Gruppo Banca Antonveneta
Piano Industriale 2004-2006
Piero Montani, Amministratore Delegato
Milano, 12 Settembre 2003
Agenda
• Il Gruppo Antonveneta oggi
• Strategia di business
• Previsioni economico-finanziarie
• Principali passi attuativi
1
Storia di crescita senza precedenti
Nasce BAPV:
fusione
Antoniana e
Popolare
Veneta
Entrata in
nuovi business:
Investment
Banking
(Interbanca),
Asset
Management
(ABN-Amro),
Bancassurance
(Lloyd)
Quotazione
e abbandono
Rafforzamento status di
Consolidamento Private Banking popolare
(ABN – Amro)
domestico:
Consolidamento
acquisizione
domestico:
BNA
incorporazione
Banche minori
OPA su
Interbanca
1996
1997
1998
1999
2001
2002
2003
Sportelli
390
429
571
934
1.019
1.055
1.056
Dipendenti
medi
Massa
Intermediata
€ Mld
3.922
4.626
5.626
11.191
11.018
10.907
11.037
23,4
36,9
45,2
78,8
93,8
99,6
100,0
2
Ottavo gruppo bancario del Paese
Dicembre 2002
Sportelli
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Intesa
San Paolo IMI
Unicredito Italiano
Capitalia
MPS
Banche Popolari Unite
B. Pop. di Verona e Novara
B. Pop. dell’Emilia Romagna
9. Banca AntonianaPop. Veneta
10. Banca Lombarda e Piemonte
Total assets (€ Mld)
3.209
3.050
2.984
2.077
1.852
1.202
1.146
1.063
1.055
762
Indiretta (€ Mld)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Intesa
San Paolo IMI
Unicredito Italiano
Capitalia
MPS
BNL
Banche Popolari Unite
B. Pop. di Verona e Novara
Banca Lombarda e Piemontese
Credem
11. Banca Antoniana-Pop.
Veneta
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Intesa
Unicredito Italiano
San Paolo IMI
Capitalia
MPS
BNL
Banche Popolari Unite
8. Banca Antoniana-Pop.
Veneta
9. B. Pop. di Verona e Novara
10. B. Pop. dell’Emilia Romagna
Diretta (€ Mld)
281
213
204
141
129
84
63
50
48
36
Intesa
San Paolo IMI
Unicredito Italiano
Capitalia
MPS
BNL
Banche Popolari Unite
8. Banca Antoniana-Pop.
Veneta
9. B. Pop. di Verona e Novara
10. B. Pop. dell’Emilia Romagna
170
137
126
81
77
53
46
36
34
28
Impieghi (€ Mld)
AUM (€ Mld)
302
219
210
94
92
70
56
53
37
34
29
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
.
San Paolo IMI
Intesa
Unicredito Italiano
Capitalia
MPS
BNL
B. Pop. di Verona e Novara
Banche Popolari Unite
Banca Lombarda e Piemontese
B. Pop. di Milano
…
131
125
101
45
37
28
27
21
18
15
13.
Banca Antoniana-Pop.
Veneta
9
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Intesa
San Paolo IMI
Unicredito Italiano
Banca di Roma
MPS
BNL
Banche Popolari Unite
8. Banca Antoniana-Pop.
Veneta
9.
10.
B. Pop. di Verona e Novara
B. Pop. dell’Emilia Romagna
168
127
114
80
68
60
41
37
32
24
3
Copertura territoriale nazionale, con punti
di forza in diverse regioni
Regioni e quota di mercato
Sportelli
Raccolta diretta
Impieghi
Quota sportelli
>5%
Totale sportelli: 1.056
2-5%
0-2%
9,45
1
108
Friuli Venezia
Giulia
98
20
6,00
35
1
7,21
8,39
Campania
1,73
1,97
2,15
Piemonte
1,54
1,29
2,13
Molise
1,46
0,64
0,77
Liguria
1,33
1,09
1,53
Val D’Aosta
1,03
0,46
1,83
Abruzzo
1,00
0,08
0,40
6,89
Sicilia
298
39
12
10,84
Veneto
8,55
65
10,65
5,25
5,72
4,99
5,75
Calabria
5,58
4,12
5,81
Lazio
3,88
2,77
2,20
3,48
4,13
2,55
Toscana
0,92
0,54
0,64
Emilia Romagna
3,21
2,35
2,17
Basilicata
0,83
0,15
0,44
Lombardia
1,87
2,08
1,08
Italia
3,5
3,7
3,9
Puglia
6
89
2
26
2
1
75
28
Marche
144
4
Più di 1,5 milioni di clienti
Clienti in Antonveneta
Imprese
100%= totale masse intermediate
100%=
1,5*
Imprese
12%
69*
Small Business
35%
42
Privati
Privati
88
58
100%= totale masse intermediate
Affluent
Numero clienti
(Milioni)
Corporate
65
Masse
intermediate
(Miliardi)
49%
6
45
In aggiunta:
 Circa 3.000
clienti in
Interbanca con
~8 M.di di
Impieghi
 Circa 1.000
clienti in AAA
con circa 500
M.ni di AUM
Private
Mass e Mass
Affluent
* Cui si aggiungono ca. 30 mila clienti istituzionali (Banche, Enti, etc.) con un totale masse intermediate di ca. 14 Miliardi di Euro
5
Presenza nelle principali aree di business,
anche mediante accordi strategici
Antonveneta
 Investment e
Merchant
Banking
Interbanca
AAA Bank
100
55
 Capogruppo
Antoniana
Veneta
Vita
50
Antoniana
Veneta
Ass.ni
50
AAA Sgr
100
 Bancassicurazione
vita e danni
AAA IF
100
ABN
Amro
 Asset
Quota
 Commercial Banking




CIS
SPV
Immobiliare
…
Lloyd
Adriatico
Management e
Private Banking
6
Criticità operative affrontate nell’esercizio
in corso
Criticità
 Qualità dell’attivo
Azioni intraprese
 Riesame attivo a rischio
 Rettifiche di valore ed accantonamenti
 Livello di patrimonializzazione
 Riduzione degli RWA grandi rischi
 Produttività commerciale
 Aumento di capitale di 500 Milioni di Euro entro
fine del 2003
 Efficienza operativa
 Sviluppo di raccolta gestita e amministrata
 Avvio progetto di riorganizzazione della Rete
7
Risultati primo semestre 2003
Var %
1° sem 02
1° sem 03normalizzato* 1° sem 02 norm
1° sem 02
Var %
y-o-y
693
625
+11,0
625
+11,0
14
187
-92,7
75
-81,9
387
310
+24,7
352
+10,0
1.094
1.122
-2,5
1.051
+4,0
Spese amministrative
568
557
+1,9
557
+1,9
Risultato lordo di
gestione
526
564
-6,8
494
+6,5
Rettifiche e acc.ti
609
234
+160,0
234
+160,0
-166
80
n.s.
56
n.s.
1° sem 03
Margine gestione denaro
Dividendi
Margine da servizi
Margine di intermed.
Utile netto
* Non si tiene conto effetti operazione Olivetti - Bell
8
Risultati esercizio 2003
1° semestre 2003
Risultato lordo di
gestione (€ Mln)
Utile netto (€ Mln)
526
(166)
Previsioni per il secondo
semestre 2003
 Risultato lordo di gestione
in linea con il primo
semestre
 Rettifiche su crediti
direttamente connesse agli
esiti del riesame degli attivi
 Tier Total >8%
9
Agenda
• Il Gruppo Antonveneta oggi
• Strategia di business
• Previsioni economico-finanziarie
• Principali passi attuativi
10
Missione strategica e aree di intervento
Aree prioritarie di intervento
1.
Migliorare la qualità dell’attivo
2.
Rafforzare la base patrimoniale
3.
Rafforzare la posizione nei business tradizionali
4.
Raggiungere livelli elevati di efficienza
+
Potenziare l’organizzazione
Missione
 Mantenere
stabilmente una
posizione di primaria
rilevanza nel sistema
bancario nazionale
 ROE ~15% al 2006
11
1.
Migliorare la qualità dell’attivo
Interventi
Rettifiche nette su impieghi netti
(Per cento)
1. Rafforzamento presidi credito di
Gruppo e delle singole unità
operative
2. Rafforzamento sistemi e processi
di controllo e gestione credito (a
livello di Gruppo e di singola unità
operativa)
1,21
Nel 2006
scompare effetto
rettifica cartolarizzazioni per ca. 100
Milioni di Euro
<1,00
Copertura 2006
al 60%
0,44
3. Adeguamento politiche del
credito: sviluppo “Credit” e “Loan
Policy” differenziate per segmento di
clientela e definizione “commercial
policy” mirata su clientela di qualità
4. Rafforzamento politica
riservazione e modalità di
gestione delle sofferenze
2002
Impieghi
37
netti
(€ Mld, volumi
puntuali)
2004
2006
40
47
12
2.
Rafforzare la base patrimoniale
Patrimonio di vigilanza
(€, Mln)
Interventi
1. Aumento di capitale a fine
2003 per ca. 500 Milioni di
Euro
6.000
3.856
2. Emissione di altri
strumenti innovativi di
capitale nel 2005
3. Riduzione RWA grandi
rischi per ca. 2 miliardi di
Euro entro 2004
4. Possibili ulteriori spazi di
manovra per cessione
partecipazioni non
strategiche
4.500
2002
2004
2006
Core Tier 1 ratio
(Per cento)
4,6%
>5,0%
6,7%
Tier 1 ratio
(Per cento)
5,2%
>5,5%
7,0%
Tier Total
(Per cento)
8,4%
~10,0%
11,2%
13
3.
Rafforzare la posizione nei business
tradizionali
1.450-1.500
100
1.000
Risultato
lordo di
gestione
2003
(€ Mln)
1.100
250-300
100
Crescita
inerziale
2004-2006
(€ Mln)
Risultato
lordo di
gestione
inerziale
2006
(€ Mln)
Sviluppo
dei ricavi
2004-2006
(€ Mln)
Riduzione
costi
2004-2006
(€ Mln)
Risultato
lordo di
gestione
2006
(€ Mln)
14
Sviluppo dei ricavi 2004-2006: driver di
risultato
Margine di intermediazione
(€ Mln)
2.600-2.700
Principali driver di risultato
(€ Mln)
250-300
Affluent e
Private
2.000-2.100
Risparmio gestito
Assicurazioni
Mutui
Mass Market
2.350-2.400
(inerziale)
Corporate e
small Business
2003
2006
Impatto/
valore piano
2004-2006
Consumer Lending
Servizi “tradizionali”
all’impresa
80-90
20-25
20-25
30-40
20-30
Servizi evoluti
all’impresa
80-90
250-300
Pari a 10-11% dei
ricavi 2006
15
Crescita nella gestione del risparmio sulla
clientela Affluent e Private: l’opportunità
Masse per dipendente (€ Mln)
11,6
10,8
10,5
9,1
Raccolta indiretta
Raccolta diretta
2,4
6,9
3,3
2,6
Impieghi
3,4
BAPV
Gestita
Indiretta
34%
2,1
Credem
36%
5,0
4,8
2,9
3,0
2,9
2,7
Banca
SPIMI
Lombarda
e Piemontese
49%
60%
10,1
5,3
2,3
10,0
3,8
2,9
9,8
9,1
8,5
4,1
3,3
2,6
2,8
2,5
2,4
2,4
3,8
2,5
3,3
3,6
UCI
Banche
Italia
BNL
Pop.
Bergamo
Pop.
Verona e
Novara
MPS
54%
50%
40%
42%
39%
Fonte: Bilanci (2002)
16
Crescita nella gestione del risparmio sulla
clientela Affluent e Private
Interventi
1. Avvio processo sistematico di
conversione masse
intermediate in prodotti a
maggiore valore
2. Rafforzamento gamma
prodotti e processi di
gestione clientela anche
grazie alle strutture
specialistiche di AAA
3. Revisione modello
distributivo con introduzione
rete di gestori
specializzati sulla clientela
Affluent e Private
Evoluzione raccolta indiretta in BAPV
(€ Mld, volumi medi)
Totale
Amministrata
Gestita*
Gestita/
Indiretta
29
20
28
20
CAGR
03-06
38
11%
18
-2%
20
33%
32
21
9
8
11
2002
2003
2004
2006
29%
30%
35%
52%
* Include raccolta assicurativa
17
Sviluppo del Mass Market, principalmente con
mutui e consumer lending
Evoluzione impieghi retail in BAPV
(€ Mln, volumi medi)
CAGR
03-06
Interventi
1. Spinta su mutui alle
famiglie
2. Sviluppo credito al
consumo/prestiti
personali, anche mediante
accordi con dealer
3. Diffusione strumenti
elettronici di pagamento
e canali automatici
4. Azioni mirate su clienti non
profittevoli/marginali
per incrementare
profittabilità
6.200
25%
4.900
23%
34%
4.000
3.100
Totale
Mutui privati
Credito
personale
1.758
2002
2.600
3.200
500
800
1.300
2003
2004
2006
18
Sviluppo dei servizi alla clientela
Imprese
Interventi
1. Sviluppo nuovi servizi
(derivati, ECM, M&A, advisory)
anche grazie alle strutture
specialistiche di Interbanca
2. Crescita su servizi collegati ad
operazioni import/export e
transazionalità/operatività
di base
3. Ottimizzazione politiche di
pricing
4. Introduzione gestori
Corporate c/o Unità Imprese
Impatto incrementale nuove azioni su
margine di intermediazione
(€ Mln)
100-120
20-30
55-70
Servizi tradizionali
alle Imprese
15-20
Servizi evoluti alle
Imprese
40-50
80-90
2004
2006
19
Servizio alla clientela imprese attraverso
un approccio integrato BAPV-Interbanca
BAPV
Interbanca
Servizi di commercial banking
Prodotti di tesoreria
Credito a breve termine
Medio termine ordinario
Crediti agevolati
Corporate Lending: crediti m/l termine
e finanza strutturata
Investment banking
Merchant banking
Gestore
Corporate
Cliente Corporate
20
Specializzazione della rete distributiva
BAPV per segmento: Filiale Retail
Da Filiale indifferenziata…
Operatori di
filiale
Commerciale
Crediti
Figure
non sempre
presenti
… a Filiale Retail specializzata per segmento
Titoli
Addetto
commerciale
Addetti commerciali
che gestiscono “in
pool” un gruppo di
clienti non
individualmente
assegnati
Gestore
Affluent
Gestore
Small
Business
Gestori di clientela con
portafogli di clienti
individualmente assegnati
Addetti servizi
operativi
Addetti con funzioni
amministrative, di
back office e
terminalisti-cassieri
21
Specializzazione della rete distributiva
BAPV per segmento: Unità Imprese
Responsabile
Unità Imprese
Specialisti di
prodotto
Estero Merci
Team di gestione 1
Team di gestione 2
Gestore 1
Gestore 4
Gestore 3
Gestore 2
Gestore 6
Team di gestione …
 Previsti ca. 30-40 Unità
Imprese sul territorio
nazionale
 Organizzazione dell’Unità
Imprese:
– Per team di gestione
– Portafogli di clientela
assegnati ai gestori
individualmente
– Strutture
specialistiche (estero,
medio termine derivati)
condivise dai team
Gestore 5
22
Razionalizzazione strutture di coordinamento
territoriale
Oggi: rete territoriale a 3 livelli
21 Aree territoriali
74 Gruppi
1.035 Filiali
Domani: rete territoriale a 2 livelli
10-12 Aree territoriali
30-40 Unità
imprese
1.035 Filiali
retail
Razionale
 Semplificazione linee di coordinamento
commerciale: struttura più piatta
 Eliminazione duplicazioni attività
 Liberazione risorse
23
Raggiungere elevati livelli di efficienza:
azione sui costi del personale
4.
Risorse liberabili complessive
Dati cumulati 2003-2006
850-950
600-650
Turnover
naturale
% su totale
risorse Gruppo
al 2003
~6%
 Riorganizzazione rete
consentirà di liberare ca. 500600 unità a copertura turnover
250-300
Uscite
incentivate
~2%
Totale
risorse
liberabili
~8%
 Nel corso del periodo di piano
si ritiene possibile procedere ad
azioni di incentivazione
all’uscita su ca. il 2% della
popolazione
 Negoziazione con OO.SS.
consentirà di vagliare possibilità
di ricorso al fondo esuberi
24
Riduzione altre spese amministrative
30 Milioni di minori costi
500
Aree di intervento individuate
1. Spazi strumentali
2. Gestione Archivi, stampe,
postalizzazione
3. Sicurezza fisica (piantonamenti)
4. Lavorazioni accentrate
5. Recupero Crediti
6. Facility Management
7. Altri interventi di razionalizzazione
processi operativi
470
30
445
2002
2006
senza
interventi
2006
effettivo
Riduzione
spesa
25
Impatto complessivo azioni di recupero
efficienza
Risparmi di costi operativi previsti nel Piano:
minori costi al 2006
(€ Mln)
105
75
Riduzione
personale
in esubero
30
Contenimento altre
spese
amministrative
Pari al
9% dei
costi 2006
Totale
riduzione
costi
operativi a
regime
26
Agenda
• Il Gruppo Antonveneta oggi
• Strategia di business
• Previsioni economico-finanziarie
• Principali passi attuativi
27
Evoluzione principali aggregati
VOLUMI MEDI
2003
2006
CAGR ’03-’06
(Per cento)
Diretta (€ Mln)
37
>43
5%
Indiretta (€ Mld)
29
>41
12%
 Gestita*(€ Mld)
9,5
>23
30%
Impieghi netti (€ Mld)
37
>43
6%
Attività a rischio** (€ Mld)
46
~54
5%
* Include raccolta assicurativa
** Fine anno
28
Evoluzione dei risultati di Gruppo
2002
2004
2006
Utile netto
(€ Mln)
216
>220
600
ROE
(Per cento)
7,3%
>7,0%
14,7%
Cost income
(Per cento)
56,4%
<60%
50,6%
Core Tier 1
(Per cento)
4,6%
>5%
6,7%
29
Agenda
• Il Gruppo Antonveneta oggi
• Strategia di business
• Previsioni economico-finanziarie
• Principali passi attuativi
30
Principali passi attuativi
Milestone operative
Data di
completamento
 Aumento capitale
 2003
 Lancio prime azioni commerciali per segmento/prodotto
 2003
 Riorganizzazione Rete
 2004
 Riorganizzazione Direzione Centrale
 2004
 Segmentazione clientela
 2004
 Sviluppo azioni commerciali per segmento di
clientela/prodotto
 Riduzione RWA Grandi Rischi
 2004
 Consolidamento sviluppo commerciale per segmento
di clientela/prodotto
 2005
 2004
31
Allegati
32
Ipotesi di inerziale assunte alla base del
piano
2004
2005
2006
Diretta
4,21%
4,16%
4,24%
Indiretta
5,81%
3,22%
3,52%
Gestita
12,30%
7,30%
7,70%
Impieghi
4,02%
4,64%
4,69%
Spread
clientela (%)
3,94%
3,87%
3,85%
T.I.T. (%)
2,04%
2,17%
2,40%
(%)
(%)
(%)
(%)
33