ma sono in grado di seguire
da lontano. La tecnologia permette anche interventi virtuali di
un partecipante nel corso di un incontro faccia a faccia o un
incontro virtuale, in cui al presentatore viene dato un tempo
specifico e può rispondere alle domande dei partecipanti dopo.
Gli strumenti per le riunioni virtuali possono essere utilizzati
molto bene, non solo per l’interazione tra i membri del team di
progetto, ma anche per le interazioni tra i membri del team e i
valutatori esterni, i partecipanti ai focus group virtuali e per valutare i bisogni dei beneficiari, o con persone che hanno provato o
pilotato i prodotti del progetto, al fine di fornire un feedback.
Capitolo 8 TIC strumenti di lavoro per progetti Europei
Per alcuni di questi strumenti è necessario l’acquisto di una
licenza da parte di almeno l’organizzatore o l’ospite della riunione, mentre altri sono liberi o hanno versioni gratuite. Alcuni
implicano l’installazione di software su ciascun computer,
mentre altri solo chiedere ai partecipanti di accedere a un sito
specifico, senza il download richiesto. Alcune versioni includono
la pubblicità gratuita, mentre altri non lo fanno.
6. Tenere il passo con l’evoluzione della
tecnologia
TIC offrono un ricco potenziale per migliorare la qualità e l’efficienza del lavoro del progetto europeo, pur sostenendo anche
103
Box 9: Lista di verifica per una riunione di successo
Prima: preparazione della riunione virtuale
1. Definire gli obiettivi della riunione

Capitolo 8 TIC strumenti di lavoro per progetti Europei
2. Decidere chi deve partecipare; in un piccolo gruppo la partecipazione di tutti potrebbe essere esenziale e la decisione deve 
essere presa quando tutti sono presenti; strumenti per programmare la riunione (per esempio Doodle) possono essere usati
a questo scopo.
3. Proporre un ordine del giorno.

4. Invitare i partecipanti :

a. Specificando: quando, per quanto tempo, e dove (inviare il link o indicare lo strumento) si svolgerà la riunione, chi
parteciperà

b. Richiedere feedback e suggerimenti riguardanti il l’ ordine del giorno

c. Indicare cosa devono preparare i partecipanti (cosa si deve leggere, files che hanno preparato da condividere con gli
altri, siti web da verificare, ecc.)

5. Indicare i dettagli e le istruzioni tecniche, se è il caso. Colui che “ospita” la riunione (o la persona responsabile del
supporto tecnico per la riunione) potrebbe voler invitare membri del team con poca o nessuna esperienza nell’utilizzare
gli strumenti, di raggiungerlo prima (20–30 minuti prima della riunione) per mettere a posto tutte i preparativi necessari,
testare il buon funzionamento e abituarsi alle principali funzioni dello strumento.

6. Mandare un email di richiamo poco prima della riunione, specificando l’ora, l’URL del luogo d’incontro, il principale obiettivo della riunione e i punti principali sull’agenda.

Durante: gestione della riunione virtuale
1. Ci dovrebbe essere un moderatore chiaro durante tutta la riunione (può essere la stessa persona durante l’intera riunione
o moderatori diversi durante i vari punti dell’ordine del giorno). Il moderatore può essere il tecnico della riunione, il coordinatore o un altro membro del team.

2. L’incontro può iniziare con un giro breve di commenti su come ognuno di noi sta facendo e ciò che è nuovo in termini
generali e quindi può affrontare uno ad uno i punti all’ordine del giorno.

3. Il moderatore dovrebbe assicurarsi che tutti abbiano la possibilità di parlare e che la discussione si attenga strettamente
all’ordine del giorno; il moderatore deve anche avere l’opportunità di esprimere la propria opinione.

4. Il moderatore deve riassumere le idee chiave e le decisioni per ogni punto dell’ordine del giorno.

5. Qualcuno che non sia il moderatore può prendere appunti direttamente sulla piattaforma di incontro virtuale, in modo che
tutti i partecipanti possano seguire e reagire, se necessario.

6. Il moderatore dovrebbe essere il cronometrista, al fine di assicurarsi che tutte le questioni all’ordine del giorno possano
essere discusse, o, se ciò appare come non è possibile, informare i partecipanti che si dovrebbe decidere di lasciare alcune
questioni per un incontro successivo. Alcuni problemi potrebbero anche essere lasciati a capo di un gruppo più ristretto, da
affrontare in una futura riunione virtuale o faccia a faccia.

7. La riunione dovrebbe finire con:

a. Una sintesi dei principali risultati della riunione e dei piani di ciò che ogni membro del team o sottogruppo farà dopo
l’incontro

b. Un giro breve di osservazioni sul modo in cui ogni partecipante si sente e come s / vede le prospettive di lavoro

c. Un accordo su una data per la prossima riunione o su una procedura per concordare un orario per la prossima riunione

Dopo: assicurare il controllo a seguire della riunione virtuale
104
1. Non più tardi di 24 ore dopo la riunione devono essere pubblicati/inviati le conclusioni, il verbale, o una relazione della
riunione a tutti i partecipanti e, se necessario, add altri membri del team che non hanno partecipato alla riunione

2. Se l’incontro è stato registrato, il link di file vocale, deve inoltre essere comunicato in modo che i membri del team assente
possano ascoltarlo. La registrazione è più efficace quando devono essere prese delle decisioni o per le presentazioni che
possono essere comprese senza il supporto visivo

3. Qualsiasi intervento immediato deciso durante la riunione, come la richiesta di disponibilità per le prossime riunioni
­virtuali o faccia a faccia, deve essere attuato entro il giorno successivo alla riunione virtuale.

L’ultimo decennio ha visto grandi cambiamenti sia al livello di
accessibilità degli strumenti TIC sia in ciò che hanno da offrire.
Le nuove possibilità offerte da Internet (Web 2.0), rendono facile per chiunque non solo l’uso di Internet come una risorsa, ma
anche la fornitura di contenuti, accessibili direttamente online,
senza richiedere competenze specialistiche o di formazione.
Questo ha cominciato a tradursi in progetti educativi europei
e probabilmente si svilupperà ancora di più nei prossimi anni.
Se durante la prima fase, il sostegno allo sviluppo tecnico di
Internet è stato fondamentale e le possibilità di utenti ordinari
sono stati molto limitati, con il Web 2.0, il web è visto come una
piattaforma aperta e gli utenti possono prendere l’iniziativa.
Anche se è un termine incoerente e anche controverso, il Web
2.0 è una buona metafora per illustrare l’evoluzione nell’uso di
Internet. Il Web 2.0 è anche associato con l’idea di democrazia e
partecipazione: Chiunque può ora attirare migliaia di visitatori
verso il suo blog o diventare famoso, pubblicando un video su
YouTube. I wiki, resai celebri da Wikipedia, l’enciclopedia basata sui contributi da parte degli utenti, fanno parte anche loro
di questo nuovo paesaggio. Questo offre nuove opportunità di
Progetti Multilaterali europei, dalla maggiore capacità di trova-
re dei partner, agli scambi con i compagni durante l’esecuzione
e la più ampia diffusione dei loro prodotti.
Un’altra tendenza importante è legata all’uso di Internet per
la comunicazione. Se ora è già facile parlare con i colleghi e
vederli, oppure organizzare riunioni virtuali, possiamo aspettarci che la connessione del prossimo futuro sarà così elevata che
i membri del team saranno in grado di essere in contatto l’uno
con l’altro, in qualsiasi momento e in qualsiasi luogo, anche in
viaggio. Internet è ormai ampiamente accessibile da telefono
cellulare o altri dispositivi mobili, che consentono di controllare la posta elettronica, ricevere avvisi sugli aggiornamenti di
un sito web, e persino partecipare a una riunione virtuale. E’
quindi difficile dare dettagliate istruzioni e raccomandazioni in
questo ambiente dinamico, ma le idee chiave di un’ accurata
selezione degli strumenti TIC, sull’importanza della leadership
virtuale e della definizione comune e trasparente di norme circa
l’uso delle TIC, sono ormai inevitabilmente questioni da trattare
con qualsiasi squadra europea transnazionale del progetto
educativo.
Nota: Abbiamo scelto di usare termini generici per gli strumenti TIC descritti e non dare nomi di strumenti specifici.
Abbiamo fatto solo alcune eccezioni per gli strumenti gratuiti:
Skype, Doodle, YouTube, Second Life, Moodle interculturale e
il Virtual Team Tool (risultante da progetto LLP). Nel caso di
tutti gli strumenti citati, una semplice ricerca su Internet
fornisce diverse opzioni. Sono inoltre disponibili link specifici
con esempi di strumenti sul sito Survival Kit www.european–
project-management.eu
Capitolo 8 TIC strumenti di lavoro per progetti Europei
una più stretta e più intensa interazione tra il team di progetto,
gli strumenti disponibili e le preferenze dei membri del team.
Esse rappresenta no, pertanto, un’occasione imperdibile per
qualsiasi progetto. Tuttavia, questi benefici si trovano solo se
gli strumenti appropriati vengono selezionati, sulla base di un
processo aperto, tenendo conto delle esigenze specifiche del
progetto, degli strumenti a disposizione, e delle preferenze dei
membri del team.
105
Capitolo 9: Qualità e valutazione
Capitolo 9 Qualità e valutazione
Come gli altri elementi del Survival Kit, la valutazione dovrebbe essere vista come un processo
collegato a tutti gli altri capitoli e quindi essere
parte della gestione di progetto. Questo processo
deve essere condotto tramite questionari e in
base alla richiesta di un progetto di alta qualità.
La qualità è in parte definita in base all’impatto
del progetto, ma dovrebbe estendersi anche alla
sua pertinenza, alla sua efficienza, alla sua
efficacia e sostenibilità a lungo termine. Se le
evidenze della valutazione dimostrano che gli
obiettivi sono stati raggiunti è il momento, per
il progetto, di passare ad altre priorità e a nuovi
obiettivi di qualità. Seguendo questo approccio,
qualora i risultati della valutazione indicassero
che i risultati previsti non sono stati raggiunti
o non sono di alta qualità, occorrerà cambiare
direzione.
106
La valutazione dovrebbe essere di per sé un’opportunità di apprendimento e questo capitolo
esaminerà il ruolo della valutazione e della
garanzia di qualità nell’ambito di un Progetto
Multilaterale nel Programma di apprendimento
permanente. Offrirà suggerimenti per la scelta di
strategie di valutazione e strumenti adeguati al
progetto. Sottolineerà anche l’uso di un lessico
chiaro e inequivocabile, condiviso e compreso
da tutti i partecipanti al progetto.
1. Definire il ruolo della valutazione in un
Progetto Multilaterale
E’ generalmente condiviso che sia buona pratica analizzare
qualsiasi progetto educativo. In relazione ai Progetti Multilaterali inseriti nel Programma di apprendimento permanente questa riflessione deve essere una strategia ben organizzata che
non solo si adatti a specifici progetti, ma sia anche conforme ai
principi di valutazione stabiliti dal finanziatore, in questo caso
la Commissione Europea. Una definizione che si adatta a tutti i
Progetti Multilaterali potrebbe essere:
La valutazione è l’applicazione sistematica di metodi empirici,
che mira a valutare e migliorare la pianificazione, l’attuazione
e l’impatto di un progetto
Nel contesto di un Progetto Multilaterale la valutazione dovrebbe pertanto essere vista come un processo importante e
produttivo:
■■ Sostiene il progetto e agisce da controllo sul conseguimento
degli obiettivi
■■ Consente di migliorare il risultato in base a giudizi espressi
sul valore e la qualità del progetto
■■ Semplifica il processo decisionale e può essere d’aiuto qualora si rendessero necessarie modifiche radicali al progetto
■■ Coinvolge tutti i partner del progetto e fornisce un contesto
comune per una discussione aperta sullo svolgimento del
progetto
■■ Dovrebbe mettere in evidenza i punti di forza quanto le debolezze del progetto e identificare gli ostacoli all’avanzamento
Misurare l’impatto e la qualità dei progetti non è facile, è molto
più semplice valutare se i risultati (pubblicazioni, corsi, siti
web) sono stati prodotti, e prodotti in tempo. Molti progetti
poi integreranno queste informazioni con questionari che circolano freneticamente a fianco dei loro prodotti verso la fine
del periodo di finanziamento. Ciò non è in linea con i principi
di valutazione stabiliti dal Programma di apprendimento permanente. La valutazione è un processo che non deve essere
lasciato alle fasi finali del progetto. Ormai le realizzazioni ed i
risultati possono essere stati raggiunti, ma senza una valutazione più raffinata. Come conseguenza, la squadra di progetto
rischia di non accorgersi di non avere inserito o anche osservato
modifiche importanti. Così si saranno perse delle opportunità a
scapito della qualità complessiva del progetto.
Un chiarimento sulla terminologia
Una comune comprensione della terminologia è fondamentale
per chiarire la finalità della valutazione nel contesto di un
Progetto Multilaterale.
Valutazione Formativa e Complessiva sono due termini comunemente usati:
La Valutazione formativa è lo strumento fondamentale per
migliorare la buona pratica e quindi la prestazione di qualsiasi
progetto. Si svolge per l’intera durata del progetto e ha lo scopo
di ottenere una controinformazione per garantire che il progetto
stia procedendo come previsto. La valutazione formativa è
dunque un processo di sviluppo che al suo meglio non solo è
‘proprietà’ della squadra di progetto, ma prende anche la forma
di un dialogo con le altre parti interessate (spesso è chiamata
cosviluppo).
Per la valutazione esterna non è necessario seguire tutte le
attività del progetto, ma può talvolta essere utilizzata solo per
valutazioni complessive. Un valutatore esterno non agisce alla
stregua di un ispettore, ma dovrebbe rimanere ragionevolmente
distaccato dal progetto al fine di poter esprimere un parere
indipendente. La valutazione esterna è trattata più avanti in
questo capitolo.
La valutazione complessiva avviene alla fine del progetto e
probabilmente utilizza strumenti di valutazione e metodologie
differenti. Ha anche un ruolo importante per sintetizzare quanto
si è appreso dal lavoro di progetto e per renderlo disponibile al
pubblico così che ne possa beneficiare direttamente o sia in
grado di utilizzarlo per lavori futuri.
Monitoraggio e valutazione: la possibilità di confusione
La valutazione interna è effettuata dai partner del progetto (o
da un solo partner) ed è a tutti gli effetti una auto-valutazione.
La valutazione esterna prevede la nomina da parte del progetto di un ‘esperto’ indipendente, che seguirà i progressi del
progetto e applicherà una serie di strumenti di valutazione
concordati.
Box 1: Valutazione in atto – Esempio 1
Salute Mentale – Addestrati Oggi per Insegnare Domani
(Progetto Grundtvig)
L’approccio progettuale alla valutazione interna del progetto:
‘Abbiamo deciso in gennaio a Bucarest e nei mesi seguenti via
e-mail che gli elementi principali della valutazione interna del
nostro progetto devono essere:
■■ Qualità dell’associazione transnazionale
■■ Gestione di progetto, guida e qualità
■■ Progetto
■■ Risorse
■■ Linee guida per la valutazione
Abbiamo deciso di usare come strumento di valutazione quello
creato dall’ Aberdeen City Council Education Department: www.
aberdeen-education.org.uk/European/
Sito web del progetto: http://mentalhealth-trainedtodaytotraintomorrow.eu/
Il Monitoraggio può essere un compito impegnativo per il
coordinatore di un progetto europeo in cui i partecipanti
sono geograficamente sparpagliati. Alcuni degli strumenti
di comunicazione TIC descritti altrove in questo documento
hanno applicazioni utili nel monitoraggio del progetto. In linea
di principio le riunioni di revisione possono essere effettuate
anche virtualmente: si possono utilizzare gli strumenti di cooperazione, telefono o videoconferenze, chat e forum, o sistemi
di messaggio come Skype, per confrontare e discutere i risultati
e le carenze.
Il monitoraggio si basa su rapporti precisi e tempestivi e i
coordinatori possono adottare modelli specifici per le relazioni.
Il monitoraggio può essere realizzato anche attraverso incontri
specifici o dedicando del tempo in agenda durante riunioni
(faccia a faccia o virtuali) che hanno uno scopo più ampio:
queste sono le riunioni di revisione (cfr. Sezione 3).
Il Monitoraggio è descritto in modo piu’ approfondito nel Capitolo 5: Direzione del Progetto.
Fasi nella valutazione
L’esigenza di una strategia di valutazione è una caratteristica
della maggior parte, se non di tutti, i programmi di finanziamento all’interno e all’esterno dell’UE. Applicare questa strategia spesso non è un’esigenza prioritaria per una squadra di
progetto che sta lavorando al completamento di una complicata
richiesta perché si avvicina rapidamente la scadenza. Tuttavia,
un piano di valutazione convincente è in grado di mostrare al
finanziatore che il progetto ha la capacità di essere flessibile.
Capitolo 9 Qualità e valutazione
Altri due termini aggiuntivi sono la valutazione interna e la
valutazione esterna:
Questi due termini vengono spesso utilizzati insieme, ma hanno
significati diversi. Il monitoraggio è il processo di revisione e
valutazione continua dei risultati o dei progressi rispetto agli
obiettivi dichiarati. La valutazione, come afferma il paragrafo
precedente, è invece incentrata sulla qualità di tutti i processi,
i rendimenti e i risultati del progetto. Ciò include anche la qualità del processo di monitoraggio.
107
Box 2: Ciclo di valutazione di un progetto
Pianificare per
la valutazione
Raccogliere le
evidenze
Piano
Raccolta
Registrare
Cambiamento
Incorporare i dati nel
rapporto
Capitolo 9 Qualità e valutazione
Inoltre aiuta a dimostrare che sono stati presi in considerazione
i bisogni e le esigenze del gruppo(i) destinatario.
I processi di valutazione suggeriti da questo documento hanno
lo scopo quindi di:
■■ Supportare
la gestione del progetto
■■ Semplificare
il processo di consultazione all’interno dell’associazione di progetto
■■ Prevedere
l’evoluzione del progetto e preparare la squadra di
progetto ai momenti critici nel corso della vita del progetto
■■ Assistere
il coordinatore del progetto nel quantificare i risultati e metterli in relazione agli obiettivi del progetto
■■ Ridurre
il carico di lavoro nella stesura delle relazioni di
avanzamento o di fine lavoro
■■ Garantire
la qualità dei processi e dei risultati del progetto
I settori nel Box 2 sono definiti secondo un ciclo di eventi,
tuttavia è importante sottolineare che ogni fase dovrebbe
essere accompagnata da un dialogo all’interno e all’esterno
del progetto:
108
Utilizzare l’evidenza per attuare
il cambiamento
Box 3: Valutazione in atto – Esempio 2
Senior in Azione (Progetto Multilaterale Grundtvig)
Il piano di valutazione per questo progetto si sta applicando a
due livelli: interno ed esterno.
La valutazione esterna dovrà essere effettuata da un esperto
del settore e avrà una valenza complessiva. La valutazione
interna è principalmente di tipo formativo. Si applica su base
continuativa fra i partner. Le tecniche utilizzate sono: relazioni
concettuali, discussioni, compilazione di questionari e, se
del caso, osservazioni scritte. I principali aspetti oggetto di
valutazione sono il grado di corrispondenza tra gli obiettivi del
progetto e i suoi risultati , l’approccio del progetto e l’impatto
del progetto sui gruppi destinatari. Saranno fatte anche valutazioni sulla creazione di possibilità che mantengano i risultati
e le realizzazioni del progetto durante tutta la sua durata. Una
recensione della valutazione sarà pubblicata sul sito web del
progetto:
www.ecose.org/seniorsinaction
Box 4: Focalizzare la valutazione del progetto su argomenti e problemi comuni
Obiettivi del progetto e interessi
delle controparti
Primo elenco di argomenti e
problemi
Problemi
prioritari
2. Pianificazione della valutazione – un
esercizio di apprendimento
La valutazione non può avvenire a meno che non sia chiaro ai
partecipanti in un progetto cosa si aspettano che il lavoro realizzi. La fase di pianificazione della valutazione rappresenta un
esercizio di apprendimento perché rende completamente chiaro
a cosa assomiglierà la misura del successo e della qualità e
che questo è collegato in modo inestricabile alle finalità e agli
obiettivi del progetto. Durante questa fase perciò tenderanno
ad emergere conflitti di interesse. E’ ovviamente meglio che
ciò avvenga mentre il progetto è in corso di programmazione,
piuttosto che durante la fase di consegna. Una valutazione
sistematica separerà il progetto in elementi distinti, definirà
gli indicatori di qualità per ogni elemento e, infine, individuerà
gli strumenti di valutazione appropriati.
Esempi di Piani di Valutazione possono essere scaricati dal sito
Web del Survival Kit: www.european-project-management.eu
Questo darà utili risultati per il
progetto?
Domande chiave per la pianificazione
1. ����������������������������������������������������������
Tutti i membri dell’associazione hanno la stessa percezione di quale sia la cosa più importante nel progetto?
La strategia di valutazione si è basata su questi temi?
2. Quali sono le priorità per la valutazione?
E impossibile valutare tutto! Il diagramma seguente (Box 4)
illustra il processo di segmentazione delle componenti di un
progetto e di decisioni equilibrate da prendere sui temi o le
aree che devono essere valutati. Questi dovrebbero essere
distribuiti attraverso le seguenti categorie generali:
■■ I processi del progetto (attività, riunioni, comunicazioni)
■■ I piani di progetto in corso, in particolare i piani di divulgazione, di utilizzo e sostenibilità
■■ Le realizzazioni o i prodotti (materiali, siti web, DVD, piattaforma di apprendimento, conferenze)
■■ La gestione e l’operatività giorno per giorno del progetto
■■ Il ‘fattore transnazionale’ (il valore aggiunto europeo)
Capitolo 9 Qualità e valutazione
Quanto utile sarà questo problema per il processo decisionale?
109
Box 5: Valutazione esterna e interna a confronto
Valutazione interna
Valutazione esterna
Potenziale maggiore di apprendimento per le persone
coinvolte
Valutatori interni apportano esperienze tematiche
La riflessione congiunta contribuisce alla costruzione
della squadra
Minor costo
Maggior grado di obiettività
Aumenta la credibilità del progetto
Necessaria se il progetto ha bisogno di giustificazioni
Il valutatore esterno apporta esperienze di valutazione
Capitolo 9 Qualità e valutazione
E’ importante inoltre includere alcuni risultati nell’elenco.
Questi potrebbero comprendere:
■■ I cambiamenti di pensiero o comportamento del gruppo
destinatario
■■ I successi di membri del gruppodestinatario
■■ L’impatto del progetto sulle istituzioni o organizzazioni
associate
■■ L’impatto del progetto verso altre istituzioni o organizzazioni
■■ Qualsiasi impatto più generale su sistemi regionali o
nazionali
110
Quest’ultima è l’area più difficoltosa, perché per una
corretta valutazione la squadra di progetto ha bisogno di
conoscere la situazione di partenza. Probabilmente la si
conosce in rapporto a se stessi e alla propria organizzazione,
ma meno probabilmente in rapporto ad altre organizzazioni
o sistemi. Alla stregua di altri settori del progetto, anche gli
obiettivi per la valutazione devono essere SMART (Specifici,
Misurabili, Alla portata, Relativi, Temporanei).
3. Creare un caposaldo: conosciamo la situazione attuale?
Questo è il processo di valutazione della situazione attuale
del gruppo(i) destinatario del progetto. Nel contesto di un
Progetto Multilaterale alcuni capisaldi possono essere già
stati definiti come parte dell’analisi delle necessità prima
della domanda. Questo processo stabilisce che c’è una
reale necessità per il progetto, che è raggiungibile e che ha
il potenziale per essere di vantaggio a un certo numero di
gruppi. Il creare un caposaldo di solito prende la forma di
un sondaggio, che aiuta la squadra di progetto a giudicare
le capacità, la conoscenza e gli atteggiamenti esistenti dei
gruppi destinatari.
4. Quali saranno gli indicatori del cambiamento?
Gli indicatori del cambiamento sono descrizioni chiare di ciò
che la squadra di progetto (e altri) dovrebbe osservare se il
progetto fosse un successo. La creazione di questi indicatori
è parte integrante del processo di pianificazione, mentre la
misurazione del grado di cambiamento è parte della strategia di valutazione del progetto.
5. Come stimiamo i costi per la valutazione
Molti progetti sottostimano i costi in termini di tempo e di
fondi necessari per la valutazione. Anche se è difficile fare
raccomandazioni concrete in termini di allocazione finanziaria, la maggior parte dei progetti mira a dedicare circa
il 10% del tempo richiesto in attività valutative. Tuttavia,
questo comprende sia la valutazione interna e l’autovalutazione effettuate dal coordinatore e dagli associati, sia la
valutazione esterna subappaltata e qualsiasi pari valutazione che il progetto possa autorizzare.
6. Chi saranno i valutatori?
Ci sono diversi approcci al problema pratico di realizzare un
piano di valutazione:
■■ Formare
una squadra di valutazione interna nell’ambito
dell’associazione che si focalizzi sull’autovalutazione e
abbia lo scopo ultimo di studiare e migliorare la qualità
con il procedere del progetto. In questo modo la responsabilità della valutazione è ripartita attraverso l’associazione probabilmente affiancata al lavoro di un valutatore
esterno (cfr. Box 6)
■■ Effettuare
una valutazione comparata con un altro progetto (vedi Sezione 3: Metodologie di Valutazione)
Box 6: Esempio di foglio di autovalutazione: grado di coinvolgimento in attività di progetto
(From: Bienzle/Gelabert/Jütte/Kolyva/Meyer/Tilkin (2007), The Art of Networking, p. 103)
Grado d’implicazione:
Segnate nella colonna 1 il grado d’implicazione che dovreste avere (secondo l’accordo/ contratto con il coor in ognuna delle attività del
progetto, presentata qui sotto, e nella colonna 2 il grado d’implicazione che avete realmente
Scala : 0 = nullo, 1 = molto basso, 2 = basso, 3 = medio, 4 = alto, 5 = molto alto.
■■ Nominare
un partner che assuma il ruolo di guida nella
pianificazione e nell’attuazione della valutazione, questo
potrebbe essere il suo unico ruolo nel progetto.
■■ Nominare un esperto esterno competente e credibile, che
si occupi di tutte le attività di valutazione
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1: Dovresti avere
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Capitolo 9 Qualità e valutazione
Panoramica delle tipiche attività in rete
Raccolta di materiali pertinenti
Valutazione/Stima di materiali pertinenti
Produzione/redazione di materiali di relazione
Fare ricerche in questo campo
Sperimentare/ testare metodi/materiali
Organizzare conferenze
Organizzare giornate di formazione
Essere relatore, fare presentazioni
Condividere esperienze all’interno dell’associazione di rete
Comunicare in rete
Lavorare con uno specifico gruppo destinatario
addestramento di protagonisti di rete (partner, membri, gruppi
destinatari)
Trasmettere informazioni all’interno del tuo ente
Fornire supporto ad altri progetti nella stessa area tematica
Creare visibilità della rete al di là dei suoi partecipanti
Sensibilizzare, campagne in campo
Rappresentare interessi e patrocinii
Contattare politici
Divulgazione/valorizzazione
Sviluppo di politica
Convalida, riconoscimento, integrazionedell’innovazione entro
­sistemi esistenti
Sviluppo del curriculum
Creazione di un valore aggiunto europeo
Invitare la propria rete (esistente)
Sviluppare ed estendere la rete
Interagire con altri progetti e reti
Generare nuovi progetti
Cavalcare l’onda: integrare i risultati in curricula regolari
Creare una cultura di rete
Credibilità e competenza della valutazione
I valutatori esterni devono possedere un certo numero di qualità
se vogliono essere accettati e le loro conclusioni ritenute credibili dalla squadra di progetto. Queste qualità devono essere
111
stabilite quando il progetto elabora una gara d’appalto per il
ruolo di valutazione e includono:
■■ Essere affidabile quanto professionalmente competente
■■ Avere completa integrità e riservatezza
■■ Indipendenza
■■ Buone capacità comunicative e sociali
In pratica la maggior parte dei progetti si basa su una combinazione di questi approcci, magari con il valutatore esterno
utilizzato solo in determinati momenti nel corso del progetto,
quando è necessario un parere indipendente.
Termini di riferimento per un valutatore esterno si possono
trovare e scaricare sul sito del Survival Kit: www.europeanproject-management.eu
significativi nelle storie. La MSC è diventata una metodologia di
valutazione molto utilizzata nei progetti internazionali
Vedi: www.mande.co.uk/docs/MSCGuide.pdf
Consiglio alla pari:
Ci possono essere situazioni durante il ciclo di vita di un progetto in cui il Consiglio alla pari ha un posto nella strategia di
valutazione per analizzare problemi e sfide che fronteggiano il
progetto, probabilmente più in termini di processi del progetto
che di risultati. Funziona bene riunendo persone che lavorano
relativamente isolate (sia faccia a faccia sia virtualmente) per
analizzare i loro problemi e opportunità. E’ quindi parte del processo di autovalutazione basato sull’Apprendere dalle Azioni:
Apprendere dalle Azioni:
3. Metodologie di Valutazione
Questionari:
Il questionario è una metodologia di uso comune. I�����������
questionari possono far seguito a corsi o conferenze, accompagnare
notiziari o altri prodotti del progetto, o essere caratteristiche,
come ‘pop-up’, su un sito web di progetto. Tuttavia, l’efficacia
dei questionari può risultare estremamente bassa.
Capitolo 9 Qualità e valutazione
Interviste:
112
Le interviste possono essere faccia a faccia, telefoniche o
virtuali. Se devono essere coinvolti intervistatori diversi, è
importante che le loro domande siano identiche e prevedano
la possibilità di saggiare un intervistato con una domanda
supplementare o sviluppando una risposta. Le interviste possono generare una notevole quantità di materiale e richiedere
un’analisi approfondita.
Il cambiamento più significativo (Most Significant Change,
MSC):
Si tratta di una forma di monitoraggio e valutazione partecipativa che può essere progettata per verificare nel corso
del progetto di fornire dati sia sull’impatto sia sui risultati.
Prevede la raccolta di ‘esperienze’ di cambiamenti significativi
portati dal progetto. Di norma queste esperienze proverranno
da interviste strutturate con i membri dei gruppi destinatari cui
vengono poste le stesse domande attraverso l’associazione del
progetto. Una volta raccolte, le interviste vengono analizzate da
un gruppo indipendente i cui membri individuano i fattori più
…è un processo che si basa sulla fiducia nel potenziale individuale: un modo di imparare dalle nostre azioni e da ciò che
accade a noi e intorno a noi, per mezzo del prendersi il tempo
per interrogarsi, capire e riflettere, acquisire capacità di approfondimento e considerare come agire in futuro.
Krystynia Weinstein (1995): Action Learning – A Practical Guide
for Managers
L’Apprendere dalle Azioni funziona meglio se si segue una
struttura definita:
■■ I lavoratori del progetto decidono di incontrarsi in modo
collaborativo su base regolare
■■ Il gruppo concorda regole di base che prevedono una completa apertura e una reciproca fiducia
■■ I membri si alternano nel presentare la propria situazione
individuale indicando punti di forza, sfide e problemi
■■ I motivi di azione sono discussi e concordati
■■ La qualità complessiva del progetto aumenta
Una parte importante del processo è il modo in cui è strutturata
la discussione così che i gruppi (concentrandosi di volta in
volta su ciascun individuo) diano consigli e offrano possibilità
di azione in modi che incoraggino la riflessione e la soluzione
del problema. Una regola di base molto importante per i membri
è evitare di raccontare semplicemente le proprie esperienze
come un modo semplice per fornire la soluzione. In un progetto
internazionale è molto improbabile che le circostanze di lavoro
siano le stesse o anche somiglianti, così è importante che i
membri del gruppo facciano molte domande come parte della
procedura.
Box 8: Valutazione in atto – Esempio 3
Il modello GROW
G
Goal
(Traguardo)
Cos’è che ci
proponiamo di
ottenere in questo aspetto del
nostro lavoro?
R
Reality
(Realtà)
Qual’ è la realtà
della situazione?
Che riscontro
abbiamo ricevuto finora sul
progetto? Quali
sono i problemi
e le preoccupazioni identificati
con la valutazione?
O
W
Obstacles and What, when,
Options
whom?
(Ostacoli e (Cosa, quando,
Opzioni)
chi?)
Quali sono Cosa stiamo per
gli ostacoli al fare in modo
cambiamento?
diverso?
Quali sono le
Chi sta per
raccomandafarlo?
zioni?
Quando?
Sono utili?
Quali risorse
abbiamo a
­disposizione?
Questo processo può essere riassunto nel modello GROW
(Box 7):
Modello (o Processo) GROW:
Questa è una tecnica per risolvere i problemi o di definizione
degli obiettivi che è ampiamente utilizzata nell’ambito degli
affari, ma ha molte applicazioni anche altrove. Il modello può
anche essere utilizzato da qualsiasi gruppo che stia lavorando
allo stesso problema o obiettivo. Nessuno può essere identificato come l’inventore, ma Graham Alexander, Alan Fine e Sir John
Whitmore, ben conosciuti nel mondo dell’insegnamento, hanno
dato contributi significativi.
http://en.wikipedia.org/wiki/GROW_model, marzo 2010
Riunioni di revisione:
Le riunioni di revisione possono essere utilizzate per monitorare
l’avanzamento del progetto, ma anche per esaminare i risultati
della attività di valutazione formativa (cfr. sezione 1). Le riunioni di revisione possono essere programmate per coincidere
con importanti pietre miliari del progetto come scadenze dei
resoconti, e possono essere faccia a faccia o virtuali.
Per renderle un successo dovrebbero:
■■ Aggiornare i partner su ciò che è successo
■■ Focalizzarsi su aspetti specifici del progetto, da monitorare
Un’analisi comparata di racconti popolari: una prospettiva
multiculturale
(Progetto Comenius)
Le riunioni tra i partner in questo progetto sono state pianificate essenzialmente al fine di valutare le metodologie e risultati.
Durante questi incontri le parti hanno condiviso le proprie esperienze insieme con pratiche diverse e diversificate che avevano
sperimentato. Soprattutto, i partner hanno partecipato quanto
piu’ possibile durante queste riunioni ai laboratori gestiti dai
loro colleghi. Dal momento che l’associazione era composta da
accademici / studiosi di diverse discipline – anche se tutti connessi all’istruzione – le domande e le applicazioni pratiche sono
state arricchite da suggerimenti e ristrutturate per i migliori
risultati possibili. Oltre ad essere uno studio multiculturale, il
progetto si è anche svolto su base multidisciplinare. In questo
modo entrambi i partner hanno rivalutato e arricchito le proprie
attività, laboratori e applicazioni sotto un pari controllo entro
un sistema di osservazione interno e hanno anche contribuito al
miglioramento delle attività e delle loro applicazioni in maniera
reciproca.
Project website: www.caft.gazi.edu.tr
■■ Essere
basate su informazioni già riordinate e interpretate
chiare a proposito dei documenti chiave e delle fonti
delle informazioni
■■ Rispecchiare i momenti critici del ciclo del progetto (pietre
miliari)
■■ Essere
E ‘importante ricordare che queste dovrebbero anche essere
delle occasioni durante le quali celebrare i successi del progetto!
‘L’Amico Critico’:
Capitolo 9 Qualità e valutazione
Box 7: Il modello GROW
Questo termine è suscettibile di interpretazione, ma di solito si
riferisce a una persona che è chiamata di volta in volta a fornire
una visione informale di avanzamento del progetto. L’Amico
Critico di solito non rientra in un contratto formale allo stesso
modo di un valutatore esterno.
113
Valutazione trasversale dei progetti:
La differenza importante rispetto a un evento strettamente
strutturato è che i partecipanti creano e gestiscono la propria
agenda attorno a temi di importanza strategica per il progetto.
In termini di valutazione questo implica di nuovo flessibilità e
ricchezza di risorse da parte del coordinatore del progetto, più
una certa familiarità con una serie di strumenti di valutazione
e tecniche.
Questa è una proposta pratica quando due o più progetti sono
impegnati su temi simili o lavorano su un simile pubblico
destinatario. Ciascuno dei due progetti dedica parte del tempo
di valutazione all’altro progetto. Visto che i valutatori sono
coinvolti in progetti simili, sono in grado di comprendere bene
il settore tematico e il quadro strutturale delle attività. Si possono anche verificare notevoli risparmi in fase di pianificazione
in quanto entrambi i progetti possono beneficiare della stessa
documentazione. La valutazione trasversale dei progetti può
portare inoltre altri vantaggi perché i due progetti saranno
collegati ed è inevitabile una certa quantità di fecondazione
crociata di idee e tecniche. La valutazione trasversale potrebbe
risultare più economica rispetto al contratto con un valutatore
esterno. All’interno del Programma di apprendimento permanente c’è anche il potenziale per lo sviluppo collaborativo di
entrambi i progetti come rete.
4. Strumenti di valutazione – raccogliere le
evidenze
L’intento di questa sezione è aiutare la squadra di progetto
a scegliere strumenti di valutazione appropriati che possano
essere utilizzati per raccogliere le evidenze, sia dai lavoratori
del progetto, sia dai gruppi destinatari. Coordinatori di progetto esperti possono avere tecniche di valutazione preferite e
familiari, con le quali hanno lavorato in passato. Tuttavia, ogni
progetto è diverso ed è anche importante per i progetti stessi
tenersi aggiornati con le metodologie sviluppate di recente ed
essere creativi nella scelta degli strumenti di valutazione. Si
può utilizzare la seguente tabella come mezzo per restringere le
possibilità di scelta ma anche per mostrare quando utilizzare
un unico strumento per diversi scopi (Box 9).
Spazio Agile e Aperto – le possibilità offerte da nuove metodologie:
Capitolo 9 Qualità e valutazione
Il sistema Agile della gestione di progetto nasce nel mondo
dello sviluppo del software. Questo sistema è basato sulla
flessibilità, su gruppi e squadre di lavoro provenienti da
retroterra diversi e che non necessariamente utilizzano un
approccio gerarchico alla gestione del loro progetto. In termini
di valutazione del progetto questo implica che si deve mettere
a disposizione del gruppo una serie di strumenti di valutazione
da utilizzare in modo appropriato.
114
Differenti tipi di dati
Le metodologie di valutazione generano inevitabilmente dati di
un tipo o di un altro. Quindi, prima di avviare una valutazione
è importante prevedere la natura di tali dati e come potranno
essere utili nell’indirizzare il lavoro del progetto. E’ consigliabile
La Tecnologia Spazio Aperto è collegata a incontri ed eventi
di qualità tale da essere tipici dei Progetti Multilaterali.
Box 9: Strumenti di valutazione tra cui scegliere
Obiettivi di progetto
Indicatori di cambiamento
Indicatori di cambiamento
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3
4
5
6
1
2
3
4
5
6
1
Questionario
2
Registro di Apprendimento
3
Strumento Web
4
Gruppo Utente
5
Analisi Statistica
6
Interviste
Box 10: Strumenti di valutazione e linee guida sviluppati specificamente per progetti europei
Questo progetto è stato finanziato nel filone Grundtvig del
programma Socrates e si è concluso formalmente nel 2007,
anche se sul sito si sta ancora aggiungendo materiale. In
termini di contenuto si riferisce decisamente al Programma di
apprendimento permanente e in particolare all’Istruzione per
Adulti, ma è importante notare che si rivolge alle organizzazioni
piuttosto che ai progetti transnazionali. Come afferma il titolo
del progetto l’attenzione è posta sull’autovalutazione, quindi
questo sito non mira a fornire una serie di strumenti di valutazione pronti all’uso che possano essere facilmente adattati
per produrre materiale quantitativo. La squadra di progetto ha
immaginato l’autovalutazione come uno strumento di sviluppo
che può essere utilizzato da studenti, insegnanti, sviluppatori
e responsabili di progetto per i vari aspetti di una istituzione
o organizzazione(apprendimento, insegnamento, programmi,
organizzazione e gestione e relazioni esterne).
Una parte chiave del sito è la ‘Griglia degli Strumenti ‘, che consente l’accesso a tutta una serie di strumenti di valutazione. E’
produrre dati sia qualitativi sia quantitativi, in questo modo si
potrà vedere il processo decisionale seguente basarsi su una
mescolanza di informazioni.
Il dato qualitativo tende a essere un testo descrittivo e comprende interviste, verbali di riunioni o focus group, studi di casi,
diari di riflessione e osservazioni.
Il dato quantitativo è misurabile e comprende gli accessi a un
sito web, le frequenze ai corsi e qualsiasi altro dato numerico
che il progetto sia in grado di generare.
Progettare un questionario
Utilizzando troppe domande si creerà una grande quantità di
dati ed occorrerà tanto tempo per la sua analisi. Si scelgano
poche domande con una formulazione chiara. Le domande iniziali possono partire chiedendo a chi risponde semplicemente
di ricordare quanto è avvenuto. Solo più tardi o alle domande
finali si dovrebbe chiedere un giudizio e le impressioni personali. E’ oggi disponibile sul mercato un software liberamente
scaricabile di un elevato livello professionale per generare que-
molto in linea con lo spirito dell’autovalutazione che un protagonista del progetto possa usare questa griglia per selezionare
uno strumento appropriato a seconda dal gruppo destinatario.
Gran parte del materiale è stato tradotto in diverse lingue in
modo che i gruppi destinatari possano autovalutarsi nella loro
lingua madre; questo è un fattore importante in un lavoro di
qualità dove la mancanza di dimestichezza con una lingua
straniera può facilmente togliere significato a un commento
utile.
INTERTool: www.intertool.eu
Il progetto INTERTool mira a fornire, ai gestori di progetti europei e alle squadre nella formazione per adulti, le specifiche
competenze interculturali di base necessarie per il successo
della cooperazione transnazionale nel quadro dei progetti europei, con un forte accento sulla dimensione virtuale. A tal fine
sono stati sviluppati, prodotti e testati strumenti di formazione
e di apprendimento virtuali o faccia a faccia. INTERTool comprende uno Strumento di Valutazione a fianco dei suoi altri aiuti
per la gestione di progetto.
(cfr. anche Capitolo 7: Elementi Interculturali nella Gestione di
Progetti Europei).
stionari o sondaggi via e-mail. Questi strumenti di sondaggio
possono contenere facilmente risposte a scelta multipla, scale
di valutazione e menù a tendina e offrono inoltre supporto per
l’analisi dei dati.
5. Utilizzare le evidenze per perfezionare i
cambiamenti
E’ molto nello spirito dell’autovalutazione in base all’evidenza
ottenere di essere il soggetto di una Riunione di Revisione tra
i membri dell’associazione. Si può anche utilizzarla a scopo di
monitoraggio. Una riunione di questo tipo dovrebbe includere
una discussione e le decisioni su questioni di qualità e sui
potenziali riallineamenti di alcuni obiettivi del progetto alla
luce delle conclusioni della valutazione.
Capitolo 9 Qualità e valutazione
Auto-Valutazione nel Programma di apprendimento permanente per adulti (Self-Evaluation in Adult Life Long Learning
SEALLL): www.sealll.eu/
Evidenza qualitativa
E’ importante ricordare che l’evidenza qualitativa non è facile
da interpretare soprattutto quando si tratta di opinioni –
quantunque basate su una visione informata del progetto. La
115
Box 11: Riunioni di revisione
Monitoraggio
Sono stati raggiunti gli obiettivi?
In tempo?
Entro il preventivo stanziato?
Pianificare per cambiare
Analisi dell’evidenza valutativa
Considerare l’evidenza qualitativa e quantitativa
Riferirsi ai capisaldi e agli indicatori di cambiamento
Alla luce dell’evidenza valutativa cosa dovremmo
­cambiare?
Questo migliorerà la qualità del progetto e i suoi
­risultati?
Far funzionare la riunione di revisione:
Capitolo 9 Qualità e valutazione
Strutturare la riunione con cura
Dare a ciascuno la possibilità di contribuire
Lasciar tempo per riassumere e concordare i principali cambiamenti del progetto
maggior parte dei questionari o sondaggi includerà un numero
ridotto di commenti di molto positivi o molto negativi, ma questi
non dovrebbero attirare particolare attenzione. E’ meglio invece
concentrarsi su riscontri che mostrino un reale cambiamento,
un progresso o una crescita ed è meglio in particolare cercare esiti inattesi del progetto. Questi possono essere rivelati
attraverso i più innovativi strumenti di valutazione, come le
interviste o i diari riflessivi. I commenti delle parti interessate
si estrapoleranno e si presenteranno in un formato utilizzabile
prima della riunione.
consulenti esterni per questa parte del progetto o ricorrendo ad
appositi software per l’analisi dei dati. I coordinatori di progetto
inoltre non dovrebbero trascurare la possibilità di errori dato
che la raccolta iniziale dei dati potrebbe essere in mano a partner di progetto che possono non essere altrettanto competenti
Evidenza quantitativa
E’ ormai generalmente riconosciuto che per essere efficaci le
attività di valutazione dovrebbero essere eseguite per tutta la
durata del periodo di finanziamento di un progetto europeo.
Questa è anche una chiara aspettativa dell’Agenzia Esecutiva
e la pianificazione della valutazione è una sezione importante
in ogni domanda di finanziamento del Programma di apprendimento permanente. L’Agenzia Esecutiva si aspetta di vedere un
I risultati quantitativi devono essere interpretati prima di detta
riunione. E’ importante non sottovalutare quanto tempo potrebbe richiedere questo processo. E’ anche utile ricordare che per
alcune persone l’interpretazione dei dati è il loro lavoro a tempo
pieno. Si potrebbe invece risparmiare molto tempo o utilizzando
116
6. Incorporare i dati di valutazione nel
rapporto di progetto
Pertanto le relazioni finali e intermedie di un Progetto Multilaterale dovrebbero contenere una sezione in merito all’efficacia
della strategia di valutazione. Se a seguito dei risultati della
valutazione sono state apportate importanti modifiche agli
obiettivi e al piano di lavoro, sarà particolarmente importante
per l’Agenzia Esecutiva capire l’evidenza che ha portato a
questi cambiamenti.
La relazione dovrà contenere:
■■ Gli obiettivi per la valutazione (perché sono stati scelti?)
■■ I mezzi di raccolta delle evidenze e i tempi in cui è stata portata avanti (una varietà di metodi concentrandosi sull’evidenza qualitativa e quantitativa)
■■ Le sintesi dei dati e delle altre risposte degne di nota (senza
dimenticare le citazioni se del caso)
■■ Verbali delle Riunioni di Revisione (faccia a faccia o virtuali)
■■ Modifiche del progetto (a seguito della valutazione formativa) unitamente a un’ulteriore giustificazione se opportuna
E’ inoltre importante includere i risultati della vera fine del
progetto (valutazione complessiva) e questi dovrebbero comprendere alcuni elementi extra come trarre insegnamento da
ciò che i membri della squadra hanno vissuto e come questo
apprendimento possa essere divulgato ad altri progetti.
Capitolo 9 Qualità e valutazione
piano di divulgazione dei risultati del progetto (prodotti, metodi, esperienze, lezioni di politica e cooperazione europea). Vi è
anche l’aspettativa che la squadra di progetto si proponga di
ottenere risultati di elevata qualità e che questo comporterà un
continuo processo di valutazione e, conseguentemente, alcune
modifiche al piano originario di progetto. Infine, la valutazione
approfondita del progetto è un criterio importante attraverso il
quale l’Agenzia Esecutiva valuta il livello di realizzazione di un
Progetto Multilaterale.
117
Capitolo 10: Divulgazione e utilizzo dei
­risultati
Disseminazione e utilizzo dei risultati e sostenibilità sono elementi chiave in un Progetto Multilaterale del Programma di apprendimento permanente. La loro importanza è cresciuta attraverso
parecchie generazioni di programmi finanziati
dall’UE. Benchè l’obiettivo dei Progetti Multilaterali sia ottenere risultati concreti e innovativi e
prodotti con un evidente valore europeo, i risultati di molti progetti non sono stati adottati nella
misura attesa dalle organizzazioni al di fuori
dell’associazione, o anche dalle organizzazioni
partner, nel lungo periodo.
Capitolo 10 Divulgazione e utilizzo dei risultati
Nel Programma di apprendimento permanente la
divulgazione gioca un ruolo importante dall’inizio della vita del progetto alla sua fine. Dal punto
di vista del programma di finanziamento non è
sufficiente concentrare le attività di divulgazione soprattutto nelle fasi finali del progetto. Al
contrario, è necessaria una strategia che copra
l’intero ciclo di vita del progetto.
118
Il capitolo si propone di fornire informazioni
essenziali sui concetti di divulgazione, utilizzo
e sostenibilità dei risultati di un Progetto Multilaterale in modo che il progetto possa adattarli
alle proprie esigenze. Sono stati utilizzati come
materiali di riferimento i documenti guida sulla
divulgazione dei progetti che sono già disponibili sul sito web della Commissione Europea:
(http://ec.europa.eu/dgs/education_culture/valorisation/index_en.html)
1.Concetti di base e terminologia chiave
Questa sezione prende in esame i concetti principali relativi
alla diffusione di informazioni sui progetti, le loro attività,
risultati e il loro impatto in campo didattico. E’ importante
capire questi concetti per essere in grado di costruire un piano
compatto di progetto e di svolgere efficacemente durante il
progetto le attività di divulgazione e utilizzo. Sul suo sito web
principale per questi temi, a volte compresa sotto la voce francese valorisation, la Commissione Europea definisce i termini
chiave come segue:
Disseminazione: è definita come un processo pianificato di
offerta di informazioni ai protagonisti principali sulla qualità,
la pertinenza e l’efficacia dei risultati di programmi e iniziative.
Si verifica se e quando i risultati dei programmi e delle iniziative diventano disponibili. Questa attività avviene a livello sia
dei progetti sia del programma e comprende la partecipazione
attiva di organismi intermediari ‘ripetitori’.
L’utilizo consiste nello ‘stare nella corrente principale’ e nella
‘moltiplicazione’. ‘Stare nella corrente principale’ è il processo
pianificato di trasferimento dei risultati positivi di programmi
e iniziative ad appropriati artefici delle decisioni nei sistemi
regolamentati locali, regionali, nazionali o europei. ‘Moltiplicazione’ è il processo pianificato per convincere i singoli utenti
finali ad adottare e/o applicare i risultati dei programmi e delle
iniziative.
(Lifelong Learning Programme (LLP) Guide 2010. Part I:
General provisions, p. 56: http://ec.europa.eu/education/llp/
doc848_en.htm, marzo 2010)
Sostenibilità è la capacità del progetto a proseguire la sua esistenza e a funzionare oltre la fine del periodo di finanziamento.
I risultati del progetto vengono usati e sfruttati continuamente.
La sostenibilità dei risultati implica l’utilizzo e lo sfruttamento
dei risultati a più lungo termine.
(http://ec.europa.eu/dgs/education_culture/valorisation/
glossary_en.htm, marzo 2010)
Per mettere le aspettative del Programma di apprendimento
permanente in modo più conciso: un Progetto Multilaterale
dovrebbe cercare di promuovere il progetto, i suoi processi e
risultati (intermedi e finali) dall’inizio, assicurarsi che i risultati rispecchino le esigenze dei loro utenti e che siano effettivamente utilizzati da questi gruppi, e prendere provvedimenti
perchè questi risultati abbiano un impatto duraturo sul campo
didattico in questione.
Un piano per la divulgazione e lo sfruttamento indica tutte le
attività di progetto da effettuare in tal senso durante la vita
di un progetto. Un primo piano deve essere elaborato in fase
di proposta e necessita di essere affinato nella fase di avvio
del progetto. Contiene le attività che saranno svolte ininterrottamente fino alla fine del progetto (ed eventualmente in
seguito).
Un solido piano di divulgazione e utilizzo affronta le seguenti
questioni:
■■ A quali tipi di necessità deve rispondere il progetto? (analisi
delle necessità)
■■ Quali sono i risultati attesi del progetto? (anticipazione dei
prodotti)
■■ Chi sono gli utenti potenziali e i beneficiari finali dei prodotti
del progetto? (utilizzo e sostenibilità dei risultati)
■■ Quali tipi di attività di divulgazione sono adatti per raggiungere i gruppi destinatari? (azioni da intraprendere)
■■ Quali sono i canali intermedi più adatti? (canali di divulgazione)
■■ Quando dovrebbero aver luogo le attività? (tempistica)
■■ Quali sono le risorse umane e finanziarie disponibili per la
divulgazione? (risorse)
■■ Chi sta facendo cosa? (assegnazione dei compiti)
Box 1: Elenco delle caratteristiche di un valido piano di divulgazione.
Un punto focale chiaro e dinamico sulle necessità dell’utente
Un’analisi approfondita delle necessità è il punto di partenza
per il processo di divulgazione. In un mondo ideale dovrebbe
avvenire prima di iniziare un progetto (cfr. Capitolo 3: Pianificazione di un Progetto Multilaterale), ma in molti progetti
un’analisi dettagliata non viene effettuata fino alla prima fase
del progetto. L’analisi mira a definire le esigenze del gruppo
destinatario e l’orientamento delle attività di progetto per
rispondere efficacemente a queste esigenze.
Va tenuto presente che un Progetto Multilaterale è un’attività a
livello europeo, pertanto devono essere presi in considerazione i
diversi contesti educativi dei paesi partner europei per quanto
riguarda la divulgazione.
Il piano di divulgazione dovrebbe stabilire in che modo l’analisi
iniziale delle necessità sarà riesaminata e aggiornata durante
Box 1: Caratteristiche di un solido piano di divulgazione
Attenzione
sulle necessità
dell’utente
Responsabilità
condivisa
Piano di
­divulgazione
Processo
­ininterrotto
Vita dopo la fine
del finanziamento
Impatto duraturo
il progetto per garantire che i risultati rimangono adeguati agli
utilizzatori finali cui si mira. Il piano dovrebbe inoltre indicare
la scansione delle attività per individuare gruppi di destinatari
più ampi con un potenziale interesse ai risultati.
Responsabilità condivisa tra tutti i partner
La diffusione è di tale importanza nel progetto che non dovrebbe essere assegnata solo ad una persona o a un partner del
progetto. Ciascun partner deve essere coinvolto nelle attività
di divulgazione. Il piano di divulgazione dovrebbe definire
chiaramente i compiti specifici di ogni partner, in linea con i
loro particolari interessi e competenze. La responsabilità per
la divulgazione e l’utilizzo dei risultati spetta all’associazione
intera. Si dovrebbe evitare un piano di divulgazione che si
concentri solo sui canali di divulgazione del coordinatore o di
pochi partner
Le reti di ciascun partner sono canali di divulgazione indispensabili e dovrebbero essere coinvolti nel programma di
divulgazione del progetto. La divulgazione può essere anche
un’opportunità per alcuni partner del progetto per raggiungere
nuove platee europee finora non affrontate.
Un processo continuo
Le attività di diffusione dovrebbero essere concepite e pianificate fin dall’inizio effettivo del progetto. Quando si avvia la pianificazione della divulgazione è importante che essa abbracci
l’intera durata di vita del progetto e che ci sia continuità nelle
attività di divulgazione durante il progetto. Mentre nelle fasi
iniziali del progetto le attività di divulgazione assicurano che
il progetto sia indirizzato alle necessità ed esigenze del gruppo
destinatario, verso la fine il processo passerà ad altre potenziali opportunità di mercato. Questa prospettiva temporale rende
chiaro che la divulgazione non è un’attività separata, c’è invece
Capitolo 10 Divulgazione e utilizzo dei risultati
2. Sviluppare un piano di divulgazione
119
una stretta connessione tra tutte le attività di promozione e lo
sviluppo del progetto.
La vita dopo la fine del progetto
Uno dei principi guida nella pianificazione della divulgazione
e dell’utilizzo dei risultati è che la fine del periodo di finanziamento non dovrebbe corrispondere con la fine delle attività
di divulgazione. Il periodo di progetto è spesso una fase di
intenso lavoro verso obiettivi ambiziosi. E’ saggio pensare al
tempo dopo il periodo del progetto mentre si è ancora nella
prima fase. Se la divulgazione può continuare dopo la fine del
finanziamento, l’impatto del progetto e la sostenibilità possono
essere aumentati. Questo è un compito difficile per molte
associazioni. Nonostante il problema di trovare sia le risorse
sia la motivazione per continuare le attività di divulgazione,
la prospettiva a lungo termine alla fine dovrebbe sostituire
quella molto più a breve termine corrispondente al periodo di
finanziamento del progetto.
Impatto duraturo
Capitolo 10 Divulgazione e utilizzo dei risultati
L’impatto è l’effetto che il progetto e i suoi risultati hanno sulle
pratiche e sistemi. Quando si redige una proposta di progetto,
il progetto deve anticipare quale impatto avrà alla fine sulle
istituzioni partner coinvolte, sulle istituzioni nelle loro vicinanze
e, su scala più ampia, a livello nazionale ed europeo.
120
Questioni importanti da affrontare con riferimento alla pianificazione dell’impatto sono: Come arriveranno i risultati del
progetto agli utenti previsti? Quali responsabili di decisioni,
moltiplicatori, politici, potrebbero essere interessati al progetto
e potrebbero contribuire ad integrare i suoi risultati nell’ambito
dell’istruzione tradizionale?
3. Domande sulla divulgazione: cosa, a chi,
come e quando divulgare
Quando inizia a pianificare la divulgazione, un coordinatore
di progetto potrebbe avere in testa una quantità di domande
vaghe, come mostra il Box 2. Bisogna ricondurle a un piano
sistematico di divulgazione. Orientarsi verso poche domande
di guida sulla divulgazione può essere d’aiuto in questo processo.
Divulgazione: per cosa?
E’ fondamentale che i partner in un Progetto Multilaterale pongano le domande fondamentali sullo scopo delle loro attività
di diffusione, al fine di evitare un malinteso molto diffuso. La
divulgazione non è diffondere informazioni a un gruppo vagamente definito di destinatari. Si tratta di formulare messaggi a
parti interessate identificate e di entrare in un dialogo con loro.
Si tratta di un processo intenzionale a due vie. Pertanto nella
Box 2: Pensieri iniziali sulla divulgazione
Come possiamo trovare la lingua adatta
per il nostro gruppo
destinatario?
Come rendere
­motivati i partner
per la divulgazione?
Chi ci aiuterà a
­diffondere le informazioni sul nostro
progetto a un livello
europeo?
Quali partner sono
bravi in PR e commercializzazione?
PER COSA?
Come trovare
canali di
divulgazione
adeguati?
Siti web e notiziari
– potrebbero essere
sufficienti?
COSA?
A CHI?
COME?
QUANDO?
JISC, una rete di esperti del Regno Unito che dà sostegno alle
comunità dell’istruzione e della ricerca, elenca le principali
finalità di divulgazione di un progetto:
Tutte le divulgazioni dovrebbero avere uno scopo e sostengono
o informano dello sviluppo del progetto in alcuni modi. Lo scopo
delle attività potrebbe essere:
■■ Aumentare la consapevolezza – far sapere agli altri cosa
stai facendo
■■ Informare – istruire la comunità
■■ Impegnarsi – ricevere informazioni/riscontri dalla comunità
■■ Promuovere – ‘vendi’ i tuoi prodotti e risultati
In primo luogo pensa a quello che vuoi raggiungere. Puoi voler
annunciare la nascita del progetto, evidenziare un risultato o
una scoperta specifici, o ottenere un precoce riscontro prima di
passare alla fase successiva. Poi pensa a quello che il progetto
guadagnerà da esso (ad esempio, aumentare il tuo profilo, ottenere sostegno, o ricevere informazioni per influenzare il futuro
lavoro del progetto).
(http://www.jisc.ac.uk/fundingopportunities/projectmanagement/planning/dissemination.aspx, Marzo 2010)
Cosa divulgare?
La divulgazione comincia col rendere conosciuto il progetto:
La prima cosa da fare è lanciare il messaggio: noi esistiamo,
questo è quello che siamo, qui è dove siamo e questa è la
nostra missione! Quando si diffondono queste informazioni
di base, vengono create le aspettative per il futuro e il terreno
viene spianato. Che altro dovremmo dire al mondo esterno?
Poi si dovrebbero diffondere le informazioni sulle novità e le
prossime attività ed eventi, sulle opportunità per le persone a
partecipare e sui materiali che possono utilizzare.
Bienzle/Gelabert/Jütte/Kolyva/Meyer/Tilkin (2007), The Art of
Networking, p. 114
Quando si avvicina la fine del progetto, i prodotti finali diventano sempre più importanti nella strategia di divulgazione. I
risultati del progetto e i prodotti tangibili sono senza dubbio gli
oggetti più preziosi da divulgare in un Progetto Multilaterale.
In effetti, tutte le altre attività di informazione possono essere
viste come una preparazione per la divulgazione dei risultati
finali e dei prodotti. Un progetto, tuttavia, dovrebbe non aspettare con le sue attività di divulgazione fino a quando questi
prodotti sono pronti, ma diffondere i risultati preliminari ogni
volta che raggiunge una pietra miliare, come ad esempio la fine
della fase di ricerca, i risultati delle analisi delle necessità o
l’organizzazione di un laboratorio.
I risultati dei Progetti Multilaterali possono essere tangibili o
non tangibili e in genere rientrano in una o più delle seguenti
categorie:
■■ Prodotti di apprendimento e di insegnamento come curricula, relazioni e studi (comparativi), manuali, contenuti per
l’apprendimento via web o eventi come conferenze, corsi e
seminari
■■ Metodologie, idee ed esperienze. Queste sono non tangibili e
di solito non durevoli quanto i prodotti tangibili per l’apprendimento e l’insegnamento, ma sono spesso un risultato molto
gratificante di un progetto transnazionale
■■ Raccomandazioni politiche: possono essere il risultato di un
progetto che mira a sviluppare (parti di ) sistemi didattici,
per esempio meccanismi di finanziamento per l’apprendimento degli adulti. Questi risultati sono rivolti ai politici a
livello nazionale o europeo
■■ Strutture di cooperazione e reti informali, che si sviluppano
da un progetto. Questo tessuto di relazioni fra organizzazioni
e individui è un risultato che non può rivelare il suo valore
immediatamente, ma ha un notevole potenziale per benefici
futuri
Osservando la diversità di questi risultati è evidente che ogni
tipo di risultato richiederà un approccio diverso per la divulgazione.
A chi divulgare
Le attività di divulgazione del progetto hanno diversa estensione, dall’ambiente circostante al grande pubblico, come illustra
il Box 3. Questi ampliamenti di estensione si riflettono anche
nello Strumento di Pianificazione della Divulgazione sotto
riportato (Box 6).
E’ importante diffondere le informazioni presso le istituzioni
dei propri partner. Più colleghi e gestioni nell’organizzazione si
sentono parte di ciò che il progetto sta facendo, più è probabile
ottenere il loro sostegno quando necessario. Conversazioni per-
Capitolo 10 Divulgazione e utilizzo dei risultati
sua strategia di divulgazione e di sfruttamento un progetto
dovrebbe chiarire quali questioni chiave vuole far passare a
quale (i) gruppo(i) e fornire a questi gruppi abbondanti opportunità per esprimere le loro esigenze, fare suggerimenti e dare
un riscontro critico per quanto riguarda i principali aspetti del
progetto.
121
Box 3: Estensioni della divulgazione
Propria
istituzione
Istituzioni
dei partner di
progetto
Ambiente
circostante e
reti dei partner
sonali, riunioni periodiche e notiziari interni sono modi efficaci
per tenere aggiornati i colleghi sul progetto.
Capitolo 10 Divulgazione e utilizzo dei risultati
Il personale e gli studenti di organizzazioni nelle realtà locali e
regionali sono il successivo pubblico destinatario. Gli organismi
nazionali competenti dovrebbero essere coinvolti fin dall’inizio,
la loro consulenza e orientamento saranno preziosi, per esempio
dovrebbero essere coinvolte le comunità didattiche per adulti
dei paesi partner.
122
E infine possono svolgere un ruolo importante nella divulgazione organizzazioni che operano a livello europeo, come associazioni europee o reti finanziate dal Programma di apprendimento
permanente o riviste europee.
Inoltre, è interessante notare che Internet ha esteso la divulgazione a livello mondiale. Sebbene le attività del Programma
di apprendimento permanente siano europee, le informazioni
del progetto sui siti web sono accessibili alle persone in ogni
continente. In questo modo i progetti europei possono avere
un impatto geograficamente più esteso di quanto inizialmente
pensato.
Come divulgare?
Non esiste un metodo di divulgazione ideale che si adatti a
tutti i progetti, anche se molti Progetti Multilaterali sembrano
invocare le ‘Quattro Divulgazioni d’Oro’: notiziario, sito web,
volantini e conferenze di divulgazione. Ma l’adeguatezza di
un metodo di diffusione specifico dipende dalla natura del
progetto e dai suoi risultati, nonché dai gruppi destinatari.
Individuare l’approccio più adatto rimane una sfida per ogni
Progetto Multilaterale.
Utenti diretti
e beneficiari
finali
Moltiplicatori, decisori,
politici
Grande
­pubblico
Nell’era delle avanzate, interattive tecnologie Web 2.0, quasi
tutti i metodi di divulgazione possono essere portati a termine
online, così come non online.
Un progetto dovrebbe avere un’identità visiva inequivocabile,
che aiuti le persone a identificarlo e ricordarlo. Gli elementi fondamentali di un’identità visiva sono il titolo del progetto, il logo
del progetto, gli elementi visivi ricorrenti (soggetti), un’impaginazione uniforme per le comunicazioni di progetto (colori, tipo
di carattere, ecc) e, forse, uno slogan di progetto. Se non esiste
un partner con competenze specifiche nel consorzio, in molti
casi può valere la pena subappaltare lo sviluppo degli elementi
visivi identificativi a un disegnatore grafico professionista.
Oltre alla specifica identità visiva creata per il progetto, in tutte
le comunicazioni del progetto devono essere utilizzati il logo e
il disconoscimento del programma di finanziamento (http://
eacea.ec.europa.eu/about/eacea_logos_en.php). Un Progetto Multilaterale viene finanziato dal denaro dei contribuenti
europei ed è un obbligo contrattuale divulgare questo fatto
insieme al contenuto del progetto.
Nella maggior parte dei Progetti Multilaterali il sito web del progetto è lo strumento centrale di divulgazione, non solo perché
è un obbligo contrattuale avere una presenza su Internet, ma
anche a causa del pubblico potenziale. Come dovrebbe essere
l’aspetto di un buon sito web di progetto?
Quando si imposta un progetto di sito web si dovrebbero tenere
in considerazione i principi fondamentali di utilizzabilità di un
sito web e le modalità per la lettura online (Cf. Jakob Nielsen,
www.useit.com):
Box 5: Divulgazione in atto: un buon sito web di progetto
Tipo
Strumenti
Modalità
Distribuzione del
prodotto
Prodotti principali (manuali, CD
ecc.)
Online
Non online
Sito web del progetto
Online
Notiziario
Online
Non online
Volantini del progetto, opuscoli
Online
Non online
Manifesto, omaggi
Online
Non online
Articoli su giornali/pubblicazioni
Online
Non online
Articolo di stampa, comunicato
stampa
Online
Non online
Trasmissioni radio e TV, podcast
Online
Non online
Testo, contributi audio e visivi a
risorse internet interattive, siti
di navigazione sociale in rete,
applicazioni di condivisione di
file, newsgroups ecc.
Online
Presentazioni, laboratori,
­chioschi alle conferenze, mostre
e fiere
Online
Non online
Corsi di formazione, seminari
Online
Non online
Appuntamenti con decisionisti,
politici e moltiplicatori
Online
Non online
Consulenza
Online
Non online
Promozione informale, non premeditata
Online
Non online
Collaborazioni con
mezzi di
comuni­
cazione
Eventi
Creazione
di reti
­personali
■■ Gli
utenti di Internet cercano gratificazione immediata e non
perdono molto tempo alla ricerca di informazioni utili:
■■ La navigazione del sito web dovrebbe essere semplice e
intuitiva
■■ Il valore del sito web dovrebbe essere chiaro alla prima
occhiata
■■ Gli utenti di Internet di solito non leggono le pagine intere,
ma le scorrono alla ricerca di informazioni:
■■ Offrire testi e materiali concisi e di facile scorrimento
■■ Testi più lunghi andrebbero spezzati in diverse sottopagine
o forniti come download
■■ Vengono rivisitati solo siti web che forniscono nuove informazioni:
■■ Aggiornare regolarmente il sito web del progetto
■■ Offrire informazioni e collegamenti esterni al di là del
campo ristretto del progetto
■■ Un sito di progetto non è un modulo di domanda:
■■ Non copiare e incollare da documenti formali del progetto,
scrivere testi giornalistici vivaci
■■ Evitare autoincensamenti e montature, scrivere in stile
obiettivo, informativo!
■■ Gli utenti vogliono diventare attivi:
■■ Indirizzarsi all’utente e offrire servizi
■■ Offrire elementi interattivi (forum, abbonamento, blog,
ecc.)
Un esempio di sito web attraente è www.elect-project.eu
La struttura del sito web è chiara e informativa. Le sottopagine
sono facili da identificare a prima vista. Le parole di benvenuto
nella pagina iniziale rendono il sito accessibile e amichevole.
La colonna delle novità è facile da trovare e permette un veloce
aggiornamento sulle più recenti attività del progetto.
Capitolo 10 Divulgazione e utilizzo dei risultati
Box 4: Strumenti di divulgazione
123
Box 6: Strumento per pianificare la divulgazione
LIVELLO
PER COSA?
SCOPO
A CHI?
GRUPPO
­DESTINATARIO
COSA?
CONTENUTO
COME?
METODO
QUANDO?
TEMPISTICA
RISULTATI
ATTESI&
IMPATTO
Propria
­organizzazione
Consorzio dei
partner
Relativo settore
didattico a livello
nazionale
Relativo settore
didattico a livello
europeo
Altro:
_____________
Capitolo 10 Divulgazione e utilizzo dei risultati
Quando divulgare
124
Bisogna sviluppare un calendario per tutte le attività di
divulgazione. Tutti i partner dovrebbero programmare le loro
attività di divulgazione in una fase precoce del progetto e
aggiornare periodicamente questo calendario. Le grandi conferenze europee, per esempio, che offrono un’ottima occasione
di divulgazione, diramano il loro invito ai giornali diversi mesi
prima dell’evento.
Le attività di divulgazione dovrebbero coprire l’intero arco di
vita del progetto ed essere imperniate sul completamento di
pietre miliari. Possibili pietre miliari per la divulgazione sono,
per esempio, l’avvio del progetto, il lancio del sito web del progetto e la pubblicazione di un manuale.
4. Strumenti per pianificare la divulgazione
Le cinque domande guida per la divulgazione sono raccolte
in uno strumento di base per pianificare la divulgazione del
progetto, presentato nel Box 6. Può servire per organizzare la
strategia di divulgazione se viene compilato da ogni partner
del progetto.
Una versione ampliata dello strumento per pianificare la divulgazione potrebbe possedere i seguenti elementi aggiuntivi:
1. Strategia di divulgazione: Scopi e gruppi destinatari.
2. Destinatari: Numero stimato di professioni/istituzioni da
raggiungere.
3. Principali prodotti di divulgazione da produrre.
4. Elenco dei gruppi destinatari e delle parti interessate.
5. Attività di divulgazione pianificate quali:
a. Distribuzione delle informazioni
b. Presentazioni del progetto
c. Articoli e spedizioni postali (siti web, blog, quotidiani,
riviste, libri, ecc.)
d. Altre attività previste
Si possono scaricare entrambi questi strumenti di divulgazione da www.european-project-management.eu. Qualsiasi
strumento di divulgazione scelga un Progetto Multilaterale,
è importante che ciascun associato contribuisca al piano
generale.
Lo strumento di divulgazione può anche essere utilizzato come
uno strumento di resoconto per le attività di divulgazione che
sono state completate. In questo caso dovrebbe costituire parte
Box 7: Piano di divulgazione ampliato
Piano di divulgazione ampliato
5. Attività di divulgazione pianificate
1. Strategia di divulgazione: scopi e gruppi destinatari
La strategia di divulgazione del progetto sarà indirizzata principalmente a
>…
>…
Saranno raggiunti attraverso
> Attività virtuali:
 …
 …
> Eventi faccia a faccia:
 …
 …
> Pubblicazioni su
 …
 …
>…
5.a. Distribuzione delle informazioni
No.
Tipo di attività
1
4 notiziari di progetto Operatori nell’istruzione
per adulti, autorità,
­moltiplicatori
Cosa?
Per cosa?
Logo di progetto
Identità visiva del progetto
2
Sito web di
progetto
Strumento centrale di commercializzazione,
informazione e download, accesso a LMS
3
Volantino di
progetto
Informazioni sul progetto e i corsi, distribuzione
virtuale e cartacea
4
Manifesto di
progetto
Strumento di commercializzazione per eventi,
uso nelle istituzioni associate
5
Modello di
presentazione di
progetto
Presentazione del progetto a conferenze e
seminari
6
Notiziario di
progetto
Novità sul progetto e promozione dei corsi
7
Articoli sul
progetto
Presentazione del progetto alle comunità
didattiche
Quando? Chi?
Fornitori e operatori didattici in Europa
Destinatario
(istituzioni)
Destinatario
(persone)
Data
1000
1500
01/08
05/08
08/08
05/09
Destinatari
(istituzioni)
Destinatari
(persone)
Data
120
20/01/09
Commenti
Chi?
(effetti, osservazioni, problemi
ecc.)
5.b Presentazioni del progetto
No.
Tipo di presentazione
Gruppi destinatari
1
Discorso sulle note chiave Operatori e ricercatori 100
Conferenza LLinE Helsinki: europei nell’istruzione
www.lline.fi
per adulti
Commenti
Chi?
(effetti, osservazioni, problemi ecc.)
2
…
5.c Articoli e spedizioni postali :(siti web, blog, quotidiani, riviste, libri ecc.)
No.
Tipo di mezzo
Gruppi destinatari
Data
1
Articolo su Infonet:
www.infonet.com
Giornalisti europei
nell’istruzione per adulti
01/08
Commenti
(effetti, osservazioni, problemi
ecc.)
Chi?
2
…
5.d Altre attività previste
No.
4. Elenco dei gruppi destinatari e delle parti interessate
Gruppo destinatario
Destinatari
(persone)
…
3. Principali prodotti di divulgazione da produrre
1
Destinatari
(istituzioni)
2
2. Destinatari
A breve termine: XXX operatori della formazione per adulti in Europa
A lungo termine: almeno XXX operatori della formazione per adulti in Europa
No.
Gruppi destinatari
Commenti
Tipo di attività
Gruppi destinatari Destinatari
(istituzioni)
Destinatari
(persone)
Data
Commenti
(effetti, osservazioni,
problemi ecc.)
Chi?
1
2
…
Università e istituti di ricerca
Associazioni didattiche protezioniste nazionali
ed europee e altri moltiplicatori
Agenzie Nazionali del LLP
Riviste d‘istruzione per adulti e
Altro:
_____________
Totale:
dei moduli per la comunicazione interna che sono parte integrante dell’accordo di associazione.
Ulteriori esempi di strategie per la divulgazione del progetto
si possono trovare sul sito web della Commissione Europea
per la valorizzazione: http://ec.europa.eu/dgs/education_
culture/valorisation/index_en.html e in Valorisation Guidance
Note for Applicants and Projects (Procedure B), prodotta nel
2004 dall’Agenzia Nazionale UK Leonardo (http://ec.europa.
eu/education/programmes/leonardo/new/valorisation/doc_
en.html).
5. Il ruolo dei protagonisti del programma
dell’UE nella divulgazione
Anche se la diffusione è soprattutto la responsabilità di ogni
singolo Progetto Multilaterale, altri protagonisti del Programma
di apprendimento permanente possono supportare un progetto
in questo compito, in particolare la Commissione Europea e
l’Agenzia Esecutiva, l’Agenzia Nazionale e le reti e i progetti
finanziati da Grundtvig e altre attività del Programma di
apprendimento permanente.
Capitolo 10 Divulgazione e utilizzo dei risultati
Protagonisti in Grundtvig e altri programmi
LLP e reti
125
Box 8: Divulgazione in atto – un esempio di strategia per la divulgazione del progetto
del finanziatore, esse non hanno ancora raggiunto lo status di
fulcro di divulgazione ben conosciuto.
Il progetto EuroPol vuole accrescere l’interesse per la politica
tradizionale, con votazioni, dibattiti, scelta ideologica e decisioni, basandosi sulle tecniche didattiche tradizionali.
Nei primi mesi è stato sviluppato il sito del progetto. E’ stato
istituito un attrezzato centro di contatto del progetto con un
segretario esperto. L’associazione ha prodotto 6.000 cartoline
in due modelli diversi, che sono state distribuite attraverso
tutte le reti dei partner. Il disegno delle cartoline era spensierato e i destinatari sono stati invitati a condividere i loro
pensieri sulla politica reinviando la cartolina – gratis, senza
francobollo – al centro informazioni. Le più belle risposte sono
state riportate sul sito web e i loro autori riceveranno un piccolo
regalo a sorpresa, una sorta di calendario politico senza tempo
che comprende i temi dei materiali di formazione che il progetto
produrrà, raffigurati in modo innovativo in forma di dodici disegni fatti a mano, più un calendario che mostra i giorni collegati
con importanti tematiche politiche/sociali, come la Giornata
dei Diritti Umani.
Altri mezzi di divulgazione utilizzati dal progetto sono: notiziari
via web, un blog politico, una comunità web e un canale su
YouTube in cui i partner archiviano i video girati durante i loro
incontri transnazionali.
Sono attività dell’Agenzia Esecutiva per divulgare i progetti e
i loro risultati:
Capitolo 10 Divulgazione e utilizzo dei risultati
Sito web del progetto: www.politicscanbefun.eu
Commissione Europea e Agenzia Esecutiva
Per aumentare la visibilità dei progetti finanziati dai programmi attuati dalla Direzione Generale per l’Istruzione e la Cultura
(DG EAC) è stata lanciata nella primavera del 2009 la banca
dati EVE (http://ec.europa.eu/dgs/education_culture/eve/).
Si tratta di una piattaforma elettronica per la divulgazione e
l’utilizzo dei risultati. I coordinatori di progetto sono invitati a
contribuire a EVE quando i loro progetti e prodotti si evolvono.
Banche dati simili esistono per i progetti finanziati da Leonardo
da Vinci (www.adam-europe.eu) e per progetti decentralizzati
(EST, http://est.indire.it), come le associazioni di Grundtvig. Si
tratta di progetti amministrati dalle Agenzie Nazionali nei Paesi
partecipanti al Programma di apprendimento permanente. Esse
finiranno per essere integrate in EVE.
Mentre l’introduzione di queste banche dati segna un significativo miglioramento del sostegno alla divulgazione da parte
126
■■ Compendi
dei progetti finanziati, con brevi riassunti e informazioni di contatto dei coordinatori: http://eacea.ec.europa.
eu/llp/results_projects/project_compendia_en.php
delle relazioni dei progetti: http://eacea.
ec.europa.eu/llp/project_reports/project_reports_en.php
■■ Pubblicazione
■■ Riunioni
periodiche dei coordinatori dei progetti finanziati,
con spazi per l’esposizione dei prodotti dei progetti
■■ Pubblicazione
delle Success Stories e organizzazione dell’annuale Lifelong Learning Award per i progetti in sospeso
■■ Lo
European Quality Kit, un documento contenente un sacco
di collegamenti e indirizzi relativi alla politica europea per
l’istruzione per adulti e alla pratica, che possono essere
molto utili per costruire la strategia di divulgazione di un
progetto:: http://ec.europa.eu/education/programmes/llp/
grundtvig/doc/kit.pdf
Agenzie Nazionali
Le Agenzie Nazionali del Programma di apprendimento permanente (http://ec.europa.eu/education/lifelong-learningprogramme/doc1208_en.htm) intraprendono attività di promozione intensive riguardo a tutte le opportunità di finanziamento del programma. La maggior parte delle Agenzie Nazionali organizzano eventi informativi annuali ai quali i progetti
attualmente finanziati sono invitati a presentare le loro attività.
Alcune Agenzie Nazionali organizzano incontri regolari con i Progetti Multilaterali in quei Paesi. L’Agenzia Nazionale finlandese,
CIMO, organizza annualmente eventi di divulgazione tematica
con una serie di presentazioni di progetto. La British National
Agency, ECOTEC, pubblica mensilmente e-flash con sezioni
dedicate alle notizie dai progetti, in cui i progetti possono condividere le loro esperienze e notizie.
L’importo del potenziale sostegno che le Agenzie Nazionali
forniscono può variare da un Paese all’altro, perché le Agenzie
Nazionali pianificano le proprie attività in modo indipendente.
In ogni caso si raccomanda ai coordinatori di progetto e agli
associati di stabilire dei contatti con la propria Agenzia Nazionale quando il progetto è stato approvato. Le Agenzie Nazionali
dovrebbero essere le organizzazioni destinatarie prioritarie per
la divulgazione del progetto, in quanto possono dare via libera
ai protagonisti del progetto e agli educatori in generale.
La divulgazione dei risultati dei progetti finanziati in precedenza è uno dei compiti specifici delle reti finanziate da Grundtvig
e da altre attività del Programma di apprendimento permanente. Sebbene il numero delle reti sia piccolo e solo poche
aree tematiche vengano coperte da queste reti, un Progetto
Multilaterale dovrebbe verificare nei compendi di cui sopra per
vedere se esiste una rete pertinente.
Una rete di Grundtvig potrebbe essere di particolare importanza
per la divulgazione: European InfoNet Adult Education (www.
infonet-ae.eu) è una rete che fornisce informazioni sugli attuali sviluppi in materia di istruzione degli adulti. InfoNet relaziona
regolarmente a proposito dei progetti europei interessanti.
Questi articoli sono tradotti in diverse lingue, possono essere
scaricati da una banca dati e sono utilizzati dai giornalisti
che si occupano di istruzione per adulti nei loro contributi alle
riviste e pubblicazioni.
Altri progetti finanziati
Lavorare in rete con altri progetti che operano nella stessa
area tematica può aprire nuove opportunità di divulgazione.
I progetti potrebbero per esempio unire i loro sforzi nella realizzazione di campagne di divulgazione o di eventi, se hanno
argomenti o un pubblico destinatario simili.
Continuare con un progetto incentrato sulla divulgazione
può essere un’altra opzione. Nel programma trasversale del
Programma di apprendimento permanente esiste un’azione
speciale per le problematiche di divulgazione: Attività chiave
4: divulgazione e utilizzo dei risultati. I finanziamenti sono
disponibili per i progetti con un approccio integrato tra due
o più settori educativi e/o attività correlate nel campo della
cultura, dei mezzi di comunicazione, della cittadinanza e della
gioventù.
6. Utilizzo: fare il miglior uso possibile dei
risultati del progetto
Se la divulgazione consiste nel rendere disponibili i risultati del
progetto, l’utilizzo è assicurare che essi saranno effettivamente
utilizzati dai gruppi destinatari: istituzioni, professionisti e
studenti, all’interno e al di là dell’associazione di progetto. Ma
come si può ottenerlo? Questo è uno dei compiti più difficili di
un Progetto Multilaterale, e una delle più grandi carenze dei
programmi di finanziamento dell’UE in generale. Troppi prodotti
di progetto innovativi e di alta qualità non hanno trovato la
propria strada verso i loro potenziali utenti.
Attività di divulgazione efficaci sono una precondizione per
l’uso sostenibile dei risultati del progetto dopo la fine dei finanziamenti, ma non sono sufficienti. Assicurarsi che un prodotto
verrà utilizzato equivale a più che diffondere informazioni su
di esso.
Interazione con i soggetti interessati
L’interazione intensiva con gli eventuali utenti e beneficiari
del progetto e altri soggetti interessati è di fondamentale
importanza per il successo e l’utilizzo sostenibile dei risultati.
L’interazione dovrebbe essere attiva dall’inizio del lavoro di
progetto sino alla fine del periodo operativo.
Un modo per inserire le persone al di fuori dell’associazione e
per invitare i gruppi di destinatari a collaborare strettamente
con il progetto, è la costituzione di un Focus Group.
Il ruolo e i compiti del Focus Group potrebbero essere:
■■ Esternare, da parte dei futuri utilizzatori, le necessità di
materiale da sviluppare
■■ Commentare determinati prodotti intermedi del progetto
■■ Partecipare a un evento organizzato del progetto e dare
riscontri su di esso
I membri del gruppo possono portare all’associazione informazioni preziose. Lavorare attivamente in un Focus Group motiva
le persone a utilizzare più avanti i prodotti del progetto. Si può
scaricare un esempio di linee guida per organizzare un Focus
Group di progetto da www.european-project-management.eu.
E’ anche fondamentale testare e sperimentare prodotti didattici
di prova su un campione di utenti previsti. In questo modo si
possono ricevere un riscontro importante sull’adeguatezza dei
prodotti del progetto e suggerimenti su come migliorarli.
Quando si tratta di interagire con i soggetti interessati, un
coordinatore di un Progetto Multilaterale può trarre importanti
insegnamenti da Agile Project Management, un approccio
applicato per la prima volta in un progetto di sviluppo di
software. Gli Agili gestori di progetto mirano a limitare questa
interazione all’avvio del progetto (analisi delle necessità) e
alla fase immediatamente precedente alla messa a punto del
prodotto (pilotaggio). Spesso le esigenze delle parti interessate
sono cambiate nel frattempo, o in prima battuta non erano
Capitolo 10 Divulgazione e utilizzo dei risultati
Reti di Grundtvig
127
state propriamente intese. Se si applica il tradizionale modello
a cascata (cfr. Box 9), i prodotti del progetto possono non
riuscire a soddisfare le loro aspettative. Questo è un approccio
sequenziale, dove le principali attività si susseguono l’una
all’altra.
In contrasto con il modello a cascata, l’approccio Agile (cfr.
Box 10) è caratterizzato da molti piccoli, rapidi e ripetuti pianificazioni e cicli di sviluppo, invece di un pesante processo di
pianificazione iniziale che viene poi applicato in modo sequenziale. Le parti interessate sono intensamente coinvolte in tutte
le fasi del processo di sviluppo. Attraverso la loro valutazione e
il riscontro costanti, si possono prevenire le spiacevoli sorprese
alla fine del progetto! La breve durata dei cicli permette modifiche e adattamenti immediati.
Piano di utilizzo
Capitolo 10 Divulgazione e utilizzo dei risultati
Il tema dello sfruttamento dei risultati dovrebbe essere una
priorità nell’agenda del progetto sin dal primissimo inizio. Il
meccanismo di finanziamento richiede che ogni Progetto Multilaterale abbia un pacchetto di lavoro separato per l’utilizzo, in
cui viene sviluppato un piano di sfruttamento. Nel Box 11 sono
descritte le attività di utilizzo di un progetto Grundtvig. Esempi
di piani di utilizzo di altri progetti si possono trovare su www.european-project-management.eu
Il piano di utilizzo dovrebbe essere costantemente rivisto e
aggiornato e nelle sue fasi finali dovrebbe definire come verranno utilizzati dai partner i prodotti del progetto dopo la fine
Box 9: Modello a cascata della gestione di progetto
Diritti di proprietà intellettuale (DPI)
La proprietà intellettuale è un concetto giuridico che si riferisce
alla protezione delle opere create dall’intelletto umano. Si tratta
di un diritto di esclusiva conferito al creatore e/o al proprietario
di un lavoro intellettuale. Il proprietario può essere il creatore
del lavoro (caso più usuale) o un concessionario, in caso di
trasferimento del diritto d’autore. (http://ec.europa.eu/dgs/
education_culture/valorisation/ipr_en.htm)
La proprietà intellettuale è un concetto giuridico che si riferisce
alla protezione delle opere create da persone, nel nostro caso i
prodotti dei Progetti Multilaterali, come libri, CD, siti Internet,
materiale di formazione, ecc.
E’ saggio iniziare presto la discussione in seno all’associazione
in materia di DPI e non lasciarla alla fase in cui i prodotti sono
già stati sviluppati. I partner possono avere aspettative diverse
per quanto riguarda la proprietà di questi prodotti e queste
possono portare a conflitti.
Anche se solo pochi progetti sviluppano e firmano accordi
formali per i diritti d’autore, è molto utile farlo. Un accordo sui
diritti d’autore regolamenta:
Box 10: Ciclo di vita Agile di progetto
Piano iniziale fondato sull’analisi delle necessità
Sviluppo
Analisi delle necessità
Sviluppo
Piano
Sviluppo
Sviluppo
Test
Revisione
Lezione appresa
Revisione
Lezione appresa
Revisione
Lezione appresa
Sviluppo
Conclusione
Consegna
128
del finanziamento. Per questo si devono discutere i diritti di
proprietà intellettuale (DPI).
Consegna del prodotto finale
I principali obiettivi delle attività di utilizzo sono:
■■ Promuovere
e sensibilizzare il pubblico riguardo a contenuti,
sviluppi e risultati del progetto
■■ Trasferire con successo i risultati ad adeguati decisinisti per
ottenere il sostegno del loro incoraggiamento e supporto
■■ Convincere i singoli utenti finali ad adottare e/o applicare i
risultati, anche dopo la conclusione del progetto e del supporto da parte della sua associazione
Al fine di delineare la strategia di utilizzo per il progetto
POTENS, i punti seguenti cercano di rispondere a questioni
fondamentali come:
■■ Quali
saranno i risultati del progetto?
quale tipo di esigenze risponde il progetto?
■■ Chi sono gli utilizzatori finali o potenziali, o i beneficiari, dei
prodotti del progetto?
■■ A
http://potens.com.pl/documentation/Plan_of_Exploitation.
html, Marzo 2010
■■ La
proprietà dei prodotti del progetto
■■ Doveri e diritti di ciascun associato per quanto riguarda l’uso
dei prodotti dopo la fine del finanziamento
processi per modificare i prodotti sviluppati congiuntamente
■■ Gli obblighi di informazione e/o autorizzazione in materia di
utilizzo dei prodotti
■■ La durata dell’accordo
■■ I
I diritti di proprietà intellettuale sono questioni piuttosto complesse e multiformi. Non esiste una legge europea comune in
materia di diritti d’autore, né il programma di finanziamento
consiglia un regolamento particolare.
I Progetti Multilaterali devono creare i propri accordi per i
diritti d’autore. Possono essere d’aiuto le seguenti risorse e
riferimenti:
■■ Un’introduzione alle problematiche dei diritti d’autore nei
progetti UE (già citata) http://ec.europa.eu/dgs/educa
tion_culture/valorisation/ipr_en.htm
■■ Un piccolo documento chiamato Proprietà Intellettuale:
Linee Guida per i Promotori di Progetti di Formazione è stato
pubblicato dalla Commissione Europea nel 1997. Anche se
abbastanza datato è ancora utile, perché presenta ai coordinatori le questioni di base sui DPI
■■ Informazioni molto più dettagliate sulle questioni dei DPI
si possono ottenere dal IPR Helpdesk, un servizio gratuito
finanziato dalla Commissione, a disposizione di tutti coloro
che sono coinvolti nel far procedere i progetti europei: www.
ipr-helpdesk.com. Va detto, tuttavia, che questo servizio
si concentra su questioni di DPI nei progetti di ricerca, che
sono molto più complesse rispetto a quelle dei Progetti
Multilaterali
■■ Una risorsa molto utile è http://creativecommons.org.
Creative Commons è un’organizzazione no profit, che offre
gratuitamente sei modelli di autorizzazione per regolamentare la proprietà intellettuale. La gamma delle licenze varia
da molto restrittiva a estremamente liberale. Un progetto può
sceglierne una o combinare quelle che meglio si adattano
alle sue esigenze
■■ Da www.european-project-management.eu si possono scaricare esempi di accordi sui diritti d’autore di cui hanno
usufruito altri progetti
Valutazione delle strategie di utilizzo
Le attività realative all’utilizzo di un progetto devono essere
valutate durante e alla fine del periodo di progetto, come qualsiasi altra attività di progetto.
Un elenco degli argomenti da discutere potrebbe contenere le
seguenti voci:
■■ Si sono creati ostacoli alla realizzazione delle attività di
divulgazione e utilizzo?
■■ Com’è stata effettuata l’analisi delle necessità nella fase di
pianificazione del progetto, ed è stata sufficiente?
■■ La pianificazione ha creato una solida base per l’ulteriore
lavoro o è stato tralasciato qualcosa di fondamentale?
■■ Quali sono stati i prodotti e gli altri risultati del progetto,
come sono stati valutati e qual è stato il riscontro?
■■ I partner sono stati tutti coinvolti nelle attività di utilizzo? Se
il loro contributo è stato diverso, sono state considerate le
differenze nei diversi Paesi e come?
■■ Gli obiettivi nella creazione di nuovi contatti e di reti sono
stati raggiunti durante il progetto?
7. Sentieri di sostenibilità
Capitolo 10 Divulgazione e utilizzo dei risultati
Box 11: Esempio di un piano di utilizzo
Guy Tilkin ha sviluppato un insieme di domande guida nello
sforzo di rendere sostenibili i risultati dei progetti finanziati
dall’UE. Sono stati originariamente sviluppati per le Reti nel
129
Box 12: Fattori di sostenibilità, in base a Bienzle/Gelabert/Jütte/
Kolyva/Meyer/Tilkin (2007), The Art of Networking. p. 120
Costruire una rete
di relazioni stabili
Trovare una dimora
istituzionale
Integrare i ­risultati
nei sistemi
­nazionali
Fattori di successo per la sostenibilità
Capitolo 10 Divulgazione e utilizzo dei risultati
Sviluppare risultati
di alta qualità e
trasferibilità
130
Trovare nuovi
finanziatori o
rendere commerciabile la rete
Integrare i risultati all’interno dei sistemi nazionali
Il rimanere nella corrente principale da parte dei risultati del
progetto nell’ambito dei sistemi didattici sarebbe stata la
miglior soluzione possibile per garantire che il progetto avesse
un impatto a lungo termine:
■■ L’approccio del progetto coincide (parzialmente) con gli scopi
politici locali o nazionali?
■■ I politici e i responsabili di decisioni nei Paesi partner conoscono il progetto?
■■ Ci si è rivolti regolarmente ai responsabili di decisioni? C’è
stata una strategia di appoggio coerente?
Qualità, trasferibilità e pertinenza durante il corso
Programma di apprendimento permanente, ma si applicano
anche ai Progetti Multilaterali.
E’ importante che i prodotti, le attività, i metodi e gli approcci
del progetto possano essere facilmente adattati per essere
utilizzati in altri contesti:
■■ Il progetto sviluppa modelli generici o replicabili?
■■ Esistono altri settori, gruppi destinatari o Paesi che potrebbero utilizzare i risultati? I risultati saranno regolarmente
riesaminati e aggiornati?
Costruire una rete di relazioni stabili
Trovare nuovi finanziatori o una commercializzazione
Una rete di contatti e rapporti ben costituita è la migliore
garanzia per la sostenibilità:
■■ Quanto stretti sono i legami di cooperazione tra i partner di
progetto?
■■ Ci sono prospettive di cooperazione oltre la durata del progetto?
■■ I partner hanno costituito buone reti di contatto con le relative parti interessate?
E’ importante considerare come ottenere ulteriori finanziamenti
per proseguire lo sviluppo o la promozione:
■■ Esistono opportunità di finanziamento europee o nazionali
per un progetto a seguire o una rete?
■■ Potrebbe esistere qualche sponsor privato?
■■ Potrebbe essere sviluppato un modello d’impresa che finanzi
almeno il personale necessario per sostenere e aggiornare i
risultati del progetto?
Trovare una dimora istituzionale
Per essere efficaci, queste questioni sull’utilizzo e la sostenibilità devono essere perseguite durante l’intera durata del
progetto. La Commissione Europea raccomanda di spendere il
10–20 per cento dell’intero bilancio del progetto per le attività
di valorizzazione
L’adozione e l’appropriazione dei risultati del progetto da parte
di istituzioni competenti nel settore tematico:
■■ Il lavoro per il progetto è integrato nelle attività ordinarie
delle istituzioni partecipanti?
■■ Il progetto è di rilevanza strategica significativa per una
delle istituzioni associate? Questa istituzione è disposta ad
assumersi un impegno duraturo per finanziare il personale
in modo che prosegua il lavoro del progetto e ne aggiorni i
risultati?
■■ Le istituzioni al di fuori dell’associazione sarebbero interessate a rilevare tutti gli elementi del progetto: per esempio
ospitare e aggiornare il sito web, organizzare una conferenza
tematica o portare avanti un corso di formazione sviluppato
I risultati di progetto sostenibili possono apparire molto diversi
da progetto a progetto. Essi possono variare da almeno l’uso
dei risultati nelle istituzioni partner, fino all’integrazione di un
programma sviluppato dal progetto nel rifornire servizi comuni.
In molti casi un ottimo modo di far sopravvivere un progetto è
organizzare su base regolare un corso Grundtvig di formazione
durante il servizio per il personale degli istituti di istruzione
per adulti. Attraverso tali corsi l’associazione del progetto può
ottenere un prezioso riscontro sui prodotti del progetto e trovare
Non ci può essere alcun dubbio che il programma di finanziamento si aspetti molto dal presupposto che un Progetto Multilaterale finanziato per due o tre anni dovrebbe avere un impatto
sostenibile. Né vi sono un sostegno adeguato e dei meccanismi
di creazione di capacità a livello europeo o nazionale per aiutare
i Progetti Multilaterali a sopravvivere secondo queste elevate
aspettative. D’altra parte è legittimo chiedere un certo grado di
impatto, al di là dei diretti beneficiari, se è stato speso denaro
pubblico per un progetto.
Un possibile livello minimo di sostenibilità che ogni Progetto
Multilaterale dovrebbe essere in grado di raggiungere:
■■ C’è ancora una persona da contattare a disposizione come
minimo per l’intero progetto o, preferibilmente, una in ogni
istituzione associata
■■ I risultati del progetto sono integrati e sistematicamente utilizzati nelle istituzioni associate e divulgati nei loro contesti
locali (nazionali)
■■ I principali risultati del progetto continuano a essere distribuiti nei contesti locali (nazionali) da tutti i partner e possono essere facilmene ottenuti su richiesta
■■ Il progetto di sito web è mantenuto in efficienza ed è pienamente operativo per tre anni dopo il periodo di finanziamento.
Attraverso il sito web gli utenti potenziali possono accedere
ai risultati del progetto e chiedere il supporto dell’associzione
di progetto quando li utilizzano
Capitolo 10 Divulgazione e utilizzo dei risultati
anche nuovi canali e modalità di utilizzo. La partecipazione a
questi corsi viene finanziata dalle Agenzie Nazionali del Programma di apprendimento permanente.
131
Osservazioni conclusive
In questa pubblicazione si è scritto molto sulle sfide che i
coordinatori di progetti e i partner di un Progetto Multilaterale
nell’ambito del Programma di apprendimento permanente
devono affrontare, e sono stati presentati una serie di input
teorici, proposte, strumenti, esempi e risorse per aiutare chi
deve raccogliere queste sfide a portare il progetto a buon fine.
Gli autori pensano che questo evidenziare gli aspetti potenzialmente fondamentali della gestione di un progetto rappresenta
la finalità di una pubblicazione di questo tipo. Sperano quindi
che questo Survival Kit, con il suo titolo alquanto ironico, sia in
grado di tramandare un messaggio, e cioè che la partecipazione a un Progetto Multilaterale genera solitamente un immenso
Box 1: Benefici ottenuti dalla partecipazione a progetti europei (in: ECOTEC (2008),
Valutazione Finale del Programma Socrates II 2000–2006: Allegato al Rapporto Comune (C3318), p. 103)
Comenius
Erasmus
Grundtvig
Lingua
Minerva
Base size:
1839
respondents
Base size:
715
respondents
Base size:
627
respondents
Base size:
117
respondents
Base size:
109
respondents
Average
Increase the European “outlook”
of individuals and ­institutions.
94%
90%
90%
85%
79%
88%
Increase and sustain co-operation
amongst institutions /
organisations.
88%
93%
93%
90%
67%
86%
Increase capacity for mobility of
participants.
90%
90%
83%
73%
67%
81%
Improve quality of teaching /
curricula.
81%
76%
71%
67%
76%
74%
Improve teaching/teacher ­training
practice, approaches to learning
and management
72%
71%
74%
72%
78%
73%
Improve the employability /
adaptability of participants.
58%
70%
56%
51%
64%
60%
Increase the teaching and
­learning of EU languages.
65%
66%
46%
76%
35%
58%
Lead to greater transparency and recognition between
­member states of curricula, study
­programmes.
58%
76%
43%
33%
48%
52%
Lead to the integration of
methods / tools / frameworks
into national (regional) policy
and practice.
64%
55%
52%
42%
42%
51%
Improve the employability and
adaptability of participants facing
disadvantage.
31%
41%
46%
25%
33%
35%
Annesso
Statement
Source: Ecotec surveys of Socrates II Actions, 2007 Scores include ‘strongly agree’ and ‘agree’
132
Questa conclusione generale è stata confermata da uno studio
realizzato per la valutazione della seconda fase di Socrates
(2000–2006), uno dei programmi che hanno preceduto il PAAP.
Il feedback degli attori del progetto (vedi Box 1) non solo era
estremamente positivo, ma evidenziava il fatto che le istituzioni partecipanti avevano ottenuto dei benefici sotto più di un
aspetto. Gli effetti collaterali e le conseguenze (ad esempio una
prospettiva più europea, delle opportunità per una futura collaborazione) sono stati giudicati ottimi, almeno quanto l’impatto
dei risultati principali (come il perfezionamento dei curricula, o
un’accresciuta qualità dell’insegnamento) o dei cambiamenti
portati al livello del sistema (per esempio più trasparenza,
riconoscimento dei programmi e integrazione delle innovazioni
nella politica nazionale).
A prescindere da tutti i suggerimenti e proposte tecniche disponibili nel Survival Kit, la gestione di un progetto intende innanzitutto ottimizzare tali benefici a favore di tutti i professionisti e
tutte le istituzioni partner, impegnati in questi progetti.
Annesso
valore aggiunto. Molti saranno i coordinatori e i partner che
potranno testimoniare dei molteplici vantaggi che la partecipazione ai Progetti Multilaterali ha portato loro sul piano personale, professionale, istituzionale e talvolta anche politico.
133
Glossario dei termini
Annesso
1. Termini chiave relativi al Programma di
apprendimento permanente (PAAP)
134
Agenzia Esecutiva: le agenzie esecutive sono organizzazioni
istituite in conformità con il Regolamento del Consiglio (CE)
n. 58/2003 (GU L 11 del 16.1.2003), al fine di essere incaricate di alcuni compiti relativi alla gestione di uno o più
programmi comunitari. Queste agenzie sono costituite per
un periodo determinato. L’Agenzia esecutiva per l‘educazione, gli audiovisivi e la cultura (Agenzia esecutiva, EACEA)
è l‘unico responsabile per la gestione di determinate parti
del LLP.
Agenzia Nazionale: le Agenzie Nazionali sono strutture create a
livello nazionale per la gestione coordinata dell’attuazione del
Programma di apprendimento permanente a livello di Stato
Membro. Giocano un ruolo chiave nella gestione delle parti
decentralizzate del programma, dove sono responsabili della
valutazione, della selezione e della gestione dei progetti.
Analisi delle necessità: idealmente questo avviene nella fase
di pianificazione prima di iniziare un progetto (ex prima
dell‘analisi delle necessità). L’obiettivo è definire le esigenze di un gruppo destinatario (futuri beneficiari e utilizzatori
dei risultati del progetto) e orientare meglio le attività del
progetto, con lo scopo di rispondere efficacemente a queste esigenze. Le analisi delle necessità dovrebbero essere
riviste e aggiornate nel corso del progetto, per garantire
che alla fine i risultati rimangano adeguati alle previste
necessità degli utenti.
Apprendimento Permanente: questo si riferisce a tutta l’istruzione generale, istruzione e formazione professionali, istruzione non formale e apprendimento informale intrapresi
nelle varie fasi della vita, determinando un miglioramento
delle conoscenze, abilità e competenze in una prospettiva
personale, civica, sociale e / o legata all‘occupazione.
Comprende la prestazione di servizi di consulenza e di
orientamento.
Associazioni (bilaterali e multilaterali): un accordo bilaterale
o multilaterale tra un gruppo di istituzioni o organizzazioni
di vari Stati Membri per lo svolgimento di attività europee
nel campo dell’apprendimento permanente.
Azione: un tipo generico di attività il cui finanziamento entra
in un programma specifico nell’ambito del Programma di
apprendimento permanente.
Azione centralizzata: azione nell’ambito del PAAP, gestita
dall’Agenzia Esecutiva.
Azione decentralizzata: azione nell’ambito del PAAP che
è gestita dall’Agenzia Nazionale designata dall’autorità
nazionale del Paese interessato.
Bando per Proposte: testo legale che si rivolge alle parti
interessate per presentare delle proposte di progetto. Il
testo definisce le caratteristiche necessarie per preparare
e presentare una proposta, come le priorità tematiche,
gli strumenti utilizzati, l’indirizzo e altri mezzi tecnici per
chiedere una proroga delle scadenze, ecc.
Beneficiario/Contraente: in termini finanziari, l’organizzazione, l’istituzione o l’individuo da cui è firmato il contratto
(formalmente: Accordo di Sovvenzione) per un finanziamento. Nei contratti con più beneficiari, il contraente principale
è anche chiamato coordinatore, mentre i partner sono
co-beneficiari.
Buona pratica: la buona pratica è un progetto esemplare
(compresi i risultati o i processi), che ha influenzato positivamente i sistemi e le pratiche attraverso le sue attività e i
risultati. Di conseguenza, queste buone pratiche valgono il
trasferimento e l‘utilizzo in contesti ed ambienti diversi da
parte di nuovi utenti o enti.
Consorzio: un gruppo di organizzazioni o di persone che conduce un Progetto comune di Cooperazione Europea, un’associazione o una rete.
Coordinatore del progetto: l’organizzazione o l’ente incaricato
della realizzazione del progetto intrapreso dal gruppo
multilaterale. Il termine è usato anche per la persona che
conduce il progetto in nome dell‘istituzione coordinatrice.
Dimensione europea: questa descrive il passaggio da un
campo nazionale di attività a uno più ampio attraverso lo
scambio, la cooperazione e la mobilità tra istituti di istruzione e formazione e i loro personale e studenti.
Divulgazione e Utilizzo dei Risultati: attività progettate per
garantire che i risultati del PAAP e dei precedenti programmi siano adeguatamente riconosciuti, dimostrati e completati su vasta scala. Nell’ambito del PAAP, si dovrebbero
notare le seguenti caratteristiche:
■■ La promozione e la valorizzazione sono usate principalmente al momento di pubblicizzare l’esistenza di
programmi e iniziative, le loro finalità, obiettivi e attività
nonché le disponibilità di finanziamento per degli scopi
stabiliti. Questa definizione esclude la pubblicizzazione
dei risultati. Perciò, il processo di promozione e di valorizzazione avviene principalmente prima e durante la
realizzazione effettiva dei programmi o iniziative
divulgazione è definita come un processo pianificato con l’intento di fornire informazione sulla qualità,
l’importanza e l’efficienza dei risultati di programmi o
iniziative ai protagonisti chiave. Si verifica quando – e
nella misura in cui – i risultati di programmi o iniziative
diventano disponibili
■■ L’utilizzo
consiste nell’ “essere nella corrente principale”
e nella “moltiplicazione”. La “corrente principale” è il
processo pianificato che consiste nel trasferire i risultati
positivi dei programmi e iniziative a coloro che prendono
le decisioni all’interno dei sistemi regolamentati locali,
regionali, nazionali ed europei. La moltiplicazione è il
processo pianificato che consiste nel convincere gli
utilizzatori finali individuali ad adottare e/o applicare i
risultati di programmi e iniziative
■■ La
divulgazione e l’utilizzo sono pertanto due cose diverse ma strettamente collegate tra loro. Le chiavi per un
buon utilizzo dei risultati sono:
■■ Produrre
dei risultati di rilievo con progetti e programmi
/ iniziative per soddisfare le richieste dei fornitori, dei
responsabili politici e, in definitiva, più in generale della
società
■■ Assicurare,
attraverso l’uso di una divulgazione e un
utilizzo efficaci, che tali risultati raggiungano l’esatto
pubblico destinatario in un formato e in un momento che
permettano loro di trarne vantaggio
Impatto: l‘impatto è l’effetto che il progetto ei suoi risultati
hanno su vari sistemi e pratiche. Un progetto dotato di
impatto contribuisce agli obiettivi dei programmi e allo
sviluppo di diverse politiche dell’Unione Europea.
Mainstreaming: essere nella corrente principale è un processo
che consente alle attività di avere un impatto sulla politica
e la pratica. Questo processo comprende l’individuazione
lezioni, chiarendo l’elemento innovativo e l’approccio che
hanno prodotto i risultati, la loro divulgazione, la validazione e il trasferimento. Più in particolare, essere nella
corrente principale definisce anche la fase di trasferimento
e il modo in cui altri protagonisti tengono conto dei risultati finali, degli approcci e degli elementi chiave di un
progetto.
Manuale di Progetto: linee guida per la Gestione Amministrativa e Finanziaria e il Resoconto, pubblicato dall’Agenzia
Esecutiva, allegato alla Convenzione di Sovvenzione di un
Progetto Multilaterale.
Mobilità: Trascorrere un periodo di tempo in un altro Stato
Membro al fine di intraprendere uno studio, un’esperienza
di lavoro, un‘altra attività didattica o di insegnamento o
un’attività amministrativa correlata, all’occorrenza con
il supporto di corsi preparatori o di aggiornamento nella
lingua del paese ospitante o in quella di lavoro.
Monitoraggio (a livello di progetto): il processo prevede un
controllo continuo e sistematico dei progressi del progetto.
L’intenzione è gestire e, se necessario, correggere eventuali deviazioni dagli obiettivi operativi e migliorare così
la prestazione. Ogni progetto dovrebbe essere monitorato
per tutta la sua durata, al fine di garantirne il successo.
Il monitoraggio consiste nella supervisione di attività, nel
confronto con il piano di lavoro e nell‘uso delle informazioni
ottenute per il miglioramento del progetto. Durante il processo di monitoraggio le attività di divulgazione e utilizzo
devono essere attentamente controllate, verificate e, se
necessario o riorientate o adattate.
Multilaterale: coinvolgimento di partner provenienti da almeno
tre Stati Membri. La Commissione può considerare associazioni o altri organismi composti da membri di tre o più Stati
Membri come multilaterali.
Organizzazione coordinatrice: l’organizzazione che, nell’ambito di qualunque Associazione, Progetto o Rete, è responsabile dell’amministrazione generale e della gestione quotidiana del progetto. Le responsabilità dell’Organizzazione
Coordinatrice variano a seconda delle Azioni. Nei Progetti
e Reti centralizzati, l’Organizzazione Coordinatrice viene
spesso chiamata Organizzazione Richiedente.
Organizzazione Richiedente: la/le organizzazione/i partner
legalmente responsabile/i di una domanda. Quando una
domanda viene approvata, l’Organizzazione Richiedente
diventa l’organizzazione Beneficiaria.
Progetto: un‘attività di cooperazione con risultato definito,
svolta congiuntamente da un raggruppamento formale o
informale di organizzazioni o istituzioni.
Progetto Multilaterale: un’attività di cooperazione europea con
un risultato definito e utilizzabile, svolta congiuntamente
da un raggruppamento formale o informale di organizzazioni o istituzioni.
Rappresentante Legale: la persona in seno all’Organizzazione
Richiedente che è legalmente autorizzata a rappresentare
l’organizzazione in accordi legalmente vincolanti. Questa
persona deve firmare sia la domanda di sovvenzione, sia
l’Accordo di Sovvenzione nel caso in cui la domanda venga
approvata.
Rete: un raggruppamento formale o informale di organismi
attivi in un particolare settore, la disciplina o settore
dell’apprendimento permanente.
Risultati Innovativi: i risultati innovativi sono quelli che presentano alcuni aspetti nuovi e distintivi, che li differenziano da altri con caratteristiche simili e che aggiungono
valore rispetto alle soluzioni convenzionali.
Annesso
■■ La
135
Sostenibilità: la sostenibilità è la capacità del progetto di
continuare ad esistere e funzionare anche dopo la fine del
contratto. I risultati del progetto vengono utilizzati e sfruttati continuamente. Sostenibilità dei risultati significa uso
e sfruttamento dei risultati nel lungo periodo.
Trasferibilità: la trasferibilità è la capacità relativa dei risultati di un progetto di essere adattati e utilizzati in contesti
nuovi. Fattori a supporto della trasferibilità dei risultati del
progetto includono la disponibilità in diverse lingue; l‘uso
di una terminologia generica; le descrizioni chiare e l’indicizzazione dei contenuti; le buone attività di diffusione;
l’utilizzo di modelli „di fabbrica“ accettati, punti di riferimento ecc; la formattazione modulare; il libero accesso.
Valore Aggiunto Europeo: il valore aggiunto europeo si trova
in azioni che non possono semplicemente essere intraprese
a livello di Stati membri e, quindi, per ragioni di scala o
per effetto, sono meglio garantite dalla Comunità. Sono i
risultati di questa sinergia che emergono dalla cooperazione europea e che costituiscono una dimensione europea
caratteristica in aggiunta alle azioni e alle politiche a
livello degli Stati Membri.
Valorizzazione: valorizzazione è il termine francese per la
divulgazione e l‘utilizzo dei risultati.
Le definizioni, se non in corsivo, sono tratte da:
■■ Lifelong
Learning Programme (LLP) Guide 2010. Part I:
General provisions: http://ec.europa.eu/education/llp/
doc848_en.htm)
Lifelong Learning Programme 2007–2013 – Glossary:
http://ec.europa.eu/education/programmes/llp/glossary
_en.html
Annesso
■■ The
Valutazione: la valutazione (a livello di progetto) è una fase
cruciale per i progetti in quanto consente in primo luogo
una revisione e una valutazione qualitativa e quantitativa
dei risultati conseguiti rispetto agli obiettivi (per quanto
riguarda le attività / prodotti) con implicazioni per l’intera
sovvenzione se i risultati sono inaccettabili. In secondo
luogo, laddove i risultati sono molto poveri, valuta i mezzi
utilizzati per raggiungere questi risultati in rapporto al
bilancio concordato per contratto.
I termini in corsivo sono stati aggiunti dagli autori del Survival
Kit.
136
2. Termini chiave relativi alle Tecnologie di
Informazione e Comunicazione (TIC)
Ambiente di Apprendimento Virtuale: sistema progettato
per supportare l‘insegnamento e l‘apprendimento in un
ambiente educativo su internet e che fornisce un insieme
di strumenti per la valutazione, la comunicazione, il caricamento dei contenuti, il ritorno al lavoro degli studenti, la
valutazione tra pari, la gestione di gruppi di studenti, la
raccolta e organizzazione di classi di studenti, i questionari, gli strumenti di monitoraggio, ecc
Blog: (contrazione di weblog) questo è un tipo di sito web, di
solito gestito da un individuo, con ingressi regolari di commenti, descrizioni di eventi, o altro materiale come immagini o video. Gli ingressi sono comunemente visualizzati in
ordine cronologico inverso. Molti blog forniscono commenti
o notizie su un determinato argomento, altri funzionano
come diari personali online (in linea). Un tipico blog combina testo, immagini e link (collegamenti) ad altri blog, siti
web e altri media (mezzi di comunicazione) legati al suo
argomento. La possibilità per i lettori di lasciare commenti
in un formato interattivo è una parte importante di molti
blog. Blog può anche essere usato come un verbo, nel senso
di mantenere o aggiungere contenuto a un blog.
Comunità virtuali: una piattaforma di comunicazione virtuale
progettata per supportare l’interazione di un gruppo di
persone, che di solito condividono interessi personali o
professionali. I membri della comunità possono vedere
reciprocamente il loro profilo, possono pubblicare annunci o possono partecipare a gruppi di lavoro o gruppi di
discussione. A differenza dei siti web di social networking,
le persone si uniscono in una comunità virtuale per il suo
obiettivo, sapendo che troveranno individui con motivazioni
o interessi simili.
Conferenza virtuale: Ci sono due significati principali per la
conferenza virtuale. Il primo si riferisce ad una riunione
virtuale che coinvolge più di due persone. Il secondo si riferisce all‘organizzazione di una conferenza in un ambiente
virtuale, il che implica, come per una conferenza tradizionale, la registrazione dei partecipanti, discorsi programmatici, presentazioni di comunicazioni, laboratori e eventi
collaterali, tutti on-line.
Editore multi-utente: un editore di testi fondato sul web,
accessibile a più persone che lavorano insieme su un testo.
Tutti possono vedere i cambiamenti fatti da altri e individuano chi e quando ha fatto ogni modifica.
File-sharing: sistema in cui più utenti possono caricare file
che diventano accessibili a tutti gli altri utenti per la
educative, sia che si svolgano in condizioni classiche sia
online. Un tale sistema, incentrato su Internet, può essere
molto utile per i corsi online o per Corsi europei, poiché
offrono una facile gestione della registrazione al corso,
della consegna e della valutazione e certificazione.
Sistema di Piattaforma online di trasmissione: un sito web
dove gli utenti registrati possono caricare in tempo reale
immagini e suoni registrati con una videocamera digitale o
con un telefono cellulare. Il contenuto trasmesso può essere
aperto a tutti o limitato da password. Alcuni sistemi consentono anche il deposito di contenuti di trasmissioni, di
modo che sia possibile visualizzarli o scaricarli in seguito.
Alcune di queste piattaforme sono gratuite.
Sistema virtuale di supporto: sistema online di sostegno ai
singoli o ai gruppi per la realizzazione di compiti, per prendere decisioni o per migliorare le prestazioni, impegnandoli
in un processo graduale, guidato da una serie di domande.
Gli sviluppatori di software solitamente forniscono tali servizi ai propri clienti, ma anche il Virtual Intercultural Team
Tool è un esempio di tale sistema.
Sito web di social networking: ampie piattaforme in cui i
membri hanno un profilo personale e sono in contatto con
amici, si scambiano messaggi, condividono dichiarazioni,
immagini, link, si uniscono a gruppi con interessi specifici,
forniscono il supporto per varie cause o trascorrono il tempo
giocando insieme. A differenza delle comunità virtuali, si
basano sull’idea che ci si unisce e poi si trovano amici e ci
si connette con loro sulla base di vari interessi comuni.
Spazio di lavoro virtuale del progetto: un sito web interattivo
con accesso riservato ai partner del progetto, dove essi
possono caricare e visualizzare i file, inserire commenti e
annunci per i membri della squadra e, talvolta, scambiare
messaggi privati o impostare i tempi di riunione.
Strumenti open source: strumenti software che soddisfano i
criteri stabiliti dalla Open Source Initiative, una struttura
non-profit volta a fornire il libero accesso al software
basato sui contributi volontari dei programmatori che lo
sviluppano. Sia i software open source sia quelli free sono
accessibili gratuitamente agli utenti.
Strumenti statistici di accesso a siti web: strumenti che
consentono una pista di accesso a una pagina web e la
visualizzazione delle statistiche di accesso (dal numero
di visitatori e il numero di visite, ai Paesi dove si trovano
i visitatori e l‘orario preferito di accesso). Per alcuni strumenti queste statistiche sono visibili al pubblico, mentre
per altri sono accessibili solo al proprietario del sito.
TIC (Tecnologie di Informazione e Comunicazione): tecnologie
utilizzate per il trattamento dell’informazione e della comunicazione per via elettronica. Al giorno d‘oggi sono in genere
Annesso
visualizzazione e lo scaricamento. Mentre la maggior parte
di tali sistemi è limitata agli utenti registrati, ci sono anche
sistemi pubblici di file-sharing. Probabilmente il più famoso è YouTube, un sito di condivisione video in cui agli utenti
registrati è permesso caricare un numero illimitato di video,
mentre gli utenti non registrati possono guardarli.
Invio istantaneo di messaggi: comunemente noto come messenger è tradizionalmente una forma di comunicazione in
tempo reale tra due o più persone sulla base del testo digitato. Oggi questi sistemi includono anche le possibilità di
scambio di file e album di foto, così come di comunicazione
audio e video.
Sistema di gestione dell`apprendimento: applicazione software che permette la gestione automatica delle attività
educative, sia che si svolgano in condizioni classiche sia
online. Un tale sistema, incentrato su Internet, può essere
molto utile per i corsi online o per Corsi europei, poiché
offrono una facile gestione della registrazione al corso,
della consegna e della valutazione e certificazione.
Mondo virtuale: un ambiente virtuale dove i membri assumono
un‘identità fittizia (utilizzando un avatar) e interagiscono
con gli altri membri online, sulla base di regole definite
dai creatori del mondo virtuale. Il mondo virtuale meglio
conosciuto è al giorno d’oggi Second Life. Come conseguenza della sua popolarità, anche l‘UE ha una presenza
in Second Life.
Netiquette: un insieme di norme in materia di comunicazione
cortese su Internet. La maggior parte
Piattaforma E-learning: una piattaforma basata sul web, che
permette agli studenti iscritti a un corso online di interagire
con i contenuti del corso, con insegnanti e, in alcuni casi,
con i propri colleghi studenti.
Podcast: una serie di file digitali multimediali, sia audio che
video, pubblicati episodicamente e scaricati attraverso un
gruppo monopolistico web. Il software conosciuto come
acchiappapod viene usato per identificare automaticamente e scaricare nuovi file nella serie, quando vengono
emessi.
RSS feeds: un tipo di alimentazione del web che rende il
contenuto dei siti aggiornati di frequente direttamente
accessibile agli abbonati. In questo modo non è necessario
controllare regolarmente un sito web per le notizie, ogni
volta che un nuovo contenuto viene pubblicato, apparirà
automaticamente sul tuo browser. Agenzie di stampa e
giornali, per esempio, offrono la possibilità di abbonamento
per i feed RSS, ma possono far questo anche i progetti che
hanno regolari flussi di notizie da comunicare.
Sistema di gestione dell‘apprendimento: applicazione software che permette la gestione automatica delle attività
137
Annesso
incentrate sul computer e Internet è divenuto il contesto
principale per il trasferimento dei dati e la comunicazione.
VoIP (Voice over Internet Protocol): la comunicazione vocale
via Internet, l’equivalente di telefonia via Internet; implica
la conversione da voce a formato digitale e viceversa
attraverso Internet. Ora ci sono vari fornitori di servizi di
comunicazione liberi da computer a computer e a basso
costo da computer a telefono. Per il suo utilizzo più comune,
138
tutto ciò che occorre è un computer collegato a Internet e
dotato di un microfono.
Wiki: un tipo di software collaborativo che tipicamente concede
pagine web da creare e modificare collaborativamente
utilizzando un comune browser web. Siti web che fanno
funzionare tali programmi sono denominati essi stessi
wiki. Ci sono molti sistemi che forniscono gratuitamente a
qualsiasi utente la possibilità di creare un wiki.
Links e riferimenti
Sanjiv Augustine and Susan Woodcock (2003), Agile Project
Management: www.ccpace.com
Un saggio ispirato ai principi di Gestione Agile. In un
linguaggio chiaro viene evidenziata la differenza tra gli
approcci tradizionali e la gestione agile di progetto.
Kenneth H Blanchard, Drea Zigarmi, Patricia Zigarmi (2000),
Leadership and the One-Minute Manager. Increasing Effectiveness through Situational Leadership.
Kenneth H Blanchard, Paul Hersey, Dewey E. Johnson (9th edition 2000)). Management of Organizational Behavior– Utilizing
Human Resources.
Classici sulla leadership e la gestione, in particolare
il concetto di leadership situazionale che può risultare
utile per Progetti Multilaterali. Il concetto si basa su due
principi fondamentali: lo stile di leadership e il livello di
maturità del gruppo.
David I. Cleland, Roland Gareis (Eds.) (2006), Global Project
Management. Planning, Organizing, and Controlling International Projects.
Kathleen B. Hass (2007), The Blending of Traditional and Agile
Project Management, in PM World Today – May 2007 (Vol. IX,
Issue V).
IPMA Competence Baseline (ICB- IPMA Competence Baseline
Version 3.0: http://www.ipma.ch/Documents/ICB_V._3.0.pdf)
Un quadro di competenza riconosciuto a livello internazionale per i responsabili di progetto. L’IPMA, “International
Project Management Association”, fondata in Europa nel
1967, ha quaranta organizzazioni nazionali di progetto in
qualità di membri. IPMA Competence Baseline descrive
le aree di 46 competenze di un responsabile di progetto
(tecnici, comportamentali, contestuali) e prevede la certificazione a diversi livelli.
Bennet P. Lientz, Kathryn P. Rea (2002), Project Management
for the 21st Century.
Office of Learning Technologies Human Resources Development
Canada (HRDC) (2003), Introduction to Project Management
Principles: http://www.servicecanada.gc.ca/eng/hip/lld/olt/
resources/toolkit/intro_project_management.pdf
Introduzione breve e leggibile ai principi fondamentali di
gestione del progetto, utile per i nuovi arrivati.
PMI (2008), A Guide to the Project Management Body of Knowledge: PMBoK Guide Fourth Edition.
Questa guida è il più ampiamente riconosciuto standard
di gestione di progetti, ed è generalmente adottata come
documento di riferimento centrale. Pubblicata dall’Istituto
di gestione del progetto (PMI) (www.pmi.org)
PRINCE2:
http://www.apmgroup.co.uk/PRINCE2/PRINCE2Home.asp
PRINCE2® è un approccio basato sul processo alla gestione dei progetti che fornisce un metodo facile da tagliare su
misura e scalabile per la gestione di tutti i tipi di progetti.
Inizialmente di proprietà dell’Ufficio Commerciale del
governo britannico, è diventato una metodologia davvero
internazionale con pubblicazioni essenziali disponibili in
più lingue.
Project Smart: http://www.projectsmart.co.uk/
Una risorsa per la gestione di progetti commerciali, con un
commento aggiornato sulle ultime tecnologie e idee. Presenta anche un elenco di strumenti ed esempi per potere
scaricare, alcuni gratuiti.
T-kit 3, Gestione di progetto:
http://youth-partnership.coe.int/youth-partnership/
publications/T-kits/3/Tkit_3_EN
T-kit 9, Finanziamento e gestione finanziaria:
http://youth-partnership.coe.int/youth-partnership/
publications/T-kits/9/Tkit_9_EN
T-kit è una collana per i giovani, elaborata congiuntamente dal Consiglio d’Europa e dalla Commissione Europea. Le
pubblicazioni non sono destinate al Programma di apprendimento permanente, il che significa che l’informazione su
alcuni programmi di finanziamento deve essere trattata
con precauzione. Il Kit contiene però materiali utili per tutti
i tipi di lavoro di un progetto europeo
Annesso
La gestione di progetto e la leadership nei
progetti (generale)
139
University of Hull, Project Management Resources:
http://www.hull.ac.uk/workbasedlearning/
Risorse per un’introduzione al modulo di gestione di progetto, sotto la direzione di Andrew G. Holmes, coordinatore
accademico per l’apprendimento legato al lavoro presso
il Centro per la formazione professionale dell’università
di Hull. Tali materiali – compresi presentazioni in PowerPoint, volantini, moduli e links Web – sono disponibili per
tutti, ma gli utenti esterni all’università di Hull dovranno
riconoscere Andrew Holmes come autore o come fonte.
Gestione di progetti con finanziamenti U.E.
Annesso
Holger Bienzle, Esther Gelabert, Wolfgang Jütte, Katerina
Kolyva, Nick Meyer, Guy Tilkin (2007): The Art of Networking:
European Networks in Education.
http://www.networks-in-education.eu/index.php?id=19
Holger Bienzle, Leena Ferogh, Esther Gelabert, Wolfgang Jütte,
Katerina Kolyva, Nick Meyer, Tim Scholze, Guy Tilkin, Sabine
Wiemann(2009), Resource Pack for Networkers.
http://www.networks-in-education.eu/index.php?id=104
Reti e processi di networking sono parte integrante di
qualsiasi progetto internazionale. Queste due pubblicazioni, sviluppate in due progetti finanziati dal LLP fornisce
strumenti per l’orientamento, la formazione e la gestione
in modo da agire con successo all’interno delle reti europee e dirigerle.
140
Education, Audiovisual & Culture Executive Agency (EACEA),
LLP website: http://eacea.ec.europa.eu/llp/index_en.php
L’Agenzia Esecutiva è incaricata della gestion operativa
dei Progetti Multilaterali nell’ambito del LLP. Questo sito
web permette di trovare tutte le informazioni importanti
per quanto riguarda i bandi pe nonché l’attuazione di
Progetti Multilaterali già finanziati.
European Commission (2004), Aid Delivery Methods, Volume 1:
Project Cycle Management Guidelines.
La gestione di un ciclo di progetti (Project Cycle Management – PCM, in inglese) rappresenta un approccio alla
gestione di progetto adottato da numerosi programmi di
finanziamenti europei, principalmente sotto forma di aiuto
allo sviluppo. Nonostante il LLP non segua il metodo di
approccio della PCMA, il quadro logico Matrix può rappresentare un approccio alla pianificazione particolarmente
utile.
European Commission, DG EAC, LLP website:
http://ec.europa.eu/education/lifelong-learning-programme/
doc78_en.htm
La Commissione Europea (Direzione Generale per l’Educazione e la Cultura) ha il compito di garantire la realtà e
l’efficienza dell’attuazione del LLP nella sua globalità.
European Commission (2009), Lifelong Learning Programme
(LLP) Guide 2010. Part I: General provisions:
http://ec.europa.eu/education/llp/doc848_en.htm
City Learning Net, EU project guides:
http://www.sosuaarhus-international.com/CitylearningNet.
htm#
City Learning Net è stato creato nel 2005 a Girona, in
Catalunya. Si tratta di una rete informale che lavora in
collaborazione con dei progetti di formazione permanente.
Jan Gejel, il coordinatore della rete, ha pubblicato quattro
guide per progetti europei, pieni di consigli utilissimi
European Commission, Practical Guidelines for LLP Erasmus
Coordinators. How to Assure a Successful Project Start-up:
http://eacea.ec.europa.eu/llp/erasmus/documents/guide
lines_for_llp_coordinators_project_start_up.pdf
Lista di controllo, breve ed informale, delle tappe più
importanti nella fase iniziale di un progetto Erasmus in
vista di un avvio efficiente, per attuare il progetto con
successo.
ECOTEC (2008), Final Evaluation of the Socrates II Programme
2000–2006: Annex to the Joint Report (C3318).
La relazione presenta le conclusioni della post-valutazione
del programma Socrates II 2000–2006, che ha preceduto
il Programma di apprendimento permanente
European Platform for Dutch Education (2005), Grundtvig Learning Partnerships Navigator.
Di facile lettura, questa piccola guida per la gestione dei
progetti leggeri, indirizzati a partnership su scala ridotta
nell’ambito del Programma di apprendimento permanente,
offre numerosi consigli pratici.
ECOTEC (2003), Transnational Partnership Guidance Note for
Leonardo da Vinci Projects:
www.leonardo.org.uk/core/core_picker/download.asp?id=62
Jan-Peter Kastelein and Mathew Ross (2004), Handbook Virtual
Teamwork. Making Co-operation Work in Leonardo da Vinci
Projects. Information, Theory and Practical Tips.
List of National Agencies of the LLP:
http://ec.europa.eu/education/lifelong-learning-programme/
doc1208_en.htm
Nonostante non siano direttamente responsabili dell’attuazione dei Progetti Multilaterali, le Agenzie Nazionali
fungono da interfacce importanti tra il programma di
finanziamento con i coordinatori, da una parte, e i partner
di Progetti Multilaterali dall’altra. Esse possono fornire
dei consigli e un supporto attraverso la divulgazione e
l’utilizzo dei risultati.
Krewer Consult GmbH and Kooperationsstelle Hamburg (2000),
Managing International Projects. How to Promote Co-operation
of Multicultural Project Groups. A Workbook Introducing Experiences, Cases, Self Tests, Advice, Links.
Questa pubblicazione sulla gestione di progetto, sviluppata all’interno dell’ambito di PROINNO, è una misura di
accompagnamento finanziata dal Programma d’Innovazione della Commissione Europea. Come lo dice il sotto-titolo,
si basa su degli studi di casi di progetti reali e contiene
una grande quantità di materiali pratici per la gestione.
Collaborazione efficiente
Nancy J. Adler (1997), International Dimensions of Organizational Behaviour. 3rd ed.
Offerta degli approcci globali al comportamento dei leader,
impiegati, squadre e organizzazioni. Il libro è composto da
ricerche, esempi, compiti e studi di casi in provenienza da
diverse culture.
Robert Axelrod (1984), The Evolution of Co-operation.
Famoso studio, basato sull’applicazione della teoria al
gioco, sul modo in cui una cooperazione reale ed efficace può svilupparsi e persistere. Vi si trova il principio
di ‘occhio per occhio, dente per dente’, che consiglia di
reagire al comportamento dei partner usando la stessa
maniera.
Meredith Belbin’s team roles: (http://www.belbin.com/content/
page/1971/Belbin_Team_Role_Descriptions.pdf)
Meredith Belbin descrive nove ruoli di squadra, obbligatori
in una squadra di successo. Questi ruoli devono essere
tenuti o abbandonati, e una stessa persona può interpretare ruoli diversi in situazioni diverse.
Tom Heck (2006), Team Building Games on a Shoestring. How
To Use Two Normal Shoestrings to Lead 8 Fun and Engaging
Team Building Activities.
www.teachmeteamwork.com
Jon R. Katzenbach, Douglas K. Smith (1993), The Wisdom Of
Teams: Creating the High-Performance Organization.
Stephen W. Littlejohn, Karen A. Foss (2005), Theories of Human
Communication.
Questo libro sulla comunicazione umana offre una prospettiva larga sul modo in cui le persone comunicano tra
di loro, creano significati e capiscono messaggi. Littlejohn
utilizza un approccio teorico accompagnato da esempi
pratici.
Marcial Losada, Emily Heaphy (2004), The Role of Positivity and
Connectivity in the Performance of Business Teams. A Nonlinear
Dynamics Model, in The American Behavioral Scientist. Vol. 47
No. 6.
Losada sviluppa un modello post-moderno delle dinamiche
della comunicazione di squadre. L’articolo presenta gli
elementi base di questo modello e descrive le dinamiche
delle squadre altamente performanti.
Larry A. Samovar, Richard E. Porter, & Edwin R. McDaniel
(2009), Intercultural Communication. A Reader.
Libro completo e dettagliato sulla comunicazione interculturale, presenta studi di casi ed esempi di questioni
interculturali di tutto il mondo.
Peter M. Senge (1990), The Fifth Discipline. The Art & Practice
of the Learning Organization.
Il libro di Senge è un classico della gestione, e presenta i
principi del pensiero sistemico et i requisiti necessari alla
creazione di un’organizzazione dell’apprendimento.
Bruce W. Tuckman (1965), Developmental Sequences in Small
Groups, in Psychological Bulletin, 63, 348–399.
Descrizione classica dello sviluppo della squadra in un
modello con quattro tappe: formazione – agitazione – elaborazione di norme – performance.
Annesso
KEYLINKS project: www.keylinks.eu
Questo progetto, finanziato dal Programma di apprendimento permanente, mira alla standardizzazione delle
competenze dei leader di progetti europei. Basato su un
sondaggio svolto tra gli attori di progetto al fine di creare
un profilo di competenze, pubblica un curriculum nonchè
un quadro generale di competenze che copre i principali
compiti di gestione e di direzione per tutte le fasi di un
progetto con finanziamento europeo.
141
Elementi interculturali nella gestione dei
progetti europei
Milton J. Bennet (2002), A Developmental Approach to Training
for Intercultural Sensitivity, in International Journal of Intercultural Relations, Volume 10, Issue 2, 1986, 179–196.
Dean C. Barnlund (1962), Towards a Meaning-Centered Philosophy of Communication, in Journal of Communication 11,
198–202.
European Commission (2004), EQUAL Guide on Gender Mainstreaming:
http://ec.europa.eu/employment_social/equal/data/docu
ment/gendermain_en.pdf
Projet de Diplôme Européen en Compétences Interculturelles
(DECICC): www.edicc.eu
Per coloro che vogliono saperne di più sulla comunicazione
interculturale e la gestione interculturale, una rete di
università e di organizzazioni da sette Paesi rilascia un
Diploma Europeo in Competenze Interculturali. Il sito web
fornisce anche gli indirizzi di istituti che offrono programmi di formazione in comunicazione interculturale.
Victor J. Friedman and Ariane Berthoin Antal (2005), Negotiating Reality. A Theory of Action Approach to Intercultural Competence, in Management Learning, Vol. 36, No. 1, 69–86
Howard Giles, and Tania Ogay (2006), Communication Accommodation Theory, in B. B. Whalen & W. Samter (Eds.), Explaining
Communication: Contemporary Theories and Exemplars
Annesso
William Gudykunst (2004), Theorizing About Intercultural Communication.
142
INTERtool project, Virtual Intercultural Team Tool: www.intertool.eu
Il sito web consente l’accesso ad una pubblicazione così
come a una comunità virtuale di educatori interessati a
scambiare informazioni sulla gestione della diversità nei
progetti europei, nonché allo Strumento Virtuale per una
Squadra Interculturale, piatta-forma virtuale il cui scopo
è quello di assistere delle squadre di progetti europei nel
processo di miglioramento della comunicazione interculturale e di consolidamento della loro diversità culturale
per una realizzazione efficace dei loro progetti. Comprende
uno strumento di avvio, uno strumento di monitoraggio,
uno strumento di valutazione nonché la funzione ‘sollevare
un problema’.
Geert Hofstede (2001), Culture’s Consequences, Comparing
Values, Behaviors, Institutions, and Organizations across
Nations.
Joe Luft and Harry Ingham (1955), The Johari Window, a Graphic
Model of Interpersonal Awareness. Proceedings of the Western
Training Laboratory in Group Development.
Open Windows: www.openwindows.se
Due strumenti pratici, disponibili gratuitamente on line,
consentono ai membri delle squadre di fare conoscenza,
usando un modello ispirato a quello di Johari, e presenta
un inventario delle relazioni all’interno di una squadra,
utile per rinforzare lo sviluppo e ridurre i rischi di malintesi interculturali. Disponibile in svedese, inglese e portoghese.
SALTO publications:
http://www.salto-youth.net/publicationsCD/
Sito web della rete di otto centri di risorse che operano
su aree prevalentemente europee per i giovani. SALTO ha
pubblicato un certo numero di documenti utili circa i problemi legati all’interculturale e alla diversità, scaricabili
gratuitamente.
Beate Schmidt-Behlau (Ed.) (2009), SOS. Culture Communication Tool Kit. Guidance materials for European Project Leaders
and Teams.
Guida all’orientamento sugli aspetti interculturali del
lavoro di progetto europeo in educazione. La pubblicazione
è stata presentata dalla squadra del progetto Grundtvig
INTERtool, ed è basata su un’analisi delle necessità presso
gli attori di progetto.
Helen Spencer-Oatey (2000), Culturally Speaking: Managing
Rapport Through Talk Across Cultures.
Fons Trompenaars and Charles Hampden-Turner (1998), Riding
the Waves of Culture: Understanding Diversity in Global Business.
weReurope project: www.wereurope.eu
Sito web prodotto nell’ambito del Programma di apprendimento permanente e che include alcuni strumenti (come
ad esempio il tappetto virtuale dei simboli e dei ricordi),
nonché dei suggerimenti per riflettere sulla diversità e il
dialogo interculturale in Europa.
Craig Baker, Khaled El-Sayed, Robson Nyereyemhuka, Elizabeth
Ombija, Jamie Tang (2009), The Effective Use of Technology to
Improve Communication in Virtual Teams, Organization presenta al Leadership and Management.
L’articolo analizza delle questioni come le modalità di
comunicazione delle squadre virtuali, la tipologia degli
strumenti che vengono usati, il loro livello di efficienza, la
natura dei problemi che incontrano e il modo in cui la tecnologia può essere utilizzata per creare un ambiente che
favorisca una comunicazione efficace, senza prendere in
considerazione le dimensioni della squadra, il luogo dove
si trova, la sua ragione di esistere o la durata della sua
esistenza. L’articolo offre anche tanti consigli pratici per i
leader delle squadre virtuali.
Lyn Brodie (2009), Virtual Teamwork and PBL – Barriers to
Participation and Learning. Proceedings of the Research in
Engineering Education Symposium.
L’articolo rileva e discute varie barriere alla partecipazione
degli studenti così come all’apprendimento, durante un
corso universitario basato su delle squadre virtuali e
durato 7 anni, con più corsi ogni anno. L’articolo presenta
delle conclusioni della sua valutazione, dando l’indice di
riuscita nel conseguire gli obiettivi chiave dell’apprendimento e nella formazione delle comunità di apprendimento. Propone anche un modello che trascrive l’impegno
e l’apprendimento degli studenti in termini virtuali.
Deborah L. Duarte, Nancy Tennant Snyder (2001), Mastering
Virtual Teams: Strategies, Tools, and Techniques That Succeed.
Un Kit di strumenti per i responsabili e i membri delle
squadre virtuali, che presenta delle linee guide, delle strategie e le migliori pratiche di lavoro attraverso le culture,
il tempo e lo spazio, per portare un progetto a buon fine.
Contiene anche un CD con delle risorse.
EuroPACE ivzw. (2006), European Co-operation in Education
through Virtual Mobility – A Best Practice Manual: http://www.
being-mobile.net/pdf/BM_handbook_final.pdf
Coleen Garton & Kevin Wegryn (2006), Managing without walls.
Maximize Success with Virtual, Global and Cross-cultural Teams.
Partendo da uno schizzo di quelle che sarebbero le capacità necessarie per un responsabile efficiente di una
squadra virtuale, il libro tratta diversi argomenti come il
lavoro di squadra, la gestione del tempo, la comunicazione
virtuale efficiente, la direzione virtuale ; contiene anche
una serie di liste di controllo delle qualità che un responsabile virtuale efficiente deve possedere.
Jaclyn Kostner (1996), Virtual Leadership: Secrets from the
Round Table for the Multi-Site Manager.
Il libro, ricco di consigli, si focalizza sul modo di vincere
le sfide poste dal lavoro in squadre virtuali, di rinforzare il
potere della direzione virtuale, di far nascere la fiducia e
di riunire persone che non godono di uno spazio fisico per
lavorare insieme, e di utilizzare gli ITC come un ponte tra i
membri della squadra.
Jessica Lipnack & Jeffrey Stamps (2000), Virtual Teams: Reaching Across Space, Time, and Organizations with Technology.
Dopo un’occhiata panoramica su quello che rappresentano
le squadre virtuali e le loro modalità di lavoro, gli autori
prendono come esempio il lavoro delle compagnie multinazionali, per dare informazioni sui principi delle squadre
virtuali (persone, finalità, links), sulle capacità e le tecnologie necessarie per il successo di dette squadre e sull’assistenza alle dinamiche della comunicazione virtuale.
Jill Nemiro, Michael M. Beyerlein, Lori Bradley , Susan Beyerlein (Eds.) (2008), The Handbook of High Performance Virtual
Teams: A Toolkit for Collaborating Across Boundaries.
Una raccolta di articoli che trattano dei diversi modi di
rialzare il livello delle performanze delle squadre virtuali,
dalla gestione e le sfide da raccogliere, per riuscire a sviluppare il sentimento di fiducia, per dominare le emozioni
e stimolare la creatività.
Kresimir Pripuzic, Luko Gjenero, Hrvoje Belani, (2006) Improving Virtual Team Communication. International Conference
on Software in Telecommunications and Computer Networks,
266–270.
Gli autori sottolineano il fatto che, mentre la gestione delle
squadre virtuali è diventata necessaria nei grandi progetti
(essi si concentrano sui progetti di sviluppo di software),
anche la fiducia è necessaria per una comunicazione
efficiente. Essi presentano uno strumento di software che
mira a rinforzare il lavoro cooperativo all’interno di una
squadra virtuale.
Annesso
Strumenti TIC per il lavoro dei progetti
europei
143
Jamie S. Switzer (2004), Virtual Teams. In Hossein Bidgoli, The
Internet Encyclopedia, Volume 3.
Tra i più di 200 articoli dell’enciclopedia Internet, quello
che tratta delle squadre virtuali offre una definizione e una
descrizione delle principali caratteristiche di tale concetto
e presenta una prospettiva generale sulle grandi sfide
legate al lavoro in una squadra virtuale.
Sonja Valjus (2002), Virtual Mobility in Reality. A Study of the
Use of TIC in Finnish Leonardo da Vinci Mobility Projects:
http://home.cimo.fi/oppaat/virtualmob.pdf
Qualità e valutazione
Annesso
Wolfgang Beywl (Editor) (2002), Selected Comments to the
Standards for Evaluation of the German Evaluation Society:
http://www.degeval.de/calimero/tools/proxy.php?id=71
L’articolo presenta un’introduzione seguita dagli standard di valutazione (http://www.degeval.de/calimero/
tools/proxy.php?id=19084) nonché da alcuni consigli sul
modo di applicarli. Ai responsabili della valutazione, e a
tutti quelli che necessitano di commissionare valutazioni,
conviene leggere il tutto. Esiste una versione in tedesco
del libretto completo, disponibile su: http://www.degeval.
de/standards/
Rick Davies, Jess Dart (2005), The ‘Most Significant Change’
(MSC) Technique
A Guide to Its Use:
http://www.mande.co.uk/docs/MSCGuide.pdf
Guida gratuita e molto dettagliata che presenta sia i
detagli pratici e la teoria della metodologia del ‘Most
Significant Change’. Utile per un’analisi dettagliata della
metodologia o per quelli che vogliono semplicemente
usarla come uno dei tanti approcci alla valutazione.
ECOTEC (2002), Evaluation Guidance Note for Leonardo
Projects:
www.leonardo.org.uk/core/core_picker/download.asp?id=56
Meg Gawler (2005), Useful Tools for Engaging Young People in
Participatory Evaluation. UNICEF CEE/CIS Regional Office:
http://www.cyfernet.org/index.php?c=6#
Evaluating a Network, in Holger Bienzle, Esther Gelabert, Wolfgang Jütte, Katerina Kolyva, Nick Meyer, Guy Tilkin (2007), The
Art of Networking: European Networks in Education, 96–110:
http://www.networks-in-education.eu/index.php?id=19
Network Evaluation, in: Holger Bienzle, Leena Ferogh, Esther
Gelabert, Wolfgang Jütte, Katerina Kolyva, Nick Meyer, Tim
Scholze, Guy Tilkin, Sabine Wiemann(2009), Resource Pack
for Networkers, 63–68: http://www.networks-in-education.eu/
index.php?id=104
Le reti e il processo di lavoro in rete fanno parte integrante
dei progetti internazionali. Queste pubblicazioni offrono
una guida alle reti e ai loro processi tipici con uno specifico capitolo dedicato alla valutazione a partire dalla
prospettiva della rete. Sono inclusi nel pacchetto di risorse
alcuni strumenti pratici.
Get-in Project: Gender, Ethnicity and Integration through
international school projects (2007), Manual for International
School Projects:
Council of Europe and European Commission (2007), T-Kit 10:
Educational Evaluation in Youth Work.
http://www.youth-partnership.net/youth-partnership/
publications/T-kits/10/Tkit_10_EN
Questo manuale offre un quadro di riflessione sulle valutazioni e sulle tappe necessarie per pianificarle e condurle.
Contiene abbastanza informazioni per permetere allo staff
del programma di pianificare e di condurre una valutazione con ma anche senza l’assistenza di un responsabile
esterno.
CYFERnet website: http://www.cyfernet.org/index.php?c=6#
144
CYFERnet è una rete americana di educatori che lavorano
nel campo dell’assistenza ai programmi educativi basati
sulle comunità, e rivolti ai bambini, ai giovani, ai genitori
e alle famiglie. Il sito web contiene una serie di links e di
risorse, molto utili per la valutazione.
http://www.get-in.info/downloads.php?p=manual
Questo manuale è stato relizzato per offrire un supporto
alle scuole che lavorano su dei progetti internazionali con
tematiche interculturali nello scopo di incoraggiare la partecipazione di studenti appartenenti a minorità etniche.
Contiene consigli utili sul lavoro interculturale, e alcuni
particolarmente chiari sul modo di valutare i progetti nel
capitolo ‘Cos’è che fa un buon progetto?’
W.K. Kellogg Foundation (1998), Evaluation Handbook:
http://www.wkkf.org/~/media/10BF675E6D0C4340AE8B038F
5080CBFC.ashx
Self-Evaluation in Adult Life Long Learning (SEALLL) project:
http://www.sealll.eu/
La squadra di progetto ha considerato l’auto-valutazione
come uno strumento di sviluppo che può essere utilizzato
sia dai discenti, che dai docenti, dai rilevatori o dai responsabili di progetti. Il risultato è un manuale scaricabile
con consigli e strumenti estremamente pratici per l’autovalutazione.
Sir John Whitmore (2002, 3rd Edition), Coaching For Performance, Growing People, Performance and Purpose.
Il modello GROW presentato in questo libro è stato sviluppato da Sir John Whitmore ed è probabilmente il modello
di allenamento più famoso nel Regno Unito. Numerosi programmi di formazione per allenatori usano questo modello
come quadro base per sviluppare le relazione di allenamento, e questo modello può avere un ruolo importante sia
nel monitoraggio del progetto sia nella sua valutazione.
Felicity Woolf (2004), Partnerships for Learning: A Guide to
Evaluating Arts Education Projects, Arts Council England:
http://www.artscouncil.org.uk/publications/
Questo documento è stato utilizzato da migliaia di organizzazioni artistiche, nonché da professionisti dell’arte,
come base di riflessione sui loro progetti per poterne trarre
valide lezioni. I progetti basati sull’arte sono molto difficili
da valutare, e questo libro intende fornire un quadro flessibile, che può essere messo in pratica in tante situazioni
diverse, e utilizzato per la valutazione di progetti di breve
o lunga durata. Ecco perché si è potuto dimostrare che si
trattava di un ottimo punto di partenza per la valutazione
di progetti internazionali.
Hallie Preskill, Nathalie Jones (2009), A Practical Guide for
Engaging Stakeholders in Developing Evaluation Questions:
http://www.rwjf.org/pr/product.jsp?id=49951
Lo scopo di questa guida è di assistere i responsabili
della valutazione nel processo d’implicazione delle parti
interessate al fine di rinforzare il valore e l’utilità della
valutazione.
Divulgazione e utilizzo dei risultati
Making a Network Sustainable, in Holger Bienzle, Esther Gelabert, Wolfgang Jütte, Katerina Kolyva, Nick Meyer, Guy Tilkin
(2007), The Art of Networking, European Networks in Education,
11–127:
http://www.networks-in-education.eu/index.php?id=19
Making the Network Sustainable, in Holger Bienzle, Leena
Ferogh, Esther Gelabert, Wolfgang Jütte, Katerina Kolyva,
Nick Meyer, Tim Scholze, Guy Tilkin, Sabine Wiemann(2009),
Resource Pack for Networkers, 77–80:
http://www.networks-in-education.eu/index.php?id=104
Queste pubblicazioni parlano delle reti nell’educazione, e
in particolar modo delle reti finanziate dal Programma di
apprendimento permanente. Contengono capitoli con testi
introduttivi e materiali di formazione sulla divulgazione e
la sostenibilità, nonché una raccolta di materiali di formazione e di strumenti pratici che possono rivelarsi utili
anche nell’ambito dei Progetti Multilaterali.
ECOTEC Research & Consulting Ltd. (2008), Sharing Success – A Dissemination and Exploitation Handbook for
Everyone Involved in the Lifelong Learning Programme::
http://www.leonardo.org.uk/page.asp?section=00010001002
30004&sectionTitle=Disseminate+and+Exploit+Results
Questa guida presenta un’introduzione alle attività di
divulgazione e di utilizzo per i partecipanti individuali e i
progetti finanziati dal programma LLP.
European Commission (1997), Intellectual Property-Guidelines
for Promoters of Training Projects.
European Commission (2006), European Quality Kit. Striving
for Better Quality in Grundtvig Projects: http://ec.europa.eu/
education/programmes/llp/grundtvig/doc/kit.pdf
Documento realizzato da Grundtvig, che elenca le reti,
associazioni, piattaforme e giornali Internet importanti
per la divulgazione dei risultati dei progetti nell’ambito
dell’educazione degli adulti.
European Commission (2006), Sustainability of International
Co-operation Projects in the Field of Higher Education and
Vocational Training. Handbook on Sustainability:
http://ec.europa.eu/education/programmes/tempus/doc/
sustainhandbook.pdf
Annesso
Online survey tools:
Survey Monkey: http://www.surveymonkey.com/
Un piano di sondaggio semplice ma gratuito (con una
tassa per altri servizi). Gli utenti possono selezionare tra
una dozzina di tipi di domande (a scelta multipla, scale
di valutazione, menù drop-down) per dei sondaggi su
Internet.
SurveyGizmo: http://www.surveygizmo.com
Polldaddy: http://polldaddy.com/
145
European Commission, DG for Education and Culture: Valorisation webpage:
http://ec.europa.eu/dgs/education_culture/valorisation/
Sito web ufficiale della Commissione Europea sulla divvulgazione e l’utilizzo dei risulati di progetti finanziati da
programmi U.E. sull’educazione e la formazione.
European InfoNet Adult Education: www.infonet-ae.eu
Rete Grundtvig che fornisce informazioni sugli attuali
sviluppi nell’educazione degli adulti. InfoNet presenta
regolarmente relazioni su progetti europei interessanti.
Gli articoli sono tradotti in varie lingue, possono essere
scaricati da una data base e sono utilizzati dai giornalisti specializzati nell’educazione degli adulti nei giornali
e pubblicazioni di settore.
JISC dissemination documents:
Dissemination plan:
http://www.jisc.ac.uk/fundingopportunities/projectmanage
ment/planning/dissemination.aspx
Dissemination methods: http://www.jisc.ac.uk/fundingopportunities/projectmanage
ment/planning/dissemination/methods.aspx
JISC è una rete britannica di esperti che offrono un supporto alle comunità di docenti e ricercatori. Sul loro sito
web, essi propongono dei materiali di orientamento utili
per la divulgazione.
Annesso
QaS – Quality and Sustainability, Project Support Quality and
Sustainability:
http://qas.programkontoret.se
Un progetto comune alle Agenzie Nazionali della Repubblica Ceca, della Francia, della Svezia e del Regno
Unito, che offre una raccolta di strumenti pratici per dei
progetti nell’insegnamento scolastico e nell’educazione
degli adulti, al fine di rinforzare la qualità e la sostenibi-
146
lità, soprattutto nei progetti in partnership. Per esempio,
questo progetto include una guida sulla gestione di progetto nonché una guida alla divulgazione. Fornisce nello
stesso tempo molte idee nuove sulla sostenibilità e una
serie di consigli pratici.
Theo Reubsaet (2005), Valorisation Down to Earth – Guidance Through the Obstinate Context of Leonardo da Vinci
Projects. Experiences and Tips from the Working Practice:
http://ec.europa.eu/education/programmes/leonardo/new/
valorisation/doc/dutchhandbook_en.pdf
Pubblicazione con delle linee guide sui problemi di divulgazione e di utilizzo, che fornisce numerosi esempi sul
modo in cui i progetti Leonardo hanno trattato diversi
aspetti della valorizzazione.
Riitta Suurla, Markku Marttila (1998), Methods and Tools
for Effective Dissemination. A Guide to the Dissemination of
Results of International Educational Projects: http://www.leo
nardodavinci.fi/dissemination/disse-guide.html
Marttila & Suurla hanno elaborato cinque diversi strumenti
per la pianificazione sistematica della divulgazione. Questi
cinque strumenti di pianificazione della divulgazione sono
stati piazzati su una ruota di divulgazione, nello scopo
di sottolineare l’importanza del movimento continuo, del
cambiamento e del progresso. Gli autori hanno aggiunto
alcune idee sul modo di pianificare la divulgazione insieme ai partner durante la riunione dei partner.
SALTO Inclusion (2007), Making Waves. Creating More Impact
with Your Youth Projects:
http://www.salto-youth.net/makingwaves/
Sustain project (2000), Socrates ODL/Minerva Dissemination
Guide:
http://www.sustain.odl.org/Guide-Gen2000.pdf
Ringraziamenti
Ci preme ringraziare innanzitutto tutti i coordinatori e i partner
di Progetti Multilaterali, i responsabili delle Agenzie Nazionali
per il Programma di apprendimento permanente, così come i
revisori incaricati della valutazione e gli altri specialisti che
hanno condiviso con noi le loro esperienze mediante i questionari rimandatici, e che hanno sacrificato parte del loro tempo
per concederci qualche intervista o per partecipare a delle
sessioni di gruppo.
Un grazie speciale anche ai colleghi qui sotto elencati, per la
gentilezza dimostrata nel comunicarci i loro commenti sulle
bozze di questa pubblicazione, nel suggerirci esempi di buona
pratica, nel farci conoscere nuovi strumenti per la gestione dei
progetti: Thomas W. Albrecht, Lindsey Atkinson, Sarah Beal,
Judith Cerwenka, Karl Donert, Tomas Findra, Jan Gejel, Esther
Gelabert, Vito La Fata, Judith Galla, Annemarie Holm, Andrew
Holmes, Maxine Judge, Helen Keogh, Gabriella Klein, Katerina
Kolyva, Pavol Krempasky, Michael Marquart, Nick Meyer, Oana
Nestian, Esa Niemi, Jane Nimmo, Henk Oonk, Jill Ritchie, Emilia
Saulescu, Beate Schmidt-Behlau, Tim Scholze, Joanna Szczecinska, Guy Tilkin, Argiris Tzikopoulos, Jens Vermeersch, Maria
Villanueva, Sabine Wiemann, Chris Williams. Questa lista non
è certo esauriente e ci scusiamo presso coloro che non siamo
riusciti a menzionare qui.
Inoltre, questo Survival Kit deve molto al contributo significativo del nostro collaboratore esterno incaricato della valutazione
Gareth Long, i cui commenti critici e i suggerimenti sono stati
determinanti per arricchire e migliorare i contenuti della presente pubblicazione.
Finalmente, vogliamo esprimere tutta la nostra riconoscenza
a Ramunas Kuncaitis, dell’Agenzia Esecutiva per l’Educazione, gli Audiovisivi e la Cultura (AEEAC), per il suo supporto
e i suio incoraggiamenti durante tutto il corso del progetto, quando ha fatto da interfaccia con numerosi colleghi
dell’Agenzia, nonché per i suoi preziosissimi commenti e
suggerimenti.
Annesso
Questa pubblicazione non deve tutto ai suoi soli autori. Molti
sono coloro che ci hanno dato il loro sostegno contribuendo così
alla nascita di questo Survival Kit.
147
Autori
Questo lavoro è stato realizzato congiuntamente da una squadra transnazionale di autori:
degli scambi, nonché il supporto TIC nei processi di lavoro di
squadra.
Eija Wilen è senior manager nell’ambito del programma PAAP
presso l’Agenzia Nazionale Finlandese per il Programma di
apprendimento permanente, CIMO, e ha molta esperienza
nell’assistenza ai candidati per le attività europee e nel supporto ai progetti per le loro attività. Eija ha avuto una partecipazione attiva nella formazione alla gestione di progetti, sia a livello
nazionale sia a quello europeo. Uno dei suoi principali campi di
specialità è la divulgazione del progetto.
Ray Kirtley (Università di Hull) è stato coordinatore di nove
progetti centralizzati, facendo da partner in altri (compresi
Comenius, Grundtvig, Tempus e Leonardo). Ha altresì lavorato
come specialista esterno per la valutazione in numerosi progetti europei. Ray sa perfettamente quali siano le qualità necessarie alla raccolta del materiale per la pubblicazione ed ha
acquisito una notevole esperienza nell’elaborazione e nei test
di manuali, guide e pacchetti di formazione, particolarmente
quelli che riguardano i partnership internazionali tra istituti di
educazione. E’ un animatore esperto con un background come
insegnante poi come assessore dell’amministrazione locale.
Silvia Wiesinger già ministro, è responsabile ufficiale per
l’Austria del coordinamento e dello sviluppo strategico nella
formazione permanente del corpo docente. In quanto coordinatrice delle attività internazionali presso uno dei maggiori
istituti di formazione docenti a Vienna, è stata impegnata come
coordinatrice e come partner in vari progetti Comenius, Lingua
e Leonardo, così come in diverse reti europee. Tra i suoi campi
di specialità, troviamo la formazione alla direzione, la gestione
educativa e la gestione di progetto.
Calin Rus (Istituto Interculturale di Timisoara) vanta più di
12 anni di esperienza nella gestione di progetti nazionali ed
europei legati alla comunicazione interculturale. Titolare di un
dottorato di ricerca in socio-psicologia della comunicazione
interculturale, Calin ha molta esperienza nel coordinamento
di progetti europei nonché in tutte le tappe della formazione
(ideazione, insegnamento, valutazione) in comunicazione interculturale.
Annesso
Vesa Purokuru è co-fondatore e senior expert di HUMAP, una
compagnia finlandese specializzata nella formazione, la perizia nei processi e l’assistenza tecnica agli TIC per la collaborazione. E’ stato coordinatore di diversi progetti nell’ambito di
Comenius e di Netdays99. I suoi campi di specialità sono la
creazione di squadre, la direzione, la gestione e l’animazione
148
Eerika Hedman lavora come consulente presso la compagnia
HUMAP in Finlandia. Titolare di un master in comunicazione e
direzione, è stata docente di comunicazione presso il dipartimento d’insegnamento a distanza dell’Università di Jyväskylä.
La sua sfera di interesse riguarda più specificatamente la
comunicazione nel lavoro, nella squadra e nelle situazioni
interculturali. Inoltre, Eerika è attivamente implicata nella
promozione dell’integrazione e della tolleranza interculturali in
qualità di responsabile della rete « European Erasmus Student
Network » (rete studentesca europea) in Finlandia.
Holger Bienzle conduce il dipartimento U.E. di die Berater,
istituto privato per l’educazione, la formazione e l’orientamento
degli adulti in Austria. Ha consolidato la propria esperienza dei
progetti europei da diverse prospettive: responsabile per l’Austria
del programma Grundtvig e consulente per gli organizzatori di
progetti, collaboratore esterno incaricato della perizia e della
valutazione per conto della Commissione Europea, nonché
responsabile di progetti europei nella ricerca e l’educazione.
Holger ha coordinato i due progetti del Survival Kit, il precedente progetto Socrates e l’attuale progetto PAAP che ha realizzato
questa pubblicazione.