La logica e gli strumenti della pianificazione e della
programmazione finanziaria
Prof. Eugenio Pavarani
Università di Parma
testo di riferimento:
M.Dallocchio, Finanza d’azienda, cap. 3
La pianificazione finanziaria

Definizione
Costituisce il sistema informativo per il governo del complessivo flusso di fondi
connesso con le decisioni economiche e finanziarie di attuazione delle politiche
aziendali

Oggetto
La verifica delle compatibilità dei piani e dei programmi di attività con le
caratteristiche quantitative e qualitative del fabbisogno finanziario e con la
capacità di un funding coerente

Finalità
Correlare la formazione del fabbisogno con la capacità di finanziamento interno
ed esterno, secondo le condizioni di equilibrio prospettico della struttura
finanziaria ed in conformità alla combinazione tra rischio, rendimento e sviluppo
desiderata
2
La pianificazione finanziaria : l’idea di fondo
IERI
SCELTE
GESTIONALI
Variabile
indipendente
OGGI
DIFFICOLTA’
FINANZIARIE
Variabile
dipendente
PIANIFICARE SIGNIFICA ANTICIPARE I PROBLEMI.
VALUTARE LE IMPLICAZIONI FINANZIARIE CONNESSE ALLE SCELTE
GESTIONALI ED INVERTIRE LA DIREZIONE DELLA RELAZIONE
3
La pianificazione finanziaria

Si concretizza nella PREVISIONE DEI FLUSSI MONETARI in entrata e in uscita
che si prospettano in un arco temporale prestabilito

Perché porsi l’obbiettivo di individuare l’entità delle entrate e delle uscite ?
1° OBBIETTIVO: valutare se
 l’ammontare delle E previste è sufficiente per la copertura delle U previste
 tra i flussi previsti c’è coincidenza temporale
4
La pianificazione finanziaria
2° OBBIETTIVO: quantificare
 i costi (ricavi) derivanti dalle componenti finanziarie di reddito
Infatti, senza una corretta previsione dei fabbisogni e dei surplus di risorse
è impossibile quantificare gli oneri e i proventi finanziari che consentono di
passare dal calcolo del RO a quello del RN.
E’ inoltre impossibile calcolare la redditività prospettica dei mezzi propri
impiegati nella gestione.
5
La pianificazione finanziaria
IN SINTESI : IL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE MIRA A :
 INDIVIDUARE CONDIZIONI DI EQUILIBRIO / SQUILIBRIO FINANZIARIO
PROSPETTICO
 QUANTIFICARE IL FABBISOGNO / SURPLUS FINANZIARIO
 STIMARE LE COMPONENTI FINANZIARIE DI REDDITO SIA IN TERMINI
ASSOLUTI, SIA INTERMINI RELATIVI ( in rapporto ai mezzi impiegati )
6
La pianificazione finanziaria
Quali difficoltà si oppongono alla lettura in “chiave finanziaria” delle previsioni
formulate in merito alle variabili esterne ed interne all’impresa ?
E’ SOSTANZIALMENTE IMPOSSIBILE individuare in modo diretto le conseguenze
finanziarie prodotte dalla gestione economico patrimoniale nel corso dell’esercizio.
ESEMPIO: forte incremento del fatturato con incidenza costante dei costi variabili e
stabilità dei costi fissi

è intuitivo sapere che la redditività migliora

è intuitivo valutare gli investimenti a supporto della capacità produttiva

è intuitiva la crescita dell’autofinanziamento potenziale
7
La pianificazione finanziaria
MA CI SONO ALTRI ASPETTI DA CONSIDERARE :
la crescita del fatturato, oltre a generare un aumento del FCCgc, provoca

un incremento dei crediti

un incremento delle scorte

un incremento dei debiti verso fornitori
la cui intensità è legata anche alle scelte che influiscono sulla durata del
ciclo del circolante.
IN ASSENZA DI UN CALCOLO ANALITICO è difficilmente valutabile se siano
maggiori


le risorse prodotte dallo sviluppo del fatturato
o quelle assorbite dalla crescita del capitale circolante
8
La pianificazione finanziaria
OCCORRE INOLTRE CONSIDERARE :

tempi di regolamento degli investimenti

rimborsi pattuiti dei finanziamenti

distribuzione prevista dei dividendi

aumenti di capitale programmati

oneri finanziari sui debiti
il calcolo di questi ultimi è impossibile se non si è
prima quantificato il fabbisogno generato nel periodo
CONCLUSIONE :
è impossibile formulare previsioni in modo intuitivo;
è necessario disporre di specifici strumenti di analisi.
9
La pianificazione finanziaria

Articolazione
Si articola in tre differenti livelli in relazione all’orizzonte temporale che
definisce il campo delle decisioni aziendali ed il conseguente flusso dei
fondi
– PIANIFICAZIONE FINANZIARIA
– PROGRAMMAZIONE FINANZIARIA DI ESERCIZIO
supportate dalla redazione dei BILANCI PRO FORMA
– BUDGET DI TESORERIA
hanno stesso oggetto e differenti modalità analitiche di determinazione del
fabbisogno e della capacità di finanziamento
10
Le caratteristiche del piano e del budget finanziario
Fi
Strumento
Piano finanziario
Budget finanziario
Struttura
Prospetto fonti / impieghi con
Stessa struttura del piano
identificazione della provenienza e finanziario; maggiore articolazione
della destinazione delle risorse
delle voci per provenienza e
destinazione; è in sostanza il primo
anno del piano finanziario.
Finalità
Verifica della compatibilità dei
piani strategici con le possibilità di
impiego e copertura.
Analisi preventiva del rispetto di
obiettivi e vincoli strutturali di
riferimento, quali:
- Indebitamento complessivo
- dividendi distribuibili
- utilizzo affidamenti / affidamenti
totali
- …..
Tempistica
Copertura temporale variabile dai
tre ai cinque - sette anni
Verifica della compatibilità dei
programmi operativi di esercizio con
le possibilità di impiego e copertura.
Analisi preventiva del rispetto degli
obiettivi e vincoli periodali di natura
strutturale e congiunturale quali
quelli relativi al piano finanziario e
inoltre:
- riduzione dei tempi medi di
incasso
- allungamento delle scadenze
dell’indebitamento
- …..
Copertura temporale annuale.
Dettaglio annuale o trimestrale.
Aggiornamento semestrale o
trimestrale.
11
Gli strumenti a supporto della gestione di tesoreria

Definizione:
si definisce gestione della tesoreria l’insieme delle azioni volte ad
ottimizzare la gestione della liquidità nel breve periodo (max 12
mesi).

Di quali strumenti si serve ?
principalmente del budget di tesoreria (o budget di cassa) mensile

Esistono altri strumenti previsionali, fino a dettagli giornalieri
12
Le caratteristiche del budget di tesoreria ( o budget di cassa )


Strumento
Struttura

Finalità


Tempistica



Budget di tesoreria
Prospetto articolato in base alla
contrapposizione entrate - uscite.
Dettaglio analitico delle voci generatrici di
entrate ed uscite. Dettaglio delle modalità
di copertura / impiego dei fabbisogni /
surplus.
Programmazione dell’attività di tesoreria
in termini di: 1) volume dei flussi da
gestire; 2) mix delle forme di
finanziamento; coerentemente con gli
indirizzi del budget finanziario.
Valutazione dei saldi periodali per la
determinazione preventiva dei proventi /
oneri finanziari
Copertura temporale annuale o
semestrale. Dettaglio mensile o
quindicinale. Aggiornamento mensile o
quindicinale.
13
La logica di costruzione e l’interpretazione del piano e del
budget finanziario
(1) Il piano finanziario


E’ lo strumento fondamentale di previsione del sistema informativo
finanziario (SIF).
E’ la trasposizione del piano strategico nel linguaggio dei flussi
finanziari.

Generalmente viene diviso in anni per:

prevedere le conseguenze finanziarie delle decisioni strategiche in
concomitanza con la chiusura dei bilanci;
permettere il collegamento tra piano e budget finanziario.

14
La logica di costruzione e l’interpretazione del piano e del
budget finanziario
(2) Il budget finanziario

Ha per oggetto le medesime grandezze contenute nel piano finanziario,
ma .…

… si interessa in particolare del primo anno analizzato dal piano ed ha
un dettaglio analitico maggiore
15
I principali momenti del processo di pianificazione e budgeting finanziario
FASI DI ANALISI
anno X
giugno
luglio
agosto
Analisi dei
preconsuntivi e delle
informazioni
previsionali. Revisione
del piano strategico
Continua raccolta di
informazioni per le
revisioni dei
documenti
idem
settembre idem
ottobre
CONSEGUENZE SU
PIANO E BUDGET
FINANZIARIO
idem
novembre idem
Revisione del piano
finanziario X - X+4
Verifica di piano e
budget
Piano e budget
finanziari stesi ed
approvati in forma
definitiva
Proposta di budget
finanziario X+1
dicembre idem
anno X + 1 gennaio idem
febbraio idem
marzo
idem
aprile
maggio
idem
idem
Prima revisione
trimestrale del budget
finanziario X+1
16
Il processo di pianificazione e budgeting: l’esempio delle
realtà complesse
Le realtà complesse - I gruppi a tre livelli
Holding centrale
Sub Holding
Società operativa
Società operativa
Sub Holding
Società operativa
Società operativa
La pianificazione finanziaria ha inizio nel momento in cui
il piano strategico è consegnato alla funzione incaricata
alla sua traduzione in flussi finanziari
17
Il processo di realizzazione del documento
La prassi presenta numerosi modelli, ma il primo passo è sempre lo
stesso…
 …la stesura del piano strategico ad opera dei vertici aziendali.
 Possiamo individuare almeno tre casi:
1- Processo “articolato”;
2 - Processo “decentrato”;
3 - Processo “accentrato”.

18
1. Il processo “articolato”

I passi salienti sono i seguenti:
a. La sub-holding riceve dalla capogruppo il piano strategico (PS);
b. Il PS viene elaborato dalla funzione incaricata presso le sub-holding e
quindi inviato alle società operative;
c. Le società operative valutano le conseguenze del PS sulla propria
attività e rinviano delle note a livello superiore;
d. La sub-holding trasforma tutte le indicazioni ricevute in flussi finanziari e
trasmette i piani alla capogruppo;
e. La capogruppo provvede al consolidamento dei dati ed alla stesura di
un unico documento previsionale.
19
2. Il processo “decentrato”

In questa ipotesi ciascuna società, ad ogni livello, predispone il proprio
documento previsionale, seguendo unicamente le linee guida
provenienti dai massimi vertici del gruppo.
20
3. Il processo “accentrato”

E’, naturalmente, l’esatto opposto del caso precedente: il documento è
realizzato soltanto dalla capogruppo, la quale riceve tutti i dati rilevanti
dai livelli inferiori, e si occupa della loro trasformazione in flussi
finanziari, assegnando al contempo obiettivi alle controllate.
21
Le variabili rilevanti
Le variabili rilevanti, per orientare la scelta su uno dei modelli proposti,
sono quattro:
A. La struttura operativa del gruppo
B. Il grado di diversificazione
C. L’assetto proprietario e i rapporti proprietà - management
D. La congiuntura del gruppo

22
A. La struttura operativa del gruppo

Forte importanza di una unità
operativa

Decentramento

La periferia è il nucleo del gruppo

Propensione alla delega
23
B. Il grado di diversificazione

Il grado di diversificazione del gruppo è elevato -- > La stesura del
piano può essere delegata al livello intermedio

Anche se il gruppo dovesse presentare un elevato grado di
diversificazione, non è consigliabile delegare alle società operative, sia
perché la numerosità dei prospetti potrebbe essere eccessiva, sia
perché la capogruppo potrebbe avere difficoltà nel consolidamento, a
causa della scarsa conoscenza dei settori.
24
C. L’assetto proprietario e i rapporti proprietà - management

L’assetto proprietario è
fortemente concentrato

Il gruppo è una public company
e i manager hanno un peso
rilevante

Il processo di pianificazione e
controllo sarà accentrato al
vertice

Non è possibile un forte
accentramento
25
D. La congiuntura del gruppo

Alcuni eventi, nella vita di un gruppo, possono giustificare il
ripensamento delle modalità fino a quel momento impiegate. Si tratta
di:
1. situazioni conseguenti ad operazioni di finanza straordinaria (scissioni,
fusioni, ecc.);
2. Situazioni di crisi settoriali o di mercato;
3. Tensioni o disequilibri finanziari;
4. Situazioni conseguenti ad operazioni di profonda modificazione della
struttura finanziaria (financial o corporate restructuring).
26
Le modalità di aggregazione dei flussi nei piani e nei budget
finanziari

I due documenti non presentano significative differenze, fatta
eccezione per l’orizzonte temporale considerato (pluriennale il piano,
annuale il budget) e per il maggiore dettaglio operativo del secondo.

Il budget è sovente articolato in trimestri.

Il budget finanziario è il più importante documento per il controllo del
profilo di rischio prospettico d’impresa.
27
Le modalità di aggregazione dei flussi nei piani e nei budget
finanziari

Entrambi i documenti contengono indicazioni con riferimento a:

la provenienza / destinazione di fabbisogni o surplus periodali;

la loro scadenza;

il relativo costo / rendimento;

la rischiosità collegata.
28
Le modalità di aggregazione dei flussi nei piani e nei budget
finanziari

Sono utilizzabili due modelli di aggregazione dei flussi:

Il modello basato sulla determinazione del flusso di cassa libero (free
cash flow);

Il modello basato sulla determinazione del flusso della gestione
operativa.
29
1. Il modello basato sulla determinazione del flusso di cassa
libero (free cash flow)

Permette il calcolo delle risorse liquide generate dalle attività esistenti, ed
eventualmente destinabili alla crescita dell’azienda.

Evidenzia il flusso di cassa libero (free cash flow o saldo della gestione
non discrezionale) e cioè la misura delle risorse che, indipendentemente
dall’accensione di nuove forme di finanziamento, possono essere
destinate allo sviluppo.

Calcola il flusso di cassa libero come differenza tra l’autofinanziamento
reale e gli impegni non discrezionali.
30
Modello previsionale basato sulla gestione non discrezionale

Autofinanziamento potenziale
+/- variazioni CC

Autofinanziamento reale o FCGC
- rimborso finanziamenti esistenti
+/- pagamento OF e incasso proventi finanziari certi
+/- investimenti e disinvestimenti impegnati
+/- flussi da altre operazioni non discrezionali

Flusso di cassa libero
+/- investimenti e disinvestimenti discrezionali
+ nuovi finanziamenti
- dividendi
+/- flussi da altre operazioni discrezionali

Flusso monetario periodale
31
2. Il modello basato sulla determinazione del flusso della
gestione operativa

Distingue la gestione operativa da quella finanziaria ed accessoria.

Evidenzia il flusso della gestione operativa ed il flusso della gestione
finanziaria ed accessoria.

Permette di controllare preventivamente il rischio operativo (connesso
all’attività tipica d’impresa) ed il rischio finanziario (funzione del mix di
finanziamenti utilizzati).
32
Un modello previsionale basato sul saldo della gestione
operativa

Autofinanziamento potenziale
+/- variazioni del CC

Autofinanziamento reale o FCGC
+/- investimenti e disinvestimenti operativi

FCGO
+/- proventi e oneri finanziari
+ nuovi finanziamenti
- dividendi
+/- investimenti e disinvestimenti non operativi

Saldo monetario periodale
33
Il budget di tesoreria

Definizione:
Il budget di tesoreria consiste nella rappresentazione su base annua
delle entrate e delle uscite, ripartite mese per mese.

Obiettivo:
Previsione dei saldi periodali al fine di provvedere anticipatamente alla
loro copertura o impiego

Il budget di cassa non sostituisce ma integra il budget finanziario.
I saldi mensili sono generalmente di importi modesti ed il loro impiego
(o copertura) è riconducibile ai c/c bancari.
Nell’elaborazione del budget di cassa si tiene conto di tutte le entrate e
le uscite, indipendentemente dalla loro origine.


34
La costruzione del budget di cassa
La previsione delle entrate

Si tratta di:
1. Entrate derivanti dall’attività di vendita;
2. Operazioni di disinvestimento;
3. Operazioni di finanziamento;
4. Remunerazioni finanziarie ed operazioni diverse.
35
1. Entrate derivanti dall’attività di vendita

Entrate per vendite a contanti

Entrate per incassi relativi a vendite effettuate nei mesi precedenti

Ai fini di una più corretta previsione sarà bene disporre di stime su:
vendite periodali;
incassi per contanti;
tempo medi di riscossione dei crediti.
36
2. Operazioni di disinvestimento

Entrate da cessione di impianti, macchinari, immobili;

Entrate da vendita di titoli azionari, obbligazionari e di quote di
partecipazione;

Entrate da cessione di beni immateriali

Entrate da disinvestimenti di depositi in c/c.
37
3. Operazioni di finanziamento

Entrate da aumenti di capitale a pagamento

Entrate da emissioni di prestiti obbligazionari

Entrate da negoziazione di linee di credito stand-by

Entrate da emissioni di cambiali finanziarie

Entrate da altre forme di finanziamento
38
4. Remunerazioni finanziarie ed operazioni diverse

Entrate da percezione di interessi attivi

Entrate da incasso di dividendi

Entrate da royalty

Entrate da redditi immobiliari o da altre gestioni accessorie
39
La costruzione del budget di cassa
La previsione delle uscite

In questo caso lo schema sarà:
1. Pagamenti per acquisti (materie prime, semilavorati, cespiti, …)
2. Altre uscite.

I pagamenti per acquisti si dividono in
– uscite per pagamenti di acquisti in contanti
– uscite per pagamenti di acquisti relativi a periodi precedenti
40
La costruzione del budget di cassa
La previsione delle uscite

Le altre uscite sono così articolate:
– uscite per pagamento di salari;
– uscite per contributi e altre componenti del costo del lavoro;
– uscite per energia, canoni di affitto e di leasing e per altre spese di
produzione;
– uscite per provvigioni, pubblicità, promozioni, trasporti e per altre spese
commerciali;
– uscite per spese amministrative;
– uscite per pagamento di interessi passivi (esclusi quelli relativi a squilibri di
cassa);
– uscite per rimborso di finanziamenti;
– uscite per pagamenti di imposte;
– uscite per pagamento di dividendi;
– uscite per pagamenti di investimenti (di qualsiasi natura).
41
Un esempio di struttura del budget di tesoreria
gennaio febbraio marzo







……… dicembre
Totale entrate
Totale uscite
Saldo del mese
Saldo iniziale
Saldo progressivo
Interessi
Saldo finale
42
Il conto economico e lo stato patrimoniale pro-forma

La loro elaborazione consente il raggiungimento di due obiettivi:

facilitare i rapporti con gli istituti di credito

conoscere in anticipo gli effetti di bilancio dei piani strategici.

L’elaborazione dei due prospetti segue un procedimento diverso in
funzione della presenza o dell’assenza del budget di tesoreria.
43
Il processo di costruzione dell'attivo dello stato patrimoniale pro-forma in presenza di un budget di tesoreria
Fonti delle informazioni
Piano strategico
Piano/budget finanziario
Altri documenti previsionali
Piano strategico
Necessità informative
Fatturato
Incidenza dei costi
Dilazione di incasso e pagamento
Rotazione delle scorte
Politiche di accantonamento e utilizzo del fondo TFR
Livelli, tempi e tipologie
degli investimenti/cessioni
Piano/budget finanziario
Politiche di ammortamento
Attivo
CAPITALE CIRCOLANTE
(ESCLUSO FONDO IMPOSTE)
INVESTIMENTI
REALI, IMMATERIALI
E FINANZIARI ESTRANEI
ALLA GESTIONE CORRENTE
Altri documenti previsionali
Piano/budget finanziario
Soglia minima di liquidità
o surplus periodale
LIQUIDITA'
Budget di tesoreria
44
Il processo di costruzione dell'attivo del conto economico pro-forma in presenza di un budget di tesoreria
Fonti delle informazioni
Piano strategico
Necessità informative
Altri documenti previsionali
Fatturato
Incidenza dei costi
Politiche di ammortamento
Politiche di accantonamento
(escluso fondo imposte)
Budget di tesoreria
Saldi periodali di C/C
Piano/budget finanziario
Conto economico
FATTURATO
COSTI DI GESTIONE
= RISULTATO OPERATIVO
- ONERI FINANZIARI
+ PROVENTI FINANZIARI
= RISULTATO ANTE IMPOSTE
- IMPOSTE
= RISULTATO D'ESERCIZIO
45
Il processo di costruzione dell'attivo del passivo patrimoniale pro-forma in presenza di un budget di tesoreria
Passivo
DEBITI FINANZIARI
CONSOLIDATI
Necessità informative
Natura e scadenze dei finanziamenti
contrattiu o da contrarre con scadenze
nel medio-lungo termine
Fonti delle informazioni
Piano/budget finanziario
CAPITALE NETTO
Dimensioni del capitale sociale,
delle riserve e dei dividendi
Risultato di esercizio
FONDO IMPOSTE
Dimensioni del capitale sociale,
delle riserve e dei dividendi
Risultato di esercizio
Conto economico pro-forma
Dimensioni del capitale sociale,
delle riserve e dei dividendi
Risultato di esercizio
Budget di tesoreria
EVENTUALE SCOPERTO
DI C/C
O SIMILI
Piano finanziario
Conto economico pro-forma
Si nota che al passivo patrimoniale non sono stati iscritti né il fondo TFR, né i debiti di fornitura. Queste due poste sono
invece state portate a detrazione delle attività correnti, nell'attivo, per rappresentare il capitale circolante. Solo per semplicità
di illustrazione lo stesso trattamento non è stato riservato al fondo imposte.
46
I bilanci pro-forma in assenza del budget di tesoreria

In assenza del budget di tesoreria diventa problematico determinare:

per il conto economico
oneri / proventi finanziari
imposte
risultato dell’esercizio

per lo stato patrimoniale
il fondo imposte
il saldo del c/c (attivo o passivo)
47
Una possibile soluzione

Ipotizzando la disponibilità di tutti i documenti ad eccezione del budget
di tesoreria, è possibile risolvere il problema.

La discussione si articola in due fasi
Situazione semplificata

la società (Alfa) presenta un fabbisogno finanziario
la società non paga oneri finanziari
non si considera il sistema degli acconti di imposta

Rimozione delle semplificazioni
vengono rimosse le ultime due ipotesi (la prima resta valida)
48
Situazione semplificata
Sulla base delle informazioni disponibili sono noti:
RO = risultato operativo
AT = attivo patrimoniale totale
DFC = debiti finanziari consolidati
CN* = Capitale netto, esclusi gli utili di esercizio

Le incognite sono:
a = scoperto di c/c ante imputazioni degli oneri finanziari
b = fondo imposte (pari alle imposte di esercizio per ipotesi)
c = oneri finanziari
d = risultato di esercizio

49
Situazione semplificata

RO = b+c+d
a = AT - (DFC + RN* + RO)
poiché
DFC + CN* + RO + a = passività totali = PT

ottenuto a, si può fare

c = ( a0 + a1) /2 *K
dove a0 esposizione iniziale di c/c e k tasso di interesse






RO - c = risultato ante imposte
a questo punto è possibile calcolare sia b che d.
50
Rimozione delle semplificazioni







Le incognite diventano:
a = scoperto di c/c ante imputazioni di oneri finanziari sullo stesso c/c e
sull’indebitamento consolidato (e)
f = fondo imposte, per ipotesi pari alle imposte dell’esercizio in corso (b)
al netto del 98% delle imposte di pertinenza dell’esercizio precedente
(g)
c = oneri finanziari sul conto corrente
d = risultato di esercizio
VM = voci mancanti per completare il passivo patrimoniale
Restano noti gli interessi relativi ai debiti finanziari, esclusi quelli relativi
al saldo del c/c (e).
51
Rimozione delle semplificazioni









RO = b + c + d + e
VM = AT - DFC - CN*
VM = RO + a - g
VM = a + b + c + d + e -g
con a come unica incognita
c = ( a0 + a1) /2 *K
f=b-g
saldo finale del c/c = a + c + e
capitale netto totale = CN* + d
52
La costruzione di un piano finanziario

Input
Voci di consuntivo
Voci di input
Variabili manovrabili

Modello

Output:
Conto economico previsionale
Stato patrimoniale previsionale
Piano finanziario
53
Delta V
Delta costi variabili
Delta costi fissi
FCGC
Gestione capitale circolante
gg clienti fornitori magazzino
Fabbisogno di CCSS
FCGC
Delta investimenti
Dividendi
Oneri finanziari
Coperture
Fabbisogno finanziario
Variabili da stimare
54
Oneri
finanziari
Dividendo
Autofinanziamento
Profitto
Imposte
Incremento
delle
vendite
Debito
Investimento
in capitale fisso
Fabbisogno
finanziario
Investimento
in circolante
Aumento
esterno MP
Stagionalità
55
Oneri finanziari
Indebitamento
Tasse
Reddito netto
Dividendo
Fabbisogno incrementale
Autofinanziamento
56
Studio dei movimenti finanziari

Le informazioni devono essere strutturate per aree decisionali critiche
Occorre evitare la confusione

concetto di
ATTIVITA’
PASSIVITA’

IMPIEGO FINANZIARIO
FONTE FINANZIARIA
Aumento
Diminuzione
Diminuzione
Aumento




Tutti i flussi rilevanti dovrebbero essere determinati al netto delle
rispettive conseguenze fiscali.
In pratica la tassazione viene imputata alla gestione corrente e,
eventualmente, alle principali poste di investimento/disinvestimento
57
Aree decisionali critiche
Impiego / Fonte

Gestione corrente

Operazioni estranee alla gestione corrente
Investimenti fissi
Disinvestimenti
Accensione di finanziamenti
Riduzione di finanziamenti
Corresponsione dividendi / interessi





*
*
*
*
*
*
*
58
Modi di lettura della dinamica finanziaria

Flussi di capitale
circolante

Quali forze hanno
condotto ad una
variazione del CCN ?

Flussi monetari

Quali forze hanno
condotto ad una
variazione delle
disponibilità liquide?
59
L’approccio prospettico nella valutazione finanziaria

Ipotesi dell’imprenditore

A - Errore sulle ipotesi

Metodologia di previsione

B - Errore sulla metodologia

Risultati di simulazione

Interpretazione

C - Errore sulla interpretazione
60
I modelli devono essere realistici ?
Costo
Beneficio
Beneficio netto
0%
Grado di realismo
100%
61
Previsione dati
economici
Ricerca
operativa
Programmazione
finanziaria
Finanza
Contabilità
62
L’intermediario
Il mercato finanziario
L’impresa
(insieme di beni e contratti)
Modelli di pricing di
contratti finanziari
Modelli di
capital budgeting
Modelli di
interfaccia
63
Bibliografia


Maurizio Dallocchio, Finanza d’azienda, Egea, 1995, cap. 3
Luca Ramella, La costruzione dei bilanci preventivi, Working Paper,
Università L. Bocconi, Milano, 1982.
64