REGIONE AUTONOMA
TRENTINO-ALTO ADIGE
AUTONOME REGION
TRENTINO SÜDTIROL
Assessorato
per la Cooperazione
Assessorat für das
Genossenschaftswesen
in collaborazione con:
Commissione Europea - D.G. - V
CGM - "Consorzio Nazionale della Cooperazione Sociale"
SERVIZI SOCIALI
E NUOVA OCCUPAZIONE:
L’ESPERIENZA DELLE NUOVE FORME DI
IMPRENDITORIALITÀ SOCIALE IN EUROPA
VOLUME II
STUDI DI CASO
a cura di:
Marco Maiello
1
2
INDICE GENERALE
Presentazione ..............................................................................
19
Introduzione ................................................................................
21
Capitolo I
AUSTRIA
PROFILI .......................................................................................
37
Institut für angewandte Umwelterziehung - IFAU .................
Verein CliniClowns Austria (Associazione per la promozione
dell'assistenza alle persone gravemente malate con l'aiuto di
clown) ...........................................................................................
Caffè Ristorante MAX - Impresa occupazionale Pro Mente .
Fattoria dei bambini Eschenau .................................................
Verein Interaktives Kindermuseum im Museumquartier
(Associazione per il museo interattivo dei bambini nel quartiere
del museo) ....................................................................................
ARGE Wien, Comunità di lavoro per l'aiuto ai senza fissa
dimora .........................................................................................
Black*Box*System .....................................................................
Pro Mente Wien ..........................................................................
37
STUDI DI CASO ..........................................................................
49
Helfende Hände (Associazione per il miglioramento della qualità di vita di anziani, malati e portatori di handicap) ...................
- Attività, utenti, clienti ..............................................................
- Contesto ...................................................................................
- Storia dell'esperienza ...............................................................
- Base sociale e risorse umane ...................................................
49
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3
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-
Organizzazione ........................................................................
Aspetti economici ....................................................................
Elementi innovativi dell'iniziativa ...........................................
Punti chiave .............................................................................
Insegnamenti da ricordare .......................................................
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55
55
Capitolo II
BELGIO
PROFILI .......................................................................................
59
Il villaggio N. 1 Regina Fabiola (Laboratorio protetto) .............
La Lorraine (Laboratorio protetto) .............................................
1001 Cose da fare (Impresa di formazione attraverso il lavoro)
Croce gialla e bianca ..................................................................
Habitat Service ...........................................................................
Servizi Sociali dei Quartieri 1030 .............................................
Resto du Coeur De Liège ...........................................................
Gruppo di Azione Sociale e Scolastica (Doposcuola) ...............
59
61
63
65
66
69
71
73
STUDI DI CASO ..........................................................................
76
La Teignouse ...............................................................................
- Attività, utenti, clienti ..............................................................
- Prevenzione primaria ...............................................................
- Prevenzione secondaria ...........................................................
- Prevenzione terziaria ...............................................................
- Contesto ...................................................................................
- Storia dell'esperienza ...............................................................
- Membri dell'associazione ........................................................
- Risorse umane .........................................................................
- Composizione della mano d'opera ...........................................
- Organizzazione ........................................................................
- Volume di attività e fonti di finanziamento .............................
- Elementi innovativi dell'iniziativa ...........................................
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4
- Fattori chiave ...........................................................................
- Insegnamenti da ricordare .......................................................
89
90
Fédération des Maisons Médicales Francophone (Federazione delle case mediche francofone) ...............................................
- Descrizione delle attività e dei destinatari ...............................
- Contesto ...................................................................................
- Storia dell'esperienza ...............................................................
- Membri dell'associazione ........................................................
- Risorse umane .........................................................................
- Organizzazione ........................................................................
- Volume di attività e fonti di finanziamento .............................
- Elementi innovativi dell'iniziativa ...........................................
- Punti-chiave .............................................................................
- Insegnamenti da ricordare .......................................................
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Capitolo III
DANIMARCA
PROFILI .......................................................................................
111
Mariatjenesten (Servizio Maria) ................................................
Firmastewardessen (Assistenti aziendali) ..................................
Helhedsskolen (La scuola generale) ............................................
Café 'Paraplyen' (Caffè 'L'ombrello') ........................................
Kulturambulancen (L'ambulanza della cultura) ........................
Project Lyspunktet (Progetto Punto Luce) ................................
Kvindemuseet (Il Museo delle Donne) .......................................
Radioassistenten (Assistenti radio) .............................................
111
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STUDI DI CASO ..........................................................................
127
Kulturgyngen (Slancio culturale) ...............................................
- Attività, utenti, clienti ..............................................................
- Contesto ...................................................................................
127
127
129
5
-
Storia dell'iniziativa .................................................................
Risorse umane .........................................................................
Organizzazione ........................................................................
Aspetti economici ....................................................................
Elementi innovativi dell'iniziativa ...........................................
Fattori chiave ...........................................................................
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135
135
Vand & Skov (Acqua & Foreste) ................................................
- Attività, utenti, clienti ..............................................................
- Storia dell'iniziativa .................................................................
- Risorse umane .........................................................................
- Organizzazione ........................................................................
- Aspetti economici ....................................................................
- Elementi innovativi dell'iniziativa ...........................................
- Fattori chiave ...........................................................................
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Capitolo IV
FINLANDIA
PROFILI .......................................................................................
145
Cooperativa di assistenza sociale kamomilla ...........................
Cooperativa di lavoratori sataosaajat ......................................
145
147
STUDI DI CASO ..........................................................................
149
Cooperativa di lavoro AKTIO (Uudenmaan työosuuskunta
Aktio) ...........................................................................................
- Attività, utenti, clienti ..............................................................
- Contesto ...................................................................................
- Storia dell'esperienza ...............................................................
- Soci ..........................................................................................
- Risorse umane .........................................................................
- Organizzazione ........................................................................
- Aspetti economici ....................................................................
149
149
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151
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152
6
- Elementi innovativi dell'iniziativa ...........................................
- Fattori chiave ...........................................................................
- Insegnamenti da ricordare .......................................................
152
152
154
Società di sviluppo del sobborgo di Eräjärvi (Eräjärven kehittämisyhdistys ry) ..........................................................................
- Attività, utenti, clienti ..............................................................
- Contesto ...................................................................................
- Storia ........................................................................................
- Organizzazione ........................................................................
- Aspetti economici ....................................................................
- Elementi innovativi dell'iniziativa ...........................................
- Fattori chiave ...........................................................................
- Insegnamenti da ricordare .......................................................
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157
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157
158
Capitolo V
FRANCIA
PROFILI .......................................................................................
Service d'Accompagnement en Milieu Ordinaire de Vie
(S.A.M.O.V.) ................................................................................
Opération UDIP 21 .....................................................................
Association pour l'Insertion Professionnelle et Sociale des
Handicapés (A.I.P.S.H.) ..............................................................
Service d'auxiliaires de vie: Union des Mutuelles de la Drôme ................................................................................................
Service de SIAD: Union des Mutuelles de la Drôme ...............
Association Garde à Domicile (GAD) .......................................
Domicile Service Dunkerquois (DSD) ......................................
Relais assistantes maternelles ....................................................
STUDI DI CASO ..........................................................................
7
161
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171
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175
177
Jeunesse Active de la Bastide (JAB) ..........................................
- Principi di base e descrizione della JAB .................................
- Il processo di affermazione dell'iniziativa ...............................
- Funzionamento della JAB .......................................................
177
177
178
182
Ecouter, Travailler, Rencontrer, Espérer (ETRE) ..................
- Presentazione dell'associazione ................................................
- I principi di base .......................................................................
- Gli obiettivi...............................................................................
- L'organizzazione del servizio ...................................................
- Abbreviazioni, sigle e acronimi................................................
185
185
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188
189
193
Capitolo VI
GERMANIA
PROFILI .......................................................................................
199
Whistcastle of Eternia - Botteghe dei bambini/pedagogia .........
ATLANTIS - Prodotti e servizi ecologici/sociali ........................
Understandingbus - Servizio linguistico interculturale .............
Zukunft Bauen (Costruire il futuro) - Spazio e ambiente abitativo ................................................................................................
Fabrik Osloer str. E.V. (FOS) - Centro socioculturale e professionale ...........................................................................................
Gesellschaft für Urbanistik (GfU) (Società per l'urbanistica) Pianificazione sociale e degli spazi ..............................................
Wärme- und Umwelttechnik - WTU (Tecnica del caldo e dell'ambiente) -Tecnologie ambientali orientate al quartiere ............
Paula-Projektverbund - Progetto per disoccupati e docenti di
pedagogia del lavoro e dell'occupazione - Impresa orientata alla
comunità .......................................................................................
Handweberei im Rosenwinkel (tessitura a mano a Rosenwinkel) - Servizi artigianali di prossimità ..........................................
Rundfunk Meissner Servizi di economia locale nell'ambito della radiodiffusione ..........................................................................
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207
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216
218
STUDI DI CASO ..........................................................................
221
ABS Brücke (Impresa per l'incentivazione del lavoro, per l'occupazione e per lo sviluppo strutturale) .......................................
- Attività, utenti, clienti ..............................................................
- Contesto ...................................................................................
- Storia dell'esperienza ...............................................................
- Base sociale e risorse umane ...................................................
- Organizzazione ........................................................................
- Aspetti economici ....................................................................
- Elementi innovativi dell'iniziativa ...........................................
- Punti chiave .............................................................................
- Insegnamenti da ricordare .......................................................
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Verbund für Beschäftigung (Unione per l'occupazione) GDBR
Heidelbderg / Rhein Neckar-Kreis - Sviluppo dell'ambiente
abitativo ........................................................................................
- Attività, utenti, clienti ..............................................................
- Contesto ...................................................................................
- Storia dell'esperienza ...............................................................
- Base sociale e risorse umane ...................................................
- Organizzazione ........................................................................
- Aspetti economici ....................................................................
- Elementi innovativi dell'iniziativa ...........................................
227
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229
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231
231
Capitolo VII
GRECIA
PROFILI .......................................................................................
235
Cooperativa agrituristica femminile di Ambelakia .................
Kyparissos: Cooperativa femminile di agriturismo e prodotti
artigianali di Arachova ..............................................................
Cooperativa femminile di agriturismo Agios Germanos ........
Cooperativa per attività di salute mentale - AVGERINOS ...
235
9
237
239
241
Cooperativa delle Unità di Riabilitazione Psico-Sociale - ZOI
Cooperativa terapeutica di Ipiros - THE.S.I. ..........................
Forme atipiche di cooperativa nel campo della salute me ntale .......................................................................................... 246
244
245
STUDI DI CASO ..........................................................................
251
Cooperativa agrituristica di Petra - Lesvos .............................
- Attività, utenti, clienti ..............................................................
- Contesto ...................................................................................
- Storia dell'esperienza ...............................................................
- Base sociale .............................................................................
- Risorse umane .........................................................................
- Organizzazione ........................................................................
- Aspetti economici ....................................................................
- Elementi innovativi .................................................................
- Punti di forza e punti deboli ....................................................
251
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255
256
257
"Cooperativa Agricola Souda" .................................................
- Attività, utenti, clienti ..............................................................
- Contesto ...................................................................................
- Storia dell'esperienza ...............................................................
- Base sociale .............................................................................
- Risorse umane .........................................................................
- Organizzazione ........................................................................
- Aspetti economici ....................................................................
- Elementi innovativi .................................................................
- Punti di forza e punti deboli ....................................................
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262
263
Capitolo VIII
IRLANDA
PROFILI .......................................................................................
267
Recoverable Resources Co-op Ltd ............................................
Ballyhoura Failte Society Ltd ....................................................
267
268
10
Plearaca Teo ................................................................................
Wallaroo Playschool ...................................................................
PaveÈs Laundry .........................................................................
Tallow Area Credit Union Ltd ..................................................
Glenamaddy Community Council ............................................
Marriage and Relationship Counselling Service .....................
270
272
274
276
277
279
STUDI DI CASO ..........................................................................
281
Connemara West Plc ..................................................................
- Attività, utenti, clienti ..............................................................
- Contesto ...................................................................................
- Storia dell'esperienza ...............................................................
- Base sociale e risorse umane ...................................................
- Aspetti economici ....................................................................
- Elementi innovativi .................................................................
- Punti chiave e insegnamenti ....................................................
281
281
283
283
285
286
287
288
Northside Counselling Service ..................................................
- Attività, utenti, clienti ..............................................................
- Consulenza ..............................................................................
- Attività esterne .........................................................................
- Formazione ..............................................................................
- Contesto ...................................................................................
- Storia dell'esperienza ...............................................................
- Soci e risorse umane ................................................................
- Organizzazione ........................................................................
- Aspetti economici ....................................................................
- Elementi innovativi .................................................................
- Punti chiave e insegnamenti ....................................................
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295
295
11
Capitolo IX
ITALIA
PROFILI .......................................................................................
299
Crescere Insieme ........................................................................
A.S.S.CO.R. .................................................................................
Delfino .........................................................................................
Comunità fraternità ...................................................................
Elefanti volanti ............................................................................
Servire .........................................................................................
C.p.l. servizi .................................................................................
Kaleidoscopio ..............................................................................
299
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304
306
309
311
314
317
STUDI DI CASO ..........................................................................
320
Cooperativa sociale "L'Incontro" ............................................
- Attività, utenti, clienti ..............................................................
- Contesto ...................................................................................
- Storia dell'iniziativa .................................................................
- Base sociale e risorse umane ...................................................
- Aspetti economici ....................................................................
- Punti-chiave .............................................................................
- Insegnamenti da ricordare .......................................................
320
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326
Cooperativa "O.R.SO." (Organizzazione per la Ricreazione
Sociale) .........................................................................................
- Attività, utenti, clienti ..............................................................
- Area dei servizi informativi - politiche attive ..........................
- Area orientamento scolastico e formazione ............................
- Area Animazione .....................................................................
- Contesto ...................................................................................
- Storia dell'iniziativa .................................................................
- Base sociale e risorse umane ...................................................
- Aspetti economici ....................................................................
- Insegnamenti da ricordare .......................................................
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328
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331
331
332
334
336
12
Capitolo X
OLANDA
STUDI DI CASO ..........................................................................
341
Buurtbeheerbedrijf De Brug - Il ponte, servizi di manutenzione per il quartiere ..........................................................................
- Attività, utenti, clienti ..............................................................
- Contesto ...................................................................................
- Storia dell'esperienza ...............................................................
- Soci ..........................................................................................
- Risorse umane .........................................................................
- Organizzazione ........................................................................
- Aspetti economici ....................................................................
- Elementi innovativi dell'iniziativa ...........................................
- Punti chiave: elementi di forza e punti deboli .........................
- Insegnamenti da ricordare .......................................................
341
341
342
342
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343
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345
345
346
347
SNW, Stichting Nieuw Werk - Nuovi impieghi nella regione di
Eindhoven .....................................................................................
- Attività, utenti, clienti ..............................................................
- Gruppo di Servizio Eindhoven (SGE) .....................................
- Contesto ...................................................................................
- Storia dell'esperienza ...............................................................
- Soci ..........................................................................................
- Risorse umane .........................................................................
- Organizzazione ........................................................................
- SNW ........................................................................................
- SGE ..........................................................................................
- Aspetti economici ....................................................................
- Elementi innovativi dell'iniziativa ...........................................
- Punti chiave: elementi di forza e punti deboli .........................
- Insegnamenti da ricordare .......................................................
347
347
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353
353
353
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355
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Capitolo XI
PORTOGALLO
PROFILI .......................................................................................
359
"O Nosso Sonho" e "Ideia" .......................................................
ESDIME - Agenzia di sviluppo locale di Alentejo Sudest ......
CEBI - Fondazione per lo sviluppo comunitario di Alverca ..
Centro comunitario della Parrocchia di Carcavelos ...............
Fundação Maria e Oliveira ........................................................
Sol do Ave - Associazione per lo sviluppo integrato di Vale
do Ave ..........................................................................................
Hotel Social della Santa Casa da Misericórdia de Odemira ..
Legado do Caixeiro - Associazione mutua ...............................
359
361
363
365
367
STUDI DI CASO ..........................................................................
376
A.R.C.I.L. Associazione per la riabilitazione dei cittadini disabili di Lousã ..................................................................................
- Attività, utenti, clienti ..............................................................
- Contesto ...................................................................................
- Storia dell'esperienza ...............................................................
- Base sociale .............................................................................
- Risorse umane .........................................................................
- Organizzazione ........................................................................
- Aspetti economici ....................................................................
- Elementi innovativi dell'iniziativa ...........................................
- Punti chiave .............................................................................
- Insegnamenti da ricordare .......................................................
376
376
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381
381
383
385
385
386
387
CHAPITÔ - Comunità culturale e ricreativa di Santa Catarina ..
- Attività, utenti, clienti ..............................................................
- Contesto ...................................................................................
- Storia dell'esperienza ...............................................................
387
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389
14
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372
373
-
Base sociale e risorse umane ...................................................
Organizzazione ........................................................................
Aspetti economici ....................................................................
Elementi innovativi dell'iniziativa ...........................................
390
391
391
392
Capitolo XII
REGNO UNITO
PROFILI .......................................................................................
395
CARE CO-OPS ..........................................................................
"Eldonian House" Casa di assistenza residenziale per anziani ..
North East Direct Access (NEDA) ............................................
Griffin Day NurseryHarlow ......................................................
395
398
401
404
STUDI DI CASO ..........................................................................
405
Cooperativa di Assistenza Walsall Home .................................
- Storia dell'esperienza ...............................................................
- Attività, utenti clienti ...............................................................
- Base sociale, risorse umane .....................................................
- Organizzazione ........................................................................
- Punti di forza ...........................................................................
- Aspetti economici ....................................................................
- Problemi e istanze ....................................................................
- Orientamenti futuri ..................................................................
405
405
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413
413
414
La cooperativa teatrale Zi p - Wolverhampton ........................
- Attività, utenti, clienti ..............................................................
- Rock School .............................................................................
- Laboratori nelle scuole ............................................................
- Storia dell'esperienza ...............................................................
- Risorse umane .........................................................................
- Punti chiave .............................................................................
415
415
416
416
417
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15
Capitolo XIII
SPAGNA
PROFILI .......................................................................................
421
Fondazione Deixalles ..................................................................
SOEMCA (Società di impiego di invalidi di Cantabria)..............
Traperos de Emaus Pamplona ..................................................
ACTUA (Associazione di persone affette da HIV) .....................
Fundosa Grupo S.A. (Gruppo Strumentale della Fondazione
ONCE) ..........................................................................................
Promi Associaciòn para la Promociòn del Minusvàlido .........
Fondazione Engrunes - Cooperativa Miques ...........................
Can Ensenya Sal .........................................................................
421
425
428
432
STUDI DI CASO ..........................................................................
449
Grupo Gureak ............................................................................
- Attività, utenti, clienti ..............................................................
- Il settore industriale .................................................................
- Il settore dei servizi .................................................................
- Il settore della gestione dell'occupazione ................................
- Contesto ...................................................................................
- Storia dell'esperienza ...............................................................
- Risorse umane .........................................................................
- Aspetti economici ....................................................................
- Elementi innovativi dell'iniziativa ...........................................
- Insegnamenti da ricordare .......................................................
449
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450
450
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451
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453
453
454
Servi-Grup, Provisad Coop.V ...................................................
- Attività, utenti, clienti ..............................................................
- Contesto ...................................................................................
- Storia dell'esperienza ...............................................................
- Base sociale .............................................................................
- Risorse umane .........................................................................
- Organizzazione ........................................................................
455
455
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456
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458
16
434
437
439
443
- Aspetti economici ....................................................................
- Elementi innovativi dell'iniziativa ...........................................
- Punti chiave .............................................................................
459
459
460
Capitolo XIV
SVEZIA
STUDI DI CASO ..........................................................................
463
FKU - Förening för kooperativ utveckling - Associazione per
lo sviluppo cooperativo e i suoi membri ......................................
L'associazione Ideell Galaxen ...................................................
463
469
17
18
PRESENTAZIONE
Da tempo, la Regione Autonoma Trentino Alto-Adige è impegnata
a sviluppare la riflessione sulle caratteristiche e l'evoluzione della cooperazione sia in regione che a livello nazionale e internazionale. Ciò al
fine sia di raccogliere indicazioni e supporti per l'attività legislativa sia
per esercitare al meglio la competenza affidatale dallo Statuto di autonomia per una crescita armonica del sistema cooperativo al servizio di
tutta la comunità regionale. Ed è proprio grazie a questo impegno che la
legislazione regionale è stata, da molti punti di vista, innovativa e anticipatrice delle dinamiche nazionali ed europee.
Una delle sfide della società odierna sulle quali la Regione Autonoma Trentino Alto-Adige ha investito negli ultimi anni, soprattutto a
partire dal 1995, è quella relativa alle nuove forme di cooperazione e, in
particolare la cooperazione che si occupa di servizi sociali e di inserimento lavorativo di soggetti svantaggiati. Su queste nuove forme di impresa cooperativa, la Regione ha anticipato anche il legislatore nazionale. E all'interno di questa nuova e importante prospettiva della cooperazione, si è collocato il convegno organizzato nel dicembre 1996 su "Il
contributo dell'impresa sociale alla creazione d'occupazione: il settore
dei servizi alla persona", che concludeva una ricerca triennale finanziata
dalla Commissione Europea su 14 paesi dell'Unione.
Successivamente, la Regione ha pubblicato in italiano, tedesco e ni glese, i saggi relativi ai singoli paesi, realizzando un lavoro che, per la
prima volta, presenta la situazione delle imprese sociali, e più in generale del settore non-profit, in quasi tutti i paesi della Comunità Europea.
Il successo del volume, concretizzatosi anche nelle numerose richieste di copie pervenute da tutta Europa, ha stimolato l'Assessorato
per la Cooperazione e i coordinatori della ricerca a raccogliere e pubblicare anche i profili e gli studi di caso realizzati nel corso della ricerca.
Essi costituiscono il contenuto del presente volume. Il lavoro di preparazione ha richiesto molto tempo, soprattutto per omogeneizzare i testi che
provenivano da esperienze molto diverse. Ma l'utilità del lavoro non so-
19
lo rimane intatta ma viene valorizzata e rafforzata. Infatti, il volume è di
particolare attualità, visto il crescente interesse per le tematiche della ricerca e la carenza di verifiche empiriche sistematiche. Basti ricordare
che nel 1997 la Commissione Europea su sollecitazione del Parlamento,
ha lanciato un'azione pilota "Third System and Employment" (Terzo
Settore e Sviluppo), tuttora in corso, proprio sui temi che costituiscono il
contenuto di questo volume, finanziandola con diverse decine di milioni
di ECU.
Questa pubblicazione rappresenta quindi anche un segno della volontà di dare continuità all'impegno nella ricerca e nella riflessione sulle
nuove frontiere della cooperazione da parte della Giunta Regionale e
dell'Assessorato per la cooperazione, con la volontà di renderlo ancora
più intenso a beneficio non soltanto della comunità regionale, ma di tutta la Comunità Europea.
Doverosi sono i ringraziamenti a Carlo Borzaga e Alceste Santuari,
senza il cui contributo difficilmente questo lavoro avrebbe potuto realizzarsi.
dott. Franco Panizza
Assessore regionale per la Cooperazione
20
INTRODUZIONE
di
Marco Maiello
Responsabile Centro Studi Consorzio nazionale
della Cooperazione Sociale "Gino Mattarelli"
21
22
Le esperienze riportate in questo volume possono essere considerate
rappresentative dell'evoluzione verso l'impresa sociale che sta compiendo, e in parte ha già compiuto, il terzo settore in Europa. I caratteri di
questa evoluzione e le specificità nazionali che essa presenta sono stati
già illustrati nel volume "Servizi sociali e nuova occupazione: l'esperienza delle nuove forme di imprenditorialità sociale in Europa" contenente i rapporti sui quattordici paesi oggetto della ricerca. In questo volume, invece, sono raccolte esperienze concrete di impresa sociale, nelle
varie forme che essa assume in Europa.
Non c'è, naturalmente, alcun intento di rappresentatività statistica in
questo lavoro: difficilissimo e comunque estremamente oneroso sarebbe, infatti, un censimento volto a definire un universo. Né si è voluto
raccogliere delle best practices: i casi non sono stati sottoposti a valutazione con una metodologia omogenea, né sono stati pensati per la trasferibilità e quindi depurati degli elementi di contesto. I casi presentati sono da considerarsi complemento e integrazione dei rapporti nazionali
contenuti nel volume precedente: l'intento era proprio di dare conto delle
"vie nazionali" all'impresa sociale.
Siamo, tuttavia, in presenza di un repertorio che gode di una sua autonomia. Esso testimonia, innanzi tutto, dell'esistenza del fenomeno che
abbiamo chiamato "impresa sociale" e dell'appropriatezza della definizione. Quando la ricerca è stata avviata nel 1996, l'espressione "impresa
sociale" era ben lungi dall'essere condivisa. Lo stesso fenomeno di cui si
voleva dare conto - l'evoluzione in senso produttivo e imprenditoriale di
organizzazioni di terzo settore che, per perseguire più efficacemente le
proprie finalità, si erano avviate ad un confronto con il mercato - non era
riconosciuto da molti ricercatori, decisori politici, esponenti del non profit.
Da questo repertorio, inoltre, è possibile ricavare alcune indicazioni,
oltre a quelle di carattere più generale che sono state indicate nel primo
volume, riguardanti la natura e i problemi delle imprese sociali. Scopo
di questa introduzione è infatti fornire alcune chiavi interpretative della
mole di informazioni contenuta nelle circa 120 iniziative che costituiscono il repertorio. Richiamiamo, per comodità del lettore, i criteri che
hanno condotto alla selezione delle esperienze.
23
Esse dovevano avere:
a.
b.
c.
d.
e.
Un'esplicita finalità sociale (statutaria) e potevano assumere qualsiasi forma giuridica, purché avessero le caratteristiche che la legislazione nazionale prevedeva per iniziative a finalità sociale, in particolare il vincolo alla non distribuzione dei profitti;
una quota consistente delle entrate provenienti da vendite a clienti
pubblici e privati; il prodotto economico doveva comunque essere
conseguenza diretta del prodotto sociale. In altri termini, si è cercato
di tralasciare le iniziative in cui una attività esclusivamente forprofit finanziasse una attività non profit;
un certo grado di autonomia operativa sia dal pubblico che da grandi istituzioni private;
un certo grado di tutela esplicita dei beneficiari, sia sotto il profilo
della valorizzazione del potere decisionale dei destinatari della prestazione, al fine di prevenire la divergenza tra gli interessi di chi esercita l'attività e quelli di chi ne beneficia, sia sotto il profilo della
loro possibile partecipazione al governo dell'impresa sociale;
infine, un certo grado di innovatività, sia nell'individuazione dei bisogni da soddisfare sia nel modo di soddisfarli.
In molti casi, alcuni criteri non sono stati tutti rispettati, ma è proprio dalla tensione dialettica tra criteri proposti e caratteristiche dei casi
selezionati, che possono essere ricavate indicazioni interessanti.
Le esperienze sono presentate, in linea generale, in due formati distinti: uno più sintetico, che abbiamo chiamato profilo, fornisce le indicazioni generali, dell'iniziativa e le caratteristiche che la rendono particolarmente interessante o rappresentativa; l'altro, è quello dello studio di
caso che fornisce informazioni complete, un'analisi dei processi interni e
dei rapporti con la clientela, i dati di bilancio. Entrambi i formati avevano alla base una griglia di rilevazione che non tutti i ricercatori hanno
ritenuto opportuno rispettare, alcuni preferendo uno stile più discorsivo.
Per la maggior parte dei paesi (Austria, Belgio, Danimarca, Francia,
Portogallo, Italia, Irlanda), vengono riportati otto profili e due studi di
caso; per la Germania i profili sono 9 e per la Grecia 7. La Spagna ha
scelto una via intermedia tra profilo e studio di caso per tutte e dieci le
24
esperienze riportate. Regno Unito, Olanda, Svezia e Finlandia, presentano tutti due studi di caso, ma un numero ridotto di profili. Tutte le informazioni e i dati sono aggiornati alla fine del 1996.
Le forme giuridiche: conciliare finalità sociale e attività di impresa
Come mostrano alcuni dei casi selezionati e come era stato già rilevato nel primo volume, siamo ancora nella fase di transizione verso m
i prese capaci di combinare prodotto economico e prodotto sociale. Nella
maggioranza dei casi, tuttavia, ci si trova di fronte ad imprese sociali
"mature" che hanno trovato un proprio equilibrio tra parte sociale e parte
economica e un proprio assetto giuridico e organizzativo ovvero ad imprese sociali che stanno forzando il contesto giuridico in cui si muovono
e stanno sperimentando dal punto di vista organizzativo. Scorrendo solo
le informazioni generali che introducono le esperienze, è possibile rintracciare diverse forme giuridiche frutto di scelte consapevoli, o di adattamenti successivi, in parte esito di una strategia che non accetta l'idea di
impresa sociale, in parte, risultato di vincoli di sistema.
Istruttivo è, a questo proposito, il caso di Black*Box*System in
Austria, una associazione altamente innovativa (pionieristica al momento della nascita) nei servizi che offre ai giovani, ma che assegna le attività con prospettive di guadagno ad una società di capitali, man mano che
esse vengono sviluppate. Un altro caso utile a comprendere le complicazioni generate dalla mancanza di forme giuridiche idonee è il Ponte, una
fondazione che svolge attività edilizie e servizi di quartiere. In conformità alla legge olandese, per tutti i lavori di costruzione è stata fondata
una speciale società privata, controllata da Il Ponte. Questa separazione
è necessaria sia per i regolamenti edilizi (standard di sicurezza, responsabilità), sia per avere diritto a tutti i sussidi per le attività commerciali.
Diversamente dalla fondazione, la società privata non è un datore di lavoro: i dipendenti della fondazione vengono distaccati alla società privata, mentre la fondazione ha diritto ai profitti della stessa.
Pur con le difficoltà appena illustrate, dalle esperienze raccolte in
questo volume esce una grande capacità dei gruppi promotori di mettere
a frutto, a partire dalle diverse tradizioni, le risorse racchiuse nelle varie
25
forme giuridiche. Per questo, l'evoluzione legislativa in Europa non dovrebbe condurre a identificare un modello organizzativo dominante o
esclusivo al quale affidare lo svolgimento di attività di impresa caratterizzata da finalità sociale. Sarà piuttosto necessario uno sforzo volto ad
identificare i requisiti minimi che consentano di condurre una attività
economica con finalità sociali, rispettando i quali le organizzazioni possano liberamente selezionare l'assetto più idoneo.
A ciò si deve aggiungere che lo sforzo di coniugare prodotto economico e prodotto sociale dà luogo molto spesso a forme giuridiche
complesse, in cui si configurano rapporti tra diverse organizzazioni non
profit, ma anche for-profit, con un elevato grado di articolazione interna
(si veda ad esempio, nel secondo studio di caso olandese, il rapporto che
lega SNW alla Fondazione Ergon). Risulta evidente quindi che una nuova disciplina dovrà sforzarsi di configurare un sistema di governance
delle imprese sociali che assicuri efficienza gestionale ed economicità
salvaguardando, ed anzi valorizzando, i principi cui il terzo settore si ispira.
Più in generale occorre passare ad una fase in cui le leggi consentano alle imprese sociali di esprimere appieno le loro potenzialità, chiudendo l'epoca nella quale controlli e limitazioni erano l'unica forma di
regolazione.
Le imprese sociali e il lavoro
La ricerca si proponeva di studiare la creazione di occupazione essenzialmente attraverso le imprese sociali che producono servizi alla
persona, alla famiglia, alla comunità, distinguendo questo insieme di attività da quelle di inserimento lavorativo vero e proprio. Questa distinzione, è piuttosto chiara sul piano analitico. Il lavoro infatti, svolge diverse funzioni nei confronti delle persone svantaggiate:
1.
2.
3.
riabilitazione e cura;
sostegno al reinserimento sociale;
formazione e sostegno per favorire la ricollocazione;
26
4.
creazione di domanda di lavoro specificamente rivolta a persone
svantaggiate.
Generalmente, le prime due funzioni attengono alle politiche sociali, mentre la terza e la quarta devono essere fatte rientrare a pieno titolo
nelle politiche attive del lavoro e per esse si può parlare di inserimento
lavorativo. Nei primi tre casi, il settore di attività dell'impresa sociale è
quello dei servizi alla persona; nel quarto caso i settori coprono tutto lo
spettro delle attività produttive, essendo queste ultime il mezzo per creare lavoro. La legislazione italiana accoglie esplicitamente questa distinzione contemplando due diversi tipi di cooperative sociali e la ricerca
aveva fatto propria questa distinzione, scegliendo di occuparsi della creazione indiretta di lavoro.
Nelle esperienze proposte, in realtà, il lavoro svolge un ruolo fondamentale. Lo ritroviamo, infatti, in tutte le funzioni sopra descritte, ma
anche in molte altre:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
iniziative in cui il lavoro fa parte di servizi alla persona di carattere
riabilitativo (sono le più diffuse);
iniziative di formazione e transizione verso il mercato del lavoro
ordinario;
iniziative in cui gli obiettivi delle politiche sociali e delle politiche
del lavoro sono perseguiti congiuntamente;
iniziative che promuovono politiche attive del lavoro;
iniziative di lavoro interinale autogestito e socialmente garantito;
iniziative nell'ambito delle quali si assiste alla generazione di strutture, volte all'inserimento lavorativo, da parte di laboratori protetti e
centri di riabilitazione e cura;
iniziative che possono essere ricondotte all'inserimento lavorativo
vero e proprio, ovvero iniziative volte alla creazione di occupazione
per fasce deboli del mercato del lavoro.
La scelta dei ricercatori nazionali di includere questa molteplicità di
esperienze che fanno riferimento al lavoro è solo in parte riconducibile
alla difficoltà di distinguere tra creazione di lavoro e riabilitazione mediante il lavoro. La vera spiegazione risiede nel fatto che nelle defini-
27
zioni di impresa sociale rientrano le due grandi tradizioni dell'autoorganizzazione sociale del nostro continente. Quella prevalente nel Sud
Europa caratterizzata da un welfare state incompleto e fondato sui trasferimenti, e quindi concentrata sul nocciolo duro dei servizi sociali,
nella necessità di inventarsi le politiche sociali prima e al posto della
pubblica amministrazione. Quella del Nord Europa, essenzialmente di
derivazione anglosassone, che ha fatto perno sullo sviluppo locale e sulle risorse della local community nella lotta alla disoccupazione e per
contrastare gli effetti del declino industriale. Un esempio chiarissimo (e
ottimamente illustrato tra gli studi di caso irlandesi) è quello della Connemara West PLC, società di sviluppo rurale controllata e gestita dalla
comunità, fondata nel 1971. Nel Regno Unito, le Community Business
Development Agencies, cominciano a diffondersi nel 1982, soprattutto
nelle aree depresse o che soffrivano di declino industriale. Esse sono
imprese multiscopo, basate su una comunità geografica e di interessi, il
cui obiettivo è creare lavoro per i membri di quella comunità. I profitti
generati vengono utilizzati per creare ulteriore occupazione e per aumentare la dotazioni di servizi dell'area. Le Community Business si sono
diffuse rapidamente (nel 1984 se ne contavano 34 nella sola Scozia) e
hanno assunto diverse forme. Questo approccio ha favorito anche lo sviluppo di politiche attive del lavoro nei confronti di disoccupati gravi, ni tese come servizi di comunità.
Lo sviluppo fondato sulla local community è stato sostenuto sia nel
Regno Unito che in Irlanda dalle Credit Union, consorzi per la raccolta e
la gestione del credito in ambito locale, a vantaggio dei membri della
comunità. Un esempio in questo volume è rappresentato dall'esperienza
irlandese del Tallow Credit Union LTD.
È possibile quindi riscontrare una interessante simmetria. Nel Sud
Europa una forte regolazione centralistica e passiva del mercato del lavoro e delle politiche industriali ha prevenuto lo sviluppo di forme di ni tervento territorializzate e autogestite, così come nel Nord Europa la
predominante offerta pubblica di servizi sociali ha impedito la creazione
di uno spazio per le imprese sociali.
Negli anni '90, si è assistito ad un rilevantissimo processo di convergenza, frutto senz'altro della più generale convergenza dei sistemi e
di armonizzazione delle politiche promossa dal processo di unificazione
28
europea, ma anche e soprattutto dalla fecondazione incrociata di esperienze che si rifacevano alle differenti tradizioni. Così nel mondo anglosassone, si sono avviate iniziative nel campo dei servizi sociali. È molto
rilevante, a questo proposito, che il ricercatore che si è occupato del Regno Unito abbia presentato solo casi riguardanti servizi sociali e culturali, aderendo completamente all'approccio iniziale e alla visione della ricerca, segno evidente dell'evoluzione avvenuta in quel paese.
Parallelamente, si sono diffuse iniziative di sviluppo locale comunitario un po' in tutta Europa. Nel nostro repertorio, gli esempi sono numerosi. Eccone solo alcuni: le già ricordate esperienze greche che attraverso forme di agriturismo creano occupazione per le donne e perseguono il rilancio dei prodotti tipici e della cultura locale; l'Agenzia di sviluppo locale del Sobborgo di Eräjärvi in Finlandia, che ha come tratto
peculiare l'abbondono della distinzione tra servizi pubblici e servizi privati a favore di più complessivi servizi di comunità; in Portogallo, Esdime (Regione Alentejo) e Sol do Ave nella omonima valle, vicino
Guimares. Uno degli indicatori del processo di convergenza è che iniziative contro la disoccupazione e iniziative a sostegno di persone svantaggiate si sono trovate all'interno degli stessi network e degli stessi programmi europei.
Oggi i tempi sono maturi per un ulteriore sforzo di analisi e di sperimentazione, che favorisca nuove specializzazioni e rafforzi lo sviluppo
imprenditoriale delle iniziative locali. Frutti di grande rilievo possono
venire, e infatti si stanno già raccogliendo, dall'estensione delle metodologie dell'inserimento lavorativo ai disoccupati di lungo periodo, dallo
sviluppo di politiche attive del lavoro modellate anche sulle caratteristiche delle persone svantaggiate e non solo su quelle dei lavoratori con
normali abilità, da una idea di sviluppo locale che faccia leva sulle potenzialità endogene delle aree in difficoltà attraverso la leva dell'impresa
sociale, usata in modo sempre più consapevole.
I servizi e i destinatari: tradizione e innovazione
Dal momento che la ricerca voleva dimostrare che la creazione di
nuova occupazione da parte del terzo settore si sarebbe determinata in
29
ragione dello sviluppo di imprese sociali capaci di produrre e vendere
servizi per mercati misti pubblici e privati, è stata dedicata particolare
attenzione all'innovazione, sia per quanto riguarda i servizi sia per quanto riguarda il "processo di produzione" degli stessi.
Attenzione: gli autori dei profili e dei casi hanno considerato soprattutto gli elementi innovativi in relazione al contesto che li ha generati,
procedura senz'altro corretta in una fase fondante innanzi tutto di un lessico comune. In molti casi, infatti, sono state riportate esperienze che in
altri paesi sono diffusissime: Sataosaajat in Finlandia è una cooperativa
assolutamente tradizionale. Può, tuttavia, essere vera anche la situazione
inversa: esperienze consolidate in alcuni paesi possono offrire spunti interessanti per contesti differenti.
Qui proveremo a riassumere alcuni dati salienti.
In primo luogo i destinatari. Tutti i target tipici dell'intervento del
terzo settore - anziani, poveri, tossicodipendenti, alcolisti, homeless,
persone con disagio psichico o con ritardo di apprendimento, malati di
mente, bambini, minori a rischio, handicappati - sono ampiamente rappresentati nel nostro repertorio. Dei disoccupati, che in molti contesti
rappresentano un impegno nuovo per il terzo settore, si è già detto nel
paragrafo precedente. In verità, non sono molte le esperienze che si occupano di gruppi di popolazione che possono essere considerati "nuovi",
rispetto all'esperienza del terzo settore in Europa, segno di una notevole
pervasività dell'intervento. Occorre in realtà una capacità di guardare ai
fenomeni sociali, e occorre che le emergenze più gravi siano state già, in
qualche modo, affrontate. L'esperienza danese Project Lyspunktet può
essere presa ad emblema di altri sforzi simili illustrati nel repertorio.
Questo progetto si occupa di giovani apparentemente tranquilli, ma che
possono nascondere problemi di socialità e di relazione. Può far sorridere l'idea di occuparsi di giovani timidi, ma in realtà l'idea ha una valenza
non trascurabile: il terzo settore ha storicamente la tendenza ad occuparsi dei problemi quando diventano cronici, quando cioè cominciano a
manifestarsi attraverso forme di devianza e di marginalità di esclusione
sociale. Un approccio veramente innovativo deve assumere la prevenzione come una delle dimensioni portanti degli interventi.
Per quanto riguarda il tipo di servizi offerti, l'innovazione è molto
maggiore. Si sta diffondendo a macchia d'olio il principio dell'assistenza
30
domiciliare integrata agli anziani, con almeno due importanti implicazioni in termini di politiche sociali:
•
•
chiusura delle case di riposo tradizionali, con una visione deistituzionalizzante, simile a quella che ha portato alla chiusura degli ospedali psichiatrici. Un esempio estremamente efficace in questo
senso è quello di ETRE in Francia;
professionalizzazione del personale coinvolto e lotta al lavoro nero,
con la sensibilizzazione dei destinatari e delle autorità locali (ad esempio ASSCOR a Ravenna, Italia).
A questi due elementi, si aggiungono anche le politiche per la casa
rivolte agli anziani. Più in generale, le politiche per la casa hanno un
ruolo rilevante nel nostro repertorio nell'ambito di più generali politiche
urbanistiche. Accanto ad Habitat Service Belgio, che utilizza un efficace
sistema di "affitti passanti", troviamo l'approccio integrato dei berlinesi
di Costruire il futuro, e le critiche alla visione urbanistica dominamte di
GFU sempre in Germania.
I bambini sono destinatari, come è facile aspettarsi, di rilevanti innovazioni nei servizi. Solo in Austria (paese peraltro molto fertile in
questo ambito) troviamo: un museo interattivo dei bambini, un'iniziativa
di ecopedagogia (IFAU); nuove terapie con l'ausilio di clowns (Verein
Cliniclowns), una fattoria per bambini. Molte altre iniziative potrebbero
essere citate con riferimento ad altri paesi.
Anche le donne sono protagoniste di numerose iniziative specifiche,
legate soprattutto al mercato del lavoro. È importante sottolineare che
oltre agli interventi esplicitamente rivolti alle donne o organizzati da
donne, sta emergendo un approccio di genere in molte iniziative.
Numerose esperienze esplorano le potenzialità della comunicazione
e della multimedialità in ambito comunitario, culturale e sociale. Si veda
in particolare Rundfunk Messner in Germania, che favorisce l'accesso e
l'autoproduzione di programmi radiofonici da parte della comunità locale. Più in generale, il settore della cultura presenta casi molto significativi: educazione e formazione di strada (L'ambulanza della cultura in Danimarca); vie nuove per l'apprendimento linguistico: Vand & Skov (Da-
31
nimarca); Understanding Bus (Germania), Plearaca Teo (gaelico irlandese).
Del turismo sociale si è accennato per quanto riguarda le esperienze
greche; ad esse va aggiunta Ballyhoura Failte in Irlanda per il turismo in
aree a vocazione turistica non consolidata.
Molte anche le esperienze di counselling, cioè di quel tipo di intervento volto a sostenere le persone nelle fasi difficili della vita, come ad
esempio malattia, perdita di parenti, disoccupazione, cambiamenti improvvisi: Counselling Mariatjenesten (Danimarca), e, in Irlanda, Marriage and Relationship Counselling Service e Northside Counselling
Service.
Per finire, è importante soffermarsi su alcuni elementi di carattere
organizzativo. Ne ricordiamo due che non sono stati citati nella parte più
generale della ricerca. È possibile riscontrare una grande attenzione agli
aspetti organizzativi in tutto il repertorio di esperienze qui presentato. In
molte iniziative, c'è una grande tensione tra una gestione a forte partecipazione democratica e con spazio alla riprogettazione da parte di chi vi
lavora e la necessità di funzionare in modo efficiente. È questa una tensione feconda, segno evidente che il processo di articolazione delle basi
sociali sta sfidando l'assetto tradizionale delle organizzazioni.
Si stanno diffondendo organizzazioni di secondo e terzo livello che,
lungi dal rappresentare organizzazioni ombrello o centralistiche, hanno
come obiettivo lo sviluppo delle organizzazioni associate nel rispetto,
anzi nella valorizzazione della loro autonomia. Possono essere così accomunate esperienze anche molto diverse come i consorzi italiani di cooperative sociali, la Federazione delle Maisons Médicales in Belgio e la
Uniao das Misericordias in Portogallo.
Marco Maiello
Responsabile Centro Studi Consorzio
Nazionale della Cooperazione Sociale
"Gino Mattarelli"
32
Parità centrali delle mone te europee rispetto l'EURO
Europa
Euro
1,0
Area EURO
Austria
Belgio
Finlandia
Francia
Germania
Irlanda
Italia
Olanda
Portogallo
Spagna
Scellino austriaco
Franco belga
Marco finlandese
Franco francese
Marco tedesco
Sterlina irlandese
Lira italiana
Fiorino olandese
Escudo portoghese
Peseta spagnola
13,7603
40,3399
5,94573
6,55957
1,95583
0,787564
1936,27
2,20371
200,482
166,386
Area non EURO*
Regno Unito
Danimarca
Svezia
Grecia
*
Sterlina inglese
Corona danese
Corona svedese
Dracma greca
0,6543
7,4265
8,9475
324,6379
Le quotazioni di questi Paesi sono relative al giorno 5 maggio 1999 e possono essere soggette a variazione
33
34
Capitolo I
AUSTRIA
di
Robert Hörmann
35
36
PROFILI
INSTITUT FÜR ANGEWANDTE UMWELTERZIEHUNG IFAU
Indirizzo:
Forma giuridica:
Wieserfelderplatz 22, 4400 Steyr
Associazione di pubblica utilità
Attività, utenti, clienti
L'Associazione ha quattro settori di attività:
•
•
•
•
seminari e workshop sul tema ambiente e natura:
creazione di campi gioco naturali;
manifestazioni per bambini e giovani, e per la scuola, sul tema ambiente e natura;
consulenza e conferenze sulla natura intorno a casa (giardini naturali, stagni, ecc.);
Fra gli utenti si contano bambini e giovani, scuole, amministrazioni
di parchi nazionali e altri privati.
Storia
L'Associazione è nata nel 1989 da un movimento di protesta contro
la costruzione di una centrale elettrica in Alta Austria (Reichraminger
Hintergebirge). Da un servizio di assistenza all'infanzia prestato in questo contesto, si è poi sviluppato un più ampio programma di formazione.
37
Elementi innovativi
L'Istituto ha ulteriormente sviluppato approcci di tipo innovativo
nel campo dell'ecopedagogia.
Base sociale e risorse umane
I 200 membri dell'associazione comprendono persone private adulte, giovani e bambini. Attualmente i collaboratori sono 5. Una persona
viene finanziata nell'ambito del progetto "aiuti all'integrazione di interesse collettivo".
Aspetti economici
Il finanziamento avviene attraverso la sovvenzione di progetti (solitamente da parte di enti pubblici), contributi per seminari, quote associative e sovvenzioni del Servizio del Mercato del Lavoro.
VEREIN CLINICLOWNS AUSTRIA
(Associazione per la promozione dell'assistenza alle persone gravemente malate con l'aiuto di clown)
Indirizzo:
Luogo di attività:
Forma giuridica:
Schwarzenbergplatz 16, 1010 Vienna
Vienna, Bassa e Alta Austria, Vorarlberg
Associazione di pubblica utilità
Attività, utenti, clienti
La principale attività dell'associazione è l'assistenza a malati cronici
o molto gravi, soprattutto bambini, prestata da clown in collaborazione
38
con medici e personale infermieristico. Da due anni vengono coinvolte
anche persone adulte, soprattutto nei reparti geriatrici. I clown ricevono
dall'associazione una formazione specifica. L'attività è inoltre soggetta
ad una valutazione.
Storia
L'idea è nata negli USA ed è stata applicata per la prima volta in
Europa dall'Associazione nel 1991, presso l'ospedale AKH di Vienna.
L'interesse pubblico suscitato dall'iniziativa ha consentito di espandere
l'attività ad altri ospedali.
Elementi innovativi
Scopo principale del progetto è non solo di distrarre i pazienti, ma
anche di farli uscire dalla passività della loro condizione di malati. Per
questo, i pazienti vengono accostati individualmente. Si dà molta importanza alla buona collaborazione con gli ospedali. Dato che il finanziamento è soprattutto privato, c'è una grande indipendenza nei confronti
degli ospedali.
Base sociale e risorse umane
I 64 soci sono genitori, parenti e privati che condividono le finalità
dell'associazione. Complessivamente, sono 47 i clown austriaci che lavorano per l'associazione come liberi professionisti. Nell'amministrazione sono impiegate in media due persone. I clown sono in genere
attori, assistenti sociali, insegnanti, educatrici d'infanzia e medici.
Aspetti economici
Il volume d'affari complessivo è di 2,5 milioni di scellini austriaci. I
fondi provengono in gran parte dalle quote associative, da donazioni e
sovvenzioni. Sono in aumento i contratti stipulati con gli ospedali. Una
39
parte dell'amministrazione viene finanziata con i sussidi per gli impieghi
di pubblica utilità.
CAFFÈ RISTORANTE MAX - IMPRESA OCCUPAZIONALE PRO MENTE
Indirizzo:
Forma giuridica:
Stubenring 16, 1010 Vienna
società a responsabilità limitata di pubblica utilità
Attività, utenti, clienti
La società gestisce un caffè ristorante e ha lo scopo aggiuntivo di
integrare persone con problemi psicologici disoccupate da lungo tempo
nel normale mercato del lavoro. Queste persone possono lavorare per
MAX fino a un anno. In questo periodo ottengono assistenza sociopedagogica e, attraverso la qualificazione, vengono preparate per entrare
in una impresa convenzionale.
Storia
La società è stata fondata nel 1994 e - dopo una serie di difficoltà
iniziali - ha molto successo. Il ristorante si è ben inserito nella situazione
concorrenziale del centro città ed è stato accolto molto bene dal pubblico. Nel frattempo, il locale è stato ampliato con una cantina.
Elementi innovativi
Integrazione di persone con disturbi psichici nel lavoro quotidiano
di un ristorante situato nel centro cittadino.
40
Base sociale e risorse umane
Le quote della società a responsabilità limitata di pubblica utilità
sono detenute dall'associazione Pro Mente Infirmis di Vienna (95%) e
dal direttore dell'associazione stessa (5%). Personale chiave: un direttore, uno psicologo, 2 cuoche, 2 persone di servizio, 1 cuoco/cameriere.
Personale temporaneo: 5 persone ausiliarie di servizio, 4 aiuto cuoche, 1
addetto alle pulizie.
Aspetti economici
Il ristorante copre il 30% dei costi con i proventi propri. Il resto è
costituito da sussidi del Servizio del Mercato del Lavoro e dell'Ufficio
Federale per l'Assistenza sociale e ai disabili. Nel 1996 i proventi del ristorante dovrebbero coprire il 44% dei costi.
FATTORIA DEI BAMBINI ESCHENAU
Indirizzo:
Forma giuridica:
Prinzbach 12, 3153 Eschenau (Tel. 02746/7250)
Associazione di pubblica utilità.
Attività, utenti, clienti
La fattoria accoglie i bambini di un ricovero per senzatetto di Vienna durante i fine settimana e le vacanze. Viene inoltre offerta una formazione in falegnameria a giovani emarginati. Altre iniziative: un mercato delle pulci e un giornale.
41
Storia
L'Associazione è stata creata nel 1981 da sei amici. L'idea è nata in
base alle esigenze del ricovero per senzatetto. La prima fattoria si è rivelata presto troppo piccola, così è stato acquistato un nuovo immobile.
Elementi innovativi
Integrazione dei bambini nella società grazie all'atmosfera familiare, al contatto con la natura e all'opportunità di una formazione professionale.
Base sociale e risorse umane - I soci dell'associazione sono costituiti da privati di diversa estrazione. Attualmente nella fattoria dei bambini
lavorano 19 persone. Dieci di queste sono giovani che frequentano il
corso di falegnameria, sei assistenti sociali, due falegnami e un autista di
camion costituiscono il gruppo di base dell'associazione
Aspetti economici
Il budget complessivo annuo è di circa 6 milioni di scellini austriaci.
VEREIN INTERAKTIVES KINDERMUSEUM IM MUSEUMQUARTIER
(Associazione per il museo interattivo dei bambini nel quartiere del
museo)
Indirizzo:
Forma giuridica:
Museumsplatz 1 1070 Vienna
Associazione di pubblica utilità
42
Attività, utenti, clienti
L'associazione ha tre attività principali:
•
•
•
mostre interattive per bambini;
workshop per bambini;
realizzazione di un museo per i bambini e gestione corrente del medesimo.
I gruppi obiettivo sono famiglie con bambini oltre ai 4 anni, gruppi
di bambini e classi scolastiche.
Storia
L'Associazione è stata fondata nel 1993 su iniziativa dell'attuale direzione. Da allora la domanda è continuamente salita. Per la fase di avviamento, la forma giuridica dell'associazione si è rivelata ideale. Se l'attività dovesse ampliarsi, diventerà opportuno suddividere l'attività fra
un'associazione ed una società a responsabilità limitata.
Elementi innovativi
La visita al museo è divenuta interessante per i bambini grazie all'adeguata preparazione dei contenuti.
Base sociale e risorse umane
I visitatori diventano soci giornalieri. Nel consiglio di amministrazione dell'associazione sono presenti rappresentanti di tre partiti. Nell'associazione lavorano attualmente 6 persone, la maggior parte sulla base di un contratto di collaborazione professionale. Tutti i collaboratori
sono laureati.
43
Aspetti economici
Circa 1/6 delle entrate è rappresentato dai biglietti d'ingresso, il 6070% da fondi pubblici e il resto da sponsorizzazioni. I fondi pubblici si
riducono progressivamente e vengono rimpiazzati dalle sponsorizzazioni.
ARGE WIEN, COMUNITÀ DI LAVORO PER L'AIUTO
AI SENZA FISSA DIMORA
Indirizzo:
Forma giuridica:
Lorenz Mandl Gasse 31-35, 1160 Vienna
associazione
Attività, utenti, clienti
L'ARGE Wien gestisce un servizio di sgombero appartamenti, una
falegnameria, un mercato di mobili di seconda mano e un servizio di cura delle aree verdi. I gruppi obiettivo che lavorano nell'associazione sono persone disoccupate senza fissa dimora.
Storia
L'Associazione è stata fondata nel 1980 dalla Caritas. Dopo una serie di difficoltà economiche e gestionali, nel 1984 l'Associazione è stata
rilevata dai collaboratori. L'associazione ha iniziato con una piccola attività ed ora è attiva in diversi settori. Oltre al servizio di sgombero appartamenti per privati, alla falegnameria e al mercatino di mobili usati,
l'associazione ha un contratto con il Comune di Vienna e uno con la
ÖBB (Ferrovie austriache) per la cura e la MANUTENZIONE di aree
verdi.
44
Elementi innovativi
Oltre al sostegno per l'inserimento professionale, i lavoratori in
transito hanno la possibilità di abitare nei locali dell'associazione.
Base sociale e risorse umane
I soci sono ex impiegati della Caritas. L'ARGE Wien impiega 7
professionisti, più una media di 30 lavoratori in transito.
Aspetti economici
L'associazione ha clienti privati e pubblici. I datori di lavoro sono
soprattutto pubblici.
BLACK*BOX*SYSTEM
Indirizzo:
Forma giuridica:
Bennogasse 6-8 1080 Vienna
Associazione
Attività, utenti, clienti
L'associazione offre servizi di telecomunicazione, articolati principalmente in due settori:
a) bollettino elettronico: destinato soprattutto ai giovani dai 15 ai 25
anni, tratta temi di politica e tempo libero e dà accesso a 485 argomenti di discussione.
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b) lavagna: è una fonte di informazione elettronica e di discussione,
destinata soprattutto a persone operanti nel campo dell'educazione e
della formazione. Questa iniziativa è finanziata dal Ministero Federale dell'Istruzione.
Black*Box è uno dei maggiori servizi di posta elettronica europei.
Storia
L'associazione è nata nel 1992. I fondatori provengono da organizzazioni giovanili. Nei primi due anni gli iniziatori hanno prestato la loro
opera a titolo volontario. Successivamente sono stati assunti due impiegati. L'iniziativa non riceve alcun sussidio e le attività con prospettiva di
guadagno sono state progressivamente assegnate ad una società a responsabilità limitata.
Elementi innovativi
L'associazione opera in un settore nuovo dei servizi alla persona.
Base sociale e risorse umane
L'associazione ha 15 soci. Tutte le persone che vi lavorano sono
membri del consiglio di amministrazione. Gli utenti sono soci straordinari. I lavoratori dipendenti sono tre.
PRO MENTE WIEN
Indirizzo:
Forma giuridica:
Stubenring 2 1010 Vienna
Associazione di pubblica utilità
46
Attività, utenti, clienti
L'Associazione offre assistenza a disabili psichici attraverso:
a) assistenza sociale (le persone psichicamente disabili vengono visitate regolarmente e aiutate se insorgono problemi);
b) training (le persone psichicamente disabili vengono assistite per un
anno in via intensiva nel campo del comportamento sociale, della
capacità lavorativa e/o delle capacità terapeutiche)
c) creazione di gruppi di auto-aiuto
d) centro comunicazioni
e) assistenza nel tempo libero.
Storia
L'associazione è stata fondata nel 1965 nell'ambito di un ospedale
psichiatrico. Da allora sono stati continuamente avviati nuovi settori di
attività. La collaborazione dei volontari è di fondamentale importanza.
Elementi innovativi
L'associazione presta ai propri utenti un'assistenza altamente specifica rispetto alla problematica di ciascuno di essi.
Base sociale e risorse umane
I soci sono medici e psicoterapeuti. Attualmente l'associazione impiega due persone a tempo pieno. 3-5 persone lavorano con un contratto
d'opera. All'associazione sono inoltre legati circa 100 volontari, soprattutto praticanti dell'indirizzo psicologico e di formazione terapeutica.
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Aspetti economici
Il Comune di Vienna versa all'associazione un piccolo rimborso
spese per ogni disabile assistito. Di norma, il pagamento dei servizi è effettuato direttamente dagli utenti con il loro sussidio assistenziale.
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STUDI DI CASO
HELFENDE HÄNDE
(Associazione per il miglioramento della qualità di vita di anziani,
malati e portatori di handicap)
Indirizzo:
Luogo di attività:
Contatto:
Forma giuridica:
Fröbelgasse 22, 1160 Vienna
area di Vienna
Sig.a Elisabeth Riess
associazione di pubblica utilità
Attività, utenti, clienti
L'offerta dell'associazione comprende:
•
•
•
•
•
assistenza a domicilio;
assistenza medica a domicilio;
cure periodiche nell'istituto di assistenza ospedaliera;
comunità abitative per anziani;
attività culturali e sociali per i pazienti e un Gruppo dei bambini.
Per i collaboratori si tiene un corso di formazione interno di 400 ore
sull'assistenza domiciliare su programmi ÖBIG. La rivista "Prophylaxe",
pubblicata dall'associazione, è rivolta al grande pubblico. I servizi dell'associazione sono accessibili 24 ore su 24. Il Gruppo dei bambini è aperto dalle 6,00 alle 22,00. La flessibilità e l'offerta individuale sono in
primo piano. Il rapporto di assistenza è di 1:4, il che consente un'assistenza molto personalizzata. Attualmente i pazienti assistiti sono circa
500. Nel Gruppo dei bambini sono presenti in media 10-14 bambini.
I pazienti sono persone che necessitano di cure o di assistenza. Il
principale gruppo obiettivo è quello degli anziani. Data la politica relati-
49
va alle spese di assistenza medica del Comune di Vienna (per le persone
con un reddito fino a 15.000 scellini austriaci è più conveniente ricorrere
ai Servizi Sociali del Comune per i pazienti), i pazienti provengono soprattutto dalle fasce di reddito più alte.
I bambini del Gruppo dei bambini sono in particolare quelli i cui
genitori che hanno orari di lavoro irregolari.
Contesto
Vienna è la capitale dell'Austria. Si trova nell'Austria orientale, a
circa 50 km dal confine di stato slovacco. Con 1.539.800 abitanti (secondo il censimento del 1991), è di gran lunga la città più grande dell'Austria. Dopo decenni di calo demografico, dal 1987 la popolazione di
Vienna ha avuto un nuovo incremento e dal 1994 si è stabilizzata.
Vienna è anche la maggiore agglomerazione economica austriaca,
con circa 842.000 posti di lavoro; il 25,7% di tutti i lavoratori dipendenti
lavorano a Vienna e producono circa il 30% del prodotto interno lordo
austriaco.
Dagli Anni '70, le regioni occidentali hanno dimostrato una dinamicità economica decisamente più incisiva rispetto alle regioni orientali di
Vienna, Austria Inferiore e Burgenland. A Vienna, questa situazione ha
avuto riflesso sui bassi tassi di crescita del prodotto regionale viennese e
su ampie fasi di maggiore disoccupazione.
Le ristrutturazioni sul mercato del lavoro viennese hanno portato a perdite di posti di lavoro, dato il contemporaneo aumento del potenziale di
forza lavoro, ad uno sviluppo dinamico della disoccupazione. La situazione del mercato del lavoro viennese si è sensibilmente aggravata tra il
1990 e il 1994: il tasso di disoccupazione è salito dal 5,8% al 7,1%, facendo di Vienna il fanalino di coda di tutte le regioni federali (Austria
6,5%).
La struttura della disoccupazione è caratterizzata dalla disoccupazione di lungo periodo e da un'alta quota di disoccupati senza qualificazione. Con il 41% di disoccupati di lungo periodo (oltre 6 mesi), Vienna
si situa al di sopra della media austriaca.
50
Il cambiamento strutturale si manifesta innanzitutto nelle perdite
superiori alla media del settore dell'industria (1973-1993: meno 36%) e
nella contemporanea terziarizzazione. Le perdite di posti di lavoro nei
settori economici tradizionali non hanno finora potuto essere compensate dai nuovi settori.
Nonostante il mercato del lavoro sia in una situazione comparativamente cattiva, Vienna non fa parte degli ambiti di incentivazione territoriale nazionali ed europei. I programmi di incentivazione del governo
regionale di Vienna e del governo federale trovano applicazione fino al
tetto consentito. Il 9% della popolazione viennese è interessata dall'iniziativa collettiva URBAN.
L'iniziativa dell'associazione "Helfende Hände" si colloda nell'ambito URBAN.
Storia dell'esperienza
La costituzione dell'associazione è basata su vicende personali. La
socia fondatrice, a causa di una grave malattia e della conseguente invalidità, non poteva più mantenere la sua attività originaria presso una
grossa azienda a struttura gerarchica. Inoltre, durante la malattia c'era
necessità di un'assistenza a domicilio solo temporanea, che però non poteva essere fornita dalle organizzazioni esistenti. La signora Riess si organizzò allora da sola con una infermiera privata. Da questa collaborazione e dal desiderio della signora Riess di dare anche in futuro un contributo fattivo alla comunità nasceva l'idea di fondare "Helfende Hände".
L'associazione veniva costituita nel 1992 da 14 soci fondatori. Si iniziò con tre dipendenti che prestavano assistenza temporanea a domicilio. In seguito, prestando ascolto alle necessità dei pazienti, il campo di
attività fu ampliato e furono assunti altri collaboratori. Attualmente l'associazione ha 36 dipendenti.
L'associazione è stata la prima organizzazione di Vienna ad offrire
un corso di assistenza a domicilio e un servizio di chiamate d'emergenza. Il Comune di Vienna si è fatto parzialmente carico di queste innovazioni.
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Base sociale e risorse umane
I membri dell'associazione sono:
•
•
•
•
la maggior parte dei collaboratori (non obbligatoriamente);
tutti i pazienti dell'istituto ospedaliero (obbligatoriamente);
i pazienti esterni e le rispettive famiglie;
i promotori.
I soci sono solo privati.
Dal momento della costituzione nel 1992, la situazione dell'occupazione si è sviluppata come segue:
-
1992
1993
1994
1995
1996
3 dipendenti
11 dipendenti
20 dipendenti
30 dipendenti
36 dipendenti
Dopo alcune esperienze negative con collaboratrici giovani, ora
vengono assunte solo persone sopra i 30 anni. Dei 36 collaboratori, 30
sono donne e 6 uomini. Il grado di formazione è alto. Circa la metà è in
possesso di licenza ginnasiale. Il 60% delle infermiere e delle aiutanti
infermiere sono diplomate. Due collaboratori sono handicappati.
Tre dipendenti sono a tempo parziale e i restanti a tempo pieno. I collaboratori hanno un orario flessibile, con un periodo di verifica di quattro
mesi. I contratti sono a tempo indeterminato.
Nei periodi di punta, oltre ai dipendenti lavorano per l'associazione
70-80 collaboratori ad onorario, la cui attività rappresenta circa il 3035% del totale.
Per la ricerca di personale si è rinunciato all'iniziale ricorso all'Ufficio di collocamento e si procede ora con inserzioni sui giornali e, sempre di più, attraverso le domande di assunzione di chi cerca lavoro.
Si riserva molta attenzione alla qualificazione delle collaboratrici: oltre
al corso di formazione di 400 ore, si tengono regolari aggiornamenti.
52
L'aspetto imprenditoriale è stato presente fin dall'inizio. Grazie alla
loro esperienza personale, le fondatrici avevano individuato una nicchia
di mercato e da lì avevano preso le mosse. Seguendo le esigenze dei
clienti, vengono continuamente sviluppati prodotti nuovi. L'obiettivo è
di prestare un'assistenza competente con il numero necessario di personale. Al tempo stesso, però, si dà importanza anche alla soddisfazione
del collaboratore. La direzione si considera una struttura di sostegno e
non un superiore. L'iniziativa deve restare umana, familiare e trasparente.
Organizzazione
L'associazione è articolata nel consiglio di amministrazione e nella
direzione assistenziale, nella direzione medica e in quella commerciale.
Il consiglio di amministrazione esercita una funzione di comando relativamente esigua.
Le direzioni assistenziale, medica e commerciale hanno pari diritti e
condividono la direzione dell'impresa. Le decisioni importanti vengono
assunte in équipe. Le decisioni sul personale sono riservate alla direzione commerciale.
Nel limite del possibile, le collaboratrici vengono coinvolte negli
incontri di gruppo settoriali. L'attenzione ad una buona comunicazione è
considerata cultura organizzativa. Le collaboratrici possono agire con
grande responsabilizzazione. La direzione opera con grande disponibilità al compromesso e con grande flessibilità, atteggiamenti che ci si aspetta però anche dalle collaboratrici.
L'associazione è membro della confederazione dei servizi sociali e
assistenziali di Vienna. La confederazione è stata creata dal Comune di
Vienna con la Caritas. Le attività finora offerte sono state però di scarsa
utilità per l'associazione "Helfende Hände". Si auspica una maggiore
rappresentanza di interessi, ma c'è scarsa propensione ad assumere iniziative.
53
Aspetti economici
L'associazione non ha voluto fornire informazioni più precise sul giro d'affari. Il primo esercizio è stato chiuso con una perdita che è stata
compensata dopo il terzo anno. Anche il 1995 ha registrato una perdita,
conseguenza dei grossi investimenti effettuati (ristrutturazione del ricovero). L'asilo è soprattutto un veicolo d'immagine, ed anch'esso è in perdita.
Un terzo del giro d'affari è costituito dai servizi di assistenza interni
e due terzi da quelli esterni. Le spese di amministrazione rappresentano
lo 0,7% circa.
I ricavi provengono per la maggior parte dai pagamenti dei servizi
da parte di clienti privati. Sei collaboratori (disoccupati anziani, profughi) sono stati sovvenzionati con l'Azione 8000 (sovvenzioni per impieghi di pubblica utilità) per il 66% del costo salariale per un anno attraverso il servizio del mercato del lavoro. Una parte molto esigua dei ricavi deriva dalle quote associative e da donazioni.
Elementi innovativi dell'iniziativa
L'associazione è fortemente orientata al cliente e al collaboratore.
Nel limite del possibile, si procede individualmente sui desideri dei
clienti. L'assistenza ai clienti è molto flessibile. Vengono rapidamente
recepite le nuove esigenze dei clienti e si offrono servizi adeguati. In
questo senso è molto importante il basso rapporto tra personale e clienti,
che è di 1:4. Questo consente anche un alto grado di soddisfazione dal
lavoro per i collaboratori. "Helfende Hände" è stata la prima organizzazione a Vienna ad offrire un proprio corso di perfezionamento per i collaboratori.
All'interno della casa di riposo si cerca di mantenere un'atmosfera
familiare e di combattere l'anonimato. Grazie all'asilo e al ricovero riuniti nello stesso edificio e grazie ad altre attività collettive, si creano legami tra le generazioni.
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Punti chiave
Elementi di forza:
•
•
•
•
•
•
•
•
grande flessibilità;
alti standard qualitativi;
posti di lavoro a dimensione umana, niente sovraccarichi;
buona cultura della comunicazione;
alta responsabilizzazione dei collaboratori;
politicamente indipendente;
trasparente;
spese di amministrazione limitate.
Punti deboli:
•
•
problemi nei periodi di punta;
pressione concorrenziale in aumento da parte delle istituzioni del
Comune o vicine al Comune.
Insegnamenti da ricordare
Lo sviluppo di un mercato nel settore dei servizi sociali è dovuto
principalmente alla legge sulle spese per l'assistenza medica. La persona
bisognosa di cure può scegliersi l'assistenza (familiari, istituzioni private, istituzioni pubbliche).
L'esempio dell'associazione "Helfende Hände" dimostra che l'essere
colpiti personalmente costituisce un forte impulso a garantire un'alta
qualità dei servizi. Tale qualità viene raggiunta, da una parte con la formazione offerta e, dall'altra, con l'alto grado di responsabilizzazione dei
collaboratori. Inoltre, l'orientamento al cliente si manifesta in una grande
flessibilità accompagnata da un costo amministrativo limitato.
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Capitolo II
BELGIO
di
Michel Simon
57
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PROFILI
IL VILLAGGIO N. 1 REGINA FABIOLA
(Laboratorio protetto)
Indirizzo:
Persona di riferimento:
Forma giuridica:
Rue Sart Moulin, 1 B-1421 Ophain
Agnès Delterne
Associazione senza fini di lucro
Storia
Il Villaggio N. 1 Regina Fabiola è un'organizzazione che mira all'integrazione sociale e professionale di adulti handicappati mentali. L'istituzione, situata a Ophain nel Brabante vallone, è stata fondata nel
1963 da genitori di persone handicappate. Essa comprende un laboratorio protetto, una casa-albergo e un centro diurno, tutti costituiti con la
forma giuridica di ASBL1 . Dal 1995 accoglie anche un'impresa sociale
di gestione elettronica di documenti. Quest'ultimo progetto prende origine dalla volontà di proporre agli handicappati provenienti dal laboratorio
protetto un'attività che risponda a due caratteristiche principali: da una
parte, una diversificazione rispetto alle attività normalmente riservate
agli handicappati mentali; dall'altra, un lavoro a più alto valore aggiunto
che consenta quindi di proporre alle persone interessate una condizione
sociale e pecuniaria più qualificante.
Attività, utenti, clienti
Il laboratorio protetto propone diversi modi per integrare gradatamente gli handicappati mentali nel circuito del lavoro (lavoro sul posto,
in impresa, ecc.). Tuttavia, le sfere di attività attraverso le quali il Vil1
Association Sans But Lucratif: Associazione senza scopo di lucro.
59
laggio N. 1 realizza i suoi obiettivi restano limitate a settori tradizionali
per gli handicappati mentali. Propone ad esempio servizi di confezione
manuale e automatica, smistamento di buoni pubblicitari, orticoltura
(creazione e manutenzione di parchi e giardini). Produce anche articoli
di profumeria. Si noti che in questi settori tradizionali le imprese classiche creano pochi impieghi e di conseguenza offrono poche prospettive
di reinserimento definitivo ai portatori di handicap. A queste attività si
aggiungono l'archiviazione elettronica su supporto informatico, la realizzazione di microfilm, la codificazione e la gestione di schedari nel
quadro della nuova impresa sopra citata. Il Villaggio N. 1 tende dunque
ad ingrandire gradualmente il suo campo di attività al fine di aumentare
il valore aggiunto del lavoro effettuato e, di conseguenza, di accrescere
le competenze acquisite dai lavoratori handicappati e le loro possibilità
di reinserimento.
Il Villaggio N. 1 Regina Fabiola accoglie 360 portatori di handicap,
di cui 270 vi trovano impiego. La casa-albergo accoglie 130 persone e il
centro diurno 30.
Risorse umane
Il personale responsabile del Villaggio è di 155 persone, le cui
competenze coprono vari campi (medico, finanziario, amministrativo,
commerciale, psicologico, pedagogico, giuridico, tecnico, ecc.).
Aspetti economici
In Belgio i laboratori protetti ricevono, attraverso l'Agenzia vallona
per l'integrazione dei portatori di handicap (AWIPH), delle sovvenzioni
pubbliche che consentono di finanziare l'inquadramento delle persone
handicappate e di compensare la loro minore produttività. Nel 1995, il
budget annuale per le varie ASBL che compongono il Villaggio N. 1 era
di 480 milioni di FB (12.307.692 ECU). Nel caso del Villaggio N. 1,
l'autofinanziamento arriva al 60%.
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LA LORRAINE
(Laboratorio protetto)
Indirizzo:
Persona di riferimento:
Forma giuridica:
Zona artigianale, 32 - B-6700 Arlon
Claude Berg
Associazione senza fini di lucro
Storia
La Lorraine è un laboratorio protetto creato nel 1972 e situato a Arlon. L'associazione ha per oggetto l'avviamento al lavoro handicappati
fisici e la loro partecipazione alla gestione del loro ambiente di al voro e
della loro impresa in vista della loro promozione sociale ed umana. L'obiettivo di integrazione sociale è perseguito nell'ambito di una struttura
che afferma chiaramente le sue dimensioni imprenditoriali: produzione
di servizi, ricerca permanente di mercati, salari legati alla produttività,
consultazione sociale con le organizzazioni sindacali, attenzione a tutte
le forme di partecipazione dei lavoratori, ecc.
Attività
La produzione di paste alimentari è stata la prima attività del laboratorio protetto. Dal 1973 questo tipo di produzione, troppo intensiva in
termini di capitali e troppo poco in termini di lavoro, è stata progressivamente abbandonata e sostituita con attività di servizio, in particolare
di pulizia. Nel corso degli anni si sono aggiunti altri settori. I lavoratori
de La Lorraine si suddividono oggi in quattro sezioni: pulizia, multiservizi, lavori forestali e confezione. La sezione pulizia-sgombero si occupa della pulizia di vetri, di uffici, di cantieri, di fermate d'autobus, di
strade, di parcheggi, ecc. A questa attività si aggiunge quella di sgombero della neve, evidentemente molto stagionale e irregolare. La sezione
multiservizi svolge le sue attività nell'orticoltura (sistemazione e manu-
61
tenzione di spazi verdi), nella sistemazione di locali e nella trasformazione di edifici (muratura, falegnameria, elettricità, servizi igienici, oggetti in ferro battuto). La sezione forestale è specializzata nell'abbattimento e nella sfrondatura di alberi resinosi e frondosi. La sezione confezione, infine, si occupa dell'insacchettamento e della impacchettatura di
paste alimentari. Oltre ai lavoratori di questi settori, La Lorraine impiega anche dei meccanici e dei carrozzieri per la manutenzione del suo
parco macchine.
Risorse umane
Il reinserimento professionale delle persone handicappate o socialmente svantaggiate costituisce il principale obiettivo de La Lorraine.
Pertanto, tutti i contratti di lavoro proposti dall'impresa sono, senza eccezione, contratti a tempo indeterminato. L'occupazione complessiva alla Lorraine è quadruplicata nel giro di dieci anni, passando da 55 impieghi nel 1984 a 200 nel 1994. La sezione che occupa il maggior numero
di persone è quella della pulizia-sgombero, seguita dalla sezione forestale.
Aspetti economici
I fondatori de La Lorraine hanno iniziato le loro attività con pochi
mezzi, ma in seguito la ASBL ha ricevuto sussidi finanziari di origini
diverse (Agenzia vallona per l'integrazione delle persone handicappate
AWIPH, lotteria nazionale, comune di Arlon, ecc.). Malgrado l'importanza di queste diverse forme di sostegno, la ricerca del massimo grado
di autofinanziamento costituisce uno degli obiettivi prioritari de La Lorraine. Si può d'altra parte constatare che, dopo esser stati per molto tempo nettamente superiori al giro d'affari dell'impresa, i sussidi sono oggi
equivalenti ai mezzi che La Lorraine trae direttamente dalle sue diverse
attività. L'evoluzione del giro d'affari traduce il dinamismo de La Lorraine: è infatti passata da 7,7 milioni di FB nel 1982 a 65 milioni nel
1992 e 90 milioni nel 1994 (rispettivamente 197.436, 1.666.666 e
62
2.307.692 ECU). Oggi La Lorraine è più simile ad una piccola-media
impresa che non ad un laboratorio protetto.
1001 COSE DA FARE
(Impresa di formazione attraverso il lavoro)
Indirizzo:
Persona di riferimento:
Forma giuridica:
Rue des Steppes, 22 B-4000 Liegi
Benoît DRÈZE
Associazione senza fini di lucro
Storia
La ASBL 1001 Cose da fare è stata creata nel 1984 per lanciare una
doppia sfida: da una parte, trovare un settore di attività portante al fine
di dare occupazione a giovani senza qualificazione e, in seguito all'aumento della disoccupazione, senza impiego; dall'altra, fornire loro una
formazione perché possano trovarne uno. Una delle maggiori preoccupazioni dell'associazione è stata la ricerca di un quadro legale e finanziario specifico per le strutture che offrono corsi di formazione attraverso il
lavoro. Quando, nel 1984, è stato promulgato il decreto della Comunità
francese del Belgio che assicurava il riconoscimento delle Imprese per il
tirocinio professionale (EAP) la 1001 Cose da fare è stata ratificata come EAP; dal 1995, si parla di Imprese di formazione attraverso il lavoro
(EFT).
Attività, utenti, clienti
Al momento della sua fondazione, la 1001 Cose da fare si era lanciata nel settore della stampa e dell'artigianato. Tali attività, rivelatesi
troppo tecniche e poco redditizie, sono durate appena sei mesi. Rapida-
63
mente la ASBL si è rivolta verso il settore dell'edilizia, svolgendo lavori
di ristrutturazione, di costruzione, di imbiancatura, ecc. 1001 Cose da
fare assicura ai giovani corsisti una formazione che può durare dai sei ai
dodici mesi e organizzata soprattutto sul campo: i giovani lavorano cioè
direttamente in un cantiere. Il programma pedagogico è completato da
una guida pedagogica individuale (due ore settimanali) e da corsi collettivi di tecnica della costruzione. Il numero medio di corsisti presenti nell'impresa ha avuto una forte crescita, passando dai 7 del 1985 alla ventina attuale. Al termine del corso, circa il 50% dei giovani trova un impiego, in maggioranza nel settore edilizio.
Risorse umane
Al momento della creazione della ASBL nel 1984, tre volontari assicuravano la formazione dei corsisti e la gestione amministrativa. Ma
ben presto la 1001 Cose da fare ha potuto contare su posti di lavoro legati ai programmi pubblici di riassorbimento della disoccupazione (così,
nel 1992 la 1001 Cose da fare beneficiava di 14 posti sovvenzionati su
15 impieghi). Mentre nel 1985 c'erano solo tre posti sovvenzionati, nel
1992 c'erano venti persone che lavoravano nell'associazione per i compiti di inquadramento.
Aspetti economici
Dal 1984 la 1001 Cose da fare ha registrato una crescita sostenuta
(da 1,8 milioni di FB di giro d'affari nel 1984 a 16,6 milioni nel 1988 e
35 milioni nel 1994; rispettivamente 46.154, 425.641, 897.436 ECU). I
fondatori non hanno fruito di alcun aiuto finanziario al momento della
creazione della ASBL. In seguito la 1001 Cose da fare ha ottenuto sovvenzioni in denaro da diverse fonti. Si possono citare, in ordine di importanza decrescente: il Fondo sociale europeo (dal 1990), la Comunità
francese (dal 1986), la ASBL Vivere Insieme (nel 1985 e nel 1991) e diverse donazioni. Nel 1992 l'associazione si autofinanziava al 70%.
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CROCE GIALLA E BIANCA
Indirizzo:
Persona di riferimento:
Forma giuridica:
Avenue Lacomblé, 69/Bte 3 B-1030 Bruxelles
E. Struys
Associazione senza fini di lucro
Storia
La Croce gialla e bianca, ASBL fondata nel 1937, è un servizio
specializzato nelle cure infermieristiche a domicilio. Fin dalla sua creazione ha cercato di sviluppare una rete e, a partire dagli Anni '80, i suoi
servizi sono accessibili su tutto il territorio belga. La struttura della Croce gialla e bianca comprende tre livelli: locale, provinciale e nazionale.
Nei centri locali lavorano in generale da dieci a quaranta infermieri e ni fermiere; le associazioni provinciali dirigono, sostengono e orientano i
diversi centri situati nelle province; la federazione nazionale raggruppa
le associazioni provinciali. Le prestazioni infermieristiche della ASBL
sono rimborsate dall'Istituto nazionale di assicurazione per malattia e invalidità. La Croce gialla e bianca percepisce queste cifre direttamente
dalle mutue, in modo che il paziente non deve effettuare alcun esborso.
L'associazione dispone di un parco macchine di circa 4.000 veicoli.
Attività, utenti, clienti
Le cure a domicilio vanno oltre l'ambito della medicina. L'infermiere della Croce gialla e bianca, oltre alle prestazioni infermieristiche dedica parte del suo tempo al sostegno psico-sociale e all'educazione per la
salute. I servizi proposti dall'organizzazione sono numerosi. In primo
luogo ci sono naturalmente le cure infermieristiche a domicilio. La missione di un infermiere consiste nel visitare i malati che soffrono di patologie acute o croniche e le persone anziane non autosufficienti. L'associazione si prende cura anche dei parti e dei neonati a domicilio; mette a
disposizione infermieri per i pazienti gravemente ammalati o dipendenti;
65
fornisce inoltre servizi nel campo delle cure dietetiche, della biotelevigilanza (sistema d'allarme che permette ad una persona isolata di chiamare
aiuto) o del prestito di materiali. Le persone che ricevono cure infermieristiche a domicilio dalla Croce gialla e bianca sono anziane: oltre il
60% ha più di 70 anni e oltre un terzo ne ha più di 80. I due terzi circa
dei pazienti sono donne e la stessa percentuale riceve cure per almeno
un anno. In media, sono 79.000 i pazienti che ricorrono ai servizi della
Croce gialla e bianca.
Risorse umane
L'effettivo del personale dell'associazione nel 1994 era di 5.593 persone (4.049 se calcolate in equivalente tempo pieno).
Aspetti economici
Nel 1994, la Croce gialla e bianca ha raggiunto un ammontare totale di entrate di 5.251 milioni di FB (134,6 milioni di ECU) (91% di prestazioni, 3% di contributi e 6% di altre entrate). Le spese ammontavano
a 5.242 milioni di FB (134,4 milioni di ECU). Nel 1994 il numero delle
prestazioni era di quasi 21 milioni, per un numero medio di 79.000 pazienti al mese. Per quanto riguarda le cure a domicilio, le proporzioni
sono: 43% di cure igieniche, 32% di iniezioni e 22% di medicazioni.
HABITAT SERVICE
(Sezione di una Associazione senza fini di lucro)
Indirizzo:
Persona di riferimento:
Forma giuridica:
Rue Saint-Lorent, 170 B-4000 Liegi
Florence PRICK
Sezione di associazione senza fini di lucro
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Storia
L'accesso al mercato delle abitazioni è oggi sempre più arduo per un
pubblico svantaggiato. Esso infatti incontra numerosi ostacoli: il livello
generalmente alto degli affitti, il pagamento del deposito cauzionale e la
diffidenza dei proprietari. È per risolvere questi problemi che è stato
creato, all'interno della ASBL di Liegi Maison d'accueil des sans logis
(casa di accoglienza per i senzatetto), il dipartimento Habitat-Service. Il
suo obiettivo è di permettere alle persone che hanno difficoltà a trovare
un posto dove abitare di accedere ad una abitazione idonea e a conservarla. Per far questo, l'associazione ha creato il sistema degli "affitti passanti".
Attività
L'attività di Habitat-Service si concretizza innanzitutto in un ruolo
di intermediario rivolto in due direzioni. Da una parte, quando una persona in cerca di alloggio si rivolge alla ASBL, un colloquio permetterà
di fare il punto sulla sua situazione finanziaria. La persona viene poi iscritta in una lista d'attesa e le viene chiesto di mettere da parte tutti i
mesi una somma per preparare la cauzione. Dall'altra, la ASBL cerca
degli alloggi a buon mercato. Quando un affare è concluso, l'alloggio
viene attribuito alla persona o alla famiglia alla quale meglio si addice e
la ASBL firma il contratto di affitto con il proprietario, pagando la cauzione e versando l'affitto. Ogni mese, oltre all'affitto, il locatario rimborsa poco a poco il saldo della cauzione anticipata, secondo un programma
concordato. Quando il locatario è pronto a prendere a suo carico e ad assumersi le obbligazioni locative, l'affitto "passa" a suo nome - in media
dopo circa sei mesi - e l'associazione si ritira completamente. Oltre a
questo ruolo di intermediario, l'associazione offre anche un'assistenza
più globale: riassetto amministrativo, mediazione di debiti, gestione della casa, orientamento nella ricerca di impiego o di formazione, definizione di un progetto, aiuto all'integrazione nel quartiere, ecc.
67
Utenti, clienti
Habitat-Service si rivolge a qualsiasi persona sprovvista di mezzi singoli, coppie, famiglie - che abbia difficoltà a trovare alloggio. Si può
trattare di persone senza casa che sono ospitate presso case di accoglienza, presso amici o familiari, ma anche persone che vorrebbero cambiare
casa per ragioni diverse. Habitat-Service non fa interventi di urgenza. Il
progetto non è rivolto a persone in situazione di crisi, ma a quelle che
sono pronte a sistemarsi in modo duraturo in una casa. Nel 1995, 153
persone hanno fatto ricorso all'associazione. 116 fra loro si sono iscritte
nella lista d'attesa dopo un primo colloquio. In un anno 23 persone o
famiglie hanno trovato nuovi alloggi e altre 20 sono rimasti richiedenti
attivi, mentre gli altri si sono arrangiati da soli o hanno ritirato la domanda. Delle 23 persone o famiglie risistemate, 11 hanno già avuto il
"passaggio" dell'affitto.
Personale
Habitat-Service impiega due persone, che vengono remunerate con
fondi propri dalla ASBL Maison d'accueil des sans Logis. HabitatService ricorre talvolta ai servizi di un volontario e si avvale anche di un
disoccupato, che assume attraverso l'Agenzia di collocamento locale organismo dipendente dai poteri pubblici che dà lavoro a disoccupati per ristrutturare abitazioni.
Aspetti economici
Il budget di Habitat-Service per il 1996 è di 6,6 milioni di FB
(169.231 ECU). La ASBL madre trae il 70-80% delle sue risorse da donazioni o lasciti.
68
SERVIZI SOCIALI DEI QUARTIERI 1030
(Associazione senza fini di lucro)
Indirizzo:
Forma giuridica:
Rue de la Poste, 156 B-1030 Bruxelles
Associazione senza fini di lucro
Storia
Dal 1974 la ASBL Servizi sociali dei quartieri 1030 (SSQ) opera
nei quartieri di Schaerbeek e Saint-Josse, nell'area di Bruxelles. Questa
associazione è nata dalla fusione di tre servizi di mutua assistenza parrocchiali che si erano trasformati in servizi sociali in seguito alle richieste di assistenza degli abitanti (ricerca di alloggio, di scuole, pratiche
amministrative, ecc.). Essa fa appello a tutte le forme di aiuto necessarie
e fa in modo di suscitarle quando mancano. Ma l'azione dell'associazione non è di semplice assistenza passiva, che può creare situazioni di dipendenza. Essa mira soprattutto a rafforzare l'autonomia delle persone,
affinché queste possano affrontare da sole i problemi che incontra. Per
fare ciò, la ASBL deve fornire alla popolazione che assiste gli strumenti
necessari, deve aiutarla a riunirsi per diventare una forza di gruppo, lavorare con essa in un quadro di autogestione, favorire l'aiuto reciproco
spontaneo e impegnarsi risolutamente nella difesa dei diritti fondamentali degli individui.
Attività
Complessivamente, i servizi resi sono molteplici: amministrativi, di
informazione sulle leggi sociali, di guida psicologica, di mediazione con
l'Amministrazione, la giustizia, i poteri comunali, ecc. Le attività dei
SSQ possono essere classificate in quattro grandi categorie: i servizi
permanenti e il servizio sociale individuale (soluzione ai diversi problemi incontrati dalla popolazione); l'azione sociale in ambito scolastico
69
(intervento sociale presso le famiglie di bambini che vogliono abbandonare la scuola, interessare questi genitori alla vita scolastica, orientamento scolastico, animazione durante le vacanze, lezioni nel verde, riunioni di genitori, biblioteche, sale di lettura, ecc.); il comitato botanico
(salvare il quartiere dalle speculazioni immobiliari, accelerare le ristrutturazioni e la sistemazione degli abitanti, ecc.); l'unione degli inquilini
(risistemare le famiglie numerose in alloggi adeguati, assistenza - anche
finanziaria - alle famiglie risistemate).
Destinatari
Come obiettivo globale, la ASBL ha scelto di lavorare con i gruppi,
le famiglie, le persone che nella società non hanno accesso né al potere,
né al sapere, né all'"avere", per poter costruire insieme una società più
giusta. Le persone assistite sono in grande maggioranza immigrati (turchi o marocchini), che di solito sono di età fra i 30 e i 45 anni.
Risorse umane
L'associazione impiega sette assistenti sociali (3 a metà tempo, 1 a
tre quarti di tempo e 3 a tempo pieno), assunti con contratti a tempo indeterminato. La loro retribuzione è per il 75% a carico della Regione di
Bruxelles.
Finanziamento
Oltre ai sussidi della Regione di Bruxelles per pagare le retribuzioni, l'associazione vive anche di donazioni.
70
RESTO DU COEUR DE LIÈGE
Indirizzo:
Persona di riferimento:
Forma giuridica:
Rue Raymond Geenen, 9 B-4020 Liegi
Sig.ra LAMBINON
Associazione senza fini di lucro
Storia
Riprendendo un'idea lanciata in Francia nel 1985, l'associazione Resto du Coeur de Liège ha aperto le sue porte nel gennaio del 1986 per
distribuire pasti caldi ai più svantaggiati. Dopo esser stata costretta a traslocare diverse volte, l'associazione è ora installata in un edificio messo
a disposizione dalla Città di Liegi. All'inizio si occupava solo dei pasti,
ma poco a poco le sue attività si sono allargate. La ASBL fa parte della
Federazione dei Restos du Coeur del Belgio.
Attività
Il Resto du Coeur de Liège ha sviluppato diversi servizi. Il "chauffoir" ad esempio, è un locale aperto tutto il giorno, dove la gente può incontrarsi e bere una tazza di caffè. Alcuni riescono a ricreare qui un minimo di vita sociale, che è essenziale per il reinserimento. Il servizio sociale studia la situazione di ogni persona che gli richiede aiuto e determina i suoi bisogni precisi, facendo anche un'indagine sociale per evitare gli abusi. L'attività principale proposta dal Resto è la preparazione e la
distribuzione di pasti caldi a persone svantaggiate, in accordo con il servizio sociale. Il Resto distribuisce anche, una volta in settimana, dei
pacchi di viveri, che sono gratuiti e diversi a seconda della composizione delle famiglie. Inoltre, in risposta ad un bisogno sempre più pressante
di assistenza da parte delle giovani mamme o future mamme, la ASBL
ha deciso di creare un servizio, "l'angolo mamma-bambino", che aiuta
queste madri a realizzare il corredo per la maternità. La ASBL offre i-
71
noltre un servizio di fermoposta per le persone senza fissa dimora
(SDF), distribuzioni di carbone e l'aiuto di uno scrivano. Infine, nel
1994, dopo aver constatato il rapido degrado dello stato di salute di numerosi clienti, il Resto ha aperto un dispensario medico destinato ai senza fissa dimora e alle persone non mutuate. Presso l'ambulatorio sono
stati installati servizi igienici.
Utenti, clienti
Dal 1993 sono stati aperti circa 3.000 dossier, fra i quali si trovano
circa 400 casi di giovani. Un quarto di questi giovani fruiscono del sussidio di assistenza sociale e circa un terzo lo sta aspettando; poco meno
di un quarto di loro dispone di sussidi di disoccupazione; circa il 15% è
senza fissa dimora. Per dare un'idea delle persone aiutate, in media circa
150 famiglie ricevono settimanalmente un pacco viveri (cifra che in certi periodi può arrivare a 280); ogni anno vengono serviti oltre 10.000 pasti caldi; da marzo 1994 all'inizio del 1996, il dispensario ha ricevuto oltre 200 pazienti. Nel gennaio del 1996 erano 202 le persone che frequentavano il Resto du Coeur de Liège (83% europei, di cui il 92% belgi, e
16% africani).
Risorse umane
Il Resto du Coeur de Liège funziona grazie a 40 volontari, mentre
altri Resto del Belgio beneficiano di posti di lavoro sovvenzionati dai
poteri pubblici. Fra i volontari troviamo tre medici e due cinesiterapisti
che lavorano al dispensario tre giorni in settimana su appuntamento, e
due assistenti sociali.
Aspetti economici
Nel 1995 sono stati serviti 10.468 pasti caldi, di cui 9.572 (ossia il
91,5%) gratuitamente. Lo stesso anno il Resto ha fornito 7.375 pacchi
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viveri gratuiti. Ha fornito a 80 mamme pannolini, latti speciali, biscotti,
vitamine. Sono stati accolti quasi 100 bambini da 0 a 2,5 anni. Il budget
della ASBL è costituito per il 68% dalle donazioni, il 30% dalle entrate
proprie (per vendita di pasti e per azioni di vendita diverse) e il 2% dai
sussidi.
GRUPPO DI AZIONE SOCIALE E SCOLASTICA
(Doposcuola)
Indirizzo:
Persona di riferimento:
Forma giuridica:
Degré des Tisserands, 33 B-4000 Liegi
Sylvia Puma
Associazione senza fini di lucro
Storia
All'inizio degli Anni '70, in un centro di giovani dell'area di Liegi
che si occupava di animazione per bambini, un gruppo di animatori ha
preso coscienza del grave problema derivante dall'insuccesso scolastico
di questi bambini. È così che è nata nel 1975, all'interno di questo centro, una "scuola dei compiti" e cioè il Gruppo di azione sociale e scolastica (GASS). Inizialmente, gli operatori del recupero si recavano nelle
famiglie per aiutare i bambini. In seguito, la squadra ha cominciato ad
operare nei locali del centro, prima un giorno e poi due giorni in settimana. Nel 1977 il GASS si separa dal centro e diventa una ASBL nel
1978. In linea generale, il suo obiettivo è di permettere ai bambini di acquisire i mezzi per riuscire meglio negli studi ed evitare la rottura con la
scuola o l'avversione per l'apprendimento. Nel 1985 l'associazione ha
ricevuto una casa che ha restaurato.
73
Attività
Le attività del GASS sono complessivamente di due tipi. Innanzitutto ci sono le attività legate alla scolarità, e cioè l'aiuto quotidiano a fare i
compiti (sostenere, insegnare, far capire, ecc.) e il recupero (tentare di
colmare, con un sostegno pedagogico più individualizzato, le mancanze
e le lacune emerse durante l'aiuto a fare i compiti). Ma oltre a ciò, l'associazione organizza regolarmente anche animazioni sotto forma di laboratori, che possono prendere forme diverse (laboratorio video, animazione sui libri, laboratorio natura, laboratorio basket, laboratorio attività
artigianali, laboratorio biblioteca, laboratorio cucina) e che mirano soprattutto a sopperire alle mancanze o ai ritardi pedagogici, a ridare la
voglia di apprendere, o ancora, a suscitare una espressione culturale originale. A ciò si aggiungono iniziative specifiche, come visite, soggiorni
in Francia o al mare, animazione durante le vacanze, feste, ecc. La scuola dei compiti è aperta tutti i giorni dalle 15,30 alle 19.00.
Destinatari, utenti, clienti
I bambini che si rivolgono alla scuola dei compiti provengono da
ambienti svantaggiati o di immigrati. In un primo tempo, il GASS funzionava solo come un classico doposcuola, e cioè si occupava solo dei
bambini delle scuole primarie. Ma poiché i bambini crescevano e portavano i loro amici, l'associazione ha deciso di aiutarli anche negli studi
secondari. E così, una équipe di insegnanti di ripasso volontari copre
quasi tutte le materie delle scuole secondarie. La scuola è frequentata
regolarmente da una quarantina di bambini.
Risorse umane
Fino al 1985 il Gass funzionava con una équipe di soli volontari, disponibile due giorni in settimana. A partire dal 1985, l'associazione può
contare su due posti permanenti a mezza giornata sussidiati dai poteri
74
pubblici ed ha potuto così aprire tutti i giorni della settimana. Accanto a
queste due figure, sono attivi nell'associazione una decina di volontari.
Aspetti economici
Oltre al finanziamento dei due animatori professionisti a metà tempo, il GASS riceve piccole sovvenzioni dalla Comunità francese del Belgio e dalla Città di Liegi e donazioni. Nell'insieme, il budget del GASS è
molto esiguo e l'associazione funziona grazie al lavoro dei volontari.
75
STUDI DI CASO
LA TEIGNOUSE
Indirizzo:
Luogo di attività:
Persona di riferimento:
Forma giuridica:
Quai du Vignoble, 34, B-4170 Comblain-au-Pont
tel. (32-4) 369 33 30 / fax (32-4) 369 33 31
dieci comuni della regione Ourthe-AmblèveHoegne, situata nel sud della Provincia di
Liegi (regione vallona del Belgio). I dieci
comuni sono: Anthisnes, Aywaille, Clavier,
Comblain-au-Pont, Esneux, Ferrières, Hamoir, Ouffet, Sprimont e Theux.
Ariste Wouters, direttore
La Teignouse si definisce come "progetto di
prevenzione integrata". Si tratta di un complesso che interagisce con diverse strutture:
tre associazioni senza fini di lucro (ASBL) e
poteri pubblici locali.
Attività, utenti, clienti
La Teignouse si definisce come "progetto di prevenzione integrata".
La prevenzione mette in atto misure che cercano di impedire che determinate situazioni a rischio degenerino. Si definisce "integrata" perché
vuole agire su tutta la popolazione e su tutti i suoi problemi, nella misura in cui essi interagiscono. La Teignouse tende infatti a considerare la
popolazione locale e l'individuo nella loro globalità. Così, per affrontare
il problema della tossicodipendenza non basta curare i tossicodipendenti, ma bisogna anche cercare di sensibilizzare tutta la popolazione. Bisogna mostrare ai bambini i rischi della tossicodipendenza, ristabilire contatti tra i tossicodipendenti e i loro familiari, migliorare le prospettive di
inserimento socio-professionale, ecc.
76
In linea generale, le attività della Teignouse si possono riassumere
in un aiuto a qualsiasi persona in difficoltà, qualunque sia il suo problema. L'azione dell'associazione si articola su tre livelli di prevenzione:
primario (azioni messe in essere prima che le persone abbiano problemi), secondario (azioni nei luoghi e nei gruppi a rischio) e terziario (interventi quando c'è stato il passaggio all'azione). Questi diversi livelli di
prevenzione e il pubblico al quale sono rivolti vengono presentati nella
seguente tabella prima di essere brevemente spiegati.
Prevenzione
Primaria
Secondaria
Terziaria
Azioni
Pubblico
Programmi di prevenzione nelle bambini della scuola primaria e
scuole primarie e secondarie
secondaria
sensibilizzazione dei professori
doposcuola (scuole dei compiti) bambini
spazi di gioco
bambini
animazioni parascolari
genitori di soccorso
persone di riferimento tra la popolazione
bambini in difficoltà
gruppo di prevenzione fra pari
gruppi di giovani che fanno azione di prevenzione per pungolare
altri giovani
lavoro nei camping
persone che vivono in permanenza nei camping
sale da ballo
giovani e giovani adulti
centri e spazi per giovani
giovani
gruppi di donne
donne di ambienti svantaggiati
negozio per scambio vestiario bambini e genitori di tutti i ceti
"Fanfreluche"
programma metadone e controlli tossicodipendenti
permanenti nella tossicodipendenza
aiuto alle vittime di maltratta- bambini, giovani e adulti vittime
menti e abusi
di maltrattamenti e loro famiglie
lavori di pubblica utilità generale persone alle quali il tribunale ha
dato la scelta fra una pena o un
lavoro al servizio della collettività
77
Prevenzione primaria
Programmi di prevenzione nelle scuole primarie e secondarie
Ogni anno vengono realizzate iniziative (basate tra l'altro su un
supporto video) nelle classi delle varie scuole primarie e secondarie della regione. L'obiettivo è di sensibilizzare i giovani, di insegnare ai bambini a riconoscere da soli le situazioni a rischio.
Doposcuola, spazi di gioco e animazioni parascolari
Tali azioni consentono di incontrare i giovani e di aiutarli quando
insorgano difficoltà.
Genitori di soccorso
I "genitori di soccorso" sono una rete di persone di riferimento. Si
tratta di 300 persone sensibilizzate, che si propongono di aiutare i bambini in difficoltà esponendo alla finestra un cartello in cui si dice ai
bambini che dovessero sentirsi in pericolo che è disponibile una persona
per aiutarli.
Gruppi di prevenzione fra pari
Si tratta di giovani che, sensibilizzati ai problemi dei loro "pari",
hanno creato con l'aiuto di operatori della Teignouse un gruppo che valuta i programmi di prevenzione proposti loro dagli adulti e che riflette
sul modo di condurre altre azioni.
Prevenzione secondaria
Lavoro nei camping
La Teignouse conduce un progetto di lotta contro l'emarginazione
sociale nei camping. La regione conta infatti un numero notevole di persone svantaggiate che vivono permanentemente nei camping, che talvolta diventano dei veri e propri ghetti.
78
Sale da ballo, centri giovanili e spazi-giovani
Gli operatori della Teignouse cercano di assicurare una presenza
nelle sale da ballo e nei bar frequentati dai giovani. Si creano così dei
contatti che fanno nascere rapporti di fiducia che permettono ai giovani
in difficoltà di trovare un aiuto. L'associazione gestisce anche centri
giovanili e spazi-giovani, questi ultimi gestiti dagli stessi giovani.
Gruppi di donne
I gruppi delle donne riuniscono madri di ambiente svantaggiato che
si sentono in difficoltà.
Negozio di scambio di vestiario "Fanfreluche"
Di fronte ai notevoli costi del vestiario per bambini, che rappresentano un problema soprattutto per le famiglie svantaggiate, La Teignouse
apre per due mezze giornate in settimana un negozio nel quale è possibile scambiare gratuitamente i vestiti che non si mettono più o che sono
diventati troppo piccoli. Ma più che un luogo di scambio di vestiti, il
negozio è un luogo di dialogo.
Prevenzione terziaria
Programma metadone e controlli permanenti nella tossicodipendenza
La Teignouse propone un controllo sociale dei tossicodipendenti
che seguono un trattamento sostitutivo. A questo progetto collaborano
medici e farmacisti.
Aiuto alle vittime di maltrattamenti e abusi
Gli operatori de La Teignouse assistono le persone che si affidano
all'associazione e le aiutano a "ricostruirsi" poco a poco.
Lavori di pubblica utilità
Per La Teignouse si tratta di scortare le persone che hanno scelto di
effettuare un lavoro per la collettività piuttosto che scontare una pena.
79
Contesto
Caratteristiche della regione
Il progetto La Teignouse copre dieci comuni che nell'insieme possono essere definiti rurali o semi-rurali, anche se quattro comuni poco
popolati sono praticamente di tipo urbano (tre comuni hanno meno di 70
abitanti per km2, cinque ne hanno da 100 a 160 e due da 230 a 383; la
densità della popolazione è di 262 abitanti per km2 nella provincia di
Liegi e di 196 nella regione vallona). Da notare che la regione è situata
alla periferia della zona urbana di Liegi. Tra questi comuni, alcuni possono essere considerati, in confronto ad altri comuni della provincia,
poveri a livello di reddito per abitante; alcuni, i più rurali, sono più ricchi.
Dal punto di vista economico, la regione era caratterizzata in passato dallo sfruttamento di numerose cave di pietra, ma questa attività ha
subito un notevole declino. La regione, che offre numerose attrattive turistiche, tenta ora di incentrare la sua attività sul turismo. Da notare che
la presenza di un migliaio di residenti permanenti nei camping pone
gravi problemi.
Tassi e componenti della disoccupazione
L'ultimo censimento per comuni della popolazione attiva risale al
1991. Di conseguenza, quello riportato di seguito non sarà il tasso di disoccupazione classico, ma un rapporto tra la popolazione totale del comune e i disoccupati totali indennizzati in cerca di occupazione (CCIDE = chômeurs complets indemnisés demandeurs d'emploi)2 . Questo
tasso, calcolato per il 1996, permetterà di effettuare dei confronti.
2
Per disoccupati completi indennizzati in cerca d'impiego si intendono i disoccupati totali che beneficiano di sussidio di disoccupazione o di aspettativa.
80
RAPPORTO
CCI-DE / POPOLAZIONE TOTALE
COMUNI
Anthisnes
Aywaille
Clavier
Comblain-au-Pont
Esneux
Ferrières
Harnoir
Ouffet
Sprimont
Theux
MEDIA 10 comuni
MEDIANA 10 com.
Provincia di Liegi
Regione vallona
Belgio
UOMINI + DONNE
UOMINI
DONNE
4,1
5,9
4,1
6,3
4,9
4,1
5,9
4,1
4,9
4,2
4,8
4,5
6,3
6,3
4,6
2,9
5,1
3,5
4,9
4,4
3,2
4,7
3,0
3,6
3,0
3,8
3,5
5,6
5,7
3,9
5,3
6,7
4,7
7,7
5,4
5,1
7,1
5,3
6,2
5,3
5,9
5,3
6,9
6,8
5,2
Da questa tabella risulta che il rapporto tra il numero di disoccupati
completi indennizzati in cerca di occupazione e la popolazione totale del
comune è sempre inferiore, talvolta anche nettamente, a quello che si riscontra in media sul totale della provincia di Liegi e nella regione vallona. L'area è quindi meno toccata dalla disoccupazione rispetto ad altre.
Questa situazione non impedisce però che esistano numerosi problemi
che, secondo i responsabili de La Teignouse, sono in parte dovuti alla
vicinanza del grande agglomerato urbano di Liegi.
Attitudine imprenditoriale
Salvo qualche piccola e media impresa (PME) o qualche agglomerato industriale che fanno eccezione, nella regione non c'è grande creazione d'occupazione né investimenti importanti.
81
Storia dell'esperienza
Chiamati in causa dalla tossicomania, dalla delinquenza e dall'abbandono scolastico dei giovani, alcuni lavoratori sociali volontari creavano, nel 1981, un centro giovanile a Aywaille. Obiettivo dei promotori
era di creare un centro di accoglienza, di ascolto, di incontro diverso
dalla strada, dai bar o dalle discoteche. Nel corso degli anni, il numero
di richieste di interventi negli ambiti familiari e di assistenza ai giovani
tossicodipendenti, con problemi penali o in rottura con la scuola non ha
fatto che aumentare; arrivavano richieste addirittura da altri comuni della regione. Nel 1989 veniva allora creata un'associazione senza fini di
lucro di portata regionale denominata La Teignouse, dal nome di un faro
di una penisola bretone battuta da violente tempeste. L'obiettivo principale di questa associazione era di sviluppare, sulla base del lavoro realizzato dal centro giovanile, un lavoro di prevenzione generale in sei
comuni della regione. Nel 1994 i comuni sono diventati dieci, per una
popolazione globale attuale di 68.000 abitanti e per una superficie complessiva che supera i 540 km2. Al di là di questa estensione geografica,
la gamma dei progetti si è estesa al fine di rispondere all'insieme delle
richieste delle persone in difficoltà. Nel 1994 è stata stipulata con tutti i
comuni una convenzione che impegnava la ASBL ad assicurare una presenza 24 ore su 24 per rispondere alle necessità degli abitanti del comune e ad attuare programmi di animazione o di informazione di prevenzione generale. Come contropartita, i comuni partecipano al finanziamento del progetto in ragione di una quota parte fissata in 25 FB (0,64
ECU) per abitante.
Membri dell'associazione
I membri coinvolti nell'iniziativa sono vari. Ad esempio, le tre
ASBL del progetto hanno dei membri che pagano un contributo e che
non sono impiegati dall'associazione. Nel caso dei centri giovanili, i
membri sono gli stessi utenti. Fra i beneficiari dell'iniziativa ci sono anche poteri pubblici comunali e uffici dei diversi livelli di potere nazionale. Non ci sono volontari che lavorano nelle diverse strutture del proget-
82
to, mentre i partecipanti alla rete "genitori di soccorso" sono tutti volontari. Quanto ai membri dei vari consigli di amministrazione, essi sono
tutti volontari.
Risorse umane
Evoluzione dell'occupazione
Occupazione complessiva nel progetto di prevenzione integrata La Teignouse
CONTRATTI
Aiuto in campo
aperto (AMO)
PRIME
Durata del 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996
contratto
indeterminata
0
0
0
0
0
4
4
4
determinata
(tre anni)
determinata
(un anno)
determinata
(un anno)
determinata
(un anno)
determinata
(un anno)
15
15
15
15
15
15
15
16
0
0
0
2
2
4
5
6
0
0
0
0
5
4
4
6
0
0
0
0
0
0
5
5
Lavori di interes0
se pubblico
(ACS)
Centri giovanili
indeterminata 1
ASF
TOTALE
16
0
0
0
0
0
0
2
1
1
1
1
1
1
1
16
16
18
23
28
34
40
Prevenzione delinquenza (ACS)
Inserimento sociale (ACS)
Parascolare
All'inizio c'erano solo tre volontari che lavoravano al centro giovanile di Aywaille, che in seguito ha beneficiato di posti di lavoro sovvenzionati dal settore pubblico. Quando nel 1989 veniva fondata La Teigneuse, essa recuperava questi posti e ne otteneva altri in seguito. Come
risulta dalla tabella che segue, la crescita dell'occupazione è stata molto
83
forte nel corso degli ultimi cinque anni. Nel suo complesso, il progetto
impiega attualmente 40 persone (i diversi tipi di contratto saranno specificati al punto 8, dedicato ai finanziamenti).
Composizione della mano d'opera
Genere, tempi di lavoro, durata dei contratti e formazione per il progetto complessivo
di prevenzione integrata La Teignouse
Sesso
Numero Tempo di lavoro Numero
maschi
12
tempo pieno
17
femmine
28
metà tempo
18
¾ di tempo
5
TOTALE
40
TOTALE
40
(in ETP)3
(29,75)
FORMAZIONE
Educatori
Animatori
Assistenti sociali
Tecnici
Diplomati
Professori
Numero
13
10
3
3
3
2
Durata dei contratti Numero
indeterminata
5
determinata 3 anni
16
determinata 1 anno
19
TOTALE
FORMAZIONE
Psicologi
Assistenti di psicologia
Istitutrici
Logopedisti
Tecnici informatici
Funzionari
TOTALE
40
Numero
1
1
1
1
1
1
40
Le 40 persone impiegate nel progetto La Teignouse equivalgono a
29,75 impieghi a tempo pieno (17 tempo pieno, 18 metà tempo e cinque
¾ di tempo). La loro età media è di 30-35 anni, con degli estremi da 23
a 48 anni: circa tre quarti dei lavoratori sono donne. La formazione professionale più diffusa è quella degli educatori (13 persone) e quella degli
animatori (10 persone). Per quanto riguarda la durata del contratto, solo
cinque persone sono impiegate a tempo indeterminato, contro 35 a tempo determinato. Queste ultime vivono dunque una situazione di precarietà di impiego.
3
EPT = Equivalente Tempo Pieno
84
Modalità di selezione e di reclutamento delle risorse umane
Una delle procedure di reclutamento adottata da La Teignouse è
quella delle inserzioni sulla stampa e degli annunci al FOREM4 . Due o
tre membri della équipe fanno una prima selezione dei candidati seri sulla base dei curriculum vitae inviati. I candidati selezionati si sottopongono ad un test scritto, nel quale spiegano come vedono il loro lavoro, il
lavoro di gruppo, il loro approccio nei confronti dei giovani, dei poveri,
ecc. Hanno poi un colloquio con il direttore de La Teignouse il quale li
esamina in relazione alle necessità dell'associazione. Restano allora in
lizza tre candidati, fra i quali viene scelta la persona da assumere nel
corso di un dibattito in seno al consiglio di direzione. La procedura di
assunzione rimane la stessa qualunque sia la struttura legata al progetto
La Teignouse che effettua l'assunzione (ASBL o settore pubblico).
Sviluppo delle risorse umane
I responsabili dell'organizzazione badano a valorizzare i lavoratori
nelle loro competenze. Questi, d'altra parte, finiscono col fare proprio un
progetto e col dare il massimo per portarlo a termine. Le persone che si
occupano di un progetto hanno la tendenza a lasciarsi coinvolgere sempre di più e a trarre piacere da quello che fanno, anche oltre l'orario di
lavoro.
Organizzazione
Il progetto La Teignouse ha la caratteristica di associare partner privati e pubblici. La Teignouse è il nome di una associazione senza scopo
di lucro (ASBL), ma anche di un progetto globale che conta tre ASBL
(La Teignouse stricto sensu e due centri diurni) e organismi comunali.
Dal punto di vista amministrativo e finanziario si hanno dunque diverse
entità separate, ma a livello di competenze pedagogiche è La Teignouse
ASBL stricto sensu che dirige l'insieme del progetto, il quale ha pertanto
un solo direttore. È lui che prende le decisioni dopo essersi consigliato
4
Il FOREM è l'Ufficio comunitario e regionale per la formazione professionale e
l'occupazione.
85
con i suoi collaboratori. In caso di contestazione, i membri del gruppo
possono sempre parlarne con il consiglio di amministrazione o con il
sindaco di uno dei comuni. Un consiglio di direzione composto di sei
persone si riunisce tutte le settimane per assicurare il controllo sui progetti e sul personale. Sono inoltre previsti diversi tipi di riunioni per gli
operatori dell'organizzazione (riunioni tematiche, di controllo, di gruppo, annuali). Anche la comunicazione informale è molto importante.
Volume di attività e fonti di finanziamento
Evoluzione del giro d'affari e degli utili
La tabella che segue riguarda unicamente i conti de La Teignouse
ASBL stricto sensu, che beneficia di sussidi pubblici solo dal 1993.
Risultati della ASBL La Teignouse stricto sensu (1993-1995)
1993
FB
719.550
ECU
18.450
1994
FB
495.950
1995
ECU
FB
ECU
12.717 1.426.804 36.585
Donazioni, contributi, redditi
delle attività
Sussidi pubblici 5.113.766 131.122 4.957.878 127.125 5.933.762 152.147
Somma dei prodotti d'esercizio 5.833.316 149.572 5.453.828 139.842 7.360.566 188.732
Utili
1.534.759 39.353 1.504.994 38.590
769.443
19.729
Volume delle attività
Non è affatto facile quantificare le attività di una associazione come
La Teignouse. Tuttavia, per dare un'idea delle sue attività possiamo presentare una tabella che riporta il dettaglio dei controlli permanenti individuali assicurati nel 1994. I 368 controlli individuali allora assicurati
avevano comportato un carico di lavoro che poteva variare dai tre o
86
quattro colloqui all'anno alle tre o quattro ore settimanali per diverse settimane. I controlli permanenti più numerosi riguardano il sostegno educativo (138) e la tossicodipendenza (82).
CONTROLLI
INDIVIDUALI
Sostegno educativo
Tossicodipendenza
Di logopedia
Psicologici
Di giovani su richiesta del
giudice
Numero CONTROLLI
Numero
INDIVIDUALI
138
Per abusi e/o maltrattamen15
ti
82
Tossicodipendenza con richiesta d'intervento
11
40
Per violenza
8
35
Assistenza alle vittime
8
Dopo atti di delinquenza
6
25
TOTALE
368
Fonti di finanziamento
L'insieme del progetto gode di fonti di finanziamento numerose e
variegate. Oltre alle donazioni, ai contributi e ai ricavi dalle attività, le
varie ASBL del progetto beneficiano di sovvenzioni pubbliche e di posti
di lavoro sovvenzionati accordati dai poteri pubblici. Infatti, La Teignouse percepisce dalla comunità francese del Belgio una sovvenzione
per spese di personale e di funzionamento per il progetto "Aiuto in campo aperto" (AMO). Il centro giovanile "Animatori senza frontiere"
(ASF), società senza fini di lucro collegata a La Teignouse, fruisce di 16
posti "PRIME"5 (4 a tempo pieno e 12 a metà tempo) accordati dalla
5
Per beneficiare del programma PRIME (Progetti regionali di inserimento nel
mercato dell'occupazione), il lavoratore deve essere disoccupato totale indennizzato o beneficiario dell'indennità di sussistenza (o anche lavoratore a tempo parziale) da almeno un anno oppure deve esser stato disoccupato per un anno negli
ultimi due anni. Il datore di lavoro deve intervenire sul salario del lavoratore
PRIME con una quota parte che varia in funzione del livello di studi e della durata della disoccupazione della persona assunta. Pertanto, questa quota parte è nulla
in caso di assunzione di una persona disoccupata da oltre due anni e che abbia
compiuto solo gli studi elementari, ma può raggiungere il 20% quando il lavoratore sia un universitario disoccupato da meno di due anni. I PRIME sono concessi
87
Regione vallona. Si tratta di impieghi finanziati in gran parte dai poteri
pubblici, mentre il resto viene retrocesso dalla ASBL beneficiaria. Nel
caso in esame, i lavoratori PRIME vengono messi a disposizione de La
Teignouse che si fa carico del pagamento dei compensi. La somma necessaria per questi pagamenti è ottenuta grazie alle convenzioni stipulate
con i dieci comuni del progetto, le quali prevedono una partecipazione
finanziaria annuale dei comuni fissata a 25 FB (0,64 ECU) per abitante.
Inoltre, diversi organismi pubblici accordano ai comuni dei posti di lavoro sovvenzionati di tipo "ACS"6 (agenti contrattuali sovvenzionati)
per la realizzazione di diversi progetti (il Ministero federale degli Interni
per il progetto di prevenzione della piccola criminalità; il Ministero per
gli Affari Interni della Regione vallona per i progetti di lotta contro l'emarginazione sociale; il Ministero federale della Giustizia per i lavori di
pubblica utilità; il Ministero del Lavoro della Regione vallona per
l'animazione parascolastica). Sono i Comuni a gestire i posti ACS: a tal
fine ricevono denaro dai ministeri interessati e provvedono essi stessi a
pagare il resto. Quindi, i posti sono messi gratuitamente a disposizione
de La Teignouse. È un bell'esempio di collaborazione tra il mondo
associativo e i poteri pubblici.
6
per una durata di tre anni, al termine dei quali vengono rivalutati dai poteri pubblici. In un decreto del Consiglio regionale vallone del maggio 1994 si riduce da
un anno a un giorno la durata della disoccupazione necessaria per accedere a un
posto PRIME in certe attività, fra le quali in particolare quelle di formazione attraverso il lavoro per i giovani poco qualificati.
Inizialmente riservati ai poteri pubblici, gli ACS (agenti contrattuali sovvenzionati) sono divenuti accessibili, a partire dal 1989, agli istituti di insegnamento, alle
società di edilizia popolare, alle istituzioni di pubblica utilità e alle società senza
fini di lucro. Possono diventare ACS i disoccupati totali indennizzati da sei mesi
o che hanno avuto un periodo di disoccupazione di sei mesi nel corso dell'anno
precedente. Il contratto di lavoro è a tempo determinato o indeterminato. I datori
di lavoro sono dispensati dal pagamento dei contributi sociali a loro carico e percepiscono un'indennità annua per lavoratore che può essere di 230.000 FB se il
datore di lavoro è un organismo pubblico o di soli 203.000 FB se si tratta di un altro organismo (questo trattamento meno favorevole è oggetto di critiche).
88
Elementi innovativi dell'iniziativa
•
•
•
•
•
L'esperienza de La Teignouse ha visto dieci Comuni prendere conoscenza di un problema ed associarsi per realizzare un progetto di
prevenzione.
Il progetto unisce operatori privati e pubblici in una stessa équipe.
L'esperienza è nata e si è evoluta in funzione delle richieste che le
sono state indirizzate dalla popolazione. Costituisce dunque una risposta ad una realtà del posto, un'iniziativa che viene dalla base.
L'associazione ha consentito la formazione di una rete radicata nella
popolazione, creando interlocutori che si sentono solidali con le
persone in difficoltà.
La Teignouse ha messo in atto un dispositivo che copre un'intera regione e che permette una varietà di interventi.
Fattori chiave
Punti di forza
• È chiaro che tutti gli elementi innovativi possono essere considerati
come punti di forza dell'esperienza.
• La Teignouse può fare affidamento su una équipe solidale e che
funziona con un forte consenso da parte di tutti i suoi membri. Questi sono molto coinvolti nel loro lavoro e danno prova di grande disponibilità nel tempo e dal punto di vista geografico.
• La Teignouse ha incontrato interlocutori politici sensibili ai problemi affrontati e realmente interessati allo svolgimento dell'azione.
Punti deboli
• Se l'esistenza di un contatto a livello politico è una forza, essa costituisce anche una debolezza. Infatti, l'aleatorietà della vita politica
può frenare il lavoro, o addirittura bloccarlo. Un cambiamento della
maggioranza comunale potrebbe infatti provocare la ricusazione di
una convenzione fra l'associazione e il Comune.
89
•
La debolezza più marcata - e che è cronica in molte imprese sociali
- è la precarietà dell'impiego. La maggioranza delle persone impiegate nel progetto beneficia infatti di posti di lavoro generati dai programmi pubblici di riassorbimento della disoccupazione e si tratta
di contratti a tempo determinato.
Insegnamenti da ricordare
•
•
•
•
Negli ambienti rurali e semi-rurali è possibile creare partnership per
realizzare un lavoro di qualità.
L'ambiente rurale non può più essere considerato protetto.
In questo ambiente rurale, dove gli immigrati non sono numerosi,
l'estrema destra si sta affermando. Le ragioni sono molteplici: sentimento di rifiuto, persone anziane che provano una sensazione di
insicurezza, giovani che non hanno più nulla da perdere...
La violenza fra i giovani è molto diffusa e crea problemi agli educatori.
FÉDÉRATION DES MAISONS MÉDICALES FRANCOPHONE
(Federazione delle case mediche francofone)
Sede sociale:
Casa medica studiata
in dettaglio:
Luogo di attività:
Chaussée de Waterloo, 255/Bte 12 B-1060
BRUXELLES
tel. (32-2) 534 44 46 / fax (32-2) 534 20 98
Maison médicale "Bautista Van Schowen"
Rue de la Baume, 215 4100 SERAING
Tel. (032-4) 336 88 77 / fax (32-4) 336 88 97
43 installazioni nella comunità francese del
Belgio.
90
Persone di riferimento:
Forma giuridica:
Jacques Morel e Pierre Drielsma
La Fédération è un'associazione senza fini di
lucro (ASBL) Nella pratica, tutte le Maison
médicales sono delle ASBL; alcune sono associazioni di fatto.
Descrizione delle attività e dei destinatari
Le case mediche sono dei centri sanitari inseriti in un quartiere, dove un'équipe pluridisciplinare accoglie i pazienti e li prende totalmente
in carico. L'obiettivo generale è di dispensare cure di base di qualità nell'ambito di una determinata popolazione, nel rispetto di quattro imperativi: l'accessibilità, la globalità, l'integrazione e la continuità. L'accessibilità è intesa nel senso geografico (le maisons médicales evitano di coprire le esigenze di una zona troppo vasta), finanziario (il che può essere
realizzato, tra l'altro, con il sistema del forfait) e culturale (vista la forte
densità di immigrati o di persone provenienti dal quarto mondo nella
popolazione curata). L'approccio vuole essere globale, nel senso che
viene affrontato il complesso dei problemi dei pazienti, siano essi fisiologici, organici, familiari, sociali, psicologici, economici o culturali. Si
tratta dunque di accogliere tutti i problemi della persona. Con l'integrazione delle cure si mira a raggruppare nello stesso servizio le cure primarie e le attività curative, preventive, profilattiche e di riabilitazione.
Infine, la continuità significa che non deve esserci interruzione nella cura di un paziente preso in carico: l'assistenza deve durare dall'inizio alla
fine dell'episodio morboso.
In una casa medica si trovano medici generici, infermieri, cinesiterapisti, dentisti, operatori sociali, psicologi e personale di accettazione.
Il fatto di riunire sotto lo stesso tetto una squadra di professionisti consente le interazioni più feconde e l'assenza di gerarchia permette ai singoli lavoratori di dare il meglio di sé. Le diverse funzioni svolte dalle
case mediche sono direttamente accessibili in un unico posto. Così, l'accettazione può ricevere le domande, studiarle e dar loro seguito con un
consiglio, un sostegno, un'informazione o un orientamento verso il settore adeguato: costituisce cioè il perno delle attività e dei contatti della ca-
91
sa medica con la popolazione. I medici generici assicurano le visite in
ambulatorio, ma anche le visite a domicilio ed un servizio di guardia 24
su 24 e sette giorni su sette. Oltre alle cure, essi assicurano anche il controllo periodico permanente ed attività di orientamento e di informazione. Gli infermieri e i cinesiterapisti assicurano cure a domicilio e presso
la casa medica, oltre a degenze domiciliari. Gli operatori sociali e gli
psicologi, infine, sono disponibili per le richieste di loro competenza.
Inoltre, grazie alla loro partecipazione alle riunioni e al coordinamento,
essi assicurano la sensibilizzazione permanente di tutta l'équipe agli aspetti "medico-psico-sociali" dei problemi incontrati. Le case mediche
realizzano così le seguenti funzioni: primo contatto e cure di qualità,
sintesi e raccolta dei dati pertinenti, invio ai servizi specialistici, accompagnamento, riabilitazione "medico-psico-sociale", prevenzione, profilassi, promozione della salute.
Per il paziente, il "beneficio" deriva dal lavoro pluridisciplinare in
équipe, che favorisce l'approccio globale ai problemi e consente l'attuazione di strategie collettive. Il paziente ha accesso alla sua cartella clinica: questa è di sua proprietà. Questo lavoro di équipe è molto vantaggioso per il paziente perché, da una parte il medico curante è tenuto al corrente dell'evoluzione dello stato di salute complessivo del paziente e,
dall'altra, è facilitato il coordinamento, con conseguente possibilità di
adattare le cure.
Tutti possono rivolgersi alle case mediche, ma queste strutture sono
rivolte soprattutto ad un pubblico svantaggiato. I settori di popolazione
che esse curano contano una forte percentuale di immigrati o di persone
del quarto mondo. Il numero di pazienti che frequentano ogni struttura è
molto variabile: può andare da una trentina di persone, a un migliaio, a
cinquemila. Delle statistiche condotte su una popolazione di 18.000 pazienti hanno evidenziato che le case mediche si occupavano di un numero cinque volte superiore rispetto al sistema medico classico di persone
con il minimo dei mezzi di sostentamento.
Ciò dimostra l'accessibilità del sistema e la sua fondamentale azione
sociale.
92
Contesto
Caratteristiche della regione
A parte due eccezioni, le case mediche sono tutte situate in zona urbana o suburbana. Normalmente la loro zona d'influenza è caratterizzata,
talvolta leggermente e talvolta fortemente, da popolazione a basso tenore di vita e reclutano la loro clientela nell'ambito della loro zona d'influenza.
Tassi e componenti della disoccupazione
L'ultimo censimento per comuni della popolazione attiva risale al
1991. Di conseguenza, quello riportato di seguito non sarà il tasso di disoccupazione classico, ma un rapporto tra la popolazione totale del comune e i disoccupati totali indennizzati in cerca di occupazione. Questo
tasso, calcolato per il 1996, permetterà di effettuare delle comparazioni.
RAPPORTO CCI-DE / POPOLAZIONE TOTALE (in %)
Regione di Bruxelles
COMUNI
(con numero di
case mediche)
Regione Vallona
UOMINI UOMINI DONNE COMUNI
+
(con numero di
DONNE
case mediche)
Bruxelles (8)
Etterbeek (2)
Molenbeek (2)
Saint-Gilles (2)
Anderlecht (1)
Forest (1)
Ixelles (1)
Jette (1)
7,3
5,7
8,4
8,7
7,1
7,3
5,7
5,5
7,9
5,9
9,1
9,4
7,3
7,4
6,1
5,2
6,7
5,4
7,6
7,9
7,0
7,2
5,4
5,8
Saint-Josse (1)
Uccle (1)
WatermaelBoitsfort (1)
10,2
3,8
3,6
11,3
3,4
3,1
9,2
4,1
4,0
Charleroi (7)
Seraing (3)
Liège (2)
Tournai (2)
Durbuy (1)
Herstal (1)
Châtelet (1)
GrâceHollogne (1)
Messancy (1)
Namur (1)
Saint-Nicolas
(1)
93
UOMINI UOMINI DONNE
+
DONNE
9,0
8,2
9,0
6,9
4,3
8,2
8,5
7,8
9,3
7,8
9,5
6,9
3,8
6,7
8,1
6,3
8,6
8,5
8,5
7,0
4,8
9,6
8,8
9,3
2,4
5,8
8,9
1,6
5,8
7,6
3,1
5,8
10,0
COMUNI
(con numero di
case mediche)
UOMINI UOMINI DONNE COMUNI
+
(con numero di
DONNE
case mediche)
UOMINI UOMINI DONNE
+
DONNE
MEDIA 11
comuni zona di
Bruxelles
MEDIANA
Regione di
Bruxelles
Belgio
6,7
6,9
6,4
MEDIA 11
comuni valloni
7,2
6,7
7,6
7,1
6,3
7,3
6,5
6,7
6,0
8,2
6,3
6,9
5,7
8,5
6,8
4,6
3,9
5,2
MEDIANA
Regione vallona
Belgio
4,6
3,9
5,2
Linkebeek*(1)
2,3
1,9
2,7
*
Linkebeek dipende dalla Federazione delle case mediche francofone, ma è situata
in regione fiamminga. Costituisce un'eccezione per la sua collocazione geografica, ma anche per il fatto che si tratta di un comune piuttosto agiato.
Sia in regione vallona sia in quella di Bruxelles, le medie e le mediane7 dei comuni sono sempre superiori, talvolta largamente, alle percentuali delle Regioni. La differenza è ancora più netta rispetto alle cifre
di tutto il Belgio. Nella regione di Bruxelles si può tuttavia constatare
che certi comuni più ricchi registrano tassi inferiori al rapporto calcolato
per l'insieme della regione. Per la regione vallona, invece, all'infuori di
tre comuni - di cui due sono rurali - tutti gli altri comuni sono caratterizzati da tassi molto superiori alle percentuali della Vallonia. Si può allora
considerare che le case mediche esercitano la loro attività in zone piuttosto marcate dalla disoccupazione.
Storia dell'esperienza
Le prime case mediche sono state create agli inizi degli Anni '70,
sulla scia del maggio '68. È infatti nel quadro della perdita di legittimità
subita, agli occhi di alcuni, dai poteri tradizionali, che sono apparsi que7
La mediana è il valore intermedio tra i due estremi di una serie finita di valori.
94
sti centri sanitari. Le case mediche sono dunque nate su un modello di
contestazione sociale e di autogestione. Nello spirito di molti loro promotori esse costituivano delle "micro-società" che prefiguravano una
società nuova.
Agli inizi, le case mediche vivevano ai margini di una società che si
credeva sulla via di un progresso costante. Con esse si intendevano formare dei laboratori sociali, dove si potessero sperimentare modelli di
organizzazione delle cure sanitarie. La conquista più caratteristica di
quegli anni è la creazione di rapporti professionali non gerarchici, oltre
al principio di un rapporto più ugualitario con i pazienti. Il 1981 è stato
per le case mediche un anno cardine: la costituzione della Federazione
delle case mediche francofone segnava la fine di un'epoca di "fermento
rivoluzionario". La volontà di migliorare la salute pubblica diventava
uno dei criteri di funzionamento. Veniva intavolata una negoziazione
per il pagamento forfetario che si concretizzava due anni più tardi. In
seguito, le case mediche hanno precisato i loro obiettivi: praticare cure
da prima linea, essenziali, di qualità, accessibili (cure per tutti), permanenti (apertura 24 ore su 24), integrate (gestire simultaneamente e coerentemente l'assistenza curativa, preventiva, di riabilitazione, palliativa,
ecc.), continue (tutte le età e tutti i periodi della vita del paziente), globali (tutti i tipi di problemi).
Questo aspetto di universalità va contro la tendenza generale all'estrema specializzazione che caratterizza la prestazione delle cure. In risposta al problema della specializzazione, le cure "da prima linea" - cavallo di battaglia delle case mediche - sono vicine alla gente. Esse consentono di rispondere direttamente alla maggior parte delle domande e
di indirizzare i pazienti verso cure idonee quando non è possibile la soluzione diretta. Anche le piccole unità di cura sono polivalenti: esse
combinano gli interventi di diversi tipi di prestatori di servizi, le cui conoscenze riunite abbracciano una vastissima gamma di problemi. Inoltre, queste unità sono adattabili in quanto possono agevolmente modificare la loro composizione e i loro orientamenti in funzione delle domande e dei bisogni della popolazione.
95
Membri dell'associazione
Le persone implicate nell'iniziativa sono in primo luogo tutti i lavoratori dipendenti delle case mediche: l'insieme dei lavoratori fa infatti
parte dell'assemblea generale. Ma, a seconda delle case mediche, possono far parte dell'assemblea anche terzi. Questi esterni possono essere pazienti o rappresentanti dell'associazione dei pazienti, ma anche uomini
politici, sindacalisti o semplici simpatizzanti.
I consigli di amministrazione delle case mediche sono composti da
tre persone, che sono lavoratori dell'associazione. Quanto alla Federazione delle case mediche francofone, i suoi membri sono le diverse case
mediche e il suo consiglio conta otto membri (5 valloni e 3 della zona di
Bruxelles).
Risorse umane
Evoluzione dell'occupazione
Non esistono statistiche riguardanti l'impiego globale delle 43 case
mediche. Pertanto, a scopo illustrativo riportiamo di seguito le cifre della casa medica che abbiamo studiato in dettaglio, e cioè della ASBL
"Bautista Van Schowen" di Seraing. Si noti che per gli anni precedenti
(seconda tabella) ci sono state fornite solo le cifre degli impieghi valutati in "equivalente tempo pieno" (40 ore settimanali per la ASBL). Tali
cifre prendono in considerazione solo i lavoratori toccati dal sistema del
forfait. Da questa tabella emerge una crescita lenta, ma continua, del
numero di "equivalenti tempo pieno" in dieci anni. La prima tabella riguarda invece l'impiego complessivo attuale.
Impiego complessivo presso la casa medica
"Bautista Van Schowen" di Seraing nel 1996
SETTORI
1996
6
3
3
3
medico
infermieristico
cinesiterapia
accettazione
96
SETTORI
1996
1
3
3
1
23
psicologico
amministrativo
dentale
manutenzione
TOTALE
Evoluzione del numero di "equivalenti tempo pieno" (EPT) (40 ore/settimana) a forfait
presso la casa medica "Bautista Van Schowen" di Seraing
EPT
1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996
14,5 11,5 11,1 12,2 13,3 13,7 13,9 14,7 14,7 14,7 14,7 16,3
Composizione della mano d'opera
Le case mediche sono strutture che operano con équipe mediche di
piccole o medie dimensioni (tra le 4 e le 25 persone) e pluridisciplinari:
raggruppano infatti medici generici e, a seconda dei casi, infermieri(e),
cinesiterapisti, segretari, assistenti sociali, dentisti, dietologi, psicologi,
logopedisti, ecc. Ogni casa medica deve avere almeno un medico, un cinesiterapista e una infermiera. Le tabelle riportate di seguito riportano i
dati relativi al genere, al tempo di lavoro, alla durata dei contratti, all'età
e alla formazione dei lavoratori stipendiati presso la casa medica "Bautista Van Schowen" di Seraing, oltre ad alcune informazioni sui volontari.
Genere, tempi di lavoro, durata dei contratti, età e formazione dei lavoratori stipendiati presso la casa medica "Bautista Van Schowen" di Seraing
Genere
Maschi
Femmine
TOTALE
Numero
10
13
23
Tempo
di lavoro
0-9 ore/mese
10-19 h/mese
20-28 h/mese
29-37 h/mese
≥ 38 h/mese
TOTALE
(in ETP)*
97
Numero
1
3
7
4
8
23
(17,2)
Durata
dei contratti
indeterminata
determinata
indipendenti
stagisti
sostituti
TOTALE
Numero
17
1
3
1
1
23
Media = 28,4 h
Mediana = 30 h
*
ETP = equivalente tempo pieno (qui gli ETP sono contabilizzati a 38 ore settimanali)
Età
Numero
25-30
31-35
36-40
41-45
≥ 46
TOTALE
5
4
7
5
2
23
Media = 37,6 anni
Mediana = 37 anni
SETTORE
Medici
Infermieri
cinesiterapisti
accettazione
psicologi
amministrazione
dentisti
personale manutenzione
FORMAZIONE
medico generico
infermiere ospedaliero
infermiere con diploma superiore
infermiere sociale
diploma univers. in cinesiterapia
diploma sup. in cinesiterapia
assistente sociale
diploma universitario
studi secondari
diploma univers. in psicologia
diploma univers. in educaz. fisica
esperto contabile
codificatore - informatico
diploma univers. in scienze dentarie
studi secondari
TOTALE
98
Numero
6
1
1
1
1
2
1
1
1
1
1
1
1
3
1
23
La casa medica "Bautista Van Schowen" di Seraing è dunque caratterizzata da una équipe relativamente giovane (circa i tre quarti dei lavoratori hanno meno di 40 anni, con una media di 37,6 anni), che ha un
rapporto abbastanza equilibrato tra maschi e femmine e dove solo un
terzo dei lavoratori è impiegato a tempo pieno (calcolato a 38 ore/settimana). Da notare che i tre quarti degli impiegati hanno un contratto a tempo indeterminato, ciò che è reso possibile grazie al finanziamento attraverso il sistema del forfait, sul quale ritorneremo.
Numero e caratteristiche dei volontari
presso la casa medica "Bautista Van Schowen" di Seraing
Evoluzione del volontariato all'accettazione
1987-1988
1989-1991
1992-1996
1 persona a meno di mezza giornata
2 persone a meno di mezza giornata
3 persone a meno di mezza giornata
1996
Volontari
1 persona
1 persona
1 persona
1 persona
1 persona
sesso
F
M
F
M
F
età
± 45
± 60
± 65
± 70
± 45
tempo di lavoro
± 10 ore/settimana
± 5 ore/settimana
± 15 ore/settimana
± 4 ore/settimana
± 4 ore/settimana
Somma = ± 1 equivalente tempo pieno
Inizialmente l'accettazione era completamente a carico di volontari.
A partire dal 1987 questo settore si è professionalizzato e attualmente i
volontari sono dei "doppioni" di personale di accettazione professionista, oppure svolgono mansioni specifiche. A tutt'oggi, cinque volontari
forniscono un volume di lavoro che corrisponde circa al lavoro di una
persona impiegata a tempo pieno.
99
Modalità di selezione e di reclutamento delle risorse umane
Nel caso della casa medica di Seraing, una volta presa la decisione
di assumere una persona, viene fatta un'inserzione su riviste mediche o
su quotidiani. La prima selezione di circa un quarto dei candidati viene
effettuata sulla base dei curriculum vitae pervenuti. Il profilo normalmente ricercato corrisponde ad una persona creativa che ha lavorato nell'associazionismo e che dimostra capacità di apprendere. I candidati selezionati vengono poi intervistati da almeno due persone (spesso tre), di
cui almeno una appartenente al settore interessato. Queste persone effettuano una scelta che viene ratificata dall'assembla generale. Il candidato
selezionato viene assunto in prova e viene seguito da un comitato di accompagnamento (due o tre persone, di cui almeno una della stessa professione) che gestisce le sue difficoltà col gruppo. Il lavoratore viene ni fine assunto definitivamente, spesso a tempo indeterminato.
Sviluppo della funzione imprenditoriale nell'impresa sociale
In linea generale, si può dire che la funzione imprenditoriale è a ilvello embrionale. Questa situazione è spiacevole, tanto più che le case
mediche che funzionano meglio sono quelle dove la funzione imprenditoriale è più sviluppata. Sarebbe bene, ad esempio, delegare poteri ai responsabili della gestione, dato che l'assunzione democratica delle decisioni costituisce un freno da questo punto di vista.
Organizzazione
Assunzione delle decisioni e funzionamento della democrazia interna
Il modello di organizzazione dominante fra le case mediche è quello
dell'autogestione. Ogni lavoratore del centro dispone di un voto e, per
principio, i lavoratori devono restare in maggioranza nelle assemblee
generali. Questo principio maggioritario nella gestione di questi centri
non impedisce la presenza di esterni alle assemblee generali. È anzi auspicabile che vi partecipino anche rappresentanti dei pazienti; d'altro
canto, talvolta ne fanno parte anche rappresentanti del mondo politico,
sociale o culturale, il che consente un interessamento esterno al funzio-
100
namento del centro e alla sua integrazione nella vita sociale. Sussistono
tuttavia altri modi, molto marginali, di ripartizione del potere: alcune case mediche dipendono da una ASBL esterna, altre da una mutua, certe
sono nelle mani dei medici, talvolta può essere nominato un direttore esterno. Da notare che nel caso della casa medica di Seraing alle assemblee generali intervengono solo i votanti. Le discussioni hanno luogo innanzitutto in occasione delle "riunioni plenarie non decisionali" che si
tengono tutti i mesi. Inoltre, tutti i mesi i lavoratori si riuniscono per delle "analisi istituzionali" che consentono di parlare del funzionamento,
dell'ambiente e delle relazioni della casa medica.
La ripartizione degli utili nelle case mediche è generalmente più egualitaria che in altre imprese. La scala delle retribuzioni è più limitata e
si può arrivare fino all'uguaglianza di paga oraria. La condivisione delle
responsabilità è grande e viene combattuta la gerarchia formale tra medici e paramedici. Il principio dell'uguaglianza non è proposto per semplice scelta ideologica, ma anche perché mettendo in pratica questo
principio si favorisce la partecipazione e la mobilitazione di tutti. Si presume infatti che le relazioni più egualitarie sul lavoro favoriscano la creatività e l'iniziativa di tutti i professionisti. Tutto ciò non può che portare
beneficio ai pazienti e alla dinamica del centro. Secondo le case mediche, un funzionamento burocratico non può essere idoneo all'esercizio di
un'attività sanitaria.
Ruolo della Federazione delle case mediche francofone
Le 43 case mediche del Belgio francofono sono raggruppate dal
1981 nella Federazione delle case mediche francofone, alla quale si associano con un contributo pari all'1% del loro giro d'affari. Se rispettano
il criterio della maggioranza dei voti ai lavoratori, le case mediche possono partecipare all'assemblea generale della Federazione con voto deliberativo; in caso contrario, hanno solo un voto consultivo. Il loro numero di voti è proporzionale alla loro dimensione, con un limite massimo. L'assemblea generale della Federazione elegge un consiglio di amministrazione ogni due anni.
Il ruolo della Federazione è abbastanza simile a quello dei consorzi
italiani. Infatti, oltre a definire le direttive per l'attività delle case medi-
101
che, essa svolge a loro vantaggio attività di ricerca e di sviluppo (garanzia di qualità, informatica, informazione medica, gestione, contabilità),
effettua acquisti cumulativi ed esercita un ruolo sindacale, assicurando
la difesa e curando gli interessi delle case mediche.
Volume di attività e fonti di finanziamento
Evoluzione del giro d'affari e degli utili
Le tabelle che seguono riguardano unicamente i conti della casa
medica "Bautista Van Schowen" di Seraing. La prima presenta gli utili
di gestione e i profitti e le perdite per gli esercizi 1994 e 1995. La seconda riporta l'evoluzione delle entrate complessive8 , dell'ammontare
del forfait, dei sussidi e delle retribuzioni totali dal 1989 al 1995. Da tutte le cifre emerge la crescita continua della casa medica di Seraing.
Risultati della casa medica "Bautista Van Schowen" di Seraing
1994
Giro d'affari
di cui forfait
Altri utili di gestione
di cui sussidi
Somma degli utili di
gestione
Utili
Perdite
8
1995
FB
25.206.149
21.028.210
1.942.355
1.240.000
ECU
FB
646.311 27.752.167
539.185 23.465.257
49.804 1.617.885
31.795
1.287.000
ECU
711.594
601.673
41.484
33.000
27.148.504
696.115 29.370.052
753.078
568.085
14.566
9.012
231
Ossia: utili di gestione + altri utili di gestione + utili finanziari + utili straordinari.
102
Evoluzione delle entrate complessive, dell'ammontare del forfait, dei sussidi e delle
retribuzioni totali nella casa medica "Bautista Van Schowen" di Seraing
1989 FB
ECU
1990 FB
ECU
1991 FB
ECU
1992 FB
ECU
1993 FB
ECU
1994 FB
ECU
1995 FB
ECU
Entrate
complessive
19.189.031
492.026
21.836.433
599.909
21.395.821
548.611
26.724.826
685.252
26.901.657
689.786
26.962.134
691.337
30.748.613
788.426
Forfait
12.972.266
332.622
14.753.279
378.289
14.425.713
369.890
19.112.740
490.070
20.815.867
533.740
21.082.210
539.185
23.465.257
601.673
Sussidi
Retribuzioni
1.390.000
35.641
1.390.000
35.641
900.000
23.077
1.050.000
26.923
1.060.000
27.179
1.240.000
31.795
1.287.000
33.000
16.574.093
424.977
17.498.436
448.687
17.805.659
456.555
20.649.469
529.474
22.564.677
578.581
23.299.590
597.425
25.729.750
659.737
Si noti che la casa medica di Seraing ha chiesto che non fossero resi
noti i bilanci del 1994 e del 1995. Ci limiteremo dunque a riportare le
cifre delle tabelle precedenti.
Volume delle attività
Evoluzione del numero di pazienti a forfait
presso la casa medica "Bautista Van Schowen" di Seraing
1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996
Numero
di pazien- 1313 1829 2149 2743 3160 3429 3523 3430 3370 3503 3765 4118 4304
ti a forfait
Questa tabella mostra la forte crescita del numero di pazienti a forfait, numero che è raddoppiato nel corso degli ultimi dieci anni. Il sistema del forfait, che consente la gratuità totale delle cure senza nemmeno
103
il bisogno di pagare una somma che sia rimborsata in seguito, si dimostra quindi di grande attrazione.
Fonti di finanziamento
Le fonti di finanziamento sono di tre tipi: il forfait, i sussidi e i pagamenti all'atto.
Delle 43 case mediche del Belgio francofono, 14 hanno adottato il
sistema del pagamento forfetario - in vigore dal 1983 - e 29 si avvalgono
del sistema classico del pagamento all'atto. Ma sono sempre più numerose le case mediche che preferiscono il forfait. In effetti, il pagamento
all'atto corrisponde meno alla filosofia delle case mediche in quanto favorisce le attività specifiche, immediate, che nuocciono alla continuità e
alla globalità delle cure prestate e portano svantaggio alle attività di prevenzione e di profilassi. Inoltre, la logica dell'atto come transazione fra
individui corrisponde male al concetto di équipe pluridisciplinare che
agisce come un insieme polivalente e la cui responsabilità collettiva è
coinvolta fino al raggiungimento di una soluzione accettabile ad un problema di salute. E ancora, il pagamento all'atto copre prestazioni specifiche di tipo curativo, che favoriscono il ricorso al medico e alla tecnica
a detrimento di una ripartizione dei compiti con il personale paramedico
(infermieri e cinesiterapisti), ed esclude di fatto il finanziamento di operatori sociali, psicologi, personale di accettazione, che fanno parte di una
équipe pluridisciplinare di prima linea.
È per questo che sono state intavolate trattative che si sono concluse
con la regolamentazione del pagamento forfetario delle prestazioni. Il
forfait concordato con il sistema belga di assistenza sociale è un forfait a
capitazione e cioè, per ogni persona che sottoscrive un contratto di abbonamento presso una casa medica che ha optato per il forfait, la mutua
paga alla casa medica in questione una cifra corrispondente al costo medio di un assicurato in Belgio. La casa medica si impegna a fornire alla
persona iscritta tutte le prestazioni di medicina generale, infermieristiche
e cinesiterapeutiche, presso il centro o a domicilio, nella zona di attività
determinata.
Uno dei grossi vantaggi del forfait è che esso consente alle équipe
di godere di una retribuzione stabile, legata al numero di persone iscritte
e non al volume delle prestazioni effettuate.
104
Quando le case mediche adottano il sistema di pagamento all'atto,
funzionano come i medici: il paziente paga e la mutua rimborsa una parte. Si noti che certe case mediche, in funzione della capacità economica
del paziente, fanno in modo che questo paghi meno al medico affinché
sia rimborsato integralmente. Alcune case mediche che praticano il forfait utilizzano congiuntamente il sistema del pagamento all'atto, come
nel caso di Seraing. Lo fanno normalmente per prestazioni tecniche,
come le cure dentarie. Il pagamento all'atto può anche essere utilizzato
temporaneamente, fino a quando il paziente può beneficiare del forfait.
Oltre agli utili legati alla loro attività, le case mediche ricevono un
sussidio dalle Regioni.
Da parte sua, la Federazione delle case mediche francofone è finanziata con i contributi delle case mediche, con i sussidi delle Regioni e
della Comunità francese del Belgio, e fruisce di due posti di lavoro sovvenzionati dal potere pubblico.
Numero di case mediche con pagamento all'atto e a forfait
NUMERO
case mediche a forfait
case mediche con pagam all'atto
TOTALE
Regione di
Bruxelles
4
18
22
+
Regione
vallona
10
=
Comunità
francese
14
+
+
11
21
=
=
29
43
Elementi innovativi dell'iniziativa
•
Una caratteristica rivoluzionaria delle case mediche è l'assenza di
gerarchia fra i lavoratori. E così, un medico non è considerato come
il capo degli infermieri. Di conseguenza tutti i lavoratori sono motivati a dare il massimo delle loro possibilità e tendono ad elevarsi al
di sopra della media della professione. Le capacità professionali dei
lavoratori sono quindi molto più grandi.
105
•
•
•
Grazie al sistema del forfait, tutti i lavoratori sono pagati pressoché
allo stesso modo. Quindi, gli infermieri svolgono compiti normalmente riservati ai medici. Questo sistema porta molti vantaggi, come quando, ad esempio, un colloquio psico-sociale è condotto da
assistenti sociali o da infermieri: il "divario sociale" è minore che
non con i medici e quindi il contatto con le persone svantaggiate è
migliore. Questi infermieri ed assistenti sociali parlano con la gente,
con le persone svantaggiate, con gli anziani, cosa molto importante,
ad esempio, nell'assistenza degli anziani a domicilio o nel "controllo" dei bambini nelle famiglie destrutturate.
Come conseguenza della transdisciplinarità, un'infermiera può fare
delle osservazioni al medico - cosa impensabile in un ospedale.
Questo fenomeno si rivela molto dinamico.
A livello delle case mediche in quanto imprese, il sistema innovatore del forfait è stato rivoluzionario, in quanto ha permesso di fissare
obiettivi economici che hanno potuto essere mantenuti. Infatti,
quando il pagamento avviene all'atto, le entrate dipendono dalla
congiuntura (ad esempio, l'assenza di una epidemia influenzale diminuisce le entrate); il sistema del forfait, invece, è sinonimo di sicurezza a livello di entrate.
Punti-chiave
(punti di forza e punti deboli)
Punti di forza
• Chiaramente, tutti gli elementi innovativi dell'esperienza possono
essere considerati come punti di forza.
• Il forfait, in considerazione della gratuità, procura alle case mediche
che lo praticano un vantaggio concorrenziale notevole.
Punti deboli
• L'autogestione, che è garante della democrazia economica, costituisce anche un handicap. Infatti, le decisioni vengono prese troppo
106
•
•
•
lentamente; il controllo democratico è importante, ma si rivela pignolo e cavilloso.
Il pubblico accolto dalle case mediche è costituito soprattutto da
persone svantaggiate, di cui è più difficile occuparsi. Inoltre, si tratta di persone maggiormente a rischio dal punto di vista medico.
Le case mediche sembrano soffrire di un'integrazione insufficiente
nel contesto sociale. Esse sono piuttosto isolate rispetto ai Centri
pubblici di aiuto sociale, al mondo politico e sindacale e alle mutue.
Le case mediche sono in contrapposizione con i medici tradizionali,
i quali desiderano mantenere un massimo di lavoro e non vogliono
sentir parlare di "subappalto" agli infermieri (ad esempio, per i vaccini o la misurazione della pressione).
Insegnamenti da ricordare
Le case mediche sono nate sul modello "gauchista" del maggio '68,
nell'utopia degli Anni '60. Esse sono inizialmente vissute sulla ricchezza
del sistema, ma la situazione è degradata: c'erano meno soldi, troppi
medici e cinesiterapisti e, di conseguenza, c'era meno da dividere. Questa situazione ha provocato fallimenti di case mediche e il loro avvenire
era oscuro. La comparsa del forfait, dal 1983, si è dimostrata di capitale
importanza per il salvataggio delle case mediche. Il vantaggio che ne derivava a livello di prezzo ha consentito loro di estendersi in un mercato
in diminuzione. Inoltre, l'impoverimento generale ha portato con sé un
allargamento della clientela. Ma, malgrado gli sviluppi, le idee non sono
cambiate. C'è stato solamente un adattamento alla situazione economica.
107
108
Capitolo III
DANIMARCA
di
Steen Bengtsson
109
110
PROFILI
MARIATJENESTEN
(SERVIZIO MARIA)
Indirizzo:
Forma giuridica:
Marjatjenesten, Istedgade 20, 1650 Copenaghen
istituzione indipendente (autonoma). Il Servizio
Maria è una sottosezione dell'organizzazione religiosa privata non-profit Kirkens Korshær
Attività, utenti, clienti
Il progetto vuole essere un posto dove le persone emarginate possono recarsi e fermarsi un paio d'ore. Il servizio fornito è quello del ritrovo
informale, della eventuale consulenza e dell'ascolto. Sono inoltre a disposizione degli ospiti il telefono e la doccia. Ogni estate viene organizzato un viaggio di sei giorni. Il servizio è aperto tutti i giorni dalle 12.00
alle 16.00 e dalle 19.30 alle 23.00. Ogni domenica viene celebrato un
servizio religioso. Del progetto si servono giornalmente 50-100 uomini
e 20-50 donne. Gli utenti sono persone che non hanno altro posto dove
andare, come ad esempio senzatetto, tossicodipendenti, alcolisti, prostitute e malati mentali.
Storia
Il Servizio Maria veniva costituito nel 1974 congiuntamente da
"Kirkens Korshær" e dalla parrocchia locale, in risposta al degrado sociale della zona retrostante alla stazione centrale di Copenaghen, caratterizzata da prostituzione, droga, solitudine, vagabondaggio e violenza.
111
Elementi innovativi
L'offerta di compagnia e di dialogo con volontari, senza contropartita di trattamento o miglioramento e con la garanzia dell'anonimato, se
richiesto. L'organizzazione vuole inoltre essere una chiesa aperta per chi
si sente abbandonato dalla famiglia, dagli amici o dalla società.
Soci
Non esistono soci nel senso tradizionale del termine. I volontari
vengono sul posto, offrendo il loro lavoro e il loro tempo.
Risorse umane
Ci sono 5 collaboratori permanenti e circa 50 volontari. I collaboratori fissi sono un sacerdote, un operatore sociale, un educatore, un legale
ed una infermiera. I volontari sono di estrazione eterogenea: studenti,
lavoratori, disoccupati e pensionati.
Aspetti economici
Il budget annuale è stimato in 212.000 ECU (1 milione di corone
danesi).
FIRMASTEWARDESSEN (ASSISTENTI AZIENDALI)
Indirizzo:
Luogo di attività:
Forma giuridica:
Frit Oplysningsforbund, Ryesgade 7, 2., C.P.
159, 8100 Århus C, tel. 8620 1674
Skolebakken 11, 8000 Århus C, tel. 8612 6422
associazione sociale
112
Attività, utenti, clienti
Le assistenti aziendali vengono istruite perché possano fornire servizi ai dipendenti di piccole o medie aziende. Il corso comprende tre aspetti:
•
•
•
hostess: cucinare, servire e pulire
ufficio: computer e ortografia
personalità: sicurezza e capacità di esposizione.
Il principale gruppo obiettivo è costituito da disoccupati che intendono attivarsi nei servizi. Si tratta per la maggior parte di donne fra i 24
e i 54 anni, disoccupate da 2-12 anni.
Storia
Il progetto è stato avviato nel 1992, quando la scuola diurna ha avvertito l'esigenza di sostenere il gruppo delle donne disoccupate meno
giovani, dando loro una seconda opportunità sul mercato del lavoro.
Elementi innovativi
L'elemento innovativo di questo progetto è la preparazione per il
mercato del lavoro di un gruppo di persone normalmente dimenticato. Il
progetto si basa sull'esperienza che le donne hanno acquisito come casalinghe e dà loro la sensazione di essere utili. C'è una forte richiesta da
parte delle aziende per questo tipo di forza lavoro.
Soci
Il progetto fa parte della scuola diurna, che ha 100 soci. Il consiglio
è formato da 10 membri attivi.
113
Risorse umane
Un capo progetto, un consulente per la ricerca di lavoro, insegnanti
visitatori e impiegati amministrativi.
Aspetti economici
Il giro d'affari è valutato in 78.125 ECU (625.000 corone).
HELHEDSSKOLEN
(LA SCUOLA GENERALE)
Indirizzo:
Luogo di attività:
Forma giuridica:
Frit Oplysningsforbund, Ryesgade 7, 2., C.P.
159, 8100 Århus C, tel. 8620 1674
Ryesgade 7,1., 8100 Århus C
associazione sociale
Attività, utenti, clienti
L'obiettivo è di preparare i disabili mentali ad un'esistenza normale
da adulti. La Scuola generale tiene giornalmente lezioni sulle materie
scolastiche generali, teoriche e creative. Le materie sono suddivise in tre
tematiche:
•
•
•
vita: matematica, lettere tipo, cucito e danese;
lavoro: dibattiti a soggetto, escursioni, matematica, danese e role
play;
tempo libero: danese/giornalismo, matematica, sport, cucina e cucito.
Il principale gruppo obiettivo è costituito da adulti ritardati mentali.
114
Storia
Il progetto è stato rilevato alla fine degli Anni '80 dalla Scuola Speciale di Århus, che non riusciva ad ottenere sostegno finanziario. Ora la
scuola diurna Frit Oplysningsforbund organizza corsi con il supporto
della municipalità.
Elementi innovativi
La Scuola si rivolge ai malati mentali che sono in condizioni di vivere una vita simile a quella dei loro coetanei. Scopo della scuola è anche di mettere la società a confronto con questo gruppo di persone e di
renderle visibili.
Soci
Il progetto fa parte della scuola diurna, che ha 100 soci. Il consiglio
è formato da 10 membri attivi.
Risorse umane
Un capo progetto, tre insegnanti e impiegati amministrativi.
Aspetti economici
Il giro d'affari è valutato in 375.000 ECU (3 milioni di corone).
115
CAFÉ 'PARAPLYEN'
(CAFFÈ 'L'OMBRELLO')
Indirizzo:
Forma giuridica:
Nørregade 77, 5000 Odense C, tel. 66 12 85 85
Il caffè è un'organizzazione della YMCA.
Attività, utenti, clienti
Come si evince dal nome, il progetto si ni centra su un caffè situato
al centro di Odense, la terza città della Danimarca. Il caffè è aperto a tutti i gruppi, ma in primo luogo alle persone che non hanno punti di riferimento, soprattutto alcolisti ed emarginati. Il caffè rappresenta un punto
di ritrovo, dove ci sono volontari pronti ad ascoltare e ad organizzare attività, e dove una volta al mese si organizzano dibattiti sui grandi temi
esistenziali.
Storia
Il caffè è stato creato da un gruppo di persone che avevano avvertito
la mancanza di un luogo dove non fosse presente l'alcool, nel quale gli
ex alcolisti potessero ritrovarsi al termine del trattamento. Il caffè ha
pertanto una politica molto rigorosa nei confronti dell'alcool.
Elementi innovativi
La gestione del caffè offre al gruppo obiettivo la possibilità di avere
un lavoro normale, di imparare ad assumersi delle responsabilità e al
tempo stesso di essere parte di una comunità.
116
Risorse umane
Le persone coinvolte sono:
•
•
•
•
•
45 volontari non retribuiti
2 volontari non retribuiti che collaborano occasionalmente
2 persone retribuite
2 persone attivate dalla municipalità
2 altri.
I soci dell'organizzazione sono i volontari.
Aspetti economici
Lo scorso anno il caffè ha registrato un volume d'affari di circa
235.000 corone (circa 30.000 ECU). Pur avendo un reddito proprio, il
caffè ha comunque bisogno del contributo dell'amministrazione pubblica: 445.000 corone (55.000 ECU) dalla municipalità, 150.000 corone
(18.000 ECU) dallo stato, oltre a piccole somme in donazioni e altri
contributi.
KULTURAMBULANCEN
(L'AMBULANZA DELLA CULTURA)
Indirizzo:
Forma giuridica:
H.H. Seedorffs Stræde 7, 3, 8000 Århus C
istituzione indipendente
Attività, utenti, clienti
L'ambulanza della cultura è un progetto educativo, che cerca di indurre e di qualificare i partecipanti ad essere attivi nell'ambito del vici-
117
nato. Tende inoltre a migliorare le associazioni locali organizzando un
seminario gratuito, dove le persone trovano assistenza per fare cose diverse, come ad esempio giornali locali, materiale informativo, idee per
iniziative, ecc. L'istruzione è divisa in quattro sezioni:
•
•
•
•
una scuola diurna (con un programma di 4 mesi);
corsi teorici commerciali combinati con 6 mesi di pratica in vari
progetti locali;
un programma di istruzione generale (introduzione a 360°);
consulenza per imprese.
Il 90% dei partecipanti al progetto sono persone senza un lavoro e
che ricevono un qualche sussidio sociale, e circa il 75% ha alle spalle
un'istruzione di breve durata o di vecchia data. Il corso è aperto a tutti.
Storia
L'Ambulanza della Cultura è nata dalla collaborazione di sei associazioni locali e della municipalità di Århus (la seconda città danese). È
nata come esperimento, ma nel 1993 veniva riconosciuta come scuola
diurna e di conseguenza veniva parzialmente finanziata dall'amministrazione comunale e dallo stato. Attualmente ha una vasta serie di contatti,
fra i quali la Facoltà di economia e commercio di Århus, un college per
la formazione degli insegnanti, diverse organizzazioni e associazioni,
movimenti, ecc. Nel 1996 è riuscita ad organizzare 8 seminari aperti, in
cui vengono insegnati gli elementi basilari del computer.
Elementi innovativi
Il lavoro dell'Ambulanza della Cultura è un miscuglio di scuola diurna, istituzione commerciale e organizzazione locale, che consente il
collegamento tra istruzione e vita locale. Questa atmosfera è particolarmente positiva per i partecipanti con un basso livello di istruzione.
118
Soci
L'Ambulanza della Cultura è, come già detto, un'istituzione indipendente. La direzione viene eletta fra i rappresentanti del gruppo di sostegno dell'Ambulanza della Cultura (un'associazione che raggruppa 4050 persone). In questo gruppo è rappresentata una grande varietà di persone, gran parte delle quali proviene da esperienze in progetti 'alternativi'.
Risorse umane
È difficile determinare il numero delle persone attive in questo progetto a causa delle molte collaborazioni con diverse istituzioni. Il nucleo
delle persone coinvolte è composto da 10 persone retribuite e 60-80 partecipanti a titolo volontario. Il progetto non intende ampliarsi oltre gli 80
partecipanti.
Aspetti economici
Lo scorso anno il giro d'affari è stato di circa 2,5 milioni di corone
(300.000 ECU). Parte delle entrate proviene dall'amministrazione comunale e parte dai ministeri degli Affari sociali e del Mercato del lavoro.
PROJECT LYSPUNKTET
(PROGETTO PUNTO LUCE)
Indirizzo:
Forma giuridica:
c/o IDÉ & CO, Nørrebrogade 52, II, 2200 Copenaghen N, tel. 3536 1516
Il Punto Luce è un progetto dell'associazione
IDÉ & CO, costituita tre anni fa. Il progetto ha
gestione e procedure autonome.
119
Attività, utenti, clienti
Le attività sono rivolte a giovani 'tranquilli' fra i 15 e i 25 anni, cioè
giovani che apparentemente non hanno problemi, dato che spesso studiano o hanno un lavoro, ma che sono estremamente timidi e pertanto si
sentono soli o non hanno fiducia in se stessi. Alla base del progetto c'è
l'idea di dare alla persona tranquilla la possibilità di incontrare persone
con la stessa mentalità e, attraverso il dialogo e le attività, di affrontare i
problemi comuni. La finalità del Punto Luce è di dare ai giovani tranquilli una maggiore positività nei confronti della vita, nel risolvere problemi o nell'impedire che i problemi diventino più grandi.
Il Punto Luce ha vari sottogruppi. Il 'Punto d'Incontro' è un luogo
dove la gente può entrare sottraendosi dalla strada e sentirsi parte di un
tessuto sociale, rilassarsi, giocare e tenere una conversazione personale
con qualcuno dei volontari. Il 'Punto d'Incontro' è aperto tutte le domeniche. Qui si possono stringere nuove amicizie, programmare attività future, feste private, e così via. I giovani e i volontari organizzano anche
attività per la settimana successiva, come ad esempio visite a musei o
gite durante il fine settimana in altre parti del Paese. Ci sono anche alcune attività permanenti; il gruppo del giornale, il gruppo delle attività e,
ogni 15 giorni, una serata con cena in gruppo.
Un altro sottogruppo è il 'Gruppo Giovani', che raccoglie 6-7 giovani attorno ad una tematica, ad esempio la fiducia.
I sottogruppi si incontrano una volta in settimana. Ad ogni gruppo è
assegnato un volontario, che lascia il gruppo quando questo diventa autonomo.
Storia
Il Punto Luce è stato creato nel 1993 su sollecitazione di due organizzazioni che si occupano di consulenza ai giovani e che non si sentivano in grado di aiutare il gruppo sopra menzionato di quei giovani, dai
15 ai 25 anni, i cui problemi non erano abbastanza gravi da richiedere
assistenza professionale, ma gravi abbastanza per isolare queste persone.
Da queste coincidenze prendeva forma il Punto Luce.
120
Elementi innovativi
Sono due i principi operativi del Punto Luce che riassumono gli aspetti innovativi del progetto: il principio dell'auto-aiuto e il principio
dei "giovani con i giovani". Secondo il principio dell'auto-aiuto, i giovani vengono aiutati a ricercare in sé la capacità di sfruttare le proprie risorse e ad affrontare da soli i propri problemi.
Secondo il principio dei "giovani con i giovani", l'iniziatore o il volontario è un giovane con una preparazione 'normalÈ. In tal modo, i giovani tranquilli non hanno l'impressione di essere un paziente in 'trattamento' da un professionista, perché vengono 'trattati' da persone della
stessa età e di analoga estrazione.
Soci
Gli iniziatori e i volontari sono in maggioranza compresi fra i 20 e i
30 anni. Vengono sottoposti ad un'intervista accurata e per 3 mesi restano parzialmente collegati al progetto. Tutti i volontari frequentano un
corso di ascolto attivo e di pronto soccorso psicologico prima di lavorare
da soli con le 'persone tranquillÈ. La maggior parte dei volontari ha un
lavoro o frequenta l'università. Di solito si tratta di ragazze.
Risorse umane
Le persone attive nel progetto sono:
•
•
•
1 volontario non retribuito;
9 volontari occasionali;
25-35 persone 'tranquillÈ.
In questo momento, il Punto Luce sta cercando di raccogliere un
maggior numero di volontari, perché l'attività si è allargata e perché ad
ogni volontario non si possono chiedere più di 4-5 giorni al mese.
121
Aspetti economici
Il Punto Luce è finanziato con fondi pubblici e privati. Lo scorso
anno, il giro d'affari è stato di circa 100.000 corone (12.000 ECU), di cui
i ¾ costituiti da vari finanziamenti pubblici.
KVINDEMUSEET
(IL MUSEO DELLE DONNE)
Indirizzo:
Forma giuridica:
Domkirkepladsen 5, 8000 Aarhus C, tel. 86 13 61 44
associazione
Attività, utenti, clienti
Il Museo delle Donne è un museo pubblico con una esposizione
permanente e mostre periodiche speciali sull'arte e su oggetti legati alla
vita e alla storia delle donne. Al Museo è legato un progetto che prevede
corsi semestrali di formazione professionale per donne disoccupate: essendo parte attiva di un'istituzione culturale e di un luogo di lavoro, le
donne possono focalizzare le loro aspettative professionali e culturali. Il
lavoro comprende la produzione di opuscoli, visite guidate, la gestione
di un caffè, l'allestimento di mostre, ecc.
Storia
L'idea del Museo delle Donne ha preso forma nell'ambiente della ricerca femminile e la sua creazione è andata a colmare un vuoto nel
mondo museale danese, nel quale le prospettive per le donne erano normalmente assenti. Approvato nel 1991, il Museo è anche un luogo di attivazione per donne disoccupate.
122
Elementi innovativi
Il primo elemento innovativo è dato dalla connotazione femminile
del museo, le cui esposizioni sono collegate al mondo della donna e la
cui gestione è affidata alle donne. In secondo luogo, il progetto del museo combina il lavoro culturale con quello sociale.
Soci
L'associazione che sostiene il Museo delle Donne conta 180 membri, quasi esclusivamente donne. Alla gestione collettiva del museo partecipano normalmente tre custodi e tre direttori di progetto.
Risorse umane
Le persone attive nel progetto sono:
•
•
•
•
3 custodi del museo;
3 direttori di progetto retribuiti, operanti nella formazione professionale;
12 disoccupati di lungo periodo con assicurazione di disoccupazione;
12 beneficiari di assistenza sociale.
Aspetti economici
Finanziamenti: 100.000 ECU dal dipartimento dell'occupazione e
125.000 dal dipartimento culturale della municipalità di Aarhus; 75.000
ECU dal Ministero delle Finanze.
123
RADIOASSISTENTEN
(ASSISTENTI RADIO)
Indirizzo:
Persona di riferimento:
Forma giuridica:
Foreninghuset, Højnæsvej 63, 2610 Rødovre,
tel. 36 72 81 82
Britt Jensen o Flemming Riedel.
associazione
Attività, utenti, clienti
Progetto per insegnare ai disoccupati della contea di Copenaghen a
produrre programmi radiofonici locali. Il progetto dura 26 settimane.
Grazie al contributo del Fondo Sociale Europeo, è stato possibile suddividere i gruppi obiettivo in:
a.
b.
priorità I: disoccupati con meno di 25 anni e senza istruzione
priorità II: disoccupati di lungo periodo.
Il progetto vuole combattere le differenze tra i giovani, fra i quali il
70% sono clienti pesanti, ad esempio con problemi di apprendimento,
mentre il 30% sono giovani con un diploma e che desiderano avere una
formazione sui media. Attualmente al progetto partecipano 9 persone
che usufruiscono dell'assistenza sociale, di cui uno è un disoccupato con
assicurazione.
Storia
Il progetto è partito dal fatto che si ascolta sempre più la radio locale invece di quelle a diffusione nazionale. Ciò comporta un'alta richiesta
di personale per le radio ol cali, che spesso offrono impieghi retribuiti a
persone con un certo livello di istruzione: Radioassistenten prepara i disoccupati per questo tipo di impieghi. Il progetto è anche un trampolino
124
per altre figure professionali nel campo delle comunicazioni, come giornalisti, tecnici, ecc. Radioassistenten è stato creato da un gruppo di operatori radiofonici locali, che avevano bisogno di personale istruito.
Elementi innovativi
Questo è il solo progetto della contea di Copenaghen che si basa su
una combinazione di istruzione teorica e pratica. I partecipanti fanno 3
ore settimanali di trasmissione radiofonica diretta, mentre per il tempo
rimanente imparano giornalismo, tecnica, produzione linguistica, produzione pubblicitaria, linguaggio del corpo, assertività, psicologia, comunicazione, studi sociali e orientamento professionale. Inoltre, i partecipanti si recano per 2 periodi di 14 giorni a Copenaghen presso emittenti
più grandi. I contenuti e la qualità dei docenti hanno fatto sì che i partecipanti abbiano fatto grandi progressi.
Soci
Il progetto fa parte dell'associazione Rødovre Culture Supply, il cui
consiglio di amministrazione ha 7 membri. Il direttore è un volontario
ed ha la responsabilità formale del coordinamento UE. Il direttore di
progetto è responsabile per il progetto.
Risorse umane
•
•
•
Un direttore di progetto con contratto fisso che insegna studi sociali;
un insegnante a tempo parziale, psicologo, che insegna psicologia,
comunicazione, ecc.; questa persona combina la funzione di insegnante con quella di consulente, cosa essenziale per il successo del
progetto;
insegnanti salariati, fra i quali un attore, un giornalista e un tecnico;
125
•
insegnanti ospiti, fra cui giornalisti, impiegati dell'informazione,
ecc.
Aspetti economici
Il budget del progetto è di circa 125.000 ECU, in parte coperti dalle
quote di partecipazione al corso (3.200 ECU per partecipante). Tali quote non vengono pagate direttamente dai partecipanti, ma dalle rispettive
municipalità. Il Fondo Sociale Europeo, Obiettivo 3, sostiene il progetto
con 70.000 ECU.
126
STUDI DI CASO
KULTURGYNGEN
(SLANCIO CULTURALE)
Indirizzo:
Persona di contatto:
Forma giuridica:
Kulturgyngen, Mejlgade 53, 8000 Aarhus, tel.
86 1922 55
Ostello: Havnegade 20, tel. 86 19 20 55
..Kulturgyngen: Erik Løve Hansen
Ostello: Poul Nørgaard
organizzazione sociale
Attività, utenti, clienti
La finalità è di offrire una rete di contatti ai giovani socialmente a
rischio della contea di Aarhus, per mezzo di un ristorante, di un luogo
dove svolgere attività e di un ostello per la gioventù. Il progetto è in parte un luogo di formazione professionale e occupazionale e in parte un
centro di contatto e consulenza.
Le attività del progetto sono articolate su diverse piccole unità produttive:
•
•
•
Gyngen, che è un bar/caffè/ristorante;
KulturSats, la società di pubbliche relazioni del Kulturgyngen che
lavora anche per altre imprese e inoltre tiene seminari di EED per
impiegati;
il Music Cafe, un locale per la musica alternativa che può ospitare
150 persone. Vi si esibiscono soprattutto band underground, mentre
durante il giorno lo spazio viene utilizzato da nuovi gruppi musicali
per le loro prove.
127
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Il City Sleep-In, l'impresa più grande e più nuova del Kulturgyngen,
è un ostello per la gioventù con 60 posti letto e che nei mesi invernali viene usato anche come casa protetta per i senzatetto.
I dipendenti sono suddivisi per gruppi funzionali:
il gruppo cucina, che lavora per il ristorante e per il caffè Gyngen;
il gruppo bar, responsabile per il servizio bevande al Gyngen;
il gruppo prenotazioni, che si occupa delle prenotazioni per le manifestazioni che si svolgono al Music Cafe e al Gyngen;
il gruppo grafica, che opera nella KulturSats;
il gruppo custodi, che si occupa della pulizia e della manutenzione
per tutto il Kulturgyngen;
il gruppo tecnici, responsabile degli impianti luce e suono del Gyngen e del Music Cafe;
il gruppo amministrazione, che si occupa della gestione dei dipendenti, delle richieste di finanziamento, della contabilità, ecc. per tutto il progetto Kulturgyngen;
il gruppo ostello, che si occupa di tutta la gestione del City-SleepIn, compreso il ricevimento, la pulizia, la preparazione della colazione e l'ordinaria amministrazione.
I partecipanti seguono un programma semestrale di formazione professionale in uno dei suddetti gruppi funzionali. Il principio che guida i
corsi è lo stesso per tutti i gruppi ed è basato su tre concetti fondamentali: responsabilità, rispetto e integrazione. Tali concetti sono fondamentali nella programmazione dei progetti individuali, ma anche nel lavoro
quotidiano. Il Kulturgyngen cerca anche di responsabilizzare i tirocinanti, ad esempio consegnando loro chiavi, facendoli partecipare al controllo di cassa del ristorante e informando regolarmente gli impiegati sulla
situazione economica del Kulturgyngen. In tal modo, il tirocinante sente
una maggiore responsabilità nei confronti del proprio lavoro e del Kulturgyngen in generale, e il posto diventa un luogo di lavoro più che di
trattamento. Un altro elemento importante è che ognuno impara a conoscere le diverse origini e le risorse degli altri. Si spera così di creare una
rete sociale trasversale e di riuscire a risolvere costruttivamente i vari
problemi utilizzando le rispettive esperienze. Per poter costituire una re-
128
te di contatto per il gruppo obiettivo, il Kulturgyngen deve disporre di
una vasta gamma di persone, in modo che forti e deboli, giovani e vecchi, immigrati, gruppi di emarginati e di persone sole siano tutti integrati.
Gli utenti inviati dall'amministrazione pubblica sono disoccupati o
altre persone svantaggiate che desiderano ottenere una formazione professionale attraverso il Kulturgyngen. Il principale gruppo obiettivo si
caratterizza per:
•
•
•
mancanza di identità e di assertività;
nessuna o scarsa connessione con il mercato del lavoro o col sistema educativo;
grande incertezza sulle scelte di vita.
Negli ultimi anni, il Kulturgyngen è divenuto un luogo di attivazione delle persone che hanno difficoltà ad inserirsi in condizioni normali
sul mercato del lavoro. Alcuni posti sono inoltre riservati alla riabilitazione di persone con problemi psichici e sociali.
Contesto
Con i suoi 279.759 abitanti (dati del Ministero degli Interni del 1°
gennaio 1996), Aarhus è la seconda città della Danimarca e come tutte
le grandi città ha un alto numero di abitanti che vivono di trasferimenti.
I disoccupati si dividono in due gruppi: quelli membri di un'assicurazione contro la disoccupazione e il gruppo dei non assicurati, che ricevono
un sussidio sociale. Inoltre, c'è il gruppo delle persone che, a causa di
problemi fisici o psichici, non possono essere attive nel mercato del lavoro e che necessitano di riabilitazione per essere reintegrate nella società. La quantificazione statistica di questo gruppo è però difficile.
Disoccupati nella municipalità di Aarhus:
disoccupati totali, assicurati
beneficiari di assistenza sociale
12.532 (giugno 1996)
17.288 (settembre 1995)
Annuario statistico di Aarhus, 1996 (non aggiornato con le variazioni stagionali)
129
Verso la fine degli Anni '80 è stata iniziata in Danimarca una strategia di attivazione. Il principale obiettivo è di interrompere la crescita dei
trasferimenti passivi e di mettere a frutto le risorse delle persone. La politica di attivazione consiste nell'individuare fra le persone che attualmente fruiscono di provvedimenti passivi quelle che possono essere attivate. Il 1° aprile 1996 entrava in vigore la legge sull'attivazione municipale, ai termini della quale le municipalità devono cercare di attivare i
disoccupati, offrendo loro una formazione culturale e professionale, che
i disoccupati stessi devono accettare per poter continuare a ricevere il
sussidio di disoccupazione.
Il gruppo di disoccupati menzionati nei due case-studies è soprattutto quello dei beneficiari di sussidi sociali che sono in qualche progetto
del mercato del lavoro. Le cifre che seguono indicano quante persone
sono attualmente in fase di attivazione nella municipalità di Aarhus.
Beneficiari di sussidi sociali in progetti del mercato del lavoro:
attivazione, mercato del lavoro
attivazione, cultura
2.538 (settembre 1995)
871 (settembre 1995)
Annuario statistico di Aarhus, 1996.
I progetti privati dipendono pertanto dall'amministrazione pubblica,
che invia loro i clienti per la formazione professionale. Il cliente riceve
un'indennità di progetto di 9 ECU all'ora e da parte sua il progetto riceve
dalla municipalità la manodopera e un contributo per gestire il progetto.
In generale, si può affermare che la municipalità di Aarhus, in particolare il dipartimento per l'occupazione, è molto aperta ai progetti privati, con i quali esiste una stretta collaborazione.
Storia dell'iniziativa
Kulturgyngen affonda le sue radici nelle cosiddette squadre dei
bambini e dei giovani degli Anni '80 delle aree rurali a nord di Aarhus.
Queste collettività erano nate su iniziativa di persone che volevano aiutare i giovani problematici di Aarhus, lavorando e vivendo con loro.
130
Questi progetti erano basati sull'idea che i giovani dovessero avere influenza, responsabilità, rispetto e controcultura, oltre a contatti personali
e rispettosi: i giovani dovevano poter sentire di contare qualcosa come
persone e contemporaneamente sentirsi parte di una comunità. Si dovette però constatare che, una volta finito il soggiorno, i giovani ritornavano alla solitudine e all'isolamento, o allo stesso ambiente ad Aarhus che
aveva fatto nascere i problemi. Di qui nacque l'idea di creare un luogo di
lavoro sociale e culturale sul posto, e cioè nel centro di Aarhus.
L'ideologia complessiva del Kulturgyngen tende verso un modello
di promozione, in cui il lavoro sociale e culturale sia un tutt'uno. Il Kulturgyngen vuole essere un luogo di controcultura sul piano sia sociale
sia culturale, che crei in quest'area limite nuovi metodi di lavoro sociale
e culturale; un luogo per i giovani e gli adulti di Aarhus socialmente a
rischio, un luogo di formazione professionale e occupazionale, di contatto e di consulenza; un luogo di approccio ai gruppi emarginati che ne
impedisca l'espulsione offrendo un contatto sociale positivo e possibilità
di sviluppo personale attraverso il rafforzamento e l'accrescimento delle
risorse, della qualificazione e della fiducia in se stessi.
Risorse umane
Ognuno dei gruppi funzionali sopra menzionati è affiancato da un
addetto, che è responsabile del gruppo e del suo lavoro. L'ostello, però,
ha quattro impiegati fissi. C'è infatti una differenza fra i dipendenti fissi
e gli altri dipendenti del Kulturgyngen: i dipendenti fissi sono retribuiti
dal Kulturgyngen, mentre la maggior parte degli altri dipendenti (utenti,
clienti) sono retribuiti con un qualche tipo di trasferimento e possono essere persone in attivazione, in riabilitazione o in servizio alla comunità.
Ci sono inoltre alcuni volontari. Nella primavera del 1996, la composizione dei collaboratori era la seguente:
•
•
•
14 dipendenti fissi;
14 dipendenti con assicurazione contro la disoccupazione;
47 persone con assistenza sociale;
131
•
•
•
3 persone in riabilitazione;
2 persone in servizio alla comunità e;
10 volontari con partecipazione occasionale al progetto.
Nel settore pubblico, il Kulturgyngen collabora con i dipartimenti
sociale e sanitario, dell'occupazione, della cultura e del tempo libero della municipalità di Aarhus.
Fra i dipendenti fissi, tre persone rivestono un ruolo particolarmente
importante. Queste fanno parte del progetto fin dal 1987 ed hanno fatto
precedenti esperienze con le squadre dei bambini e dei giovani e con altri lavori sociali. Uno di loro è un assistente sociale professionista, il che
ne fa una risorsa indispensabile per il Kulturgyngen; grazie alla sua profonda conoscenza delle leggi sociali, riesce a negoziare meglio gli stanziamenti con le due amministrazioni municipali, assicurando così le basi
economiche del Kulturgyngen; si tiene inoltre al corrente di ogni iniziativa di legge che possa riguardare l'organizzazione.
La seconda persona è una ceramista diplomata, che ha una visione
d'insieme sull'impegno sociale e professionale di tutti i collaboratori. I
collaboratori si rivolgono a lei per i problemi incontrati nel corso delle
attività. Anche grazie a ciò questa persona è in grado di gestire i gruppi
funzionali alla luce di una migliore conoscenza dei collaboratori e dei
partecipanti.
La terza persona è un ingegnere delle costruzioni e l'uomo di concetto del progetto. È responsabile del nuovo grande progetto del City
Sleep-In. Le tre persone più importanti sono dunque di estrazione professionale completamente diversa, ma egualmente impegnate nel lavoro
per la lotta all'emarginazione sociale. Il loro trattamento economico è lo
stesso degli altri dipendenti fissi, nonostante la loro posizione preminente nell'organizzazione del Kulturgyngen: l'ingegnere quale figura centrale per la creazione e la gestione dell'ostello, l'assistente sociale e la ceramista quali figure centrali per la gestione di Gyngen, KulturSats e del
Music Cafe (Holm 1996).
132
Organizzazione
All'inizio, il Kulturgyngen era gestito come un collettivo, dove le
decisioni venivano adottate congiuntamente nel corso delle assemblee
generali. Oggi ci si è resi conto che questo non è sempre il metodo giusto e che le decisioni possono essere prese meglio dal comitato esecutivo e dal consiglio di amministrazione. Nel comitato esecutivo, i 14 dipendenti fissi deliberano sulla gestione del Kulturgyngen. Il comitato si
riunisce una volta al mese e il consiglio di amministrazione, che ha la
responsabilità superiore, si riunisce almeno quattro volte all'anno.
Aspetti economici
All'inizio dell'attività, nel 1987, il progetto ebbe un finanziamento,
sotto forma di un salario bimestrale per lo sviluppo e la preparazione del
progetto, dal Consiglio Nazionale per l'Assistenza Sociale; ricevette inoltre 75.000 ECU dal Fondo Egmont, 37.500 dal Helsefonden e 65.000
ECU dal fondo sperimentale del Ministero dell'Istruzione. Perché il progetto potesse funzionare era necessario che il dipartimento municipale
per l'occupazione lo sostenesse con un finanziamento maggiore e con 5
disoccupati di lungo periodo e che avesse fiducia nel progetto. Il dipartimento sociale, che nel periodo 1987-94 ha concesso sovvenzioni per
65.000 ECU all'anno e che è pertanto un'importante fonte di finanziamento, pensava invece all'inizio che il progetto non potesse ricevere
fondi se non avesse prima dimostrato qualche risultato.
Come si può vedere dalla seguente tabella, gran parte dell'economia
del Kulturgyngen è finanziata con la produzione propria, il che la espone all'influenza delle correnti della vita culturale di Aarhus. Alcune sovvenzioni provengono però anche dal sistema pubblico e perciò l'economia risente anche dell'influenza delle nuove iniziative politiche. Ciò ha
significato che talvolta il progetto è stato sul punto di licenziare alcuni
dipendenti fissi e che per due volte è stato necessario mettere in cassa
integrazione un dipendente fisso.
133
Principali cifre dello sviluppo economico del Kulturgyngen:
sovvenzioni
di cui min.
giro d'affari
utile/perdita
*
1987
55
48
7
43
1988
64
27
368
-30
1989
59
99
425
4
1990
185
107
402
-16
1991
* 170 in totale
325
9
fonte: Kristensen, 1992; cifre in migliaia di ECU
I dati più recenti, riferiti alla primavera del 1996, mostrano che il
turnover maggiore è ancora quello del ristorante Gyngen e che anche
l'ostello rappresenta una quota notevole dei ricavi generali. Dalla tabella
che segue si vede inoltre che il Kulturgyngen riceve un grosso finanziamento dal Fondo Sociale Europeo per il progetto City Sleep-In, che si
ritiene favorisca l'integrazione infranazionale.
Giro d'affari e finanziamenti per il 1995:
Giro d'affari:
Gyngen
Music Cafe
City Sleep-In
244.928
101.989
207.159
Sovvenzioni:
Dipartimento per l'occupazione
Dipartimento sociale
Dipartimento cultura e tempo libero
Consiglio nazionale per la musica
lotto
Fondo Sociale Europeo
Helsefonden
Carlsberg
61.250
23.750
9.625
12.500
4.375
194.045
42.500
9.375
134
Elementi innovativi dell'iniziativa
Sono tre gli aspetti innovativi del Kulturgyngen:
a.
b.
c.
la collaborazione tra impresa privata e sistema pubblico nell'azione
sociale e nello sviluppo di metodologie occupazionali;
la combinazione di lavoro sociale e attività commerciale: il progetto
è fortemente basato su una gestione professionale e sul reddito proprio;
applicazione di un metodo integrato, in cui diverse esperienze di vita e diverse risorse si fondono per dar vita al lavoro pratico e per la
soluzione dei problemi personali degli utenti.
Fattori chiave
Il Kulturgyngen è un progetto professionale ben consolidato, gestito
e diretto da alcuni professionisti entusiasti. Con il suo contributo sono
stati sviluppati nuovi metodi lavorativi per gruppi svantaggiati, che hanno così la possibilità di definire le proprie esigenze. Attraverso il lavoro
pratico, concreto e in particolare attraverso l'esigenza di collaborazione
con persone diverse, il progetto contribuisce a sviluppare le qualità personali degli utenti, aiutando persone che altrimenti sarebbero state perse
per la società. Il progetto è di conseguenza importante anche per la municipalità di Aarhus, perché si occupa di gruppi di persone che la municipalità stessa avrebbe difficoltà ad aiutare.
La combinazione di lavoro sociale e di attività commerciale comporta
però una certa difficoltà nel trovare un equilibrio tra efficienza ed azione
sociale. L'obiettivo di creare una rete sociale per i gruppi deboli viene
soffocato dall'esigenza di efficienza. Aiutare le persone ad integrarsi socialmente richiede tempo e cura da parte del personale, e il tempo dedicato alla guida è difficilmente conciliabile con le esigenze di un servizio
efficiente agli ospiti.
Un altro problema è rappresentato dall'incertezza economica del
Kulturgyngen e di tutte le forze alle quali esso richiede sostegno economico. Tale incertezza si riflette negativamente su tutti i livelli dell'orga-
135
nizzazione e di conseguenza anche sul gruppo obiettivo (Bollettino del
Ministero degli Affari Sociali 374-0858).
VAND & SKOV (ACQUA & FORESTE)
Indirizzo organizzazione:
Indirizzo progetto:
Persona di riferimento:
Forma giuridica:
Frit Oplysningsforbund (FO), Ryesgade 72,
C.P. 159, 8100 Aarhus C, tel. 86126000
Havnegade 6, 8000 Aarhus C, tel. 40816422
Karsten Lauristen
associazione
Attività, utenti, clienti
La finalità del progetto è di accrescere le competenze linguistiche e
professionali dei partecipanti, in modo che possano effettuare delle scelte culturali o lavorative. I partecipanti diventano inoltre più consapevoli
dei loro diritti e delle loro opportunità, aumentando così la possibilità di
inserirsi bene nella società danese. Essi vengono messi in grado di frequentare corsi di formazione più avanzati o di ottenere un lavoro stabile
senza il sostegno dell'ente pubblico.
Attraverso il lavoro pratico - individuale e di gruppo - i partecipanti
possono apprendere la lingua danese e la cultura del lavoro, ricevendo
gli insegnamenti necessari per trovarsi bene sul posto di lavoro. Tali insegnamenti non vengono impartiti secondo i tradizionali metodi teorici.
Le attività del progetto riguardano, da una parte il lavoro pratico e,
dall'altra, le attività formative. Il lavoro pratico si svolge nei boschi o sui
torrenti, oppure nei cantieri edilizi della città di Aarhus. Attualmente la
maggior parte del lavoro consta in interventi di ripristino, ad esempio
per asili e altre istituzioni pubbliche. I partecipanti iniziano con compiti
che richiedono poca preparazione preventiva, in cui sia necessario solo
saper usare una pala, una sega a mano, veicoli e utensili meccanici. Al
136
tempo stesso, i partecipanti imparano a programmare i lavori, a fare cartellini di presenza, resoconti giornalieri e così via.
Una parte dell'attività formativa consiste in istruzione pratica e teorica sul lavoro concreto, impartita dai capigruppo sul posto di lavoro; un'altra parte è l'istruzione in classe, 5 volte alla settimana, su materie generali e danese tecnico, impartita da un insegnante.
Il progetto Acqua e Foreste dura 12 mesi, di cui il primo è di prova
e con frequenza obbligatoria, dove le assenze possono avere conseguenze sull'entità del sussidio sociale. La mancata frequenza alle attività o la
mancanza di disciplina possono portare, nei casi più gravi, all'espulsione
dal progetto.
Gli utenti sono stranieri adulti, dai 18 ai 40 anni circa, che hanno
una preparazione per il lavoro fisico: stranieri di tutte le nazionalità, che
hanno già frequentato lezioni di danese, ma senza grandi risultati. Hanno conoscenze linguistiche passive, ma in pratica riescono appena a capire e a farsi capire in danese. Spesso queste persone hanno alle spalle
una frequenza scolastica breve se non nulla nel loro Paese e la loro esperienza lavorativa deriva da qualche lavoro occasionale o dall'agricoltura
in proprio. A casa avevano un lavoro e provvedevano alle loro famiglie,
e pertanto avevano uno status, mentre ora sono anonimi e praticamente
invisibili nella società. Ma le loro esperienze di vita e di lavoro possono
essere attivate, e di conseguenza può essere rafforzata la loro fiducia in
se stessi e la comprensione della loro situazione.
Il gruppo comprende persone che spesso hanno una formazione culturale assente o inadeguata e che:
-
non hanno diritto ai sussidi di disoccupazione (a causa dei redditi
del coniuge);
hanno perso il lavoro per la loro età avanzata;
hanno esperienza culturale e professionale, ma sono state ostracizzate dal mercato del lavoro.
Questo tipo di persone può trarre scarso beneficio da lezioni di danese, perché ha generalmente difficoltà ad apprendere con i metodi tradizionali della scuola, in quanto, ad esempio, manca di capacità di concentrazione. L'attività fisica in un lavoro di questo genere è una sfida
137
comune, nella quale tutti i partecipanti hanno gli stessi prerequisiti, indipendentemente dalla preparazione scolastica o dalla padronanza del
danese, e che apre la strada alla comunicazione necessaria a comprendere il contesto di base.
Attualmente sono 10 le persone coinvolte grazie al progetto municipale di attivazione: ricevono un contributo di 9 ECU all'ora e una beneficia del sussidio sociale; un'altra partecipa volontariamente.
Le persone che attualmente compongono il gruppo provengono da:
Iran, Etiopia, Sri Lanka, Libano (3), Inghilterra, Vietnam (2), Somalia
(2).
Storia dell'iniziativa9
Il progetto Acqua & Foreste è nato dalla collaborazione fra la FO
(Associazione per la libera educazione) e il gruppo FI (Gruppo profughi
e immigrati) del dipartimento sociale e sanitario di Aarhus. Il gruppo FI
è un'unità particolare che ha per obiettivo l'attivazione culturale e occupazionale, con o senza sovvenzioni, di stranieri. Un consulente educativo del gruppo FI aveva constatato che alcuni gruppi di profughi e immigrati avevano difficoltà ad apprendere con i metodi tradizionali. Per desiderio degli studenti e in base alla propria esperienza, il consulente contattava la FO per convincerla ad organizzare un corso speciale per questo tipo di clienti. Questo perché la FO aveva una buona esperienza nel
combinare istruzione delle persone e leggi sociali nell'attivazione di
progetti rivolti a persone difficili.
Il primo gruppo fu attivato nell'agosto del 1994. Il gruppo FI approvava e pagava tutte le spese in virtù della Legge per l'assistenza sociale.
Il finanziamento per il primo gruppo era particolarmente alto, dato che
erano necessari investimenti per attrezzi e veicoli. La FO è tecnicamente
e pedagogicamente responsabile del corso. Direttore di progetto, caposquadra e insegnante sono assunti dalla FO. La municipalità paga parte
dell'istruzione in base alla Legge per l'istruzione generale degli adulti.
9
Per le informazioni di contesto si veda il caso precedente.
138
Risorse umane
Dipendenti generali salariati:
-
1 direttore/capo di progetto per un gruppo di lavoro (a tempo pieno
per la durata del progetto);
1 capo per l'altro gruppo di lavoro (30 h/settimana).
Persone provenienti dalla FO (l'organizzazione centrale):
il direttore degli studi;
l'elaboratore del progetto;
la divisione contabile.
Persone provenienti da istituzioni pubbliche:
consulenti del Gruppo FI del Dipartimento sociale e sanitario della
Municipalità di Aarhus.
Trattandosi di una cooperazione tra la FO e il gruppo FI della Municipalità di Aarhus, vengono decisi congiuntamente i contenuti e le finalità del corso e un gruppo di controllo valuta le procedure.
Dato che i seminari vengono commissionati dalla Municipalità di
Aarhus e che la FO è il contraente, è la FO che assume il personale necessario al progetto. Il gruppo di controllo può comunque precisare le
qualifiche che ritiene più idonee in base alle valutazioni effettuate sui
precedenti progetti. Per il gruppo di controllo è importante che il direttore di progetto abbia in eguale misura qualifiche professionali e pedagogiche, autorità basata sulla professionalità e interesse per il lavoro con i
profughi e gli immigrati.
Il direttore di progetto sceglie i lavori, e per questo compito è molto
importante la sua estrazione professionale. Il precedente direttore era un
agricoltore e pertanto i seminari erano caratterizzati da molto lavoro nelle foreste. Ora il lavoro è molto più rivolto alle costruzioni e alle ristrutturazioni, dato che entrambi i capisquadra sono carpentieri. L'attuale direttore di progetto è carpentiere diplomato ed ha lavorato in proprio; oltre alle qualifiche pratiche nel lavoro di costruzione, ha esperienze pedagogiche acquisite lavorando con bambini e giovani.
139
Organizzazione
Il progetto è avviato dall'organizzazione FO, che provvede anche al
personale. Contenuti e obiettivi del progetto vengono decisi da una équipe composta dal direttore degli studi della FO, da un consulente educativo del gruppo FI, da un consulente del lavoro della Municipalità di
Aarhus e dal direttore di progetto. La FO decide il budget, che viene approvato dal gruppo FI.
L'organizzazione FO di Aarhus ha meno di 100 membri. Il consiglio
di amministrazione ha 10 membri, di cui 3 scelti da personale e insegnanti. Gli altri 7 sono rappresentanti della comunità economica e del
settore pubblico che hanno in comune l'interesse per l'istruzione della
gente. Negli ultimi dieci anni, il consiglio di amministrazione e la direzione della scuola hanno sviluppato modelli di insegnamento molto incisivi che si sono aggiunti alle tradizionali scuole serali e che aprono nuove possibilità per i gruppi a rischio, come ad esempio i bambini di strada, i disabili psichici, i disoccupati di lungo periodo, i profughi e gli
immigrati.
Aspetti economici
Il committente del progetto è la Municipalità di Aarhus, che acquista il seminario per l'attivazione di clienti in riabilitazione o preriabilitazione.
È pertanto il dipartimento alle attività sociali e sanitarie della Municipalità di Aarhus che, in base alla Legge sull'educazione generale degli
adulti e alla Legge per l'assistenza sociale, provvede a pagare tutte le
spese del corso, oltre ad un salario ai partecipanti.
Dato che il progetto ha solo un anno di vita, non è possibile presentare un quadro dell'andamento finanziario.
140
Budget 1995:
gestione del progetto
Sovrintendente
Insegnante
materiali e macchinari
quote/seminario acquistati
gite di studio e trasporti
amministrazione, contabilità, revisioni, ecc.
Assicurazioni
attrezzature di lavoro e di sicurezza
Totale
35.000 ECU
21.875 ECU
5.000 ECU
21.875 ECU
1.875 ECU
6.250 ECU
9.375 ECU
1.875 ECU
3.125 ECU
106.250 ECU
Dalla vendita di legna da ardere e di materiali riciclati ci si attende
un ricavato di 21.875 ECU. Come si può vedere dalla tabella, il progetto
non ha una vera e propria spesa per gli affitti, dato che i partecipanti si
incontrano solo per cambiarsi d'abito la mattina e il pomeriggio in una
stanza dello scantinato, ma altrimenti stanno sui vari luoghi di lavoro.
Elementi innovativi dell'iniziativa
Inizialmente la FO e il gruppo FI avevano sviluppato un nuovo modello di seminario per stranieri, con l'obiettivo di far loro imparare il danese, di qualificarli per il mercato del lavoro danese e di chiarire le loro
possibilità. Si trattava di promozione di cultura, e la filosofia era di vedere i partecipanti come risorse non utilizzate invece che come problemi
per la società. In altre parole, il punto di partenza era il loro coinvolgimento, ad esempio, nella danza, nella cucina o nella pittura. I partecipanti parlavano del loro aspetto personale, del loro linguaggio, delle loro
origini culturali e li presentavano ai danesi. Ben presto realizzarono che
era necessario padroneggiare la lingua danese per inserirsi e pertanto il
perfezionamento linguistico divenne una loro esigenza e non un'imposizione della società, come spesso è sentito l'insegnamento della lingua. Il
progetto prevedeva 4 mesi di corso di comunicazione, 2 mesi di svilup-
141
po del progetto e 6 mesi di formazione professionale. Per tutta la durata
del progetto, ai partecipanti si richiedeva puntualità e osservanza delle
regole, impegno e cooperazione, e cioè la normale cultura del lavoro. Le
esperienze positive tratte da questa formula hanno ispirato la creazione
del modello Acqua & Foreste, per il quale i partecipanti devono avere i
seguenti prerequisiti: risorse fisiche, desiderio di imparare il danese e disciplina sul lavoro. Tutto questo è necessario perché alla fine del progetto essi possano trovare il lavoro al quale aspirano.
Fattori chiave
Il progetto è relativamente giovane, finora vi hanno partecipato solo
due squadre, e perciò è difficile per il momento valutarne gli esiti. Tuttavia, del primo gruppo di partecipanti 6 hanno trovato un lavoro fisso, 1
è in formazione, 2 in occupazione assistita e due si trovano ancora in attivazione municipale. Il punto di forza del progetto è che riesce a realizzare l'obiettivo di portare il gruppo obiettivo ad un livello avanzato di
progressi culturali o occupazionali. L'andamento del progetto dipende
tuttavia in larga misura dalla composizione del gruppo. Un gruppo che
varia ogni anno richiede un diverso equilibrio tra teoria e lavoro pratico
e diversi metodi pedagogici.
142
Capitolo IV
FINLANDIA
di
Pekka Pättiniemi
143
144
PROFILI
COOPERATIVA DI ASSISTENZA SOCIALE KAMOMILLA
Indirizzo:
Luogo di attività:
Forma giuridica:
Leankuja 4 FIN-02700 Kauniainen, Finlandia
le città di Kauniainen e Espoo nella provincia di
Helsinki
cooperativa
Attività, utenti, clienti
Kamomilla opera nei settori del sociale e dell'assistenza, occupandosi di assistenza diurna di bambini, di assistenza domiciliare per persone anziane non autosufficienti e di assistenza domiciliare in generale,
come ad esempio di giardinaggio. I clienti sono persone o famiglie private e l'Ufficio per l'assistenza diurna all'infanzia della Città di Kauniainen.
Storia
La cooperativa di assistenza Kamomilla è stata costituita nel dicembre del 1994 da sette professionisti disoccupati del settore medico e dell'assistenza all'infanzia e dal Consiglio del Volontariato della Città di
Kauniainen. L'idea e il progetto economico avevano due finalità: la creazione di un centro diurno per gli anziani non autosufficienti e la creazione di un centro diurno per bambini. All'inizio, Kamomilla ha concentrato i suoi sforzi nell'assistenza domiciliare agli anziani, cercando al
contempo di raccogliere i fondi per la realizzazione di un centro diurno
per loro. Ma le negoziazioni condotte con l'Amministrazione di Kauniainen hanno portato, nell'estate 1995, ad un contratto per la realizza-
145
zione e la gestione di un centro diurno di assistenza per 24 bambini. Con
il capitale iniziale proprio investito dai soci, in totale 23.000 FIM, alla
fine del 1995 la cooperativa aveva creato nove posti di lavoro a tempo
pieno.
Elementi innovativi
Kamomilla è nata in risposta al bisogno urgente di assistenza professionale agli anziani dementi e di assistenza diurna ai bambini da parte
delle famiglie di Kauniainen. Il bisogno era evidente per il Consiglio del
Volontariato di Kauniainen: c'erano persone anziane dementi che non si
potevano assistere col lavoro volontario, ma che non potevano nemmeno essere ospitate nei centri municipali di assistenza agli anziani. Lo
stesso valeva per l'assistenza diurna ai bambini. Sia il Consiglio del Volontariato sia i professionisti disoccupati hanno ritenuto il modello della
cooperativa di lavoratori più sicuro che non una forma di impresa totalmente privata.
Soci
I soci sono 13: dodici professionisti e il Consiglio del Volontariato
di Kauniainen. Oltre ai soci della cooperativa le persone coinvolte nell'iniziativa sono le famiglie dei bambini e delle persone anziane.
Aspetti economici
Nel 1995, primo anno di attività, il fatturato è stato di circa 600.000
FIM. Alla fine del 1995 la Kamomilla aveva nove dipendenti a tempo
pieno. Il centro diurno per bambini aveva fruttato 500.000 FIM ed altri
100.000 FIM erano derivati dal centro per anziani dementi e da altre attività. Circa i due terzi del fatturato sono rappresentati da contratti con la
pubblica amministrazione, mentre il restante terzo proviene dal settore
privato, e cioè dalle famiglie.
146
COOPERATIVA DI LAVORATORI SATAOSAAJAT
Indirizzo:
Luogo di attività:
Persona di riferimento:
Forma giuridica:
Teljänkatu 8, 28130 Pori, Finlandia
area di Satakunta, nel raggio di 70 km attorno
a Pori
Erkki K Kangas
cooperativa
Attività, utenti, clienti
La cooperativa di lavoratori Sataosaajat ha quattro settori di attività:
1)
2)
3)
4)
edilizia;
servizi di assistenza sociosanitaria;
formazione e consulenza;
servizi commerciali.
I settori che hanno avuto i migliori risultati sono stati quello della
formazione e consulenza e quello delle costruzioni. La Sataosaajat opera
soprattutto con attività proprie o in subappalto, ma non subappaltando i
propri soci ad altre aziende. I clienti sono le imprese private per le costruzioni e i servizi commerciali, il governo e aziende private per la
formazione e i servizi commerciali, e i privati per i servizi sociali e di
assistenza sanitaria.
Storia
La Sataosaajat è stata costituita nel dicembre del 1994 da 13 persone, soprattutto disoccupati, dopo un corso di formazione professionale
sull'attività cooperativa finanziato dal ministero del lavoro. Nel gennaio
del 1995 la Sataosaajat reclutava 13 nuovi soci ed iniziava l'attività. Nel
marzo del 1995 presentava al ministero del lavoro un finanziamento per
147
costituire a Pori un'Agenzia per lo Sviluppo Cooperativo (CDA). Il finanziamento per il 1995 veniva assegnato in maggio. Nel marzo del
1996 veniva assegnato un finanziamento per il 1996 come progetto ESF.
Elementi innovativi
La politica di base della Sataosaajat è di creare posti di lavoro per i
suoi soci, fornendo servizi alle industrie o creando nuove idee commerciali. Nello svolgimento delle sue attività la Sataosaajat applica i modelli
cooperativi. Il socio che vende il lavoro fa quel lavoro; se sono necessarie più persone, si impiega il criterio della capacità e della professionalità. La Sataosaajat ha fondato la CDA Satakunta, per dare consulenza ad
altre persone nella costituzione di attività cooperative.
Soci
I soci proprietari sono circa 30. I soci mantengono la loro condizione di lavoratori e perciò possono fruire dei sussidi di disoccupazione
quando non hanno lavoro. Quasi tutti i soci sono operai disoccupati provenienti da vari settori economici.
Aspetti economici
Nel primo anno fiscale, il 1995, il fatturato è stato di 600.000 FIM,
mentre quello per il 1996 è stimato in oltre 1.000.000 FIM. Durante il
primo anno sono stati 25 i soci ad ottenere qualche reddito dalla cooperativa. Per il 1996 il numero resta più o meno uguale, ma il reddito sarà
più elevato. Attualmente, circa sette soci lavorano a giornata intera e 3-4
soci ottengono una parte consistente del loro reddito dalla Sataosaajat.
148
STUDI DI CASO
COOPERATIVA DI LAVORO AKTIO
(Uudenmaan työosuuskunta Aktio)
Indirizzo:
Luogo di attività:
Persona di contatto:
Forma giuridica:
Lukkarinmäki 1. FIN-02400 Kirkkonummi,
Finlandia
area di Helsinki
Sig.a Heljä Brunou
cooperativa
Attività, utenti, clienti
Cooperativa di lavoro multisettoriale che subappalta la forza lavoro
dei suoi soci ad altre compagnie. Fra i soci idonei ad un determinato lavoro viene sempre selezionato il più bisognoso dal punto di vista sociale.
Aktio ha anche attività economiche indipendenti, soprattutto nel settore delle costruzioni, e cioè ristrutturazione di case e di spazi pubblici,
ma anche nel campo dei servizi sociali.
A seconda del tipo di attività, i clienti possono essere le aziende
private, il settore pubblico e le famiglie.
Contesto
Kirkkonummi è una borgata a circa 30 km ad ovest di Helsinki, al
margine della Regione della Capitale. Kirkkonummi sta ancora subendo
pesantemente le conseguenze della grave recessione e dei cambiamenti
industriali degli Anni '90.
149
Le principali attività economiche sono suddivise quasi equamente
fra industria, servizi e agricoltura. I principali settori industriali sono le
grandi industrie metallurgiche, l'informatica e i prodotti in alluminio, l'elettronica e l'industria delle forniture edilizie.
Il tasso di disoccupazione è di circa il 17%. I disoccupati sono soprattutto operai specializzati del settore metallurgico ed edile.
La politica della municipalità di Kirkkonummi ha cercato di attirare
la grande industria. Essendo compresa nella Regione della Capitale, non
gode di particolari interventi pubblici.
Storia dell'esperienza
La cooperativa di lavoro Aktio veniva fondata nell'autunno del 1993
da 24 disoccupati di Kirkkonummi. Attualmente ha 115 soci.
L'idea di base della Aktio era di fornire ai suoi soci opportunità di
lavoro temporaneo, usufruendo delle possibilità di combinare i sussidi di
disoccupazione con il lavoro.
L'attività è iniziata con l'offerta di servizi alle famiglie della comunità. Nel periodo 1993-94 Aktio ha procurato ai suoi soci lavoro temporaneo per un totale di 5 persone/anno. Nel 1995 il numero di persone/anno è salito a 12, per il 1996 si prevede di arrivare a 20 e per il
1997, guardando al registro delle ordinazioni, si pensa di raggiungere le
30 persone/anno.
La cooperativa è riuscita a dare lavoro temporaneo a circa l'80% dei
suoi soci.
La durata del contratto dipende dal lavoro da svolgere. Ciò significa
che i contratti sono principalmente di breve durata.
La Aktio è stata un precursore di questo tipo di cooperativismo e ne
ha anche fatto le spese. Nel corso del 1995 ha perso circa 800.000 FIM
per una truffa perpetrata dal suo cassiere. Ciò ha creato notevoli problemi alle finanze della cooperativa, ma banche e clienti hanno dato fiducia alla Aktio, la cui attività ha comunque molto credito.
La Aktio ha organizzato per i suoi soci brevi corsi sui principi cooperativistici e sul marketing. La formazione professionale viene effettuata soprattutto dai sistemi di formazione ufficiali al di fuori della coope-
150
rativa, mentre all'interno della stessa sono stati organizzati alcuni corsi
di formazione brevi, soprattutto nel settore delle costruzioni.
Soci
I 100 soci sono in grande maggioranza persone disoccupate di diversi settori economici. Fra i membri ci sono anche sezioni locali dei
sindacati ed una piccola cooperativa.
La Aktio fa parte della sezione locale dell'Unione Imprenditori Finlandesi e dell'Unione dei Contribuenti.
Risorse umane
Fra i soci c'è un'ampia gamma di professionalità e di capacità. La
maggioranza è rappresentata da operai specializzati dei settori edile e
metallurgico, ma ci sono anche tecnici di diversi settori, architetti, infermiere, impiegati ed ex-imprenditori.
Organizzazione
La cooperativa di lavoro Aktio ha un'organizzazione fortemente
improntata alla base. La cooperativa è stata fondata da operai disoccupati del posto.
L'organizzazione si basa su assemblee generali in cui ogni socio ha
un voto e dove si decidono le linee strategiche della cooperativa. L'assemblea generale dei soci elegge il comitato esecutivo, in modo che tutti
i settori più importanti vi abbiano un proprio rappresentante. Ogni settore ha poi il suo sottocomitato, che si occupa degli affari del settore e
prende decisioni nell'ambito delle direttive di budget definite in assemblea generale. I settori sono l'edilizia e la metallurgia, oltre ai servizi sociali, assistenziali e d'ufficio al di fuori della cooperativa.
151
Aspetti economici
La Cooperativa di Lavoro Aktio si finanzia per la maggior parte da
sola. Ha contratto alcuni prestiti presso le casse di risparmio locali. Non
riceve sussidi né contributi esterni.
Il fatturato della Aktio è stato di 2.400.000 FIM nell'anno finanziario 1994/95 e per il 1996 si prevede di raggiungere i 3.500.000 FIM.
Le riserve sono di 75.000 FIM.
Elementi innovativi dell'iniziativa
La Aktio usa i modelli cooperativi e dell'auto-aiuto nel settore in
espansione del lavoro interinale. Nel subappaltare i suoi soci ad altre aziende o a famiglie private, utilizza criteri sociali oltre a quelli della capacità e della professionalità. La proprietà distribuita su una base molto
vasta consente ai soci di mantenere la condizione di lavoratori e cioè di
continuare a fruire dei sussidi di disoccupazione quando non hanno lavoro. La Aktio è stata la prima delle attuali 65 cooperative di lavoro esistenti in Finlandia, che in totale occupano 1.500 persone.
Nel 1995 la Aktio ha vinto il premio annuale per l'innovazione sociale.
Fattori chiave
A
Strutture e strategie: sviluppo storico e situazione attuale
Elementi di forza: la Aktio è stata la prima cooperativa di lavoratori
della seconda generazione in Finlandia e il suo esempio ha dato vita
a numerose altre cooperative di lavoratori. I suoi soci sono persone
attive, molto motivate a sviluppare l'impresa. L'attività è diventata
professionale.
Punti deboli: la cooperativa ha dovuto crearsi da sola, senza supporto esterno, i metodi operativi e l'intera organizzazione.
152
B) Struttura finanziaria, riserve e rapporti con la comunità
Elementi di forza: i costi fissi della cooperativa sono bassi e la dotazione di attrezzi ed apparecchiature è valutabile in circa 150.000
FIM. I rapporti tra la cooperativa e le autorità statali sono buoni.
Punti deboli: la cooperativa non ha ricevuto alcun sostegno o sussidio diretto dallo stato. La cooperativa ha dovuto far fronte ad una
appropriazione indebita di 500.000 FIM, ai quali si sono aggiunti
300.000 FIM per le indagini. L'esperienza della cooperativa nelle
negoziazioni con le autorità distrettuali non è positiva.
C) Struttura organizzativa
Elementi di forza: l'episodio dell'appropriazione indebita ha rafforzato l'impegno dei soci nei confronti della cooperativa. Gli elementi
di forza comprendono la flessibilità e la responsabilità professionale
dimostrata dai soci nei lavori di loro competenza.
Punti deboli: la cooperativa manca di competenza professionale in
economia ed è costoso acquistare questi servizi da fuori. Il processo
decisionale è caratterizzato da una certa dose di rigidità.
D Processo di apprendimento
Elementi di forza: la Aktio ha acquisito una buona competenza del
lavoro nel movimento cooperativo dei lavoratori e delle sue possibilità nell'ambito della società finlandese. I soci impegnati nella cooperativa sono molto motivati ad apprendere. In definitiva, l'appropriazione indebita si è rivelata un incidente che ha contribuito a rafforzare psicologicamente la cooperativa. La Aktio ha preso parte alla creazione di una sfera di attività economiche totalmente nuove in
Finlandia. Allo stesso tempo, le sue attività hanno accresciuto la
consapevolezza di altri ambienti nei confronti del movimento cooperativo dei lavoratori e del suo potenziale e soprattutto hanno ridotto il pregiudizio generale contro il movimento.
Punti deboli: i soci della cooperativa hanno lavorato in gran parte
come dipendenti nel passato, il che rende difficile per loro acquisire
efficacemente i principi del sistema cooperativo. I soci devono far
fronte ad un flusso continuo di nuove informazioni e c'è poco tempo
per farle proprie. I vantaggi del processo di apprendimento nel lavoro sperimentale si riversano in parte al di fuori della cooperativa,
con scarso beneficio per la stessa.
153
Insegnamenti da ricordare
La Aktio è stata un precursore del nuovo tipo di cooperativa di lavoratori nell'ambiente scettico della Finlandia. È stata capace di far riconoscere le sue attività nonostante i numerosi problemi, interni ed esterni,
che ha dovuto affrontare.
L'esperienza della Aktio ha dimostrato che è importante avere sistemi di controllo e gestione economica buoni e efficienti, che è possibile la creazione da parte di persone disoccupate di imprese di auto aiuto
organizzate dalla base e che tali imprese possono avere successo. Nelle
imprese multisettoriali le difficoltà sono numerose e molti settori tendono ad essere sottosviluppati mentre altri, o un altro, vanno bene.
SOCIETA' DI SVILUPPO DEL SOBBORGO DI ERÄJÄRVI (ERÄJÄRVEN KEHITTÄMISYHDISTYS RY)
Indirizzo:
Luogo di attività:
Persona di riferimento:
Forma giuridica:
FIN-25220 Eräjärvi, Finlandia
Sobborgo Eräjärvi, nella regione di Tampere
(distretto orientale)
Sig. Reijo Kahelin, tel. +358 3 248 253
associazione registrata
Attività, utenti, clienti
Associazione di sviluppo del sobborgo con attività multisettoriali.
L'associazione ha un ufficio che offre i seguenti servizi: farmacia di
quartiere, servizi di lotteria, servizi di copiatura e di fax, mailing, vendita diretta di prodotti locali e biologici, riciclaggio di riviste e punto di
informazione per il sobborgo.
154
La Società pubblica un settimanale che distribuisce a tutte le famiglie del sobborgo e che finanzia vendendo gli spazi pubblicitari sulle sue
pagine.
Offre servizi di contabilità ad imprenditori e ad altre associazioni
del sobborgo.
La Società presta anche servizi domiciliari, soprattutto per gli anziani del sobborgo. La Città di Orivesi acquista metà dei servizi, mentre
l'altra metà è finanziata dalle persone che usufruiscono dei servizi e da
contributi occasionali da parte dell'Associazione delle slot-machine.
I membri della Società hanno tenuto decine di seminari per attivisti
di quartiere di altre zone della Finlandia; la Società ha inoltre ricevuto
centinaia di richieste di visitare il sobborgo. La Società organizza anche
corsi di formazione per gli abitanti del sobborgo e per altre persone interessate.
Organizza anche annualmente un mercato di fine settimana, dove
gli abitanti del posto possono vendere i loro prodotti. Il mercato è visitato da diverse migliaia di persone.
Attualmente la Società sta costruendo un centro di transazione istantanea (IT) e lavoro a distanza denominato "Monitori", con servizi IT e istruzione IT agli abitanti. Scopo del centro è di offrire agli abitanti del
sobborgo la possibilità di lavorare a distanza, e di fornire più servizi
contabili agli abitanti, soprattutto ai contadini. Il centro IT fornirà i suoi
servizi anche ad altri paesi ed aree vicine.
I clienti sono principalmente i 1000 abitanti del sobborgo, ma anche
microimprenditori, residenti estivi, la Cooperativa di gestione dell'acqua
potabile di Eräjärvi e la municipalità di Orivesi, di cui il sobborgo è una
parte remota.
Contesto
Eräjärvi era una municipalità indipendente fino al 1973, quando fu
unita alla città di Orivesi. Allora Eräjärvi aveva 1500 abitanti e nel 1980
un terzo della popolazione aveva abbandonato la regione. Dal 1980 in
poi, la popolazione di Eräjärvi è rimasta stabile.
155
L'edilizia a Eräjärvi è stata molto attiva, con la costruzione di cinque schiere di case.
Il sobborgo e l'area di Eräjärvi dipendono soprattutto dall'agricoltura e dalla silvicoltura. Ci sono microimprenditori nella lavorazione della
pietra, del cuoio e nel tessile. Nella zona non esistono medie o grandi
industrie. Quello dei servizi è il secondo settore di attività del sobborgo.
Attualmente, tutti i servizi di necessità quotidiana sono presenti in loco.
Molti abitanti del sobborgo vanno tutti i giorni a lavorare in altre zone,
soprattutto nel centro di Orivesi. Il tasso di disoccupazione è di circa il
18%.
I servizi pubblici sono generalmente ben organizzati. I servizi dentistici e di medicina generale sono presenti nel sobborgo due volte in settimana, l'infermiera comunale, l'infermiera domiciliare e il veterinario
visitano il quartiere una volta in settimana. Nel sobborgo ci sono due
scuole primarie, due assistenti domiciliari, otto assistenti per le vacanze
rurali e tre assistenti d'infanzia comunali. Per quanto riguarda i servizi
privati, ci sono quattro negozi al dettaglio, due banche e i servizi della
Società e di altre associazioni.
Storia
La Società è stata fondata nel 1992, quando ci è resi conto che in
questo sobborgo remoto i servizi mancavano e sarebbero mancati sempre più. Nel 1993 la Società è stata la forza trainante per la creazione
della cooperativa per l'erogazione dell'acqua, che ora serve 200 famiglie.
In breve tempo la Società è riuscita a creare diversi dei servizi sopra
menzionati.
Attualmente il sobborgo prende parte attivamente ai progetti UE ed
a progetti nazionali per l'attivazione delle donne nelle zone rurali.
Organizzazione
La EKY, Società di Sviluppo del Sobborgo di Eräjärvi agisce in
conformità alla Legge finlandese sulle associazioni. Nel corso dell'as-
156
semblea generale annuale, i 38 soci (30 privati ed otto organizzazioni,
ivi compresa la municipalità di Orivesi ) eleggono il consiglio di amministrazione della Società. La Società ha tre dipendenti fissi, due nell'amministrazione ed uno nei servizi a domicilio per gli abitanti. La contabilità è tenuta da una persona che lavora part-time.
La Società ha un'organizzazione di tipo ascendente, basata sull'autoaiuto, e può essere caratterizzata come impresa sociale. Il suo fine non è
di conseguire un lucro, ma di assicurare i servizi di cui il sobborgo necessita.
Aspetti economici
Nel 1995, il fatturato della Società di Sviluppo del Sobborgo di Eräjärvi è stato di circa 500.000 FIM, senza contare il finanziamento di
125.000 FIM da parte dello stato per un progetto di sviluppo. Nell'anno
finanziario 1995 il surplus della Società è stato di 4.400 FIM. La principale entrata è costituita dalla vendita di servizi.
Elementi innovativi dell'iniziativa
Associazione multisettoriale di servizi per il sobborgo, autofinanziata e basata sull'auto-aiuto.
Nel 1995 la Società redigeva un piano secondo il quale tutti i servizi
necessari al quartiere sarebbero stati prodotti in loco. La differenza tra
servizi pubblici e privati sarebbe stata annullata e la municipalità avrebbe acquisito i servizi dalle associazioni e da altri produttori privati. Il
piano è in parte finanziato dalla Regione Pirkanmaa con l'aiuto dei Fondi regionali.
Fattori chiave
La forza della Società sta nella cooperazione tra persone di diversa
estrazione e di diversa preparazione professionale. La capacità di coope-
157
rare può derivare dalla posizione di Eräjärvi quale municipalità autonoma e dal fatto che i suoi abitanti hanno sempre risolto i loro problemi da
soli, senza aiuto esterno.
Un punto debole è rappresentato dalla percezione dell'opinione
pubblica che la vita in campagna non abbia futuro. Inoltre, la Società
vede un ostacolo all'ulteriore sviluppo del sobborgo nell'atteggiamento
della Città di Orivesi, secondo cui a Eräjärvi si sta facendo troppo.
Insegnamenti da ricordare
La Società crede che tutto sia possibile quando uno ne è convinto.
In pratica, si può ottenere tutto se lo si fa in cooperazione con altre persone. La campagna non sta morendo. La mancanza di denaro non è un
ostacolo; il denaro arriva quando ci sono attività.
158
Capitolo V
FRANCIA
di
Jean-Luis Laville
Thierry Dernoncourt
159
160
PROFILI
Queste dieci schede sono ripartite come segue. Le prime tre riguardano esperienze condotte da mutue su servizi alle persone handicappate.
Esse consentono di illustrare questo settore che non è stato sviluppato
nel testo perché è ancora "protetto" ed estremamente chiuso a compartimenti stagni. Le tre schede successive presentano iniziative nate dalle
mutue e che si fondano sulle misure poste in essere negli Anni '80 riguardanti le persone anziane. Descriveremo dunque le esperienze della
Union des Mutuelles de la Drôme che assicura l'integrazione malattia ad
un abitante su due e che, oltre alle sue attività di assicurazione, svolge
opere sociali e sanitarie.
La settima e l'ottava scheda propongono esperienze sviluppate negli
Anni '90, riguardanti servizi alle persone anziane. Esse si richiamano alla diversa evoluzione delle forme con cui viene messo a disposizione il
personale, illustrando al contempo il settore dei servizi di prossimità.
Anche le ultime due schede rientrano nel campo dei servizi di prossimità e riguardano rispettivamente il settore della prima infanzia e le
azioni condotte in un quartiere.
SERVICE D'ACCOMPAGNEMENT EN MILIEU ORDINAIRE DE VIE (S.A.M.O.V.)
Indirizzo:
Mutua della Côte d'Or, 13 Bld Sévigné, 21000
Dijon
Storia
La creazione di servizi detti di accompagnamento o di sostegno è
relativamente recente (i primi verso il 1975). Nella maggioranza dei ca-
161
si, tali servizi erano legati a strutture tipo residenze-albergo o CAT, ma
erano rari i servizi riconosciuti ufficialmente.
Alcuni di questi servizi, convinti che questo approccio all'handicap
fosse un anello indispensabile da aggiungere alla catena educativa già
esistente, sono riusciti a far valere la loro funzione per ottenere finalmente una "autorizzazione di apertura" e di un finanziamento adeguato.
La Mutualité de la Côte d'Or ha così potuto aprire il S.A.M.O.V. nel
1983.
Attività, utenti, clienti
Sono state fissati tre punti geografici d'intervento:
-
Semur-en-Auxois,
Chatillon-sur-Seine,
Dijon.
Il S.A.M.O.V. si rivolge a persone con deficienze mentali, riconosciute dalla COTOREP come handicappate, che chiedono di essere sostenute nella loro vita quotidiana in ambiente normale, e si prefigge in
particolare di spingere la persona seguita a ricercare nel suo ambiente
circostante gli aiuti di cui avrà bisogno.
Funzionamento
La gestione di questo servizio è affidata alla Union des Mutuelles
de Côte d'Or, con la quale è stato stipulato un accordo per 130 persone.
Il finanziamento è assicurato dal Consiglio Generale sotto forma di una
dotazione complessiva, per un costo valutato in 60 Fr al giorno per persona seguita. Il personale è composto da 9 educatori specializzati, un
medico, un direttore e una segretaria.
162
Effetti indotti
Questo tipo di servizio consente non solo di liberare posti nella case-albergo, ma evita anche che delle persone vengano affidate a queste
strutture per mancanza di autonomia sufficiente per accettarsi al di fuori
dell'ambiente protetto.
OPÉRATION UDIP 21
Indirizzo:
Forma giuridica:
Mutualité de la Côte d'Or, 13 Bld Sévigné,
21000 Dijon
Associazione legge 1901.
Storia
Di fronte alle crescenti difficoltà per le persone handicappate di un
reinserimento professionale nel normale ambiente di lavoro, alcune associazioni operanti nel campo dell'handicap, fra cui la Mutualité de la
Côte d'Or e l'Unione Dipartimentale di Inserimento Professionale (UDIP), hanno preso l'iniziativa di creare una équipe di professionisti avente come obiettivo la collocazione e l'assistenza in aziende di 55 adulti riconosciuti come handicappati dalla COTOREP. Creata nel febbraio
1993, la missione ha avuto una durata di 24 mesi: attualmente continua
con la speranza di una perpetuazione.
Attività, utenti clienti
Questa attività interessa tutte le persone in cerca di occupazione riconosciute handicappate dalla COTOREP e le persone handicappate che
hanno difficoltà nel loro lavoro.
163
Tali attività sono di due tipi:
a.
b.
il mantenimento del lavoro in relazione con la DDTE, la medicina
del lavoro e con i datori di lavoro;
adattamento e studio del luogo di lavoro in collaborazione con esperti di ergonomia, ergoterapia e medicina del lavoro.
Funzionamento
I partner principali sono la DDTE, la COTOREP e l'ANPE. Sono
coinvolte anche la CRAM e la medicina del lavoro. L'Union Patronale si
è unita al progetto in corso di sviluppo. Infine, tutte le associazioni aderenti alla UDIP sono partner del progetto. L'AGEFIPH assicura il finanziamento al 100%. Nel 1966 è stato firmato un accordo che assicura all'azione una certa continuità. L'esperienza funziona con due chargés de
mission (esperti incaricati di una missione speciale) a tempo pieno e una
persona a tempo pieno per la gestione amministrativa. Attualmente è fissato un obiettivo di 180 collocamenti all'anno, di cui almeno 15% con
contratto CES.
Effetti indotti
L'originalità della formula risiede nel fatto che questi tecnici sono
persone staccate dalle associazioni co-fondatrici del progetto. Il coordinamento e la gestione del progetto sono a carico della Mutualité de la
Côte d'Or attraverso il S.A.M.O.V.
164
ASSOCIATION POUR L'INSERTION PROFESSIONNELLE ET SOCIALE DES HANDICAPÉS (A.I.P.S.H.)
Indirizzo:
Forma giuridica:
26 rue de Kersabiec 56100 Lorient
Associazione legge 1901.
Storia
Il Centro Mutualistico di Rieducazione e di Riabilitazione Funzionale di Kerpape, presso Lorient nel Morbihan in Bretagna, si è specializzato nella rieducazione e nella riabilitazione di bambini e adulti handicappati, sia in seguito ad una malattia sia in seguito ad un incidente
stradale o di lavoro. Poiché il Centro di Rieducazione Kerpape si occupa
solo della parte puramente curativa, si è posto ben presto il problema di
cosa potevano diventare queste persone handicappate a livello sociale e
professionale. Di qui la creazione nel 1971 di una associazione complementare al Centro e denominata A.I.P.S.H.
Attività, utenti, clienti
Dalla sua creazione, questa associazione ha svolto le seguenti attività:
-
-
-
creazione di assistenza per l'autonomia di vita a domicilio (terze
persone, ausiliarie di vita, collaboratrici familiari) ad integrazione
della politica del Comune di Lorient;
creazione di residenze di vita, di appartamenti in città per ridare autonomia alle persone handicappate, con alloggi accessibili e in accordo con l'urbanistica (accessibilità, trasporti, ecc.);
impieghi in ambiente protetto, a domicilio o in impresa, e sviluppo
di una politica di occupazione nel normale ambiente di lavoro.
165
Queste attività riguardano tutte i portatori di handicap fisico domiciliati nel dipartimento di Morbihan.
Funzionamento
Le azioni della A.I.P.S.H. si sono divise in due grandi direzioni:
a.
b.
una direzione sociale, in particolare con un servizio di ausiliarie di
vita integrato nella politica globale della città;
un settore industriale di produzione comprendente laboratori protetti
e attività nel normale mondo del lavoro.
I salariati sono, sia personale del settore sociale con qualifiche medico-sociali (assistenti sociali, educatori specializzati, aiuti medicopsicologici, ausiliarie di vita), sia persone dell'ambiente industriale.
Le due direzioni sono gestite da due direttori sottoposti all'autorità
di un consiglio di amministrazione composto dal personale del Centre
Mutualiste de Rééduction de Kerpape e dalle persone handicappate interessate. Il settore sociale ha un suo proprio budget a carico delle varie
strutture amministrative locali (Direzione degli Affari Sociali e Sanitari,
Consiglio Generale, Previdenza Sociale); il settore industriale è a carico
del ministero del lavoro, e il budget è pareggiato con le entrate proprie.
Effetti indotti
La creazione, in parallelo con un grande centro di rieducazione, di
prestazioni sociali complementari alle cure, il cui obiettivo è di consentire alle persone handicappate di inserirsi meglio nella società (urbanistica, accessibilità, adeguamento degli alloggi, aiuto tecnico, trasporti,
tempo libero, ecc.)
La costante premura di creare strutture o strumenti nuovi originali
al fine di risolvere, man mano che si presenta un'opportunità finanziaria
o politica, le nuove sfide rappresentate da certi tipi di handicap.
166
Una compenetrazione armonica tra le strutture sanitarie del Centre Mutualiste de Rééducation di Kerpape, situato a monte di tutti i problemi, e
l'associazione, situata a valle, il cui obiettivo è di rispecchiare costantemente la realtà, sforzandosi di migliorare la qualità di vita delle persone
handicappate.
SERVICE D'AUXILIAIRES DE VIE: UNION DES MUTUELLES DE LA DRÔME
Indirizzo:
Forma giuridica:
Maison de la Mutualité, 5 rue Belle Image,
BP 1026 26028 Valence Cedex
Mutua
Storia
Promotrice del mantenimento a domicilio degli anziani, la Mutualité constatava che c'erano due tipi di popolazione che necessitano di un
aiuto a domicilio molto particolare:
-
gli handicappati fisici che restano a casa,
le persone anziane dipendenti.
Nel 1981, il finanziamento provvisorio da parte dello stato di impieghi di ausiliaria di vita permetteva di sperimentare la creazione del
servizio. Il finanziamento di circa mille posti su tutto il territorio francese non permetteva di sperare di coprire i bisogni, ma almeno di dare una
dimostrazione di tali servizi.
La Mutualité decideva allora di sviluppare questo tipo di servizio,
gestendolo direttamente nell'ambito della sua azione sociale.
167
Attività, utenti, clienti
Le attività gestite sono le seguenti:
-
un servizio di 3 posti per Romans;
un servizio di 3 posti per Valence;
un servizio di 3 posti per il sud della Drôme.
L'ausiliaria di vita ha una funzione intermedia fra quella della collaboratrice familiare e quella dell'aiuto infermiere. Svolge presso il domicilio degli handicappati tutti i compiti igienici ed infermieristici e inoltre
assiste la persona nei suoi atti essenziali, come alzarsi e andare a letto,
che esulano dalle competenze delle collaboratrici familiari. È anche una
professione paramedica che integra l'azione dell'aiuto infermiere. A seconda che l'handicappato sia giovane o vecchio, il lavoro può essere
molto diverso, soprattutto per quanto riguarda gli orari.
Funzionamento
Il finanziamento è assicurato al 50% dal Ministero degli Affari Sociali e al 50% con la partecipazione dello stesso handicappato. I poteri
pubblici, però, non hanno sostenuto lo sviluppo dell'ausiliaria di vita per
motivi di finanziamento troppo oneroso. Ma nel complesso il bilancio
finanziario di queste esperienze si può tradurre in un'economia.
E così, il numero di servizi è rimasto stabile sul territorio della
Drôme da quando sono stati creati nel 1981: oggi il numero di ETP è
stimato in 8 in tutto il dipartimento. Numerose persone attendono ancora
di ottenere o un'ausiliaria di vita o un numero supplementare di ore di
ausiliaria di vita.
Effetti indotti
I servizi hanno dato prova della loro estrema utilità. Con il lavoro
delle ausiliarie di vita si evitano molti ricoveri in ospedale.
168
SERVICE DE SIAD: UNION DES MUTUELLES DE LA
DRÔME
Indirizzo:
Forma giuridica:
Maison de la Mutualité, 5 rue Belle Image,
BP 1026 26028 Valence Cedex
Mutua
Storia
Tradizionalmente indirizzata verso l'assistenza a domicilio delle
persone anziane, l'Union des Mutuelles de la Drôme aveva creato dal
1970 dei servizi di collaboratori familiari. Ma quando lo stato di salute
delle persone anziane degradava, il servizio doveva spesso lasciare il
posto al ricovero in ospedale. Pochi ne ritornavano, perché il ritorno a
domicilio non poteva essere effettuato senza un'assistenza medica. Un
decreto del 1981 che instaurava le cure a domicilio, permetteva all'Union des Mutuelles de la Drôme di integrare efficacemente i suoi servizi
di assistenza a domicilio. Si tratta di servizi gestiti direttamente dal settore mutualistico nell'ambito delle attività sociali.
Attività, utenti, clienti
La Drôme, dipartimento in gran parte rurale, doveva tener conto
delle sue specificità geografiche. In pochi anni venivano creati quattro
servizi di cure a domicilio:
-
a Romans, un servizio di 65 letti,
a Montélimar un servizio di 40 letti,
a Chabeuil un servizio di 45 letti,
a St Sorlin (paesino del nord della Drôme) un servizio di 19 letti.
169
I servizi accolgono persone di oltre 60 anni, ma soprattutto persone
di 80 anni e oltre. Possono essere curate anche persone più giovani in fin
di vita, ma con autorizzazione preventiva.
Funzionamento
Le cifre sopra riportate sono quelle attuali. A partire dal 1981, il
numero di questi servizi è quasi raddoppiato. In totale sono stati creati
50 posti di lavoro. Ciò dimostra due diverse logiche nelle politiche sociali: un rafforzamento dei SIAD (servizi infermieristici a domicilio) e
la mancata presa in considerazione del ruolo delle ausiliarie di vita. Sono le mutue locali che gestiscono più da vicino i servizi di assistenza a
domicilio. Gli amministratori seguono l'attività e negoziano con le autorità di tutela gli aumenti di capienza e l'ammontare dei budget.
La difficoltà dei rapporti con i liberi professionisti si possono notare
nella città di Romans, dove c'è il servizio più consistente e può illustrare
la lotta per l'accaparramento dei clienti. Nelle altre strutture, delle convenzioni con il settore dei liberi professionisti consentono una complementarità delle azioni di intervento: infermieri, aiuto infermieri e struttura amministrativa sono a carico di un budget della previdenza sociale
forfetario e giornaliero, grazie al quale la maggior parte degli interventi
hanno un costo di produzione inferiore a quello di una infermiera professionista.
Effetti indotti
Essendo integrati nell'ambito di altri servizi per persone anziane
(aiuto domestico, sorveglianza, ecc.), questi servizi sono estremamente
apprezzati per la loro grande efficacia e complementarità. Cure infermieristiche e igieniche prestate dalle stesse équipe contribuiscono a far
"saltare" la barriera medico/sociale.
170
ASSOCIATION GARDE À DOMICILE (GAD)
Indirizzo:
Forma giuridica:
Maison de la Mutualité, 5 rue Belle Image,
BP 1026 26028 Valence Cedex
Associazione legge 1901.
Storia
Con l'aumento del numero delle persone anziane e la diminuzione
del numero di contributo alla previdenza sociale, negli ultimi anni diventava evidente che i fondi destinati all'assistenza domiciliare non avrebbero potuto seguire i bisogni delle persone anziane che aumentavano di anno in anno. Considerando che l'aumento delle pensioni permetteva a molti pensionati di finanziare la loro assistenza, lo Stato istituiva
degli esoneri sociali e fiscali per chi fosse diventato datore di lavoro del
proprio assistente domiciliare.
Nel 1987, la mutua creava allora l'Associazione Assistenza Domiciliare (GAD). A differenza dei servizi mutualistici gestiti nell'ambito degli interventi sociali, per il servizio di assistenza a domicilio è stata creata una struttura ad hoc con la forma giuridica di associazione secondo la
legge 1901.
Attività, utenti, clienti
La struttura mette in contatto le persone che hanno bisogno di assistenza e quelle che propongono di fornire tale assistenza. La struttura
redige i contratti, effettua le pratiche di esonero fiscale, redige i fogli
paga, prepara le lettere di licenziamento quando necessario, ecc. Svolgendo i compiti amministrativi per conto della persona anziana, che rimane il datore di lavoro, la struttura si dice mandataria.
L'associazione ha una base dipartimentale, a differenza dei servizi
sociali dell'Union des Mutuelles che aveva una ripartizione per città.
171
Funzionamento
Gli amministratori di questa associazione sono in maggioranza
amministratori mutualistici dell'Union des Mutuelles de la Drôme. Il
servizio è a carico della mutua al 100% e nessun altro partner è coinvolto nel suo funzionamento. Si può dunque parlare di un servizio mutualistico. A sei anni dalla creazione dell'associazione, l'assistenza mandataria ha raggiunto le 350.000 ore annuali, che rappresentano 200 tempi
pieni equivalenti, ossia un volume equivalente ai 2/3 del numero di ore
di assistenza domiciliare effettuate dai servizi mutualistici.
Tuttavia, i contratti terminano al decesso o al ricovero in ospedale
degli assistiti-datori di lavoro. Diventa dunque difficile formare gli assistenti ed ottenere dei veri professionisti dell'assistenza a domicilio.
Effetti indotti
Questo sistema ha consentito di seguire l'aumento della domanda di
cure delle persone anziane. Inoltre, le persone anziane possono essere
assistite ad un costo modico, di molto inferiore a quello di una assistenza domiciliare classica.
DOMICILE SERVICE DUNKERQUOIS (DSD)
Indirizzo:
Forma giuridica:
. 1 rue Boileau, 59100 Dunkerque
Associazione legge 1901.
Storia
L'associazione è stata fondata con la legge sugli impieghi familiari
del 1991. Il DSD attua una politica di diversificazione dei finanziamenti
172
per rendere abbordabili i servizi, affinché questi siano accessibili al
maggior numero possibile di persone.
Il DSD è stato creato per iniziativa di 4 volontari, di animatori sindacali e associativi già attivi a Dunkerque. Fin dall'origine, il suo obiettivo è stato di sviluppare un organismo professionale a sé stante e non
una struttura di inserimento. Il DSD è un organismo prestatore di servizi
e non mandatario.
Attività, utenti clienti
La media delle prestazioni fatturate per utente è di quattro ore e
mezza in settimana. I servizi proposti sono i seguenti:
-
tenere in ordine la casa (pulizie, stiratura): questo servizio, che rappresenta il 50% delle prestazioni fatturate, è in crescita;
sorveglianza di bambini, accompagnarli e riprenderli a scuola: 22%
delle prestazioni;
assistenza alle persone anziane handicappate o ammalate (pulizie,
spesa, toilette, ecc.): 28% delle prestazioni.
Tutte le impiegate dell'associazione sono polivalenti in questi tre
compiti; la polivalenza, infatti, è il solo modo per offrire ai salariati dell'associazione una retribuzione ripartita su base mensile, garantendo così
un'entrata regolare.
Nel 1992 il DSD ha fatturato 3.800 ore di prestazioni a 47 aderenti.
Nel 1995 sono state fatturate 25.000 ore per 280 aderenti.
Funzionamento
Gli utenti devono acquistare una tessera annuale di adesione del valore di 50 Fr. Il consiglio di amministrazione è composto al 60% da
membri espressi dagli aderenti utenti. L'ufficio è composto da sei volontari ed è molto presente nel quotidiano dell'associazione. Nel 1995 l'associazione impiegava 19 collaboratori familiari e una équipe di quattro
173
persone che svolgevano i compiti amministrativi e direttivi dell'associazione. Il DSD attua una politica di occupazione volontaria, da dove deriva l'idea di non assumere un nuovo salariato se non quando una richiesta sufficiente di prestazioni lo consenta. Un accordo aziendale concordato con i salariati dà loro diritto, tra l'altro:
-
alla formazione;
al beneficio di una mutua aziendale,
alla suddivisione mensile del monte ore annuale
tre giornate di ferie supplementari.
L'aumento del numero di prestazioni e la diversificazione dei finanziamenti associati all'impegno nella gestione hanno permesso di ridurre
progressivamente il costo di produzione del servizio (certe casse pensioni si fanno carico di una parte del costo per le persone anziane, anche se
ciò resta molto parziale e riguarda solo il 10% circa delle entrate dell'associazione).
Le sovvenzioni sono mirate: nel 1994, ad esempio, il Consiglio Regionale ha assegnato un aiuto forfetario di 100.000 Fr per la creazione di
10 posti di lavoro. Ma, sempre nel 1994, è stata creata una partnership
con l'EDF che si è tradotta in una convenzione che consente al DSD di
fruire di cinque contratti di qualificazione nella sua équipe, personale
remunerato dall'EDF; come contropartita, il DSD si impegna ad assumere queste persone al termine di questi contratti.
Effetti indotti
L'associazione è un datore di lavoro. Per questo, il DSD ritiene che
il sistema attuale dell'assegno impiego-servizio, che favorisce lo sviluppo dei rapporti a trattativa privata, necessiterebbe di una revisione (altra
forma di assegno servizio, in particolare AGED), per potersi appoggiare
di più sulla rete associativa. Inoltre, il sistema di sostegni alla domanda
non consente all'associazione di sviluppare queste prestazioni.
Il DSD ha scelto fin dagli inizi di essere un datore di lavoro, al fine
di permettere ai suoi salariati di beneficiare di corsi di formazione e del-
174
la possibilità di evoluzione della carriera. Da ottobre 1994 a luglio 1996
sono state dispensate 8.000 ore di formazione.
RELAIS ASSISTANTES MATERNELLES
Forma giuridica:
Indirizzo:
140 rue Verte, 60130 Le Plessier sr St Just
Servizio del Distretto.
Storia
Il Distretto del Plateau Picard (DPP) raggruppa 52 comuni per un
totale di 25.000 abitanti. Il distretto si è impegnato da diversi anni in una
politica di sviluppo locale per creare o migliorare le infrastrutture e i
servizi della vita quotidiana dei suoi abitanti.
Per dare a tutti i suoi abitanti una risposta di qualità ai bisogni di
accoglienza e di sorveglianza dei minori di 6 anni il Distretto si è dotato
di un servizio specifico per la prima infanzia che poggia su una staffetta
di assistenti materne, integrando le pratiche attuali in materia di custodia
dell'infanzia, trovando soluzioni di prossimità alla specificità del Plateau
Picard (350 nuovi nati all'anno) e realizzando strumenti idonei ed efficaci.
La firma del "contratto infanzia" tra DDP e CAF sprona i 52 comuni del distretto a realizzare modalità di accoglienza per i minori di sei
anni.
Attività, utenti clienti
La strutturazione di una staffetta di assistenti materne consente di
favorirne la professionalità e di accrescere il consenso, migliorando al
tempo stesso il servizio reso e portando un aiuto ai genitori. Questo
175
gruppo, operativo dal settembre del 1992, ha così facilitato la creazione
di:
-
una halte-garderie mobile, che risponde alle richieste di accoglienza temporanea grazie ad un bébé-bus itinerante;
centri giochi per bambini funzionanti il mercoledì e durante le vacanze;
luoghi di accoglienza parascolastica.
Funzionamento
I partner coinvolti sono la CAF nel quadro del contratto infanzia, la
DDISS, i Comuni del Distretto, il Conseil de la Flamboyance del
Plateau Picard, le assistenti materne, genitori, insegnanti, medici,
associazioni, ecc. Una coordinatrice prima infanzia, assunta da
novembre 1992, è incaricata di creare e assicurare il collegamento tra i
vari servizi. Da qui alla fine del contratto infanzia, questi servizi
occuperanno 7 persone in forma permanente (direzione, animatori,
personale di servizio). Nel 1996, la staffetta contava 130 assistenti
materne per 171 posti di accoglienza, contro le 48 assistenti per 32 posti
del 1992.
Effetti indotti
Riduzione di certe disfunzioni legate agli effetti perversi dei rapporti a trattativa diretta, al lavoro informale delle nutrici, alla riproduzione
degli handicap.
Accesso delle famiglie più svantaggiate ai servizi di un personale
qualificato e stabilizzazione di certe collocazioni per evitare ai bambini i
cambiamenti di nutrice.
Esistenza di un centro di informazioni per genitori e assistenti materne.
Creazione di una rete di solidarietà locale.
176
STUDI DI CASO
JEUNESSE ACTIVE DE LA BASTIDE (JAB)
Indirizzo:
Forma giuridica:
Rue Degas 870000 Limoges
Associazione legge 1901.4 bis
Principi di base e descrizione della JAB
La Bastide è un quartiere di Limoges (città francese) che fu creato
in due tempi. Alla fine degli Anni 1950, furono costruiti dall'OPHLM
650 alloggi, ai quali il gruppo Nouveau Logis, locatore di appartamenti,
aggiunse 1058 alloggi alla fine degli Anni 1960. Il tipo di abitazioni è
essenzialmente costituito da edifici allungati, alti da 4 a 6 piani. Questa
cittadella è separata dal centro città da una zona di villette. Una zona industriale e un'altra città di dimensioni maggiori, quella di Beaubreuil per
la quale fu avviata una procedura in DSQ, completano l'immediato circondario del quartiere della Bastide.
Le abitazioni erano destinate soprattutto a popolazioni operaie. Ancora oggi, fra la popolazione attiva il tasso di operai ed impiegati, cioè
di redditi medi, è superiore al 40%. La percentuale dei disoccupati è di
circa il 20%, tasso che aumenta significativamente se si considerano la
fasce d'età più giovani.
Per quanto riguarda la composizione etnica del quartiere, i gruppi
immigrati più importanti sono, in ordine decrescente, i magrebini, i portoghesi e gli africani. Gli abitanti di origine straniera rappresentano circa
l'8-10% della popolazione del quartiere. La Bastide è anche un quartiere
giovane: il 30% della popolazione è rappresentato dalla fascia di età da
0 a 20 anni. Questo tasso è ancora superiore per i gruppi immigrati.
Il collegamento della Bastide per mezzo dei trasporti in comune ha
consentito di rompere in una certa misura l'isolamento rispetto alla città
177
di Limoges, anche se il collegamento cessa la sera e durante i fine settimana. Certamente i problemi di droga e di delinquenza, i problemi degli
insuccessi scolastici e della disoccupazione sono presenti nel quartiere,
ma non emergono con forza tale da nuocere alla vita collettiva del quartiere. E così, in questo quartiere dall'apparenza tutto sommato normale e
che raggruppa 4.300 abitanti non c'è alcun bisogno di procedure DSQ.
Le strutture commerciali sono soddisfacenti, con la presenza di due centri annessi al complesso edilizio, anche se ci sono negozi vuoti, specialmente nel centro più vecchio. Fra gli altri attori del quartiere si ritrova il
centro sociale, che propone attività ai giovani fino ai 14-15 anni ed impiega un certo numero di educatori ed animatori. Ci sono anche i diversi
interventi classici del settore medico-sociale, con gli interventi degli assistenti sociali presso le famiglie più in difficoltà; si nota anche la presenza di una sede distaccata del commissariato di polizia. L'azione sulle
condizioni abitative è condotta dagli organismi di gestione del parco
immobiliare (OPHLM e l'associazione Nouveau Logis, privata), che non
sembra soffrire di carenze, dato che l'ambiente non è degradato, gli alloggi sono occupati e la presenza di spazi verdi rafforza l'aspetto "accogliente" di questo quartiere.
Ciò che spinge alla creazione della JAB relativizza l'immagina tranquilla legata a questo quartiere. I suoi promotori mettono in luce in primo luogo le difficoltà economiche e sociali vissute dagli abitanti: la
consistenza della disoccupazione, in particolare fra i giovani al di sotto
dei trent'anni; la difficoltà di integrazione degli abitanti di origine straniera, di cui sono figli la maggior parte dei promotori della JAB; attrezzature e strutture di animazione limitate, specialmente per i giovani fra i
15 e i 25 anni; il manifestarsi di forme di delinquenza...
Il processo di affermazione dell'iniziativa
È al fine di contribuire al "miglioramento delle condizioni di vita
dei giovani del quartiere della Bastide" che un gruppo di giovani di questo quartiere crea nel febbraio 1989 un'associazione che si farà conoscere sotto il nome di "la JAB" (Jeunesse Active de la Bastide = Gioventù
attiva della Bastide).
178
Tra febbraio 1989 e giugno 1990, la JAB organizza, senza aiuto finanziario esterno consistente, diverse attività:
-
-
squadre di calcio (riconosciute dalla Fédération Française de Football et Jeunesse et Sports) come supporto per la realizzazione di
tornei;
manifestazioni nel quartiere e serate di animazione come momento
di unione fra giovani e adulti;
contatti e collaborazione con le altre associazioni del quartiere - in
particolare il centro sociale - e con altri club sportivi;
organizzazione della solidarietà tra i suoi membri per aiutarli a risolvere situazioni difficili riguardo all'impiego, alla formazione, ai
rapporti con l'amministrazione pubblica, ma anche nei confronti di
tutte le persone che abitano o si installano nel quartiere che sollecitano tale solidarietà.
Queste attività non sfuggono all'attenzione dei protagonisti del
quartiere e della città, politici e professionisti. Ad esempio, la JAB viene
scoperta dagli organizzatori di un lavoro di ricerca sulla prevenzione
dell'AIDS condotta nell'ambito del dipartimento di scienze sociali dell'Università di Limoges: la JAB sarà associata a questo lavoro che, per il
suo tramite, riunirà 70 abitanti del quartiere nel corso di quattro mesi.
Lo sviluppo di queste attività con il solo investimento dei suoi
membri porta gli animatori della JAB a ricercare mezzi logistici, come
ad esempio un luogo di accoglienza nel quartiere, mezzi finanziari e un
sostegno esterno per la loro realizzazione. I promotori della JAB intendono però mantenere la padronanza del loro progetto e non vogliono che
questo sostegno si traduca in un inquadramento che li spodesterebbe, né
che i finanziamenti siano senza seguito, criticando in tal senso le procedure in atto - secondo loro - nel quadro del DSQ nel vicino quartiere di
Beaubreuil.
Il vicesindaco incaricato degli affari sociali incontra i promotori
della JAB in occasione del lavoro di ricerca sulla prevenzione dell'AIDS
nel marzo 1990: sensibile al loro approccio e rispettoso della loro volontà di autonomia, aderisce al progetto. Tra il vicesindaco, un consulente
dell'Agenzia per lo sviluppo dei servizi di prossimità (ADSP) attiva a
179
Limoges, e la JAB si innesca allora un processo che porterà, nell'ottobre
del 1990, all'iscrizione del progetto della JAB nella sperimentazione nazionale dei servizi di prossimità condotta dalla ADSP. Il Centro comunale di azione sociale (CCAS) di Limoges, del quale il vicesindaco è vicepresidente, fornirà il quadro giuridico convenzionale e assicurerà il
coordinamento dell'azione. Il Fondo regionale di iniziativa locale per
l'impiego (FRILE) parteciperà alle spese necessarie.
Gli obiettivi di questa azione vengono definiti in comune:
a.
b.
c.
rinforzare e sviluppare l'attività avviata nel campo dello sport e in
quello della prevenzione;
creare un luogo di accoglienza e di aiuto per gli abitanti del quartiere che hanno difficoltà scolastiche o professionali;
creare un servizio per l'organizzazione di vacanze e viaggi, destinate in particolare ai preadolescenti.
Per gli animatori della JAB questa è l'occasione per riflettere sulla
strutturazione della loro associazione, per precisare e gerarchizzare gli
obiettivi perseguiti, per perfezionarsi nell'elaborazione di strumenti di
gestione adeguati alla forma associativa (molti di loro continuano presso
la IUT i loro studi di contabilità, di gestione, di commercio), per comprendere meglio le logiche dei diversi attori locali suscettibili di diventare loro interlocutori o loro partner e per individuare le forme migliori
per discutere con loro il progetto.
Questo lavoro sfocia nel marzo 1991 in un documento di presentazione del progetto, che ne descrive l'evoluzione secondo due direttrici:
a.
b.
una direttrice "tempo libero e sport", con le squadre di calcio che, in
occasione degli spostamenti per i tornei amichevoli in Francia o all'estero, organizzano viaggi aperti alle famiglie e ai "non sportivi".
Le manifestazioni nel quartiere interessano progressivamente molti
giovani del quartiere, e così si può pensare ad attività di "svago" anche al di fuori del quartiere;
una direttrice "luogo di accoglienza della JAB", nel quale e a partire
dal quale si organizzano diverse attività socio-educative e culturali,
prima di tutto per i suoi membri, ma anche per i giovani e gli adulti
180
del quartiere. Questo luogo di accoglienza permette anche alla JAB
di disporre di una vera sede per la sua organizzazione e gestione.
In un secondo tempo, il lavoro accompagnatorio si colloca in una
relazione JAB-CCAS-ADSP, dopo l'accordo reciproco sul progetto, sui
mezzi da reperire, sulla strategia da adottare per ottenerli, sul ruolo e
l'appoggio del CCAS e della ASPD per la realizzazione di tale strategia.
Si decide innanzitutto di organizzare un incontro fra tutti gli attori locali
interessati al progetto della JAB e il sindaco appoggia l'invito. Si ritrovano in municipio: il vicesindaco incaricato degli affari sociali, il
CCAS, tre servizi municipali, il centro sociale della Bastide, l'OPHLM
di Limoges, lo SGAR, il consigliere generale della circoscrizione, la
DDJS (Direzione dipartimentale della gioventù e dello sport), la
DDASS (Direzione dipartimentale dell'azione sanitaria e sociale), la
CAF (Cassa assegni familiari), il distretto di calcio e la ADSP. Diversi
invitati si scusano per non poter intervenire a causa di altre riunioni, in
particolare la DDTE (Direzione dipartimentale del lavoro e dell'impiego).
I membri della JAB presentano il loro approccio, il loro progetto, le
loro aspettative. Nel dibattito emergono le differenze di percezione che
attori "istituzionali" e attori "abitanti" possono avere sulla realtà di un
quartiere. Si discute la questione del luogo di accoglienza della JAB.
Dopo questo primo confronto diretto con le istituzioni, gli animatori della JAB sono combattuti fra un senso di riconoscenza e di acquisizione di
una certa credibilità e d'altra parte sono delusi dal fatto che dall'incontro
non esca nulla di tangibile. Tuttavia vengono fissati diversi appuntamenti per istruire le pratiche, in particolare per valutare le possibilità di mettere a disposizione un locale, e viene accettato il principio di un incontro
tra l'OPHLM e i servizi municipali sul quartiere della Bastide.
Tale incontro ha luogo quattro settimane più tardi, alla fine di maggio del 1991. Vicesindaco, CCAS, OPHLM, servizi municipali, centro
sociale, JAB e ADSP fanno il giro del quartiere visitando seminterrati,
negozi vuoti da anni in piccoli centri commerciali, terreni disponibili.
Si discutono le difficoltà che si incontrerebbero nell'effettuare un
cambiamento d'uso di appartamenti o di locali al pianterreno, sul piano
tecnico, finanziario e dei rapporti di vicinato. In seguito a questo incon-
181
tro viene stabilito un programma per l'organizzazione della ricerca delle
soluzioni tenendo conto dei diversi punti di vista e delle diverse opportunità, fra le quali non si esclude la possibilità di costruire un locale su
un terreno vicino allo stadio. Questa ricerca di soluzioni e il lavoro per
le domande di sovvenzione mobilitano la JAB e il CCAS per tutto il secondo semestre dell'anno.
In luglio si affaccia la possibilità di costruire una struttura con dei
crediti disponibili presso la direzione dipartimentale della gioventù e
dello sport. La possibilità si concretizza in settembre con un accordo di
massima sulla concessione di una sovvenzione, a condizione che la
struttura sia costruita secondo le modalità di un cantiere-scuola. Da ottobre a dicembre viene preparato questo cantiere-scuola assieme all'AFIL, organismo locale che ne assicurerà la committenza; l'integrazione
del finanziamento sarà richiesta ed ottenuta dal FSU; il Comune accetterà di contribuire con il terreno e prendendo a suo carico le VRD; la JAB
con i suoi membri costituirà una parte della squadra di questo cantiere.
Il cantiere-scuola si apre nel gennaio del 1992 con la partecipazione
di cinque membri della JAB, ben presto raggiunti da altri due (5 CFI, 2
CES). I membri della JAB si occupano contemporaneamente dell'organizzazione delle attività del luogo di accoglienza e vengono inviate dieci
domande di sovvenzione con il bilancio delle attività del 1991 e le prospettive per il 1992. Il locale è inaugurato nel maggio del 1992.
Funzionamento della JAB
L'obiettivo definito al momento del lavoro sul progetto iniziale,
quello di intervenire sui problemi dell'occupazione e della formazione,
riguarda innanzitutto i partecipanti al cantiere-scuola, per i quali, assieme all'AFIL, si ricercano formazioni qualificanti per quando il cantierescuola sarà terminato. Per quanto riguarda la professionalizzazione dell'inquadramento delle attività e del locale vengono creati tre posti di animatore (uno con contratto di qualificazione con formazione BEATEP
e due CES, ossia contratti impiego solidarietà) e sono proposte delle
formazioni BAFA (brevetto di attitudine alle funzioni di animatore) e
dei Brevetti di Educatore Sportivo. Questi sono previsti in appoggio al-
182
l'impegno volontario dei membri della JAB, sul quale si è basata l'attività della JAB fino al 1992.
Per quanto riguarda il finanziamento, è necessario distinguere la fase di emergenza dell'iniziativa fino alla fine del 1992 - in cui i soci finanziatori erano il FSE attraverso l'ADSP, il CCAS che forniva un sostegno finanziario adeguato, la Direzione Dipartimentale Gioventù e
Sport (DDJS) e la Città di Limoges, il cui contributo era più che altro
simbolico - e le sovvenzioni attuali. Oggi le fonti di finanziamento sono
cambiate: i crediti assegnati alla politica della città rappresentano la
maggiore entrata del budget di esercizio, seguiti dal FAS, dal contributo
della Città di Limoges e del Consiglio Generale. Tali sovvenzioni non
sono legate ad un'azione specifica, ma sono destinate al funzionamento
complessivo della JAB,
Per descrivere le attività della JAB faremo riferimento al rendiconto
delle attività 1994, nel quale sono riprese le due direttrici definite in occasione del documento del marzo 1991.
Per la direttrice "tempo libero-sport", le attività sono le seguenti:
-
-
organizzazione di un campo estivo per 8 giovani, di cui 7 fruiscono
di buoni CAF per le vacanze, mentre una sovvenzione DDJS di
3.000 Fr permette di far quadrare il bilancio;
un'attività teatrale, in funzione dal 1992 ed animata soprattutto da
ragazze, permette la mescolanza delle attività. Questa attività si è
notevolmente sviluppata; un'animatrice ha il ruolo di coordinamento
fra la dozzina di adolescenti del quartiere e l'associazione Parole,
che aiuta a creare rappresentazioni teatrali. La "troupe" ha potuto
così fare diverse rappresentazioni nel 1994, di cui una agli incontri
regionali Attori Junior di Davignac (Corrèze).
Inoltre, vengono proposte diverse attività come visite a mostre, musei, gite in mountain-bike, ecc. L'attività calcistica si svolge infine senza
incontrare problemi particolari.
Per la direttrice "luogo di accoglienza della JAB" troviamo:
-
le attività manuali o di fotografia e video all'interno del locale;
183
-
l'attività di sostegno scolastico che riguarda i ragazzi dai 10 ai 18
anni e che mobilita tre animatori della JAB, due volontari della Facoltà di Limoges e comprende anche una partnership con il collegio
Ronsard.
Le attività della JAB si sono dunque notevolmente rafforzate a livello di tempo libero. La direttrice "luogo di accoglienza" comporta
sempre le attività socioculturali e il sostegno scolastico, ma le azioni di
informazione sulla formazione e l'impiego sono diventate secondarie,
forse come conseguenza indiretta all'insediamento di una sezione distaccata della missione locale nel 1993, largamente sostenuto dai membri
della JAB.
Le attività della JAB sono rivolte soprattutto ai giovani delle comunità straniere più consistenti. Nel rendiconto delle attività, l'associazione
sottolinea anche l'esiguità del locale in rapporto al numero di giovani
che lo frequentano.
Per quanto riguarda la salvaguardia degli spazi del quartiere, nell'ambito dell'operazione "mille sfide per il mio pianeta" la JAB aveva
depositato un progetto che era stato accettato ma che non ha potuto concretizzarsi perché la JAB non è riuscita a trovare un terreno adeguato,
nonostante la partnership dell'OPHLM e della Città di Limoges. Il fallimento di questo progetto è un'opportunità mancata per la partecipazione
degli abitanti, molti dei quali avevano espresso critiche sulla salvaguardia e la manutenzione degli alloggi e degli spazi verdi del quartiere.
Ma critiche vengono fatte anche riguardo alle difficoltà incontrate
da taluni abitanti, persone anziane, nella fornitura di piccoli servizi, nell'assistenza o nella sorveglianza di bambini o adulti, nelle situazioni di
solitudine. Per la JAB significa che ci sono altre nicchie di attività possibili, soprattutto con il riconoscimento istituzionale che oggi possiede.
Così, anche se alcuni membri fondatori della JAB si sono ritirati,
sono stati sostituiti da una nuova ondata di animatori che possono sempre contare su una notevole partecipazione da parte degli utenti, essenziale sia per il dinamismo delle attività sia per il riconoscimento istituzionale di cui gode la JAB. Infatti, è grazie al coinvolgimento degli abitanti fin dall'inizio che la JAB ha ottenuto questo riconoscimento, che ha
fatto da contrappeso all'autonomia rivendicata dalla JAB: infatti, il Con-
184
siglio di Amministrazione della JAB è composto unicamente da giovani
e la presidenza è sempre assicurata dalla stessa persona, interlocutore
privilegiato dei partner istituzionali che hanno avuto difficoltà a prendere posizione nei confronti di questa iniziativa spontanea di giovani "desiderosi di smuovere le cose".
ECOUTER, TRAVAILLER, RENCONTRER, ESPÉRER
(ETRE)
Indirizzo:
Forma giuridica:
9 rue Résidence Gerbold, Rue Constant Forget 14000 Caen
Associazione Legge 1901.
Presentazione dell'associazione
ETRE, "Ecouter, Travailler, Rencontrer, Espérer" (ascoltare, lavorare, incontrare, sperare) è un'associazione che ha per obiettivo la realizzazione di reti di assistenza a domicilio in collegamento con piccoli centri di vita per persone anziane o non autosufficienti. I promotori dell'associazione hanno provato ad immaginare una rete di accompagnatrici a
domicilio delle persone che desiderano restare a casa propria, anche andando oltre decisioni prese in senso opposto. Per ridare significato alla
relazione di "accompagnamento", questa rete si propone di abbattere le
barriere fra i diversi tipi di intervento professionale a domicilio (in particolare i servizi di cura e di vita) e di fondare il suo funzionamento sul
volontariato della famiglia, dei vicini e dei volontari impegnati nell'associazione. Una prima rete di assistenza a domicilio è stata creata all'inizio del 1994 e sono in via di realizzazione due progetti di piccoli centri
di vita. Volendo conservare una dimensione modesta per poter perseguire i suoi obiettivi di mobilitazione delle famiglie, del vicinato e dei volontari nel sostegno alle persone anziane, questa rete di aiuto a domicilio
185
ha raggiunto, dopo un anno di funzionamento, il suo obiettivo di sostegno a 70 famiglie, di impiego di 60 ausiliari di vita e di costituzione di
una rete di volontari. Gli ausiliari di vita hanno anche visto aumentare il
livello del loro lavoro fino a raggiungere una media di 110 ore mensili
dal maggio 1995.
I principi di base
I valori difesi
"Perché far arretrare la morte se non è per concludere bene la propria vita..". È per cercare di dare una risposta a questo interrogativo che
alcune persone si ritrovano con lo stesso tipo di preoccupazione. Esse
condividono una esperienza sensibile, vissuta sia sul piano professionale
sia sul piano personale, che li rende critici sulla condizione e sul posto
dato alla vecchiaia nella nostra società, tanto dalle istituzione quanto
dalle famiglie.
Le istituzioni hanno creato, per razionalità economica o per smarrimento o per indifferenza, delle strutture per accogliere le persone che
stavano invecchiando, gli ospizi, nei quali si piazzavano alla rinfusa i
vecchi, i poveri, gli emarginati e persino i "pazzi". Più tardi, gli ospizi
sono stati "umanizzati" e sono state create delle strutture di accoglienza
per il "riposo", inizialmente secondo il principio di una certa redditività
del letto grazie alla sua moltiplicazione, rapportata ai costi degli investimenti e ai costi di esercizio, che aumentavano nel corso della progressiva "medicalizzazione". Parallelamente, le politiche sociali, con il versamento di aiuti alla persona o al beneficiario, hanno favorito lo sviluppo dei servizi a domicilio con dei vincoli normativi simili al subappalto
che hanno posto le associazioni in una logica di gestione "oraria" del
servizio offerto, a scapito della qualità relazionale che esse cercano comunque di conservare malgrado questi vincoli. Poi, grazie anche al ruolo della critica sociale, si sono fatte strada altre concezioni: strutture di
capienza minore, maggiore diversificazione delle forme di offerta, migliore considerazione delle scelte e dei desideri della persona, ecc.
Le famiglie sono chiamate spesso a reagire d'urgenza quando un loro parente si trova in una situazione tale che il suo mantenimento a do-
186
micilio necessita di un'assistenza o non diventa più possibile. Per la
scarsa conoscenza delle possibilità esistenti, per il timore di uno stravolgimento delle abitudini di vita acquisite, per mancanza di solvibilità da
parte dei loro familiari, per il ritmo imposto dalle attività professionali,
per mancanza di un aiuto idoneo nel superare il momento difficile, per
ragioni di ordine psicologico, e così via, le famiglie non hanno visto "arrivare" o hanno rifiutato di vedere il momento in cui è necessario trovare
una soluzione.
Le persone anziane si trovano chiuse in un sistema che molto spesso
non dà spazio alla loro parola e al loro desiderio, ivi compresa la scelta
ultima delle condizioni in cui la loro vita finirà. Per ragioni inerenti all'aumento del loro handicap legato alla perdita di autonomia, alla paura
della solitudine, ma anche perché il loro ambiente non è in grado di adattarsi alla loro situazione (condizioni abitative, debolezza dei sistemi
di solidarietà, assenza di servizi di compensazione), molti di loro si vedono imporre uno sradicamento totale, spesso causa di un aumento della
perdita di autonomia e talvolta persino di una morte precoce.
È con questo atteggiamento critico e con la sensazione di non essere
capiti nei loro rapporti quotidiani con istituzioni, strutture, operatori medico-socio-professionali che i promotori di questo progetto si sono messi
a cercare delle risposte innovative.
La realizzazione di un "centro di vita diverso" e di piccole dimensioni (da 8 a 15 persone), in un quadro familiare vicino all'ambiente delle persone accolte, favorisce una vera convivialità con il coinvolgimento
di tutti (assistiti, famiglie, vicini, professionisti). In effetti, il centro è animato da persone la cui prima qualità è più relazionale che non gestionale o medica; aperto verso l'esterno, è concepito in modo da offrire tutte le facilitazioni senza però essere iperattrezzato. Gli anziani che fanno
questa scelta, possono essere ospitati in via definitiva, per qualche tempo o per qualche ora.
I promotori di questo progetto hanno provato ad immaginare, in collegamento con questo luogo e appoggiandosi sul vicinato e sulla famiglia, se è presente, una rete di accompagnatrici a domicilio delle persone che desiderano restare a casa propria, anche contro decisioni contrarie già prese, per ridare senso alla relazione di "accompagnamento" ri-
187
spetto all'intervento a domicilio che ritma il passaggio dell'infermiera,
del medico, dell'assistente domiciliare, dell'ausiliaria di vita, ecc.
La stesura di un progetto ha dato corpo a quanto immaginato, a testimonianza delle riflessioni di ciascuna delle persone coinvolte nella
sua promozione. Questo progetto, "Invecchiare e morire nella città", è
stato diffuso in appoggio a richieste di incontro con i servizi del dipartimento e della regione, con i politici di diversi comuni e del consiglio
generale, con gli amministratori competenti per questo settore, con associazioni, organismi, gruppi sociali, con professionisti della sanità come
medici, farmacisti, infermieri, con i ministeri... Oltre quaranta incontri
hanno permesso di confortare quanto constatato, di sentire l'interesse
degli interlocutori per la "filosofia" del progetto, di capire che questo
progetto era troppo distante dalle norme attuali, anche se qua e là veniva
realizzata - senza riconoscimento o con riconoscimento a titolo sperimentale - qualche esperienza in qualche modo simile, di constatare che a
livello locale non si conosceva alcuna iniziativa di questo genere.
Gli obiettivi
Gli obiettivi vengono così precisati nello statuto dell'associazione:
-
-
"favorire il mantenimento a domicilio delle persone;
proporre servizi che permettano alle famiglie di continuare o di
pensare all'accompagnamento di una persona fisicamente o psichicamente dipendente, apportando un aiuto educativo, psicologico o
materiale;
permettere che la famiglia e la persona si faccia carico della dipendenza, al fine di reintrodurre nel quotidiano l'handicap, la vecchiaia e la morte".
Con la creazione dell'associazione ETRE, il progetto si è delineato
secondo due direttrici.
1.
La realizzazione del servizio di aiuto a domicilio. Questi servizi
permettono alle famiglie o ai parenti di considerare o di continuare
188
2.
l'accompagnamento di una persona fisicamente o psichicamente dipendente apportando un sostegno psicologico e materiale che faciliti il mantenimento di questa persona nel suo ambiente di vita abituale e che gli renda una certa autonomia nei confronti delle persone
che gli stanno intorno.
La creazione di piccoli centri di vita. Questi "luoghi di accoglienza"
di piccole dimensioni permettono di accogliere, temporaneamente o
definitivamente, persone che si trovano nell'impossibilità di vivere
sole o il cui accompagnamento pone problemi insormontabili ai familiari, ma hanno anche lo scopo di consentire alle famiglie di "tirare il fiato". Il centro di vita è situato nell'ambiente abituale delle
persone che vi vengono accolte.
La creazione di una rete di volontari nei rapporti di solidarietà di
prossimità di quartiere è trasversale rispetto a queste due direttrici e costituisce in sé un'attività specifica dell'associazione.
I servizi dell'associazione sono rivolti in grande maggioranza agli
anziani, ma rispondono anche ai bisogni di un numero minore di persone più giovani che hanno perso l'autonomia. Con la denominazione
"persona aiutata" intendiamo questi due tipi di pubblico.
L'organizzazione del servizio
Fra le risorse umane dei servizi come quelli sviluppati da ETRE bisogna distinguere:
le persone salariate dell'associazione che sviluppano il progetto associativo e assicurano la gestione della rete di ausiliari di vita e del centro di
vita (direttrice, personale amministrativo);il personale che assicura il
funzionamento del centro di vita (padrona di casa, assistenti di vita - ausiliarie di vita, assistenti domestici);i volontari che partecipano alla gestione dell'associazione e/o che intervengono presso le persone aiutate;
la rete di ausiliarie di vita salariate dagli utenti-datori di lavoro. Per
quanto concerne le persone salariate dell'associazione, la direttrice ha un
ruolo cardine nell'associazione, tanto più che è promotrice dell'associa-
189
zione; si occupa in un primo tempo soprattutto per la rete di ausiliarie di
vita:
-
del reclutamento delle ausiliarie di vita;
della realizzazione del servizio e del controllo permanente delle famiglie;
dei compiti amministrativi.
Ma, poiché gli obiettivi dell'associazione mirano alla realizzazione
di centri di vita e di reti di ausiliarie di vita e di volontari, si rende necessario ingaggiare una persona supplementare che avrà il compito di
dare il cambio alla direttrice o di sostituirla nell'animazione del servizio
di aiuto a domicilio.
Le attività della direttrice riguardano allora in un secondo tempo:
-
la realizzazione di corsi di formazione interni all'associazione e l'organizzazione di riunioni per le ausiliarie di vita;
la creazione di centri di vita e i volontari;
lo sviluppo di una rete di professionisti e di volontari;
i rapporti con le istituzioni e la diffusione del concetto dell'associazione;
l'assistenza ad altri progetti locali di servizi di aiuto a domicilio.
Il personale amministrativo e di segreteria è composto da segretarie
a tempo pieno o part-time che hanno per compito:
-
la preparazione di pratiche amministrative (in particolare, i rimborsi
presso le casse pensioni);
l'organizzazione dei programmi di intervento delle ausiliarie di vita;
la gestione dei file delle famiglie e delle ausiliarie di vita;
la tenuta della contabilità e dei libri paga;
la stesura delle dichiarazioni per le casse sociali.
Anche se questo ruolo può sembrare molto amministrativo, le segretarie hanno una funzione relazionale molto importante con le ausiliarie di vita e con le famiglie.
190
In certi lavori sono aiutate dai volontari dell'associazione.
Vediamo ora il ruolo e le attività dei volontari. Il consiglio di amministrazione dell'associazione comprende 13 membri. Queste persone
sono spesso già impegnate nella vita associativa locale (Soccorso cattolico, URIOPSS, Centro di risorse per lo sviluppo dell'economia solidale
e i servizi di prossimità, ecc.) o nei campi di intervento dell'associazione
a titolo professionale (ausiliario sociale, infermiere, medico, assistente
sociale, ecc.). Tuttavia, esse sono impegnate nell'associazione a titolo
individuale e le due persone all'origine del progetto, benché già impegnate nel mondo associativo, non erano dei "professionisti dell'azione
sociale".
Queste persone diverse intervengono in grado diverso nel funzionamento dell'associazione:
-
sostegno permanente nelle negoziazioni istituzionali;
controllo amministrativo e contabile dell'attività di ETRE;
effettuazione di visite a domicilio a scopi amministrativi ed anche
relazionali.
Un'altra parte dei volontari non è impegnata nel funzionamento
amministrativo dell'associazione, ma è reperita dall'associazione nell'ambiente delle persone aiutate. La funzione essenziale di questi volontari è di portare un sostegno alle persone aiutate, soprattutto quando
queste non dispongono di mezzi sufficienti per ottenere l'aiuto degli ausiliari di vita anche se ne avrebbero bisogno.
Il personale responsabile dell'animazione di un centro di vita è costituito da una persona, denominata padrona di casa, coadiuvata da assistenti di vita, da famiglie, da volontari che assicurano una presenza 24
ore su 24.Nel progetto di un centro di vita in ambiente rurale che accoglie una quindicina di persona anziane e/o handicappate, il personale è
così composto:
-
una padrona di casa o una animatrice a tempo pieno;
due assistenti a tre quarti di tempo;
sette persone che assicurano la presenza di notte e durante i fine settimana;
191
-
una persona con contratto CES che assicura la manutenzione del
parco.
Tutti questi salariati (esclusa la persona con contratto CES) dipendono dalla convenzione collettiva dell'Aiuto a domicilio in ambiente rurale.
Per quanto concerne, infine, le ausiliarie di vita ETRE ha voluto
stabilizzare il numero delle ausiliarie di vita che intervengono presso
persone anziane a circa 40 persone per 50 famiglie aiutate. Le ausiliare
abitano molto spesso nelle vicinanze delle persone presso le quali intervengono. Ma le caratteristiche delle ausiliarie di vita non sono tutte identiche; 15 sono considerate come persone in inserimento, per le quali
l'équipe di inquadramento assicura un sostegno tutorio specifico. I primi
16 mesi di funzionamento dell'associazione hanno praticamente permesso di raggiungere la soglia minima di ingaggio di ausiliarie di vita. In tale periodo, le ausiliarie di vita hanno lavorato in media 72 ore al mese,
ossia il 42% di un tempo pieno, ad una remunerazione oraria basata sullo SMIC. Le ausiliarie di vita dipendono dal contratto collettivo dei collaboratori familiari.
192
Abbreviazioni, sigle e acronimi
ACEPP
ACTP
ADDES
ADMR
ADSP
AFEAMA
AGED
AGEFIPH
AIR-DSP
ANPE
BAFA
CAF
CAT
CCAS
CES
Association des Collectifs Enfants Parents et Professionnels (Associazione dei collettivi bambini, genitori e professionisti)
Allocation Compensatrice pour Tierce Personne (Assegno di compensazione per terza persona)
Association pour le Développement de la Documentation
sur l'Economie Sociale (Associazione per lo sviluppo della documentazione sull'economia sociale)
Aide à Domicile en Milieu Rural (Assistenza a domicilio
in ambiente rurale)
Agence pour le Développement des Services de Proximité (Agenzia per lo sviluppo dei servizi di prossimità)
Aide à la Famille pour l'Emploi d'une Assistante Maternelle Agrée (Aiuto alle famiglie per l'impiego di un'assistente materna riconosciuta)
Allocation de Garde d'Enfants à Domicile (Sussidio per la
custodia dei bambini a domicilio)
Association de Gestion du Fonds pour l'Insertion Professionnelle des Handicapés (Associazione di gestione del fondo per l'inserimento professionale degli handicappati)
Association Inter Réseau de Développement des Services
de Proximité (Associazione infrarete di sviluppo dei servizi di prossimità)
Agence Nationale Pour l'Emploi (Agenzia nazionale per
l'occupazione)
Brevet d'Aptitude aux Fonctions d'Animateur (Brevetto
di attitudine alle funzioni di animatore)
Caisse d'Allocations Familiales (Cassa assegni familiari)
Centre d'Aide par le Travail (Centro di aiuto con il lavoro)
Centre Communal d'Action Sociale (Centro comunale di
azione sociale)
Contrat Emploi Solidarité (Contratto impiego solidarietà)
193
CNAF
CNAVTS
CNLRQ
CNIAE
CNPF
COORACE
COTOREP
CRAM
DDASS
DDISS
DDJS
DDTE
ETP
FNADAR
FRILE
PMI
Caisse Nationale d'Allocations Familiales (Cassa nazionale assegni familiari)
Caisse Nationale d'Assurance Vieillesse des Travailleurs
Salariés (Cassa nazionale previdenza vecchiaia per lavoratori salariati)
Centre National de Liaison des Régies de Quartier (Centro nazionale di collegamento delle regie di quartiere)
Centre National d'Insertion par l'Activité Economique
(Centro nazionale di inserimento con l'attività economica)
Conseil National du Patronat Français (Consiglio
nazionale del padronato francese)
COORdination des Associations d'Aide aux Chômeurs
par l'Emploi (Coordinazione delle associazioni di aiuto ai
disoccupati attraverso l'impiego)
Commission Technique d'Orientation et de Reclassement
Professionnel (Commissione tecnica di orientamento e riqualificazione professionale)
Caisse Régionale d'Assurance Maladie (Cassa regionale
assicurazione malattia)
Direction Départementale de l'Action Sanitaire et Sociale
(Direzione dipartimentale dell'azione sanitaria e sociale)
Direction Départementale des Interventions Sanitaires et
Sociales (Direzione dipartimentale degli interventi sanitari e sociali)
Direction Départementale de la Jeunesse et des Sports
(Direzione dipartimentale della gioventù e degli sport)
Direction Départementale du Travail et de l'Emploi (Direzione dipartimentale del lavoro e dell'occupazione)
Equivalent Temps Ple in (Equivalente tempo pieno)
Fédération Nationale des Aides à Domicile en Activités
Regroupées (Federazione nazionale degli assistenti a domicilio con attività raggruppate)
Fonds Régional d'Initiative Locale pour l'Emploi (Fondo
regionale d'iniziativa locale per l'occupazione)
Protection Maternelle Infantile (Tutela della maternità e
dell'infanzia)
194
REAS
Réseau d'Economie Alternative et Solidaire (Rete di economia alternativa e solidale)
SIAD
Service Infirmier A Domicile (Servizio infermieristico a
domicilio)
UNAADMR Union Nationale des Associations d'Aide à Domicile en
Milieu Rural (Unione nazionale delle associazioni di assistenza a domicilio in ambiente rurale)
UNASSAD Union Nationale des Associations de Soins et Services à
Domicile (Unione nazionale delle associazioni di cure e
servizi a domicilio)
URIOPSS
Union Régionale Inter-fédérale des Oeuvres Privés Sanitaires et Sociaux (Unione regionale interfederale delle
Opere private sanitarie e sociali)
URSSAF
Union de Recouvrement des Cotisations de Sécurité Sociale et d'Allocations Familiales (Unione per la ricopertura dei contributi di previdenza sociale e degli assegni familiari)
195
196
Capitolo VI
GERMANIA
di
Karl Birkhölzer
Günther Lorenz
197
198
PROFILI
WHISTCASTLE OF ETERNIA
Botteghe dei bambini/pedagogia
Indirizzo:
Persona di riferimento:
Forma giuridica:
Görlitzer Str. 33 10997 Berlino
Anne Lorenz
associazione registrata (cioè, riconosciuta dall'Intendenza di Finanza come associazione di
pubblica utilità)
Attività, utenti, clienti
La WoE è un ritrovo diurno per bambini, creato su iniziativa dei
genitori (EIKita), del tipo "bottega degli scolari". Si tratta di una speciale forma di "bottega dei bambini": l'obiettivo dell'associazione è "la
promozione e lo sviluppo teorico e pratico di lavoro pedagogico con i
bambini e la loro assistenza in un (...) ritrovo diurno per bambini e la
scelta e la nomina del personale adatto a tal fine" (statuto dell'associazione, § 2). Gli utenti sono i genitori del territorio circostante (vicinato),
i cui bambini vengono accuditi dopo la scuola e fino alle 17.00 circa.
Contrariamente ai doposcuola del senato di Berlino (il governo della regione federale di Berlino) e ai cosiddetti "grandi centri assistenziali", diretti dall'Ufficio distrettuale e gestiti da educatrici, le botteghe degli scolari (similmente alle "botteghe dei bambini" per bambini in età prescolare) sono gestite dai genitori.
Dopo l'orario scolastico i bambini figli dei soci vengono accuditi ed
educati da educatrici assunte appositamente. Ciò comprende attività del
tempo libero anche nei periodi di vacanza.
199
Elementi innovativi
Scaturita dal movimento antiautoritario delle botteghe dei bambini
degli Anni '68, l'iniziativa è un tentativo di affidare ai genitori interessati
l'educazione e l'assistenza ("autogestione"). L'amministrazione della città, che grazie a questa iniziativa autonoma risparmia notevoli risorse finanziarie, paga gli stipendi degli educatori. Diversamente dal caso del
Rifugio, il numero di educatori è particolarmente alto rispetto a quello
dei bambini (nel nostro caso 1:10, anziché 1:20).
Base sociale e risorse umane
Soci dell'iniziativa sono esclusivamente i genitori dei bambini assistiti. Gli educatori sono normalmente assunti a tempo pieno e al personale di cucina e di pulizia viene corrisposto un onorario. Attualmente
sono 20 i membri dell'associazione, e cioè i genitori dei bambini; essi
hanno stipulato con l'Ufficio distrettuale un contratto di assistenza. Nel
caso in questione si tratta soprattutto di genitori che allevano i figli da
soli: i tipici genitori delle botteghe degli scolari sono interessati ad un'educazione e ad un'assistenza individuale e di alta qualità.
Aspetti economici
Il Senato paga (a seconda del numero di bambini/"retta") un sussidio di DM 168.000 all'anno e i genitori pagano ciascuno una media di
DM 150 mensili. Il giro d'affari annuale è pertanto di DM 204.000; a
questo si aggiungono gli occasionali pagamenti al personale di cucina e
di pulizia. È previsto che, per ragioni di costo, questi lavori vengano
prossimamente svolti a titolo onorifico, evitando così un aumento del
contributo dei genitori.
200
ATLANTIS - PRODOTTI E SERVIZI ECOLOGICI/SOCIALI
Indirizzo:
Persona di riferimento:
Forma giuridica:
Cuvrystr. 1, 10997 Berlino
Uwe Gluntz
società di pubblica utilità a responsabilità limitata (gGmbH)
Attività, utenti, clienti
Nata dalla Consulenza giovanile generale (ajb) e da un laboratorio
per le tecnologie adattate (WaT), ATLANTIS è un'impresa per la formazione e la qualificazione (BQG): l'"azienda per la promozione del lavoro" ad essa annessa deve essere in grado di sostentarsi economicamente nel termine di 3-5 anni (si chiamano aziende per la promozione
del lavoro le società per l'occupazione incentivate separatamente dal Senato). ATLANTIS produce prodotti ecotecnici ed offre servizi orientati
all'ecologia. Nell'ambito di queste attività, offre formazione a persone
finora senza occupazione, oppure mette a disposizione posti di lavoro (a
termine) in questi settori. Fra gli utenti si trovano donne e uomini disoccupati di lungo periodo, operatori sociali e ingegneri. Amministrazioni
municipali e cittadini interessati all'ecologia si avvalgono dell'offerta di
prodotti ecologici e traggono profitto dal miglioramento ambientale ad
essi collegato.
Storia
Originariamente, gli iniziatori erano concentrati esclusivamente sulla consulenza ai giovani. In base alla consapevolezza che i problemi sociali dei giovani erano aggravati dalla mancanza di istruzione e di formazione professionale, la ajb offriva ripetizioni e corsi di formazione.
La crescente disoccupazione giovanile rendeva ben presto necessaria la
201
creazione di posti di lavoro, dei quali si occuparono gli operatori sociali.
Parallelamente venivano sviluppati prodotti e servizi ecologici, che consentono di conseguire introiti nella nicchia ecologica del mercato.
Elementi innovativi
Per prima cosa, le attività di ATLANTIS sono state fin dall'inizio
improntate alla consapevolezza che i problemi sociali non possono essere affrontati esclusivamente con la consulenza individuale. L'ambiente
sociale è stato innanzitutto migliorato attraverso l'offerta di istruzione e
di formazione professionale. Tra l'altro, si riconosceva l'effetto terapeutico di un lavoro soddisfacente, che veniva usato come strumento mirato. Contrariamente alle normali BQG, ATLANTIS ha cercato molto presto di produrre un proprio reddito, non limitandosi alle sovvenzioni statali.
Base sociale e risorse umane
Membri della gGmbH sono soprattutto gli iniziatori della BQG, e
cioè dell'associazione ajb. I dipendenti e gli apprendisti non sono cointeressati. A causa dei tagli nel settore del sostegno all'occupazione, dagli
addirittura 450 dipendenti di ATLANTIS si è passati agli attuali 300; di
questi, 50 sono impiegati presso l'azienda di incentivazione del lavoro di
Berlino, con un contratto ABM (Arbeitsbeschaffungsmaßnahme = provvedimento per l'occupazione). La filiale di ATLANTIS a Brandeburgo
(Kesselberg) ha 20 dipendenti. Fra gli utenti delle attività ci sono tre
Comuni; inoltre, proprietari di case e progetti di pubblica utilità traggono vantaggio dai prodotti e dai servizi dell'impresa.
Aspetti economici
Il giro d'affari annuale di ATLANTIS è di circa 24 milioni di DM,
di cui circa 1/10 è rappresentato dalle risorse prodotte in proprio.
202
UNDERSTANDINGBUS
Servizio linguistico interculturale
Indirizzo:
Persona di riferimento:
Forma giuridica:
Haensheide 54, 10967 Berlino
Peter Umbsen
associazione registrata
Attività, utenti, clienti
UnderstandingBus (UB) è un progetto dell'ente propugnatore Paritätisches Bildungswerk Berlin e.V. ed opera nel settore dell'educazione
interculturale e linguistica nell'ambito di programmi nazionali e, in particolare, europei. I servizi offerti da UB comprendono servizi linguistici,
incontri internazionali di giovani, soggiorni di studio e tirocinio professionale all'estero, il perfezionamento di moltiplicatori nel lavoro giovanile, sociale e culturale, oltre a lavoro e studio all'interno dell'UB. Nell'ambito del progetto 'Lavoro e Studio', lavorano e si qualificano giovani
che erano disoccupati e che vengono finanziati attraverso le misure previste dalla legge per l'incentivazione dell'occupazione (AFG). Il servizio
di perfezionamento per moltiplicatori è rivolto principalmente ai diplomati universitari; i soggiorni di studio, e in particolare di tirocinio professionale, vengono organizzati per giovani disoccupati, per giovani che
stanno facendo l'apprendistato e giovani che hanno completato la formazione professionale.
Storia
Nata come progetto tipo del Fondo Sociale Europeo, la UB si occupa da 7 anni di promozione, progettazione, realizzazione ed analisi di
progetti transnazionali con partner europei in Paesi europei occidentali e
in alcuni di quelli orientali. Nel 1993 si è formato il consorzio EEE (ecologia, energia, economia). In associazione con Kirchbauhof gGmbH e
203
Atlantis gGmbH e con altri 30 organismi educativi di tutta Europa, veniva iniziata la rete EVA, il cui obiettivo è la promozione dello sviluppo
ecologico, culturale e sociale e il sostegno delle rispettive economie locali, ed anche l'offerta di nuove forme e nuovi contenuti di qualificazione. Le esperienze ed i contatti del Programma EUROFORM, concluso
nel 1994, hanno costituito la base per il Progetto ÖKOPOLIS, che promuove la formazione e la specializzazione professionale e la qualificazione transnazionale.
Elementi innovativi
Per contrastare l'inefficacia dei molti programmi paralleli per lo
scambio interculturale e linguistico a livello europeo, nel 1993 la UB ha
fondato con organizzazioni di 8 Paesi europei la rete EUNITE. L'obiettivo è di creare offerte per chi ha concluso la frequenza a progetti europei, rispondendo così alla questione aperta delle prospettive per il futuro
dei partecipanti. Contemporaneamente si vuole promuovere l'integrazione europea a livello culturale, sociale e politico. Con metodi di insegnamento attivi, orientati all'incontro e comunicativi, la UB persegue un
intervento linguistico che va oltre i metodi convenzionali e si serve dell'ausilio tecnico itinerante di un pullman attrezzato con laboratorio linguistico e con posti per il lavoro di gruppo.
Base sociale e risorse umane
I membri dell'associazione Opera culturale paritetica Berlino e.V.
sono soprattutto altre organizzazioni e istituzioni del settore sociale; i
soci privati sono pochi. Fino al 1° aprile 1997, presso la UB lavoravano
15 collaboratori. Dopo la conclusione di diversi progetti europei di
scambio, attualmente lavorano 4 persone a tempo parziale (3/4 posti),
che costituiscono il nucleo di base, e 4 partecipanti al progetto 'Lavoro e
Studio', finanziati con sussidi al costo degli stipendi (AFG). Tutti i collaboratori del gruppo di base partecipano alla conduzione dei progetti.
204
Aspetti economici
Nel 1996, il giro d'affari è stato di circa 3,5 milioni di DM, provenienti in grande maggioranza da programmi europei e relativi finanziamenti, dal governo regionale di Berlino e da fondi della legge per l'incentivazione dell'occupazione. La quota dei redditi prodotti autonomamente ha attualmente solo un'importanza ridotta rispetto al giro d'affari
complessivo, ma dovrebbe essere aumentata con una maggiore offerta di
servizi.
ZUKUNFT BAUEN (COSTRUIRE IL FUTURO)
Spazio e ambiente abitativo
Indirizzo:
Persona di riferimento:
Forma giuridica:
Strelitzer Str. 60, 10115Berlino
Peter Urban
associazione registrata (Zukunftsbau gGmbH L.I.S.T. gGmbH)
Attività, utenti, clienti
Il gruppo di progettazione ZB esiste già dal 1983 e, insieme alle aziende affiliate Zukunftsbau gGmbH e Lösungen im Stadtteil (L.I.S.T.),
offre servizi nei seguenti campi: qualificazione e sviluppo, risanamento
e affitto di spazi abitativi a prezzi convenienti; sistemazione di giovani,
bambini e donne e assistenza socio-pedagogica.
Storia
La ZB è nata da un'iniziativa di socio-pedagoghi ("Imparare a vivere") che collaboravano con inquilini di case occupate. L'offerta continua
205
ad essere rivolta a famiglie giovani con scarso reddito, a madri e padri
che allevano i figli da soli e ad altre persone giovani svantaggiate, soprattutto a quelle senza titolo di studio.
Elementi innovativi
Gli obiettivi sociali dell'iniziativa sono:
1.
2.
3.
il miglioramento delle condizioni di vita di gruppi di persone svantaggiate nel loro ambiente (e non in comunità alloggio simili a ghetti);
la trasformazione positiva delle strutture di quartiere (quale miglioramento dell'ambiente abitativo);
e la stabilizzazione individuale, con effetti a lungo termine, dei
gruppi obiettivo. Agli interessati vengono forniti formazione professionale, lavoro e reddito per un periodo di 3 anni. In tal modo,
essi dovrebbero essere posti in grado di accedere al cosiddetto
"primo mercato del lavoro".
Base sociale e risorse umane
Attualmente si sta riesaminando la struttura della ZB. Finora, nel
gruppo di base era presente di volta in volta almeno 1 rappresentante di
ogni progetto; a questi si aggiungevano i 6 membri del direttivo. Nella
ZB sono occupate in totale 370 persone, di cui circa 170 giovani, una
squadra di professionisti qualificati (operatori sociali, istruttori, supervisori, ecc.) e i 6 amministratori.
Aspetti economici
Il gruppo progettuale ZB dispone di 30 diverse fonti di finanziamento, alimentate essenzialmente da donazioni e diarie del bilancio del
Senato di Berlino. Il 25% del giro d'affari annuale è costituito dai pro-
206
venti delle attività economiche proprie, soprattutto dei lavori di costruzione e di risanamento di vecchi edifici.
FABRIK OSLOER STR. E.V. (FOS)
Centro socioculturale e professionale
Indirizzo:
Persona di riferimento:
Forma giuridica:
Osloer Str. 12, 13359 Berlino
Kathrin Tobis
associazione registrata (con riconoscimento di
pubblica utilità)
Attività, utenti, clienti
I servizi offerti dalla FOS sono costituiti essenzialmente da lavoro
culturale e di prossimità in un quartiere del distretto berlinese di Wedding. Inoltre, l'edificio viene gestito e affittato. La FOS è l'unione di oltre 10 gruppi, associazioni e aziende che operano nei settori sociale, artigianale e dei servizi. Il proprietario fiduciario del terreno è l'Istituto
Sociopedagogico di Berlino, al quale compete la cura del risanamento e
dei progetti e con il quale c'è una stretta collaborazione per l'elaborazione dei progetti. I locali della fabbrica ospitano, tra l'altro, il Piano di accoglienza per la gioventù e il Progetto abitativo giovani della Lega degli
scout tedeschi (BDP), il progetto di formazione professionale "sfondamento" (installazione acqua-gas), l'iniziativa civica "Putte e.V.", che offre una prescuola turco-tedesca e consulenza, la Wohnwerkstatt e.V.
(comunità abitativa giovanile protetta, collegata alla formazione per la
professione di fabbro edile), la AG Gewerbe (stampa, riparazione d'auto,
riciclaggio) e la Musikfabrik e.V., che mette a disposizione di gruppi
musicali indipendenti i locali per le prove.
207
Storia
Nel 1978, la BDP prendeva in affitto l'edificio di un'azienda che fino al 1977 aveva prodotto macchine utensili e ben presto vi si trasferivano i primi progetti e le prime attività. Settimane culturali e mostre inaugurarono la costituzione dell'associazione nel 1982. Dal 1985, il Piano del vicinato con l'annesso bar viene gestito dalla FOS. L'edificio, che
ha una superficie complessiva di 5.000 m2 (utili), viene gestito direttamente dall'assemblea dei soci o dal consiglio di fabbrica in qualità di
comitato esecutivo.
Elementi innovativi
Le sfide sociali derivanti dall'ampio risanamento di questa parte del
Wedding, il calo dell'offerta di iniziative culturali e la crescente disoccupazione e mancanza di formazione professionale fra i giovani sono
stati la ragione della rilevazione di questo terreno tradizionalmente industriale. I progetti e le attività che cooperano in autonomia amministrativa
coprono un vasto spettro di bisogni sociali, culturali ed economici, che
in assenza della FOS non potrebbero essere soddisfatti.
Base sociale e risorse umane
Può diventare socio della FOS chiunque sia iscritto ad uno dei progetti attivati nella fabbrica, compresi i collaboratori volontari e dipendenti. L'associazione occupa 3 collaboratori a tempo parziale e dispone
di un posto ABM. Il Piano del vicinato può arrivare ad 1 posto e ½ e 3
posti a tempo determinato. Sul numero degli interessati, cioè degli utenti, del quartiere, non si possono fornire cifre precise, ma si può presumere che siano circa 45 le persone occupate in qualche modo nei vari progetti e circa altrettanti i giovani che vi ricevono una formazione professionale.
208
Aspetti economici
I lavori di riconversione della fabbrica sono stati finanziati con fondi dell'assessorato comunale per l'edilizia e le abitazioni (4,2 milioni di
DM = 2,21 milioni di ECU) e in parte con il lavoro proprio dei progetti.
A seconda del campo di attività, i progetti e le iniziative si finanziano
con mezzi propri, con contributi del senato e con programmi di incentivazione alla formazione e all'occupazione. I ricavi degli affitti sono la
principale fonte di reddito della FOS.
GESELLSCHAFT FÜR URBANISTIK (GFU)
(Società per l'urbanistica) Pianificazione sociale e degli spazi
Indirizzo:
Persona di riferimento:
Forma giuridica:
c/o Bauhaus Dessau, Gropiusallee 38, 06846
Dessau
Manfred Heinze
associazione registrata, con riconoscimento di
pubblica utilità
Attività, utenti, clienti
Dal 1990, la GfU ha organizzato oltre 20 convegni, escursioni didattiche e workshop sul tema "progettazione". Parallelamente sono state
create un'impresa per l'occupazione di pubblica utilità a Berlino e Dessau e un'impresa privata (pro urban GmbH) che fornisce servizi che l'associazione di pubblica utilità non può svolgere per motivi giuridici. Gli
utenti sono, non solo i diretti fondatori dell'associazione, e cioè esperti
nel settore della progettazione, ma anche i fruitori dei servizi, come comuni, iniziative collettive, progetti e aziende.
209
Storia
La GfU è stata fondata nel 1991 da urbanisti e pianificatori regionali, architetti e paesaggisti, studiosi d'arte e storici, sociologi ed economisti, rappresentanti politici comunali e rappresentanti di movimenti civici,
per sostenere il rinnovamento ecologico, economico e socioculturale di
paesi, città a regioni. Si trattava - dopo le esperienze negative della pianificazione centralistica nella DDR - di sviluppare una cultura della pianificazione democratica. Dopo lunghe discussioni per una comprensione
complessiva della pianificazione, in particolare in occasione dei suoi
convegni presso la Bauhaus di Dessau, la GfU fondava un'impresa occupazionale (urban-consult), che, su incarico di amministrazioni comunali e di progetti, effettua analisi e pianificazioni, mettendoli anche parzialmente in atto. Essendo finanziate con fondi della legge sull'incentivazione dell'occupazione, tali iniziative sono articolate secondo progetti
ABM avviati nei seguenti settori:
-
economia e comuni,
ambiente / salute,
assistenza ai bambini e ai giovani,
sociale.
In tal modo, sono state occupate per almeno un anno circa 175 persone in ABM (= provvedimenti per l'occupazione), tra le quali infermieri, cuochi, educatori, economi e medici.
Elementi innovativi
L'approccio della GfU è innovativo in quanto persegue l'integrazione degli aspetti socioculturali, economici ed ecologici dei processi di
pianificazione, che in Germania vengono generalmente attuati dal punto
di vista architettonico-tecnico. La critica alla cultura di pianificazione
dominante è stata messa in pratica soprattutto nel quadro di una visione
democratica più globale, che comprenda anche gli interessi degli utenti.
L'elemento che contraddistingue la urban-consult è l'inclusione di obiettivi occupazionali nel lavoro, pur impiegando finora gli strumenti di incentivazione correnti.
210
Base sociale e risorse umane
I soci della GfU descritti al punto 2 sono soprattutto laureati, esperti
e politici. Gli amministratori di urban-consult e pro-urban sono contemporaneamente soci della GfU, di modo che i membri dell'associazione
decidono unitariamente gli obiettivi aziendali. I beneficiari dei processi
di pianificazione non sono solo le autorità e i progetti comunali che affidano alle S.r.l. gli incarichi, ma, nel caso delle analisi e delle applicazioni, anche la comunità locale.
Non è pertanto possibile quantificare le persone coinvolte. Per
quanto riguarda numero e caratteristiche delle persone occupate nella
BQG, si veda il punto 3.
Aspetti economici
Nel 1996, le aziende della GfU hanno registrato un giro d'affari di
circa 6 milioni di DM (3,15 milioni di ECU). I redditi prodotti autonomamente attraverso il servizio traslochi per conto dell'ente previdenziale
rappresentano solo una piccolissima parte del reddito complessivo (derivante soprattutto dai programmi di occupazione).
WÄRME- UND UMWELTTECHNIK - WTU
(Tecnica del caldo e dell'ambiente) -Tecnologie ambientali orientate
al quartiere
Indirizzo:
Persona di riferimento:
Forma giuridica:
Kurze Srtr. 5-6, 13189 Berlino
Heimo Duttle
S.r.l. di pubblica utilità
211
Attività, utenti, clienti
La WTU opera nei seguenti settori:
-
tecnologie energetica e domestica, ad es. modernizzazione di impianti di riscaldamento;
impianti di produzione nel settore dei metalli;
tecnologie di misurazione, di regolazione e di comando.
La WTU è attiva soprattutto nella parte nord-orientale di Berlino, in
risposta ad una crescente richiesta di lavori tecnici di riparazione in abitazioni, club giovanili, case della donna, ecc. Nel frattempo, la WTU ha
allargato il suo raggio d'azione ad altri distretti orientali e alla parte ovest di Berlino.
Storia
La BQG WTU è scaturita dall'azienda elettrica dell'ex DDR, la Bergmann-Borsig. Fu fondata nel 1991 da 49 ex dipendenti che altrimenti
sarebbero rimasti disoccupati. Dal 1990, le maestranze erano state ridotte da 4.600 a 760 persone. Negli ultimi tre anni e mezzo la WTU ha costituito tre affiliate. Dal 1994 sono state assunte per due anni 30 persone
disabili e disoccupate di lungo periodo, in base alle ABM e ad altri
provvedimenti di incentivazione. I dipendenti hanno ricevuto formazione e qualificazione professionale nell'ambito ambientale.
Elementi innovativi
Grazie all'incentivo all'occupazione ai sensi della legge 249h, la
WTU ha potuto sviluppare e adeguare il prodotto. In particolare, è risultata di grande efficacia la progettazione e l'installazione di centraline
termoelettriche per case isolate in cosiddetta "posizione insulare", nell'intento di portare l'energia il più vicino possibile al consumatore.
212
Base sociale e risorse umane
I soci fondatori sono stati non solo i membri della S.r.l., ma anche 3
rappresentanti della vita pubblica e 2 membri del consiglio di fabbrica
della ditta ABB Kraftwerk Berlin GmbH.. In questo modo, la WTU aveva creato 220 posti di lavoro permanenti oltre ai 30 sopracitati posti
per persone svantaggiate. Gli utenti di questi servizi ecologici con prodotti che vengono consumati dal vicinato erano numerosissimi. Dell'offerta della WTU beneficiavano innanzitutto enti socioculturali, ma anche ospedali, comunità abitative e amministrazioni comunali.
Aspetti economici
Per timore di una "distorsione della concorrenza", alle filiali di pubblica utilità della holding non era consentito di trattenere i ricavati della
vendita di prodotti e servizi. Questo ed altri motivi hanno condotto nel
1996 al fallimento della WTU. Mediante scorporo di una parte delle attività e passività della holding, venivano perciò formate aziende che,
non operando ni base a programmi di occupazione, potessero vendere i
suddetti prodotti sul mercato, senza doverli compensare con incentivi.
PAULA-PROJEKTVERBUND
Progetto per disoccupati e docenti di pedagogia del lavoro e dell'occupazione - Impresa orientata alla comunità
Indirizzo:
Persona di riferimento:
Forma giuridica:
Wienerstr. 29, 13357 Berlino
Claudia Schwarz
garante: PAULA e.V., associazione registrata
di p.u.; attività e progetti:
- Paula-Werke GmbH, S.r.l.;
- Technologie-Netzwerk Berlin, ass.
213
- registrata di p.u.;
- Kommunales Forum Wedding, ass. registrata di p.u.
Attività, utenti, clienti
L'associazione PAULA offre una serie di servizi e prodotti orientati
al bisogno locale. Essa opera sia come intermediario, con consulenza e
formazione a disoccupati o persone minacciate dalla disoccupazione e
sostegno alla creazione di iniziative sociali, sia con offerte dirette come
un negozio di vicinato, servizi di assistenza sociale, in particolare per
anziani, una mensa, servizi grafici, un giornale per disoccupati e imprese
per la promozione del lavoro. Fra gli interessati troviamo, da una parte
disoccupati e amministratori di progetti sociali e di imprese sociali e dall'altra, come utenti e collaboratori della attività, gli abitanti e i lavoratori
dei quartieri della città attraverso il negozio di vicinato. La finalità generale dell'unione progettuale è la promozione dell'auto-aiuto economico e
dello sviluppo locale nei quartieri di Berlino.
Storia
L'associazione PAULA si costituiva nel 1981 come gruppo di autoaiuto di studiosi, laureati e studenti di scienze sociali e di pedagogia disoccupati, per discutere fra interessati i problemi esistenti e prevedibili
della pratica professionale e della disoccupazione. Prendeva così forma
una serie crescente di iniziative pratiche, aventi per obiettivo la copertura della domanda insoddisfatta nei settori di pubblica utilità a livello di
quartiere. Per questo motivo, in seguito ad una escursione a Londra nel
1987, veniva creata la "Technologie-Netzwerk Berlin" con l'obiettivo di
fondare un laboratorio di sviluppo regionale. Dato che lo sviluppo del
prodotto era visto in stretta connessione con l'individuazione del fabbisogno del quartiere, un anno più tardi veniva costituito, in collaborazione con istituzioni, progetti e abitanti del quartiere berlinese di Wedding,
il "Kommunale Forum Wedding". Dopo la riunificazione e grazie ad
214
una attiva politica per l'occupazione da parte del Senato, emergeva per
la prima volta la possibilità di creare posti di lavoro autodeterminati per
mezzo di un'Agenzia per lo sviluppo di progetti. Quest'idea viene ora ripresa dal Kommunale Forum Wedding nell'ambito di una partnership
locale per la costituzione di un'Agenzia per lo sviluppo dell'occupazione.
Elementi innovativi
PAULA è stata una delle prime iniziative di occupazione berlinesi
che hanno inteso trasformare in occupazione le risorse locali disponibili
per fabbisogni locali non coperti. Nei confronti dei provvedimenti per
l'occupazione a breve termine, PAULA condivideva lo scetticismo di altre iniziative di disoccupati che ricercavano posti di lavoro permanenti.
Ciononostante, applicava alcuni di questi strumenti per fondare svariate
imprese sociali all'interno di una holding. Inoltre, per l'impresa sociale
"PAULA-Werke", fondata nel 1992, era sempre in primo piano il problema di aumentare i proventi dei redditi conseguiti in proprio in un'impresa a carattere misto, diminuendo così la dipendenza dalle sovvenzioni pubbliche. Di particolare importanza è inoltre il concetto di "impresa
di pubblica utilità" espresso sotto forma di impresa di quartiere.
Base sociale e risorse umane
Membri dell'associazione sono sia disoccupati sia dipendenti dell'associazione progettuale, come ad esempio pedagoghi e progettisti disoccupati, economisti e studiosi di scienze sociali ed altri gruppi professionali che sono parzialmente occupati nell'associazione. Negli incontri
settimanali della direzione, tutti i membri e i partecipanti ai progetti possono liberamente discutere e decidere su argomenti importanti per l'associazione. Fino a poco tempo fa, le persone occupate nell'associazione
erano circa 80, di cui la maggioranza a tempo determinato; attualmente,
tale cifra sta rapidamente calando a causa della restrittiva politica del
mercato del lavoro. Il numero degli anziani che fruiscono dei servizi alla
215
persona (massimo 50) e degli utenti della mensa (massimo 40 alla settimana) è pertanto soggetto a notevoli oscillazioni; il numero totale è ancora più difficile da stabilire.
Aspetti economici
Il volume d'affari conseguito nel 1996 è stato rispettivamente di
110.000 DM per le PAULA-Werke, costituite da poco tempo, di
151.000 DM per la PAULA e.V. e di 500.000 DM per la TechnologieNetzwerk Berlin. Il Forum comunale, che attualmente opera in campo
esclusivamente ideale, può attingere ad un importo irrilevante e così l'intero gruppo progettuale è arrivato nel 1996 ad un volume d'affari di circa 671.000 M.
HANDWEBEREI IM ROSENWINKEL (TESSITURA A
MANO A ROSENWINKEL)
Servizi artigianali di prossimità]
Indirizzo:
Persona di riferimento:
Forma giuridica:
Reckershausen/Rosenwinkel 3, 37133 Friedland
signora Leena Butz
associazione registrata di pubblica utilità
Attività, utenti, clienti
Questa impresa sociale trasforma materie prime naturali in prodotti
qualitativamente pregiati, con i quali si è conquistata una posizione di
tutto rispetto sul mercato e per mezzo dei quali ora realizza autonomamente il 50-60% del suo bilancio. Accanto alla tessitura a mano, l'asso-
216
ciazione gestisce un caffè di quartiere e un negozio, nel quale altri laboratori offrono i loro prodotti.
Storia
La tessitura, con il suo tradizionale lavoro al telaio, ha sempre destato l'interesse del vicinato. Inoltre, a Friedland c'è il campo per gli
immigrati di origine tedesca provenienti dai Paesi orientali. In base a
questi elementi, veniva fondata un'associazione che creava posti di lavoro per immigrate e per handicappate gravi. A queste ultime è stata impartita una qualificazione altamente individualizzata nella tessitura manuale, e così l'impresa può offrire posti di praticantato alle circostanti
scuole professionali e agli istituti superiori.
Elementi innovativi
Nello stabilimento tessile, il lavoro artigianale e una qualificazione
al passo coi tempi sono stati utilizzati, consapevolmente e con successo,
per l'integrazione delle più diverse sfere della vita privata. Persone e
ambiti di attività normalmente separati l'uno dall'altro, grazie alla comunicazione e al sostegno reciproco, raggiungono qui un alto grado di integrazione sociale: disabili, immigrate e residenti concorrono ad un livello di produttività talmente alto da rendere necessario l'ampliamento
del proprio mercato di vendita, svolgono un lavoro sociale esemplare e
sono diventate il luogo dove la Consulente culturale tiene i seminari di
orientamento per le donne del posto. Elemento di integrazione sociale è
anche il negozio, attraverso il quale si garantisce accesso al mercato a
diversi prodotti artistici e artigianali; il caffè facilita l'incontro e la comunicazione. Grazie alla pubblicità di soci, clienti e committenti, l'impresa si è ancorata anche finanziariamente sul territorio circostante.
217
Base sociale e risorse umane
I soci provengono dal giro di amicizie delle due iniziatrici; si sono
inoltre aggiunti un gruppo di tessitura amatoriale e un coro femminile.
Grazie alla sua qualificazione professionale, il laboratorio di tessitura ha
aiutato le persone svantaggiate a crearsi una vita totalmente autodeterminata, con una propria conduzione dell'economia della casa. Nel laboratorio lavorano - oltre ad una maestra di tessitura, una lavorante tessile
ed una pedagoga - 11 dipendenti, di cui 3 immigrate e 6 handicappate
gravi.
Aspetti economici
Il budget attuale è di 600.000 DM, di cui il 50-60% realizzato dall'impresa sociale con le sue tre attività: il laboratorio, il negozio e il caffè. Il resto proviene dal Fondo Sociale Europeo, dall'Ente federale per il
lavoro, dalla regione della Bassa Sassonia, dal distretto rurale di Göttingen, da donazioni e dai contributi dei soci. L'associazione è l'ente promotore dell'impresa sociale. Il comitato direttivo dell'associazione è legalmente responsabile della gestione aziendale.
RUNDFUNK MEISSNER
Servizi di economia locale nell'ambito della radiodiffusione
Indirizzo:
Persona di riferimento:
Forma giuridica:
Niederhorner Straße 0, 7269 Eschwege
Heiko Rüppel
associazione registrata di pubblica utilità
Attività, utenti, clienti
La RundFunk Meißner di autodefinisce come impresa sociale, avente per obiettivo il sostegno allo sviluppo regionale attraverso gli stessi
218
soggetti economici della regione. A tal fine mette a disposizione una
stazione radio, di facile utilizzo tecnico, una struttura redazionale nella
quale i cittadini realizzano responsabilmente il "loro" programma regionale, e assistenti che aiutano i cittadini nella creazione e nella trasmissione dei programmi. I "clienti" sono tutti gli ascoltatori dell'area di diffusione che intendano acquisire una competenza nel campo dei media e
partecipare alla configurazione del loro spazio vitale ed economico facendo un lavoro per il pubblico.
Storia
Nel 1994 veniva creata ad Eschwege l'Associazione Rete Regionale, dalla quale poco dopo nasceva il Gruppo progettuale Radio regionale, che a sua volta sfociava nel 1995 nella costituzione dell'associazione
RundFunk Meißner. Quest'ultima comprende 50 associazioni e iniziative
che costituiscono il gruppo degli offerenti e, al tempo stesso, la redazione.
Elementi innovativi
Gli iniziatori intendono soprattutto mettere a disposizione una radiostazione, nell'intento di realizzare una "programmazione dal basso".
Inoltre, gli ascoltatori hanno così la possibilità di risolvere collettivamente i loro problemi esistenziali individualizzati. La qualificazione dell'audience ad un lavoro radiofonico attivo viene perseguita con l'offerta
di seminari.
Base sociale e risorse umane
I membri dell'associazione sono gli oltre 50 circoli e iniziative che
insieme costituiscono il gruppo degli offerenti e che designano anche i
collaboratori a tempo pieno e i membri fissi della redazione. Vengono
definiti liberi collaboratori i cittadini che abbiano contribuito attivamen-
219
te per almeno tre mesi alla realizzazione dei programmi. Nell'iniziativa
sono coinvolti tutti i gruppi di persone che hanno problemi esistenziali:
genitori che allevano i figli da soli, portatori di handicap, anziani, scolari, apprendisti, persone in cerca di lavoro; inoltre, i partner delle amministrazioni locali, delle istituzioni educative e di formazione professionale della regione e, last but not least, le imprese commerciali. Tutti sono potenziali fruitori, grazie alla possibilità di associarsi a livello locale.
Aspetti economici
La RundFunk Meißner ha un palinsesto che copre 24 ore. I principali campi di attività sono legati allo sviluppo regionale: partecipazione
pubblica ai processi di programmazione, mediazione nella commercializzazione diretta, profili imprenditoriali innovativi, diffusione di manifestazioni regionali di mercato, pubblicizzazione di offerte di formazione, di istruzione e di qualificazione nella regione, e divulgazione della
cultura regionale. Ai sensi della legge sui mezzi di comunicazione, l'impresa sociale non può avere né proventi pubblicitari né ricavi da sponsorizzazioni. Una parte delle spese è coperta dall'Istituto regionale per le
radio private e una parte proviene da un finanziamento di sostegno dell'Unione Europea. Le trasmissioni riguardanti, ad esempio, profili aziendali devono essere remunerate con donazioni. La RundFunk Meißner
aspira perciò ad assicurarsi il maggior numero possibile di soci per avere
mezzi sufficienti, anche come donazioni.
220
STUDI DI CASO
ABS BRÜCKE
(impresa per l'incentivazione del lavoro, per l'occupazione e per lo
sviluppo strutturale)
Indirizzo:
Persona di riferimento:
Forma giuridica:
Imprese:
Warschauer Str. 58/59, 10243 Berlino
Ulrike Ahl
ente promotore: associazione registrata, socio
di maggioranza;
ABS, Unione imprese sociali S.r.l., con le affiliate:
- AFB Sozialbrücke S.r.l.(azienda comunale)
- AFB Jugendbrücke S.r.l. (azienda comunale)
- ABS Bildungsbrücke S.r.l.
- AFB Hauswirtschaftsbrücke i.V.G. (azienda comunale)
in cooperazione con le associazioni:
- AVRAN e.V.
- Sozialer Bildungsverein Freidrichshain e.V.
- Sozialverein Friedrichshain e.V. e MeuThe
e.V.
Attività, utenti, clienti
La ABS Brücke (ponte) offre servizi di prossimità, non solo ai lavoratori e alle persone che abitano nelle immediate vicinanze dell'impresa,
ma anche all'intero distretto di Friedrichshain e ad altri due quartieri della città orientale e occidentale, nei seguenti settori:
221
1.
2.
3.
risanamento e riconversione di abitazioni e terreni;
servizi sociali per anziani;
progetti per bambini e giovani.
La finalità della ABS B è di sostenere i lavoratori aventi diritto agli
incentivi, soprattutto nel campo delle attività sociali (servizi sociali, lavoro minorile e giovanile, cultura, ambiente), e di farli lavorare con
soddisfazione. Ciò si realizza con l'impiego di strumenti per l'incentivazione dell'occupazione assieme a misure culturali riferite ai cosiddetti
ambiti di crescita, in modo da preparare i clienti per il "mercato del al voro primario". Si cerca inoltre di contribuire allo sviluppo strutturale di
diversi settori, fornendo servizi sociali, socioculturali ed ecologici. Le
imprese ABS B concentrano la loro offerta sui crescenti bisogni dei cittadini, per i quali sono ormai scarse le offerte provenienti dalla libera
economia. Il lavoro svolto dalla ABS B è di interesse pubblico e pertanto i Comuni ed altre istituzioni pubbliche sono i maggiori committenti.
Contesto
Friedrichshain (circa 11.000 abitanti) è un tipico quartiere di vecchi
edifici di Berlino est, densamente popolato. È inoltre uno dei quartieri
più poveri di Berlino, con un'alta quota di popolazione anziana e con un
numero crescente di senzatetto. Essendo stato un tipico quartiere operaio, presenta un'alta densità di popolazione e, dopo la svolta, anche
numerose aree industriali improduttive. La NARVA era l'azienda più
importante di questo quartiere.
Storia dell'esperienza
La ABS B nasceva nel 1992 come società rilevatrice dei lavoratori
licenziati in massa dal più grande produttore di lampadine della DDR (la
NARVA BGW). L'impresa è stata creata ai tempi della "svolta" come
cosiddetta società di incentivazione del lavoro. Nella NARVA dopo la
riunificazione sono rimaste senza lavoro 2.000 persone. Delle iniziali
222
5.000 persone, nel 1992 solo 1.000 lavoravano ancora nella ABS Brücke. Come quasi tutte le aziende della DDR, la NARVA forniva ai propri dipendenti ed ai relativi familiari una serie completa di servizi, come
l'assistenza medica, il pranzo e la tutela dei bambini. La ABS B intende
continuare sotto altra forma questa tradizione.
Nell'atto costitutivo veniva fissata una finalità di pubblica utilità,
che però l'Amministrazione finanziaria non riconosceva come meritevole di sostegno. Nel 1992/93 l'impresa, che era finanziata principalmente
dall'Ufficio del Lavoro e dal Senato di Berlino, impiegava ancora oltre il
50% degli ex dipendenti della NARVA; frattanto l'azienda si connotava
come impresa sociale per i vari gruppi obiettivo della politica del mercato del lavoro. Nel 1993, i dipendenti della ABS B fondavano le sopra citate associazioni sociali e socioculturali. Nel 1995 seguiva la costituzione delle tre affiliate con più di 150 dipendenti. Viste le crescenti carenze
sociali e culturali nella città, obiettivo dell'Unione è di ottenere un effetto sinergico dalla concentrazione delle risorse.
Base sociale e risorse umane
I membri della ABS B sono:
1.
2.
3.
4.
membri dell'ente promotore ARVAN (= NARVA letto alla rovescia)
un fiduciario del sindacato industriale (IG) metallurgico,
l'Opera culturale Walter Friedländer e
sei privati, che prima lavoravano per la NARVA GmbH.
Attualmente 620 persone sono occupate in 45 progetti. Beneficiari
delle strutture sono persone anziane che non possono rimodernare le loro abitazioni, genitori i cui bambini devono essere custoditi ed occupati
e portatori di handicap che beneficiano dei servizi e dei prodotti della
ABS B.
Dalla parte dei lavoratori interessati sono da menzionare soprattutto
i giovani senza diploma professionale (AFB Jugendbrücke) e i disoccu-
223
pati senza alcuna formazione professionale (ABS Bildungsbrücke). Nella AFB Sozialbrücke sono riunite forze efficienti e qualificate.
Soci e beneficiari diretti dei servizi ABS B sono:
-
la AVRAN e.V., ente promotore con partecipazione di maggioranza;
un fiduciario del sindacato industriale metallurgico,
l'Opera culturale Walter Friedländer e
6 privati, tutti ex dipendenti della NARVA.
Gli amministratori sono ingegneri e responsabili commerciali di ex
aziende (soprattutto della NARVA) che a volte avevano anche funzioni
sociali interne. Gli amministratori sono responsabili ognuno di un settore di attività. Una caratteristica dei dipendenti è che provengono da quasi tutti i gruppi professionali con alto grado di qualificazione, come ad
esempio: ingegneri, pedagoghi, imprenditori, operai specializzati.
Organizzazione
La ABS B ha una filiale e 20 succursali ni sei distretti di Berlino est
e ovest. Ha iniziato come tipica società rilevatrice per l'occupazione del
personale della NARVA minacciato dalla disoccupazione. Perciò, la
struttura manageriale è fortemente determinata dai fondatori. Benché
fortemente organizzate dall'alto, esistono nella ABS B strutture di democrazia interna, che consentono ai dipendenti di intervenire su questioni riguardanti il loro posto di lavoro. Nella commissione interna della ABS B sono eletti 8 soci.
La ABS B coopera ed è associata con l'Assistenza sociale per lavoratori, con la Camera di Commercio e Industria (IHK), con l'Associazione per la promozione professionale Friedrichshain e con la Federazione berlinese delle imprese per la promozione del lavoro e dell'occupazione (BVAB).
224
Aspetti economici
Accanto ad un capitale sociale di 0,05 milioni di DM, la ABS B ha
un volume d'affari di 30,11 milioni di DM, di cui 1,47 milioni di DM
rappresentano i proventi delle attività commerciali proprie.
Elementi innovativi dell'iniziativa
La ABS B si considera un "ponte" tra disoccupazione e lavoro, tra
giovani e vecchi, tra est e ovest. Ha quattro imprese affiliate, di cui 3
sono cosiddette "aziende per l'incentivazione dell'occupazione" (Jugendbrücke, Sozialbrücke, Hauswirtschaftsbrücke, rispettivamente Ponte
giovani, Ponte sociale, Ponte domestico). La quarta affiliata, la Bildungsbrücke (Ponte cultura), può sopravvivere come impresa privata
(S.r.l.).
Dopo aver esordito come "iniziativa per l'occupazione", la ABS B si
è messa in evidenza come BQG, in quanto si è assunta quei servizi comunali che non potevano essere prestati dall'Ufficio distrettuale. Questo
ruolo è tenuto in considerazione dall'Ufficio distrettuale, ma non è riconosciuto in misura tale da consentire alla ABS B di programmare a lungo termine.
Solitamente, le imprese occupazionali di questo tipo - come richiesto anche dalla politica economica - scorporano le parti produttive delle
aziende rilevate. In questo caso, l'associazione di imprese ha conservato
anche le unità più redditizie. Le funzioni sociali che hanno sempre avuto
le imprese della DDR, non solo sono state mantenute, ma vengono anche ampliate; i bisogni sociali e culturali vengono accolti e si persegue il
loro sviluppo con la costituzione, da parte dell'impresa, di associazioni
che si occupano di questo fabbisogno in ambito locale.
Punti chiave
Con la creazione dell'associazione, la ABS B si è procurata una base imprenditoriale solida e flessibile. Al consolidamento dello sviluppo
225
dell'attività hanno contribuito anche la concentrazione sul fabbisogno
locale e le partnership con il settore pubblico e privato locale.
Tuttavia, il prevalente utilizzo di ABM (provvedimenti per l'occupazione) come fonte di entrate a scadenza fissa annuale rappresenta un
rischio per la sopravvivenza dell'impresa. Il continuo ricambio delle maestranze richiede una continua riqualificazione e una rinnovata familiarizzazione con il lavoro, il che comporta una spesa elevata che in generale non viene coperta dalle sovvenzioni agli stipendi. Allo stesso tempo, il lavoro della ABS B viene considerato dalla IHK una pericolosa
concorrenza per le piccole e medie imprese. Ciò rende più difficile l'acquisizione di contratti pubblici.
Insegnamenti da ricordare
Dopo la riunificazione, l'impresa ABS B si è assunta anche funzioni
sociali e culturali, non solo perché questa era sempre stata la funzione
della NARVA, ma anche perché, in tempi di disoccupazione di massa e
di politica di austerità, questi servizi infrastrutturali attraverso il settore
pubblico diventano più importanti. Questi servizi vengono perciò estesi
giustamente anche ad altri quartieri della città.
Ciò che differenzia in positivo la ABS B da altre società rilevatrici è
che essa non ha intrapreso la strada dell'imitazione delle pratiche commerciali di aziende di questo ordine di grandezza, occupandosi di prodotti e servizi comuni. La focalizzazione sulla comunità invece che sul
mercato mondiale non solo ha un effetto di stabilizzazione economica,
ma mette anche un freno alle argomentazioni di distorsione della concorrenza, legittimando così la costante concessione di sovvenzioni da
parte dello stato (locale). Questo orientamento economico locale e lo
stretto collegamento con il Comune in qualità di partner sono condizioni
non certo sufficienti, ma comunque imprescindibili per la sopravvivenza
delle imprese sociali.
226
VERBUND FÜR BESCHÄFTIGUNG (Unione per l'Occupazione) GDBR HEIDELBDERG / RHEIN NECKARKREIS
Sviluppo dell'ambiente abitativo
Indirizzo:
Persona di riferimento:
Forma giuridica:
Alte Eppelheimer Str. 38, 69115 Heidelberg
Wolfgang Gallfuss
Associazioni:"Die Werkstatt", "IFA Vereine
Heidelberg/Rhein-Neckar", e "VbFF" (associazione per la promozione professionale delle donne), con le loro rispettive imprese in
qualità di soci dell'Unione per l'Occupazione,
società di diritto civile (società semplice) e
Verbund-Bau 8 gGmbH, Stadtführer für Behinderte, Arche Bau e.V.
Attività, utenti, clienti
Costituita a Heidelberg (Germania occidentale), l'Unione è una rete
di iniziative sociali e per l'occupazione composta da istituzioni del settore privato e di pubblica utilità. Per consentire l'acquisizione di contratti
in comune e la gestione unificata delle organizzazioni associate nell'Unione, è stata scelta la forma giuridica di società di diritto civile. Le attività hanno come obiettivo principale la creazione di posti di lavoro in
settori socialmente ed ecologicamente utili, orientati al fabbisogno locale. L'Unione ha 6 dipendenti, che si occupano, tra l'altro, di: gestione,
contabilità finanziaria, lavori di scrittura, elaborazione elettronica dei
dati. Le attività sono volte soprattutto alla creazione di posti di lavoro in
settori socialmente ed ecologicamente utili, orientati al fabbisogno locale. Un fondo di sviluppo comunale consente di rendere stabili le iniziative e le imprese esistenti. Le organizzazioni membro dell'Unione operano nei seguenti campi: lavori di tinteggiatura e di ristrutturazione, trasporti e traslochi, negozi di articoli di seconda mano, saloni da parruc-
227
chiera, fabbricazione di macchine da gioco, creazione di parchi giochi,
giardinaggio, paesaggistica, costruzioni in legno e in metallo, lavori elettrici, servizi di assistenza, gastronomia e inoltre ricerca, sviluppo di
progetti e consulenza organizzativa e finanziaria. L'"Unione" è contemporaneamente associata al Consiglio per la Cooperazione "Heidelberger
Modell", al "Sozialforum Heidelberg" e alla "Collettività di lavoro delle
imprese per l'occupazione, sociali e per l'integrazione". Fra gli utenti si
trovano associazioni di assistenza sociale, comuni, istituzioni pubbliche
come scuole, imprese per l'edilizia abitativa e la rispettiva clientela. Inoltre, sia per l'offerta occupazionale sia per quella di servizi, il principale obiettivo delle attività dell'Unione sono le persone socialmente deboli.
Contesto
Heidelberg (140.000 abitanti) si trova nel distretto del RheinNeckar (Land Baden-Württemberg), nella Germania sudoccidentale. Il
tasso di disoccupazione locale è di circa l'8%, e perciò al limite inferiore
della media regionale. Le persone maggiormente colpite da disoccupazione, povertà e emarginazione sociale sono le donne, i giovani e i portatori di handicap ed è infatti a questi gruppi obiettivo che l'Unione si è
tradizionalmente rivolta. Anche se l'Unione opera nei cosiddetti vecchi
Länder e nel Land relativamente più forte a livello economico, anche
qui i numeri della disoccupazione sono in aumento e di conseguenza anche l'interesse dell'Unione per questo gruppo di persone. Nel territorio
del Rhein-Neckar sono solo le imprese sociali ad occuparsi di questi
gruppi di persone e quindi anche a stipulare, nei limiti del possibile, accordi di collaborazione con l'amministrazione locale.
Storia dell'esperienza
Nel 1991, le imprese sociali di Heidelberg "Die Werkstatt" (fondata
nel 1983) e "IFA Heidelberg/Rhein-Neckar - Iniziativa per l'incentivazione di posti di lavoro per malati psichici" (fondata nel 1987) si fonde-
228
vano nell'Unione per l'occupazione Heidelberg / Rhein-Neckar". Nel
1994 si aggiungeva all'unione la neocostituita "VbFF" (associazione per
la promozione professionale delle donne).
Grazie al sistema federativo, le unità organizzative relativamente
piccole (massimo 30 persone) hanno potuto trarre vantaggio dai sinergismi della cooperazione. I rapporti esterni sono tenuti per lo più dall'Unione che, date le sue dimensioni (150 collaboratori) ha un maggiore peso rispetto alle singole aziende o ai singoli progetti. In tal modo, l'Unione è riuscita a sviluppare una strategia sociale e di politica occupazionale in collaborazione con altre istituzioni. Finalità di questa strategia è lo
sviluppo dell'economia sociale e locale nell'ambito del "terzo settore economico", il che ha condotto all'ampliamento delle attività economiche
all'interno dell'Unione. Di grande aiuto in tal senso è risultato il nuovo
programma regionale contro la disoccupazione di lungo periodo, che
viene utilizzato in collaborazione con l'amministrazione sociale e il consiglio comunale di Heidelberg.
Base sociale e risorse umane
Membri dell'Unione sono le imprese sociali "Die Werkstatt", "IFA",
"OIKOS Bau gGmbH", "Verbund Büroservice" (GbR) e "Frauen pflegen Frauen" (impresa obiettivo dell'associazione registrata di pubblica
utilità) e le associazioni "Die Werkstatt e.V.", "IFA Heidelberg/RheinNeckar e.V." e "VbFF" (associazione per la promozione professionale
delle donne). I partner di pubblica utilità sono in maggioranza promotori
di progetti di formazione e occupazione che operano in ambito comunale, ad esempio nei settori del restauro e dell'amministrazione di case e
della strutturazione dell'ambiente abitativo, ivi compresa la creazione di
parchi giochi anche negli spazi pubblici.
I capi progetto e i soci delle aziende aderenti all'Unione provengono
soprattutto dai gruppi professionali degli operatori sociali, degli imprenditori, degli ingegneri e dalla professione medica e infermieristica. L'intento di queste persone è di servirsi dell'Unione per rimuovere, a livello
interdisciplinare ed economico, il nesso causale tra povertà e emarginazione sociale e relative conseguenze.
229
Attualmente sono circa 150 i collaboratori dell'Unione, per la maggior parte finanziati con fondi della legge federale per la pubblica assistenza (BSHG). La maggior parte dei lavoratori, soprattutto nei programmi per gruppi obiettivo, necessitano di assistenza socio-pedagogica
e medica aggiuntiva. Ciò spiega l'alto livello occupazionale degli operatori sociali e di medici nei progetti, ma anche nelle assemblee sociali.
Diversamente da quanto avviene con gli ABM, con l'aiuto dei fondi
BSHG è possibile qualificare ed impiegare gli interessati per un periodo
superiore a 1-2 anni. Molte aziende dell'Unione possono addirittura prevedere impieghi a tempo indeterminato. Le persone da assumere vengono di regola segnalate dall'amministrazione sociale e, d'intesa con essa,
occupate e qualificate presso l'Unione.
40 specialisti con impiego fisso si occupano di 130 svantaggiati sociali (giovani disoccupati di lungo periodo, tossicodipendenti, persone
che vivono della pubblica assistenza e donne che allevano i figli da sole), con misure riferite ai gruppi obiettivo.
Organizzazione
Pur essendo un'impresa sociale di auto-aiuto, l'Unione non è stata
fondata dagli stessi disoccupati ed emarginati, ma dai loro assistenti. Ciò
non significa, però, che la cosiddetta clientela non abbia voce in capitolo; al contrario, in molti progetti/iniziative, l'attività autonoma e la responsabilizzazione dei singoli lavoratori viene incentivata e sollecitata.
Si può parlare con cautela di una iniziativa dal basso nei limiti in cui in
una "cultura conflittuale" la democrazia interna è garantita almeno tra i
soci.
I punti di forza dell'Unione sono rappresentati, non solo dalla sua
struttura cooperativa interna, ma anche dai rapporti di cooperazione con
l'esterno: essa è infatti collegata con il Consiglio cooperativo "Heidelberger Modell", con il "Sozialforum Heidelberg" e con la "Comunità di
lavoro per le attività occupazionali, sociali e di integrazione". Dal Consiglio cooperativo Heidelberger Modell, una commissione formata da
rappresentanti della città e delle suddette iniziative, è partita la proposta
di creare un fondo comunale, finanziato dal bilancio comunale, con il
230
quale sono stati assegnati incarichi pubblici per circa 4,1 milioni di DM
(2,14 milioni di ECU) per progetti volti all'occupazione e all'assistenza
sociale dei disoccupati di lungo periodo.
Aspetti economici
Nel 1995, il giro d'affari dell'Unione è stato di 650.000 DM, che,
sommati a quelli dell'IFA (1,5 milioni di DM), della Werkstatt (1,4 milioni di DM), del VbFF e del Verbund Bau (circa 900.000 DM), danno
un volume d'affari annuo di circa 8,3 milioni di DM (2 milioni di ECU),
di cui il 50% circa rappresentato da ricavi.
Elementi innovativi dell'iniziativa
Dato che precedenti tentativi di diminuire la disoccupazione e l'emarginazione sociale, soprattutto dei giovani, delle donne e dei portatori
di handicap, sono risultati infruttuosi, l'Unione persegue il coordinamento e la combinazione di queste iniziative sul piano progettuale e collettivo per avere una maggiore rappresentatività e per poter imporre ed applicare meglio i propri progetti. Sarà inoltre allestito un servizio comune
di consulenza per i problemi legati alla disoccupazione di lungo periodo.
Ma grazie all'unione delle imprese e dei progetti sociali sarà soprattutto
possibile accrescere l'interesse verso la copertura del fabbisogno locale.
Le peculiarità dell'Unione sono: la pratica della cultura conflittuale
al suo interno; l'iniziativa degli operatori sociali di accostarsi ai problemi sociali con un approccio economico; la rinuncia alle soluzioni a breve termine e l'orientamento verso la collaborazione con il settore pubblico, mantenendo contemporaneamente una relativa indipendenza.
I sopra citati elementi innovativi, assieme al collegamento con diversi
raggruppamenti simili, sono di per sé un importante fattore per il successo dell'iniziativa di Heidelberg. Importante per la riuscita della trasposizione dell'iniziativa è inoltre l'orientamento politico-strategico dell'Unione verso la politica economica e sociale del luogo.
231
Per molti aspetti, la Heidelberger Verbund ha un ruolo di battistrada
per la compatta schiera delle imprese sociali in Germania. Caso raro, in
essa sono integrati anche importanti elementi delle imprese sociali di auto-aiuto che servono allo sviluppo delle capacità di sopravvivenza. Dalle
sue funzioni innovative e dai suoi importanti elementi di successo si
possono trarre criteri per altre imprese sociali.
232
Capitolo VII
GRECIA
di
Ziomas Dimitris
Ketsetzopoulou Maria
Bouzas Nikos
233
234
PROFILI
COOPERATIVA AGRITURISTICA FEMMINILE DI
AMBELAKIA
Indirizzo:
Luogo di attività:
Forma giuridica:
Ambelakia, 400 04 Larissa
Comunità di Ambelakia
Cooperativa agrituristica speciale (entità legale di diritto privato a responsabilità limitata legge 1541/85)
Attività, utenti, clienti
L'attività principale della cooperativa è l'agriturismo: ogni membro
della cooperativa mette a disposizione una stanza da affittare ai turisti, e
insieme hanno anche dato vita ad un bar-ristorante all'aperto. Nel 1993
la cooperativa gestiva 26 stanze in affitto, per una capacità totale di 56
letti. La cooperativa comprende anche membri che non hanno una stanza da affittare, ma che contribuiscono fornendo servizi come la gestione
del bar, la produzione di abbigliamento e dolci tradizionali, ecc. Questi
prodotti sono in gran parte disponibili nella sala esposizioni permanente
della cooperativa, dove possono essere effettuati gli acquisti. La produzione di tessuti e filati fatti a mano è di antica tradizione e costituisce un
centro di attrazione per i turisti che visitano la zona e la loro vendita
rappresenta una parte consistente delle entrate della cooperativa. Nel periodo invernale, le donne forniscono anche pasti presso le loro abitazioni. Esse ospitano soprattutto turismo "culturale", e cioè storici, architetti,
professori di letteratura, ecc.
235
Storia
La cooperativa agrituristica Ambelakia è stata fondata nel gennaio
del 1985 su iniziativa della Segreteria per le Pari Opportunità in cooperazione con la regione di Larissa (municipalità di Larissa). Le fondatrici
erano originariamente 28 donne, che mettevano a disposizione dei turisti
una stanza della loro casa e ricevevano un piccolo contributo dalle autorità locali.
Elementi innovativi
La fondazione della cooperativa ha prodotto un notevole cambiamento per le donne e per l'intero paese. Era la prima volta che le donne
potevano sfuggire all'emarginazione e all'isolamento sociale che avevano subito fino a quel momento, assumendosi responsabilità sociali. Avviando una piccola impresa, esse avevano per la prima volta l'opportunità di essere elette come amministratori in un sodalizio collettivo, in precedenza un privilegio esclusivamente maschile. La possibilità di incontrare persone nuove ha anche migliorato i rapporti all'interno del paese.
Base sociale e risorse umane
Nel 1994 erano ancora attive nella cooperativa 22 donne. Tuttavia,
la composizione anagrafica delle donne membri della cooperativa può
essere considerata una debolezza alla luce delle prospettive future: ni fatti, solo il 12% delle donne ha meno di 40 anni, mentre la grande maggioranza è compresa fra i 40 e i 79 anni. Tale situazione è in qualche
misura collegata all'intensità del processo rurale-urbano emigrazioneurbanizzazione che ha caratterizzato la Grecia nel trentennio postbellico
e che a sua volta ha influenzato la struttura anagrafica delle aree rurali
della Grecia, come nel caso di Ambelakia. Per quanto riguarda il livello
di istruzione, l'88% delle donne della cooperativa ha concluso solo il ciclo di istruzione elementare, il che è comunque una caratteristica comune fra le donne di mezza età e anziane delle aree rurali agricole. Va an-
236
che notato che alcune donne, oltre ad essere coinvolte nelle attività della
cooperativa, svolgono anche attività agricole e commerciali. Ma per il
58% delle donne, la cooperativa rappresenta l'unica attività economica e,
di conseguenza, l'unica fonte di reddito.
Aspetti economici
Come tutte cooperative agrituristiche, nei primi anni la cooperativa
Ambelakia ha ottenuto da varie istituzioni pubbliche e banche qualche
sostegno finanziario e strutturale per facilitare l'avvio dell'attività. Ma
dal momento della sua fondazione, l'attività della cooperativa ha prodotto risultati discordanti: per tre diversi anni è risultata in perdita, mentre
nei rimanenti esercizi ha avuto solo profitti esigui. Da notare che il capitale originario della cooperativa ha subìto solo un piccolo aumento dal
momento della fondazione: dai 450 ECU del 1985 è passato a 1.700
ECU nel 199310 . Tale circostanza rappresenta un serio limite allo sviluppo futuro della cooperativa, dato che il capitale disponibile non consente
di fare investimenti.
"KYPARISSOS: COOPERATIVA FEMMINILE DI
AGRITURISMO E PRODOTTI ARTIGIANALI DI ARACHOVA"
Indirizzo:
Luogo di attività:
Forma giuridica:
Kyparissos, 320 04 Arachova
municipalità di Arachova
Cooperativa agrituristica speciale (entità legale di diritto privato a responsabilità limitata legge 1541/85)
Attività, utenti, clienti
10
Valore corrente: 1 ECU = 300 dracme.
237
La principale attività della cooperativa consiste nel fornire ai turisti
alloggio in affitto in stanze private. Le stanze sono situate sia nel centro
abitato sia in campagna. La cooperativa dispone di 55 stanze. Inoltre, i
membri della cooperativa sono attivi nella lavorazione, nella vendita e
nella distribuzione di prodotti alimentari locali e di manufatti (tappeti)
fatti in casa, e nell'organizzazione di corsi di cucina locale e ricamo per
turisti.
Storia
La cooperativa agrituristica è stata fondata da 15 membri nell'aprile
del 1985 ai sensi della legge 921/79. Nel 1986 la forma giuridica della
cooperativa veniva modificata in accordo con la nuova legge riguardante
la costituzione di cooperative (legge 1541/85) che sostituiva la legge
921/79. Nei dieci anni della sua attività la cooperativa ha avuto uno sviluppo crescente collegato con lo sviluppo turistico registrato nella zona
nello stesso periodo. Inoltre, la cooperativa ha stabilito contatti con iniziative simili di altri stati europei, come la Francia e l'Irlanda, attraverso
la partecipazione a seminari internazionali. Da notare che la città di Arachova è stata nominata città gemella di St. Quentin nel nord della
Francia, dove esiste una attività agrituristica simile.
Elementi innovativi
La cooperativa ha portato benefici finanziari a tutti i membri e alle
loro famiglie; altre famiglie (al di fuori della cooperativa) hanno avuto
la possibilità di affittare stanze e giovani donne disoccupate hanno avuto
la possibilità di lavorare, aumentando così la loro partecipazione alle attività economiche della regione. In generale, l'attività generata dalla cooperativa ha aiutato a migliorare la posizione sociale delle donne e il ol ro atteggiamento nei confronti della vita sociale ed economica.
Base sociale e risorse umane
238
Nel 1994 erano ancora attive nella cooperativa 28 donne. La struttura anagrafica delle donne della cooperativa è caratterizzata da un predominio del gruppo di mezza età. Tale caratteristica, legata allo sviluppo
turistico dell'area che ha fermato lo spostamento della popolazione verso
aree urbane per trovare lavoro, fa ben sperare per i futuri progressi della
cooperativa. Inoltre, il fatto che molte delle donne socie della cooperativa non abbiano altra attività economica è un altro fattore che lascia intravvedere prospettive positive per il futuro sviluppo della cooperativa.
Aspetti economici
Nonostante la mancanza di dati finanziari quantitativi, è chiaro che
la situazione finanziaria della cooperativa gode di buona salute. L'affittare stanze si è dimostrata un'attività di successo e le condizioni delle
stanze affittate sono state migliorate anno dopo anno. Le informazioni
disponibili rivelano che, mentre nel 1985 i turisti occupavano in media il
40% delle stanze, nel 1992 era occupato il 70% della disponibilità complessiva.
COOPERATIVA FEMMINILE DI AGRITURISMO AGIOS
GERMANOS
Indirizzo:
Luogo di attività:
Forma giuridica:
Agios Germanos, Prespes, Florina
comunità di Agios Germanos, Prespes
Cooperativa agrituristica speciale (entità legale di diritto privato a responsabilità limitata legge 1541/85)
Attività, utenti, clienti
239
Le principali attività della cooperativa sono costituite dalla gestione
di un ostello di capacità limitata (10 stanze) e dalla produzione di prodotti locali. L'attività si basa sul lavoro dei membri, che partecipano in
eguale misura agli utili conseguiti. Le stanze vengono prenotate attraverso l'ufficio della cooperativa e i clienti sono greci e stranieri. Una
parte dei clienti è costituita da gruppi con interessi specifici, come l'ecologia, il bird-watching, ecc.
Storia
Agios Germanos è una piccola comunità (237 abitanti) situata nei
pressi dei laghi Prespes, nella regione di Florina che si trova sul confine
settentrionale della Grecia con l'Albania. La principale attività degli abitanti è l'agricoltura, mentre il turismo non aveva dato segni di sviluppo
prima della costituzione della cooperativa femminile. La cooperativa ha
iniziato l'attività nel 1985 per iniziativa della Segreteria per le Pari Opportunità in collaborazione con le competenti autorità della Prefettura di Florina, che hanno fornito un edificio che è stato ristrutturato come ostello.
Elementi innovativi
La cooperativa ha rappresentato la prima infrastruttura turistica organizzata nella zona di Prespes ed ha contribuito a rafforzare l'economia
locale. Inoltre, alle donne della zona è stata data l'opportunità di intraprendere attività sociali ed economiche non tradizionali, con conseguente miglioramento della loro condizione socio-economica.
Base sociale e risorse umane
Nel 1993 erano 15 le donne attive nella cooperativa come membri e
che prestavano la loro opera nella gestione dell'ostello o nella produzione e nella vendita di prodotti locali. Una delle 15 socie lavora come im-
240
piegata stipendiata nell'ufficio della cooperativa. Per quanto riguarda la
struttura anagrafica delle socie, le donne fino ai 39 anni costituiscono la
grande maggioranza (63%). Questo è un aspetto positivo sia per il funzionamento efficace della cooperativa sia per le sue prospettive di sviluppo. Le caratteristiche educative e professionali delle socie sono simili
a quelle osservabili nelle persone che vivono in aree rurali: l'88% delle
donne socie ha portato a termine solo l'istruzione elementare, mentre solo il
12% ha completato gli studi secondari. La maggioranza delle socie è impegnata anche in attività del settore primario (soprattutto agricoltura).
Aspetti economici
Secondo le informazioni ricevute, il bilancio della cooperativa è stato finora positivo. Dal 1986 al 1992 il fatturato è aumentato di 15 volte.
Il capitale iniziale della cooperativa è aumentato di circa dieci volte e
cioè è passato dalle 35.000 dracme del 1986 alle 300.000 dracme del
1993. Questa tendenza, anche se su piccola scala, insieme al crescente
interesse per forme alternative di turismo lascia intravvedere prospettive
positive per il futuro della cooperativa .
COOPERATIVA PER ATTIVITÀ DI SALUTE MENTALE - AVGERINOS
Indirizzo:
Luogo di attività:
Forma giuridica:
Salonom 22, 331 00 Amfissa
municipalità di Amfissa con filiali nelle municipalità di Alexandroupolis e Atene
Cooperativa di tipo "urbano" (entità legale di
diritto privato a responsabilità limitata - legge
1667/86)
241
Attività, utenti, clienti
La gamma di attività svolte da questa cooperativa, rivolta all'integrazione socio-economica dei suoi membri, in maggioranza ex-pazienti
psichiatrici, è la seguente: gestione di un caffè-bar, allevamento di animali, coltivazione di alcuni vegetali e di frutta, giardinaggio, gestione di
un mini-market, gestione di un negozio di fotocopiatura, produzione di
candele, ecc. Tutte queste attività sono organizzate in diverse Unità Terapeutiche Produttive, situate in tre diverse aree geografiche della Grecia, e cioè in Fokida (Grecia centrale), in Evros (Grecia settentrionale) e
ad Atene.
Storia
Le origini di questa cooperativa risalgono al 1985, quando fu fondata ad Amfissa (Fokida) un'unità occupazionale non produttiva da una
équipe di professionisti della salute mentale, per fornire terapia del lavoro a persone con problemi di salute mentale, coinvolgendoli in lavori agricoli leggeri. Fra il 1987 e il 1988, questa unità occupazionale veniva
trasformata in unità produttiva e veniva creata un'altra unità per la gestione di una caffetteria. Alla fine del 1991 erano state create numerose
altre attività, sia ad Amfissa sia ad Evros, da parte dello stesso team di
professionisti che avevano iniziato le attività di Amfissa e che sono tuttora responsabili del coordinamento e del controllo dell'insieme delle attività. Dal 1991 al 1994 questa iniziativa, la prima nel suo genere in
questo campo, pur operando come una cooperativa atipica, non solo ha
ampliato le attività esistenti, ma ha anche costituito un nuovo nucleo ad
Atene. La cooperativa opera formalmente con un proprio statuto legale
dal 1994.
Elementi innovativi
La cooperativa intende fornire alle persone disoccupate con problemi mentali e alle persone che sono uscite da ospedali psichiatrici va-
242
rie opportunità di impiego, con il fine ultimo di portarle ad una vita indipendente nell'ambito della comunità. È importante notare che questo
sforzo è basato sulla collaborazione tra persone con problemi psicosociali, persone disoccupate non disabili e professionisti della salute mentale. Va inoltre notato che la cooperativa ha sviluppato le sue attività in
aree fra le più depresse del Paese (ad eccezione di Atene) e che pertanto
contribuisce anche allo sviluppo di tali aree. Nel complesso si può affermare che il modo in cui questa cooperativa ha finora operato e la vasta gamma di esperienze acquisite la caratterizzano ampiamente come
"impresa sociale".
Base sociale e risorse umane
La struttura anagrafica dei membri è varia, anche se la maggior parte dei soci con problemi di salute mentale è compresa fra i 50 e i 65 anni. La proporzione di maschi e femmine è equilibrata. Il livello di istruzione dei membri disabili è molto basso, con solo pochissime eccezioni.
Attualmente, nelle attività della cooperativa sono occupate 40 persone,
di cui 30 con problemi psicosociali.
Aspetti economici
Il giro d'affari della cooperativa è in costante aumento, anche se relativamente limitato. Nel 1995 il turnover annuale è stato di circa
750.000 dracme. Si ritiene che il principale fattore che ostacola l'espansione sia la mancanza di un sistema organizzato per la consegna dei
prodotti e dei servizi. Tuttavia ci si aspetta che la collaborazione recentemente iniziata con vari supermercati e una catena di body-shop (per la
produzione di lavanda) possa aumentare notevolmente il volume d'affari. Inoltre la cooperativa ha in programma di estendere le sue attività con
l'organizzazione di forme alternative di turismo per piccoli gruppi di
persone, un settore che è considerato di grandi potenzialità.
243
COOPERATIVA DELLE UNITÀ DI RIABILITAZIONE
PSICO-SOCIALE - ZOI
Indirizzo:
Luogo di attività:
Forma giuridica:
Vas. Sophias 72, Atene
area di Atene
Cooperativa di tipo "urbano" (entità legale di
diritto privato a responsabilità limitata per
scopi speciali - legge 1667/86)
Attività e storia
La cooperativa è stata costituita legalmente nel 1995, anche se svolgeva le sue attività già dal 1993 attraverso varie Unità di riabilitazione
psico-sociale. L'azione positiva di queste unità separate, associata al bisogno di coordinamento, di migliore organizzazione e di maggiore orientamento al mercato, ha portato alla costituzione legale della cooperativa. La gamma di attività comprende: la gestione di una serra, un negozio di fotocopiatura, un laboratorio di rilegatura, un laboratorio di tinteggiatura, ecc.
Elementi innovativi
L'obiettivo di questa cooperativa è duplice: terapeutico e imprenditoriale. Essa si prefigge infatti di riabilitare - socialmente e professionalmente - persone con problemi di salute mentale attraverso l'addestramento sul lavoro e l'impiego retribuito, in modo da aiutarle a reintegrarsi nella comunità ed a condurre una vita indipendente.
Base sociale e risorse umane
La cooperativa è stata fondata da 55 persone, in maggioranza professionisti della salute mentale (compresi psichiatri) mentre il resto è
244
rappresentato da persone con problemi psicosociali. Ma molte persone
con problemi psicosociali sono coinvolte nelle attività della cooperativa
senza farne parte come soci. Le persone disabili (soci e non soci) che lavorano nella cooperativa sono 50. La struttura anagrafica è varia, anche
se c'è una forte presenza del gruppo di età fra i 30 e i 45 anni. Il livello
di istruzione è più alto di quello riscontrabile in altre cooperative simili.
COOPERATIVA TERAPEUTICA DI IPIROS - THE.S.I.
Indirizzo:
Luogo di attività:
Forma giuridica:
Pavlou Mela 10, Ioannina
municipalità di Ioannina
Cooperativa di tipo "urbano" (entità legale di
diritto privato a responsabilità limitata - legge
1667/86)
Attività e storia
La cooperativa è stata costituita legalmente nel 1995, anche se le
sue iniziative erano già in atto dal 1993. Le sue attività consistono principalmente nella gestione, da parte di persone con problemi di salute
mentale e formatori, di laboratori per la produzione di candele, di ornamenti, laboratori di tessitura e di scultura del legno11 .
Elementi innovativi
L'obiettivo della cooperativa è terapeutico e imprenditoriale: essa si
prefigge infatti di fornire, attraverso la riabilitazione e l'addestramento
11
Poiché la cooperativa è stata costituita legalmente solo di recente, non ha ancora
messo in atto tutte le funzioni consentite dalla sua forma giuridica, pur essendo
già operante nelle attività sopra citate.
245
sul lavoro, le capacità e le qualifiche necessarie per la reintegrazione socio-economica di persone con problemi di salute mentale (soprattutto
ex-pazienti di ospedali psichiatrici). È importante notare che la costituzione della cooperativa è direttamente collegata con il processo di deistituzionalizzazione dei grandi ospedali psichiatrici, iniziato in Grecia
nel 1991.
Forme atipiche di cooperativa nel campo della salute mentale
Oltre alle citate cooperative legalmente costituite, nel campo della
salute mentale esistono altri tre casi che, pur non avendo ancora una
forma giuridica, operano sulle stesse basi di una cooperativa legalmente
costituita. Le attività svolte da queste tre "cooperative atipiche" sono
simili e addirittura più sviluppate rispetto a quelle delle cooperative sopra menzionate. Tali iniziative, che rappresentano una risposta allo sforzo riformatore in atto in Grecia nel sistema di cura della salute mentale,
sono operanti dal 1992-93 e sono considerate per molti aspetti molto efficaci nel perseguimento dei loro obiettivi, e cioè nel fornire istruzione
professionale e opportunità di lavoro retribuito ai loro soci, persone con
problemi di salute mentale.
In tutti e tre i casi le iniziative - attualmente denominate "Unità terapeutiche cooperative" - operano sotto la direzione dell'ospedale psichiatrico e svolgono una vasta gamma di attività, raggruppate in unità
distinte a seconda della loro natura. Pur con qualche variante, in tutti e
tre i casi le principali attività sono: agricoltura, servizi di pulizia, servizi
di caffè-bar, laboratori di ceramica, ricamo, tessitura, ecc.
È dunque evidente che queste cooperative atipiche possiedono molte delle caratteristiche delle "imprese sociali". Pur non avendone la forma giuridica, esse ne riflettono lo spirito cooperativo e sono altamente
sviluppate. E tuttavia, è necessario che queste attività economiche siano
regolamentate a livello istituzionale e che siano trasformate in vere e
proprie unità cooperative.
246
"Unità cooperative terapeutiche" dell'ospedale psichiatrico di Leros, isola di Leros
In Grecia, l'ospedale psichiatrico di Leros ha rappresentato un punto
focale nell'applicazione del programma di riforma dell'assistenza psichiatrica finanziato dall'Unione Europea con la normativa 815/84. Il caso di Leros è un esempio di grande istituzione psichiatrica, dove l'azione
concentrata, comprendente attività di riabilitazione (sociale, ricreativa,
culturale e formativa, compreso l'aiuto a recuperare le funzioni umane
elementari) con miglioramenti all'infrastruttura, ha prodotto un drastico
cambiamento in un arco di tempo relativamente breve (dal 1991 al
1995). In questo contesto, lo sviluppo di varie attività economiche che
hanno preso la forma di "Unità cooperative terapeutiche" ha avuto un
ruolo cruciale nell'aiutare i pazienti che avevano vissuto per molti anni
all'interno dell'ospedale a ritrovare la fiducia in se stessi, ad acquisire un
ruolo sociale e a guadagnarsi un minimo di entrate per poter condurre
una vita indipendente nella comunità.
La prima "Unità cooperativa terapeutica" è stata quella agricola, costituita nel 1991. Da allora sono state create numerose altre unità e l'unità agricola si è espansa ulteriormente con la gestione di una serra di
1.000 metri quadri. Attualmente sono attive sei di queste unità cooperative: quella agricola, i laboratori per gli oggetti di ceramica (completamente attrezzati) e di terracotta, le caffetterie, i laboratori per la produzione di tappeti e ricami e il servizio di pulizia. In totale vi lavorano 90
persone con disturbi psicosociali (ex-pazienti Leros) assieme a 20 altre
persone (istruttori, tecnici, professionisti ed operatori psichiatrici).
La maggior parte delle persone con problemi psicosociali che lavorano nelle unità cooperative ricevono una retribuzione per il lavoro che
svolgono, anche se i compensi sono soggetti a fluttuazioni essendo collegati con le vendite dei prodotti e dei servizi. Molte di queste persone
vivono ora in piccoli appartamenti (da due a sei persone) messi a disposizione dall'ospedale nella comunità di Leros, mentre alcune pagano un
affitto con il loro reddito, in particolare le persone che, oltre alla retribuzione da lavoro, ricevono anche sussidi di invalidità.
Per quanto riguarda l'età, la grande maggioranza di queste persone è
fra i 45 e i 65 anni, il che si spiega con il fatto che circa l'80% dei pa-
247
zienti dell'ospedale si trovano nella fascia di età fra i 45 e gli 80 anni,
dato il loro lungo "internamento" (il 70% dei pazienti era stato ammesso
in ospedale prima del 1960). La maggioranza dei lavoratori delle unità
cooperative è composta da uomini e il livello medio di istruzione è molto basso.
Infine è da notare che attualmente si sta cercando di formare altre
unità cooperative di questo tipo. Sono già in programma unità per l'acquicoltura, per il turismo, strutture ginniche, cinema e stampa, il che
porterà alla creazione di circa 60 nuovi posti di lavoro. È però necessario consolidare e migliorare le attività esistenti per avvicinarle di più al
mercato; ciò potrebbe essere realizzato con la formazione, specialmente
per quanto concerne le capacità imprenditoriali e di management, e attraverso lo scambio di know-how, in particolare per le attività di creazione di occupazione.
"Unità cooperative terapeutiche" dell'ospedale psichiatrico di The ssaloniki, Polichni, Thessaloniki
L'ospedale psichiatrico di Tessaloniki è considerato come la situazione più avanzata della Grecia per quanto concerne l'addestramento
professionale di persone con problemi psicosociali. Ha una lunga tradizione di terapia del lavoro e di attività di formazione pre-professionale,
comprendenti la pittura, la cucina, l'artigianato, il teatro, la musica, ecc.
L'esperienza acquisita ha indotto nel 1990 l'ospedale ad ampliare sia
la gamma sia la portata di queste attività, con la creazione delle "Unità
cooperative terapeutiche", le prime ad essere costituite da una istituzione
psichiatrica in Grecia, anche se con una forma giuridica atipica. A quel
tempo, l'idea era scaturita principalmente dalla partecipazione dell'ospedale ad un progetto internazionale riguardante la gestione di laboratori
per persone con esigenze particolari, progetto co-finanziato dall'Unione
Europea.
Attualmente le "Unità cooperative terapeutiche" dell'ospedale, dislocate in varie parti della municipalità di Tessalonica, svolgono attività
nei seguenti settori: mobilio, cucito, produzione di candele, dipinti religiosi, mense, taverne, servizi di pulizia e orticoltura. Dal 1990, le unità
248
hanno fatto continui progressi ed attualmente impiegano 105 persone
con problemi psicosociali e circa 20 persone come formatori e istruttori.
Esse vendono i loro prodotti sul libero mercato e ricevono ordinazioni
da varie organizzazioni pubbliche, compreso l'ospedale, per la fornitura
di determinate merci, come ad esempio, mobili, ecc. Recentemente è
stato istituito un dipartimento contabile separato che occupa 10 persone.
Nel complesso, le attività finora svolte da questa cooperativa atipica
hanno dato risultati molto positivi, non solo per quanto riguarda il reinserimento dei disabili mentali nel mercato del lavoro e nella comunità in
generale, ma anche dal punto di vista del profitto.
"Unità cooperative terapeutiche" dell'ospedale psichiatrico Dromokaetion di Atene
L'ospedale psichiatrico "Dromokaetion" è uno dei due grandi ospedali psichiatrici di Atene assieme all'ospedale psichiatrico "Attica", che
ha dimensioni molto maggiori. Nel 1990 veniva costituita la sua prima
unità cooperativa agricola atipica e, più tardi, nel corso dello stesso anno
si formava un'altra unità cooperativa, quella del cucito. Queste due unità
hanno costituito la base per la formazione, nel 1992, di un'organizzazione cooperativa atipica denominata "Unità cooperative terapeutiche".
Tra il 1992 e il 1994 venivano create altre tre unità: il "chiosco" per
la vendita di sigarette e bibite a pazienti e visitatori, il buffet con vendita
di dolciumi, snack ecc., e il mini-market, tutto situato all'interno della
struttura ospedaliera. Attualmente in queste cinque unità cooperative sono occupate 40 persone con problemi psicosociali e cinque persone che
lavorano come istruttori e formatori.
Nel complesso si può dire che questa cooperativa ha finora avuto
uno sviluppo progressivo.
Principali fonti per i Profili (oltre ai contatti):
Petropoulou Christina (1994), Ambelaskia Women's Agritourism Cooperative e Kyparissos: Arachova Women's Cooperative for Agritourism
249
and Craft Products, in "Experiences of Fighting Exclusion through Economic Initiatives in Southern Europe, Information Documentation
Resource Centre".
Tsartas Paris, Thanopoulou Maria (1994), Women's Agrotourist Cooperatives in Greece: A Survey evaluating their function, Mediterranean
Women's Studies Institute, Atene.
250
STUDI DI CASO
COOPERATIVA AGRITURISTICA DI PETRA - LESVOS
Luogo di attività:
Contatto:
Forma giuridica:
Comunità di Petra
Sig.a Eleni Chioti
Cooperativa agricola per scopi speciali (entità
legale di dirittoprivato a responsabilità limitata - Legge 1541/85)
Attività, utenti, clienti
È noto che l'agriturismo si differenzia dalle forme conosciute di turismo in quanto fornisce ai turisti l'opportunità di familiarizzare con la
vita locale, di abitare in case private del posto e di gustare il cibo locale
tradizionale. L'attività principale della cooperativa è la fornitura di vitto
e alloggio a pagamento in case di proprietà delle donne socie della cooperativa. Alcune delle socie si occupano anche della produzione di prodotti locali, che vengono venduti ai turisti, sia greci sia stranieri (soprattutto tedeschi e olandesi). La cooperativa fa anche parte del programma
statale di "turismo sociale", fornendo alloggio ai turisti aventi i requisiti
per i "ticket" di turismo sociale. La prenotazione delle stanze avviene
attraverso l'ufficio prenotazioni della cooperativa. Attualmente la cooperativa gestisce 150 stanze, con una capacità complessiva di 365 letti.
L'attività della cooperativa è di natura stagionale, Anche se in modo
meno pronunciato che per l'attività turistica sulle isole della Grecia: durante l'anno l'attività è infatti limitata al periodo marzo-ottobre, mentre il
grosso dell'attività turistica classica è concentrato nel periodo giugnosettembre.
251
Contesto
Petra è un tradizionale villaggio costiero situato nella parte settentrionale dell'isola di Lesvos, la più grande fra le isole della Regione Egea Settentrionale. Questa regione è situata a nord-est del Mar Egeo. Il
villaggio di Petra si trova a 65 km dalla capitale dell'isola ed ha una popolazione di circa 1.000 abitanti, le cui principali attività economiche
sono legate all'agricoltura. L'isola di Lesvos riflette in larga misura le
caratteristiche socioeconomiche e i modelli di sviluppo dell'intera regione. La regione conta circa 189.000 abitanti (censimento del 1991). La
popolazione urbana rappresenta il 28,1% del totale (contro una media
nazionale del 58,1%) e la popolazione rurale il restante 71,9%. È chiaramente in atto una tendenza alla riduzione e all'invecchiamento della
popolazione e della forza lavoro. Si noti che, secondo i Rapporti sulla
Forza Lavoro, nel 1989 la forza lavoro era di circa 66.000 persone, mentre nel 1995 era diminuita a 58.000 persone.
La struttura occupazionale della regione è la seguente: settore primario 31%, settore secondario 22% e settore terziario 47%. Comparate
con le medie nazionali, queste percentuali pongono la regione fra quelle
con un settore agricolo - ancora - forte.
Il tasso di disoccupazione nella regione era del 6,6% nel 1989, mentre nel 1995 era sceso al 5,6%, mentre la media nazionale era del 10,0%.
Ma nonostante il tasso di disoccupazione mostri la tendenza ad abbassarsi ed appaia inferiore alla media nazionale, è da osservare che ciò è
direttamente collegato al fatto che molti abitanti sono emigrati in altre
zone della Grecia per trovare lavoro e numerosi disoccupati - soprattutto
oltre i 50 anni - sono divenuti forzatamente popolazione inattiva.
Lo sviluppo turistico di Lesvos registrato negli Anni '80 ha influenzato la struttura occupazionale dell'isola. Il reddito derivante dalle attività turistiche è gradualmente aumentato a scapito del reddito derivante
dall'attività agricola. Si può comunque osservare che molti abitanti dell'isola sono abitualmente impegnati in più di una attività economica,
come ad esempio l'attività agricola associata con l'attività turistica, in
modo da garantirsi un reddito familiare accettabile, dato il carattere stagionale di queste attività. Questa evoluzione ha influito in particolare
sull'occupazione delle donne che, prima dello sviluppo del turismo, era-
252
no confinate al lavoro nel settore agricolo o al lavoro non retribuito in
piccole imprese familiari.
Storia dell'esperienza
La cooperativa agrituristica di Petra, la prima di questo genere in
Grecia, è stata costituita nel 1983 da 24 donne. La sua fondazione ed i
primi stadi di sviluppo sono stati notevolmente sostenuti dalla Segreteria
Generale per le Pari Opportunità, attraverso la fornitura di know-how e
corsi di formazione sistematici per le donne socie sulla gestione e l'organizzazione di cooperative agrituristiche. Inoltre, nei primi anni di attività, diversi altri organismi statali (ad es., la Banca Agricola della Grecia, l'Organizzazione per l'Occupazione della Manodopera, l'Organizzazione Ellenica delle Piccole e Medie Imprese, ecc.) hanno dato il loro
contributo con la concessione di prestiti a basso interesse, di sussidi per
la creazione di impiego, con corsi di formazione sulle tecniche di gestione, ecc.
Nel 1989, il numero delle donne socie della cooperativa era aumentato da 24 a 56, mentre nel 1993 era sceso a 34. La riduzione si spiega
col fatto che alcune donne hanno deciso di lasciare la cooperativa per
gestire le loro pensioni private sulla base dell'esperienza acquisita nella
cooperativa.
Base sociale
Nella cooperativa di Petra le donne ancora attive come socie sono
34. La principale forma di partecipazione è l'affitto di stanze. Altre donne socie partecipano lavorando gratuitamente presso l'ufficio prenotazioni della cooperativa, al ristorante o in altre attività quotidiane, e alcune sono impegnate anche nella produzione di prodotti locali. Per quanto
riguarda il grado di partecipazione, il 63% delle socie dispone di una o
due stanze da affittare, mentre il restante 37% dispone di tre o quattro
stanze.
253
Per quanto riguarda la struttura anagrafica, prevale nettamente il
gruppo delle anziane: il 46% delle donne ha oltre 60 anni, il 37% è fra i
40 e i 59 e il restante 17% è fra i 21 e i 39 anni. Si può osservare che la
struttura anagrafica della cooperativa riflette quella della popolazione di
Lesvos. Le socie sono in maggioranza coniugate, mentre alcune sono
vedove.
Fra le socie, la grande maggioranza (83,3%) ha un grado di istruzione molto basso, cioè ha finito a malapena la scuola elementare, e solo
il 13,3% ha completato il ciclo di istruzione secondaria.
Va anche notato che molte donne della cooperativa (67%) ha un secondo lavoro, principalmente nell'agricoltura, nel turismo e nel commercio. Questa pluri-attività delle donne è soprattutto una conseguenza
dello sviluppo del turismo e rappresenta una dimensione della strategia
familiare volta a ricercare un'integrazione al reddito familiare.
Risorse umane
All'inizio dell'attività della cooperativa erano stati assunti nove dipendenti salariati, che ben presto risultavano un peso eccessivo per le
capacità economiche della cooperativa. Di conseguenza, il numero dei
salariati veniva ridotto a due: una segretaria e una contabile. Attualmente, queste sono le due sole persone salariate, dato che gran parte del lavoro necessario per le attività della cooperativa viene svolto dagli stessi
membri, senza compenso.
Per quanto concerne lo sviluppo delle risorse umane, i membri della
cooperativa hanno partecipato regolarmente, soprattutto nel periodo
1983-88, ad una serie di programmi di formazione riguardanti i vari aspetti dello sviluppo agrituristico - come ad esempio: forme alternative
di turismo, protezione ambientale, problemi economici locali, ecc. -,
problemi gestionali ed organizzativi, problemi legati alla qualità dei servizi forniti, ecc. Nel triennio successivo al 1988, però, la partecipazione
dei membri a programmi di formazione è stata molto limitata.
Ma, a partire dal 1991 e soprattutto grazie agli sforzi fatti dalla Segreteria per le Pari Opportunità in concomitanza con la disponibilità di
fondi europei per la promozione della formazione (Fondo Sociale Euro-
254
peo), la necessità della formazione è divenuta di nuovo un'istanza primaria per le socie della cooperativa. Di conseguenza, a partire dal 1991 la
cooperativa ha realizzato, in collaborazione con le autorità locali, con
altre organizzazioni locali e con organizzazioni similari di altri stati
membri dell'Unione Europea, una serie di progetti comprendenti la formazione e le attività per la creazione di impiego, che sono stati finanziati nell'ambito delle Iniziative Comunitarie e in particolare dell'Iniziativa
"NOW".
Organizzazione
La cooperativa agrituristica di Petra è amministrata da un Consiglio
di Amministrazione composto da cinque membri della cooperativa eletti
ogni tre anni dall'Assemblea Generale. Dalle informazioni esistenti risulta che nei 13 anni di attività della cooperativa il 30% delle socie ha
fatto parte del Consiglio di Amministrazione.
Il funzionamento interno della cooperativa si basa sul principio democratico dei pari diritti e delle pari responsabilità di tutti i membri: e
cioè, da una parte il diritto di partecipare alle elezioni, di eleggere ed essere eletti, di controllare le attività, ecc., dall'altra, l'obbligo di osservare
le norme e i regolamenti interni, di offrire i propri servizi ogni qual volta
siano necessari (ad esempio, in casi di estrema pressione, specialmente
durante l'alta stagione turistica, le socie della cooperativa sono tenute a
prestare gratuitamente la loro opera per garantire l'efficacia del servizio
offerto), ecc.
La cooperativa di Petra è membro dell'Unione delle Cooperative
Agricole (organizzazione di secondo livello) dell'isola di Lesvos. Non
ha altri legami formali o affiliazioni ad altre organizzazioni.
Aspetti economici
Non è facile ottenere i dati sull'andamento della cooperativa nel
corso degli anni, per non parlare del fatto che nei bilanci annuali non
viene fatta una chiara distinzione rispetto ai sussidi ottenuti dallo stato o
255
da altri organismi pubblici. Dai dati disponibili si può comunque evincere che il reddito totale per stanza affittata e per periodo turistico ammontava a 75.000 dracme nel 1984, mentre nel 1989 e nel 1995 è stato di
200.000 dracme. Il fatto che nel 1995 si sia avuto lo stesso reddito per
stanza come quello ottenuto nel 1989, e cioè sei anni prima, è dovuto
soprattutto al ribasso dei prezzi dell'affitto, una politica adottata negli
ultimi anni dalla cooperativa per attirare un maggior numero di clienti.
Mentre dal 1984 al 1987 gli affari della cooperativa hanno evidenziato un continuo aumento, nel periodo 1988-1989 hanno segnato una
stagnazione e i tre anni dal 1990 al 1992 sono stati addirittura in perdita.
Ma nel 1993 la cooperativa ha aumentato il capitale sociale da 100.000
dracme a 3 milioni di dracme e da allora si è potuto osservare un continuo incremento nel volume d'affari. Nel 1995 il numero di turisti serviti
dalla cooperativa è stato di 7.000 persone, mentre nel corrente periodo
(1996) sono già salite a 7.500.
Elementi innovativi
Sono due gli elementi innovativi che scaturiscono dalla costituzione
e dall'attività della cooperativa agrituristica femminile di Petra. Il primo
riguarda lo sviluppo di una forma particolare di turismo (agriturismo),
che costituisce un modello alternativo di turismo in contrapposizione
con i modelli formali, su vasta scala e di massa, e che contribuisce anche
all'ampliamento delle attività agricole locali.
Tra le caratteristiche specifiche di questa forma alternativa di turismo si può citare l'importanza attribuita alla protezione dell'ambiente,
alla conservazione della vita naturale, alla difesa dell'eredità culturale e
al contatto con la cultura locale. Ne consegue che le attività agrituristiche, oltre a contribuire in termini economici sia al settore turistico sia al
settore agricolo e all'economia locale nel suo complesso, hanno anche
un ruolo importante nella conservazione della stabilità ecologica e dell'eredità culturale.
Il secondo elemento innovativo è legato alla condizione sociale delle donne che vivono nelle aree rurali. Infatti, da vari studi emerge che le
donne nelle aree rurali sono in maggioranza di età avanzata e di basso
256
livello culturale, e normalmente lavorano nelle imprese familiari senza
retribuzione. In Grecia la famiglia continua ad avere un ruolo importante
come unità socio-economica, soprattutto nelle zone rurali-agricole. Nonostante le donne abbiano una lunga tradizione di partecipazione alle attività della produzione agricola, la loro condizione all'interno della comunità è rimasta immutata, e cioè inferiore a quella attribuita agli uomini.
Pertanto, la costituzione e l'attività della cooperativa agrituristica di
Petra hanno portato non solo benefici finanziari alle socie e alle loro famiglie, ma anche e soprattutto hanno migliorato la posizione socioeconomica delle donne in seno alla comunità.
Punti di forza e punti deboli
Fra gli abitanti della Comunità di Petra e quelli di tutta l'isola di Lesvos è ampiamente riconosciuto che le attività della cooperativa hanno
notevolmente contribuito al miglioramento del turismo e alla protezione
ambientale della zona, oltre che alla creazione di nuovi impieghi. Inoltre, la sua attività ha dato luogo alla creazione di altre unità turistiche
nella zona, aprendo la strada all'assunzione di responsabilità imprenditoriali e professionali da parte delle donne.
Tuttavia, la cooperativa si deve ancora confrontare con alcuni problemi funzionali, organizzativi e gestionali, derivanti soprattutto dalla
mancanza di know-how e di qualifiche adeguate nella gestione delle sue
attività e dei servizi offerti.
Un'altra debolezza della cooperativa è la mancanza di un sistema di
marketing ben organizzato. Comunque, i principali ostacoli al suo ulteriore sviluppo sono la natura stagionale delle sue attività e la fluttuazione nel numero dei turisti, problemi legati a fattori sui quali la cooperativa non è in grado di intervenire.
257
"COOPERATIVA AGRICOLA SOUDA"
Indirizzo:
Luogo di attività:
Contatto:
Forma giuridica:
Soudas 27, 711 00 Livadia, Chania
municipalità di Chania e relativa regione
A. Liodakis o G. Kokkinakos
Cooperativa agricola per scopi speciali (entità
legale di diritto privato a responsabilità limitata - Legge 1541/85)
Attività, utenti, clienti
L'obiettivo principale di questa cooperativa è di ottenere l'integrazione socio-economica dei suoi membri - persone con problemi di salute
mentale, soprattutto ex-pazienti dell'ospedale psichiatrico di Chania - attraverso la loro partecipazione attiva e collettiva ad attività retribuite. Le
principali attività della cooperativa sono la produzione agricola e artigianale e la fornitura di servizi come la formazione sul lavoro e la riabilitazione professionale per disabili mentali, l'organizzazione di iniziative
culturali per la comunità e la gestione di caffetterie sia all'interno dell'ospedale psichiatrico di Chania sia nella comunità. Tutte queste attività
sono organizzate in unità separate:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
l'Unità agricola, denominata "La primavera", che si dedica alla produzione di vari tipi di verdura e frutta e all'allevamento di conigli;
l'Unità tessile, denominata "Creazione", che si occupa della produzione di tessuti tradizionali, filati e boccali;
l'Unità falegnameria, denominata "La potenzialità", che produce
mobili di piccole dimensioni;
l'Unità pittura e scultura, denominata "L'espressione", che produce
dipinti, statuette ed altri piccoli oggetti;
l'Unità caffè-bar, denominata "La quinta stagione";
l'Unità vivaio piante ed alberi, denominata "Il giardino".
258
Oltre a queste attività, la cooperativa gestisce anche un bar e un mini-market all'interno dell'ospedale psichiatrico di Chania ed è in fase di
attuazione un progetto per la gestione di un ufficio turistico.
Le suddette unità sono dislocate in diversi punti della municipalità
di Chania, ed i clienti sono soprattutto gli abitanti della zona e varie organizzazioni, ivi compreso in particolare l'ospedale psichiatrico.
Contesto
Chania è una delle due città principali dell'isola di Creta, l'isola più
grande della Grecia. La città di Chania è il capoluogo della Prefettura di
Chania, ed ha una popolazione complessiva di circa 50.000 abitanti.
Sorge presso il mare ed è considerata una delle zone più prospere di
Creta, con un alto sviluppo turistico, una ricca produzione agricola ed un
grosso volume di affari commerciali, soprattutto grazie alle infrastrutture portuali della città.
Nel decennio 1981-1991, l'occupazione a Creta è stata caratterizzata
da un tasso medio di crescita annuale dell'1%, contro lo 0,3% del tasso
nazionale. Tale tendenza era più accentuata nel settore terziario (2,7% di
crescita media), mentre nel settore manifatturiero il tasso era dell'1%.
Nel 1991, la struttura dell'occupazione era la seguente: settore primario
44,9%, secondario 15,9%, terziario 39,2%.
Nel 1989 il tasso di disoccupazione nella regione di Creta era del
2,6%, nel 1991 era salito al 4% e nel 1995 era arrivato al 4,8%, contro
una media nazionale del 10%.
Storia dell'esperienza
La cooperativa è stata costituita formalmente nel 1992, anche se aveva iniziato l'attività già nel 1990 come forma atipica di cooperativa
agricola mirante all'integrazione o alla reintegrazione socio-economica
di persone con problemi di salute mentale, principalmente pazienti dell'ospedale psichiatrico di Chania. L'iniziativa era parte di un programma
di riabilitazione iniziato nel 1990 e denominato "diamo a tutti una pos-
259
sibilità", che aveva lo scopo di de-istituzionalizzare e diminuire progressivamente le funzioni dell'ospedale. Il programma di riabilitazione prevedeva tre stadi principali collegati fra loro: a) l'Unità di reintegrazione
terapeutica, denominata "L'uscita", b) le Unità cooperative terapeutiche
e c) la sistemazione in ostelli e appartamenti. Fino al 1992, a parte l'attività dell'Unità di reintegrazione terapeutica, l'attività di riabilitazione era
limitata alla conduzione di una serra, dove si coltivavano soprattutto
pomodori e meloni, ma a volte anche altri tipi di frutta e verdura, con
metodi ecologici, evitando così l'eccessivo uso di fertilizzanti.
A partire dal 1992, con la costituzione della cooperativa come entità
legale di diritto privato a responsabilità limitata e con la cornice giuridica fornita dalla Cooperativa agricola per scopi speciali, si è avuto un
ampliamento delle attività esistenti e la creazione di un numero sempre
crescente di nuove attività, tutte organizzate in unità funzionali separate
a seconda della natura dei prodotti o dei servizi forniti.
Base sociale
I membri della cooperativa sono sia persone con problemi psicosociali, soprattutto pazienti ed ex-pazienti dell'ospedale psichiatrico di
Chania, che sono in maggioranza, sia persone non disabili, soprattutto
professionisti della salute mentale e lavoratori. I membri sono in maggioranza uomini e sono di età varia, anche se molti di loro sono compresi nella fascia tra i 30 e i 60 anni. Per quanto riguarda il livello di istruzione, i membri della cooperativa sono in maggioranza scarsamente
qualificati, anche se alcuni di loro, prima della malattia, aveva acquisito
alte qualifiche professionali ed esperienza in vari settori che ora stanno
riguadagnando attraverso il lavoro in cooperativa .
Attualmente, nelle attività della cooperativa sono coinvolte circa 60
persone, di cui 40 con problemi psicosociali. Molti dei membri disabili
sono stati dimessi dall'ospedale e vivono ora in piccoli appartamenti (da
due a cinque persone) messi a disposizione dall'ospedale e situati nella
municipalità di Chania. I restanti membri sono professionisti della salute
mentale e lavoratori, tra cui 12 volontari, e un esiguo numero di istruttori e formatori salariati.
260
Risorse umane
Come accennato sopra, le attività della cooperativa sono organizzate in unità distinte. In ogni unità c'è una persona responsabile del suo
funzionamento che può essere o un professionista della salute mentale o
un istruttore salariato con qualifiche professionali ed esperienza. Il numero dei membri che lavorano nelle singole unità varia a seconda dell'attività svolta, ma in media ogni unità occupa 6-8 persone disabili,
mentre nelle unità caffè-bar si lavora in turni. I membri delle unità della
cooperativa ricevono un compenso basato sul numero di ore lavorate e
in certi periodi ricevono in aggiunta delle indennità speciali rapportate al
volume della produzione o dei servizi forniti. La paga oraria varia dalle
500 alle 700 dracme; ciò non vale per gli istruttori e i formatori, le cui
retribuzioni sono calcolate su basi diverse.
La cooperativa ha anche elaborato due programmi di formazione
indirizzati alle persone con problemi psicosociali, membri e non membri
della cooperativa, riguardanti alcuni aspetti delle professioni turistiche e
aspetti del marketing di prodotti e servizi.
Organizzazione
Il funzionamento della "Cooperativa agricola Souda" è basato sulle
norme che regolano la struttura giuridica delle cooperative agricole. La
cooperativa è pertanto amministrata da un Consiglio di Amministrazione composto da cinque membri, eletti ogni tre anni dall'Assemblea Generale.
Il funzionamento interno della cooperativa si basa sul principio democratico, determinato dalla struttura giuridica, dei pari diritti e delle
pari responsabilità di tutti i membri.
La "Cooperativa agricola Souda" è membro dell'Unione delle Cooperative Agricole (organizzazione di secondo livello) della Prefettura di
Chania. Non ha altri legami formali o affiliazioni con altre organizzazioni.
261
Aspetti economici
Il volume d'affari della cooperativa è in continua crescita. Lo dimostra il solo fatto che la gamma delle attività svolte dalla cooperativa,
specialmente a partire dal 1994, sta continuamente allargandosi e aumentando. La cooperativa è entrata dinamicamente sui mercati locali,
concentrando i suoi sforzi sul miglioramento della qualità dei prodotti e
dei servizi venduti e forniti.
Le informazioni disponibili rivelano che nel 1994 la cooperativa ha
avuto un fatturato di 4,5 milioni di dracme, in gran parte (1,8 milioni di
dracme) derivante dalla gestione del caffè-bar situato in una zona altamente turistica di Chania e dalla vendita di prodotti agricoli (900.000
dracme o 3.000 ECU).
Elementi innovativi
L'azione della cooperativa ha scopi sia terapeutici che imprenditoriali: offre ai suoi membri la possibilità di recuperare capacità "inutilizzate" o nuove capacità attraverso la formazione sul lavoro e l'esperienza,
e al tempo stesso consente di imparare a lavorare su base collettiva e di
partecipare alla responsabilità connessa con lo svolgimento delle attività
della cooperativa. Va inoltre osservato che la cooperativa coinvolge sia
persone disabili sia persone non disabili, evitando così la creazione di
situazioni di lavoro "protetto", e dimostra un particolare dinamismo nel
miglioramento della sua capacità imprenditoriale.
È anche importante notare che l'azione della cooperativa ha aiutato
la maggioranza dei suoi membri, che erano pazienti dell'ospedale psichiatrico, a lasciare l'ospedale ed a condurre una vita indipendente in
appartamenti o in famiglia. Inoltre, le azioni della cooperativa si svolgono nell'ambito della comunità e così, gli eventi culturali organizzati regolarmente dalla cooperativa hanno portato alla sensibilizzazione della
società locale ed alla conseguente accettazione delle persone con problemi psicosociali come membri paritari della comunità.
262
Punti di forza e punti deboli
Le attività finora svolte dalla cooperativa mettono in luce non solo
promettenti possibilità nel settore della formazione professionale per
persone con problemi psicosociali, ma anche prospettive positive per
quanto riguarda il futuro sviluppo imprenditoriale della cooperativa. È
tuttavia necessario avvicinare maggiormente queste attività alla realtà
commerciale, e questo potrebbe esser realizzato attraverso la formazione
manageriale e lo scambio di know-how.
Comunque, l'esperienza finora acquisita dimostra che questa cooperativa tende ad acquisire sempre più le caratteristiche e le funzioni di
una "impresa sociale".
263
264
Capitolo VIII
IRLANDA
di
Patricia O'Hara
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266
PROFILI
RECOVERABLE RESOURCES CO-OP LTD
Indirizzo:
Luogo di attività:
Forma giuridica:
Tallaght, Dublino 24, Irlanda
Hibernian Industrial Estate
Cooperativa di lavoratori
Attività
Recoverable Resources (risorse ricuperabili) raccoglie e ricicla lattine per bevande usate, per mezzo di un servizio di camion che recupera
le lattine da vari posti, un sistema di riacquisto e le banche delle lattine.
Le scuole partecipano in modo massiccio al progetto, ricevendo 'contanti contro lattinÈ; nell'area di Dublino, sono oltre 200 le scuole coinvolte.
Storia - La Recoverable Resources è stata fondata nel 1988 come
cooperativa. I soci fondatori, tutti disoccupati a quel tempo, avevano individuato una nicchia di mercato che coincideva con il loro interesse per
l'ambiente. Convinsero la Coca-Cola ed altri fabbricanti di birra e di bevande analcoliche operanti in Irlanda a sostenere la loro idea. Nasceva
così la Recycling Can-paign Ltd. (una organizzazione non-profit), fondata dall'industria delle bevande per promuovere il riciclaggio delle lattine.
La Can-paign lavora in tandem con la Recoverable Resources nel
promuovere il riciclaggio nelle scuole e in altre istituzioni e l'ha dotata
di un macchinario americano per schiacciare le lattine. In cambio, la Recoverable Resources tiene informata l'industria sulle cifre dei recuperi.
Elementi innovativi
267
Si tratta della prima impresa di riciclaggio in Irlanda. Combina l'interesse per l'ambiente con l'attività commerciale, che è lo scopo dichiarato della cooperativa. Aumenta la coscienza ambientale coinvolgendo
le scuole nella raccolta delle lattine con un incentivo finanziario per la
raccolta. Attribuisce infine valore ad un prodotto finora considerato un
rifiuto.
Base sociale e risorse umane
La cooperativa ha otto soci. Nel costituire l'attività, essi intendevano
proprio avviare un'operazione commerciale. La Recoverable Resources
impiega cinque persone nel marketing, nel recupero e nella vendita di
lattine usate.
Aspetti economici
Ora la Recoverable Resources è riconosciuta dal British Alcan come una delle maggiori compagnie di riciclaggio del Regno Unito e dell'Irlanda e continua ad espandere la sua attività. Attualmente ricicla circa
il 16% di tutte le lattine usate a livello nazionale e il 25% di quelle della
zona di Dublino.
BALLYHOURA FAILTE SOCIETY LTD
Indirizzo:
Luogo di attività:
Forma giuridica:
... Kilfinane, Co. Limerick, Irlanda
zona rurale dell'Irlanda sud-occidentale, comprendente 45 comunità locali con una popolazione di 55.000 persone
cooperativa
268
Attività
La Ballyhoura Failte è una cooperativa turistica che si occupa della
promozione del turismo rurale e dello sviluppo infrastrutturale. Fornisce: servizio prenotazioni centrale, marketing di zona, servizio informazioni, coordinamento dello sviluppo del prodotto (sentieri ecologici, fattorie aperte ai visitatori, alloggi, ecc.).
Storia
È stata costituita nel 1986 come cooperativa turistica basata sulla
comunità, avente come obiettivo la promozione dell'area come destinazione turistica, per compensare il declino rurale. Agli inizi offriva viaggi
di studio agricoli e soggiorni per studenti, poi sviluppava rapidamente
un pacchetto turistico integrato, specializzato in vacanze di istruzione e
di azione. Ora produce un'entrata turistica in attivo di 1,9 milioni di Euro all'anno ed ha ricevuto diversi riconoscimenti. Ha anche fondato la
Ballyhoura Development, che sta realizzando un piano di sviluppo integrato per la zona ed amministra il programma europeo LEADER, oltre a
programmare, mobilitare e coordinare lo sviluppo sociale ed economico.
Elementi innovativi
È una combinazione unica di notevole successo commerciale e forte
impegno per gli obiettivi economici e sociali, ottenuta soprattutto attraverso associazioni e partecipazioni, coinvolgendo gruppi della comunità,
organismi pubblici, fornitori di prodotto turistico, il Kilfinane Education
Centre e due grandi industrie di latticini. C'è anche un forte impegno per
il coinvolgimento di tutti gli attori interessati nella programmazione, per
la creazione delle relative strutture e per la formazione continua.
269
Base sociale e risorse umane
La cooperativa ha due tipi di soci: gli individui e i gruppi. L'area
operativa è aumentata da tre a 22 località. Il personale è costituito da
dieci soci, ma le attività hanno creato diverse centinaia di posti di lavoro. Sono state effettuate oltre 20.000 ore di lavoro volontario nella programmazione e nella realizzazione di azioni integrate, compresa la preparazione di 28 progetti sociali.
Aspetti economici
Il reddito da turismo nella zona di Ballyhoura è aumentato a 2,25
milioni di Euro in meno di dieci anni. Ballyhoura ha continuato ad espandersi. Ha gestito con successo il programma LEADER I e sta ora
amministrando il LEADER II.
PLEARACA TEO
Indirizzo:
Luogo di attività:
Forma giuridica:
Ros Muc, Co. Galway, Irlanda
Ros Muc, South Connemara
società a responsabilità limitata con status di
istituzione benefica
Attività, utenti, clienti
La Plearaca è stata costituita per incoraggiare e promuovere le attività creative sociali utilizzando il gaelico (irlandese), la lingua indigena
delle comunità del South Connemara e dell'Isola di Aran. Queste aree
rurali svantaggiate soffrono di un alto livello di emigrazione, di scarse
prospettive di impiego, di dipendenza dall'assistenza sociale, di isola-
270
mento e di disagio sociale. La Plearaca propone a questa zona un programma artistico fatto di rappresentazioni e laboratori. Il programma
comprende anche un gruppo femminile di composizione letteraria, la
produzione di una pantomima, corsi di saldatura decorativa, pittura e
cucina, seminari sulle tecniche video e sull'editing, la produzione di cesti e la scrittura creativa. Il gruppo femminile della Plearaca ha pubblicato un libro nel 1995 ed ora è impegnato nella registrazione del folklore locale. Questo ed altri gruppi partecipano a festival ed altre manifestazioni artistiche. Un gruppo di giovani pubblica un periodico, fa teatro
di strada e recita per le scuole.
Breve storia dell'esperienza
Nel 1991, un gruppo di persone del South Connemara organizzò un
festival di arti popolari per celebrare la cultura dell'area. Questo è diventato ora un evento annuale ed ha condotto alla creazione di un programma continuo di arti popolari gestito dalla Plearaca. La Plearaca è
stata uno dei progetti del Programma Pilota di Arti Popolari 1993-4 sostenuto dall'iniziativa europea Orizzonti per gli svantaggiati.
Elementi innovativi
Proporre una gamma di attività artistiche, dalla rappresentazione alla formazione, usando la lingua irlandese, in una zona rurale relativamente remota.
Base sociale e risorse umane
La società ha un consiglio di amministrazione composto da dieci
persone residenti nella zona circostante. Propone attività artistiche in
una vasta area comprendente sette comunità, fra cui tre isole. La Plearaca ha attualmente un dipendente a tempo pieno e 26 lavoratori del pro-
271
gramma di Occupazione Sociale12 . Fa molto affidamento sul supporto
dei volontari.
Aspetti economici
Il volume d'affari non è facilmente quantificabile, ma sicuramente
importante in termini di prestazioni sociali. Fa pagare poco per i seminari e le rappresentazioni, ma dipende pesantemente dai finanziamenti esterni e dai programmi di occupazione.
WALLAROO PLAYSCHOOL
Indirizzo:
Luogo di attività:
Forma giuridica:
Wallaroo Playschool, Cork, Irlanda
città di Cork
società a responsabilità limitata con status di
istituzione benefica
Attività, utenti, clienti
Gestisce un asilo infantile per bambini dai 2 agli 8 anni, usando un
approccio non direttivo, che incoraggia la collaborazione e lo sviluppo
individuale. Vuole essere un servizio aperto e accessibile per le famiglie, in particolare quelle con un solo genitore e quelle con redditi bassi,
che consenta loro di dedicarsi ad opportunità di istruzione o di impiego.
Tiene anche seminari per genitori. Ha promosso e progettato - e tiene un corso di formazione riconosciuto per i Servizi di Assistenza all'Infanzia.
12
L'Occupazione Sociale offre opportunità di lavoro a disoccupati di lungo periodo
nel settore, pubblico, volontario o sociale, normalmente per la durata di un anno.
È amministrato dal FAS, che è l'ente statale per la formazione e l'occupazione.
272
Storia
L'asilo infantile Wallaroo è stato fondato nel 1985 come organizzazione senza fini di lucro a orientamento sociale. Ha la filosofia educativa esplicita di creare un ambiente che ponga al centro i bambini, che rispetti le differenze e che incoraggi l'evoluzione individuale in un'atmosfera di collaborazione. Nel 1992/93 ha promosso e realizzato un Corso
per Diploma in Servizi di Assistenza Diurna ai Bambini, in collaborazione con l'University College di Cork, per il quale ha ricevuto il finanziamento NOW13 . Questo corso prosegue, con l'obiettivo sia di migliorare la qualità dei servizi di assistenza diurna sia di offrire formazione professionale e impiego.
Elementi innovativi
Assistenza all'infanzia di prossimità, con una forte dimensione di
uguaglianza. Vincitore di un riconoscimento nel 1995 per l'Uguaglianza
nell'Educazione. Forte coinvolgimento dei genitori nel consiglio di amministrazione volontario e genitori che prendono parte a seminari sulle
problematiche dei genitori.
Base sociale e risorse umane
I soci sono genitori, insegnanti e bambini. La scuola è gestita da un
consiglio di amministrazione volontario composto da genitori. Cinquanta allievi. Due dipendenti a tempo pieno e 15 lavoratori del Programma
di Occupazione FAS 14 .
13
14
Programma europeo New Opportunities for Women.
Il FAS è l'Ente statale irlandese per la Formazione e l'Occupazione.
273
Aspetti economici
La scuola si rivolge deliberatamente ad una clientela mista. I genitori con un reddito pagano 5 ECU all'ora per bambino e quelli senza reddito pagano la metà.
PAVEÈS LAUNDRY
Indirizzo:
Luogo di attività:
Forma giuridica:
Dublino, Irlanda
Punto di sosta dei Traveller
Società a responsabilità limitata, ma in effetti
opera come una cooperativa
Attività, utenti, clienti
Fornitura di servizio di lavanderia ai Travellers e alla comunità residente. I Travellers sono una comunità minoritaria irlandese con cultura
e identità proprie e con uno stile di vita nomade. In Irlanda sono oltre
4.000 le famiglie di Travellers, molte delle quali vivono in aree di sosta
non ufficiali, con scarso accesso all'acqua. Molti ricevono un sussidio di
assistenza sociale dallo stato. La PaveÈs Laundry è stata fondata nel
1990.
Storia
L'iniziativa è scaturita da un corso pre-formazione per donne Travellers - istituito dalla FAS e tenuto dalla Pavee Point, un'organizzazione per il sostengo dei Travellers - in risposta al problema di dover lavare
i panni a mano in situazioni molto precarie e alla discriminazione subita
nelle lavanderie commerciali. Si preparava un progetto di lavoro e la al -
274
vanderia riceveva il sostegno del programma FAS per l'imprenditoria
locale, locali in uso gratuito e donazioni dal settore privato. La lavanderia non è mai stata in debito.
Elementi innovativi
Iniziativa unica, in quanto costituita e gestita da donne Travellers
con il supporto di persone insediate. Offre alle donne una fonte di reddito. Il lavoro part-time è confacente alla cultura e allo stile di vita dei
Travellers, in quanto lavoro e casa sono nello stesso posto e può essere
conciliato con il nomadismo. Incoraggia a considerare i Travellers capaci di gestire un'attività; fornisce modelli di comportamento alle donne
Travellers e ne migliora la qualità di vita fornendo un servizio di cui
hanno estremamente bisogno; migliora i rapporti con la popolazione insediata.
Base sociale e risorse umane
I soci sono donne Travellers, le persone coinvolte nell'attività sono
quattro lavoratrici part-time della comunità dei Travellers.
Aspetti economici
Il principale mercato per il servizio è costituito dalle famiglie Travellers, con l'aggiunta di qualche residente. Si sta attualmente cercando
di attirare imprese locali come clienti. Non è un'attività in grado di autosostentarsi. È sovvenzionata dall'organizzazione Pavee Point con finanziamenti raccolti nel settore privato. Tuttavia, ha un significato sociale
molto importante in quanto è un'organizzazione gestita e amministrata
da donne Travellers e sostenuta dalla comunità residente.
275
TALLOW AREA CREDIT UNION LTD
Indirizzo:
Luogo di attività:
Forma giuridica:
Tallow Co. Waterford, Irlanda
Tallow (sede) - Due filiali in altri paesi.
Consorzio di Credito registrato ai sensi del
Industrial and Provident Societies Act.
Attività, utenti, clienti
Scopo primario di tutte le cooperative di credito è la promozione del
risparmio tra i soci, la fornitura di credito ai membri ad un tasso di interesse moderato e la gestione dei risparmi dei soci a beneficio reciproco.
La Tallow Credit Union, che ha sede in un piccolo paese rurale, ha
3.000 soci, residenti per lo più nell'area circostante, che rappresentano
quasi tutti i nuclei familiari. I risparmi dei soci ammontano ad oltre 4,36
milioni di ECU. La Tallow Credit Union ha acquistato nel paese un vecchio mulino e lo ha ristrutturato e sistemato nel 1989. Ha costituito inoltre il gruppo Tallow Enterprise, che prende in affitto l'edificio dalla
Credit Union e lo gestisce come un centro iniziative. Tale centro, legalmente costituito come società a responsabilità limitata, impiega un lavoratore dipendente, gestisce una scuola di lingue in estate, offre corsi di
formazione professionale, un asilo nido e servizi di segreteria.
Storia
La Tallow Credit Union è stata fondata nel 1968 da un gruppo di
persone impegnate del posto. Con l'acquisto e la sistemazione del centro
iniziative - la Nora Herlihy House - si è inteso celebrare i 21 anni di esistenza della Credit Union.
276
Elementi innovativi
Pur essendo le iniziative sociali/comunitarie di maggiore successo
commerciale in Irlanda, poche cooperative di credito hanno esteso in
questo modo la loro attività a sostegno dell'impresa locale.
Base sociale e risorse umane
I soci sono gli abitanti del posto, che praticamente rappresentano
tutti i nuclei familiari. La Tallow Credit Union ha 11 consiglieri di amministrazione e tre controllori che sono eletti nel corso dell'assemblea
generale annuale. Ha inoltre cinque impiegati a tempo pieno.
Aspetti economici
Nel 1994/95 i risparmi ammontavano a 4,48 milioni di ECU ed erano stati concessi ai soci 739 prestiti per un totale di 1,9 milioni di ECU.
GLENAMADDY COMMUNITY COUNCIL
Indirizzo:
Luogo di attività:
Forma giuridica:
Glenamaddy, Co. Galway, Irlanda
paese di Glenamaddy, Co. Galway
trust
Attività, utenti, clienti
Glenamaddy è un paese situato in una zona rurale dell'Irlanda occidentale, la cui popolazione è molto diminuita in seguito all'emigrazione
e che ha un'alta percentuale di pensionati. Il Glenamaddy Community
277
Council gestisce un centro sociale che offre servizi di assistenza agli anziani e attività sportive e ricreative ai giovani. Tutti i giorni, un autobus
va a prendere gli anziani della zona e li porta al centro, dove ricevono un
pasto e servizi come lavanderia, bagno, pedicure, terapia del lavoro e fisioterapia. Il centro dispone anche di strutture sportive e ricreative di cui
si può servire la comunità locale.
Storia
Ha avuto inizio negli Anni '80, quando il locale consiglio di quartiere dei volontari iniziò a preoccuparsi del numero di anziani della zona,
molti dei quali avevano una mobilità limitata ed avevano difficoltà nel
provvedere a se stessi, oppure erano isolati e soli. Si decise allora di costruire un centro sociale che fornisse servizi sia agli anziani sia ai giovani. Il capitale necessario fu reperito con una raccolta di fondi e con il
sussidio dell'Health Board e del FAS 15 .
Elementi innovativi
I servizi prestati nel Centro rappresentano una risposta integrata ai
bisogni degli anziani e dei giovani in una piccola comunità rurale. Il
servizio di due autobus per trasportare giornalmente gli anziani al Centro è unico in tutta l'Irlanda rurale. L'iniziativa ha ottenuto diversi riconoscimenti, ed ora il Consiglio della Comunità di Glenamaddy ha costituito un'associazione separata per l'edilizia popolare, che ha costruito otto case per gli anziani. Ha anche facilitato la creazione del teatro di
quartiere e dei vigili del fuoco di quartiere, unici in Irlanda.
15
Gli Health Boards amministrano i servizi sanitari pubblici su base regionale. Il
FAS, Ente statale irlandese per la Formazione e l'Occupazione, gestisce il programma di Occupazione Comunitaria che fornisce opportunità di impiego a disoccupati di lungo periodo nel settore pubblico, volontario e sociale, di solito per
la durata di un anno.
278
Base sociale e risorse umane
Il consiglio di quartiere è composto da circa 50 residenti e per tutte
le iniziative si fa molto affidamento sul volontariato. Il Centro di assistenza diurna occupa cinque persone a tempo pieno e 15 lavoratori FAS.
Le altre attività del Centro richiedono una persona a tempo pieno e 15
lavoratori FAS. Ci sono due autisti a tempo pieno. Gli utenti del Centro
di assistenza diurna pagano ognuno 2,5 ECU al giorno.
MARRIAGE AND RELATIONSHIP COUNSELLING
SERVICE
Indirizzo:
Luogo di attività:
Forma giuridica:
Dublino, Irlanda
città di Dublino
società a responsabilità limitata
Attività, utenti, clienti
Offre un servizio di consulenza alle coppie e ad agli adolescenti che
hanno problemi in seguito alla separazione dei genitori. Fornisce anche
terapia psicosessuale. Il servizio è aperto a chiunque desideri avvalersene e ai clienti viene richiesto un contributo proporzionato alle loro disponibilità. I clienti a basso reddito vengono in effetti sovvenzionati da
quelli che pagano la tariffa piena. Nel 1995 sono stati prestati servizi di
consulenza a 416 coppie e 182 individui. Sono state tenute in totale
5.000 sessioni di consulenza.
Storia
Si tratta essenzialmente di un'organizzazione volontaria che è stata
costituita nel 1962 dalla Chiesa d'Irlanda per fornire un servizio di con-
279
sulenza matrimoniale professionale, modellata su una simile organizzazione inglese. È stato il primo servizio di consulenza matrimoniale creato in Irlanda. Il servizio è divenuto non confessionale nel 1978.
Elementi innovativi
La fornitura di un servizio di consulenza professionale aperto a tutti
da parte di un'organizzazione non-profit con notevole contributo volontario. Ogni volontario presta settimanalmente tre ore di consulenza volontaria e per le eventuali ore in più riceve un compenso che però è al di
sotto dei prezzi di mercato. Oltre al tempo di consulenza effettiva, ogni
volontario dedica altre 3-6 ore settimanali per le registrazioni, per la supervisione individuale regolare, per la partecipazione ad incontri e a
gruppi di supervisione dei singoli casi.
Base sociale e risorse umane
Chi viene accettato come consulente deve sottoporsi ad un periodo
di formazione di oltre cinque anni, comprendente 400 ore di pratica di
consulenza. C'è un gruppo di 30 consulenti e l'organizzazione ha un
consiglio composto da 14 membri. Il servizio è finanziato con donazioni
di clienti, con una sovvenzione del Dipartimento per l'Eguaglianza e la
Riforma giuridica, con raccolte di fondi e con la vendita di servizi di
formazione. C'è un amministratore a tempo pieno, tre impiegati parttime e tre istruttori part-time. Inoltre, il servizio dispone di tre lavoratori
FAS.
280
STUDI DI CASO
CONNEMARA WEST PLC
Indirizzo:
Luogo di attività:
Persona di riferimento:
Forma giuridica:
Connemara West Centre, Letterfrack, Co. Galway, Irlanda
Connemara nord-occidentale, Irlanda
Kieran O'Donohue, direttore
società pubblica (plc) con 520 soci della comunità locale, dell'amministrazione locale e
dell'ente regionale per il turismo.
Attività, utenti, clienti
Connemara West è una società di sviluppo rurale, controllata e gestita dalla comunità, impegnata nello sviluppo e nella rivitalizzazione
dell'area locale attraverso la promozione e la realizzazione di una serie
di attività di sviluppo. Le attività e i servizi attualmente gestiti dalla
Connemara West comprendono:
a.
b.
c.
Renvyle Thatched Cottages - un progetto di casette di villeggiatura
che si compone di nove case in stile tradizionale situate nel villaggio di Tullycross, gestito come progetto commerciale.
Teach Ceoil - un centro musicale e culturale a Tullycross, gestito da
volontari in collaborazione con un gruppo musicale tradizionale del
posto. Il Teach Ceoil si autofinanzia.
The Furniture College - con 60 studenti a tempo pieno che imparano la progettazione e la realizzazione di mobili moderni. Le strutture comprendono laboratori, sale macchina e sale verniciatura, studi
per la progettazione e il disegno, pacchetto informatico e camera
oscura per le fotografie.
281
d.
e.
Furniture Industry Services - specializzata in ricerca sul legname da
costruzione, produzione di prototipi, ricerca di mercato e servizi all'industria.
Connemara West Centre, Letterfrack - fornisce una serie di servizi
sociali e risorse disponibili al pubblico, che comprendono: servizi
d'ufficio, come fax, elaborazione di testi al computer, battitura,
stampa, fotocopiatura e rilegatura; la Biblioteca di Connemara
West, che raccoglie oltre 3.000 libri, fra cui 500 volumi specialistici
sulla realizzazione e la progettazione di mobili. La biblioteca dispone anche di strutture audiovisive e computer; La Ellis Hall, una sala
pubblica adatta per convegni, seminari e sport indoor, con cucina e
mensa. Viene utilizzata da molti gruppi locali ed è il centro focale
dei servizi di comunità per anziani e giovani.
Il Centro Connemara West è anche la base dei progetti Connemara
Community Radio e Forum, avviati dal Connemara West ma che ora sono gestiti indipendentemente. Questi progetti occupano dieci persone a
tempo pieno e 27 part-time (di cui 14 impieghi sociali FAS).
La Connemara Community Radio trasmette per cinque ore al giorno. Ogni programmazione settimanale coinvolge 38 volontari. Questi
sono coordinati e assistiti da un coordinatore di emittente e da sette impiegati part-time; questi ultimi fanno parte di un programma (finanziato
dalla stato e dalla UE) di Occupazione Sociale.
Forum è un'associazione di prossimità operante nella Connemara
nordoccidentale, originariamente finanziata con il Terzo Programma
della Comunità Europea per combattere la povertà ed ora sostenuta dal
Programma di sviluppo sociale del Dipartimento per l'assistenza sociale.
Le sue attività comprendono sostegno alle cooperative di molluschi e alle cooperative turistiche locali, servizi sociali per gli anziani, sostegno a
gruppi femminili, formazione giovanile e istruzione per adulti.
Il terreno di Connemara West accoglie anche il Programma Sfera
Giovani gestito da due agenzie statali, laboratori artigianali indipendenti, l'Ostello per la Gioventù e la Cooperativa di agricoltori di Letterfrack.
282
Contesto
La Connemara West è situata in un'area rurale fortemente svantaggiata dell'Irlanda occidentale. L'area è caratterizzata da alti livelli di disoccupazione e di sottooccupazione ed associa i bassi redditi con il declino della popolazione. Fra il 1936 e il 1981 ha perso un quarto della
popolazione con la migrazione e l'emigrazione. L'esodo ha alterato la
struttura della popolazione, che ora ha un alto grado di dipendenza.
Le principali occupazioni sono l'agricoltura su piccola scala su terreni relativamente poveri, la pesca, il turismo stagionale e l'artigianato.
La rivitalizzazione dell'economia locale è lo scopo primario di Connemara West e la gente del posto è coinvolta a tutti i livelli dell'organizzazione.
Storia dell'esperienza
La Connemara West è stata fondata nel 1971 nella zona che circonda il paese di Ballinakill, Contea di Galway, nell'Irlanda occidentale.
L'area ha una tradizione di attività di sviluppo su base di comunità, iniziata negli Anni '50 con la costruzione di un campo sportivo locale e di
un centro sociale. Il successo della costituzione di un Consorzio di Credito nel 1970 è stato uno dei risultati che hanno incoraggiato l'idea che i
problemi dell'area potevano essere risolti con l'attività locale. Nel 1971,
la Connemara West iniziò con la costruzione di una serie di casette di
villeggiatura in stile tradizionale irlandese, seguendo un'idea avviata due
anni prima da una contea confinante. Per portare al massimo la partecipazione locale, si decise di limitare l'azionariato alla comunità circostante, con un massimo di 100,00 sterline irlandesi per singolo azionista.
L'80% dei nuclei familiari della zona sottoscrisse in media £20 ciascuno.
Il restante finanziamento fu fornito dall'Amministrazione locale (Consiglio della Contea di Galway), dall'organizzazione turistica regionale (Irlanda Ovest, un'agenzia parastatale), da un sussidio governativo per il
turismo e da un prestito bancario. La Connemara West veniva registrata
nel dicembre del 1971 come società pubblica non quotata, allo scopo di
costruire e gestire le casette. Venivano nominati cinque amministratori
283
locali assieme a rappresentanti del Consiglio della Contea di Galway e
della Irlanda Ovest. Le casette venivano aperte nel 1973 e subito commercializzate e gestite con successo, consentendo così alle persone coinvolte di acquisire una notevole esperienza e sicurezza commerciale.
Ora le casette si autofinanziano.
Nel 1976 la Connemara West costruì una Teach Ceoil (casa della musica), utilizzata come centro di addestramento per la musica e la danza gaelica e gestita sulla base dell'autofinanziamento e del volontariato. Nei
mesi estivi si tengono regolarmente incontri musicali con musicisti,
danzatori e cantanti locali. È utilizzata da oltre 3.000 persone all'anno.
Nel 1978 la Connemara West acquistava un grosso complesso - in
precedenza una casa di correzione per ragazzi gestita da religiosi - che
veniva trasformato nel Centro Connemara West, divenuto il punto focale delle sue attività. Fin dai primi Anni '80, presso il Centro sono stati
forniti servizi d'ufficio, come la fotocopiatura, l'elaborazione di testi al
computer, il fax e informazioni basate sul computer, oltre ad una vasta
gamma di servizi di informazione per la comunità. Veniva creata una
biblioteca pubblica, poi una camera oscura e spazi di ritrovo per gruppi
locali. In collaborazione con altre agenzie statali, la Connemara West ha
facilitato numerosi programmi di formazione per giovani, fra i quali
'Youthreach' per chi ha abbandonato anzitempo la scuola, un corso Opzioni Giovani per chi sta per concludere il ciclo di istruzione secondaria,
oltre a programmi di istruzione per adulti. Ha partecipato alla costituzione di una cooperativa di contadini, completamente finanziata con risorse della comunità; la cooperativa è situata nel Centro Connemara
West e vende mangimi, fertilizzanti, prodotti veterinari, ecc.
La Connemara West ha anche finanziato il costo di capitale per la
costituzione della Radio della Comunità di Connemara, ha avviato un
Progetto Eredità per la storia e il folklore locale, e un ostello per la gioventù. Il Progetto Eredità è stato finanziato dal Secondo Programma della Comunità Europea per la lotta alla povertà per realizzare un Progetto
Educazione e Risorse della Comunità ed ha condotto il progetto antipovertà del Forum per la regione di Connemara nordoccidentale che faceva parte del Terzo Programma della Comunità Europea per la lotta alla povertà e coinvolgeva cinque agenzie associate.
284
L'aspetto forse più innovativo e senza eguali dell'attività della Connemara West è rappresentato dalla creazione di un Istituto del Mobile.
Nei suoi primi anni di vita, la Connemara West ha aiutato numerosi al boratori artigiani privati a stabilire delle unità nel centro. Anche se alcune di queste iniziative hanno avuto successo, il loro impatto sull'occupazione o sulla qualificazione locale è stato limitato. Nel tentativo di affrontare il problema della disoccupazione giovanile e dell'abbandono
scolastico, nel 1982 si creava un programma pilota di formazione sull'artigianato del legno. Dato il successo di questo programma, il Centro istituiva un corso biennale di terzo livello per la progettazione e la realizzazione di mobili in collaborazione con l'Istituto Tecnico Regionale della
contea di Galway (Galway Regional Technical College). La responsabilità del programma accademico è dell'ITR Galway, mentre entrambi i
soci sono responsabili dello sviluppo e della gestione dei corsi. Questo
programma è iniziato nel 1988, offrendo 15 posti annuali, di cui un terzo
riservati ad aspiranti locali. Nel 1995 è stato introdotto un programma
per un corso di laurea con posti per altri 10 studenti. L'istituto gode ora
di una reputazione internazionale per i suoi standard di qualità e riceve
oltre 400 domande di ammissione all'anno. Si è fatto un nome per il al voro sempre innovativo e di alta qualità prodotto dagli studenti. La
Connemara West sta anche sviluppando un Centro del Mobile, specializzato nella ricerca sui materiali legnosi, nella produzione di prototipi,
nella ricerca di mercato e nei servizi all'industria.
Base sociale e risorse umane
520 azionisti individuali locali detengono il 68% delle azioni della
Connemara West. Il restante 32% è detenuto in parti uguali dall'amministrazione locale (Galway County Council) e dalla Western Region Tourism Organisation. Oltre a queste due istituzioni pubbliche, collabora
con la Connemara West anche l'Istituto Tecnico Regionale Galway per
l'Istituto del Mobile. Le organizzazioni e le agenzie con cui la Connemara West ha lavorato comprendono: l'Ufficio del Turismo, la Corporazione Artigiani d'Irlanda, il Servizio Foreste del Dipartimento Agricoltura
285
Foreste e Alimenti, altri dipartimenti governativi, organizzazioni statali
e amministrazioni locali.
L'organizzazione aveva un solo dipendente fino al 1979, poi tre dal
1979 al 1982, e sei dal 1982 al 1989. Da allora il numero dei dipendenti
è andato sempre aumentando. Nel 1996 i dipendenti diretti della Connemara West erano otto a tempo pieno e 33 part-time (dei quali 25 fanno
parte di un programma di occupazione sociale sponsorizzato dallo stato). Inoltre, l'Istituto del Mobile ha quattro dipendenti a tempo pieno,
quattro part-time regolari e 16 docenti visitatori. Praticamente tutti i dipendenti locali sono azionisti. Nelle varie attività della Connemara West
sono coinvolti circa 70 volontari.
La Connemara West ha un consiglio composto da 13 membri, di cui
11 sono eletti dagli azionisti locali e due sono nominati dagli enti pubblici. C'è un forte impegno per far partecipare la comunità a tutti i livelli
dell'organizzazione.
Aspetti economici
Compendio dei finanziamenti 1995 (e previsioni 1996):
Azionariato
Attività
375.000 ECU
1,96 milioni di ECU
Fatturato (1995)
576.250,00 ECU Connemara West
250.000,00 ECU dall'Istituto del Mobile
Giro d'affari 1996 (previsto)
906.250,00 ECU Connemara West
287.500,00 ECU Istituto del Mobile
Sul volume d'affari totale, circa il 14% è prodotto dalle varie attività, il 44% proviene da appalti e sussidi, il 24% è prodotto dall'Istituto del
Mobile e il restante 18% deriva dal programma di Occupazione sociale.
Nel corso dei vent'anni della sua esistenza, la perdita massima della
Connemara West è stata di 6.250 ECU. È importante notare che le cifre
sopra esposte si riferiscono unicamente alla Connemara West in quanto
286
organizzazione, e non comprendono il suo notevolissimo impatto economico e sociale sulla zona. Quelli che seguono sono alcuni dei benefici
che si possono identificare:
•
•
•
•
•
•
•
Ci sono 86 persone impiegate nei vari progetti e attività collegate
con la Connemara West (22 full-time e 64 part-time).
104 giovani partecipano ai programmi di formazione e istruzione a
tempo pieno per il 1995/96.
Dal 1982, 184 studenti hanno partecipato ai corsi dell'Istituto del
Mobile, di cui 40 provenienti dalla zona di Connemara nord.
Ogni estate i visitatori spendono nella zona circa 300.000 £IR nelle
casette di villeggiatura e nella Teach Ceoil.
Ogni anno circa la stessa cifra è spesa nella zona da studenti e stagisti.
Circa 650 persone utilizzano ogni settimana i servizi e le strutture
della Connemara West.
Oltre 20 organizzazioni e piccole attività del quartiere utilizzano
settimanalmente i servizi di ufficio.
Elementi innovativi
La Connemara West è unica ed innovativa in quasi tutti gli aspetti
delle sue attività. Combina la redditività commerciale con la proprietà
sociale ed è riuscita ad espandersi in modi innovativi ed unici, pur mantenendo il suo impegno nei confronti della comunità locale e la capacità
di rispondere alle esigenze locali. In 25 anni ha accuratamente avviato
una serie di attività economiche sostenibili, che hanno avuto un enorme
impatto economico e sociale sulla comunità locale e sull'area circostante.
È costantemente impegnata a verificare e valutare la sua attività e a
fare programmi per il futuro. L'Istituto del Mobile ha in programma un
nuovo corso di macchinari e tecnologia della lavorazione per l'industria
del mobile: si spera di poter iniziare questo corso nel 1997/98. Quando
sarà avviato, il numero degli studenti salirà a 100. Prima della fine del
287
decennio, si pensa di istituire anche un corso di restauro e conservazione
del mobile in collaborazione con il Museo Nazionale d'Irlanda e con il
Department of Arts, Culture and Gaeltacht. Un programma di ricerca
sul mobile è stato iniziato col sostegno del Servizio Foreste dello stato
ed è stato sviluppato e brevettato un nuovo materiale per assi. Per la fase
successiva di questa ricerca si attende il finanziamento statale.
Nel biennio 1992/93, la Connemara West ha sviluppato un piano
strategico riguardante il suo lavoro di istruzione, formazione e ricerca
sul mobile e il suo futuro lavoro con l'industria del mobile. Ciò ha comportato ampi contatti con industrie irlandesi ed estere ed ha portato a ridisegnare il programma accademico ed a proporre la creazione di un
Centro della Tecnologia, che dovrebbe fornire servizi tecnici per l'industria del mobile su base commerciale.
Nel 1995 è stato completato uno studio di fattibilità su un importante progetto della Teach Ceoil che dovrebbe comprendere un nuovo teatro, un centro aperto al pubblico, un ristorante, un negozio di artigianato
e strutture per la formazione. Lo studio è stato ora sottoposto al Department of Arts and Culture, dal quale si attende una decisione.
Punti chiave e insegnamenti
Oltre a quelli sopra menzionati, si possono individuare numerosi
fattori che sono stati importanti nel determinare il successo della Connemara West come iniziativa di sviluppo locale. Ad esempio:
•
•
•
la realizzazione di un progetto commerciale redditizio (le case di
villeggiatura) di avanguardia;
l'alto valore attribuito alla gestione indipendente dal controllo dello
stato e allo sviluppo di buone capacità organizzative e della responsabilità nei confronti degli azionisti della comunità locale;
impegno nello sviluppo di una gamma di attività diversificate, tutte
fortemente radicate nel territorio, con una combinazione di attività
economiche, sociali e culturali;
288
•
•
•
•
abilità nell'evitare la trappola di far eccessivo affidamento su una
singola fonte di finanziamento;
instaurazione di buoni rapporti di lavoro con agenzie di stato ed enti
pubblici, ivi compresi specifici accordi di partnership, senza indebolire l'ethos sociale e i benefici locali;
lo straordinario impegno e la straordinaria capacità di guida di alcune persone chiave della Connemara West, in particolare dell'attuale
direttore, che lavora in quest'area dalla fine degli Anni '70 e con la
Connemara West dal 1982;
la capacità di lavorare col presupposto di un processo di sviluppo
lento e continuo anziché grande e repentino.
Alcuni dei problemi che la Connemara West ritiene inibiscano i
suoi progressi sono:
•
•
•
•
la mancanza di una politica statale globale per lo sviluppo dell'economia rurale non agricola;
la scadenza a breve termine della maggior parte dei finanziamenti
statali e le condizioni che tale scadenza comporta;
la difficoltà di accedere a finanziamenti per aumenti di capitale consistenti;
il tempo e la difficoltà necessari per cercare di negoziare con lo stato da un'area rurale remota.
NORTHSIDE COUNSELLING SERVICE
Indirizzo:
Luogo di attività:
Persone di riferimento:
Forma giuridica:
Greencastle Road, Coolock, Dublino, Irlanda
Coolock Development Centre
Joanne Saunders, Nancy Browne
società a responsabilità limitata da garanzia
con status di associazione benefica.
289
Attività, utenti, clienti
Il Northside Counselling Service (NCS) è un servizio di consulenza
per la comunità che fornisce consulenza individuale. La priorità viene
data ai clienti della comunità locale che richiedono aiuto per una vasta
gamma di problemi, comprendenti problemi di coppia, depressioni, abusi sessuali, problemi legati all'alcolismo, alla perdita di persone care, alla
disoccupazione e al disagio in generale. I clienti vengono indirizzati al
servizio da agenzie locali di sostegno, da operatori sociali, medici, psichiatri, infermieri della sanità pubblica e, sempre di più, su raccomandazione degli stessi utenti.
In aggiunta alla gestione del servizio, viene anche offerto un corso
triennale di formazione per consulenti. NCS risponde pertanto sia alla
domanda di servizi di consulenza sia al bisogno di formazione professionale nel campo della consulenza. Al termine del corso viene rilasciato
un Diploma in Terapia, con il quale si può richiedere l'iscrizione all'Associazione irlandese dei Consulenti.
Consulenza
I consulenti che operano presso il NCS si impegnano a fornire due
ore di consulenza settimanali. Normalmente lavorano su base individuale per sedute di 50 minuti. I clienti che si presentano al NCS per consulenza concordano con il consulente un contratto di sei settimane; alla fine delle sei settimane c'è una verifica, e a questo punto il 60% delle sedute è completato. Altri clienti continuano ancora per qualche seduta e
circa il 10% necessita di periodi di trattamento più lunghi. Quando necessario, il NCS indirizza clienti ad altri servizi specializzati (come la
terapia della dipendenza). Il servizio è accessibile di mattina, pomeriggio e sera per cinque giorni alla settimana e c'è una lista d'attesa di circa
10 giorni.
Nel primo anno di attività, il 1987, l'NCS ha avuto 25 clienti, che
sono diventati quasi 350 nel 1995. Circa i tre quarti dei clienti sono
donne e circa il 60% proviene dal bacino di utenza immediato. Nel
1995, la distribuzione dei problemi è stata la seguente: relazioni 36%,
290
affrontare difficoltà 19%, depressione 14%, lutti 7%, abusi sessuali 6%,
abuso di alcool 5%, suicidio 2%, altro 11%; è importante però sapere
che i problemi che si presentano possono essere solo i sintomi di altri
problemi più profondi, e perciò i clienti possono avere una combinazione di problemi fra quelli sopra citati, oppure problemi totalmente diversi.
Il centro dispone anche di una squadra di 15 telefonisti volontari, ai
quali è stata impartita una formazione di base sulle capacità di ascoltare.
Attività esterne
Oltre alle consulenze individuali prestate presso il centro, l'NCS organizza anche gruppi di Sviluppo Personale per uomini e donne ed ha
costituito un Gruppo di Supporto Separato. Tali gruppi hanno il compito
di sostenere i clienti che ritengono di aver ancora bisogno di aiuto continuo anche dopo aver concluso le sedute di trattamento individuale.
L'NCS ha fatto da pioniere nella costituzione, a Dublino e fuori Dublino,
di Gruppi di Sostegno ai congiunti di suicidi. Il modello di consulenza a
livello di comunità ha portato alla costituzione di un servizio simile in
un'altra area svantaggiata di Dublino nord. Il gruppo ha fornito inoltre
consiglio e guida ad altri gruppi che intendono realizzare un servizio simile in varie parti di Dublino.
Formazione
La formazione dei consulenti è sempre stata una parte integrante
dell'attività dell'NCS fin dalla sua costituzione. Tiene infatti corsi di
formazione triennali per il conseguimento del Diploma in Consulenza.
Gli aspiranti al corso devono aver già completato uno dei seguenti corsi
esterni: Introduzione al Diploma in Consulenza dell'Università di Maynooth, oppure Certificato in Consulenza dell'University College di Dublino. Nel 1995 ci sono stati 115 richiedenti per il corso di formazione
NCS: dopo un attento processo di selezione, ne sono stati scelti 17. Finora sono 50 i diplomati del corso, di cui circa il 95% sono donne della
291
zona. Attualmente si sta valutando il corso dell'NCS per la concessione
del riconoscimento da parte dell'Associazione irlandese di Consulenza.
Il primo anno di formazione comprende una combinazione di teoria
e pratica, con particolare riguardo per lo sviluppo personale e la consapevolezza di sé degli allievi. Due volte all'anno vengono effettuate valutazioni esterne e gli allievi devono preparare una rassegna del lavoro effettuato durante l'anno. Il secondo anno gli allievi iniziano la pratica di
consulenza sotto attenta vigilanza e devono completare 100 ore di consulenza sorvegliata prima di ottenere il diploma. Dopo altre 400 ore di
consulenza, i diplomati possono richiedere l'iscrizione all'Associazione
irlandese dei Consulenti e Terapisti. Oltre al programma di formazione
per consulenti, l'NCS tiene anche corsi per supervisori e organizza regolarmente seminari per i suoi consulenti diplomati che lavorano nel servizio. Molti consulenti frequentano anche seminari e corsi esterni durante
tutto l'anno. Il centro offre anche impiego a studenti dei corsi di consulenza presso l'Università di Dublino (Trinity College).
Contesto
La Northside Counselling è situata in un sobborgo relativamente
nuovo di Dublino nord, dominato da grandi blocchi di case popolari.
L'area ha una delle maggiori incidenze di disoccupazione d'Irlanda. Il
tasso di disoccupazione generale è del 30%, ma sale al 35% per i giovani fra i 15 e i 21 anni. Circa un terzo dei giovani abbandona la scuola
prima dei 15 anni e un ulteriore quinto a quella età.
L'area in sé ha una concentrazione di occupazione industriale relativamente alta, in quanto nella zona ci sono diversi insediamenti industriali, con grandi aziende che forniscono un notevole (ma non sufficiente) numero di posti di lavoro.
L'area in cui sorge la Northside Counselling è stata dichiarata svantaggiata dal governo irlandese in base ad una serie di indicatori di bisogno oggettivi. 35 di queste zone sono l'obiettivo del Programma di Sviluppo Locale del Piano di Sviluppo Nazionale 1994-99. Il Programma,
sostenuto dai Fondi Strutturali europei, fornisce una serie di misure di
292
sostegno per la creazione e lo sviluppo di imprenditoria e occupazione
locale nelle zone ad alta concentrazione di povertà e di disagio sociale.
Storia dell'esperienza
Il Northside Counselling Service (NCS) veniva fondato nel 1987.
Diverse persone della zona di Coolock avevano percepito la necessità di
tale servizio lavorando in vari gruppi e attraverso i servizi sociali esistenti. I soci originari comprendevano il sacerdote locale, membri del
Centro dei Disoccupati di Northside, persone impegnate nella alfabetizzazione e nell'istruzione, ed anche consulenti e psicoterapeuti professionisti. Questo gruppo di persone costituì il primo comitato di gestione
dell'NCS.
Il gruppo iniziò le attività organizzando un corso triennale di formazione globale per consulenti. Il corso era ideato e condotto dallo psicoterapeuta del gruppo e si teneva in una sala della Chiesa cattolica locale. Inizialmente furono preparati sei consulenti, e quando il primo corso di formazione fu concluso, c'era già una lista d'attesa di clienti pronti
ad avvalersi del servizio.
Le prime sedute di consulenza si tenevano nei locali della chiesa e
nel Centro per i Disoccupati, ma ben presto queste soluzioni si rivelarono inadeguate, soprattutto per la limitazione di spazio e per il bisogno di
riservatezza. Verso la fine del 1987, il sacerdote mise a disposizione il
suo telefono e la sua casa, dove il servizio operò fino al giugno del
1988, quando si spostò nel Centro Famiglia St. Joseph. Il servizio cresceva ed anche le strutture di questo centro si dimostravano inadeguate,
così l'NCS si trasferì di nuovo, nel 1994, nei locali attuali. In precedenza, la Diocesi cattolica di Dublino aveva donato alla comunità locale
una scuola per bambini, il Coolock Development Centre. In questi locali
trovano ora spazio anche un asilo nido e unità di sviluppo di piccole imprese.
L'NCS ha speso 25.000 ECU per sistemare i locali della sua sede attuale. Aveva ricevuto un sussidio di 8.750 ECU dal Dipartimento dell'Assistenza Sociale, mentre il rimanente importo era stato reperito attraverso raccolte di fondi. Per la prima volta nella sua storia, l'NCS po-
293
teva operare in strutture specificatamente adeguate alle sue esigenze,
con una reception e sale d'attesa, stanze insonorizzate per le consulenze
e una sala per i corsi.
Soci e risorse umane
Fin dal principio, il Northside Counselling Service è stato condotto
su base volontaria e fa tuttora molto affidamento sul volontariato. Fino
al 1996, su un gruppo di 47 consulenti e 15 addetti alla ricezione, le sole
persone pagate su base professionale erano il Direttore della Formazione
e il Direttore della Supervisione, ambedue consulenti part-time dell'NCS. I soci comprendono tutti i consulenti e gli addetti alla ricezione
addestrati all'NCS - in totale meno di 70 persone.
Organizzazione
Nel corso dell'assemblea generale annuale viene eletto un comitato
di gestione composto da rappresentanti dei gruppi della comunità, dell'industria locale e di consulenti. Il presidente, il segretario e il tesoriere
vengono eletti per tre anni e tutti gli altri per due anni. L'organizzazione
opera secondo uno Statuto e un Codice dell'Etica concordati nel 1989. In
seguito ad una revisione della struttura organizzativa, il comitato di gestione ha recentemente nominato un manager, che sarà il primo dipendente professionista dell'organizzazione.
Aspetti economici
Nel 1995 l'NCS ha avuto un budget complessivo di 47.500 ECU.
Ha ricevuto 17.500 ECU dal Dipartimento dell'Eguaglianza e delle Riforme di Legge, con una misura governativa speciale per il sostegno finanziario della consulenza familiare. I restanti finanziamenti provengono da sottoscrizioni volontarie di clienti. A questi viene infatti chiesta
per ogni seduta di consulenza una donazione che varia tra 6,25 e 25
294
ECU, a seconda dei loro mezzi. La donazione media è attorno ai 6,25
ECU. Le donazioni dei clienti coprono le spese correnti, compreso l'affitto, la luce, il gas e il telefono. Inoltre, l'NCS ha ricevuto piccoli sussidi dall'agenzia di sviluppo locale per la formazione e per finanziare una
revisione della struttura organizzativa. Le quote richieste per la formazione vengono tenute al minimo, per garantire l'accessibilità alla gente
del posto e per coprire i costi. Parte delle competenze del manager riguardano il reperimento di ulteriori fonti di finanziamento per l'organizzazione.
Elementi innovativi
Il Northside Counselling Service è una risposta pionieristica e innovativa alle esigenze dei membri di una comunità urbana svantaggiata.
Innanzitutto, offre una qualità di servizio che sarebbe altrimenti inaccessibile per la grande maggioranza dei suoi clienti, che non potrebbero
permettersi il prezzo di mercato per un simile servizio. In tal senso, è un
esempio di impresa sociale che risponde ad una chiara esigenza che resterebbe altrimenti insoddisfatta. In secondo luogo, fornisce a persone
(soprattutto donne) di una comunità urbana svantaggiata l'opportunità di
acquisire competenze professionali che portano ad una qualifica riconosciuta. Queste donne hanno poi l'opportunità di praticare come professioniste ai prezzi di mercato, continuando a collaborare con il servizio
su base volontaria. In terzo luogo, il suo radicamento nella comunità e il
forte impegno nei confronti dell'area locale fanno sì che i potenziali
clienti lo vedano come un servizio importante e competente.
Punti chiave e insegnamenti
Il Northside Counselling Service è ad una svolta nella sua evoluzione come organizzazione. Molta della sua forza gli deriva dal suo radicamento nella comunità e dal fatto che, finora, è stato gestito con un budget relativamente basso, su base interamente volontaria e soprattutto da
donne. Tuttavia, il volume dell'attività e la crescente complessità del-
295
l'organizzazione richiedono una maggiore professionalizzazione. Tale
processo è già iniziato con l'assunzione di un manager, ma l'ulteriore
sviluppo dovrà necessariamente prevedere l'assunzione di altro personale retribuito. Un'organizzazione simile, non basata sulla comunità, il
Servizio Consulenza Matrimoniale e Relazionale (compreso nei profili
brevi) che è attivo da oltre quarant'anni, si è già mosso notevolmente in
questa direzione e può costituire un esempio organizzativo appropriato.
È anche importante osservare che organizzazioni come il Northside
Counselling Service si fondano ampiamente sulla disponibilità di tempo
e lavoro (non retribuito) femminile e sul loro impegno nel volontariato.
Il continuo aumento delle donne irlandesi che lavorano avrà, con ogni
probabilità, una forte incidenza sia sulla loro disponibilità per il lavoro
volontario sia sulla volontà di impegnare una parte così importante del
loro tempo e delle loro energie all'attività non retribuita.
296
Capitolo IX
ITALIA
di
di Flaviano Zandonai
297
298
PROFILI
CRESCERE INSIEME
Indirizzo:
Persona di riferimento:
Forma giuridica:
Via Beaulard 72, TORINO (PIEMONTE)
Mauro Maurino
Cooperativa sociale a responsabilità limitata.
Attività, utenti, clienti
È una cooperativa sociale divisa in diverse aree di attività rivolte ad
una pluralità di utenti.
•
•
•
•
La cooperativa gestisce due comunità (residenziali), una di bimbi e
una di adolescenti, e un servizio di strada. La comunità per minori
non lavora in convenzione, ma in partnership con una associazione
laica di volontariato formata da affidatari. La comunità di adolescenti opera in convenzione con il Comune di Torino. Il servizio
educativo di strada è rivolto soprattutto a minori stranieri e concorre
a finanziamenti, erogati sulla base di progetti, della Regione Piemonte.
In ambito psichiatrico, "Crescere Insieme" offre sostegno all'autonomia residenziale per adulti e offre servizi territoriali sulla psichiatria. Questa attività viene svolta attraverso la sigla di contratti ad
hoc (3 contratti di servizio sul territorio) e non in convenzione con
Enti Pubblici.
Servizio di assistenza domiciliare per anziani in convenzione con il
comune di Torino.
Comunità per malati terminali di Aids e assistenza domiciliari sempre per malati terminali di Aids. Queste attività non sono in con-
299
•
venzione con enti pubblici, ma regolate da un contratto stipulato
con una associazione di volontariato legata alla Curia di Torino.
L'assistenza a persone colpite dal morbo di Alzheimer rappresenta
lo sforzo da parte della cooperativa di attivare un'attività interamente rivolta al mercato privato.
Storia e principali elementi innovativi
La storia della cooperativa ha origine nel 1966 con la nascita dell'Associazione amici dei bimbi che confluisce successivamente in un ente morale. Attività dell'Associazione e dell'Ente morale Stilio consiste
nella gestione di servizi residenziali per minori. L'attività è quindi molto
specialistica. Nel 1979 viene costituita la cooperativa "Crescere Insieme" gestita fino al 1988 in una dimensione di volontariato. Da quell'anno assume chiaramente la configurazione di impresa sociale. La cooperativa rimane specializzata in ambito minori fino al 1990, poi avvia un
processo di differenziazione allo scopo di aumentare la sua capacità di
generare risorse. I punti di svolta della cooperativa - 1979 e 1988 - rappresentano altrettanti momenti di crisi risolti attraverso successive approssimazioni all'idea di impresa sociale. Queste crisi hanno comportato
perdite, anche rilevanti di risorse volontarie, ma hanno permesso alla
cooperativa di migliorare il proprio prodotto sociale. Negli ultimi anni la
cooperativa è riuscita comunque a ricostruire una serie di rapporti con i
volontari usciti dalla base sociale proponendosi come centro di supporto
per la realizzazione di attività di volontariato a più evidente impatto economico anche se i volontari non sono più associati alla cooperativa.
Anche il 1995 è stato un anno di crisi durante il quale si è registrata
una diminuzione delle entrate pari al 20% rispetto all'anno precedente.
Di fronte a tale situazione la cooperativa ha reagito non attraverso riduzioni del personale, ma cercando di generare uno sforzo di ulteriore rafforzamento e di razionalizzazione. In questa ottica, sono stati fissati e in
parte già realizzati alcuni obiettivi: si è proceduto alla capitalizzazione
della cooperativa; è in corso di allargamento la quota di entrate provenienti dal mercato privato (ad oggi un ammontare di 400 ore mensili di
300
assistenza domiciliare viene dal mercato privato); si stanno realizzando
scorpori e fusioni per razionalizzare l'attività. In quest'ultimo ambito va
ricordata la costituzione di una associazione che produce materiale video di carattere didattico e su tematiche sociali; inoltre "Crescere Insieme" sta sostenendo l'avvio di una nuova cooperativa per l'inserimento
lavorativo di soggetti svantaggiati (alcuni dei ragazzi ospitati nelle strutture di accoglienza di "Crescere Insieme") operante nel settore ambientale. La scelta è quella di una nuova specializzazione, rafforzata però da
forme di integrazione imprenditoriale con cooperative esistenti o da far
nascere. Attualmente "Crescere Insieme" ha in comodato una villa con
10.000 metri quadri di terreno in cui verranno localizzati i servizi psichiatrici gestiti da una nuova cooperativa, già creata ma in attesa di essere attivata.
Base sociale e risorse umane
Al 31/12/1996 risultavano in cooperativa 61 soci di cui 40 soci lavoratori. La cooperativa conta anche due dipendenti non soci. I volontari
sono 17 di cui:
•
•
•
•
4 soci volontari a tempo pieno;
3 soci volontari senza rapporti continuativi e stabile;
8 volontari non soci con rapporti continuativi e stabili;
2 volontari non soci senza con rapporti continuativi e stabili.
La cooperativa ha inoltre costituito un'associazione di volontariato
per la quale ha già raccolto circa 20 adesioni. L'associazione gestisce
una casa di accoglienza per giovani extracomunitari senza permesso di
soggiorno; a questi viene fornito, oltre all'alloggio, la possibilità di regolarizzare la loro posizione rispetto alle norme italiane in materia di immigrazione.
301
Aspetti economici
Il fatturato del 1996 è di un miliardo e 850 milioni di cui 1 miliardo
e 500 milioni provenienti dal pubblico (di cui il 65% in convenzione e il
35% da contratti), 250 milioni dal privato e 100 milioni di contributi vari.
A.S.S.CO.R.
Indirizzo:
Persona di riferimento:
Forma giuridica:
Via Francesco Negri 20, RAVENNA (EMILIA ROMAGNA).
Marisa Donati
Cooperativa sociale a responsabilità limitata.
Attività, utenti, clienti
La cooperativa si occupa di assistenza agli anziani, ai malati di
mente, ai minori, ai non autosufficienti. L'assistenza, che riguarda circa
un migliaio di persone all'anno, viene svolta in modo continuativo a
domicilio, in casa di cura, in casa di riposo e in una piccola struttura di
proprietà della cooperativa utilizzata per interventi di tipo residenziale e
per le situazioni di emergenza. La cooperativa lavora in convenzione
con enti pubblici e privati, ma in questi ultimi anni ha cercato di sviluppare anche un mercato privato di servizi alla persona.
La cooperativa copre tutto il territorio della Città di Ravenna e della
Provincia.
Storia
La cooperativa è nata nel 1980 per cercare di porre rimedio ad una
situazione che vedeva questo tipo di assistenza erogata sistematicamente
302
attraverso lavoro nero, dequalificato e costoso. All'inizio i soci erano
una cinquantina, in seguito la cooperativa si è sviluppata gradualmente
fino a raggiungere le dimensione attuali, davvero considerevoli. La scelta di fondo dell'iniziativa è stata puntare sistematicamente sulla qualificazione del personale.
Base sociale e risorse umane
La cooperativa conta 457 soci tutti lavoratori a tempo pieno di cui
435 sono assistenti di base, 18 sono assistenti sociali e 4 sono psicologi.
Tutti i soci sono altamente qualificati e la cooperativa sviluppa un programma di formazione e aggiornamento permanente. Tutte le assistenti
base possiedono una qualifica regionale e la maggior parte di loro ha seguito corsi specifici di approfondimento (animatrice, assistenza ai malati
terminale, comunicazione con sordomuti e così via). Il livello del personale si è accresciuto progressivamente.
Attualmente la domanda tende a superare le potenzialità della cooperativa che talvolta ricorre a personale esterno. Molto raramente, invece, si verifica il ricorso a volontari perché le attività svolte richiedono
personale qualificato e molto specializzato. C'è un ottimo rapporto con
un'altra cooperativa simile operante nel territorio, mentre esiste una
grande conflittualità con altre cooperative che cercano di spuntare commesse con la tecnica del massimo ribasso senza nessun riguardo per la
qualità del servizio.
Aspetti economici
Il fatturato annuo della cooperativa è di circa 14 miliardi. La composizione delle entrate della cooperativa è incentrata su una gamma di
clienti abbastanza diversificata. Il principale cliente della cooperativa è
un'azienda pubblica di servizi sanitari (ausl ravenna) con la quale sono
stati siglati 5 contratti che coprono una percentuale pari A circa il 53%
delle entrate della cooperativa. La parte rimanente è data dalla vendita di
servizi a imprese (37%) e da corrispettivi pagati da altre organizzazioni
303
di terzo settore (9%); solo l'1% delle entrate viene da cittadini utenti dei
servizi della cooperativa.
DELFINO
Indirizzo:
Forma giuridica:
Persona di riferimento:
Via S. Trinità, 4, TRENTO (Trentino Alto-Adige).
Cooperativa sociale a responsabilità limitata,
Michela Piva
Attività, utenti, clienti
L'attività svolta dalla cooperativa "Delfino" è l'assistenza domiciliare ad anziani e persone adulte con problemi psichiatrici. Un secondo
ambito di attività riguarda la gestione di 5 gruppi appartamento presso i
quali sono ospitati malati psichici. Recentemente (inizio '96) è stato avviato un centro sociale per la prevenzione, la riabilitazione e il reinserimento sociale di persone con disagio psichico.
Storia
La cooperativa sociale "Delfino" è stata formalmente costituita nel
1989, ma l'inizio dell'attività risale al 1991 e il definitivo take-off dell'impresa nell'anno successivo. La cooperativa è stata costituita nell'ambito di un organizzazione di volontariato operante nell'area della lotta
alla tossicodipendenza. L'idea iniziale era quella di costituire una cooperativa sociale di inserimento lavorativo destinata ad offrire una possibilità di reinserimento sociale ai soggetti svantaggiati di cui si occupava
l'associazione di volontariato. Nel corso del tempo la cooperativa ha
precisato sia la natura dei servizi che le caratteristiche degli utenti. Nel
1991, infatti, il primo servizio avviato consisteva in una struttura semi-
304
residenziale (un appartamento per malati psichici); successivamente, nel
1992, la cooperativa inizia l'attività di assistenza domiciliare per anziani
che diventerà il settore di attività predominante.
Elementi di innovazione
Il principale elemento di innovazione consiste nell'avvio di un nuovo servizio di assistenza denominato adi (assistenza domiciliare integrata). Il servizio viene gestito in base ad una convenzione con il comune di
trento; la cooperativa si impegna a fornire a persone anziane dimesse da
strutture ospedaliere prestazioni di assistenza a domicilio fortmente integrate con servizi medici e infermieristici forniti dal medico condotto.
L'affidamento del servizio a "Delfino" è avvenuto in quanto la cooperativa ha già sperimentato la prestazione di attività simili negli anni scorsi,
avvalendosi della collaborazione di una associazione di volontariato promossa dalla cooperativa stesa - costituita per l'assistenza a malati
terminali. Questa forma di intervento, risultato di un connubio fra prestazioni assistenziali e medico sanitarie - si è rilevata di successo tanto
da convincere l'ente pubblico a sostenere e sviluppare l'iniziativa.
Base sociale e risorse
La composizione della base sociale rispecchia i mutamenti avvenuti
a livello di obiettivi e di attività svolte dalla cooperativa sociale "Delfino" nel corso degli anni. In una prima fase che va dalla costituzione e
fino all'inizio vero e proprio delle attività di servizio (1989-1991), è evidente il tentativo di radicare e legittimare la cooperativa nella realtà di
volontariato che ne ha ispirato la nascita: si contano infatti 68 soci che
possono essere considerati i fondatori della cooperativa. Essi non svolgono alcun tipo di attività lavorativa, ma piuttosto una funzione di sostegno e legittimazione dell'impresa nascente. Nella seconda fase del ciclo di vita della cooperativa - dal 1991 ad oggi - è possibile osservare
alcuni sostanziali mutamenti nella composizione della base sociale, che
in generale, possono essere interpretati come il tentativo di fornire la
305
cooperativa di un assetto più autonomo rispetto ai fondatori ed una identità di impresa più evidente. Con l'avvio dei servizi per malati psichiatrici e anziani, cominciano le prime assunzioni di operatori, i quali possono diventare soci o rimanere semplici dipendenti non soci. Alla data attuale sono 67 i soci della cooperativa, di cui 26 sono operatori remunerati, 5 soci volontari e il resto soci sostenitori della cooperativa; esistono, inoltre, 15 dipendenti che non sono soci. Il consiglio di amministrazione della cooperativa è composto in netta prevalenza da soci lavoratori
remunerati, mente due volontari (che rappresentano una sorta di legame
con i fondatori) svolgono funzioni di revisori dei conti.
Aspetti economici
Il fatturato realizzato dalla cooperativa sociale "delfino" nel corso
del 1996 è pari a circa 1,4 miliardi di lire; l'aumento percentuale rispetto
all'esercizio precedente è pari all'8%. La composizione delle entrate della cooperativa incentrata su contratti siglati con enti pubblici e con il ol cale consorzio di cooperative sociali (consolida) a cui "Delfino" aderisce. Con il comune di Trento la cooperativa ha siglato una convenzione
per la gestione dei gruppi appartamento per i malati psichici; inoltre, riceve un contributo economico per la gestione del centro sociale. Il consorzio consolida si è aggiudicato, come general contractor, la gestione
delle prestazioni di assistenza domiciliare e ne ha affidato la gestione ad
alcune cooperative sue socie, fra le quali "Delfino".
COMUNITÀ FRATERNITÀ
Indirizzo:
Persona di riferimento:
Forma giuridica:
Via trepola, 195, Ospitaletto (Brescia, Lombardia).
Alberto Festa
Cooperativa sociale a responsabilità limitata.
306
Attività, utenti, clienti
"Comunità fraternità" gestisce diversi servizi destinati soprattutto a
minori a rischio di emarginazione o vittime di episodi di violenza e persone adulte soggette a fenomeni di esclusione sociale. I principali servizi
offerti sono: centro di pronto intervento per bambini, comunità alloggio
per adolescenti, comunità alloggio per adulti, centro di prevenzione ed
ascolto per il disagio giovanile e la tossicodipendenza. La cooperativa
inoltre svolge attività di prevenzione della devianza giovanile attraverso
iniziative di sensibilizzazione su problemi quali l'alcolismo e l'abuso di
sostanze stupefacenti presso scuole e centri di aggregazione giovanile.
Storia dell'iniziativa
"Comunità fraternità" fa parte di un consorzio di tre cooperative sociali denominato "gruppo fraternità". L'impresa è stata avviata nel 1993
con la presa in carico di alcune attività di servizio già avviate da una
precedente iniziativa di cooperazione sociale sviluppatasi sul finire degli
anni '70 e orientata all'inserimento lavorativo di persone svantaggiate (in
particolare ex carcerati, alcolisti, persone senza fissa dimora). A seguito
dell'applicazione della legge 381 del 1991 "disciplina delle cooperative
sociali", la struttura della cooperativa sociale originaria si è suddivisa in
tre distinte cooperative:
1) "Fraternità" cooperativa sociale a.r.l. Svolge attività lavorative legate alle gestione del verde pubblico e privato finalizzate all'inserimento lavorativo di persone svantaggiate;
2) "Comunità fraternità" cooperativa sociale a.r.l., Gestisce servizi socio-sanitari ed educativi;
3) "Fraternità servizi" cooperativa sociale a r.l. Opera nell'ambito dell'attività informatica, elaborazione dati, sviluppi cartografici e
mailing ed è stata costituita nei primi mesi del 1996. "fraternità servizi" organizza percorsi di inserimento lavorativo per malati psichici.
307
A fianco di queste tre realtà opera l'associazione "amici della fraternità", quale momento di aggregazione e di iniziative per i volontari che
sostengono lo spirito delle cooperative del "gruppo fratenità" nei confronti delle persone più bisognose.
Elementi di innovatività
I maggiori elementi di innovazione sono rappresentati soprattutto
dai servizi di prima accoglienza sia per minori che per persone adulte in
difficoltà. In particolare, rispetto al complesso di servizi descritto in precedenza, è stata recentemente attivata una "hot line" a favore di minori
soggetti ad emarginazione e maltrattamenti in convenzione con l'azienda
sanitaria locale. È previsto, inoltre, un potenziamento delle strutture di
accoglienza attraverso l'acquisizione e ristrutturazione di appartamenti
da adibire a sedi di "pronto intervento" per minori e adulti in difficoltà.
Base sociale e risorse umane
La base sociale della cooperativa è composta da 30 soci; di questi,
16 sono soci lavoratori remunerati, 10 soci volontari e 4 soci sovventori.
La forza lavoro è completata da 12 dipendenti e da 5 consulenti (psicologi e psicoterapeuti) che non sono soci della cooperativa.
Aspetti economici
Il fatturato della cooperativa sociale "comunità fraternità" è pari a
circa 1,8 miliardi di lire. La composizione delle entrate della cooperativa
appare piuttosto diversificata per natura e numero dei clienti. Una percentuale pari a circa il 65% delle entrate viene dalla vendita di beni e
servizi a enti pubblici (in tutto circa 30 amministrazioni pubbliche diverse: comuni, scuole, aziende sanitarie), il 22% viene da contributi elargiti sempre da enti pubblici, il 12% deriva dalla vendita di servizi da
altre organizzazione nonprofit; infine l'1% delle entrate viene da contri-
308
buti di imprese for profit. Va sottolineato come i principali clienti della
cooperativa siano i consorzi di cooperative sociali di cui "comunità fraternità" fa parte: il "gruppo fraternità" e il consorzio provinciale "sol.co
brescia, i quali affidano alla loro associata la gestione di attività di servizio acquisite come general contractor.
ELEFANTI VOLANTI
Indirizzo:
Persona di riferimento:
Forma giuridica:
Via castellini, 9, brescia (lombardia).
Gisella Pricoco.
Cooperativa sociale a responsabilità limitata.
Attività, utenti, clienti
Gli utenti della cooperativa "elefanti volanti" sono: minori, alcuni
dei quali portatori di handicap, giovani, per un totale di circa 200, e famiglie. I servizi erogati dalla cooperativa riguardano soprattutto la gestione di centri di aggregazione giovanile per minori e giovani (cag),
centri giovani, servizi educativi e animativi di strada, servizi di sostegno
educativo in ambito scolastico ed extrascolastico, centri estivi, cogestione di un asilo nido, servizi educativi domiciliari, gestione di una ludoteca e, in passato, gestione di "telebimbo", una linea telefonica per combattere il maltrattamento minorile. "elefanti volanti" svolge inoltre attività di "ricerca-intervento" in specifici ambiti territoriali, orientata alla
progettazione ed implementazione di servizi sociali.
La cooperativa sta realizzando un servizio polifunzionale per le famiglie e la prima infanzia (nido, tempo per le famiglie, scuola genitori
etc.) Nel comune di brescia.
309
Storia
L'idea della cooperativa nasce da un gruppo di operatori che collaboravano al servizio telefonico "telebimbo", una "hot-line" gestita dal
locale consorzio di cooperative sociali "sol.co brescia". Dopo circa un
anno di lavoro e l'effettuazione di un'indagine sui fabbisogni della popolazione minorile della città di brescia (comune di brescia, iacp), nasce
nel marzo 1993 la cooperativa "elefanti volanti". Nella prima fase, gli
operatori sono impegnati a titolo volontario, anche se inizia subito un'intensa attività di contatto con organismi pubblici e privati potenzialmente
interessati a finanziare i servizi offerti dalla cooperativa.
Elementi di innovatività
L'ottenimento di una convenzione con il comune di brescia per la
gestione di un centro di aggregazione giovanile in un grosso quartiere
con larghe fasce di disagio (attività allora principale della cooperativa),
consente di evidenziare il potenziale professionale e occupazionale dell'impresa. Successivamente sono stati avviati vari altri servizi - sempre
rivolti a minori, giovani e famiglie - che compongono la gamma attuale
delle attività della cooperativa. L'impresa ha mantenuto nel corso del
tempo una chiara impostazione specialistica nei destinatari dei servizi,
seguendo due logiche:
•
•
Sviluppo e diversificazione della gamma dei servizi;
Collaborazione di rete sui territori, per stimolare le comunità educanti alla prevenzione del disagio giovanile.
Dal punto di vista organizzativo, va ricordato come accanto alla
manodopera remunerata e volontaria, è stata costituita l'associazione
"amici degli elefanti volanti" che si affianca alla cooperativa e gestisce
iniziative promozionali con l'obiettivo di far conoscere le attività svolte.
Attraverso questa attività si realizza uno degli obiettivi prioritari dell'impresa: programmare e rivolgere servizi direttamente agli utenti e non
solo in convenzione con enti pubblici.
310
Base sociale e risorse umane
La base sociale della cooperativa si caratterizza per la presenza preponderante di soci volontari: su un totale di 36 soci, 12 sono soci lavoratori remunerati, e 24 volontari. La composizione del consiglio di amministrazione della cooperativa vede la presenza di 4 soci lavoratori remunerati e 3 volontari. Esistono inoltre 10 dipendenti e 1 collaboratore che
non sono soci della cooperativa.
Aspetti economici
Il fatturato della cooperativa sociale "elefanti volanti" è pari a circa
450 milioni di lire (31/12/96). La maggior parte delle entrate (64% del
totale) viene dalla vendita di servizi ad enti pubblici (in tutto 4 amministrazioni pubbliche fra cui il comune di brescia, che rappresenta il cliente principale dell'impresa in quanto garantisce una quota pari al 47%
delle entrate). La parte rimanente delle entrate viene da corrispettivi pagati da organizzazioni di terzo settore (32%) e, in parte minoritaria, da
vendita di servizi a cittadini singoli (4%).
SERVIRE
Indirizzo:
Persona di riferimento:
Forma giuridica:
Via Paglia, 29, Bergamo (Lombardia).
Silvana Colombo
Cooperativa sociale a responsabilità limitata.
Attività, utenti, clienti
La cooperativa sociale "Servire", nata nel 1979, ha scelto, a partire
dal 1994, di specializzarsi nella gestione di servizi per la popolazione
anziana. La gamma delle attività proposte risulta piuttosto articolata:
311
•
•
•
•
•
•
Servizio di assistenza domiciliare di carattere socioassistenziale e
infermieristico;
Direzione di residenze per anziani;
Servizi diversi in residenze per anziani: animazione, servizi socio
assistenziali, infermieristici e riabilitativi;
Animazione in centri diurni;
Ricerca e consulenza in materia di politiche sociali e di interventi a
favore della popolazione anziana;
Servizi sociali territoriali.
In totale sono circa 2000 gli utenti della cooperativa "servire".
Storia
La cooperativa opera sul territorio della provincia di Bergamo ed è
stata promossa dalla locale associazione cattolica "Caritas". A partire dal
1991 "Servire" è stata protagonista di una operazione di spin-off che ha
generato altre 4 cooperative sociali operanti in settori di attività prima
internalizzati dalla cooperativa stessa ("L'impronta" - handicappati minori - "Itaca - portatori di handicap, pazienti psichiatrici - "Il cammino" portatori di handicap, minori - "Migrantes" - immigrazione -). Questa
procedura di "gemmazione" di nuove imprese sociali per scissione della
cooperativa di origine è stata adottata come realizzazione di una linea
strategica orientata a favorire la nascita di imprese sociali di dimensione
contenuta, orientate alla specializzazione per fasce di utenza e fortemente radicate in aree territoriali ben definite. La cooperativa "Servire" è inoltre membro e socio fondatore del consorzio di cooperative sociali
sol.co Bergamo.
Elementi di innovatività
I più consistenti elementi di innovazione riguardano, in generale,
l'ampliamento e la diversificazione delle attività di servizio, realizzando
così un orientamento di specializzazione rispetto ad una specifica tipo-
312
logia di utenti (anziani). Particolare attenzione viene rivolta a servizi integrativi e sostitutivi delle strutture residenziali: comunità alloggio e residenzialità alternativa alle case diurne, oltre alla promozione di una rete
di servizi territoriali e di segretariato sociale. Un ulteriore elemento di
innovazione è costituito dall'assetto organizzativo implementato dalla
cooperativa.
Accanto agli organi di direzione e controllo tipici delle imprese cooperative, "Servire" ha previsto un proprio specifico assetto organizzativo destinato a presidiare la gestione dell'impresa nel suo complesso e
soprattutto il funzionamento delle diverse attività di servizio per gli anziani. Un "centro servizi" raccoglie le principali funzioni di staff identificate all'interno della cooperativa, oltre al gruppo dirigente posto a capo
delle diverse aree funzionali (amministrazione, progettazione, qualità
del prodotto, commercializzazione).
Altro importante centro di supporto all'attività è costituito dal servizio di ricerca e selezione del personale. Inoltre, per ogni unità di servizio
viene individuata una figura di coordinatore interno con compiti di programmazione, supervisione e gestione del personale.
Base sociale e risorse umane
Nonostante i processi di scissione la cooperativa sociale "Servire"
rimane un'impresa di servizi di dimensioni piuttosto consistenti, in particolare per quanto riguarda l'ammontare delle unità di forza lavoro. La
base sociale è composta da 54 soci, di cui 21 sono soci lavoratori.
In totale la cooperativa "Servire" conta 198 unità di forza lavoro,
con qualifiche professionali principalmente orientate all'erogazione di
servizi socioassistenziali: asa (ausiliarie socio assistenziali), infermieri
professionali, assistenti sociali, animatori sociali.
La volontà di associarsi alla cooperativa viene vista come l'esito di
una riflessione e di un percorso di libera scelta personale da parte dell'operatore.
313
Aspetti economici
Il fatturato della cooperativa sociale "Servire" per il 1996 è stato
calcolato in 4 miliardi e 600 milioni di lire, con un aumento di oltre il
20% rispetto a quanto realizzato nell'anno precedente. Nell'ultimo quadriennio il fatturato della cooperativa si è sempre assestato oltre i 3 miliardi di lire. Una percentuale pari a circa l'80% delle entrate della cooperativa viene dalla vendita di beni e servizi ad enti pubblici (amministrazioni comunali, aziende sanitarie, enti gestori di case di riposo pubbliche). Anche il maggior cliente della cooperativa è un ente pubblico
(copre una percentuale del 26% del fatturato), con il quale sono stati siglati 4 contratti.
C.P.L. SERVIZI
Indirizzo:
Forma giuridica:
Persona di riferimento:
Via chiavichetta, s.bonifacio (Verona; Veneto)
Cooperativa sociale a responsabilità limitata
Giovanna Zago
Attività, utenti, clienti
L'attività della cooperativa consiste in servizi diurni e semi residenziali erogati a favore di handicappati fisici e psichici. Il principale centro
di erogazione dei servizi è il Ceod (centro educativo occupazionale
diurno), nell'ambito del quale le persone portatrici di handicap effettuano attività di terapia occupazionale attraverso lo svolgimento di semplici
attività lavorative (assemblaggi meccanici e lavoro in serra per la produzione di fiori e piante). In totale sono 30 gli utenti del ceod gestito dalla
cooperativa "C.p.l. servizi". Nel corso del 1996 è stata aperta una comu-
314
nità protetta terapeutica per pazienti psichiatrici dimessi da strutture manicomiali, e nel 1997 è stata assunta in gestione una rsa (residenza sanitaria assistita), per un totale di 43 persone assistite.
Storia
La nascita della cooperativa "C.p.l: servizi" si inquadra in un processo di sviluppo di una popolazione di imprese sociali nell'area veronese. A metà degli anni '70 la chiusura di istituzioni pubbliche presenti in
zona ha portato l'intera comunità locale ad avviare un'iniziativa di cooperazione in grado di rispondere efficacemente ai bisogni dei portatori
di handicap. Nasce così una prima cooperativa ("C.p.l.") che gestisce
centri diurni e laboratori protetti per portatori di handicap fisico e psichico, in particolare attraverso la gestione di attività lavorative alle quali
viene riconosciuto un valore terapeutico e di reinserimento sociale. In
questa fase appare decisiva la partenership avviata con una grande m
ipresa profit locale che fornisce la quasi totalità delle commesse di lavoro. Nel corso della degli anni '80, lo sviluppo della riflessione in materia
di politiche del lavoro a favore di fasce deboli consente di avviare un
processo di spin-off che genera nuove cooperative di servizi socio assistenziali sul versante della terapia occupazionale e cooperative che gestiscono percorsi di inserimento lavorativo per l'integrazione di persone
svantaggiate anche nel mercato del lavoro esterno alle cooperative stesse. Questa fase di scissione e generazione di nuove imprese ha portato
alla nascita di 10 cooperative. La stessa cooperativa c.p.l. specializza i
propri servizi nel comparto socio assistenziale e si trasforma ad inizio
anni '90 in "c.p.l. servizi".
Elementi di innovatività
La cooperativa "C.p.l. servizi" rappresenta nell'arco del suo sviluppo un esempio efficace di impresa sociale generata in ambito comunitario per rispondere ai bisogni emergenti sul territorio. Nel corso del tempo ha saputo specializzare le prorpie attività e soprattutto ha innescato
315
un meccanismo di nascita "per gemmazione" di altre iniziative di imprenditorialità sociale. Da questo punto di vista un importante fattore di
sviluppo va individuato nella collaborazione avviata con altri soggetti
economici attivi sul territorio.un ulteriore elemento di innovazione riguarda l'organizzazione della rappresentanza dei diversi stakeholder della cooperativa. Il consiglio di amministrazione di "c.p.l. servizi" è composto in maniera tale da rappresentare le diverse componenti lavorative
e di utenza della cooperativa: sono presenti, infatti, soci lavoratori remunerati e soci volontari, ma anche rappresentanti degli utenti dei servizi della cooperativa, oltre, per il futuro, a componenti di istituzioni pubbliche (comune).
Base sociale e risorse umane
La base sociale della cooperativa "C.p.l. servizi" è composta da 79
soci: 45 sono lavoratori remunerati, 25 volontari e 9 soci fruitori dei servizi. L'apporto del volontariato viene soprattutto per attività di carattere
saltuario, anche se alcuni volontari svolgono attività lavorative continuative e di elevato impatto organizzativo e strategico (direzione, coordinamento di settori di attività). Non sono presenti dipendenti o collaboratori non soci della cooperativa
Aspetti economici
Il fatturato della cooperativa sociale "C.p.l. servizi" è pari a circa
1,3 miliardi di lire. La maggior parte delle entrate viene dalla gestione
della comunità per pazienti psichiatrici (50% del fatturato); a seguire gli
introiti delle attività di terapia occupazionale (18% da assemblaggi e
serra). Una ulteriore fonte di entrate deriva da contributi da enti pubblici
per la gestioen del ceod (32%).
316
KALEIDOSCOPIO
Indirizzo:
Persona di riferimento:
Forma giuridica:
Via Sommariva,5 Povo Di Trento (Trentino
Alto-Adige).
Michele Odorizzi
Cooperativa sociale a responsabilità limitata,
Attività, utenti, clienti
Le attività di "Kaleidoscopio" riguardano una gamma di utenti piuttosto variegata e si attuano secondo diverse tipologie di attività. I servizi
erogati dalla cooperativa possono essere classificati nei seguenti settori:
•
•
•
•
Servizi di carattere diurno, di ritrovo, accoglienza e socializzazione
per minori e giovani, nonché per altre situazioni di disagio sociale o
a rischio di emarginazione;
Servizi di carattere residenziale, semi residenziale e domiciliare per
persone anziane; vengono inoltre erogati servizi all'interno di strutture tutelari per anziani;
Gestione di campi sosta per nomadi e strutture di accoglienza per
immigrati extracomunitari;
Sensibilizzazione ed animazione delle comunità locali per favorire
la cittadinanza attiva attraverso l'accoglienza delle persone in stato
di bisogno e la prevenzione delle situazioni di disagio ed emarginazione.
Storia
"Kaleidoscopio" nasce nel 1996 in seguito alla scissione dalla cooperativa "povo coop 81" attuata mediante il trasferimento di capitale, risorse umane e attività di servizio alla costituenda cooperativa. Tale processo di "spin-off" rappresenta la realizzazione di un orientamento volto
317
a razionalizzare le attività di servizio gestite in precedenza da "Povo coop 81", favorendo la nascita di una nuova impresa specificamente orientata alla gestione di servizi sociali.
Vista la recente scissione, "kaleidoscopio" mantiene comunque una
serie di servizi in comune con la cooperativa di origine, in particolare
per quanto riguarda attività di staff (segreteria, contabilità, servizio paghe, ecc.).
Elementi di innovatività
I principali elementi di innovazione riguardano sia la composizione
dell'utenza della cooperativa, che riserva particolare attenzione a fasce
di svantaggio come i nomadi, sia la gamma dei servizi offerti, in particolare per quanto riguarda i servizi diurni e e semiresidenziali.
Questa impostazione pluriservizi e pluriutenza consente di mantenere l'attuale livello dimensionale delle unità di lavoro, oltre a garantire ai
lavoratori e volontari la possibilità di operare in diverso ambiti contribuendo così ad abbassare il rischio di fenomeni di burn-out.
Come conseguenza di questo orientamento strategico, la cooperativa ha sviluppato un assetto organizzativo articolato per aree identificate
sulla base delle tipologie di utenza (area anziani, area giovani e area
nomadi).
Ad ogni area corrisponde un manager operativo; sono stati inoltre
previsti meccanismi di coordinamento per quanto riguarda alcune funzioni di carattere trasversale: una equipe unica formata dai diversi responsabili di settore svolge attività di progettazione e valutazione delle
attività svolte, oltre ad avviare e gestire progetti innovativi che coinvolgono diversi settori di attività.
Forte attenzione è dedicata da "Kaleidoscopio" all'attività formativa
degli operatori e all'attività di progettazione per l'accesso a risorse economiche in ambito Europeo (è stato recentemente presentato un progetto
transnazionale a favore delle persone nomadi).
Base sociale e risorse umane
318
La base sociale e i lavoratori provengono, in gran parte dalla cooperativa da cui "Kaleidoscopio" è stata originata. I soci in totale sono 26,
di cui 14 sono soci lavoratori remunerati, 10 volontari, 1 persona giuridica, 1 socio sovventore. I lavoratori sono di totale 35 di cui 21 non sono soci della cooperativa; a questi vanno aggiunti 5 collaboratori esterni.
I lavoratori remunerati sono soprattutto femmine: 21 contro 14 maschi.
Va segnalata inoltre la presenza di un gruppo di circa 40 volontari che
pur non essendo soci della cooperativa partecipano comunque in maniera costante alle diverse attività di servizio. Infine, sono presenti 6 obiettori di coscienza in servizio civile e in media 3 studenti che svolgono
nella cooperativa il loro tirocinio professionale.
Aspetti economici
Il fatturato della cooperativa sociale "Kaleidoscopio" è pari a 1 miliardo e 780 milioni. Un miliardo viene dall'area anziani, 400 milioni
dalle convenzioni siglate per la gestione dei campi nomadi e 380 milioni
dalle attività erogate a favore dei minori.
319
STUDI DI CASO
COOPERATIVA SOCIALE "L'INCONTRO"
Forma giuridica:
Indirizzo:
Cooperativa sociale a responsabilità limitata
Via Cazzaro 7, 31033 CASTELFRANCO VENETO (Treviso)
Attività, utenti, clienti
Gli utenti della cooperativa sociale "L'incontro" sono anziani e persone con disturbi mentali. I servizi vengono erogati sia in strutture residenziali, sia a domicilio o presso centri diurni.
•
•
•
Per quanto riguarda le strutture residenziali per anziani la cooperativa gestisce due case di riposo presso le quali eroga diverse tipologie di servizi: oltre a prestazioni socio assistenziali e di assistenza
infermieristica, la gestione comprende tutti i servizi collegati: mensa, lavanderia, manutenzioni, pulizia locali, trasporto persone. Nelle
due strutture sono presenti 82 ospiti.
Le prestazioni di assistenza domiciliare agli anziani vengono erogate in convenzione con la locale Azienda sanitaria e rispondono ad
una filosofia di servizio orientata a collocare le prestazioni di assistenza dai luoghi istituzionali (ospedali e case di riposo) nei contesti
familiari e comunitari ove emergono i bisogni ma anche le risposte
ad essi. Attualmente la cooperativa assiste a domicilio 26 persone
anziane o emarginate.
La gestione di un centro diurno per anziani avviato presso una casa
di riposo costituisce un progetto sperimentale, in quanto integra risorse e attività piuttosto variegate. Non a caso, il personale impiegato presso il centro diurno è composto da addetti all'assistenza, da
320
•
•
educatori animatori e da esperti sanitari distaccati dalla casa di riposo. Fondamentale è il servizio di animazione che cura l'accoglienza,
l'organizzazione del tempo libero e il rapporto con la comunità. Il
servizio, infatti, viene svolto considerando le opportunità che il territorio offre: mostre, fiere, visite guidate, incontri e sviluppo della
creatività individuale.
Per quanto riguarda, invece, le strutture destinate a persone con disturbi mentali la cooperativa ha realizzato e gestisce quattro laboratori protetti presso i quali sono assistite 78 persone. Queste strutture
sono organizzate come CEOD (Centro Educativo Occupazionale
Diurno) e come CLG (Centro Lavorativo Guidato). Le attività di
riabilitazione svolte presso i laboratori consistono in semplici mansioni lavorative di carattere artigianale, agricolo, orticolo e vivaistico. Alcune delle strutture sono di proprietà della cooperativa, altre
sono messe a disposizione da strutture sanitarie pubbliche. La presenza media di utenti presso ognuno dei laboratori va da un minimo
di 10 ad un massimo di 25.
Nell'ambito di un progetto che prevede, oltre alla riabilitazione
presso i laboratori, anche il reinserimento sociale dei malati mentali,
la cooperativa gestisce, per gli utenti che non hanno una famiglia di
riferimento, una struttura residenziale aperta: l'appartamento protetto. Le prime due esperienze, avviate, ad inizio '97, vedono inserite 5
persone. L'attività viene svolta in via sperimentale in convenzione
con l'Unità Locale Socio Sanitaria (U.L.S.S.).
Contesto
Il legame con il territorio rappresenta certamente il tratto qualificante di questa iniziativa di imprenditorialità sociale. "L'esperienza delle
case di riposo e dei laboratori protetti - si legge nella brochure di presentazione della cooperativa "L'Incontro" - non sarebbe mai nata senza il
contributo di altre realtà presenti sul territorio. Se queste realtà non avessero dato fiducia alla cooperativa, la volontà e lo sforzo economico
dei soci non sarebbero stati sufficienti da soli per dare il via agli inve-
321
stimenti". Per tale ragione, la cooperativa ha scelto di lavorare nel territorio ove essa opera avvalendosi di addetti reclutati in zona, allo scopo
di arricchire il servizio con il valore aggiunto che viene dalla tradizione
e dai valori popolari della comunità da cui provengono gli utenti. È una
scelta precisa quella fatta dalla cooperativa sociale "L'Incontro" per garantire qualità ed efficacia di un servizio non anonimo e sterile, ma integrato in una rete strutturata di relazioni sociali e culturali.
Storia dell'iniziativa
Gli elementi di contesto più significativi che hanno favorito la nascita della cooperativa "L'Incontro" sono stati:
•
•
•
•
la presenza nel territorio di figure professionali adeguate e disponibili per svolgere servizi socio-assistenziali e sanitari. Si trattava
quindi di persone qualificate che erano in cerca di un'occupazione
stabile;
l'esistenza di una domanda diffusa e facilmente rilevabile di servizi,
in particolare di nuove strutture residenziali per persone anziane;
la presenza di un ente pubblico pronto a discutere l'affidamento in
gestione ad un ente privato di una casa di riposo;
la disponibilità di una formula organizzativa imprenditoriale - la
cooperativa sociale - fortemente orientata alla gestione di servizi
socio assistenziali e sanitari, e soprattutto in grado di garantire alcune caratteristiche di partecipazione e coinvolgimento non solo dei
soci ma dell'intera comunità rispetto alla gestione ed erogazione dei
servizi. Non basta quindi che gli operatori dispongano di elevate
competenze tecnico-professionali; essi devono anche condividere il
progetto culturale e sociale che comporta la scelta di costituire la
cooperativa sociale.
Dall'insieme di questi fattori è scaturita, nel 1990, l'idea di un gruppo di persone di Castelfranco Veneto di lavorare sui servizi socio assistenziali allo scopo di valorizzare le risorse umane e professionali pre-
322
senti nella realtà locale. L'iniziativa e la spinta ideale di questo gruppo
ha coinvolto gli enti pubblici del territorio creando l'opportunità per
l'avvio della cooperativa nel 1991: la riapertura della Casa di Riposo di
Via Cazzaro. Il programma di sviluppo elaborato all'atto della nascita è
stato realizzato in cinque anni. Tuttavia il piano sociale prevede il completo reinserimento delle persone svantaggiate nella famiglia e nel mercato, con conseguente uscita dall'area dell'assistenza.
Base sociale e risorse umane
La base sociale della cooperativa è composta da 100 soci. I soci lavoratori sono 94, mentre non esistono lavoratori non soci. La presenza
del volontariato si manifesta non con la presenza di soci volontari nella
compagine sociale, quanto attraverso la creazione di "partnership solidali" con varie associazioni di volontariato locale che, come si vedrà più
avanti, partecipano direttamente alle attività della cooperativa.
Il contributo occupazionale generato dalla cooperativa nel corso dei
suoi sette anni di vita è piuttosto notevole e può essere interpretato
guardando a due momenti chiave. Il primo corrisponde all'assunzione in
gestione delle case di riposo (l'attività iniziale della cooperativa) che ha
garantito occupazione ad un gruppo di circa 25 - 30 persone. Il secondo
momento chiave dello sviluppo occupazionale della cooperativa risale
all'apertura dei laboratori protetti per malati di mente nel 1995. L'attivazione di questo servizio ha portato nel corso di un biennio a raggiungere
l'attuale valore occupazionale. Rispetto all'impiego dei lavoratori nei diversi servizi va sottolineato come presso i laboratori protetti sia stato esclusivamente impiegato personale proveniente dalla gestione delle case
di riposo; nessun operatore è stato assunto direttamente presso i laboratori. Tale scelta è stata è stata giustificata con la necessità di procedere,
contestualmente all'avvio dei laboratori, ad una fase di formazione e
specializzazione professionale per la gestione di questa nuova attività.
La presenza nella compagine sociale di sei soci persone giuridiche
testimonia l'elevato radicamento territoriale che caratterizza questa esperienza cooperativa. Si tratta, infatti, di altre cooperative sociali, di banche di credito cooperativo, di cooperative di produzione lavoro.
323
Per quanto riguarda i profili professionali presenti nella cooperativa
"L'Incontro" si segnala la presenza di addetti all'assistenza, educatori animatori, infermieri professionali, psicologi, manager.
Infine, in questi anni è stato compiuto un forte investimento in termini formativi. La formazione è inserita nell'attività di servizio come elemento fondamentale per rimotivare gli operatori. La cooperativa prevede un processo di formazione continua organizzata in 4 giornate (32
ore) di formazione l'anno per tutto il personale addetto ai servizi.
Aspetti economici
Nel 1996 la cooperativa ha sviluppato un volume d'affari pari a 4
miliardi e 870 milioni di lire, interamente realizzato attraverso la vendita
di servizi. L'utile è stato di circa 21 milioni. Rispetto agli anni precedenti si è registrato un consistente incremento delle dimensioni economiche
dell'impresa; infatti se nel 1994 le entrate erano pari a circa 2 miliardi,
nel 1995 (anno di apertura dei laboratori protetti) sono stati raggiunti 3,3
miliardi. La media del fatturato nel triennio '94-'96. È pari a circa 3 miliardi e 300 milioni di lire.
Il mercato attuale della cooperativa si basa principalmente su convenzioni con enti pubblici locali:
•
•
•
•
Casa di riposo di Castelfranco Veneto; convenzione rinnovata sino
al 31/12/1999;
Unità locale socio-sanitaria n. 8; convenzioni sino al 31/12/2003;
Casa di riposo Fossalunga; convenzione rinnovata sino al 31/12/97;
Comune di Vedelago; convenzione che vincola ad un uso esclusivamente sociale l'area e il laboratorio di Via Bassanese fino all'anno
2015.
Per la maggior parte dei servizi tali convenzioni sono già state oggetto di rinnovo, ad indicare il livello di affidabilità raggiunto dalla cooperativa come agenzia di produzione di servizi socio assistenziali.
324
Infine, a queste convenzioni con Enti pubblici va aggiunta la convenzione con l'associazione di volontariato Meridiana a supporto dei laboratori guidati.
Punti-chiave
(punti di forza e punti deboli)
La presenza di un estesa rete di collaborazioni che si estende ben oltre la basa sociale della cooperativa, consente a "L'Incontro" non solo di
rispondere ad alcuni dei bisogni della popolazione anziana e delle persone con disturbi mentali, ma anche di individuare stati di bisogno che
rimangono senza risposta e rispetto a questi progettare nuove attività di
servizio.
In questo ambito la cooperativa ha segnalato una serie di aree problematiche e identificato altrettante modalità di risposta:
•
•
•
per quanto riguarda l'adeguamento e il miglioramento dell'assistenza alle persone anziane è stato effettuato un investimento di circa
800 milioni di lire per garantire la continuità e il miglioramento dei
servizi presso le due case di riposo;
per rispondere alla necessità di completare il processo riabilitativo
svolto nei laboratori, "L'Incontro" ha promosso e finanziato la nascita di una nuova cooperativa di inserimento lavorativo ("Solidaria") che attualmente occupa 32 persone di cui 12 sono lavoratori
svantaggiati uscite dai laboratori protetti;
la presenza di malati psichici gravi e la crescente domanda di servizi diurni ha portato alla progettazione di un centro terapeutico diurno per malati mentali gravi (25 posti) collocato presso uno dei laboratori protetti; a questo scopo è stato ottenuto un finanziamento della regione Veneto (3,7 miliardi), mentre la cooperativa ha investito
ulteriori 1,8 miliardi di lire per il potenziamento dei CEOD esistenti.
325
Insegnamenti da ricordare
La cooperativa ha sviluppato, nel corso degli anni, un sofisticato
meccanismo di partnership, cioè un sistema di soggetti e servizi che in
un quadro integrato di responsabilità e risorse ha sviluppato opportunità
ed interventi a tutela delle persone più deboli. In questo quadro di sinergie, il ruolo dell'impresa sociale pare indirizzato a coalizzare le risorse
sul territorio (pubbliche e private) e ad erogare servizi secondo standard
qualitativi elevati. È questo l'elemento nuovo e determinante per il successo del progetto riabilitativo; esso si articola su cinque livelli.
•
•
•
•
Partnership progettuale: ha visto il coinvolgimento di diversi soggetti che hanno aderito formalmente al programma di sviluppo dei
servizi sociali del territorio: varie amministrazioni comunali,
U.L.S.S., Banche di Credito Cooperativo (BCC di Vedelago), altre
imprese cooperative (cooperativa "La Trevisana"), associazioni di
volontariato, amministrazioni pubbliche provinciali e regionali.
Come si è visto in precedenza, alcuni di questi soggetti sono diventati soci della cooperativa.
Partnership patrimoniale: viene garantita da parte di Enti pubblici
la disponibilità di patrimoni immobiliari (terreni ed edifici) vincolata alla realizzazione di un progetto a forte valenza sociale (laboratori protetti).
Partnership economica: i soci della cooperativa su hanno investito
sotto forma di prestito sociale 650 milioni e hanno sottoscritto oltre
296 milioni di capitale sociale. Per far fronte al notevole fabbisogno
finanziario la cooperativa ha coinvolto altre imprese cooperativa (di
produzione lavoro, sociali, creditizie).
Partnership imprenditoriale: la ricerca di mercato per l'avvio delle
attività produttive ha trovato la rete di cooperative di produzione lavoro del territorio disponibili a dirottare commesse nei laboratori
protetti. Le imprese coinvolte hanno posto come condizione per avviare il rapporto di partnership, il rispetto della qualità del prodotto
e un'organizzazione flessibile del lavoro svolto presso i laboratori.
326
•
Partnership solidale: questa forma di partenariato è stata realizzata
stringendo rapporti con altri soggetti di terzo settore. Alcune realtà
associative intervengono in diverse fasi dell'attività svolta dalla cooperativa "L'Incontro", in particolare per quanto riguarda la formazione professionale degli utenti e l'organizzazione del tempo libero.
Tra le varie iniziative può essere ricordato il contributo dell'associazione di volontariato "La Meridiana" che raccoglie maestri d'arte
che rappresentano la tradizione professionale della Castellana e li
coinvolge nelle attività artigianali svolte presso i laboratori protetti.
Si tratta di persone a riposo che contribuiscono alla formazione professionale e al primo approccio al lavoro. Le associazioni "Oltre il
muro" e "Arcobaleno" garantiscono, invece, una serie di attività
complementari ed integrative dei servizi, in particolare nelle case di
riposo, oltre ad organizzare gli spostamenti degli utenti della cooperativa in occasioni di feste, fiere, mostre locali. Infine, "Doremifà
solidarietà" è un'associazione promossa delle cooperative locali destinata a far conoscere il problema del disagio alla città e farla partecipe su alcune problematiche specifiche.
La cooperativa "L'Incontro" è socia del locale consorzio di cooperative sociali "Intesa". L'adesione a strutture consortili consente - oltre allo
scambio di informazioni, conoscenze ed esperienze - di garantire il collegamento con cooperative sociali di inserimento lavorativo per l'integrazione nel mercato del lavoro delle persone riabilitate presso i laboratori protetti.
Infine, può essere ricordata la partecipazione all'eterogeneo raggruppamento imprese cooperative e associazioni denominato "L'Area
Più". Si tratta di un'inedita formula associativa alla quale aderiscono associazioni di volontariato cooperative sociali, cooperative edilizie, finalizzata allo sviluppo e la promozione della cultura sociale. Fra le diverse
iniziative intraprese vi è la pubblicazione della rivista "L'area nonprofit".
327
COOPERATIVA "O.R.SO." (ORGANIZZAZIONE PER
LA RICREAZIONE SOCIALE)
Indirizzo:
Persona di riferimento:
Forma giuridica:
Via Monforte 12, 10139 TORINO (PIEMONTE)
Nicola Pollari
Cooperativa sociale a responsabilità limitata
Attività, utenti, clienti
La cooperativa rappresenta una iniziativa di imprenditorialità sociale molto particolare in quanto è specializzata nell'orientamento e nell'offerta di servizi all'impiego per diversi tipi di utenza (giovani, adulti, fasce deboli). Tra le attività più innovative possono essere annoverate
quelle di outplacement le uniche finora in Italia ad essere state attuate da
una organizzazione del privato sociale.
La gamma di attività di servizio gestite dalla cooperativa risulta
comunque piuttosto variegata, per cui sono state individuate tre principali aree di attività.
Area dei servizi informativi - politiche attive
1) Gestione di Informagiovani: attraverso questi centri viene organizzata la raccolta di informazioni ed opportunità varie riguardanti settori di interesse dei giovani (lavoro, tempo libero, turismo, scuola).
Attraverso tali servizi non ci si limita ad erogare informazioni, ma,
tramite un lavoro di counselling personalizzato e interventi mirati a
particolari fasce di utenza, vengono attivati percorsi di orientamento
al lavoro, di formazione scolastica e professionale ed di utilizzo delle opportunità del territorio.
2) Gestione di C.I.L.O. (Centri di Iniziativa Locale per l'Occupazione):
sono rivolti a tutti i cittadini che cercano lavoro; hanno l'obiettivo
328
prioritario di progettare strategie mirate di inserimento o reinserimento lavorativo; svolgono inoltre attività di sportello, informative
e di consulenza, per disoccupati e giovani in cerca di prima occupazione. Svolgono anche un ruolo di raccordo con gli altri servizi che
sul territorio si occupano delle problematiche del lavoro e della disoccupazione, con le associazioni imprenditoriali e le singole imprese. Una particolare attenzione è dedicata ai servizi di orientamento e di ricollocazione rivolti ad un'utenza debole. Si tratta, ad
esempio, di tossicodipendenti al termine di un percorso riabilitativo
in comunità, di persone che hanno terminato un percorso di inserimento lavorativo in cooperative sociali di tipo B (Legge 381/91) e
che necessitano di un sostegno per essere ricollocate nel mercato del
lavoro ordinario, persone disoccupate da lungo periodo e impiegate
in lavoro socialmente utili che sono diventate in parte dipendenti
dall'assistenza pubblica.
3) Attività di ricollocazione di personale in esubero per conto di aziende private: nel corso del 1994 la cooperativa ha fornito un servizio di tutoraggio in un progetto di ricollocazione delle risorse umane di un'azienda torinese del settore siderurgico. Sulla base di un
accordo sindacale, il personale ha potuto usufruire dell'attività di
specialisti che si sono fatti carico della loro ricollocazione presso altre realtà produttive. L'iniziativa ha riscosso ampio successo: tutte le
persone vittime della crisi aziendale (35) hanno trovato un altro lavoro. Nel 1995 una analoga attività è stata espletata per conto dell'API (Associazione piccole imprese) di Torino, in vista della ricollocazione di impiegati partecipanti ad un corso di riqualificazione
organizzato dall'API stessa. Dal 1994 si è intrapresa, attraverso il
consorzio di cooperative sociali ICS di cui la Cooperativa fa parte,
una collaborazione con il Comune di Torino per la gestione del Servizio di Accompagnamento al Lavoro previsto nell'ambito delle attività dei Cantieri di lavoro per disoccupati (esuberi FIAT).
I clienti di questi servizi sono i Comuni (che promuovono Informagiovani e CILO), le Province, le imprese private e le associazioni imprenditoriali (come l'A.P.I.) per le quali vengono realizzate iniziative di
outplacement. Queste attività sono tutte organizzate sotto forma di con-
329
tratti. Nel caso della collocazione di persone svantaggiate sul mercato
del lavoro, i clienti sono generalmente i sevizi sociali, singole cooperative e consorzi di cooperative sociali. In ambito consortile assume particolare rilevanza l'attività di supporto e consulenza che la cooperativa
O.R.SO. svolge nei confronti del consorzio ICS per quanto riguarda le
politiche attive del lavoro. In particolare, le iniziative a favore di disoccupati di lungo periodo (cantieri di lavoro, Lavori Socialmente Utili) costituiscono un settore di sviluppo innovativo per la cooperazione sociale
in Italia.
Area orientamento scolastico e formazione
Questo settore comprende la gestione di:
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•
attività di orientamento scolastico e professionale nelle scuole medie inferiori;
laboratori pre-professionali e corsi brevi di avviamento al lavoro rivolti a giovani e adolescenti;
stages formativi aziendali e borse lavoro;
servizi di orientamento all'integrazione sociale e professionale rivolti a cittadini extracomunitari;
servizi informativi e di assistenza amministrativa rivolti a studenti
universitari;
moduli di accoglienza, orientamento e rimotivazione al lavoro ed
alla formazione;
corsi di abilità sociali per la ricerca del lavoro;
corsi di formazione rivolti a docenti e formatori della Formazione
Professionale finalizzati all'acquisizione di strumenti di sostegno alla transizione dei soggetti deboli;
moduli di educazione alla cittadinanza ed alla sicurezza.
I clienti sono la Regione, le Province e i centri di formazione professionale;
330
Area Animazione
Questo settore interviene nell'area pedagogico-educativa e si rivolge
prevalentemente a preadolescenti ed adolescenti. Gli obiettivi degli interventi sono: creare sul territorio opportunità di aggregazione e socializzazione, offrire spazi in cui gli adolescenti ed i giovani possano esprimere la loro creatività, realizzare esperienze di educazione alla partecipazione alla vita sociale.
All'interno di quest'area vengono gestititi Centri di Incontro, soggiorni e centri estivi (è stata presa in gestione una casa per ferie ad Exille, di proprietà della GiOC) e l'attività di un Consiglio Comunale dei
Ragazzi che coinvolge allievi delle scuole elementari e medie inferiori.
Contesto
La cooperativa opera all'interno di un area territoriale -provincie di
Torino, Cuneo e, in prospettiva, Asti - con caratteristiche ben definite
rispetto alla gamma di servizi offerti dalla cooperativa sociale "O.R.SO." Si
tratta, infatti, per la maggior parte di zone che l'Unione Europea ha inserito nell'obiettivo 2 ("zone colpite dal declino industriale") e che quindi
necessitano di notevoli interventi a favore dell'occupazione - soprattutto
giovanile - oltre ad azioni volte al ricollocamento della forza lavoro espulsa dai tradizionali cicli produttivi legati soprattutto all'industria
meccanica.
Storia dell'iniziativa
La cooperativa "O.R.SO." nasce nel 1987 dalla GiOC, Gioventù
operaia cristiana, un movimento impegnato nella lotta alla disoccupazione giovanile. La GiOC nella seconda metà degli anni '80 si è posta il
problema di strutturare una serie di iniziative che aveva avviato sul territorio piemontese. In particolare si trattava di laboratori preprofessionali
(che costituiscono il nucleo originario dell'attività della cooperativa), di
331
attività di orientamento per giovani disoccupati e della gestione di una
casa per ferie di cui la GiOC era proprietaria.
Progressivamente la cooperativa ha esteso il suo campo di azioni a
tutti gli interventi che possono essere ricondotti alle politiche attive del
lavoro ed ha ampliato il target di beneficiario dei suoi servizi includendo
tutta l'utenza potenziale, compresa quella adulta. Dal '91 '92, infatti, alcuni degli Informagiovani gestiti dalla cooperativa "O.R.SO." hanno avviato l'evoluzione del settore lavoro in CILO: i Centri di Iniziativa Locale per l'Occupazione, istituiti con legge regionale, si proponevano come
struttura che localmente doveva operare con progettualità originale e autonoma nel campo delle politiche attive del lavoro. Il fatto che nascessero nell'ambito di preesistenti strutture Informagiovani o Informalavoro
razionalizzava e ottimizzava soprattutto il lavoro di filtro e di prima informazione, ma contemporaneamente apriva un nuovo fronte di utenza :
quello degli adulti e di quanti avevano bisogno di un sostegno nel fronteggiare il problema della disoccupazione.
In prospettiva la cooperativa si dividerà secondo un criterio territoriale (una nuova cooperativa in provincia di Cuneo) avendo già raggiunta una certa dimensione sia come lavoratori che come fatturato.
Base sociale e risorse umane
La cooperativa si giova di 45 soci lavoratori. Conta anche dieci soci
non lavoratori con caratteristiche di volontari. Anche la GiOC è socia
della cooperativa e possiede cinque voti in assemblea. La cooperativa si
avvale anche di alcune collaborazioni esterne su progetti specifici.
Oggi (fine 1996) la cooperativa "O.R.SO." occupa 60 persone di cui
quasi un terzo ha un contratto di lavoro a part-time. Lo sviluppo dell'occupazione è stato notevole, con due momenti rilevanti: l'avvio delle attività tra l'89 e il '91, e il passaggio '93-'94 con il raddoppio del numero di
occupati. Anche nel '96 si ha un incremento dell'occupazione pari a quasi il 40% rispetto all'anno precedente.
332
A proposito della quota di lavoratori a tempo parziale va osservato
come il loro peso relativo si sia ridotto soprattutto nell'ultimo biennio; in
precedenza lo status di lavoratore di part-time risultava prevalente rispetto agli addetti a tempo pieno.
Le mansioni prevalentemente svolte dai lavoratori della cooperativa
O.R.SO sono state riepilogate nel grafico seguente. Il totale dei lavoratori è superiore alla quota indicata in precedenza, in quanto un addetto può
essere impiegato in diversi settori di attività.
333
La suddivisione degli operatori per area di attività fornisce una prima indicazione riguardante l'incidenza in termini occupazionali dei servizi erogati dalla cooperativa sociale "O.R.SO."; dal grafico emerge
piuttosto chiaramente come i servizi a maggiore impatto occupazionale
siano i CILO e gli Informagiovani.
Aspetti economici
Il fatturato '96 della cooperativa "O.R.SO." sfiora quota due miliardi
di lire. L'andamento delle entrate nell'arco di vita dell'impresa appare in
costate aumento; in particolare considerando l'ultimo triennio ('94 - '96)
dove il valore del fatturato risulta quasi raddoppiato.
334
Un dato di particolare interesse riguarda l'incidenza percentuale di
ciascuna area di attività della cooperativa rispetto al totale delle entrate.
In generale, appare piuttosto chiaramente la presenza di un legame fra
redditività del servizio e maggiore impatto occupazionale; infatti la gestione degli Informagiovani e dei CILO raggiunge una quota pari a circa
il 60% delle entrate.
335
I dati appena presentati possono essere considerati come elementi di
validazione dell'attività della cooperativa e danno la misura, benché approssimata, della ricaduta sociale delle attività svolte.
Insegnamenti da ricordare
La "filosofia del servizio" sviluppata dalla cooperativa sociale
"O.R.SO." è incentrata sulla realizzazione, nel proprio campo di attività,
il principio che sta alla base della legislazione istitutiva della cooperazione sociale, ovvero la lotta ai fenomeni di esclusione sociale e l'integrazione sociale dei cittadini come interesse generale della comunità.
In maniera più approfondita possono essere indicate alcune determinanti dello sviluppo di questa particolare iniziativa imprenditoriale.
•
•
•
In primo luogo, vi è stata una grande attenzione per l'elemento motivazionale e valoriale nella selezione del personale da inserire nella
cooperativa; da questo punto di vista il gruppo di operatori della
GiOC ha rappresentato prezioso "giacimento" di risorse umane, non
solo motivate, ma anche professionalmente preparate e disponibili
ad aggiornare continuamente le loro competenze.
Un secondo elemento di successo è dato dalla costate ricerca di rapporti partnership con organizzazioni pubbliche e private da intendere non solo come potenziali clienti paganti della cooperativa, ma
anche come interlocutori privilegiati in vista della creazione di una
rete di relazioni in grado di favorire il buon esito delle procedure di
outplacement e delle attività formative e ricreative.
In terzo luogo, è stato adottato un metodo di lavoro capace di tenere
conto delle caratteristiche individuali delle persone che si rivolgono
alla cooperativa. Il servizio, quindi, cerca di essere personalizzato e
globale : incardinato sul problema lavoro, ma con un'ottica che
guarda alla persona nella sua interezza. La professionalità messa in
campo prevede la conoscenza dei meccanismi del mercato del lavoro, una notevole capacità progettuale nel prospettare interventi formativi e percorsi di avvicinamento al lavoro per fasce di popolazio-
336
•
ne assai deboli, ma anche un sapere sociale, relazionale ed educativo.
Infine, nel campo in cui opera la cooperativa a "O.R.SO." si è potuto verificare che può essere proficuo l'utilizzo di tecniche e attrezzature metodologiche già collaudate nel contrastare l'esclusione sociale dei soggetti tradizionalmente percepiti come marginali, e d'altro
canto che può risultare altrettanto utile contaminare queste metodiche con quelle provenienti dagli interventi di promozione sociale
ideate e utilizzate per le fasce forti, come ad esempio le tecniche di
ricollocazione di quadri e manager.
337
338
Capitolo X
OLANDA
di
Laura Dekkers
Jos Verhoeven
339
340
STUDI DI CASO
BUURTBEHEERBEDRIJF DE BRUG
Il ponte, servizi di manutenzione per il quartiere
Indirizzo:
Luogo di attività:
Persona di riferimento:
Forma giuridica:
Verdragstraat 3, 6414 GH Heerlen (tel. +31
(0)45 521 38 25)
le zone problematiche della città di Heerlen
(50.000 residenti)
F. Scholten (direttore generale)
fondazione/corporazione
Attività, utenti, clienti
Le attività di questa piccola impresa sono molto varie. Si possono
distinguere quattro gruppi:
-
attività edilizia;
tinteggiatura di case;
servizi domestici e assistenza sociale;
altre attività, come ad esempio manutenzione di giardini privati, di
parchi e spazi verdi pubblici e lavori di piccola manutenzione all'interno e all'esterno della casa.
Queste attività sono svolte per due tipi di clienti, e cioè per le istituzioni pubbliche e per i privati.
Per le corporazioni edilizie pubbliche Il Ponte effettua la tinteggiatura e le riparazioni nelle case 'in attesa di nuovo inquilino' e la manutenzione dei giardini intorno agli edifici. Per l'amministrazione locale
cura gli spazi verdi, ripara marciapiedi, campi da gioco, ecc. Per diversi
organismi pubblici (Opera della comunità, Opera per i profughi) presta
servizi di costruzione e manutenzione.
341
Per i privati, i servizi possono comprendere l'applicazione di carta da
parati, la tinteggiatura, il giardinaggio, opere di muratura, pulizie, ecc.
Per realizzare il suo fine sociale (offrire servizi accessibili a soggetti
finanziariamente deboli, ma anche lavori a disoccupati di lungo periodo
delle zone problematiche della città), Il Ponte dovrebbe funzionare come
una vera impresa. Sul suo fatturato annuale, i contratti a prezzo speciale
non devono superare li 20% - date le loro limitate disponibilità finanziarie, le famiglie del quartiere pagano un prezzo basso (7,5 ECU, IVA
compresa) - e il restante 80% del turnover deve essere semicommerciale (tariffe più elevate: 19 ECU, IVA compresa) per coprire le
spese dell'obiettivo sociale.
La differenza nelle tariffe rende Il Ponte efficiente in termini di costi (uomo/ora, materiali, spese generali).
Il Ponte opera principalmente nelle aree svantaggiate della città.
L'impresa è ancora agli inizi. Il Ponte aveva cominciato facendo pubblicità sui giornali locali e con l'esposizione di poster; negli ultimi tempi, il
"passa parola" ha reso superflua la pubblicità. I potenziali clienti contattano sempre direttamente Il Ponte dalla quale ricevono una quotazione.
Il Ponte mira a diventare un'impresa normale, efficiente, nel giro di tre
anni.
Contesto
Il contesto in cui opera Il Ponte è costituito da aree svantaggiate, caratterizzate da un alto tasso di disoccupazione (oltre il 30%), da molti
edifici disabitati e da mancanza di opportunità di lavoro. I principali datori di lavoro sono un supermercato, una scuola e la stessa Il Ponte.
Storia dell'esperienza
Per anni, la zona settentrionale della città di Heerlen è stata caratterizzata da alti tassi di disoccupazione. Sono state realizzate moltissime
attività di "rinnovamento sociale" per mantenere o migliorare le condizioni di vita di quest'area. Nonostante tali iniziative, molte persone sono
342
rimaste disoccupate. Assieme all'amministrazione comunale, la fondazione per la salvaguardia del quartiere ha sviluppato un nuovo piano di
occupazione. In particolare, il piano riguarda una nuova impresa sociale
situata nella zona problematica di 'VrieheidÈ. Il Ponte è nata come impresa sociale nel 1995. Il capitale iniziale per l'impresa è stato fornito
dalla fondazione per la salvaguardia del quartiere 'VrieheidÈ. Il Ponte è
un'organizzazione indipendente, ma coopera con l'amministrazione comunale e con i servizi di manutenzione della città. L'impresa è talmente
cresciuta, che in gennaio sarà aperta una succursale. Il profitto dell'impresa viene reinvestito nella stessa e non distribuito agli investitori esterni.
Soci
Il Ponte è una fondazione indipendente. In conformità alla legge olandese, per tutti i lavori di costruzione è stata fondata una speciale società privata, controllata da Il Ponte. Questa separazione è necessaria per
i regolamenti edilizi (standard di sicurezza, responsabilità); in particolare, in questo modo Il Ponte ha diritto a tutti i sussidi per le attività commerciali. Diversamente dalla fondazione, la società privata non è un datore di lavoro: i dipendenti della fondazione vengono distaccati alla società privata. La fondazione ha diritto ai profitti della società privata.
Il Ponte manterrà la personalità giuridica di fondazione, garantendo
così il suo obiettivo sociale.
All'inizio, Il Ponte ha cercato di competere con il mercato nero, un
mercato nel quale apparentemente non operano imprese regolari. Attualmente coopera con regolari contraenti commerciali ed è così in grado di assumere grandi progetti edilizi. Il Ponte è in grado di trattare circa
i due terzi del lavoro implicato nei progetti edilizi.
Risorse umane
Il Ponte impiega un direttore, un sovrintendente tecnico, un contabile, un segretario e altri 23 impiegati. Questi ultimi hanno provenienze
343
diverse; molti erano disoccupati da più di sei anni e ricevevano sussidi
dalla previdenza sociale. Non si richiede grande esperienza o un alto ilvello di istruzione, ma solo la determinazione a riprendere a lavorare ed
a formarsi sul lavoro.
I dipendenti iniziano con un periodo di prova di tre mesi, durante il
quale mantengono il sussidio di sussistenza; poi vengono assunti a tempo pieno (40 ore settimanali), con un salario che va dal 100% al 130%
del salario minimo di legge.
I dipendenti lavorano in tre squadre: tinteggiatura, giardinaggio e costruzioni. Ogni lavoratore svolge lavori completi all'interno della sua
squadra.
Tutti i dipendenti si sono rivolti a Il Ponte di propria iniziativa. Molti di
loro hanno lavorato dapprima come volontari e sono stati assunti in un
secondo tempo in base a norme speciali (derivanti principalmente da politiche occupazionali nazionali). I beneficiari di indennità di previdenza
che lavorano come volontari presso Il Ponte sono esenti dai requisiti necessari per la ricerca di lavoro.
Organizzazione
Il Ponte è un'impresa autonoma, indipendente. Il direttore generale è
un impiegato della fondazione. Il consiglio di amministrazione è stato
formato in base a capacità specifiche (finanziarie, legali, economiche,
fiscali) ed a competenze specifiche (nel consiglio comunale e nei sobborghi della città). L'azienda Il Ponte prospera grazie al suo rapido processo decisionale e pertanto il direttore non è tenuto a consultare il consiglio nei singoli casi.
Il direttore è assistito da un contabile, un segretario ed un supervisore tecnico. Quest'ultimo assiste il direttore nelle questioni tecniche, sottoponendogli le quotazioni, controllando la qualità del lavoro e assistendo le maestranze.
Il Ponte ha un'organizzazione a struttura orizzontale, con linee di
comunicazione brevi. Il direttore è sempre accessibile; tutte le settimane
ha luogo un'assemblea generale di tutti i dipendenti, ognuno dei quali si
incontra regolarmente con il direttore a livello individuale. Nonostante
344
l'obiettivo sociale, la conduzione aziendale è quella di qualsiasi impresa
commerciale. Infatti, l'approccio da impresa commerciale è necessario
per raggiungere l'obiettivo sociale.
Aspetti economici
Il Ponte ha un fatturato di circa 40.000 gulden (20.000 ECU) al mese. Ai privati Il Ponte richiede dai 12 ai 20 gulden all'ora (6-10 ECU),
IVA esclusa, a seconda del livello di reddito della persona che ha ordinato il lavoro.
Per alcuni dipendenti, l'impresa applica le misure di politica nazionale per ridurre il costo del lavoro, e cioè dipendenti del fondo di collocamento, sussidi "Melkert-2" (speciale programma nazionale per creare
nuova occupazione), sussidi ai salari dei parzialmente disabili.
Per il costo del lavoro, i sussidi ottenuti durante il primo anno sono
stati del 60%, mentre a metà del 1996 si era scesi a meno del 25%. Per il
terzo anno di attività, Il Ponte dovrebbe riuscire ad operare in modo totalmente indipendente, senza sussidi al costo del lavoro.
Elementi innovativi dell'iniziativa
L'elemento innovativo di questo tipo di impresa sociale consiste
nella combinazione di obiettivi sociali con un approccio commerciale ed
una finalità produttiva:
-
nella zona della città in cui opera l'impresa vengono creati nuovi
posti di lavoro per disoccupati;
allo stesso tempo, i servizi resi dall'impresa migliorano le condizioni di vita e cercano di prevenire il degrado della zona;
Il Ponte opera come una vera impresa, destinando i profitti al pagamento dei costi di gestione.
Dato il tipo di (piccoli) servizi offerti da Il Ponte, non c'è quasi concorrenza con le aziende normali. Ad esempio, è difficile trovare un'a-
345
zienda commerciale di impianti idraulici che effettui piccole riparazioni,
come rubinetti che perdono, regolazioni, ecc. Molto innovativo per l'Olanda è il fatto che questa impresa sociale abbia stipulato un accordo con
un'azienda commerciale che opera nell'edilizia, la quale si occuperà dei
lavori più elaborati e complessi.
Così, Il Ponte può essere concorrenziale nei confronti di chi opera
ai margini (in modo semi legale o illegale).
Punti chiave: elementi di forza e punti deboli
PUNTI DEBOLI
PUNTI DI FORZA
A breve termine
A breve termine
- forte ricambio di personale
- cooperazione del governo locale
- novità del fenomeno Il Ponte
- copertura politica
- turnover misto sociale/commercia le - formazione sul lavoro, incentrata
- piccola scala
sulla qualità
- produttività del personale
- importanza dell'attività per il distret- potenziali aspetti di esclusione dal to locale
mercato
- professionisti nel consiglio della fondazione
- atteggiamento positivo del personale
nei confronti del lavoro
A medio termine
- cooperazione governativa locale
- promuovere cooperazione politica
- vasta portata delle attività
- politica nel distretto
A medio termine
- operare nelle reti locali
- indipendenza e obiettivo di autonomia
- modello di flusso
- creazione di nuovi mercati
- relazioni esterne
A lungo termine
A lungo termine
- politica nel distretto
- politica nel distretto
- diffusione di attività di gestione di - mix di prodotti
altri distretti
346
Insegnamenti da ricordare
Secondo il direttore, la lezione più importante finora è che gestire
l'impresa come un'azienda commerciale è l'unica garanzia per il successo dell'esperimento. La compagnia non dovrebbe esser vista come un
progetto, ma considerata un'impresa normale e come tale gestita.
SNW, STICHTING NIEUW WERK
Nuovi impieghi nella regione di Eindhoven
Indirizzo:
Luogo di attività:
Persona di riferimento:
Forma giuridica:
P.O. Box 4908, 5604 CC Eindhoven (tel. +31
(0)40 238 27 35)
città di Eindhoven e dintorni
Sig. F. Koolen (direttore generale)
fondazione
Attività, utenti, clienti
La SNW è una piccola organizzazione indipendente, orientata al
mercato, che fornisce consulenza su progetti. Cerca di abbassare i tassi
di 'disoccupazione nascosta' e di promuovere la trasformazione di attività socialmente utili in lavori regolari. Dovrebbe creare almeno 612 nuovi posti di lavoro per disoccupati di lungo periodo entro il 1999.
La SNW funziona come un'organizzazione ombrello. Attualmente il
lavoro viene creato attraverso circa 25 diversi progetti/imprese, di cui
una parte nel campo dei servizi alla persona.
Il 'nuovo lavoro' creato è suddiviso in tre categorie, che sono determinate: dal modo in cui il 'nuovo lavoro' sarà creato, dalla misura della
partecipazione della SNW e dalle facilitazioni creditizie.
a.
Una categoria è quella di pubblica utilità e che corrisponde al cosiddetto programma Melkert-1 (260 impieghi).
347
b.
c.
Un'altra categoria è quella che crea - assieme ai datori di lavoro (o
alle loro organizzazioni) - impieghi nel settore del mercato. I soldi
delle indennità (programma Melkert-2) vengono usati per il cofinanziamento (350 impieghi).
Una terza categoria è quello dell'"impiego diretto", che ruota attorno
a progetti nel settore del mercato. Tali progetti possono offrire impieghi regolari in quanto mettono in collegamento il settore privato
e l'istruzione, con l'aiuto di diversi finanziamenti.
Diamo qui di seguito la descrizione di un progetto concreto nel
campo dei servizi alla persona, il progetto/impresa 'Gruppo di Servizio
Eindhoven'.
Gruppo di Servizio Eindhoven (SGE)
Obiettivo del SGE è di offrire al vicinato servizi accessibili e di creare impiego per i disoccupati di lungo periodo. A questo scopo SGE assume a tempo determinato persone disoccupate che dovrebbero poi trovare un lavoro regolare. Lo sforzo è quello di operare ai normali prezzi
di mercato nel giro di due anni.
Assieme ad altre organizzazioni, come la 'compagnia per il lavoro
protetto' (per disabili), sono stati finora creati 40 impieghi nel campo dei
servizi sociali. Secondo il programma operativo, dovrebbero essere aggiunti altri 60 impieghi. Il Gruppo offre tre tipi di servizi: lavori di sorveglianza, servizi di piccola manutenzione e salvaguardia del quartiere.
1.
Lavori di sorveglianza. La 'prevenzione contro i furti con scasso'
prevede due tipi di lavoro: i consulenti e gli operai per la prevenzione dei furti con scasso. I consulenti, assieme ad un funzionario di
polizia, visitano tutte le case del quartiere e consigliano gli abitanti
sul da farsi per prevenire tecnicamente i furti, sottoponendo, se richiesto, una quotazione. Il cliente decide se vuole realizzare quanto
propostogli e in caso affermativo gli operai iniziano il loro lavoro,
che è indipendente da quello dei consulenti. Per gli abitanti delle
case popolari, spesso viene chiesta la compensazione dei costi del
348
2.
3.
pacchetto minimale. Nel progetto cooperano due aziende commerciali: una ditta di elettricità ed una di serrature. Il 40% dei potenziali
clienti è interessato alla stima dei costi. Di quel 40%, un 50% circa
richiede l'effettuazione delle modifiche suggerite. Pertanto, una famiglia su 5 vede positivamente questo 'nuovo lavoro'. Si può dire
che è una splendida opportunità di mercato!
Servizi di piccola manutenzione. Il Gruppo effettua ogni sorta di
'lavoretti tecnici', come ad esempio l'applicazione della carta da parati o la tinteggiatura della recinzione del giardino. Per 'piccola manutenzionÈ si intendono tutti i lavori ai quali le aziende normali non
sono interessate. Versando una quota semestrale di 15 ECU, gli abitanti delle zone svantaggiate della città hanno diritto all'ispezione e
alla manutenzione periodica della loro abitazione. Se il lavoro dura
più di cinque minuti, si deve pagare (soci: 10 ECU all'ora, non soci:
17,5 ECU all'ora).
Salvaguardia del quartiere. La salvaguardia del quartiere è un compito relativamente nuovo per il Gruppo. Per il momento ci sono custodi del territorio, che in seguito avranno anche il compito aggiuntivo di istruire le cooperative edilizie, le autorità locali e gli abitanti.
I custodi di quartiere potrebbero essere la risposta alla crescente insicurezza, all'inquinamento e ai vandalismi che caratterizzano alcuni quartieri della città di Eindhoven.
Il 'Gruppo di Servizio Eindhoven' è un'iniziativa della SNW. La realizzazione del progetto è collegata con le 'compagnie Ergon'. La Ergon è
coinvolta nel progetto per due motivi: sia per evitare la concorrenza tra
Ergon e SNW, che in virtù dell'esperienza e delle strutture di Ergon:
spazio, assistenza, attrezzatura, competenza, trasporti, ecc. La SNW si
occuperà del monitoraggio finanziario e dello sviluppo dell'occupazione.
Per il momento, i servizi per le singole persone sono prestati a basso
prezzo, dato che, naturalmente, questo è uno dei principali obiettivi, ma
anche per le organizzazioni pubbliche i prezzi sono piuttosto moderati.
Il Gruppo è infatti un'azienda nuova, che ha bisogno di affermarsi sul
mercato. Col tempo la qualità dei servizi aumenterà e di conseguenza
anche le tariffe.
349
Contesto
Eindhoven si trova nella parte sudorientale della provincia NoordBrabant. Della regione fanno parte 32 comuni, con un totale di 667.000
abitanti. La regione, che ha un'estensione di quasi 1400 km2, si trova al
centro di concentrazioni economiche e urbane molto importanti: la Randstad (parte occidentale dell'Olanda), il distretto della Ruhr (Germania)
e le grandi città del Belgio.
Il sud-est del Brabante conta almeno 31.000 imprese, dove trovano
lavoro circa 295.000 persone. Le compagnie straniere sono 212, per un
totale di 11.500 posti di lavoro.
Quasi un terzo dell'occupazione nella regione di Eindhoven è nel
settore industriale. Poiché in Olanda il settore industriale è piuttosto importante, quest'area è chiamata il porto industriale dell'Olanda. I gruppi
industriali più importanti sono l'elettromeccanica, l'industria dell'automobile, l'elettronica, la tecnologia dell'ambiente e la tecnologia medica.
Nell'ultimo biennio la regione ha conosciuto un declino economico
in seguito al declino dell'industria: la Philips, la DAF e la Nedcar, ad esempio, hanno perso gran parte delle loro attività e dei posti di lavoro.
Con l'aiuto del Fondo Europeo per lo Sviluppo Regionale e del
Fondo Sociale Europeo la regione ha ottenuto lo status di obiettivo-2.
Ciò significa che per i prossimi tre anni potrà contare sul supporto europeo, per un totale di circa 145 milioni di gulden.
Nella regione il tasso di disoccupazione è di oltre l'11%. Circa il
40% di questo 11% (13.290 persone) è senza impiego da più di due anni. Anche nei periodi di crescita occupazionale la disoccupazione rimane su questi livelli. Le donne sono sovrarappresentate nelle liste dei disoccupati ufficiali. Fra i disoccupati di lungo periodo l'età media è alta:
il 50% ha più di 40 anni.
Tra i quattro maggiori gruppi di immigrazione (da Turchia, Marocco, Suriname, Antille olandesi) la disoccupazione è ancora più alta, e
cioè del 28%. Nelle aree in cui opera il SGE la disoccupazione è molto
alta.
350
Storia dell'esperienza
L'idea della SNW ha preso forma durante le elezioni dell'amministrazione locale, nel 1994. Nel protocollo 'Lavoriamo insiemÈ del settembre 1994, la creazione di nuova occupazione strutturale era considerata una delle principali istanze della nuova politica. In tale protocollo si
parla di lanciare un'organizzazione che trasformi la disoccupazione nascosta e i servizi di significato sociale in posti di lavoro regolari. Veniva
creato un comitato direttivo per preparare il lancio di questa nuova organizzazione. La SNW veniva costituita nel maggio del 1995 dal consiglio comunale, dal servizio per l'occupazione pubblica e da un'agenzia
di collocamento temporaneo. Scopo della SNW è di creare nuovi impieghi in collaborazione con aziende del settore privato, con istituzioni e
con privati; dovrà realizzare almeno 612 nuovi impieghi regolari. Questi
posti sono a disposizione di persone che sono senza lavoro da almeno un
anno e che ricevono un sussidio previdenziale. Si può dire che, in un
certo senso, la SNW sviluppa l'occupazione, dato che 'disoccupazione
nascosta' e 'servizi socialmente utili' vengono trasformati in lavori regolari, retribuiti.
Con il tempo, è possibile che il Gruppo SGE diventi un'impresa 'socialÈ indipendente, ma per il momento questo non è un obiettivo.
Soci
Forma giuridica
'De Service Groep Eindhoven' è un progetto della SNW. La SNW è
una fondazione, nel cui consiglio sono rappresentati datori di lavoro, al voratori e governo locale. Il consiglio decide i programmi della SNW.
La SNW ha un rapporto relativamente flessibile con l'amministrazione
locale ed ha la possibilità di agire con cognizione di causa.
La SNW crea impieghi, ma non è un datore di lavoro. L'organizzazione del lavoro e i compiti dei datori di lavoro sono curati dai soci più
adatti a quel lavoro (riguardo al tipo di impiego). La SNW crea un lavoro significativo e poi cerca un'organizzazione che agisca come datore di
lavoro e trasformi tale lavoro in un impiego regolare, strutturato.
351
La SNW è un progetto congiunto, che può contare su una vasta base: amministrazioni locali della regione di Eindhoven, ufficio di collocamento regionale e 'Servizi START', organizzazioni di datori di lavoro
e di lavoratori.
Il Gruppo SGE è collegato alle aziende Ergon, che sono l'organismo
preposto al lavoro protetto. Il Gruppo è considerato un'impresa a sé stante, con un bilancio proprio.
Per ragioni strategiche il Gruppo SGE ha coinvolto imprese private:
ciò consente infatti di evitare la concorrenza sleale ed anche di acquisire
la pratica necessaria. Il Gruppo non ha finora subito concorrenza sleale.
Risorse umane
I progetti sono aperti solo a disoccupati di lungo periodo. Al momento, la SNW 'impiega' circa 250 persone, il Gruppo SGE circa 40.
I lavori offerti sono di 32 ore settimanali e sono parzialmente finanziati dal programma Melkert. I contratti sono flessibili, alcuni sono continui. Le retribuzioni arrivano al 120% del minimo di legge, a parte i al vori co-finanziati dal programma Melkert che non hanno restrizioni. I
lavori creati devono essere nuovi e gli aspiranti devono essere disoccupati da almeno un anno e fruire dei sussidi sociali.
Gli aspiranti ai posti Melkert vengono indicati alla SNW dall'Ufficio di collocamento regionale in collaborazione con i servizi sociali di
quartiere. Questi ultimi sono aperti anche agli aspiranti individuali. Il
consulente SNW, in collaborazione con l'Ufficio di collocamento o con i
servizi sociali, seleziona e recluta i candidati, facendo combaciare le caratteristiche dell'aspirante lavoratore con quelle del lavoro proposto.
Il reclutamento dei lavoratori SGE avviene secondo le procedure
standard: nessun precedente penale, capacità sociali e tecniche (limitate)
e motivazione. L'intervista ha luogo presso l'ufficio SGE e, se il risultato
è positivo, al candidato viene offerto un contratto di due anni. Il profilo
professionale non è impegnativo come quello richiesto dal normale mercato del lavoro. Si fanno concessioni su età, capacità tecniche e sociali e
capacità produttiva, ma si agisce intensamente sul piano della consulenza.
352
Nel prossimo futuro il Gruppo SGE dovrà dimostrare di essere un'impresa sociale in grado di autofinanziarsi, ma in conformità alle sue
finalità e ai suoi obiettivi dovrà sempre cercare un equilibrio tra risultati
economici e di prestazione sociale.
Organizzazione
SNW
Livello strategico
Un documento ufficiale di collaborazione è stato concordato dall'amministrazione locale, dai servizi per l'occupazione temporanea START e
dall'Ufficio di collocamento regionale. A questo livello vengono effettuati i programmi strategici, i controlli finanziari e le politiche.
Livello tattico
Tra il consiglio e il livello operativo è stato nominato un manager dei
servizi sociali, che è responsabile dell'attività della SNW.
Livello operativo
La squadra operativa è formata da un direttore di progetto, 8 consulenti
di progetto e 3 amministratori. La maggior parte dei compiti esecutivi
viene svolta da altre organizzazioni esistenti. I consulenti di progetto
sviluppano lavori ma non gestiscono personale.
SGE
Il Gruppo di Servizio Eindhoven è collegato alle imprese Ergon,
che si occupano di lavoro protetto per handicappati. Il Gruppo è suddiviso in tre gruppi di prodotto, diretti ognuno da un manager.
Si tengono regolarmente incontri di lavoro, ai quali partecipano tutti
i dipendenti SGE. Il Gruppo è considerato un'impresa con una propria
cultura aziendale distinta.
353
Aspetti economici
Nel 1996, il Service Group Eindhoven ha avuto un fatturato di
800.000 ECU ed ha ricevuto finanziamenti per 1.000.000 di ECU. Per il
1999 il Gruppo dovrà arrivare ad un fatturato di 2.000.000 di ECU.
Elementi innovativi dell'iniziativa
Elementi innovativi del Gruppo SGE sono:
-
-
trasformazione di attività socialmente utili in lavori veri;
cooperazione con il settore privato e con quello del lavoro protetto;
attività orientata al mercato;
funzione di creazione di lavoro, ma non di datore di lavoro. Pertanto
il mercato può agire come dovrebbe. In futuro la SNW preferisce
agire indipendentemente, come società senza fini di lucro.
sistema di associazione per i lavori di piccola manutenzione (garantisce incarichi regolari);
nonostante il Gruppo lavori con disoccupati di lungo periodo, le
prestazioni non sono inferiori a quelle di altre imprese.
Punti chiave: elementi di forza e punti deboli
Punti di forza:
-
la SNW non è legata a procedure di lavoro standard e può sviluppare una sua peculiare cultura del lavoro;
l'azione è orientata al mercato: veloce, efficiente e attenta alle più
piccole spese;
la SNW non è un datore di lavoro, ma si limita a sviluppare ed eseguire;
il Gruppo SGE sta creando nuovi impieghi ed ha trovato splendide
opportunità nel mercato.
354
Punti deboli:
-
l'attenta selezione di disoccupati;
il forte legame con le strutture governative rallenta le operazioni.
Insegnamenti da ricordare
Le esperienze hanno messo in evidenza un sacco di opportunità. Se
gli attori locali sono disposti a collaborare, ad esempio la società per il
lavoro protetto con una compagnia di sorveglianza privata, i risultati arrivano e se i risultati arrivano si possono combattere efficacemente anche i preconcetti. Nascono anche le opportunità finanziarie quando si
osa agire.
355
356
Capitolo XI
PORTOGALLO
di
Heloísa Perista
Margarida Chaga Lopes
Rita Espanha
Eugénia Rocha
357
358
PROFILI
"O NOSSO SONHO" E "IDEIA"
Indirizzo:
Luogo di attività:
Forma giuridica:
Vivenda Caniço, 1, Tires, 2775 S.Domingos
de Rana
5 spazi diversi attorno alla parrocchia di Tires
cooperativa e istituzione privata di solidarietà
sociale
Attività, utenti, clienti
"Ideia" promuove una scuola materna, uno spazio Tempo Libero
occupazionale per giovani e un asilo nido. La cooperativa "Nosso Sonho" gestisce una scuola materna, un programma di supporto alimentare
per bambini bisognosi (in collaborazione con la municipalità di Cascais,
per circa 30 bambini), un programma di supporto psicologico per bambini con problemi scolastici e di integrazione; periodicamente vengono
organizzati programmi di formazione professionale nell'ambito educativo. Entrambe le iniziative sono rivolte al sostegno globale dei bambini,
con priorità per quelli della comunità (circa 400 bambini). La popolazione locale è molto diversificata, anche se molti hanno un basso livello
socio-economico e le situazioni di povertà sono molto frequenti.
Storia
L'iniziativa è nata in seguito alla partecipazione di 10 ragazze ad un
programma occupazionale per giovani. Le ragazze si sono messe insieme ed hanno creato una cooperativa nel 1987 ("O Nosso Sonho"), con
l'obiettivo primario di assistere e sostenere i bambini. Hanno poi realiz-
359
zato un'iniziativa di Occupazione Locale (un Istituto per l'Occupazione e
la Formazione Professionale), attraverso la quale sono stati creati 10 posti di lavoro. Grazie ad accordi con la municipalità di Cascais, è stato
possibile reperire gli spazi in cui svolgere le attività - a quel tempo la
scuola materna. Sono state poi progressivamente introdotte altre attività
della cooperativa, sempre con l'aiuto della municipalità, di programmi
specifici per la creazione d'occupazione e del Centro Regionale di Previdenza Sociale. Nel 1994 veniva costituita "Ideia", un'organizzazione
non-profit mirante alla diversificazione delle attività e alla raccolta di
finanziamenti per la realizzazione delle attività e per la costruzione del
nuovo centro. Queste iniziative stanno infatti operando attualmente in
condizioni strutturali pessime.
Elementi innovativi
I principali elementi di innovazione attengono al progetto pedagogico di entrambe le iniziative, che si basano sul motto "Innovare nell'educazione". L'obiettivo è di creare nuovi servizi che rispondano ai bisogni della popolazione, in particolare con il sostegno a giovani e famiglie
con problemi legati alla droga.
Base sociale, risorse umane, organizzazione
Gli organismi sociali della cooperativa ("O Nosso Sonho") sono eletti dai soci. Tali organismi mettono in atto le deliberazioni dell'assemblea generale. Il consiglio tecnico e pedagogico è responsabile della gestione complessiva delle attività, congiuntamente al consiglio d'amministrazione; il suo compito è di garantire l'integrazione dei principi di entrambe le istituzioni e l'orientamento tecnico e pedagogico delle due iniziative. Anche gli organismi sociali dell'istituzione privata di solidarietà
sociale ("Ideia") sono eletti dai soci; ogni servizio ha un direttore tecnico, responsabile del personale. Le due iniziative hanno ognuna 14 soci
ed un unico direttore tecnico. Le iniziative coinvolgono circa 40 persone, corrispondenti ad altrettanti posti fissi di lavoro di nuova creazione
360
(ad eccezione dell'economo, che fornisce supporto tecnico temporaneo).
Per la manutenzione delle strutture ci si avvale di lavoro volontario.
Dall'inizio dell'attività, il numero degli impieghi è raddoppiato due volte. Tutti i posti, a parte un assistente pedagogico, sono occupati da giovani donne con funzioni tecniche, amministrative e di assistenza.
Aspetti economici
Il budget annuale delle due iniziative è di circa 532.560,2 ECU, finanziato dal Centro Regionale di Previdenza Sociale, da finanziamenti speciali per progetti specifici (in collaborazione con la Municipalità di Cascais o con l'Istituto per l'Occupazione e la Formazione Professionale)
ed anche dal contributo delle famiglie, calcolato tenendo conto della ol ro capacità finanziaria.
ESDIME - AGENZIA DI SVILUPPO LOCALE DI ALENTEJO SUDEST
Indirizzo:
Luogo di attività:
Forma giuridica:
R. do Engenho, 10, 7600 Messejana
Alentejo Sudest
cooperativa
Attività, utenti, clienti
Sostegno a iniziative imprenditoriali, elaborazione e realizzazione
di programmi di sviluppo della zona, studi socioeconomici, sostegno
tecnico alle municipalità, ad associazioni e progetti, formazione professionale, partecipazione ad associazioni regionali e nazionali. I principali
utenti sono: promotori di progetti, giovani e scuole.
361
Storia
La ESDIME è nata da un progetto di formazione professionale, il
"Progetto di Formazione per lo Sviluppo Integrato di Messejana" (19881990), e il suo primo obiettivo era di dare impulso ad un processo di
cambiamento attraverso la promozione dell'iniziativa individuale fra gli
studenti disoccupati (100 in un distretto di 1500 persone) e la creazione
di una cooperativa (l'attuale ESDIME). Anche dopo la conclusione del
progetto di formazione, la cooperativa ha sostenuto lo sviluppo integrato
del distretto e dell'area negli aspetti economici, culturali e sociali. A sette anni dalla sua costituzione (febbraio 1989), la EDISME può essere
considerata un'Agenzia di Sviluppo che opera su base associativa nel
sud-est di Alentejo.
Elementi innovativi
La promozione del protagonismo locale - sostegno ad iniziative ed
associazioni locali - per favorire i processi di sviluppo; formazione per
lo sviluppo, il rafforzamento e la diversificazione del debole tessuto economico (raccogliendo idee e investendo in attività innovative); la
promozione di partnership.
Base sociale, risorse umane, organizzazione
Il Consiglio della ESDIME è formato da due direttori, uno responsabile della gestione, dell'amministrazione, delle finanze e del personale,
l'altro responsabile della produzione. C'è anche un responsabile per
quattro dipartimenti: educazione, animazione della comunità, attività
imprenditoriali e alternative innovative. Nell'iniziativa sono coinvolti 9
lavoratori, due dei quali sono dipendenti fissi e gli altri 7 lavoratori autonomi. Gli impiegati hanno una preparazione in management, sociologia, psicologia, economia e sviluppo rurale; c'è anche un impiegato amministrativo.
362
Aspetti economici
Il giro d'affari del 1995 è stato di 53.178 ECU. Il budget per il 1996
è di 1.147.368,4 ECU, in quanto ora la cooperativa è responsabile della
gestione delle iniziative LEADER II e dei programmi operativi per il distretto.
CEBI - FONDAZIONE PER LO SVILUPPO COMUNITARIO DI ALVERCA
Indirizzo:
Forma giuridica:
Quinta de Santa Maria - Estrada Nacional 10,
2615 ALVERCA
fondazione
Attività, utenti, clienti
Supporto socio-educativo a bambini e giovani (dai 3 mesi ai 17/18
anni, per un totale di 1450): scuola, emergenza sociale, attività del tempo libero e club giovanile; assistenza medica, sociale e psicologica a
bambini, giovani e famiglie; assistenza e accoglienza per anziani (360)
attraverso: servizi di assistenza domiciliare, centro diurno e residenza
protetta; assistenza medica e sociale agli anziani. Aiuto all'integrazione
socio-professionale di famiglie svantaggiate, e cioè appartenenti a minoranze etniche, attraverso: formazione professionale per le donne, integrazione socio-educativa dei bambini, assistenza medica e riabilitativa,
pubblicazione di giornali. I principali utenti sono le famiglie e le singole
persone della comunità locale che necessitano di assistenza nelle varie
sfere della vita familiare, e cioè famiglie con problemi sociali ed economici, bambini, giovani, anziani e handicappati.
363
Storia
La CEBI è nata da un piccolo centro per la custodia dei bambini
creato nel 1968 nella comunità di Alverca. Oggi è un'Istituzione Privata
di Solidarietà Sociale, un'organizzazione non-profit, che risponde alle
principali esigenze della comunità locale, svolgendo la sua azione in un'ottica di sviluppo integrato. La CEBI crea servizi nel campo dell'educazione, della salute, della creazione di occupazione, della formazione
professionale, dell'assistenza sociale e familiare, dell'orientamento psicopedagogico, ecc. Il principale obiettivo della sua azione è la costante
valorizzazione dell'individuo, promuovendone l'autonomia e la partecipazione come attore e non come oggetto di intervento.
Elementi innovativi
I principali elementi innovativi sono: il supporto fornito a famiglie e
individui in una prospettiva globale e integrata, con risposte articolate e
flessibili; il rispetto della dignità della persona e delle sue condizioni di
vita; il funzionamento delle attività e dei servizi durante tutto l'anno, e
cioè anche durante le vacanze scolastiche; la creazione di una rete associativa (locale, nazionale e internazionale) che coinvolge persone, aziende, organizzazioni pubbliche e private; mobilizzazione e massimizzazione delle risorse in ambito sociale, culturale, educativo e finanziario.
Base sociale, risorse umane, organizzazione
L'organizzazione è strutturata con la forma giuridica di fondazione e
i suoi organismi sociali sono: l'assemblea della fondazione, il consiglio
di amministrazione, il consiglio generale e il consiglio fiscale. Impiegati
permanenti: 363 donne e 42 uomini, con varie specializzazioni: educatori di bambini, insegnanti, medici, infermieri, psicologi, personale amministrativo, di pulizia e ausiliario. I direttori e i tecnici qualificati lavorano come volontari.
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Aspetti economici
Il budget annuale del 1996 è di circa 4.562.316 ECU e le risorse finanziarie provengono da accordi di cooperazione, sussidi di organismi
pubblici, contributi di utenti, famiglie e soci, donazioni di organizzazioni pubbliche e private e di aziende.
CENTRO COMUNITARIO DELLA PARROCCHIA DI
CARCAVELOS
Indirizzo:
Forma giuridica:
Av. Do Loureiro, 394, 2775 Carcavelos
istituzione privata di solidarietà sociale
Attività, utenti, clienti
Il Centro svolge attività di assistenza socio-comunitaria a gruppi
specifici, fornendo servizi come l'assistenza agli anziani, ai bambini e ai
giovani; svolge anche attività volte al miglioramento della comunità locale. L'assistenza agli anziani assume varie forme: un centro diurno (che
assiste gli anziani nel risolvere problemi burocratici e di salute e che offre anche alcune attività di svago); servizi di assistenza domiciliare (pasti a domicilio, aiuto nei lavori domestici e nel disbrigo di pratiche); e
un centro informazioni per anziani (che fornisce informazioni su varie
sfere di interesse, consulenza legale e una 'lista' di lavoro). L'assistenza
ai bambini comprende 'attività per occupare il tempo libero' durante il
periodo scolastico e durante le vacanze. Alcune attività sono rivolte ai
giovani: il 'centro informazioni e accoglienza protetta', il 'club dei giovani' per occupare il tempo libero durante le vacanze, corsi di formazione (per la formazione specifica in varie sfere di interesse). È stata anche
costituita la 'associazione dei giovani artigiani di Carcavelos', che dà occupazione ad un gruppo di giovani che avevano difficoltà ad entrare sul
365
mercato formale del lavoro e che si dedicano alla produzione di oggetti
'fatti a mano'. Le attività di comunità si svolgono nell'ambito di un 'programma integrato per la dinamizzazione e lo sviluppo della comunità',
con attività di assistenza alla 'popolazione disgregata' (distribuzione di
cibo e vestiario, corsi di portoghese e assistenza legale) ed anche di aiuto specifico a senzatetto, tossicodipendenti e malati di AIDS.
Storia
L'iniziativa è nata dall'esigenza di uno spazio dove gli anziani della
parrocchia di Carcavelos potessero passare il tempo insieme. L'idea è
venuta al parroco, che ha anche dato avvio all'iniziativa. Il primo gruppo
di lavoro si metteva insieme nel 1980. L'inizio e lo sviluppo dell'iniziativa ha seguito di pari passo i bisogni crescenti della comunità locale.
Elementi innovativi
L'elemento innovativo più importante sta nel fatto che non ci sono
'attività chiusÈ, cioè a dire, le attività crescono o nascono in base ai bisogni e alle aspirazioni della popolazione. Inoltre, c'è sempre un supporto tecnico permanente a tutte le attività.
Base sociale, risorse umane, organizzazione
I membri dell'iniziativa sono: il Consiglio, che è l'organo deliberante, composto dal parroco, da un direttore tecnico e da rappresentanti dei
volontari; il gruppo dei tecnici, i lavoratori e i volontari. I dipendenti fissi sono 18, tra cui gli assistenti sociali, i sociologi, gli animatori, il personale di pulizia e di cucina e il personale che fornisce l'assistenza domiciliare. Questi posti sono occupati in maggioranza da donne. C'è anche lavoro volontario, che però non è costante. Talvolta si reclutano tecnici per lavori specifici (durante le vacanze e per corsi di formazione).
Aspetti economici
366
Il budget annuale è di circa 403.141,4 ECU ed è finanziato dal Centro regionale della Previdenza Sociale. C'è qualche contributo specifico
per la realizzazione di progetti speciali (finanziati dalla municipalità di
Cascais) e qualche entrata derivante dalla vendita di prodotti e dalle
quote pagate dagli utenti per i servizi.
FUNDAÇÃO MARIA E OLIVEIRA
Indirizzo:
Luogo di attività:
Forma giuridica:
Rua de Olivença, 2460 Alcobaça
Alcobaça
istituzione privata di solidarietà sociale
Attività, utenti, clienti
La Fondazione Maria e Oliveira è una residenza per anziani che
fornisce i seguenti servizi: unità residenziale e assistenziale per 80 utenti; centro diurno per 10 utenti; assistenza domiciliare per 35 utenti. Alla
Fondazione Maria e Oliveira possono accedere solo anziani nati e residenti in Alcobaça, con priorità per gli anziani di Vestiaria, paese natale
del fondatore della Fondazione. Sono ammessi anche anziani originari
di altre aree geografiche, purché residenti in Alcobaça da almeno sei
mesi.
Storia
La Fondazione Maria e Oliveira trae origine dalla Casa per Anziani
Maria e Oliveira, costituita con il lascito di Maria do Carmo Eliseu Oliveira il 10 settembre 1913, il cui statuto fu approvato dal Governo Civil
de Leiria il 14 maggio 1921. Una disposizione ministeriale del 7 feb-
367
braio 1966 approvava la trasformazione della Casa per Anziani in Fondazione Maria e Oliveira. A partire dal 1975, la crescente domanda di
servizi da parte degli anziani ha trovato corrispondenza nell'ampliamento e nel miglioramento delle strutture esistenti.
Elementi innovativi
L'elemento innovativo dell'iniziativa risiede nella capacità dei servizi di rispondere ai bisogni della popolazione anziana. Fino al 1975, tale
capacità era limitata ad un massimo di 12 residenti. Dal 1975, dato l'aumento della domanda, si è provveduto alla diversificazione dei servizi e
al miglioramento delle strutture di accoglienza, nei limiti della capacità
finanziarie della Fondazione. Nel 1990 veniva creato un centro diurno
(15 persone) e nel 1994 si dava avvio al servizio di assistenza domiciliare (14 persone). Nel gennaio del 1990 la fondazione aveva 80 utenti residenti.
Base sociale, risorse umane, organizzazione
La Fondazione è costituita da un Consiglio di Amministrazione i
cui membri sono nominati come segue: il presidente è nominato dal Presidente della Municipalità di Alcobaça, il segretario è nominato dalla
Municipalità di Alcobaça e il tesoriere è nominato dall'approvvigionatore della Santa Casa da Misericórdia di Alcobaça. Questi membri agiscono a titolo gratuito. La Fondazione ha 37 dipendenti, di cui 35 fissi e due
a contratto. C'è un tecnico del servizio sociale che lavora a tempo pieno,
mentre un medico, due infermieri e un contabile lavorano part-time. Altri dipendenti sono: 1 ragioniere, 2 cuochi, 2 aiuto-cuochi, 2 autisti, 15
assistenti domiciliari, 9 lavoratori ausiliari e un supervisore generale:
tutti questi lavorano a tempo pieno e in sono maggioranza donne.
Aspetti economici
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Le entrate della Fondazione sono formate dal capitale proprio, da
accordi di collaborazione con i Servizi della Previdenza Sociale, da donazioni private e da sovvenzioni del Governo Civil de Alcobaça. Il budget corrente per il 1995 è di 526.319,6 ECU.
SOL DO AVE - ASSOCIAZIONE PER LO SVILUPPO
INTEGRATO DI VALE DO AVE
Indirizzo:
Luogo di attività:
Forma giuridica:
Travessa do Picoto, 52, 4800 Guimarães
Vale do Ave
associazione privata non-profit
Attività, utenti, clienti
Sol do Ave è un'associazione di sviluppo regionale creata nel luglio
del 1993. Il suo obiettivo è la promozione delle attività necessarie per
uno sviluppo integrato e sostenibile del distretto del Vale do Ave. Fin
dal principio, ha focalizzato le sue attività d'intervento sulla lotta alla disoccupazione e sulla creazione di nuove opportunità di occupazione. Un
obiettivo importante è stato sempre anche il miglioramento della qualità
delle risorse umane nella regione e a questo scopo l'associazione promuove azioni di formazione professionale nel contesto di programmi
nazionali ed europei per disoccupati, giovani e persone attive. Un altro
campo di intervento è quello del bisogno di informazioni e a questo scopo Sol do Ave ha creato un Centro di documentazione di comunità, aperto anche ai non residenti. L'associazione dà sempre più importanza
alla cooperazione interregionale, partecipando a progetti europei a ilvello nazionale e con regioni di altri stati membri.
Storia
369
L'idea di creare un'Agenzia di Sviluppo regionale che potesse svolgere la sue attività direttamente in tutte le municipalità della regione del
Vale do Ave è nata da un gruppo di giovani donne che erano disoccupate ed in cerca di primo impiego.
Elementi innovativi
Sol do Ave è un'associazione privata non-profit creata per promuovere e rendere dinamiche le attività ritenute necessarie per lo sviluppo
integrato di otto municipalità del Vale do Ave.
È l'unica iniziativa per l'occupazione locale della zona ed è il risultato di volontà e sforzi comuni di istituzioni pubbliche e private ed anche di singole persone.
Inoltre, ha un consiglio tecnico altamente qualificato in campi diversi, il che consente all'associazione di intervenire nelle varie dinamiche di sviluppo. Sol do Ave è un'Iniziativa di Occupazione Locale sostenuta dall'Istituto per l'occupazione e la formazione professionale.
Attraverso la rete europea LEI (Women Local Employment Initiative) la Commissione Europea ha assegnato a Sol do Ave un riconoscimento per la creazione di occupazione.
Base sociale, organizzazione
Formalmente Sol do Ave è stata costituita nel 1993, e i suoi primi
soci sono stati l'Associazione dei comuni del Vale do Ave, la TecniMinho (Associazione università/imprese per lo sviluppo) e la Arco (Associazione regionale consumatori del Val do Ave). Su proposta e per decisione del Consiglio di Amministrazione della Sol do Ave, le 5 giovani
donne che avevano partecipato alla costituzione dell'associazione divenivano soci individuali, oltre ad essere le prime dipendenti di Sol do
Ave.
Gli organi sociali sono: il Consiglio di Amministrazione, l'Assemblea generale, il Consiglio fiscale.
370
Attualmente, il presidente del consiglio di amministrazione è rappresentante dell'Associazione dei Comuni del Vale do Ave.
Risorse umane
All'inizio dell'attività i posti creati erano cinque. Attualmente sono
21 le persone che lavorano nell'associazione, fra cui 18 donne. Di queste
21 persone, 15 hanno sono dipendenti (6 temporanei e 9 a tempo indeterminato) e 6 sono lavoratori autonomi. Ci sono lavoratori altamente
qualificati (9) in campi diversi, come economia, management, servizi
sociali, rapporti internazionali. Alcuni lavoratori (5) hanno un diploma
di scuola superiore e una formazione complementare in informatica e
segreteria, ed altri sono diplomati in contabilità, campo nel quale lavorano. Per quanto riguarda gli altri 5, alcuni hanno un'istruzione secondaria, altri hanno una formazione inferiore, ed operano come aiuti amministrativi, all'accettazione, nei servizi generali e come persone di servizio.
Aspetti economici
Il budget annuale dipende molto dall'approvazione dei progetti presentati e dai conseguenti finanziamenti. All'inizio, Sol do Ave ha avuto
il sostegno del Programma per le Iniziative di Sviluppo Locale ed ha ottenuto un riconoscimento per la creazione di impieghi. Per le attività attuali, il sostegno finanziario deriva dai progetti e dalle iniziative approvate, e cioè dai programmi nazionali ed europei. L'associazione fornisce
inoltre servizi ad altri organismi, effettuando studi, progetti tecnici e di
gestione finanziaria, formazione professionale ed altro.
HOTEL SOCIAL DELLA SANTA CASA DA MISERICÓRDIA DE ODEMIRA
371
Indirizzo:
Forma giuridica:
Av. Marginal - Vila Nova de Mil Fontes
istituzione privata di solidarietà sociale
Attività, utenti, clienti
L'Hotel Social fa parte della Santa Casa da Misericórdia de Odemira, e il suo primo obiettivo è di aiutare la regione di Odemira e la sua
popolazione. L'Hotel Social è un centro vacanze, aperto tutto l'anno, i
cui principali clienti sono gli anziani, i bambini e i giovani in gruppi organizzati, ma che ospita anche la gente comune. Dispone di vari servizi,
per gli ospiti e per il pubblico, come: ristorante, soggiorno e sala giochi,
sale congressi, piscina, lavanderia e garage per piccoli veicoli. I prezzi
variano a seconda della stagione, e per anziani e gruppi organizzati da
Istituzioni private di solidarietà sociale si praticano prezzi speciali. I
principali clienti sono gli anziani, le istituzione private di solidarietà sociale, altre "Misericórdias", associazioni ricreative e culturali, diversi
servizi sociali ministeriali, centri di assistenza per bambini, ecc.
Storia
La Santa Casa da Misericórdia di Odemira aveva un appezzamento
di terreno in una posizione privilegiata a Vila Nova de Milfontes. Pertanto, dopo qualche negoziazione con il Centro regionale di Previdenza
Sociale di Beja, si decideva di costruirvi un centro vacanze per gli anziani e i giovani, fornendo la struttura necessaria per lo sviluppo del "turismo sociale". L'Hotel Social fa parte della Santa Casa de Misericórdia
de Odemira ed è finanziariamente sostenuto dal Centro regionale di Previdenza sociale.
Elementi innovativi
372
L'elemento innovativo consiste nei prezzi speciali praticati ad anziani, istituzioni private di solidarietà sociale ed altre associazioni.
Base sociale, risorse umane, organizzazione
L'Hotel Social fa parte della Santa Casa de Misericórdia de Odemira e i suoi organi sono l'assemblea generale, il consiglio di amministrazione e un consiglio fiscale. I dipendenti sono 16, tutti con contratto a
tempo indeterminato: il direttore dell'Hotel, un supervisore, 2 addetti alla ricezione, 1 cuoco, 2 aiuti di cucina e 9 assistenti.
Aspetti economici
Il fatturato del 1995 è stato di circa 356.021 ECU.
LEGADO DO CAIXEIRO - ASSOCIAZIONE MUTUA
Indirizzo:
Luogo di attività:
Forma giuridica:
Rua Nova 10, 1° - Évora
Quinta dos Apostólos - Louredo
associazione di mutuo soccorso
Attività, utenti, clienti
Il mutualismo è la principale attività dell'associazione, che fornisce
diversi tipi di sussidi: vitalizi, sovvenzioni miste ed altro. Inoltre, l'iniziativa si occupa anche di altre attività di sostegno socio-comunitario a
gruppi specifici, in particolare a bambini, giovani (135 in totale) e studenti. Le attività di assistenza all'infanzia comprendono l'occupazione
del tempo libero, mentre per i giovani è stata allestita una casa per stu-
373
dentesse universitarie che ospita 12 persone. L'associazione sta costruendo un centro diurno per anziani che potrà ospitare 30 associati.
Sono anche in programma servizi di assistenza domiciliare.
Storia
L'associazione mutua fu fondata il 15 ottobre 1926 per iniziativa di
un gruppo di persone associate. In occasione della morte di alcuni dei
membri, gli altri decisero di mettersi insieme per pagare il funerale. Inizialmente, era lo spirito di solidarietà a determinare la specificità dell'iniziativa. Poi l'idea andò evolvendosi fino alla creazione di un più vasto
progetto di sostegno, con modalità diverse. Fu José Maria Correia ad incoraggiare la formazione dell'associazione e a darle il nome. L'espansione dell'iniziativa sembra essersi concentrata soprattutto negli Anni '80 e
'90: nel 1981 veniva creato a Evora un Centro d'Infanzia per la custodia
dei bambini degli associati, con una capacità di 95 bambini, e nel 1991
si iniziavano le attività per il tempo libero, con il coinvolgimento di 30
bambini. Nel 1993 si apriva la residenza universitaria per studentesse.
Nel 1996 sarà probabilmente aperto un Centro diurno, capace di accogliere 30 persone associate e comprendente servizi di assistenza domiciliare.
Elementi innovativi
Il principale elemento innovativo è la capacità di diffondere l'approccio mutualistico a livello locale, regionale e nazionale.
Base sociale, risorse umane, organizzazione
L'organizzazione è composta da un'assemblea generale, un consiglio di amministrazione e un consiglio fiscale. Attualmente i membri
sono circa 6.000. Ci sono 34 dipendenti permanenti e due lavoratori a
contratto: direttore (1), personale amministrativo (8), area commerciale
374
(1), cuochi (2), personale ausiliario per i servizi generali (4), educatori
(6), personale di sicurezza (8), lavoratori rurali (2), autista (1), impiegato d'ufficio (1). Questi lavoratori sono in maggioranza donne. Ci sono
poi 4 manager che operano su base di volontariato.
Aspetti economici
L'associazione ha avuto il supporto finanziario dei Servizi di Previdenza Sociale, in particolare per il Centro d'Infanzia e per la costruzione
del Centro diurno. Ha avuto anche finanziamenti attraverso programmi
specifici dell'Istituto per l'Occupazione e la Formazione professionale
(IJOVIP, FIAS, POCS). Nel 1995, il bilancio annuale delle attività dell'associazione mutualistica ha fatto registrare 693.162 ECU di entrate e
612.063,4 ECU di uscite, mentre quello relativo al Centro d'Infanzia e
alle attività per il tempo libero ha prodotto 260.209,4 ECU di entrate e
274.345,7 ECU di spese.
375
STUDI DI CASO
A.R.C.I.L.
Associazione per la riabilitazione dei cittadini disabili di Lousã
Indirizzo:
Luogo di attività:
Forma giuridica:
Cabo do Soito - 3200 Lousã
quattro municipalità della contea di Coimbra
istituzione privata di solidarietà sociale
Attività, utenti, clienti
L'ARCIL svolge attività di riabilitazione, formazione e integrazione
di persone disabili, nei seguenti campi: prevenzione, intervento e stimolazione precoce, attività occupazionali, formazione professionale, assistenza a domicilio, lavoro protetto, lavori nel mercato formale, riabilitazione funzionale, produzione e commercializzazione di prodotti e servizi. I principali utenti dei servizi di riabilitazione sono persone di qualsiasi età e con deficienze di qualsiasi tipo, le famiglie e la comunità ol cale.
I clienti dei servizi di produzione sono aziende, organizzazioni pubbliche e private ed anche la comunità locale.
La filosofia di integrazione sociale dei disabili è un modello di intervento basato sulla comunità che, insieme ad altri servizi, riceve soluzioni adeguate per ogni caso specifico. L'ARCIL segue attualmente oltre
300 persone, di età compresa fra 0 e 58 anni, dal punto di vista terapeutico, pedagogico e professionale. Le aree d'azione comprendono: intervento precoce, formazione pre-professionale, formazione professionale,
integrazione nel normale mercato del lavoro; un centro per la terapia occupazionale (centro diurno per disabili molto dipendenti; centro per attività occupazionali precoci; sostegno per mezzo dell'occupazione - SAPO); alloggio; centro di lavoro protetto (CEPARCIL - trasformazione
del legno, riparazione di scarpe, laboratorio artigianale, e fornitura di
376
servizi interni ed esterni). Le attività nel settore produttivo comprendono: ARCILAGRO (agricoltura e allevamento); ARCILSERRA (recupero di villaggi abbandonati); ARCILCERAMICA (ceramica); ARCILCARD (produzione, commercializzazione e fornitura di servizi complementari); ARCILSAÚDE (servizio di fisioterapia e riabilitazione e
clinica dentaria).
L'ARCIL partecipa a numerosi progetti di sviluppo specifici a livello locale:
1.
2.
3.
P.D.I.A.S. Project for Integrated Development of Social Action
(Progetto per lo Sviluppo Integrato di Azione Sociale) - A questo
progetto partecipano l'amministrazione locale, il Centro Regionale
di Previdenza Sociale, il Centro Sanitario, la "Santa Casa da Misericórdia" e l'ARCIL. Esso mira all'intervento tecnico ed economico
coordinato, in vista di una risposta effettiva ed immediata, per sviluppare le risorse della comunità attraverso il sostegno e il followup di individui e famiglie socialmente a rischio. Lo sviluppo del
P.D.I.A.S., il cui supporto formale si basa su un accordo fra tutte le
parti, dipende dallo specifico lavoro tecnico coordinato di assistenza
sociale da parte dell'amministrazione locale di Lousã, del Progetto
di Lotta alla Povertà del C.R.S.S. e anche dalla collaborazione di altri tecnici e direttori del P.D.I.A.S., istituzioni e soci, lavoratori specializzati del servizio sociale ed altri.
Fight Against Poverty Project (Progetto di Lotta alla Povertà) -È
un progetto comunitario che fa parte della Rete europea AntiPovertà e che mira a ridurre l'emarginazione sociale attraverso l'integrazione economica e sociale di persone e gruppi svantaggiati della municipalità di Lousã. È rivolto a bambini di famiglie con risorse
economiche limitate e con problemi psicosociali, a giovani in situazioni di emarginazione o pre-delinquenziali, ad anziani e disabili
che necessitano di sostegno particolare e a famiglie che abitano in
case fatiscenti e/o senza alloggio e con bisogni socioeconomici.
Ricostruzione di case in rovina - Considerando il numero di utenti
che provengono da famiglie povere, questo programma cerca di intervenire sull'abitazione della famiglia dell'utente, effettuando ricostruzioni, riparazioni, installazione di impianti elettrici, idraulici,
377
sanitari ecc., in modo che la persona disabile possa restare in famiglia, mantenendo un certo grado di qualità di vita.
Contesto
La sede dell'ARCIL è nel centro della città di Lousã, che si trova
nel Pinhal Interior, nella regione Centro, a 25 km da Coimbra. Lousã fa
parte dell'Associazione delle mutualità del Vale da Serra e Dueça, che
comprende le municipalità di Lousã, Miranda do Corvo, Penela e Vila
Nova de Poiares e che mira al loro sviluppo congiunto e coordinato.
Parte della municipalità si spinge fino alla Serra da Lousã, che segna il limite sudoccidentale della Cordigliera Centrale. Il territorio settentrionale della municipalità è attraversato da est ad ovest dal fiume
Ceira ed è quasi completamente coperto dal bacino del fiume. La superficie è di 139,16 km2, con un rilievo molto irregolare che condiziona le
vie di comunicazione e la costruzione di edifici e di infrastrutture.
La municipalità di Lousã è costituita da cinque amministrazioni locali, e cioè: Casal Ermio, Foz de Arouce, Lousã, Serpins e Vilarinho,
con un totale di 13.447 abitanti secondo i dati del censimento del 1991.
Anche se la principale attività della municipalità di Lousã è la silvicoltura, seguita dall'agricoltura, c'è stato un declino nel settore primario.
L'attività forestale è di grande importanza in termini di uso del territorio,
di valore aggiunto diretto e come fonte di materia prima per diverse attività industriali. L'agricoltura è limitata soprattutto all'autoconsumo e alla
coltivazione su piccola scala. Nel settore secondario c'è stata la chiusura
di alcune aziende che davano occupazione a parte della popolazione cittadina. Con la crescita e lo sviluppo della municipalità, è emersa la necessità di ampliare il settore terziario (commercio, alberghi, trasporti/comunicazioni). Date le caratteristiche naturali della regione, il turismo ha mantenuto il passo con la crescita.
Secondo l'ultimo censimento (1991), la comunità di Lousã ha
13.447 abitanti, di cui 6.442 uomini e 7.005 donne. Essi rappresentano
circa lo 0,7% della popolazione residente nella Regione Centrale, una
delle cinque aree amministrative in cui è suddiviso il territorio portoghese. Se si disaggrega la popolazione per gruppi di età, risulta che la fascia
378
più ampia è quella fra i 24 e i 64 anni (48,8%), maggiore rispetto al valore corrispondente per la Regione Centrale, che è del 47,8%. Sia nella
contea sia nella regione, i giovani (0-14) rappresentano il 18% della popolazione globale; ma Lousã è in posizione peggiore per quanto riguarda gli anziani, con il 17,5% contro il 16,2% della regione.
Per quanto riguarda la posizione dei giovani nel mercato del lavoro,
invece, Lousã è in posizione migliore rispetto alla regione: infatti, i giovani sotto i 25 anni con un lavoro sono il 9,1% a Lousã, mentre la corrispondente percentuale per la regione è dell'8,4%.
Per l'occupazione globale, però, la situazione è inversa: nella contea
il tasso di disoccupazione nel 1991 era del 7,4%, 4,2% per gli uomini e
12,5% per le donne; nell'intera Regione Centrale, il tasso complessivo di
disoccupazione non superava il 5% (3,2% per gli uomini e 7,6% per le
donne).
Forse più importante è l'analisi della distribuzione della popolazione
attiva per settore d'attività. Gli unici dati a cui abbiamo accesso si riferiscono solo a tre gruppi di attività principali: agricoltura, pesca e attività
connesse; produzione industriale e edilizia; l'intero settore terziario.
Trattandosi di una contea dell'entroterra, all'interno di una regione in cui
ci sono altre contee con importanti attività legate sia al mare sia alle risorse navali e aree rurali discretamente sviluppate, non è sorprendente
che a Lousã la quota di popolazione occupata nel primo gruppo non superi il 4,7%, una cifra molto modesta se confrontata con il 16,2% dell'intera regione. Infatti, la maggior parte della popolazione attiva di Lousã è
equamente distribuita tra il settore secondario (47,6%) e il terziario
(47,7%), mentre nella Regione Centrale la maggior parte della popolazione è impiegata nel terziario (41,9%), seguito dal secondario con il
36,9%.
Per quanto riguarda le strutture educative, secondo gli stessi dati la
contea, per certi aspetti, è in posizione migliore rispetto all'intera regione. Questo è il caso, ad esempio, del tasso di analfabetismo, che è pari al
10,1% a Lousã, contro il 14% circa dell'intera regione, ma anche degli
studi secondari, dato che la popolazione di Lousã in possesso di diploma
secondario è pari al 22%, mentre per l'intera Regione Centrale la percentuale è di appena superiore al 20%. Questi dati sono probabilmente da
379
mettere in relazione con la minore quota di popolazione rurale della contea.
Sempre secondo il censimento del 1991, il totale della popolazione
attiva è di 4.992 persone e il tasso di disoccupazione è di circa il 12%.
Storia dell'esperienza
L'A.R.C.I.L. è stata costituita nel giugno del 1976 su proposta di un
gruppo di genitori di bambini disabili. Nel 1977 iniziava l'attività, con
l'accoglienza di bambini con infermità gravi e bambini con difficoltà di
apprendimento in locali donati da un industriale di Lousã.
L'iniziativa traeva origine dalla necessità di trovare una risposta al
problema dei disabili; le strutture esistenti erano situate nei grandi centri
urbani e perciò molti disabili non avevano possibilità di accesso.
Secondo la sua filosofia di integrazione sociale dei disabili, cioè secondo un modello di intervento basato sulla comunità, l'ARCIL vedeva
lo sviluppo scolastico del bambino disabile attraverso l'integrazione nella scuola.
In questo contesto, nel 1981 ebbe inizio un'esperienza integrata
presso l'asilo della Santa Casa da Misericórdia di Lousã. Nel 1983 divenne parte della scuola materna presso l'asilo Lousã di Rigueiro. In seguito favorì l'integrazione nelle prime, seconde e terze classi delle scuola primaria.
Parallelamente all'integrazione scolastica, nel 1983 l'ARCIL realizzò un progetto di formazione professionale con l'obiettivo di creare posti
di lavoro per alcuni suoi utenti.
Nel 1986 venivano costituiti i settori della falegnameria, della meccanica e dei servizi, ai quali nel 1994 si aggiunse il giardinaggio. Il settore dell'impiego iniziò con l'intaglio del legno e con 7 lavoratori, che
oggi sono diventati 24. Dopo il 1988 venivano create altre strutture per
il lavoro protetto: il laboratorio di riparazione scarpe, la fattoria con
prodotti agricoli e caseari, il settore delle schede e della ceramica. I lavoratori integrati nel settore dei lavori protetti iniziavano così a guadagnare il salario minimo nazionale e ad avere i loro diritti come lavoratori. Attualmente sono 68 le persone occupate con lavoro protetto.
380
L'ARCIL, che ha iniziato con 10 dipendenti, dà oggi lavoro a 156
persone e ne assiste 326 di 4 municipalità.
Base sociale
L'ARCIL ha assunto la sua forma giuridica con il Decreto legge
119/83 del 25 febbraio, che regola le istituzioni private di solidarietà sociale. Lo statuto prevede che possano essere soci tutti gli individui di oltre 18 anni o persone collettive.
Ci sono due tipi di soci: quelli onorari, che hanno un ruolo importante nel raggiungimento degli obiettivi dell'associazione grazie ai loro
servizi o contributi; quelli effettivi, che offrono di collaborare nel lavoro
dell'istituzione e che pagano una quota di iscrizione e un importo mensile fissato dall'assemblea generale.
Nell'espletamento delle sue attività, l'ARCIL rispetta il ruolo di orientamento dello stato secondo le leggi vigenti e coopera con altre istituzioni private e con i servizi pubblici.
Fin dal 1976, l'istituzione ha dovuto dipendere per la sua sopravvivenza dall'indispensabile supporto di: Ministero per la Qualificazione e
l'Occupazione (Istituto per l'Occupazione e la Formazione Professionale); Ministero per la Solidarietà e la Previdenza Sociale (Centro Regionale di Previdenza Sociale); Ministero dell'Istruzione (Direzione Regionale dell'Istruzione per la Regione Centrale); Amministrazione locale;
organizzazioni straniere e private.
Nel suo lavoro quotidiano, l'ARCIL ha frequenti contatti con organizzazioni equipollenti a livello locale, regionale, nazionale e internazionale, con aziende e associazioni economiche e con Uffici della Comunità Europea.
Risorse umane
La tabella seguente mostra la serie storica dei posti di lavoro dell'organizzazione, mentre le successive illustrano la composizione della
381
forza lavoro e dei volontari in termini di età, qualifica e genere. I contratti possono essere di vario tipo: fissi, a termine e stagionali.
Anno
numero di lavoratori
1991
1992
1993
1995
1996
103
125
123
138
153
Composizione di forza lavoro e volontari - 1995
fasce di età
<25
25-40
40-55
>55
TOTALE
numero di lavoratori
41
88
29
7
165
Qualifica
senza alcun diploma
Educazione di base (primaria)
Educazione di base (secondaria)
Secondaria inferiore
Secondaria superiore
Baccalaureato
Laurea
TOTALE
numero di lavoratori
35
45
23
23
24
2
13
165
Genere
Femmine
Maschi
TOTALE
numero di lavoratori
93
72
165
382
Modalità di selezione e di reclutamento delle risorse umane
Quando è possibile, la selezione e il reclutamento del personale
vengono effettuati seguendo un processo formale (test psicometrico, test
attitudinale e di gruppo, interviste e analisi del curriculum vitae) da una
équipe composta da psicologi e tecnici responsabili del settore del personale, salvo i casi in cui, come per gli insegnanti, l'assunzione deve seguire le norme dettate dal rispettivo Ministero.
Valorizzazione delle risorse umane
Lo sviluppo delle carriere è definito dal quadro legale in cui è inserito il lavoratore (IPSS e Servizio civile). Anche se c'è un piano strutturato in generale per la formazione del personale, la frequenza ad attività,
corsi, seminari e programmi di formazione, in Portogallo e all'estero, è
possibile nella misura in cui l'istituzione dimostri il necessario interesse.
Di tanto in tanto, l'istituzione organizza attività di formazione, che sono
generalmente svolte da altri organismi/enti.
Valorizzazione della capacità imprenditoriale
L'ARCIL, con il supporto dell'ICEP, Istituto per il Commercio Estero Portoghese, ha preso parte a fiere commerciali/artigianali internazionali, considerate un importante veicolo di promozione per i suoi prodotti. Ha inoltre presenziato a varie fiere locali, regionali e nazionali ed a
mostre dell'artigianato. Tecnici e direttori dell'ARCIL hanno partecipato
a vari congressi, nazionali e internazionali, per migliorare le loro conoscenze e la loro formazione e per scambiare idee.
Organizzazione
L'organigramma funzionale dell'ARCIL evidenzia che c'è un numero eccessivo di livelli decisionali intermedi, che formano una piramide
nella struttura decisionale.
C'è pertanto un maggiore rischio di perdere informazioni, incentivi
ed interesse - anche se fortunatamente questo non è il caso - oltre ad un
aumento dei possibili errori amministrativi e delle responsabilità di gestione.
383
Funzionamento della democrazia interna
Metodo decisionale più frequente a seconda della materia
OGGETTO
TIPO DI DECISIONE
problemi di ordinaria amministrazione
stipulare accordi e creare nuovi
settori
reperimento risorse/attività e trasferimenti di patrimonio
Assunzione di personale
delegata alla persona responsabile del settore di attività
presa dalla direzione, su proposta dei tecnici
presa dalla direzione, su proposta del responsabile del settore di attività
presa dalla direzione su proposta del responsabile del settore di attività e previa
consultazione dei tecnici e dibattito
Partecipazione ad organizzazioni di secondo e terzo livello
L'ARCIL fa parte di vari progetti internazionali. Fra i programmi
UE: Helius I e II; Horizon; Leonardo. È inoltre membro dei due Centri
Rete Europei Philadelphia e COMETRA.
A livello locale, regionale e nazionale:
•
•
•
•
l'ARCIL è socio fondatore della Fondazione per lo Sviluppo del Vale do Ceira/Dueça, mirante all'integrazione economica e sociale di
gruppi svantaggiati, in particolare con la realizzazione di progetti
nazionali e comunitari per la lotta all'emarginazione sociale, e del
Progetto integrato di Intervento Precoce della contea di Coimbra. È
membro associato della Rete Europea Antipovertà (Portogallo).
è responsabile della gestione del Progetto di Sviluppo Integrato e di
Azione Sociale (P.D.I.A.S.) e del Progetto Lotta alla Povertà.
è membro dell'Unione delle istituzioni private di solidarietà sociale
(UIPSS) e della Federazione portoghese per la formazione professionale e l'occupazione dei disabili (FORMEN).
è rappresentata nella Commissione per la protezione dei minori di
Lousã ed è uno dei centri regionali dell'Associazione nazionale per
l'Arte e la Creatività dei e per i disabili.
384
Aspetti economici
Fatturato e risultati di gestione
Anno
Giro d'affari
Risultato
di gestione
1991
470.301
1992
504.039
1993
533.134
1994
598.099
1995
735.770
82.437
58.986
1.822.500
-189.410
61.231
Valori complessivi in ECU
Altre fonti di finanziamento
Dal 1976, l'ARCIL è stata finanziata da diversi organismi statali e
privati, e cioè: Ministero per la Qualificazione e l'Occupazione, Ministero dell'Istruzione; Amministrazioni locali; organizzazioni straniere e
private.
Il dinamismo dell'ARCIL risiede anche nel suo autofinanziarsi con
la vendita degli articoli prodotti dai suoi utenti ed anche con lo scambio
di servizi con altre istituzioni.
Elementi innovativi dell'iniziativa
La diversità dei servizi tiene conto delle caratteristiche specifiche
dei gruppi obiettivo; la flessibilità e la personalizzazione delle risposte,
il collegamento tra organizzazioni pubbliche e private, l'adeguamento
dei servizi ai nuovi bisogni sociali, l'accesso a nuove tecnologie, la qualità e la competitività dei servizi e dei prodotti forniti.
L'ARCIL tenta di coordinare, in modo innovativo e dinamico, gli
obiettivi pedagogici e riabilitativi con la possibilità di rendere rimunerativi i suoi servizi con la commercializzazione degli articoli prodotti nelle
sue strutture (ARCILCARD, ARCILMADEIRAS, ARCILAGRO, ARCILCERÂMICA, ARCILSÁUDE e ARCILÃ). Pertanto ogni settore di-
385
pende da una squadra tecnica giovane, che è dinamica e coerente nel
processo decisionale, in modo da fornire la risposta migliore alle esigenze dei disabili.
Grazie ai suoi metodi e alla qualità del lavoro, l'ARCIL è all'avanguardia fra le molte istituzioni di questo genere a livello nazionale.
Punti chiave
Punti di forza
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
gruppo motivato, dinamico e coerente
grande coinvolgimento nell'adempimento degli obiettivi
flessibilità e capacità di adattarsi al cambiamento
costante desiderio di innovazione
ricerca articolata di soluzioni a situazioni/problemi
interdisciplinarità
suddivisione in piccole unità con obiettivi specifici
ampio spettro di risposte a vari bisogni
ferma convincimento nell'integrazione sociale e professionale dei
disabili
risposte adeguate ai bisogni della comunità, di cui l'ARCIL è parte
coordinamento fra obiettivi pedagogici e redditività delle unità di
produzione, sempre mirando ad una maggiore autonomia e ad una
minore dipendenza finanziaria
Punti deboli
•
•
•
•
grande coinvolgimento di gruppo, che interferisce con l'analisi obiettiva e con la soluzione dei problemi
programmazione a breve termine, che porta a ridefinire le strategie
e quindi a sprecare tempo ed energie
difficoltà nel trasmettere informazioni alle strutture esterne alla sede
gran numero di contatti informali che spesso superano i rapporti gerarchici
386
•
•
definizione non sufficientemente oggettiva di alcune funzioni e responsabilità
controllo e sistemi di valutazione deboli e non sufficientemente oggettivi
Insegnamenti da ricordare
Bisogna sottolineare la capacità di autorganizzazione dei genitori
dei bambini disabili nel mettere in piedi una struttura che rispondesse
alle loro esigenze.
L'iniziativa è cresciuta e si è diversificata, rendendo necessaria una
sempre maggiore professionalizzazione di dirigenti e tecnici.
Attualmente l'ARCIL risponde al bisogno di integrazione sociale
dei disabili e al tempo stesso è un importante centro locale di creazione
d'occupazione e di rivitalizzazione dell'economia sociale locale.
CHAPITÔ - COMUNITÀ CULTURALE E RICREATIVA DI SANTA CATARINA
Indirizzo:
Luogo di attività:
Persona di contatto:
Forma giuridica:
Rua Costa do Castelo, N. 1/7 - Lisbona
Lisbona
Teresa Ricou e/o João Senna
. associazione culturale non-profit
Attività, utenti, clienti
La Chapitô svolge diverse attività sociali e culturali. È una Scuola
professionale di spettacolo, arti e mestieri, che tiene due corsi tecnicoprofessionali, indirizzati ai giovani, riconosciuti dal Ministero dell'Istruzione. Dispone di alcune sale aperte al pubblico, nelle quali organizza
387
varie attività come: circo, musica, teatro, danza, cinema e video, esposizioni, conferenze e seminari. Gestisce anche un centro documentazione
specializzato, con videoteca e biblioteca, soprattutto a beneficio dei suoi
studenti, ma anche del pubblico. La Chapitô ha una squadra di professionisti nel settore dell'azione sociale che lavorano regolarmente con
circa 50 ragazzi a rischio di emarginazione, sotto vigilanza del Ministero
della Giustizia, allo scopo di reintegrarli nella società. C'è inoltre una
ludoteca che propone attività per il tempo libero e supporto pedagogico
a 40 bambini in età prescolare e scolare.
Infine, c'è un ristorante/bar/giardino aperto al pubblico, che costituisce una fonte di finanziamento del progetto.
A parte i giovani in situazione a rischio (sotto vigilanza del Ministero della Giustizia), la Chapitô si occupa anche di giovani con attività di
formazione e/o ricreative.
I servizi della Chapitô sono richiesti anche da privati, da aziende
statali e multinazionali, da organizzazioni e associazioni che necessitano
di servizi di ristorante o di intrattenimento, di rappresentazioni, di laboratori e atelier, per pranzi e ricevimenti per lanciare e/o promuovere
prodotti.
Nella zona ci sono altre scuole, e tutte si dibattono fra difficoltà finanziarie. C'è stato un tentativo di creare un'associazione per i progetti
culturali della zona, ma per diverse ragioni (tra cui la mancanza di tempo e di capacità di investimento) è risultato difficile organizzare azioni
congiunte. Nel campo degli spettacoli culturali, la concorrenza non si
trova in questa zona, ma in tutta la città di Lisbona.
Contesto
Questa è un'area urbana, in una delle parti più vecchie della città di
Lisbona. È una zona residenziale parzialmente in rovina, con una popolazione socialmente svantaggiata. È anche un'area turistica, dove prevale
il commercio locale.
L'analisi dei fattori di contesto relativi a Lisbona prende come base
l'area metropolitana della città (LMA) e la mette in relazione con la re-
388
gione di Lisbona e della valle del Tago, uno dei cinque principali distretti amministrativi in cui è suddiviso il Portogallo.
Considerando come sempre i dati del censimento del 1991, risulta
che la popolazione residente nella LMA era di 1.831.877 unità e quella
dell'intera regione era di 3.292.108. Dalla disaggregazione per sesso
emerge un tasso di presenza femminile rispettivamente del 52,5% e del
51,9%.
Considerando la suddivisione per età, le due strutture sono quasi
uguali; tuttavia, rispetto all'intera regione, la LMA ha una quota leggermente superiore sia di giovani sia di vecchi.
Alcune differenze significative si riscontrano nel mercato del lavoro. La situazione è peggiore nella LMA per le persone sotto i 25 anni; a
quel tempo, solo il 7,3% di loro, contro il 7,7% della regione, aveva un
lavoro. Al contrario, l'occupazione complessiva risulta migliore nella
LMA, dove il 45,3% della popolazione totale aveva un lavoro, mentre
nella regione solo il 43,2% era nella stessa situazione.
Disaggregando i dati per settori di attività, ancora una volta i dati
disponibili consentono unicamente una suddivisione in attività primarie,
secondarie e terziarie. Possiamo comunque evidenziare le seguenti caratteristiche distintive: nella LMA, la quota di popolazione occupata nel
settore primario è solo dello 0,75%, e non sorprende che la corrispondente percentuale regionale sia del 5,2%. Allo stesso modo, nella LMA
troviamo una valore estremamente alto (72,9%) per il settore terziario,
mentre la percentuale regionale non supera il 64,7%.
Anche le strutture educative rispecchiano questo tipo di differenze.
Il tasso di analfabetismo è più alto nella regione (8,2%), mentre nella
LMA è del 5,4%. La stessa situazione si ha per gli studi secondari superiori, dove si ha una percentuale di diplomati del 32,6% nella LMA e di
poco superiore al 30% nella regione di Lisbona e della valle del Tago.
Storia dell'esperienza
La Chapitô è stata creata nel 1981. La prima Scuola di Circo veniva
creata nel 1987, assieme al progetto Spazio Animazione Scuola. Il risto-
389
rante "Gargalhada Geral" e il Parco sono stati aperti nel 1989, allargando il progetto al pubblico. La Chapitô com'è ora funziona dal 1990.
Base sociale e risorse umane
La Chapitô ha un Consiglio di Amministrazione composto di 5
membri e un presidente. Non ha soci, ma si sta considerando la possibilità di averne. Il numero dei volontari che lavorano per Chapitô è in diminuzione, dato il crescente bisogno di professionalizzazione nello
svolgimento di certe funzioni. La Chapitô sta attualmente ristrutturando
l'organizzazione delle risorse umane e riesaminando il proprio progetto.
Attualmente i volontari sono 5: 2 bibliotecari, 1 consulente, 1 amministrativo e 1 tecnico di audiovisivi. I dipendenti sono 16 fra ristorante e
servizi amministrativi. Ci sono 55 lavoratori autonomi (tra cui maestre
d'infanzia, operatori sociali, animatori). Ci sono 5 insegnanti e tecnici
sostenuti finanziariamente dal Ministero dell'Istruzione. Il 70% circa del
personale è femminile. La qualifica professionale dei lavoratori della
Chapitô non è sempre adeguata ai compiti svolti. *Ad esempio, nel coordinamento di alcuni servizi ci sono persone che non hanno la professionalità appropriata al lavoro che fanno, ma che hanno partecipato al
progetto fin dal suo inizio.
Anche se non esistono informazioni sistematiche in proposito, la
Chapitô ritiene che dal momento della costituzione siano stati creati
numerosi impieghi nei suoi progetti socioculturali (in gran parte, non si
tratta di vera e propria creazione d'occupazione, ma di fornitura di mano
d'opera, che si è ampliata nel corso degli anni).
Finora, la selezione e il reclutamento del personale sono stati effettuati in modo molto personale, e cioè attraverso il contatto diretto dei direttori di progetto con la persona da assumere.
Fin dall'inizio, la Chapitô è stata fortemente influenzata dalla leadership della sua fondatrice, Teresa Ricou, che ha circa 50 anni, ha
quattro anni di istruzione nella scuola primaria ed è esperta nelle arti
circensi. Inoltre, da due anni fa parte del comitato esecutivo del progetto
João Senna, 39 anni, anche lui con un background artistico, essendo un
esperto di teatro/danza e di produzione di spettacoli.
390
Organizzazione
Il comitato esecutivo coordina i vari settori di attività (culturale, sociale e formazione professionale) ed ogni settore ha un responsabile operativo.
La democrazia interna si attua con incontri regolari dei dirigenti con
i coordinatori dei servizi. La struttura ridotta e informale della Chapitô
consente inoltre il contatto diretto tra tutti i suoi membri. Tuttavia, l'attuale sistema di lavoro e il processo operativo sono in corso di valutazione per essere riorganizzati (nel 1997).
La Chapitô fa parte delle seguenti organizzazioni:
•
•
•
•
•
•
Federazione delle scuole europee di circo
Associazione culturale Castelo Colina (la Chapitô è socio fondatore)
Unione delle Istituzioni private di solidarietà sociale
Associazione dei ristoratori e altre attività similari
Gruppo portoghese delle istituzioni non governative
Rete dei centri culturali portoghesi
Aspetti economici
FATTURATO PER TIPO DI ATTIVITÀ - VALORI RIFERITI AL 1995:
scuola professionale (Ministero dell'Istruzione/PRODEP)
314,136 ECU
prestazione di servizi (spettacoli e ristorante)
631.579 ECU
progetti nazionali/transnazionali e attività interne (Fondo
Europeo, Ministero dell'Occupazione, Istituto della Gioven- 157.068 ECU
tù)
Totale
1.102.783 ECU
Queste attività sono supportate attraverso diversi programmi specifici e misure istituzionali, a livello nazionale ed europeo, ed anche attraverso alcune imprese private
391
Elementi innovativi dell'iniziativa
Il progetto cerca di autofinanziarsi almeno in parte (per le sue attività sociali) con il ristorante/bar/giardino e con la vendita dei biglietti per
gli spettacoli. È un progetto integrato, nel quale il circo ha un ruolo centrale attorno al quale si sviluppano tre dimensioni: l'azione sociale, la
cultura e la formazione.
Attualmente una équipe esterna sta valutando tutto il progetto Chapitô. Tuttavia, sembra che uno dei suoi punti di forza e di innovazione
risieda nella capacità di collegare la dimensione sociale e quella culturale con la formazione professionale, il che le consente di agire come progetto integrato. Un altro punto di forza, in termini futuri, sta nella capacità di gestione strategica di alcuni settori, come il servizio bar e ristorante, in modo da poter autofinanziare il progetto e finanziare i settori
non redditizi. Ad una valutazione attuale, però, il servizio ristorante rappresenta uno dei punti deboli. Altri punti deboli legati a bisogni non
soddisfatti sono: la necessità di conoscere bene la gestione culturale, la
necessità di strutture adeguate e di attrezzatura logistica e la necessità di
personale intermedio.
Con questo progetto, lo spettacolo del circo itinerante acquisisce
importanza in Portogallo, creando un vasto mercato di lavoro per i professionisti di questo settore. Inoltre, il progetto ha fornito ai giovani con
problemi di socializzazione la possibilità di integrarsi o reintegrarsi partecipando a queste attività culturali e in altri modi informali.
392
Capitolo XII
REGNO UNITO
di
Roger Spear
393
394
PROFILI
CARE CO-OPS
BrightonLa Care Co-ops ha iniziato come Impresa Sociale di Interazione dei Lavoratori (WICB) ed è stata registrata quattro anni fa. Essa
intende fornire servizi di qualità per persone che hanno avuto problemi
mentali, mettendo a disposizione alloggi protetti e procurando opportunità di lavoro assistito. Gli utenti dovrebbero idealmente progredire verso una vita e un lavoro indipendenti. La WICB era più concentrata sul
secondo tipo di servizio; poi, nel 1991 veniva costituita al N. 184 di Lewes Rd. la Brighton Independent Living Team (BILT).
La Care Co-ops, che veniva registrata nell'aprile del 1992, riuniva
in sé i due aspetti. Oltre alla BILT, gestisce anche il Brighton Office
Services (BOS) che fornisce occupazione - attualmente per tre persone e sostegno nell'amministrazione della Care Co-ops, e il BUGG, Brighton
Urban Gardens Groups, al quale è appena stato concesso l'uso di 1,5 acri di terreno.
Al n. 184 di Lewes Rd. c'è posto per cinque residenti. L'appartamento al pianterreno con entrata indipendente e 4 o 5 case delle vicinanze dovrebbero essere acquisiti per un progetto di "passaggio", portando
la capacità totale di alloggio a 15. Il terreno del BUGG è a tre miglia di
distanza.
Charlie, coordinatore e iniziatore del progetto, è l'unico dipendente
a tempo pieno retribuito. Accanto a lui ci sono attualmente tre studenti
di assistenza sociale in tirocinio, due volontari in Azione Occupazione,
alcuni volontari part-time e June, impiegata dal MIND per l'assicurazione della qualità, che riceve un onorario per aiutare nella supervisione
degli studenti. In totale ci sono 12 'lavoratori'. Dato che il progetto attira
molte persone, i criteri per accettare volontari e studenti in tirocinio sono molto severi.
395
Un obiettivo del progetto, accanto alla fornitura di alloggio protetto
e di opportunità di impiego a persone che hanno avuto problemi mentali,
è la creazione di impiego totalmente retribuito a personale assistente
professionista nell'ambito di un progetto totalmente partecipativo.
La Care Co-ops ha fatto proprio il principio del coinvolgimento dell'utente nella sua organizzazione. Gli utenti del Project Service sono
membri a pieno titolo. Ci sono due categorie di membri: i lavoratori del
progetto (compresi i dipendenti salariati, gli studenti in tirocinio e i volontari) e i membri della comunità (compresi rappresentanti di istituzioni
pubbliche e private, amici interessati, genitori, ecc.). I voti sono divisi in
ragione di 40:40:20 fra gli utenti del Project Service, i lavoratori del
Progetto e i membri della comunità. Oltre alla rappresentanza formale
nello statuto, gli utenti hanno un proprio gruppo che si riunisce ogni tre
settimane circa, con l'assistenza di un tirocinante e di un volontario del
BOS. In pratica, molte delle faccende quotidiane vengono decise nel
corso di incontri settimanali aperti a tutti e piuttosto informali. A livello
formale, ci sono gli incontri trimestrali del comitato di gestione.
I fondi per il BILT e per il BOS provengono dai soci. La cooperativa non riceve sussidi o contributi generali (c'è un'ipoteca sull'appartamento di Lewes Rd.). Attualmente percepisce per il BILT circa £200 per
ogni residente. Dopo l'entrata in vigore della Legge sull'assistenza (The
Community Care Act), sarà necessario stipulare un contratto con tariffe
differenziali per ogni persona. Un contratto di servizio con i Servizi Sociali richiederà una procedura in tre fasi:
1.
2.
3.
tutte le residenze dovranno comunque essere registrate secondo la
Legge del 1984;
sarà necessario lo status di fornitore di servizi approvato, che dipende da fattori organizzativi e dalla proprietà;
per ogni individuo sarà effettuato un accertamento di assistenza da
parte del SSD; la tariffa dipenderà dal livello di assistenza.
La cooperativa potrebbe anche essere pagata per l'assistenza domiciliare; creare occupazione potrebbe contare come prestare assistenza.
Le proiezioni prevedono in totale almeno 12 residenti, fra la casa
principale e il progetto 'passaggio'. Ci si aspetta allora di poter finanziare
396
Charlie come coordinatore, più un altro lavoratore a tempo pieno, una
terza persona esterna di contatto e l'amministrazione. Il BOS sarà pagato
per servizi amministrativi che gli consentiranno di pagare i suoi lavoratori - che sono anche utenti della Care Co-ops che utilizzano il BOS come occupazione assistita. I lavoratori possono trattenere solo un importo
limitato come guadagno terapeutico per non perdere il sussidio (attualmente di £42 a settimana). Con le entrate che superano tale importo il
BOS, invece di pagare di più i suoi lavoratori, costituisce un 'fondo accessorio' a beneficio collettivo di tutti i membri.
La Care Co-ops è vista dall'amministrazione locale come una situazione molto insolita sotto molti aspetti: le piccole dimensioni dell'unità,
lo stile di vita orientato alla casa e l'alto livello di coinvolgimento degli
utenti. Gli altri fornitori di servizi sono per la maggior parte più grandi
ed offrono assistenza più standardizzata, che è meno "rischiosa". Con i
cambiamenti al Community Care Act, l'amministrazione locale vorrà
probabilmente mantenere il più possibile gli stessi grandi fornitori per
ridurre al minimo i fattori nuovi. Ma la Care Co-ops è già affermata e
stimata e può riuscire ad essere competitiva e ad espandersi grazie alle
sue speciali caratteristiche e nonostante la sua 'rischiosità'. Potrebbe esserci molta pressione per un cambiamento in direzione di una struttura
più standardizzata, con perdita del coinvolgimento degli utenti, specialmente se la cooperativa ricevesse sovvenzioni di qualsiasi genere o contributi generali; ma potrà continuare a resistere se potrà trovare altre fonti di finanziamento. Fra circa un anno la concorrenza potrebbe essere più
agguerrita, poiché fornitori privati si stanno spostando dall'assistenza agli anziani all'assistenza di malati mentali altamente dipendenti.
La Care Co-ops si distingue continuando a fornire alloggio assistito
con occupazione assistita ed anche per aver inserito nella sua organizzazione la partecipazione dell'utente.
C'è il pericolo che il suo stesso successo possa rendere difficile resistere ad adeguarsi per ottenere le risorse aggiuntive necessarie per continuare ad espandersi. C'è anche una chiara tensione fra il carisma e la
visionarietà del leader e la filosofia partecipativa che espone, soprattutto
in un contesto in cui è considerato 'rischioso' concedere autorità agli individui.
397
"ELDONIAN HOUSE"
Casa di assistenza residenziale per anziani
La casa di assistenza residenziale Eldonian fa parte di un'importante
iniziativa controllata dalla comunità, iniziata nel 1978 quando furono
fatti tentativi di demolire cinque blocchi di appartamenti operai, fornendo nuove abitazioni a quella comunità fortemente cattolica e laburista.
La comunità formò un'associazione di quartiere e lottò per restare insieme e per ottenere migliori alloggi nelle vicinanze. Nel 1982 fu fondata la cooperativa abitativa Portlands Gardens, con progetti di costruzione
per 130 case in cinque siti locali. Gli alloggi operai di Portland Gardens
furono successivamente riconvertiti in 112 residenze, compresi alloggi
protetti per gli anziani. La chiusura dello zuccherificio Tate and Lyle nel
1980 creò la possibilità di un'area per la costruzione di case popolari.
La cooperativa Eldonian Housing fu fondata nel 1983 e nel 1984 le
venne offerta l'opzione di acquistare l'area Tate and Lyle. Dopo una ricognizione dell'area e dopo una battaglia con l'amministrazione locale
sul permesso di progettazione, gli architetti iniziarono a lavorare con entrambe le cooperative per concordare la sistemazione dell'area e i diversi
progetti edilizi con i futuri proprietari. La Task Force concesse una sovvenzione di £4,5 milioni per 145 nuove residenze, denominate Eldonian
Village, la più grande cooperativa d'Europa di alloggi di nuova costruzione.
L'Eldonian Development Trust è un ente imprenditoriale di prossimità che si occupa di impiego e di iniziative di formazione, in collaborazione con il settore privato. Ha già partecipato a progetti di formazione e ad una attività commerciale di prossimità, l'Eldonian Market Garden. I suoi programmi prevedono uno spazio di lavoro autogestito, la
costituzione di un fondo per capitale di avviamento e un progetto di edilizia popolare a basso costo. Il Trust ha quasi 1000 soci e svolge una vasta gamma di attività sociali, di assistenza e di quartiere.
La Eldonian House, la casa di assistenza residenziale, è scaturita da
un'iniziativa congiunta del Trust e di un'associazione locale per l'edilizia
popolare. Ha aperto nel 1991 con 30 letti per anziani del posto; ha anche
398
cercato di assumere gente della zona. L'immobile è di proprietà dell'associazione locale per l'edilizia popolare, ma è gestito dall'Eldonian
Community Trust. È gestita come organizzazione non-profit, responsabile del proprio budget.
Ogni residente dispone di una stanza con bagno; gli vengono forniti
i pasti, un servizio lavanderia, intrattenimento e, se necessario, assistenza. Tale assistenza comprende l'aiuto a mangiare, a lavarsi e a vestirsi.
Per i pensionati locali che sono in grado di recarsi a piedi alla casa viene
fornito anche un servizio di "Pasti in gamba". La casa si avvale dell'aiuto di visitatrici sanitarie, di infermiere Macmillan, di un dentista, di un
callista e del medico generico locale.
La residenza è arrivata molto presto quasi al 100% dell'occupazione, senza bisogno di fare commercializzazione; c'è una breve lista d'attesa. Il livello delle rette non è alto - gli addebiti per i singoli individui
partono dalle aliquote standard, e cioè dalle tariffe DSS e Sostegno del
Reddito, più l'intera indennità di assistenza per quelli che la richiedono.
I costi di gestione della residenza superano di 50.000£ i livelli dei ricavi
- senza ipoteca e costi di affitto; la differenza è compensata da un finanziamento in disavanzo ottenuto attraverso l'associazione locale per l'edilizia popolare.
I residenti vengono incoraggiati ad essere indipendenti e possono
muoversi come credono. Attualmente, i residenti sono in maggioranza
donne, mentre gli uomini sono solo sette.
I parenti vengono a visitare e ad assistere i residenti. Non c'è un orario di visita o restrizioni sulle visite. La residenza sembra fermamente
orientata ad assistere le persone anche entro i loro limiti di budget. Si
considera importante l'incoraggiamento all'indipendenza dei residenti. Il
manager ritiene che il servizio fornito dalla casa sia migliore di quello di
residenze private o gestite dall'amministrazione comunale. Essendo registrata, la casa viene ispezionata una volta all'anno dai Servizi Sociali,
che si accertano che siano tenute le cartelle dei residenti, che le finanze
dei residenti siano sicure, che in cucina siano rispettati gli standard e che
l'assistenza sia di buona qualità.
Le persone vengono ammesse a seconda del bisogno, con precedenza per la gente del posto. Il bisogno viene accertato in base a considerazioni sociali, mediche e finanziarie.
399
La responsabilità dell'accertamento del bisogno passerà ben presto
ai Servizi Sociali: questo potrà significare attese più lunghe per riempire
i posti e, di conseguenza, una minore percentuale di occupazione. L'ordinaria amministrazione della residenza è di competenza della direttrice,
che risponde al comitato di gestione del Community Trust, che si riunisce una volta al mese. Esiste anche un sottocomitato per le assunzioni.
Lo staff è composto da 22 persone a tempo pieno o part-time, fra cui solo tre uomini. Accanto alla direttrice, ci sono due vicedirettori, due direttori assistenti e un amministratore part-time; 11 assistenti di custodia, tre
assistenti domestiche, due guardarobiere e due addette alla cucina. Queste persone coprono i turni diurni e notturni. Non c'è rotazione delle
mansioni, ma ogni turno è visto come un impegno di squadra. Ogni
giorno, alle 9.00 e alle 14.00, il personale si incontra per discutere tutti
problemi relativi ai residenti.
La struttura delle retribuzioni si situa a metà strada fra quella pubblica e quella privata; le condizioni del settore pubblico sono considerate troppo generose e quelle del privato non sufficientemente generose. Si
lavora con il sistema dei turni continui, senza straordinari o doppio tempo. Le ferie sono di quattro settimane all'anno. Attualmente si stanno
considerando piani di pensionamento con una banca. Le procedure disciplinari formali e le procedure per discutere le vertenze sindacali esistono, ma normalmente le istanze vengono affrontate con una chiacchierata, prima che diventino un vero problema.
Il personale è molto motivato e i livelli di assenteismo sono bassi.
Ciò può essere dovuto alla buona gestione, alle piacevoli condizioni di
lavoro con strutture aggiornate e al fatto che la maggior parte del personale è locale. Da quando è stata costituita la Casa, solo quattro dipendenti se ne sono andati. La Eldonian House intende ora andare oltre l'organizzazione del corso di addestramento di quattro settimane per personale principiante senza formazione, ed agire come centro NVQ per altre
residenze.
NORTH EAST DIRECT ACCESS (NEDA)
400
Contea di DurhamLa Plawsworth Resettlement Unit (unità di risistemazione di plawsworth), divenuta in seguito il neda, era l'unico ostello di media grandezza per senzatetto che metteva a disposizione fino a
74 letti in una zona di forte disoccupazione, appena fuori durham. Nell'ambito della politica nazionale di limitare le unità di risistemazione e di
trasferire la responsabilità dei senzatetto alle amministrazioni locali, il
governo decideva di chiudere plawsworth nel marzo del 1992, anche in
assenza di una soluzione alternativa.
Il personale - 25 persone per cinque diversi livelli di servizio civile
- voleva che il posto restasse aperto finché non fossero state adottate misure alternative. Anche alcuni residenti erano molto preoccupati e volevano che l'Unità restasse aperta. Fu allora che iniziò la lunga battaglia
per salvare la Plawsworth Resettlement Unit, che si trasformò in una
battaglia per costituire una cooperativa. I due rappresentanti sindacali,
Alan e Graham, che in seguito divenne gestore attivo, diedero vita al
gruppo di base che lottò prima contro la chiusura e poi per la rilevazione
dei dipendenti. Inizialmente c'erano altre 14 persone interessate e che
rispondevano ai requisiti; alla fine, la cooperativa veniva formata da 11
persone. L'Agenzia di Sviluppo Cooperativo di Durham era stata coinvolta dal gruppo già nel maggio '91 ed ha avuto un ruolo importante nella lotta.
La squadra rilevata (i due delegati di fabbrica, alcuni impiegati e la
CDA) era inizialmente una squadra di sindacalisti che conduceva la
campagna contro la chiusura; fece poi molti passi per crearsi una credibilità, per assicurarsi l'appoggio politico e per preparare un'organizzazione e un piano di lavoro coerenti.
L'agenzia governativa responsabile della gestione di Plawsworth
non era favorevole ad una rilevazione dei dipendenti ed era difficile effettuare un accertamento preciso dei costi. Quel che era certo era che
l'Unità era sovvenzionata e che il livello di occupazione era cruciale per
la sopravvivenza. Le entrate erano costituite dai pagamenti dei sussidi di
alloggio, più un contributo annuale che fu stornato quando fu costituita
la cooperativa. Per far partire la cooperativa fu organizzato un pacchetto
finanziario dell'ammontare di £115.000, occorrenti per le spese di capitale, compreso l'acquisto dell'immobile. Il pacchetto consisteva in alcuni
401
prestiti - ad interesse zero e normali -, un sussidio e un fido bancario; il
personale licenziato prestava soldi alla cooperativa e il Consiglio della
Contea di Durham e la British Coal finanziavano il resto.
I maggiori cambiamenti effettuati dalla NEDA per produrre profitto
consistevano nell'aumentare le entrate elevando le tariffe e aumentando i
livelli di occupazione dei posti letto, e nel ridurre i costi riducendo il
personale e facendolo lavorare in modo più flessibile e realizzando
grandi risparmi sui contratti dei fornitori.
Nell'aprile del 1992 la Plawsworth Resettlement Unit diventava la
North East Direct Access Cooperative. La NEDA è una cooperativa di
lavoratori (società a responsabilità limitata). Il servizio è rivolto a singole persone senzatetto, alle quali fornisce accesso diretto. La clientela è
composta per la maggior parte da persone con problemi di droga e di alcool e persone con problemi mentali. Il livello medio di occupazione è
di 58-60 (punto di pareggio a 52), con un mix di stanze a sei letti e alcune stanze singole. Le entrate sono basate sul sussidio di alloggio pagato
ai residenti direttamente dal DSS, più le spese accessorie, calcolate una
volta in settimana per il vitto ed altri servizi, che i residenti pagano con i
soldi della previdenza sociale.
Fra i residenti, il gruppo di età più numeroso è quello fra i 40 e i 45
anni, ma è cresciuto anche il gruppo dai 18 ai 30 anni. Non si accettano
ancora donne, ma è in programma di estendere il servizio anche a loro.
La NEDA funge da intermediario con il Dipartimento dei servizi sociali
per singoli individui; assiste gli interessati nell'ottenimento di sussidi dal
DSS e sta cercando di portare l'assistenza sanitaria su una base più formale; fa da tramite anche con l'amministrazione locale per i problemi di
alloggio.
I residenti vengono coinvolti nel rinnovo dell'edificio e nel miglioramento della sistemazione, trasformando i vecchi dormitori in stanze
singole.
Tutti i membri del personale hanno un'esperienza fra i tre e i 17 anni
di lavoro con i senzatetto. Sono tutti membri della cooperativa e tutti al vorano in turni. Il sistema di retribuzione per livelli, in vigore prima della costituzione della cooperativa, è stato abolito ed ora tutti ricevono la
stessa paga. Sono suddivisi in tre gruppi di lavoro: amministrazione/segreteria, assistenza ai residenti - che comprende la fornitura di cibo
402
e bevande, l'assistenza sanitaria e tutto ciò che riguarda direttamente i
residenti - e manutenzione. Dato che i gruppi sono suddivisi in turni, c'è
spesso movimento di gente da un gruppo all'altro per poter far fronte a
carichi di lavoro che variano. Originariamente era previsto un cambiamento da un gruppo all'altro ogni 12 mesi; ora si auspica che ognuno
passi un po' di tempo con un altro gruppo, in modo da avere un'idea di
che cosa succede nel resto della cooperativa; si vuole inoltre che tutti
capiscano i conti.
Tutte le decisioni sono prese dal Consiglio Generale che si riunisce
una volta al mese. Un comitato di gestione si riunisce ogni venerdì pomeriggio per passare in rassegna il lavoro della settimana e prendere le
decisioni di ordinaria amministrazione. È un comitato 'fluttuantÈ, formato da chiunque si trovi a lavorare in quel particolare turno. È aperto
anche ad altri, se c'è qualche problema particolare da discutere.
L'atteggiamento dei residenti nei confronti della NEDA sembra essere cambiato moltissimo; ad esempio, il loro contributo nei lavori domestici di routine sembra derivare più da un senso di responsabilità nel
mantenere alti gli standard della loro casa.
L'atmosfera è più rilassata, tollerante, familiare e sociale. Parte di
questo cambiamento culturale potrebbe essere dovuto al senso di proprietà e di coinvolgimento che i residenti possono avere, grazie al contributo da loro dato nello sforzo per mantenere aperta la Casa e per farla
poi funzionare.
La NEDA intende sviluppare un servizio di self-catering per chi
vuole risistemarsi, di assistenza parziale per chi è pronto a lasciare la casa madre e di supporto assistenziale per chi ne ha bisogno. Intende inoltre muoversi di più nel campo della formazione e dare accesso ad altre
strutture per l'addestramento, in modo che i residenti possano avere una
base migliore per costruire la propria indipendenza.
GRIFFIN DAY NURSERYHARLOW
403
La Griffin Nursery è una delle 30-40 cooperative che si occupano di
neonati e bambini piccoli. Attualmente ha circa 32 utenti (dai 2 ai 5 anni) e posti per 12 neonati. Fornisce un servizio di asilo nido per questi
bambini, con uno staff di 11 persone.
La maggior parte del lavoro deriva dal contatto diretto con i singoli
genitori, ma ora la Griffin si sta muovendo verso il lavoro in appalto.
Attualmente ha un contratto di appalto con il Consiglio distrettuale di
Harlow. Il contratto prevede sei posti per bambini di 2-5 anni e quattro
posti per neonati.
Il turnover è di £44.000 e sta aumentando.
C'è un certo grado di concorrenza che deriva da un asilo nido facente parte di una organizzazione nazionale, ma la cooperativa può vantare
una maggiore vicinanza alla comunità e un orientamento più locale.
Una delle interessanti innovazioni che la Griffin ha in mente è di offrire a chi fa la spesa e a chi va a teatro la possibilità di avere un asilo
nido vicino ai negozi e al teatro, combattendo così l'isolamento e creando un servizio nuovo per chi fa la spesa ed un servizio insolito per chi va
a teatro. Intende inoltre creare una nuova agenzia per tutti i tipi di assistenza, compresa quella domiciliare per disabili ed anziani.
404
STUDI DI CASO
COOPERATIVA DI ASSISTENZA WALSALL HOME
Storia dell'esperienza
Tutto iniziò quando un funzionario dell'assistenza sociale dei Walsall Social Services (area di Blackwich) chiese al alcune donne, fra le
quali Lynn e Evelyn, se volevano assistere e far visita ad alcune persone
anziane della zona. Dopo un po' di tempo il lavoro cresceva e cresceva,
le 12 assistenti diventarono 28, si riunirono e decisero di formare una
cooperativa. Non volevano entrare a far parte di agenzie perché non le
ritenevano sicure e affidabili al 100% e perché i trascorsi potevano non
essere chiari, e così decisero di costituire un'attività in proprio. Volevano che la loro attività non fosse una "rapina" e l'idea era di utilizzare le
indennità dei clienti anziché le loro pensioni, a meno che non si trattasse
di privati.
Ebbero qualche scontro con il dipartimento assistenza domiciliare
dei servizi sociali (la direzione, non il sindacato) che le vedeva un po'
come concorrenti. Ma si fece presente che il servizio dell'autorità locale
(LA) aveva un budget limitato, mentre il servizio della Walsall Home
Care Co-Operative (WHCC) poteva essere pagato con i sussidi statali, e
pertanto i due servizi erano complementari.
L'attività prendeva avvio nel 1989. Inizialmente veniva messo a sua
disposizione un piccolo spazio nell'ufficio del centro sociale, dove gli
assistenti andavano già regolarmente. Ben presto fu necessario uno spazio maggiore. Gli assistenti formarono una cooperativa, su consiglio dell'Agenzia per lo Sviluppo Cooperativo (CDA) della "black country" (l'area di estrazione del carbone, nelle Midlands) ed ebbero un aiuto iniziale
dal funzionario dell'assistenza sociale che per primo aveva chiesto loro
di lavorare. Ottennero anche un contributo di avviamento di £ 1.000.
Non fu necessario chiedere un prestito in banca o usare denaro privato.
405
L'amministrazione veniva effettuata a titolo gratuito. Inizialmente erano
sei di loro, che facevano parte del comitato di gestione, a provvedere a
tutta l'amministrazione. Una di queste sei fu eletta come manager, ma la
cosa non funzionò. Le sei organizzatrici sono a pari ilvello (una è deceduta in luglio e perciò ora sono in cinque). Nell'agosto del 1992 si trasferirono nell'attuale sede situata negli uffici dell'infermeria di un grande
ospedale appena fuori Walsall. Non esisteva un preciso piano aziendale
e perciò all'inizio furono fatti molti tentativi ed errori, effettuando l'assistenza a tempo parziale e l'attività organizzativa nel tempo libero. Crearono schedari, visitarono gli uffici delle imposte e dell'I.V.A. e il DSS
(Department of Social Security= Dipartimento della previdenza sociale);
era necessario uscire a fare gli accertamenti e le impegnative. Poiché il
lavoro esterno cresceva, le organizzatrici dovettero abbandonare il loro
lavoro di assistenza.
Attività, utenti clienti
Il servizio fornito da questa cooperativa è l'assistenza a domicilio
per tutti i gruppi di età; gli utenti sono persone mentalmente o fisicamente disabili, gli anziani e i bambini. Molti utenti pagano l'assistenza
con sussidi come l'Indennità di Assistenza, l'Indennità di Assistenza
Maggiorata e il Fondo per una Vita Indipendente (ora sciolto), alcuni
invece dispongono di mezzi privati. Gli utenti sono in maggioranza persone disabili o anziane, che vengono assistite presso il loro domicilio.
Vengono assistiti anche malati terminali, ma questo normalmente in collaborazione con infermiere Macmillan.
La cooperativa fornisce servizi in casa che comprendono la pulizia,
lavare i piatti, le finestre (all'interno, ma non all'esterno) e il bucato - anche se talvolta questo viene portato via; (NB: ora la Walsall Social Services Homecare effettua solo un servizio di assistenza personale e non
lavori domestici). L'assistenza personale comprende aiutare le persone a
vestirsi, ad andare in bagno, a mangiare e far da mangiare, ad alzarsi e a
coricarsi, e accertarsi che la casa sia sicura.
C'è una linea di demarcazione tra l'assistenza infermieristica e l'assistenza personale domiciliare: gli assistenti non somministrano iniezio-
406
ni (compito dell'infermiera di quartiere) e supposte e evitano di fare le
medicazioni (per le ferite aperte, ma lo fanno per le ferite superficiali),
aiutano a fare medicazioni sotto sorveglianza (indicazioni scritte). La
cooperativa effettua accertamenti per proprio conto o presso i servizi sociali, operando con questi e con l'infermiera di quartiere.
C'è uno stretto controllo degli assistenti e della qualità dei servizi
forniti - si effettuano giornalmente controlli a campione - controllo eseguito da una persona addetta a questo servizio per 6-8 ore al giorno. Gli
organizzatori forniscono anche consiglio e supporto alle loro assistenti,
le aiutano a chiarire i malintesi circa i loro compiti con i clienti e risolvono i problemi quando il cliente è "strano" con l'assistente (ad esempio,
non si apre sulla vera natura del problema). Spesso si tratta di trovare
una buona armonia tra assistente e cliente. Nel limite del possibile, si fa
in modo che la stessa assistente mantenga lo stesso cliente.
Base sociale, risorse umane
La crescita delle persone coinvolte nell'iniziativa è stata straordinaria:
1989.................................................................................
1990.................................................................................
1991.................................................................................
1992.................................................................................
1996.................................................................................
e, nel gennaio del 1993, 425 clienti.
28
70
150
250
270
assistenti
assistenti
assistenti
assistenti
assistenti
Vengono forniti anche taluni servizi specialistici, come ad esempio
l'assistenza a persone completamente paralizzate (per questo è necessario un addestramento speciale), o l'alimentazione gastro-nasale di qualche cliente. La cooperativa si considera un'organizzazione non-profit, e
gli eventuali utili vengono reinvestiti nell'attività. I soci della cooperativa considerano una virtù il non aver mai rifiutato assistenza a nessuno,
fino al punto di uscire la sera dell'ultimo dell'anno per fare un'impegnativa (e fornire assistenza) a qualcuno disperato.
407
La cooperativa funge da agenzia per gli assistenti (ciò si ripercuote
su previdenza sociale, IVA e tasse). Tutti gli assistenti sono soci della
cooperativa e il personale amministrativo della cooperativa raccoglie le
impegnative, effettua gli accertamenti e mette in contatto gli assistenti
con i clienti (come qualche servizio di agenzia di collocamento per assistenti domiciliare). Il servizio di assistenza è attivo 24 ore su 24. Gli assistenti diventano soci della cooperativa dopo un periodo di prova di tre
mesi, che la maggior parte supera. L'assistente entra a far parte della cooperativa pagando un'azione (nominale) di £1; non esistono dividendi,
dato che la cooperativa è non-profit.
Gli assistenti firmano un accordo con la cooperativa per riceverne i
servizi in cambio di un 17,5% di commissione. Finora non ci sono stati
casi di assistenti che non pagano la loro commissione e lasciano la cooperativa assieme al loro cliente (anche se sembra che in un paio di casi
ci siano state difficoltà). Il cliente non ha infatti interesse a che ciò accada, perché la cooperativa è in grado di coprire i periodi di vacanza, di
malattia, ecc. dell'assistente.
Alcuni assistenti sono dipendenti della cooperativa, alcuni sono autonomi e alcuni sono l'uno e l'altro. La cooperativa non è un'agenzia, ma
ha lo status di agente, e pertanto non ha la responsabilità dei costi aggiuntivi dell'IVA, della previdenza sociale, ecc. Gli assistenti sono lavoratori autonomi. Ciò è il contrario di quanto avviene quando una cooperativa ha il ruolo di datore di lavoro, organizza il lavoro ed è responsabile dell'assistenza, e pertanto ha un contratto di servizio con l'assistente
(in questo caso l'IVA dovrebbe essere pagata sull'intero compenso che il
cliente paga all'assistente e non solo sulla commissione che l'assistente
deve pagare alla cooperativa).
Il reclutamento degli assistenti avviene attraverso annunci presso i
centri di avviamento al lavoro (quando ci sono difficoltà a trovare qualcuno con determinate qualifiche o in un'area particolare), contatti personali (informazioni ufficiose) e colloqui telefonici diretti (sono molte le
persone che chiamano la cooperativa per cercare lavoro).
Si preferiscono le persone con esperienza, ma allevare una famiglia
ed assistere i membri anziani della famiglia è considerata una buona esperienza. La maggior parte degli assistenti è part-time. Tutti lavorano
in proprio e provvedono a pagarsi le tasse, la previdenza sociale e la
408
pensione. Gli assistenti sono responsabili della propria assicurazione di
previdenza sociale e infortuni; non hanno diritto alle ferie pagate, ma
possono prendersi tutte le vacanze che vogliono (non retribuite!). Hanno
una vasta gamma di esperienze, e alcuni hanno esperienza di disabili
mentali spesso acquisita prestando assistenza residenziale.
Tutti gli assistenti frequentano prima o poi un corso di una settimana, organizzato dalla WHCC, ma con istruttori fatti venire da fuori (inizialmente la formazione era richiesta al SSD, ma non era esattamente
quello di cui la cooperativa aveva bisogno, avendo altre istanze ed altri
problemi).
La cooperativa può essere molto flessibile, sia per il cliente sia per
l'assistente; l'assistente dichiara il numero di ore disponibili per il lavoro, comprese le sere e le notti, e la cooperativa cerca di trovare il cliente
che vada bene per quel piano di lavoro. Gli assistenti hanno un certo
grado di sicurezza del lavoro (la cooperativa cercherà di procurare loro
un nuovo lavoro se il cliente muore o se richiede un assistente diverso).
Si organizzano serate sociali circa due volte all'anno. Naturalmente gli
assistenti possono essere eletti nel comitato e possono partecipare all'Assemblea Generale annuale.
Fra gli assistenti i maschi sono 12: essi sono talvolta difficili da sistemare, ma la cooperativa adotta una politica di pari opportunità. In teoria, i dipendenti della cooperativa hanno quattro settimane di vacanza,
ma nessuno le ha ancora fatte!
Alcuni assistenti pagano fondi pensione privati. I compensi degli
assistenti sono stati inizialmente fissati leggermente al di sotto di quelli
pagati dall'autorità locale (in parte per assicurarsi che gli assistenti domiciliari LA non andassero a lavorare per la cooperativa). I compensi
degli assistenti e i livelli di retribuzione degli organizzatori sono fissati
dal direttore.
Gli organizzatori hanno lavorato per molto tempo a bassa retribuzione ed ora ritengono sia tempo che la paga venga aumentata e che dovrebbe essere fissata in modo indipendente. Fra il personale ci sono due
pensionati. Fra gli assistenti c'è un certo turnover.
409
Organizzazione
La cooperativa è stata formata anche perché il Dipartimento dei
Servizi Sociali (SSD) non era in grado di organizzare un servizio e di
avere accesso ai sussidi DSS. L'unico modo in cui il funzionario dell'assistenza poteva rendere un servizio ai clienti era facendo effettuare il
servizio ad assistenti esterni, in modo che poi il cliente poteva richiedere
l'indennità (indennità assistenza) al DSS. Le richieste di assistenza arrivano attraverso un medico o una infermiera di quartiere, un parente, un
vicino (o per contatto diretto, più frequente per l'assistenza domestica).
Nella fase degli accertamenti, gli assistenti aiutano i clienti anche ad ottenere i sussidi per pagare l'assistenza e poi presentano domanda di finanziamento al DSS della città di Blackpool.
Dall'aprile del 1993, il SSD è responsabile dell'assegnazione di un'indennità di invalidità, dopo che le disponibilità del Fondo per una Vita Indipendente si sono esaurite, ma recentemente la cooperativa ha comunque avuto molti clienti con quel denaro. I clienti sono persi se devono entrare in ospedale o quando muoiono (o, ovviamente, se sono ni soddisfatti del servizio). Le richieste dei clienti singoli non cambiano
molto da una settimana all'altra. In inverno si perdono più clienti, ed è
un periodo di maggiore lavoro; hanno perso sei persone in due settimane, ma hanno già acquisito sei nuovi clienti.
La promozione si svolge per mezzo di giornate di apertura al pubblico, con volantini lasciati negli ambulatori, mantenendo contatti con
Age Concern, con le autorità sanitarie e con le amministrazioni locali.
Ora la cooperativa ha un buon rapporto di lavoro consolidato e una buona reputazione presso il SSD. Non sa ancora che cosa comporteranno le
nuove disposizioni sugli appalti, ma confida di poter fornire un buon
servizio. I soci sperano di continuare ad espandersi e sono fieri della
quantità di impiego locale creato.
Dal 1993, alcuni cambiamenti nelle esigenze dell'amministrazione
locale hanno reso necessari cambiamenti anche nei sistemi e nelle procedure della WHCC. Ad esempio, nell'appaltare lavoro, la LA SSD
(Amministrazione locale, dipartimento servizi sociali) insiste perché la
cooperativa assuma gli assistenti (che per gran parte del loro lavoro operano come lavoratrici autonome, pagando alla cooperativa un diritto di
410
agenzia, come nel caso del Fondo per una Vita Indipendente). Per gli
appalti dell'autorità locale gli assistenti vengono assunti (e così un'assistente potrebbe essere in parte autonoma per l'ILF e l'assistenza basata
sui sussidi, e in parte lavoratrice dipendente per il lavoro in appalto).
Ciò comporta sistemi e procedure molto più complesse per la fatturazione, il pagamento degli assistenti e per la contabilità generale.
Fra i clienti ci sono anche persone dimesse dall'ospedale (fino ad un
massimo di sei settimane), per le quali paga la LA SSD. Inoltre, fino a
gennaio 1996 avevano contratti con il SSD, normalmente contratti 'a
pronti' in cui si specificavano il numero di ore per ogni persona. Ora però hanno contratti 'annullabili', in cui la LA SSD specifica un compenso
orario per dodici mesi e il numero massimo di ore per settimana; l'amministrazione locale può variare la domanda di settimana in settimana e
la cooperativa può recedere dal contratto in qualsiasi momento con un
mese di preavviso. La WHCC effettua circa 2.000 ore in media alla settimana su contratti 'annullabili'. A parte gli assistenti domiciliari dell'amministrazione locale, la WHCC aveva solo un grosso concorrente, la
Streetly, e fino a due anni fa c'erano solo circa quattro agenzie private:
ora sono venti le agenzie private in concorrenza con la WHCC.
La WHCC fa parte di un'associazione di prestatori di assistenza
domiciliare. Tale associazione comprende attualmente 11 agenzie e farne parte significa aumentare la possibilità di concordare condizioni contrattuali più favorevoli con l'amministrazione locale. Attraverso questa
associazione la cooperativa è stata invitata ad incontri con l'autorità locale per discutere i contratti. Ad esempio, la Sandiwell Social Services
ora specifica che è necessario essere iscritti al registro dei contratti a
pronti (e la WHCC è su tale registro). Attualmente non è necessario per
le agenzie essere iscritte presso l'Amministrazione locale di Walsall, l'iscrizione è volontaria, è questo potrebbe cambiare al fine di stabilire degli standard, anche se vengono già effettuati anche controlli sulla modalità di prestazione dei servizi.
Il lavoro amministrativo è organizzato come segue:
-
nuovi assistenti/formazione;
impegnative e raccolta del lavoro;
selezione del lavoro per gli assistenti.
411
Le mansioni delle amministratrici sono intercambiabili. Due di loro
fanno un po' di assistenza (per rapporti di assistenza di lunga data). La
parte finanziaria è curata da un contabile esterno. Stanno per computerizzare il sistema amministrativo e c'è molta fiducia in questo cambiamento. Nell'ufficio lavorano cinque persone (due delle quali sono assistenti part-time) il cui lavoro viene organizzato nel corso di incontri specifici. È chiaro che le organizzatrici credono fortemente in quanto stanno facendo e nel valore del servizio da loro fornito; sono molto "impegnate" e lavorano molte ore per far funzionare bene la cooperativa. Non
hanno rappresentanza degli utenti/clienti. Hanno iniziato a stampare un
notiziario che esce ogni tre mesi.
Il comitato si incontra una volta al mese e quando ci sono problemi
importanti da discutere. Il comitato era composto da sei persone (ora sono diventate otto), comprese cinque assistenti (e le cinque in ufficio).
Punti di forza
Il lavoro della cooperativa copre un terreno che pubblico e privato
profit non coprono in maniera soddisfacente:
a) Il Servizio Aiuto a Domicilio del Dipartimento dei Servizi Sociali è
divenuto ora il Servizio di Assistenza a Domicilio, che fornisce solo
assistenza personale; in altre parole, non vengono più fatti i lavori
domestici. Il servizio è diventato anche più limitato, in quanto non
funziona durante le bank holidays e molti fine settimana, dopo le 10
di sera e prima delle 8 del mattino, se non per i malati terminali. Riceve le impegnative dall'amministrazione locale e viene invitato agli incontri per la pianificazione dell'assistenza.
b) Ci sono alcune agenzie private, di cui una è stata fondata l'anno
scorso: non è grande come la cooperativa e tende ad essere più cara.
Alcuni assistenti della cooperativa provengono da agenzie private. I
clienti dicono che il servizio e la qualità dell'agenzia privata non sono buoni come quelli della cooperativa, i cui prezzi sembrano essere, se non i più bassi, almeno piuttosto bassi. Dato che gli uffici sono situati sul terreno dell'ospedale, l'agenzia ha buoni contatti con
412
l'ospedale stesso ed è in grado di fornire assistenza alle persone che
vengono dimesse, andando nei reparti a spiegare i servizi che può
offrire. Essa è membro della UKHCA (UK Home Care Association).
Aspetti economici
Il cliente paga l'assistente e l'assistente paga una commissione alla
cooperativa; la commissione richiesta dalla cooperativa era inizialmente
del 10%, poi del 15% fino al 1993/4, ma ora è stata aumentata al 17,5%
IVA compresa. È in corso di attribuzione il numero di partita IVA alla
cooperativa.
Nei primi due anni i risultati sono stati più o meno in pareggio, ma
gli amministratori centrali non ricevevano compenso, o solo un compenso minimo, pur operando anche come assistenti a tempo parziale. Ora la
situazione finanziaria è migliorata. Il denaro ha costituito un problema
in quanto non era possibile acquistare quello che si voleva per la cooperativa, ma ora ci si aspetta che arrivi il momento di poterlo fare.
Problemi e istanze
Gli assistenti sono considerati lavoratori autonomi, come era stato
concordato con il fisco dopo alcuni incontri; ma il DSS non era d'accordo (l'ufficio centrale di Newcastle decideva contro) e diceva che gli assistenti erano impiegati e che erano tenuti ai pagamenti arretrati della previdenza sociale. Facevano appello e ottenevano l'appoggio dei parlamentari locali, l'appello veniva respinto e infine facevano appello al Segretario di Stato e la cosa si risolveva a loro favore (grazie all'appoggio
dei loro parlamentari, come ritengono). Ora la faccenda sembra sistemata (ma altre agenzie in diverse parti del Paese possono trovarsi di fronte
alle stesse difficoltà per arrivare a questo punto, e lo stesso vale per IVA, tasse e status DSS). Uno degli svantaggi dello status di agenzia è
che possono trovarsi in difficoltà a fare offerte di appalto in blocco per
413
la fornitura di assistenza per conto dell'autorità locale. Sono consapevoli
di questo problema e stanno cercando i modi per affrontarlo.
Orientamenti futuri
Sono sorpresi di quanto sono cresciuti, ma non pongono limiti alle
loro dimensioni e continueranno ad espandersi, anche al di fuori di Walsall. Riconoscono tuttavia l'importanza di clienti e assistenti (che possono influenzare il modello di crescita). Le residenze delle amministrazioni locali stanno chiudendo. Sono contenti di aver creato impiego e constatano che ora sono molti gli uomini che chiedono di lavorare. La parte
domestica del lavoro sembra crescere in eguale, se non maggiore, misura della parte assistenza personale, ed è considerata molto importante dai
clienti.
Sono ansiosi di partecipare alla formazione NVQ (National Vocational Qualification = qualificazione professionale nazionale) e Lyn andrà a fare una specializzazione per poter diventare esaminatrice NVQ.
Hanno effettuato anche consulenze su piccola scala, di cui una a Birmingham, per fornire informazioni ed aiutare altri ad avviare l'attività,
tenendo conferenze per operatori sociali, ecc., per aiutare l'organizzazione del settore volontario locale a costituire una cooperativa per l'assistenza a domicilio simile alla loro. Lo hanno fatto perché sembrava necessario far pagare il lavoro che svolgevano al di fuori della cooperativa
per compensare la cooperativa stessa del tempo ad essa sottratto. Hanno
avuto visite da persone provenienti da tutto il Regno Unito e da tutto il
mondo.
Sono interessate negli appalti delle amministrazioni locali e stanno
facendo qualche lavoro in appalto; le loro relazioni con l'amministrazione locale sono buone.
414
LA COOPERATIVA TEATRALE ZIP
Wolverhampton
Attività, utenti, clienti
Le attività della Zip comprendono tournée, laboratori teatrali nelle
scuole, un festival di quartiere, corsi di formazione (ad esempio la Rock
School), vari seminari brevi e sessioni serali di addestramento. L'attività
principale è costituita dalle tournée, effettuate soprattutto nelle Midlands
(Dudley, Smallwell, Walsall, Wolverhampton e Birmingham), ma talvolta anche a maggiori distanze (Northampton, Peterborough, Wales,
Stoke). Organizzano anche un festival di quartiere che ha luogo verso
fine giugno e dura una settimana, coinvolgendo molti abitanti dei villaggi di Lowhill e Park (abbiamo una copia del programma dell'anno scorso). Tengono un corso di 12 settimane (un giorno e mezzo in settimana),
chiamato "Show Ability" (Mostra le tue capacità), destinato a persone
con difficoltà di apprendimento; inoltre, tengono un seminario di due
giorni, circa una volta all'anno per circa 20 persone, per aiutare gli adulti
nelle loro capacità di relazione e di comunicazione. Infine, tengono un
corso di 10 settimane (WTT) per la formazione tecnica delle donne, che
coinvolge normalmente circa 20 partecipanti.
Tutte e tre i corsi (WTT, Rock School e Show Ability) sono attualmente riconosciuti.
Fra le loro attività c'è anche una Scuola Pasquale (per bambini piccoli) e tournée nei grandi teatri, compreso il Grand Theatre di Wolverhampton che nel frattempo è stato riaperto. Ciò avviene normalmente in
settembre e quest'anno lavoreranno insieme al gruppo musicale Soul
Survivors in un giallo che si conclude con un'improvvisazione musicale:
si chiama Hold Back the Night e viene rappresentato a livello regionale
e nazionale. Le tournée locali comprendono anche le scuole. Tutti gli
anni fanno anche pantomime; nel 1995, ad esempio, hanno fatto l'Isola
del Tesoro.
Fra i partner più importanti per le loro attività di formazione ci sono
il Wulfrun College e il Bilston College.
415
Rock School
È un'attività di formazione relativamente recente, che si articola su
14 settimane a tempo parziale e che coinvolge 20 persone per ogni sessione. Attualmente si stanno svolgendo due corsi di due giorni e mezzo
in settimana, il che consente di effettuare quattro corsi all'anno (e cioè, 2
x 2 corsi paralleli). Il corso mira allo sviluppo delle conoscenze e delle
capacità tecniche, di produzione, economiche e musicali. Si sta vagliando un NVQ per ottenere qualificazioni attraverso questo tipo di formazione. Si tratta di un'attività molto popolare che è stata adottata da molte
organizzazioni in altre zone. È finanziata dal Fondo Sociale Europeo e
della Bilston Community School. La ICOM l'ha citata come esempio
nazionale di buona pratica (la Zip è membro della ICOM).
Laboratori nelle scuole
Un'altra attività della ZIP consiste nelle rappresentazioni e nei laboratori teatrali nelle scuole comprendenti pantomime, classici, spettacoli
commissionati e materiale di nuova scrittura (ad esempio, sulla storia
locale). Il tema della salute è molto presente nel loro lavoro: fra i pezzi
rappresentati ce n'è uno sulla droga, uno contro il fumo, uno sull'asma e
uno, seguito da discussione, sull'AIDS e l'HIV, con musica dal vivo (il
pezzo era intitolato "Potresti essere tu"). Hanno fatto anche una rappresentazione seguita da discussione sulla sessualità e sulle scelte sessuali
delle persone, intitolata "Prendi anche me" (destinata a studenti di oltre
16 anni, con l'intento anche di aiutarli a sviluppare le capacità relazionali; l'obiettivo generale era quello di far capire che è bene essere quel che
si è). Il costo per una rappresentazione con seminario in una scuola varia
dalle 50 alle 300 £.
Questi seminari hanno la funzione di aumentare la sicurezza di se
stessi degli studenti delle scuole locali, di aiutarli a conoscersi meglio, di
sviluppare la fiducia, le capacità di relazione interpersonale e di espressione.
Queste ultime possono essere di tre tipi.
416
a) formulare richieste per qualcosa (per gli studenti del 10° anno);
b) richieste specifiche, ad esempio, preparazione per presentarsi ad un
colloquio;
c) incontri per preparare rappresentazioni di testi esistenti - ma avranno comunque bisogno di tempo per elaborarli e poterli presentare, è
necessaria circa una settimana di prove.
I seminari scolastici possono essere un pezzo teatrale seguito da discussione: ad esempio il Macbeth seguito da una discussione sulle streghe e sui alcuni dei temi morali in esso contenuti. Possono essere anche
progetti TEC (Training and Enterprise Council) che prevedono la capacità di effettuare interviste.
I laboratori scolastici sono una delle idee originali su cui si è fondata la ZIP, e cioè portare il teatro ai bambini. Infatti, tutti i componenti
originari della Zip sono insegnanti.
Storia dell'esperienza
La cooperativa teatrale ZIP fu fondata nel 1980. A quel tempo a
Wolverhampton non c'erano teatri, dato che il Grand Theatre aveva
chiuso. La Zip ebbe inizio quando due giovani attori, che avevano fino
ad allora viaggiato su un'imbarcazione, furono costretti a fermarsi a
Wolverhampton a causa di lavori nei canali, e decisero allora di fermarsi
e di creare il gruppo teatrale. I primi giorni furono molto difficoltosi, ma
i due fecero buoni progressi. Alla fine del 1992, però, nel governo locale
ci fu un passaggio dai laburisti ai conservatori e venne ritirato il sussidio
di £100.000. I dipendenti dovettero essere ridotti da 12 a quattro e fu necessario cercare nuove fonti di finanziamento e nuove attività che generassero reddito. Ciò portò ad una maggiore spinta verso la formazione e
i nuovi progetti.
Risorse umane
I dipendenti della cooperativa sono dieci (nove a tempo pieno e uno
a tempo parziale). Lesley si occupa di PR e marketing; Dyll, che era
417
prima un'insegnante, è il direttore tecnico, responsabile della recitazione
e dei seminari per le donne; Tim è un musicista ed è direttore musicale e
responsabile della Rock School; Mitch lavora nella Rock School; John è
un ex insegnante, è uno scrittore ed è il direttore artistico; Kathy è segretaria della compagnia, attrice e responsabile della raccolta di capitali;
Colin fa parte della compagnia da 9 o 10 anni, è attore, musicista e
compositore; Sue è attrice (e ballerina) e proviene dall'"Open Door"
(dove faceva la ballerina); Dennis è uno scrittore/attore/musicista di colore che lavora anche per l'Open Door (l'unica compagnia teatrale nera
di Wolverhampton); Julie è amministratrice part-time. La compagnia ha
anche visiting tutors.
Punti chiave
Uno dei punti chiave è il rapporto con la comunità. Dalla comunità
essi ricevono regali, come indumenti o costumi, e nei confronti della
comunità hanno la filosofia della porta aperta per quanto riguarda l'uso
delle risorse. In occasione del festival c'è un forte coinvolgimento della
comunità, con centinaia di persone che partecipano alle attività.
Gli attori non possono far parte di filodrammatiche amatoriali, in
quanto membri del Sindacato degli attori; essi possono però prestare i
costumi e possono coinvolgere attori dilettanti per un festival (c'è il problema del pagamento degli aiutanti nelle rappresentazioni delle loro
commedie, dato che tutti gli attori sono iscritti al Sindacato anche come
aiutanti e il Sindacato non permette l'impiego di non iscritti. Non c'è alcun problema, invece, per i bambini, che possono essere coinvolti nelle
rappresentazioni della comunità).
418
Capitolo XIII
SPAGNA
di
Isabel Vidal
419
420
PROFILI
FONDAZIONE DEIXALLES
Indirizzo:
Forma giuridica:
Directiòn: Cami Salard, 63.07008 Palma de
Mallorca. (Delegaciòn Soller, Costa d’en Llorenç, 3. 07100 Palma de Mallorca
Fondazione
Attività, utenti, clienti
La Fondazione Deixalles inizia la sua attività nel 1986 grazie ad un
corso dell’INEM e per iniziativa di alcune persone, gruppi di azione sociale ed enti istituzionali, ma soprattutto grazie all’appoggio dell’Azione
Sociale della Caritas di Mallorca e della Piccola e Media Impresa di
Mallorca, PIMEN.
Nel corso di questi ultimi 10 anni, la Fondazione ha avuto una costante evoluzione sia in termini di risorse materiali ed umane (nuovi veicoli, più professionisti e più beneficiari), sia in termini di metodologie
utilizzate (avvio della formazione, creazione di strumenti appropriati di
collocamento, ecc..)
La Fondazione svolge la propria attività in quattro ambiti:
•
•
•
•
terapeutico;
reinserimento socio-lavorativo;
ecologico, educativo ambientale;
solidaristico.
L’attività di riciclaggio dei rifiuti urbani consente la creazione di
posti di lavoro per persone con problemi. Questo tipo di intervento è
supportato dall’azione dell’ufficio di Orientamento al lavoro, il quale
421
realizza le proprie finalità attraverso il collocamento diretto dei soggetti
svantaggiati in imprese individuate all’uopo oppure attraverso la creazione di imprese legate al centro. Prima dell’inserimento in imprese, i
diversi centri di riabilitazione stendono un documento relativo all’accompagnamento degli utenti durante il processo terapeutico che essi poi
realizzano presso la Fondazione Deixalles.
Per quanto concerne la formazione, la Fondazione dispone di un
proprio programma formativo, finanziato dall’INEM e dal Fondo Sociale Europeo (Horizon, Adapt, Foner II e Leader).
La Fondazione Deixalles si pone due grandi obiettivi: la lotta contro
la povertà e l’emarginazione e la diffusione del rispetto per l’ambiente.
Più precisamente le attività sono:
•
•
•
•
•
•
•
servizio di raccolta differenziata domiciliare;
laboratorio di carpenteria;
laboratorio di elettrodomestici;
laboratorio di tessuti;
selezione di carta, bottiglie di vetro;
laboratorio di ceramica e lucidatura;
raccolta differenziata di R.S.U. (rifiuti solidi urbani) di tutti i paesi
dell’isola di Mallorca (convenzione con il Consiglio Insulare di
Mallorca e 52 paesi dell’isola).
I clienti della Fondazione Deixalles sono l’amministrazione pubblica, le imprese e le associazioni in ambito locale, molto vicine territorialmente alla fondazione.
Elementi innovativi dell'iniziativa
La Fondazione Deixalles ha cercato la collaborazione delle varie realtà presenti nel vicinato: associazioni di giovani e piccole imprese ubicate geograficamente molto vicino alla Fondazione.
La raccolta di rifiuti svolta dalla Fondazione ha raggiunto l’obiettivo fondamentale di ottenere l’appoggio delle industrie di Mallorca che
422
si dedicano all’attività di smaltimento dei rifiuti. Solo ciò che non può
essere distrutto viene trasferito alle industrie della Penisola Iberica.
La Fondazione Deixalles ha fatto un grande sforzo per avvicinarsi
ai cittadini dell’isola attraverso la sua presenza sulla stampa, nelle mense del circondario, mediante incontri e appelli per attirare nuovi soci. Inoltre, la Fondazione apre le porte ai gruppi che chiedono di visitare
l’organizzazione, contribuendo in questo modo all’educazione ambientale e sociale dei visitatori. I due versanti in cui opera la Fondazione,
l'ambiente e l'inserimento socio-lavorativo, assumono così una finalità
anche educativa, soddisfacendo, dunque, l'esigenza di diffondere tra i
cittadini di Mallorca le varie problematiche relative a tali settori.
Inoltre, la Fondazione lavora alla creazione di strumenti sia tecnici
che finanziari per favorire la nascita di nuove imprese; infatti, i criteri
ambientali, sociali e solidaristici sono tanto importanti quanto quelli economici.
Base sociale e risorse umane
Il Patronato è costituito da:
•
•
•
•
Presidente: Sr Obispo
Due rappresentanti di Caritas
Due rappresentanti di PIMEN
Amministratore, con diritto di intervenire ma non di votare
Equipe di Dexailles:
•
•
•
•
•
Amministratori
Coordinamento-Amministrazione
Lavoratori sociali
Responsabile raccolta differenziata
Operatori
2
1
2
1
6
•
•
Volontari
Alunni in tirocinio
2
2
423
Persone nel processo di reinserimento:
•
•
Palma
Soller
33
8
Ufficio dell’inserimento socio-lavorativo: 150 persone annuali da
collocare:
•
•
•
•
•
Coordinatore professionista
Lavoratore sociale
Economista
Laureato in materie sociali
Amministrativo
1
1
1
1
1
Il profilo dei beneficiari delle attività della Fondazione è il seguente:
•
persone con diverse problematiche sociali, che hanno notevoli difficoltà di integrazione o reinserimento nel mondo del lavoro, persone
con problemi di tossicodipendenza, alcolismo, disoccupati di lunga
durata, ex detenuti, minoranze etniche.
Aspetti economici
Vendita di materiale
Servizi
TOTALE
Settore pubblico
Settore privato
90.665.695. pts
22.756.825. pts
113.425.510. pts
75% del totale del volume d’affari
25% rimanente.
424
SOEMCA (Società di impiego di invalidi di Cantabria)
Indirizzo:
Forma giuridica:
Avenida de Espana, 10, 4. 39300 Torrelavega, Cantabria
Società a responsabilità limitata
Attività, utenti, clienti
L’inizio dell’attività produttiva ha luogo nel 1991, con l’avvio di un
piccolo laboratorio di confezioni che dava lavoro a 6 persone svantaggiate. Nel 1992 viene avviata la lavanderia commerciale ALBA 1, che si
rivolge ai piccoli consumatori. Nel corso dello stesso anno inizia la prestazione di servizi nella lavanderia della Residenza della 3^ Età di INSERSO a Cueto. Il laboratorio di confezioni si trasferisce in uno stabilimento più grande e più moderno.
Nel 1993 si assumono 20 nuovi lavoratori in SOEMCA, che comincia, così, a dare i suoi primi benefici. Durante il 1994 viene avviata la
lavanderia industriale ALBA II, con l’assunzione di 19 nuovi lavoratori
invalidi in pianta organica. Viene firmato il contratto di di noleggio e lavaggio del vestiario dell’Ospedale Comarcal de Sierrallana a Torrevelaga. Si assumono 17 persone per i servizi amministrativi e di mantenimento della struttura.
Nel 1995 viene avviata la prestazione di servizi di lavanderia nello
stabilimento di C.A.M.P. “Sierrallana” a Torrevelaga, dipendente da
INSERSO. Inoltre, inizia la sua attività la lavanderia industriale ALBASantander, attività dotata della più grande pianta organica di lavanderia
di tutta la regione, chiudendo l’esercizio con 107 lavoratori.
Il settore industriale
La società ha per oggetto:
•
la confezione e la vendita di vestiario e di casalinghi, la prestazione
di servizi di lavanderia e di noleggio di ogni tipo di articoli;
425
•
la prestazione di servizi domestici e di pulizia di ogni tipo, così come altri servizi personali.
Per lo svolgimento di queste attività si impiegano principalmente
persone con invalidità.
Le principali attività che SOEMCA realizza sono la confezione e la
lavanderia industriale.
La confezione offre i propri servizi a grandi consumatori, acquistando direttamente dal fornitore-produttore. Si vende direttamente al
cliente attraverso il dipartimento commerciale senza intermediari; ciò
comporta un abbattimento dei costi che a sua volta si ripercuote sul
prezzo finale degli articoli.
L’area di intervento più importante è rappresentata dalla lavanderia:
si offrono noleggi di ogni tipo di biancheria per alberghi ed ospedali. Inoltre, viene effettuato il servizio di lavaggio, stiratura e consegna a
domicilio per privati, nonché per ospedali, alberghi, ristoranti ed imprese navali. In gran parte, tuttavia, la maggior parte dei clienti è formata
fondamentalmente da alberghi e da ospedali.
Il settore alberghiero, da cui dipende in modo rilevante il turismo
nazionale e internazionale, ha una grande estensione. Questo ambito di
attività esige, da parte di SOEMCA SL, uno sforzo enorme per poter rispondere in maniera soddisfacente alla domanda di servizi, che durante
il periodo delle vacanze tende a duplicarsi o addirittura a triplicarsi.
Gli ospedali e le residenze sanitarie hanno, invece, una richiesta costante di servizi durante tutto l’anno. In alcuni casi, SOEMCA SL si fa
totalmente carico della gestione del vestiario, della distribuzione per aree, della etichettatura e del controllo degli abiti degli ospiti e del personale sanitario.
Elementi innovativi della iniziativa
SOEMCA è un Centro Speciale di Impiego, ma anche un’impresa,
per questo deve agire secondo un criterio sociale senza dimenticare
quello imprenditoriale. L’intento di coniugare entrambe gli aspetti ha
426
permesso, al termine di questi cinque anni di lavoro, di poter parlare di
una pianta organica di 120 lavoratori, di 23 persone che si sono integrate
in una impresa ordinaria e di sei centri di lavoro.
I suoi principi sono:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
far convivere nella pianta organica lavoratori con ogni tipo di invalidità;
individuare gli obiettivi per ogni singolo lavoratore;
sviluppare un’attenzione globale per rispondere a tutte le necessità
delle persone;
incrementare la tutela sociale dei lavoratori;
valorizzare la formazione permanente, punto chiave della formazione personale e professionale;
creare un ambito di lavoro interno che permetta poi l’inserimento in
qualunque impresa;
considerare l’impiego protetto come un processo transitorio;
combinare il funzionamento di un’impresa produttiva e competitiva
con l’obiettivo di integrare i lavoratori meglio preparati in altre imprese;
offrire un’immagine moderna e standardizzata dell’impresa.
Base sociale e risorse sociali
SOEMCA SL fu creata da AMICA, precedentemente denominata
Associazione di Educazione Speciale di Cantabria, unità senza scopo di
lucro che presuppone un modello misto di partecipazione di professionisti e dei genitori dei beneficiari. Il Consiglio di Amministrazione di SOEMCA SL è formato dai consiglieri di AMICA.
Attualmente, la pianta organica di SOEMCA SL è formata da 120
lavoratori, tutti con qualche tipo di invalidità. Fondamentalmente, il
progetto si concentra nell’offerta di una prima opportunità di lavoro a
persone con deficienze mentali ovvero nuove opportunità professionali a
lavoratori vittime di incidenti sul lavoro, la maggior parte dei quali ha
più di 45 anni, e più in generale nell’offrire a qualunque persona svan-
427
taggiata l’opportunità di apprendere un lavoro ed accedere, in questo
modo, ad un impiego in imprese ordinarie.
Aspetti economici
1995
LAVANDERIA
CONFEZIONI
TOTALE DEL FATTURATO
140.727.642 pts.
20.467004 pts.
161.194.646 pts
Nel corso dei primi anni della sua breve vita commerciale l’amministrazione pubblica ha avuto il peso maggiore all’interno del portafoglio clienti. Successivamente si è verificato un aumento del volume di
fatturato, che ha reso più importante la partecipazione di imprese private. Attualmente il coinvolgimento di imprese pubbliche e private è situato intorno al 50% ciascuno.
TRAPEROS DE EMAUS PAMPLONA
Indirizzo:
Forma giuridica:
Ctra. Ansoani, 4, bajos. 31013 Ansoain, Pamplona
Fondazione
Storia dell’esperienza
Il movimento Traperos de Emaus nacque in Francia alla fine della
seconda Guerra Mondiale per combattere la povertà e la scarsità di abitazioni nei sobborghi di Parigi. L’abate Pierre, vicino ad un gruppo di
emarginati, cominciò un lungo cammino per la lotta contro la miseria,
inizialmente raccogliendo carta, cartoni e stracci per la sua sussistenza e
428
quella delle altre persone. Si attrezzò, poi, per la costruzione di piccole
abitazioni e successivamente estese la sua attività anche ad altri bisogni
fondamentali. Questa pratica, cominciata in Francia, si è andata successivamente diffondendo in Europa, America, Asia e Africa.
Traperos de Emaus Pamplona inizia la sua attività in Pamplona nel
1972 come “campo di lavoro di giovani”, con l’obiettivo di favorire
l’integrazione delle comunità emarginate ed escluse, concentrando la
sua azione nell’appoggio economico alla minoranza etnica di gitani portoghesi stabilitasi in Pamplona.
Emaus Pamplona ha attraversato diverse tappe, ognuna delle quali è
stata fortemente segnata dagli individui facenti parte del movimento.
Nel primo periodo (1979-1982) si osserva che l’entusiasmo non basta per offrire soluzioni ai casi di emarginazione acuta. L’instabilità della permanenza delle persone nella comunità è la principale caratteristica
di questa epoca, infatti spesso queste vi trascorrevano un periodo e poi
se ne andavano. La comunità non era preparata ne tecnicamente ne professionalmente.
Nel secondo periodo (1982-1986), si realizzano, in collaborazione
con gruppi ecologisti e tecnici, le prime esperienze di raccolta differenziata dei rifiuti a Pamplona. Grazie a questa collaborazione, la Comunità
scopre che la tradizionale attività lavorativa non solo è utile per gli emarginati, come mezzo di inserimento sociale e di autofinanziamento,
ma è anche di grande utilità sociale ed ambientale. Gradualmente il
gruppo si stabilizza, Traperos de Emaus si va, così, trasformando e adeguando alle nuove necessità.
Tra il 1986 e il 1989 viene firmato il primo contratto di prestazione
di servizi con ManComunidad (dipartimento), che raggruppa la maggior
parte dei municipi della provincia di Pamplona, per la raccolta dei rifiuti
ingombranti. Ciò determina la necessità di un’organizzazione maggiormente strutturata, che a sua volta permetta di formalizzare i primi contratti lavorativi alle persone che più lo necessitano. Il volume di lavoro e
delle persone aumenta. Si inizia, quindi, a lavorare non solo con un
gruppo dei persone aventi problemi di emarginazione, ma anche con
soggetti che hanno problemi e difficoltà di accesso al mercato del lavoro.
429
A partire dal 1989 aumentano i contratti di prestazione di servizi
con altri dipartimenti.
Questo sviluppo ha fatto si che attualmente tutti i membri di Traperos de Emaus siano titolari di un contratto di lavoro. L’associazione si
trova in questo momento pronta per fare un salto di qualità nella direzione di ampliare le sue capacità di formazione e di inserimento lavorativo.
Gradualmente il gruppo ha consolidato con il suo lavoro il collettivo attuale di 65 lavoratori, tutti regolarmente retribuiti.
Settore industriale
Traperos de Emaus è una fondazione dichiarata di “pubblica utilità”, il cui obiettivo principale è l’inserimento sociale e lavorativo di persone svantaggiate. Il gruppo concentra la sua attività principale sulla
raccolta, la selezione, la manipolazione e la vendita di oggetti distinti e
materiale proveniente dai rifiuti. Questa attività ha permesso alla fondazione di svilupparsi, coniugando i fini sociali con lo sviluppo di occupazione. I clienti di Traperos de Emaus sono per il 60% del settore pubblico e il resto lo costituisce il settore privato, una parte del quale è costituito da imprese che comprano il materiale riciclato come carta, vetro
ecc.. e un’altra parte è costituita da anonimi compratori.
Elementi innovativi dell’iniziativa
L’unità destina tra l’1 e il 2% del lavoro per progetti di solidarietà
(materiali e finanziari).
In Traperos de Emaus si lavora 6,5 ore al giorno per 5 giorni la settimana con il proposito di poter assumere più persone e disporre di
maggior tempo libero. L’intento è che il progetto sia condiviso da tutti,
così si è creata un’area sociale che realizza l’accompagnamento delle
persone bisognose e che cercano di ottenere un posto di lavoro compatibile e adatto a ciascuno.
430
La fondazione appoggia la denuncia di qualunque tipo di emarginazione o ingiustizia sociale prendendo le precauzioni interne ed esterne
appropriate, e promuovere lo scambio sociale. Senza dimenticare il
mantenimento di collaborazioni e contatti con altri collettivi sociali.
Base sociale e risorse umane
In Traperos de Emaus Pamplona si convocano due assemblee generali ogni anno alle quali partecipano tutti i membri del collettivo, cioè
tutti i lavoratori. È l’assemblea che sceglie i suoi rappresentanti (coordinatori). Nella fondazione lavorano 74 persone, tutte hanno un contratto
di lavoro (non sono volontari), l’8% dei quali sono incaricati della gestione-amministrazione dell’unità.
Il profilo dei lavoratori è quello tipico di persone provenienti da situazioni di emarginazione, che necessitano pertanto di un lavoro per uscirvi: tossicodipendenti, ex detenuti, disoccupati di lunga durata - sia
giovani che adulti -.
Sul totale dei lavoratori il 34% sono donne ed il 66% uomini, la
classe di età in cui si incontrano la maggior parte dei lavoratori è compresa tra 26 e 45 anni.
Aspetti economici
Nel 1995 Traperos de Emaus Pamplona ha avuto un fatturato di 141
milioni di pesetas, distribuiti nel seguente modo:
•
•
•
•
vendita all’ingrosso
vendita di ferrivecchi
contratti di servizi
sovvenzioni
Settore pubblico:
Settore privato:
10%
29%
56%
4%
60% del totale (corrisponde a sovvenzioni e contratti di servizi)
40% rimanente (corrisponde a vendita all’ingrosso
e di ferrivecchi)
431
ACTUA (Associazione di persone affette da HIV)
Indirizzo:
Luogo di attività:
Forma giuridica:
Gomis, 38 bajos, 08023 Barcelona
Coromines, 28, 1. 080 L’Hospitalet de Llobregat.
Associazione
Storia dell’esperienza
ACTUA è un ente fondato nel gennaio del 1991 per su iniziativa di
un gruppo di persone (sia sieropositive che non), tra cui un medico con
contatti internazionali, per sensibilizzare la comunità circa la necessità,
per le persone affette da HIV e per i loro familiari, di essere correttamente informati circa la malattia e di ottenere un appoggio psicologico
ed affettivo, oltre alla necessità di divulgazione di informazioni chiare e
dirette sulla malattia alla società in generale.
Durante questi ultimi anni dalla nascita di ACTUA, l’associazione è
andata crescendo sia in numero di associati che di prestazioni offerte
sulla base dell’individuazione di nuovi bisogni emergenti dalla collettività.
Attività, utenti, clienti
L’associazione presta di servizi assistenziali e di supporto a persone
affette dal virus HIV, malati di AIDS e ai loro familiari.
Offre assistenza ed accompagnamento domiciliare e ospedaliero,
consulenza sociale, professionale e giuridica.
Lavora ad un programma pilota “Donne e AIDS”.
Svolge opera di prevenzione e informazione sull’AIDS, i trattamenti e le terapie.
Il cliente principale dell’associazione è l’amministrazione pubblica
a tutti i livelli, statale e locale.
432
Elementi innovativi dell’iniziativa
Posto che l’AIDS è una problematica sanitaria recente, tutti gli aspetti sono innovativi; ciò ha comportato la progettazione di équipes e
servizi in accordo con le necessità reali.
Base sociale e risorse umane
L’assemblea di ACTUA è costituita da persone sieropositive e non,
comunque solidali, che ritengono che tutti noi viviamo nella malattia.
Essa è composta da soci che detengono quote, anche se si tratta di quote
simboliche. Il gruppo costituente l’assemblea è molto eterogeneo: ne
fanno parte persone affette dal virus HIV e le persone a loro vicine, genitori, parenti e amici. L’assemblea è dunque composta da gente di ogni
età, sesso e stato sociale, che condividono le sofferenze legate all’AIDS,
siano esse vissute direttamente ovvero indirettamente dai propri cari.
L’associazione raggruppa più di 600 soci registrati. Sono beneficiari
dei servizi dell’associazione le persone associate, malati e non, che lo
richiedono.
ACTUA assume con contratti temporanei un gruppo compreso tra i
16 e i 20 professionisti, in base alle necessità e alle disponibilità.
I responsabili del programma attivano un’èquipe para-professionale
composta da volontari, coordinati e supervisionati, che permette di seguire la popolazione infantile affetta da HIV e di aiutare le famiglie. Le
persone selezionate seguono un percorso di formazione. Attualmente, i
volontari dell’associazione sono 15, anche se questo numero varia nei
diversi periodi dell’anno.
Aspetti economici
L’unità ha amministrato più di 48 milioni di pesetas nel corso
dell’ultimo esercizio e il preventivo approvato per l’anno 1996 è di 58
milioni di pesetas.
433
Per il futuro si prevede che i livelli delle sovvenzioni andranno diminuendo. Si spera di poter compensare tale situazione chiedendo più
aiuto al settore privato, imprese e privati, e attraverso la collaborazione
della Fondazione Privata di Azione Catalana di “Treball Unitari Antisida”.
ACTUA dipende per il 75% dal settore pubblico. Il rimanente 25%
proviene dalle quote associative e dalle donazioni dei privati.
FUNDOSA GRUPO S.A. (Gruppo Strumentale della Fondazione ONCE)
Indirizzo:
Forma giuridica:
Luogo di attività:
Juan Bravo, 3-B, 5. 28006 Madrid
Società anonima con un solo azionista: al fondazione ONCE.
Madrid con imprese diffuse su tutto il territorio spagnolo.
Storia dell’esperienza
Nel 1988, si costituisce la Fondazione ONCE, grazie alla cooperazione e all’integrazione sociale di persone con invalidità. L’attività svolta si distingue in tre linee principali:
•
•
•
eliminazione delle barriere fisiche e sviluppo di tecnologie che consentano di superare le difficoltà legate alla comunicazione;
impiego e formazione di soggetti svantaggiati;
cooperazione istituzionale (educazione, ricerca, sport e tempo libero).
Un anno dopo la creazione della fondazione, viene deciso di creare
un gruppo di imprese, (Fundosa Grupo) di cui la fondazione sarà l’unico
434
azionista, che permetta l’integrazione degli svantaggiati nel mondo del
lavoro e nelle imprese ordinarie.
Fino ad oggi tale gruppo non sembra sia cresciuto.
Attività, utenti, clienti
In ambito occupazionale, la fondazione ONCE decide di creare una
società strumentale - FUNDOSA GRUPO - che si dedica esclusivamente alla creazione di opportunità di lavoro per le persone svantaggiate, attraverso la costituzione di imprese i cui lavoratori siano lavoratori svantaggiati impiegati in diversi settori dell’attività imprenditoriale.
All’interno di questa, si distinguono:
•
•
•
•
FLISA: un gruppo di 17 lavanderie industriali leader nel settore,
con una pianta organica in cui la presenza di persone svantaggiate è
superiore al 90%;
FUCODA: con quattro centri di lavoro sviluppa la sua attività nel
campo dell’inserimento e ed elaborazioni dati;
Fundosa Social Consulting: impresa specializzata nel campo delle
risorse umane per soggetti svantaggiati: formazione, selezione, orientamento. Raccoglie una banca dati di oltre 300 schede riguardanti persone svantaggiate che cercano un impiego. Questa attività
si completa con un’unità di studio dei mercati;
per suo particolare interesse, segnala le imprese operanti nel settore
dell’accessibilità (eliminazione delle barriere architettoniche), attraverso la commercializzazione di prodotti e la realizzazione di progetti, veicoli adattati, aiuti tecnici, progetti di accessibilità urbana,
ecc.
Questo gruppo è composto da società commerciali, principalmente
società anonime, che attualmente sono circa cinquanta. I clienti del
gruppo sono tanto diversi quanto lo sono i prodotti e i servizi realizzati e
appartengono sia al settore pubblico che a quello privato.
435
Elementi innovativi dell’iniziativa
Di ogni progetto che FUNDOSA individua come mezzo per ottenere l’impiego di persone svantaggiate, l’elemento innovatore si trova nella congiunzione di redditività sociale (scopo principale) nell’offrire impiego ai soggetti svantaggiati e di una redditività economica nel far si
che almeno l’attività produca le risorse sufficienti da permettere la sopravvivenza della stessa nel mercato, garantendo una stabilità all’impiego stesso.
Base sociale e risorse umane
Il consiglio della Fondazione ONCE è formato da:
ONCE (impresa mista) e le principali associazioni di invalidi di
Spagna (invalidi fisici, psichici e sensoriali).
Il gruppo Fundosa è formato da società commerciali. È distintivo il
fatto che le persone che partecipano sia a livello direzionale che gestionale siano per lo più svantaggiate.
Nel settore dell’impiego, la Fondazione ONCE durante questi anni
ha creato 7.301 posti di lavoro, dei quali 5.616 sono per soggetti svantaggiati. Ha consolidato 1.962 posti di lavoro e ha creato 5.592 posti occupazionali pre-lavorativi per soggetti svantaggiati.
Con l’intento di potenziare l’impiego, la Fondazione ONCE crea
FUNDOSA GRUPO che conta 5.000 posti di lavoro dei quali 3.500 sono per soggetti svantaggiati, ai quali si assegna un posto di lavoro personalizzato, in linea con la sua formazione, il tipo e il grado di svantaggio.
Aspetti economici
La cifra globale di fatturazione nel Gruppo è all’incirca di 13.000
milioni di pesetas.
436
PROMI Associaciòn para la Promociòn del Minusvàlido
Indirizzo:
Forma giuridica:
Av. Fuente de las Piedras s/n 14940 Cabra
(Còrdoba)
Associazione
Storia dell’esperienza
La PROMI è una organizzazione dichiarata di pubblica utilità e a
partecipazione statale; creata nel 1979 la sua missione consiste
nell’integrazione di persone con invalidità psichica. Il suo primo centro
è stato inaugurato nello stesso anno a Cabra (Cordoba).
Da allora fino ad oggi, PROMI ha pormosso una rete di Centri Speciali di Impiego (CEE), Centri Occupazionali (CO) e Residenze con la
finalità di dare impiego e assistenza a invalidi psichici nella provincia di
Jaen, Cordoba, Cadiz, Almeria, Malaga, Sevilla, Huesca e Salamanca.
Oggi PROMI è un’impresa sociale, un motore economico che permette alla società di scaricare un costo considerevole, perchè attraverso
l’impresa l’invalido apprende ad essere utile autofinanziandosi e realizzando lavori, il cui risultato sono prodotti di qualità.
Attività, utenti, clienti
PROMI svolge attività assistenziali formative e di ricerca in residenze e laboratori occupazionali. Inoltre, l’associazione realizza attività
imprenditoriali nel settore commerciale, in quello alimentare, in quello
della carpenteria e delle arti grafiche.
Il cliente principale dell’associazione è l’Amministrazione Pubblica
a tutti i livelli, da quello europeo a quello delle regioni autonome. Inoltre, sono clienti la Fondazione ONCE e FORCEM, privati e associazioni
di invalidi che richiedono i servizi di natura imprenditoriale realizzati da
PROMI.
437
Elementi innovativi dell’iniziativa
Da alcuni anni, l’Università di Cordoba e INSERSO (Istituto Nazionale di Servizi Sociali), hanno instaurato una stretta collaborazione
nell’ambito della ricerca applicata e della formazione di personale specializzato nei servizi sociali. Frutto di questa collaborazione sono stati il
Master di integrazione socio-lavorativa per gli Invalidi e diversi progetti
collegati con l’analisi, la ricerca e lo sviluppo degli aiuti tecnici e delle
applicazioni multimediali dirette alle persone svantaggiate.
Per rendere possibile la produzione e la distribuzione di questi prodotti, per dare continuità a tale lavoro di ricerca e promuovere lo sviluppo di nuove applicazioni, INSERSO, l’Università di Cordoba e PROMI
hanno avviato la creazione di un centro con le seguenti aree di attività:
•
•
•
•
•
•
•
Area della ricerca e dello sviluppo: rende possibile la continuità delle ricerche in corso, e avvia altre nuove linee di ricerca.
Area di valutazione: si testano e si migliorano i prodotti delle ricerche.
Area della documentazione: contiene il supporto bibliografico e informativo necessario per le attività del centro.
Area della formazione: formazione di utenti e tecnici nell’ambito
nelle nuove tecnologie applicate alle persone svantaggiate.
Area occupazionale: si formano al lavoro persone con invalidità
psichica nel settore della costruzione e montaggio di ausili tecnici
per invalidi.
Area dei servizi generali: supporto amministrativo e di gestione per
il centro.
Area di consulenza e informazione.
Base sociale e risorse umane
I rappresentanti di PROMI sono abitanti di Cabra ovvero cittadini
che condividono gli obiettivi che PROMI persegue.
438
Beneficiari:
Lavoratori:
Formazione professionale:
555
198
105
Aspetti economici
Volume delle entrate:
Arti grafiche
Mobili
Alimentari
TOTALE
26.950.153 pst
133.384.715 pst
145.528.088 pst
305.862.956 pst
Vendite divise per attività e compratori:
Arti grafiche:
Mobili:
Alimentari:
TOTALE:
71,6%(settore pubblico) e 28,4% (settore privato)
2% (settore pubblico) e 98% (settore privato)
16,4% (settore pubblico) e 83,6% (settore privato)
15% (settore pubblico) e 85% (settore privato).
FONDAZIONE ENGRUNES-COOPERATIVA MIQUES
Indirizzo:
Forma giuridica:
Manuel riera, 81-89, 08190 Esplugues de
Llobregat
Fondazione Engrunes: unità di reinserimento lavorativo.
Cooperativa Miques: unità di reinserimento
lavorativo.
439
Storia dell’esperienza
L’iniziativa sociale della Fondazione Engrunes nasce nel 1982,
promotore fu una comunità della parrocchia di San Matteo a Esplugues
de Llobregat. All’epoca emerse la necessità di avviare un’azione concreta a favore dei poveri e degli emarginati.
Nel 1983 si inizia a discutere la formula giuridica sotto cui esercitare le attività inerenti questa iniziativa di inserimento socio-lavorativo. Il
gruppo promotore decide di costituirsi sotto forma di patronato di una
fondazione, nasce così la Fondazione Engrunes. L’obiettivo sociale della fondazione è rappresentato dall’amministrazione delle risorse finanziarie e dalla ricerca di sbocchi professionali per le persone in via di
reinserimento sociale e lavorativo. Come risultato delle convenzioni stipulate con l’amminstrazione, la fondazione dispone di condizioni sufficienti per promuovere e creare posti di lavoro per persone che hanno realizzato tutto il percorso di inserimento sociale nell’istituzione. Si constata che difficilmente queste trovano impiego attraverso i meccanismi
tradizionali di contrattazione, pertanto si decide di tentare l’inserimento
lavorativo attraverso la creazione di strutture cooperative. In questo modo sorge nel 1992 “Miques sociedad cooperativa catalana limitada”, il cui
obiettivo consiste nel ricercare ed applicare strumenti o meccanismi che
permettano il recupero di persone in situazione di emarginazione.
Attività, utenti, clienti
I clienti della Fondazione Engrunes e della cooperativa Miques sono fondamentalmente le amministrazioni pubbliche; i rapporti passano
attraverso convenzioni di collaborazione e contratti, e come nel caso
della cooperativa Miques, alcune imprese private.
•
Attività sociali:
- dinamiche di gruppo
- aiuto reciproco
- formazione complementare
- laboratorio di formazione
440
•
Attività economiche:
- raccolta di oggetti usati
- magazzinaggio e recupero di oggetti raccolti
- vendita di oggetti raccolti
- attività di giardinaggio e vivaio
- raccolte speciali
Elementi innovativi dell’iniziativa
La Fondazione Engrunes non è un’unità con un numero elevato di
lavoratori, ma il suo obiettivo è di facilitare il reinserimento sociolavorativo. Per rendere compatibili entrambe le finalità, viene deciso di
promuovere cooperative su misura, che facciano nascere nuove linee di
attività tali da consentire l’inserimento lavorativo.
Come risultato di questa decisione, nascono nuove iniziative per le
quali la fondazione Engrunes realizza un importante lavoro di consulenza, utilizzando tutti i mezzi necessari affinché la nuova attività produttiva si consolidi.
Promuove la partecipazione di tutti i lavoratori nella gestione dell’attività produttiva, incrementando il grado di autostima delle persone.
Mantiene vivo il dibattito e la riflessione, e promuove lo sviluppo di
una dinamica assembleare dalla quale emergono i principi ideologici,
basilari e fondamentali per il funzionamento dell’ente. Non si lavora per
i “poveri”, ma con i “poveri”.
Base sociale e risorse umane
Equipe coordinatrice delle entità (l’esecutivo) è formato da 7 persone:
•
•
•
presidente di Engrunes
presidente di Miques (amministratore)
assistente sociale (accompagnamento)
441
•
•
•
•
pedagogo (formazione)
direttore di Esplugues
direttore di Masia
direttore di Sant Cugat
Fondazione Enagrunes:
Beneficiari:
• Gruppo di 46 persone, delle quali l’80,4% sono beneficiari del
PIRMI (Progamma interdipartimentale di reddito minimo di inserimento), formato da uomini tra i 40 e i 60 anni invecchiati prematuramente e con una lunga storia di emarginazione. Persone che hanno perso l’abitudine al lavoro, con poca autostima, molti di essi alcolisti con il sistema nervoso alterato, con poche risorse personali e
soprattutto con il problema della solitudine.
Personale: in totale sono 13 persone:
• assistente sociale
• educatori
• tutors
• pedagogo
• psicologo
• tecnici
1
5
3
1
1
2
Volontari:
• fanno parte di questo gruppo gli obiettori di coscienza, in supporto
alla gestione. In totale sono 17.
Cooperativa Miques:
•
•
•
Beneficiari con contratto di lavoro
Soci di cooperative
Tecnici, commercialisti
442
17
5
6
Aspetti economici
Fondazione Engrunes:
•
•
•
settore pubblico:
settore privato
totale
23.700.000 pst (convenzioni e sovvenzioni)
34.500.000 pst (risorse proprie)
58.200.000 pst
Cooperativa Miques:
•
•
•
settore pubblico
settore privato
totale
34.600.000 pst (contratti)
18.900.000 pst (risorse proprie)
53.500.000 pst
CAN ENSENYA SAL
Indirizzo:
Luogo di attività:
Forma giuridica:
C.tra Alta de Roquetas, s/n
Valbona c/Oristà s/n
Sagrera c/Sagrera, 127 bajos
Società anonima lavorativa
Storia dell’esperienza
La creazione e lo sviluppo di Can Ensenya SAL (progetto di integrazione lavorativa e sociale di invalidi e di gruppi particolarmente emarginati) è il frutto di un lungo processo iniziato nel 1977 a Nou Barris
con la ristrutturazione di case di campagna che portava il medesimo
nome da parte di una cooperativa-laboratorio che lavora con criteri terapeutici con un gruppo di persone invalide. Tale laboratorio è dotato di
una struttura di professionisti che provengono dall’ambito della psicolo-
443
gia e dell’educazione speciale, condizioni che permette la realizzazione
di un lavoro qualitativamente alto.
La ristrutturazione della casa viene portata a termine dai propri invalidi con l’aiuto di alcuni lavoratori edili affiliati ai diversi sindacati.
Questa esperienza insieme alla realizzazione di piccoli incarichi da parte
del distretto di Nou Barris risultano essere la chiave di volta e determinano così la creazione nel 1981 di un piccolo laboratorio di ferramenta
nel quale si inserisce un gruppo di invalidi della cooperativa. Con la creazione di tale laboratorio si consolida ed amplia il lavoro per
l’amministrazione municipale del distretto: iniziano a stabilirsi relazioni
con il mercato ordinario.
Nel 1985 le due realtà (attività edile e laboratorio di ferramenta) si
dividono a causa della duplicità degli obiettivi e delle priorità.
Nel medesimo anno si cra Can Ensenya SAL. L’obiettivo è creare
un’impresa mista, partecipativa e standardizzata, che lavora per il mercato e che permette un’integrazione lavorativa e sociale reale delle persone svantaggiate. L’avvio è difficile, si incontrano soprattutto problemi
di mancanza di esperienza imprenditoriale. In questo periodo si pone in
evidenza la necessità della formazione continua come strumento necessario per il rafforzamento e lo sviluppo dell’impresa. Dopo tre anni,
l’equipe direttiva di Can Ensenya entra in contatto con altre esperienze a
livello statale ed europeo.
Nel 1989 si avvia il primo corso di formazione per formatori diretto
a gruppi in situazione a rischio, ed anche specifici corsi di formazione
professionale. Allo stesso tempo si iniziano a realizzare riunioni e programmi di interscambio con altre istituzioni ed organismi pubblici e privati europei, specializzati nella formazione e nell’inserimento lavorativo
di gruppi a rischio.
Infine, nel 1992, si costituisce la Fondazione CEFORA con
l’obiettivo di consolidare e sviluppare la nuova linea di azione, formativa e di progettazione, in modo tale che a medio termine, il progetto sociale, costitutivo di questa esperienza, possa essere potenziato con
l’esistenza di strutture (lavorative e formative/sociali) funzionando a
pieno ritmo.
444
Attività, utenti, clienti
L’attività principale di Can Ensenya SAL è l’inserimento sociolavorativo di gruppi a rischio ed esclusi dal mercato del lavoro.
Questa attività si sviluppa attraverso il settore servizi alla comunità
con tre programmi differenziati:
a) produzione e fornitura industriale di servizi
b) sviluppo di programmi comunitari mediante progetti di creazione di
imprese
c) prestazione di servizi di collocamento e orientamento sia ad enti che
a persone fisiche.
Attraverso il primo programma si sviluppano attività di imprenditoriali in diversi settori:
•
conservazione e ristrutturazione di abitazioni, ristrutturazione di
abitazioni a carattere sociale, installazioni industriali di acqua, gas e
elettricità, carpenteria metallica e di alluminio, pittura industriale,
meccanizzazione e costruzione di componenti industriali, immagini
e cartelli industriali e gestione di Centri Pubblici.
Tutte queste attività hanno come clienti le principali amministrazioni pubbliche e vengono assegnate tramite i concorsi pubblici ordinari.
Tali attività raggiungono un volume pari al 70% delle attività del primo
programma.
Rispetto al secondo programma, l’attività principale si sviluppa su
un progetto di dimensione europea denominato INTEGRA, con il quale
si sviluppano azioni che coinvolgono interessi multidisciplinari e settoriali comuni a tutti i promotori.
I gruppi destinatari dell’iniziativa sono costituiti da soggetti svantaggiati. Il programma pone in relazione settori di attività imprenditoriali, l’ingresso di nuove tecnologie, risorse economiche provenienti dai
differenti promotori e l’assunzione di lavoratori attraverso la creazione
di cooperative, SAL ovvero specifiche attività a favore delle imprese.
445
Il programma viene co-finanziato dal FSE, DG V, dipartimento del
lavoro e i promotori dei progetti. Come conseguenza dell’accresciuto
sviluppo, questa proposta di intervento, denominato Progetto INTEGRA, si sta sviluppando in 17 Comunità autonome. Inoltre fa parte della
Rete INTEGRA.
Attraverso il terzo programma, si interagisce con il mercato del lavoro attraverso il “Servei Català” di Collocamento e rappresentanti dei
“Centros Colaboradores” impegnati nelle attività rivolte ai soggetti
svantaggiati.
Tutti questi programmi hanno un denominatore comune, ossia si
sviluppano fondamentalmente nell’ambito delle amministrazioni e delle
imprese pubbliche. Al contrario, Can Ensenya SAL intende impegnarsi
per realizzare il passaggio da un programma di dipendenza, comunque
favorevole ai gruppi a rischio, verso l’inserimento degli stessi nel mercato del lavoro mediante lo svolgimento di un’attività economica.
Inoltre da questo insieme di attività, Can Ensenya SAL sviluppa attività con clienti privati.
Elementi innovativi dell’iniziativa
Il principale contributo di Can Ensenya SAL al processo di inserimento socio-lavorativo di persone svantaggiate ed emarginate, si realizza fondamentalmente attraverso il suo carattere indipendente rispetto alle direttive generali delle organizzazioni che operano nel medesimo settore.
Altro fattore fondamentale è la permanente attività creativa dell’organizzazione, sempre alla ricerca di situazioni ovvero di attività che
permettano di creare o mantenere l’impiego necessario.
Altro elemento innovativo è rappresentato dal fatto che gli organi di
governo, i comitati di gruppo e produzione comprendano sempre anche
persone con vari tipi di handicap.
Dalla sua nascita nel 1985, Can Ensenya SAL si è costituito con
persone con differenti tipologie di svantaggio così da smitizzare il mito
classico dell’esclusione dentro l’esclusione.
446
A sua volta, essendo una società anonima lavorativa, SAL, con la
sua forma giuridica, ha permesso l’accesso agli organi governativi della
società o ai rappresentanti dei lavoratori che per tanto partecipano a tutte
le decisioni importanti. Questo contributo che fino ad ora è innovativo,
comporta una grande difficoltà: quella della formazione continua e necessaria affinché la cultura di impresa sia accessibile a tutti, qualunque
sia il loro livello di formazione personale.
Infine, un ulteriore elemento innovatore è rappresentato dal contributo del progetto INTEGRA come sistema di intervento per realizzare
processi di integrazione; di fatto ciò organizza l’intìtervento coordinato
dei settori che lavorano nei processi di integrazione, quali le amministrazioni pubbliche, le organizzazioni non governative, i promotori privati e i gruppi o settori bersaglio oggetto dei programmi. Tutto ciò senza
dimenticare come referente l’attività economica del mercato, quale elemento regolatore delle possibilità reali di inserimento sociale e lavorativo.
Base sociale e risorse umane
La società Can Ensenya SAL è composta come qualunque società
commerciale, (anche se in questo caso è senza scopo di lucro), da
un’Assemblea ordinaria dei soci che si riunisce una volta l’anno con la
funzione di approvare il bilancio annuale, scegliere i membri che devono rappresentare i soci nel Consiglio di Amministrazione.
Attualmente, il Consiglio di Amministrazione è composto da 67
membri, di cui 3 sono persone svantaggiate.
Il Comitato d’Impresa è composto da 5 membri eletti dall’Assemblea, di questi 3 sono persone svantaggiate.
Can Ensenya ha 68 soci la cui rappresentanza varia in rapporto al
numero di azioni che oscillano tra 50 e 1.450. Ogni azione dà diritto ad
un voto, e vi sono due tipi di soci: socio lavoratore e socio non lavoratore. I soci che possiedono il minor numero di azioni sono quelli che hanno una minor capacità di acquisto. Coloro che hanno una capacità lavorativa minima (handicappati psichici) e che non potrebbero ottenere la
condizione di socio a causa del loro basso reddito (S.M.I.), di fatto con-
447
seguono ugualmente la condizione di socio, con la quale si compie uno
degli obiettivi fondamentali della nostra società.
Il totale delle persone che lavorano nella Can Ensenya SAL si aggira intorno alle 100 unità, in relazione al periodo lavorativo. Tutte queste
persone lo fanno in modo diretto, ma dal 1993 con il programma INTEGRA, si è raggiunta la creazione di 8 imprese con un totale di 51 lavoratori. Inoltre, si sono prodotti processi di inserimento in altre imprese già
esistenti che sommano altrettanti posti di lavoro. Con tale progetto si sta
cercando di realizzare la creazione di un gruppo di imprese specializzate, abbracciando così un mercato più ampio.
Aspetti economici
Si può dire che il 25% dell’insieme delle attività e dei servizi sono
finanziati dal settore privato, mentre il rimanente 75% dal settore pubblico.
448
STUDI DI CASO
GRUPO GUREAK
Indirizzo:
Forma giuridica:
Camino de Illarra, 4. 20009 San Sebastian,
Guipuzcoa.
società a responsabilità limitata privata nonprofit
Attività, utenti, clienti
I laboratori protetti GUREAK S.A. sono stati fondati nel 1975. Si
tratta di un'impresa sociale che copre il territorio storico di Guipuzcoa,
nel nord della Spagna, e che ha per obiettivo l'educazione, la riabilitazione e il recupero di persone handicappate per il loro reinserimento sociale e lavorativo. Più precisamente i beneficiari delle attività del Grupo
GUREAK sono gli adulti portatori di handicap mentale, fisico e sensoriale, riconosciuti dall'équipe diagnostica del Governo come disabili almeno al 33%.
La creazione di impiego e di occupazione per gli handicappati mentali, fisici e sensoriali di Guipuzcoa costituisce lo strumento principale
per raggiungere l'obiettivo. Il Grupo GUREAK diversifica la sua attività
economica fra i settori industriale, dei servizi e dell'occupazione.
Il settore industriale
I laboratori protetti GUREAK S.A. sono distribuiti su 14 centri di
lavoro e si occupano di assemblaggio, decorazione di rilegature, condizionatura, confezione e imballaggio, dosatura e riempitura, assemblaggio elettronico e lavorazione per il Grupo-Cable.
La Goiplastik S.L. produce borse in plastica riciclata.
449
Il settore dei servizi
La Goiar S.L. è una lavanderia industriale specializzata nel lavaggio
di biancheria per ospedali, alberghi e residence. In Guipuzcoa è la leader
del suo gruppo.
La Gudat S.L. si occupa di elaborazione a computer di documenti,
soprattutto quelli con un notevole volume di dati, come ad esempio buste paga, trasferimenti o basi dati.
La Galant Garbitasuna S.L. si occupa di pulizie industriali, in particolare per centri sportivi, piscine e uffici.
La Goroldi S.L. e la Viveros Zuloaga & GUREAK si occupano di
progettazione e manutenzione di giardini, per una superficie complessiva di 8.000 m2.
La Gupost s.a., Publicidad Directa, si occupa di pubblicità diretta ed
è specializzata nei mailing di tutte le dimensioni e caratteristiche.
La Guregas S.L. si occupa di stazioni di servizio.
Il settore della gestione dell'occupazione
Il Programma ZEHARO. ZEHARO è il nome dato all'unità risorse
umane, specializzata nella fornitura di servizi integrati per l'inserimento
di persone handicappate nel mercato del lavoro in Guipuzcoa.
Analisi delle competenze, orientamento professionale, formazione,
verifica delle opportunità di impiego, ecc. sono alcuni dei servizi offerti
dal programma ZEHARO ai portatori di handicap in cerca di occupazione, grazie alla partecipazione del Grupo GUREAK in iniziative civili
quali ad esempio "EMPLEO-HORIZON" e "ELIOS II".
L'integrazione del Grupo Gureak nel tessuto industriale ed economico locale è altamente funzionale per la sua competitività. Nel campo
industriale e dei servizi, in tutti i settori dell'economia le imprese private
che sono clienti del Gruppo sono altrettante quante le imprese pubbliche. I clienti privati predominano in tutte le compagnie del gruppo e in
qualche caso i clienti sono tutti imprese private.
450
Contesto
Nella Comunità Autonoma dei Paesi Baschi la città principale è
Bilbao. La popolazione è concentrata sulla linea costiera, dove raggiunge notevoli densità demografiche, mentre nell'entroterra, per lo più montuoso, la popolazione è molto dispersa su tutto il territorio. I Paesi Baschi si collocano in un'area industriale in declino.
Il tasso di disoccupazione nel 1995 era del 23,4%. La struttura occupazionale era la seguente: 3,4% agricoltura e pesca, 30,7% industria,
8,7% edilizia e 57,2% servizi.
Il tessuto industriale dei Paesi Baschi è costituito da aziende di medie e grandi dimensioni. Nonostante il declino industriale che sta attraversando, questa Comunità ha un peso relativo importante a livello nazionale.
Storia dell'esperienza
Nel 1972, la "Asociación Guipuzcoa Pro-Subnormales" (attualmente ATZEGI) fondava i primi centri di lavoro per ritardati mentali adulti a
San Sebastián e Bergara. Era il frutto di oltre un decennio di lavoro nel
campo della famiglia, dei bambini e dell'educazione. Il passo successivo, inevitabile, era di cercare di far ottenere ai ritardati mentali l'accesso
al mercato del lavoro.
Nel 1975 venivano costituiti legalmente i laboratori protetti Gureak
S.A. La loro attuale struttura giuridica di società a responsabilità limitata
pubblica risponde ad una semplice concezione filosofica: attuare situazioni di lavoro e di occupazione per i portatori di handicap per mezzo di
una struttura organizzativa simile a quella operante nell'ambiente economico circostante. Tale struttura può tranquillamente operare nell'ambiente economico di Guipuzcoa, differenziandosi dall'impegno assistenziale che caratterizza la casa madre ed altre formule più consuete nel
mondo dell'assistenza e dei servizi sociali.
451
COMPOSIZIONE E PROFILO DEI MEMBRI DELL'ASSEMBLEA E
DEI RAPPRESENTANTI DELL'IMPRESA
A parte i rappresentanti degli azionisti pubblici e privati, sono i manager
professionisti strettamente legati al mondo economico e imprenditoriale
a caratterizzare il Consiglio di Amministrazione.
ATZEGI, Associazione di genitori di ritardati
mentali
Fondazione KUTXA, cassa di risparmio privata
"Diputación Foral Guipuzcoa", Governo locale
FUNDOSA Grupo S.A., nucleo gestionale
impresa per ciechi,
Municipalità di San Sebastián
Contributi vari, lavoratori handicappati e persone private
1.511.250 ECU
39%
731.250 ECU
18,9%
781.250 ECU
20,2%
500.000 ECU
12,9%
156.250 ECU
195.000 ECU
4,0%
5,0%
(1 ECU = 160 Pesetas)
Risorse umane
La principale, e forse la più significativa caratteristica del lavoro di
GUREAK è la sua politica di crescita costante e progressiva, che gli ha
consentito di creare circa 60 nuovi posti di lavoro all'anno in un sistema
di impiego speciale o di assistenza occupazionale. Nel complesso, le diverse iniziative ed i centri da esse gestiti riguardano all'incirca 1.700
persone. Nel 1995 le risorse umane del Grupo Gureak erano così composte:
•
Forza lavoro del Grupo Gureak per tipo di handicap e sistema di lavoro:
- 1.084 handicappati mentali
- 527 in Centri occupazionali
452
•
557 in Centri lavoro speciali
328 handicappati mentali (Centri lavoro speciali)
138 handicappati sensoriali (Centri lavoro speciali)
153 lavoratori professionisti non handicappati.
Forza lavoro del Grupo Gureak per sesso e gruppi di età:
- 16-25 anni
177 uomini
140 donne
- 26-45 anni
685 uomini
472 donne
- oltre 46 anni
108 uomini
72 donne
Aspetti economici
Volume d'affari per settore di attività e per clienti (pubblici e privati) 1995
Grupo GUREAK
- T.P. GUREAK
- GUPOST
- GUIDAT
- GOIPLASTIK
- GOROLDI
- GALANT
- GOIAR
- GUREGAS
- TOTALE
Vendite (pesetas)
7.022.656,25
3.726.281,25
683.018,75
3.781.556,25
1.080.681,25
2.050.950,00
1.046.175,00
281.531,25
19.672.850,00
% clienti (pubbl ici/privati)
0/100
30/70
30/70
0/100
30/70
50/50
30/70
0/100
(1 ECU = 160 Pesetas)
Elementi innovativi dell'iniziativa
Diversificazione delle attività. Sviluppo di una vasta gamma di iniziative comprendenti organizzazione, ricerca, promozione e marketing,
come forza motrice per l'integrazione sociale e lavorativa di persone
handicappate in lavori qualificati e remunerati.
Sistema di garanzia della qualità. I lavoratori disabili del GUREAK
vengono preparati adeguatamente per lavorare secondo il sistema ISO
9002 per la Garanzia della Qualità.
453
Vasta copertura dei bisogni di impiego e di assistenza occupazionale. L'esperienza si sviluppa in forma decentralizzata e non è legata esclusivamente ad un centro particolare. Essa genera opportunità di impiego ed assistenza occupazionale attraverso una rete di centri e di attività che arriva praticamente a tutti i portatori di handicap mentale di
Guipuzcoa.
Progettazione e realizzazione di formule per il passaggio al normale
mondo del lavoro. La nuova esperienza di ZEHARO ne fa un agente
specializzato nella gestione di programmi e servizi di impiego per portatori di handicap, mettendoli a disposizione delle imprese e delle istituzioni locali. Le caratteristiche del lavoro di ZEHARO sono le seguenti:
-
conoscenza della comunità degli handicappati grazie ad interviste di
lavoro approfondite;
studio permanente delle esigenze di qualificazione;
responsabilità dell'analisi sistematica degli impieghi per il loro adeguamento alle persone disabili;
analisi della competitività impieghi/individui;
prospettive di impiego con integrazione di oltre 200 persone nel
mercato del lavoro di Guipuzcoa.
Insegnamenti da ricordare
Il gruppo al quale il Gureak si rivolge principalmente è quello della
popolazione adulta con handicap mentali in tutta la provincia di Guipuzcoa. Attualmente questo gruppo si può considerare coperto con una rete
di centri che distano al massimo 20 chilometri l'uno dall'altro. Ciò consente alle persone handicappate di spostarsi facilmente dalla famiglia o
dalle case sociali al posto di lavoro.
Oltre al mercato locale di Guipuzcoa ed alla comunità autonoma,
alcune imprese del gruppo svolgono la loro attività anche in diverse altre
aree della Spagna, stabilendo relazioni commerciali con compagnie private, il che si traduce in maggiori livelli di impiego per la popolazione
handicappata che costituisce l'obiettivo del Grupo Gureak.
454
SERVI-GRUP, PROVISAD COOP.V
Indirizzo:
Forma giuridica:
Reina, 162-bajos
cooperativa di lavoratori
Attività, utenti, clienti
L'attività del SERVI-GRUP è la gestione di servizi sociali e l'assistenza sociosanitaria, oltre alla formazione ed ai programmi di ricerca.
L'attività comprende la progettazione, la realizzazione, lo sviluppo (supervisione e controllo continuo della qualità) e la valutazione dell'impatto di ogni progetto compreso nei settori sopra menzionati.
L'attività riguarda in particolare: La gestione di centri specializzati
in servizi sociali e assistenza sociosanitaria diretti ai seguenti gruppi:
anziani, donne, giovani e handicappati. La gestione di multiservizi di assistenza domestica che interessano progressivamente tutti gli aspetti della vita quotidiana: l'aspetto personale, familiare, sociale, economico...
Attività di formazione: formazione professionale (per persone iscritte nelle liste di disoccupazione), formazione continua, formazione per
volontari, azioni derivate dai servizi sociali municipali.
Programmi di inserimento socio-professionale: workshop per l'inserimento socio-professionale (TIS) e Programmi di Garanzia Sociale
(PGS). Si tratta di programmi di formazione integrale rivolti ai giovani
che, per un motivo o per l'altro, si trovano al di fuori del sistema educativo obbligatorio o minimo che garantisce l'inserimento nel mondo del
lavoro.
Consulenza ad altre imprese nella progettazione, realizzazione, sviluppo
e/o revisione dell'impatto dei progetti sopra menzionati, sotto forma di
una Società di consulenza.
I clienti del SERVI-GRUP sono per lo più le amministrazioni pubbliche a tutti i livelli, oltre a qualche compagnia privata commerciale o
non-profit e, in misura minore, persone che richiedono servizi privati di
natura personale.
455
Contesto
La situazione e le caratteristiche della Comunità Autonoma di Valencia hanno dato origine allo sviluppo di un potente sistema agricolo
intensivo rivolto all'esportazione e al consolidamento del settore turistico, che ha una notevole capacità di attrazione sull'intero sistema di produzione. L'economia è inoltre caratterizzata da un tessuto industriale
molto diversificato, in cui predominano le piccole e medie imprese, e da
una forte tradizione commerciale combinata con una vocazione all'esportazione molto più forte rispetto ad altre aree. La Comunità Autonoma di Valencia occupa una posizione di relativa importanza all'interno
del Paese.
Quella di Valencia è una regione densamente popolata, con un tasso
di disoccupazione del 21,8% nel 1995. L'occupazione era strutturata
come segue: 7,2% agricoltura e pesca, 26,3% industria, 8,4% edilizia e
58,1% servizi. Esiste un gran numero di iniziative di lavoro autonomo.
Storia dell'esperienza
Il SERVI-GRUP è nato alla fine del 1991 ed è costituito da 22
membri, in maggioranza donne, tutti con 12 anni di esperienza nella gestione cooperativa. Il gruppo punta molto sulla gestione integrale di residenze per anziani. La loro esperienza, specialmente per quanto riguarda i membri più qualificati del gruppo, si basa sulla fornitura di servizi
integrati alle persone in difficoltà.
In questi anni, l'organizzazione ha basato la sua forza sulle nuove
opportunità di mercato, rafforzando il corpo amministrativo e facilitando
l'approccio di professionisti specializzati alle imprese, ricercando sempre l'innovazione permanente. Tutto ciò tende alla qualità totale dei servizi alla persona, persuadendo la società (e i clienti principali) della bontà della formula cooperativa per la gestione dei servizi sociali pubblici.
Attualmente, il SERVI-GRUP è un'impresa importante che dà lavoro a trecento persone e che è fortemente impegnata nel trasferimento del
suo know-how ad altre cooperative più piccole che desiderano crescere
qualitativamente. Essa aspira inoltre a stimolare la società in generale
456
attraverso la creazione di imprese, associazioni, fondazioni e consorzi
attraverso la pubblicazione di periodici che invia a tutte le persone che
operano in questo campo o che sono interessate a contribuire al benessere presente e futuro di tutti i cittadini.
Base sociale
Tra i membri del Gruppo, che attualmente sono quaranta, la figura
predominante è quella della persona con scarsa istruzione formale, ma
con attitudine e capacità imprenditoriale e con know-how acquisito in
modo informale. Al momento, tutti coloro che stanno per essere associati in qualità di membri sono tecnicamente qualificati.
Risorse umane
Il SERVI-GRUP assiste 890 persone, con una media di 290 lavoratori all'anno, dei quali il 60% ha un titolo universitario e il resto una
formazione professionale (il 50% è in possesso di un diploma di formazione di base). Attualmente, il 90% della forza lavoro ha seguito qualche
programma di formazione per il lavoro che svolge.
Il numero di volontari che collaborano nei vari centri (soprattutto
per anziani) sta aumentando sempre più. Il SERVI-GRUP organizza iniziative di formazione per i gruppi di volontari che stanno emergendo in
diverse aree della regione di Valencia. Dal 1° luglio 1996 effettua la gestione dei servizi di informazione, coordinamento, documentazione e
manutenzione del "Centro Valenciano del Voluntariado" per assistere il
gruppo di volontari della Comunità di Valencia. Questo progetto pilota
rientra nelle misure del "Piano Integrale del Volontariato della Fondazione Bancaixa".
Evoluzione del personale dal 1995 al 1996
457
N. di lavoratori
Gennaio
Febbraio
marzo
aprile
maggio
giugno
luglio
agosto
settembre
ottobre
novembre
dicembre
permanenti
temporanei
1995
1996
1995
1996
1995
1996
233
236
254
255
259
277
322
335
351
345
348
364
339
337
322
339
344
368
402
411
28
28
28
28
28
28
32
32
32
32
32
32
33
33
33
33
33
33
37
37
205
208
226
227
231
249
290
303
319
313
316
332
306
304
289
306
311
335
365
374
Fra i lavoratori del SERVI-GRUP, 22% hanno un titolo universitario, 15% un diploma di scuola secondaria e il restante 63% qualche tipo
di istruzione primaria.
È significativo il fatto che tutti i lavoratori del SERVI-GRUP hanno
acquisito capacità diverse frequentando corsi di formazione dei programmi Formazione Professionale Occupazionale e/o Formazione Professionale Continua.
Organizzazione
Il SERVI-GRUP è attualmente alla testa del consorzio FICOOP,
che si occupa di formazione, cooperazione e sviluppo organizzativo e
che è formata da sei cooperative dello stesso settore, operanti in maggioranza nella Comunità di Valencia.
Presiede inoltre la "Associazione statale delle organizzazioni nonprofit prestatrici di servizi sociali", che è stata fondata quest'anno con il
coinvolgimento di sette comunità autonome: i Paesi Baschi, la Comunità
458
di Valencia, Castiglia-La Mancia, Castiglia-León, Andalusia, Asturie e
Madrid.
Il Gruppo ha infine la segreteria della AVESS, "Associazione Valenciana delle Imprese di Servizi Sociali".
Aspetti economici
Il 70% del fatturato riguarda la gestione integrale dei centri specializzati di servizi sociali appartenenti alla pubblica amministrazione autonoma. Ci sono poi la gestione di servizi sociali generali di cui sono responsabili le autorità municipali, le attività di educazione sociale e infine i progetti di consulenza per altre organizzazioni.
ATTIVITÀ
Gestione di centri specializzati
- anziani
- donne
- disabili
- giovani
Servizi di assistenza domestica
Interventi comunitari
Attività di formazione
Programma di inserimento sociooccupaz.
Consulenza
TOTALE ultimo esercizio
ECU
Quota del fatturato
3.250.000
1.950.000
487.500
487.500
325.000
562.500
125.000
312.500
625.000
65%
125.000
5.000.000
11,25%
2,5%
6,25%
12,5%
2,5%
Elementi innovativi dell'iniziativa
L'elemento innovativo che emerge su tutti è il fatto che la cooperativa ha prestato servizi alla persona per il servizio pubblico, creando così
una nicchia capace di far crescere in modo spettacolare il SERVI-GRUP
ed altre imprese simili operanti sullo stesso mercato, tanto da creare u-
459
n'associazione che costituisce la migliore opzione per la Pubblica Amministrazione.
Punti chiave
L'elemento chiave per lo sviluppo dell'iniziativa è il processo di
professionalizzazione. Il Servi-Grup sta attraversando una fase di forte
crescita e necessita pertanto di un notevole investimento nella formazione per adattare le proprie risorse alle nuove situazioni e ai nuovi progetti
che la compagnia sta considerando.
Lo sforzo prodotto nella formazione si può valutare dalle seguenti
iniziative:
-
assistenti per i servizi di Assistenza Socio-Sanitaria
assistenti per l'Azione Comunitaria
cura personale ed educazione alla salute degli anziani
assistenti per l'aiuto domestico
manager di medio livello.
Si sta inoltre provvedendo alla formazione per conto di altre organizzazioni del settore che necessitano di una formazione continua per
migliorare la loro competitività. In questo senso operano i "Piani di
Formazione Professionale Continua", co-finanziati dalla FORCEM
(Fondazione per la Formazione Continua dello Stato Spagnolo), che riguardano tutti i lavoratori dei sei membri organizzatori della FICOOP, e
cioè circa mille professionisti che si occupano di varie comunità che incontrano difficoltà di tutti i tipi.
460
Capitolo XIV
SVEZIA
di
Yohanan Stryjan
Filip Wijkström
461
462
STUDI DI CASO
FKU - FÖRENING FÖR KOOPERATIV UTVECKLING16
Associazione per lo sviluppo cooperativo e i suoi membri
La FKU è una rete che attualmente consocia 20 agenzie locali per lo
sviluppo cooperativo (CDA, Cooperative Development Agencies, in
svedese LKU). Le LKU membri dell'organizzazione sono cooperative di
secondo livello, completamente indipendenti, tutte costituite come associazioni economiche (con l'eccezione di una che è un'associazione ideell17 ). Il loro principale obiettivo è di promuovere lo sviluppo cooperativo attraverso la diffusione di informazioni, il lavoro di consulenza e l'educazione sulla forma imprenditoriale della cooperativa18 . La creazione
di impiego è una conseguenza naturale di questo orientamento, anche se
il campo d'azione delle LKU comprende anche la trasformazione di organizzazioni esistenti e la progettazione e la realizzazione di soluzioni
volontarie per la fornitura di servizi che non implicano creazione formale di occupazione.
Le radici dell'attuale sistema di sviluppo cooperativo vanno ricercate nei primi Anni '80, nei programmi di lotta alla disoccupazione giovanile lanciati dalla cooperazione fra governo e sindacati. Il programma
costituiva un duplice cambiamento rispetto alla tradizione sindacale
svedese, in quanto approvava in linea di principio a) la formazione di
16
17
18
Per il presente studio ci si è valsi del testo orientativo di Elisabt Mattson, Kooperativ Konsult, Gothenburg, e di informazioni ottenute da Jan Forslund, KIC,
Stoccolma, dal presidente e dal vicepresidente della FKU.
Questo termine significa approssimativamente volontario o non profit. L'associazione ideell è trattata più o meno come una categoria residuale, formata da tutte le
associazioni diverse dalle associazioni economiche (cooperative).
Nella relazione del 1993 della Ragioneria dello Stato si dichiara esplicitamente:
'L'obiettivo primario di una LKU dovrebbe essere lo sviluppo dell'attività cooperativa in vari settori. (...) di creare cooperative, e non, ad esempio, di creare occupazione'. (RRV F:1993:23, pag. 5)
463
cooperative di lavoratori, una forma organizzativa normalmente vista
con grande sospetto sia dal movimento sindacale svedese sia dalle cooperative di consumatori (vedi Stryjan, 1996a); b) il coinvolgimento di
organismi statali ( in questo caso il SIND, Il Consiglio industriale di Stato) nella creazione diretta di occupazione. A livello nazionale, ciò ha
portato alla formazione di un Consiglio Cooperativo (Kooperativa rådet), che allo stadio attuale è composto da rappresentanti del governo,
cooperative già in funzione e sindacati. A livello locale, e più o meno in
parallelo, venivano create le prime LKU.
Sulla base dell'esperienza delle CDA britanniche, le LKU si formavano con la creazione di una rete locale e con partner locali. Il programma LKU, che istituzionalizzava il sostegno alle LKU, fu avviato
formalmente nel 1986. Per ironia del caso, nel momento in cui il programma diveniva operativo, la disoccupazione giovanile dei primi Anni
'80 lasciava il posto ad un mercato del lavoro surriscaldato alla fine del
decennio. Il compito delle LKU di creare occupazione venne sfumato
dagli iniziatori del programma.
Con la nuova situazione creatasi, le LKU dovevano praticamente
reinventare se stesse. In questo processo, gli iniziali modelli britannici
venivano parzialmente sostituiti da modelli più tradizionali, orientati al
movimento. Veniva comunque conservata una componente importante
del modello originale: la centralità dell'iniziativa e del radicamento locale.
L'impegno locale è la condizione primaria e necessaria. Le CDA sono di
norma costituite a livello locale. Un'associazione viene creata da organizzazioni locali appartenenti alle cooperative di consumatori e di agricoltori già in essere, da agenzie governative locali e, in misura sempre
maggiore, da nuove cooperative. La specifica costellazione locale varia
da caso a caso. La potenziale disponibilità di sostegno da parte di organismi nazionali ha chiaramente motivato e rafforzato le iniziative locali
in questo campo. Le iniziative stesse erano invariabilmente locali. Nessuna LKU è mai stata creata su iniziativa del governo o per intervento di
un'altra provincia.
Supporto centrale: una volta che gli organizzatori abbiano garantito
gli impegni di supporto finanziario locale da parte delle organizzazioni
associate e degli organismi governativi locali, gli organizzatori stessi
464
accordano all'aspirante LKU il diritto al finanziamento proporzionale da
parte del consiglio cooperativo. Insieme, il finanziamento locale e centrale formano il budget operativo di base della LKU. Con questo si
provvede all'assunzione del personale essenziale e al finanziamento delle attività obbligatorie della LKU, e cioè la diffusione di informazioni al
pubblico e la fornitura di servizi di consulenza iniziale gratuita al pubblico in generale e ai potenziali cooperatori.
Espansione locale: il budget operativo di base fornisce alla LKU il
finanziamento essenziale. Esso non ne limita la portata operativa, al
contrario, alla LKU è consentito di ampliare la sua rete - ed è anzi incoraggiata a farlo -, di introdurre nuove attività e nuovi servizi - su commissione o su contratto - e di mobilizzare nuove fonti di finanziamento.
Le nuove attività possono essere organizzate, o come progetti autonomi,
o aumentando il personale permanente della LKU. Tali progetti possono
essere indirizzati a vari gruppi obiettivo, comprendenti:
•
•
•
•
•
•
il grande pubblico e nuove cooperative: formazione economica generale.
potenziali cooperative: servizi di consulenza per gruppi di lavoratori
che intendono acquistare il controllo della loro unità, aiutandoli nelle negoziazioni.
nuove cooperative: formazione sullo sviluppo aziendale, aiuto professionale nelle negoziazioni di appalti.
gruppi obiettivo: formazione sulle capacità economiche collettive
per giovani disoccupati; programmi di formazione per consiglieri
dello sviluppo locali e operatori della comunità.
organizzazioni cooperative in funzione: servizi educativi o consulenza organizzativa su commissione.
servizi pubblici: progettazione di nuove forme organizzative nell'assistenza, ad esempio, di handicappati mentali o pazienti mentali.
I nuovi servizi creati rispondono alle necessità degli attuali membri
dell'associazione (soprattutto nuove cooperative), oppure tendono ad
ampliare ulteriormente la base associativa e la rete di contatto della
LKU. Le fonti di finanziamento possono essere le più svariate; i pro-
465
grammi di formazione possono essere commissionati da vari organismi
(locali o nazionali) o imprese cooperative, o finanziati con le quote di
iscrizione degli stessi partecipanti. Al momento, numerosi programmi
sono sovvenzionati anche da finanziamenti proporzionali dell'UE.
Organizzazione e direzione: ogni LKU è un'organizzazione indipendente formata da persone giuridiche. A parte una eccezione (la Vårmland LKU, fondata nel 1983, prima che la forma fosse istituzionalizzata), tutte sono registrate come associazioni, delle quali tre sono ideell e
le altre economiche. Attualmente (1996), le associazioni LKU hanno in
totale oltre 700 membri. Normalmente i membri sono ora costituiti per
oltre la metà da nuove cooperative.
Vale anche la pena di ricordare che le LKU sono uno dei pochi
campi organizzativi nei quali le cooperative di consumatori e le cooperative di agricoltori coesistono in maniera relativamente priva di conflitti
e costruttiva. L'associazione è guidata da un consiglio, i cui membri
vengono in maggioranza reperiti nelle organizzazioni associate e fra i
consiglieri attivi della LKU. Non ci sono regole uniformi per la composizione del consiglio e il rapporto fra rappresentanti di vecchie e nuove
cooperative e di politici può variare considerevolmente. Formalmente
parlando, il consiglio ha la responsabilità finale per l'attività della LKU.
È la controparte formale nelle trattative salariali e stabilisce le linee politiche generali della LKU.
Costituisce anche un punto di riferimento per il contatti con le organizzazioni collegate. La gestione operativa è normalmente affidata agli
impiegati della LKU, che hanno anche voce in capitolo nella formulazione della strategia della LKU.
Sono 21 le LKU attualmente attive. Tale numero è destinato ad aumentare di altre due unità nel prossimo futuro. Alla fine del 1987 c'erano
otto LKU; nel 1992 erano diventate 18. Complessivamente, l'obiettivo di
copertura è di una LKU per contea, anche se questo principio non viene
seguito alla lettera (la contea di Stoccolma ha, dal 1994, due LKU pienamente funzionanti).
466
Le LKU nel 1992*
LKU
Blekinge
Dalarna
Gävleborg
Gothenburg
Jämtland
Kronoberg
Norrbotten
Rosladen, KUR
Skaraborg
Skåne
Stoccolma, KIC
Stoccolma-Koopus
Värmland
Västerbotten
Västernorrland
Älvsborg
Örebro
Östergotland
*
anno
di inizio **
volume
d'affari in KSEK
sovvenzioni
statali in KSEK
1434
1631
500
1691
1539
400
570
550
553
1600
2000
680
2753
700
690
1330
745
600
300
300
0
300
300
200
300
200
250
300
300
200
300
300
300
300
300
300
1987
1987
1992
1987
1982(87)
1991
1988(91)
1992
1991
1987
1987
1986
1983(96)
1986
1991
1986
1984
1992
%
21
18
0
18
19
50
53
36
45
19
15
29
11
43
43
23
40
50
Fonte: RRV (1993)** Anno di inizio effettivo. Inizio formale tra parentesi.
Le LKU occupano in totale un nucleo di circa 70 persone. Altro
personale può essere assunto con contratto a termine per vari progetti
gestiti dalla rispettiva LKU. Come datori di lavoro, le LKU coordinano
le trattative salariali attraverso la KFO, la federazione dei datori di lavoro cooperativi. Le tabelle salariali e gli standard per la determinazione
dei salari elaborati dalla KFO congiuntamente alle LKU aiutano a ridurre le tensioni su salari e indennità. Anche se non esiste una politica comune esplicita, adottata da tutte le LKU, l'atteggiamento generale è piuttosto riservato; la tendenza è piuttosto verso la creazione di satelliti e di
gruppi progettuali che aumentino ulteriormente la presenza dell'organizzazione.
467
La rete FKU. Fin dagli inizi, le LKU hanno mantenuto una rete di
contatti non troppo intensa, consistente per lo più in incontri mensili e
qualche circolare. Nonostante le forme di cooperazione informali sviluppate all'inizio del processo, i membri della rete hanno messo gelosamente in evidenza la loro indipendenza e il loro radicamento locale, accordando priorità ai contatti locali rispetto a quelli nazionali. Inizialmente, la motivazione per creare o per entrare a far parte di un'organizzazione nazionale era molto bassa. La pressione per la creazione di un'organizzazione più solida è cresciuta gradualmente, con un aumento di densità della popolazione e con una rete che copriva quasi tutto il territorio
nazionale. Solo nel 1994 nasceva un'organizzazione nazionale, la FKU.
Un importante stimolo al compimento di questo passo è stato fornito
dall'accesso della Svezia nell'UE, che ha intensificato il bisogno delle
LKU di essere rappresentate verso l'esterno, a livello sia nazionale sia
internazionale.
L'associazione FKU non ha uno staff permanente e non elabora
progetti propri. Le cariche della presidenza e della vicepresidenza, attualmente detenute rispettivamente da Gothenburg e Stoccolma, dovrebbero subire presto una rotazione. Altre materie organizzative (come
organizzare e ospitare gli incontri delle LKU, formulare direttive di politica interna, ecc.) sono spesso trattate da delegazioni ad hoc. In generale,
la FKU non ha voce determinante in capitolo per quanto riguarda gli affari interni di una LKU associata. Ma, grazie alla sua posizione di membro del Consiglio Cooperativo e grazie al prestigio accumulato, è diventata una sorta di istanza informale di accreditamento per le aspiranti
LKU.
468
L'ASSOCIAZIONE IDEELL GALAXEN19
Il campo Galaxen è situato a West Bergsjön, un quartiere periferico
di Gothenburg. È in funzione dal 1970, l'anno in cui fu completato il
quartiere. L'intera area di Bergsjön è nota per i problemi sociali e per
l'alto tasso di criminalità giovanile. La disoccupazione ufficiale è del
12,9% e quella giovanile (18-24 anni) è del 18,5%20 . West Bergsjön sorge un po' più lontano e consiste in 2000 appartamenti. Le infrastrutture
di servizio sono molto limitate21 .
L'associazione inquilini Galaxen (associazione ideell) è stata fondata dagli inquilini del quartiere in risposta ai crescenti problemi sociali.
Scopo iniziale dell'associazione era di organizzare attività del tempo libero per i giovani del quartiere. Non essendoci nel quartiere né aree
pubbliche né aree commerciali, trovare uno spazio adeguato per l'attività
giovanile era un grosso problema. Alla fine, il dipartimento per i parchi
e il tempo libero acconsentiva a mettere a disposizione la baracca di 30
m2 annessa al terreno da gioco, per i balli giovanili settimanali organizzati dall'associazione. Indirettamente, ciò portava ad un sempre maggiore coinvolgimento dell'associazione nell'utilizzo del playground.
Anche il terreno cambiava gradualmente carattere. Da un utilizzo
iniziale concentrato sulle attività di carpenteria e costruzioni, si passava
all'allevamento di animali, e il terreno diventava una fattoria in miniatura, con mucche, galline, maiali, capre e oche. Membri dell'associazione
si offrirono come volontari per accudire agli animali durante i fine settimana e le vacanze.
Col tempo l'associazione ridefiniva i suoi obiettivi, offrendo anche
agli adulti del quartiere la possibilità di un'occupazione utile e di un passatempo creativo. Le attività dell'associazione si espandevano oltre i limiti dello spazio disponibile e, dopo qualche anno di improvvisazioni, si
19
20
21
Per questo capitolo ci siamo basati sulle informazioni ottenute da Sven Bartilsson, Kooperativ Konsult, Gothenburg, su un articolo in Vår Bostad del 9 settempre 1996 e su un caso descritto in Storstadsutredningen.
Vår Bostad, 9 settembre 1996, pag. 36).
Come servizi (privati e municipali), l'intero quartiere può vantare tre negozi, due
asili nido, un'edicola e il terreno da gioco.
469
decise di costruire un proprio centro sociale. Circa il 40% della spesa totale di 2,2 MSEK fu coperto da sussidi dello stato, della municipalità e
della corporazione per l'edilizia popolare. Il resto fu raccolto dall'associazione: 600.000 SEK erano i proventi di lotterie e della vendita di biglietti per le proprie iniziative, e per 700.000 si chiese un prestito bancario commerciale (garantito dalla corporazione edilizia). La casa fu inaugurata nel 1990.
Verso la fine del 1989, quando si stavano ultimando i lavori di costruzione del centro sociale, la municipalità annunciava l'intenzione di
chiudere il playground. La decisione derivava da tagli di bilancio e dal
continuo ridimensionamento del dipartimento per i parchi e il tempo libero. Del terreno si occupavano allora quattro impiegati del dipartimento. L'associazione negoziò un rilevamento come subappaltatore per la
municipalità. Il caso descritto qui di seguito comporta ben poca 'creazione di occupazionÈ vera e propria. Infatti, mentre l'associazione era in
corso di costituzione, venivano eliminati quattro impieghi municipali
che dovevano essere rimpiazzati con tre impieghi e con l'associazione in
qualità di datore di lavoro. Un quarto impiego veniva creato con fondi
municipali. Dal punto di vista sindacale, questo poteva essere visto come un caso di ridimensionamento dell'occupazione.
Ma l'obiettivo principale dell'associazione non è mai stato la creazione di occupazione. Il suo impegno in un'operazione di salvataggio di
posti di lavoro era motivato da un interesse per il servizio in se stesso e
non per i suoi produttori. È stata la decisione dell'amministrazione comunale di chiudere il playground a porre le condizioni per l'operazione
di salvataggio.
Attualmente, quindi, l'associazione impiega tre persone per la gestione del terreno e la cura degli animali. I salari sono coperti con i corrispettivi dell'appalto. Tutto il lavoro in più viene effettuato su base volontaria. È in programma un ampliamento dell'attività con un maneggio.
Altri due dipendenti (uno parzialmente finanziato con un sussidio del
mercato del lavoro) svolgono le attività del centro sociale, ivi compreso
un bar. Recentemente sono state avviate anche attività di catering e di
organizzazione di conferenze. Nel 199622 è stato avviato un progetto
22
Vår Bostad, 9 settembre 1996, pagg. 36-39).
470
ambientale riguardante tutta Bergsjön e comprendente costruzioni ecologiche e il riciclaggio. Quest'anno l'associazione ha anche fornito lavoro, con contratti a tempo determinato, a profughi disoccupati alloggiati
nel quartiere.
L'associazione non si considera una cooperativa 'in senso tradizionalÈ (e cioè commerciale) ed ha scelto di non registrarsi come associazione economica. Ha 220 membri ordinari. I membri pagano una quota
annuale e mettono a disposizione un minimo di 25 ore di lavoro volontario all'anno. Il lavoro volontario può comprendere la pulizia e la manutenzione delle crescenti strutture comuni, la cura degli animali della fattoria e l'organizzazione di attività per i giovani. Nel 1994, i membri dell'associazione hanno effettuato 7.000 ore di lavoro volontario, molto al
di sopra del minimo stabilito.
Lo 'straordinario dei volontari' viene compensato in modo simbolico
(magliette o felpe con il logo dell'associazione). L'associazione non ambisce ad avere come membri tutti gli inquilini. In un certo senso, l'impegno di lavoro formalizzato, istituito nel 1991, è una soglia che aiuta a
contenere il numero degli associati a quelli effettivamente impegnati. Le
attività dell'associazione sono comunque aperte a tutti gli abitanti23 . È
anche prevista la figura del 'socio sostenitorÈ, che non comporta né impegno di lavoro né diritto di voto. Inoltre, l'associazione ha incoraggiato,
e indirettamente stimolato, l'attività di altre associazioni locali del circondario.
L'associazione ha ricevuto nel corso degli anni un notevole sostegno
da vari organismi: lo stato, la municipalità, la corporazione edilizia. Gli
attuali progetti ambientali sono sostenuti dal dipartimento dell'ambiente.
Anche se l'atteggiamento è stato positivo in generale, tutti i progetti sono nati a livello locale. Il sostegno esterno si è concretizzato in forma di
finanziamenti proporzionali alle risorse generate internamente, di finanziamenti su progetti concessi a progetti elaborati localmente, o di garanzie di credito su prestiti edilizi contratti dall'associazione. Un notevole
aiuto, non pecuniario, è stato fornito anche da funzionari che hanno
messo a disposizione il loro know-how sui misteri della formulazione
23
Il presidente dell'associazione ha dichiarato in un'intervista Vår Bostad: 'avevamo
350 soci prima di decidere l'impegno di lavoro'.
471
dei progetti e sui fondi potenzialmente ottenibili. Pur essendo evidente
che il progetto non sarebbe mai arrivato dov'è ora senza una buona dose
di sostegno e di buona volontà, non c'è dubbio che l'iniziativa locale ha
avuto un ruolo determinante.
472
Composizione e stampa:
Centro Stampa e Duplicazioni
Regione Autonoma Trentino-Alto Adige
LUGLIO 1999
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