APPLICAZIONI INFORMATICHE
IL CICLO DI SVILUPPO
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INDICE
• EVOLUZIONE DEI RAPPORTI TRA FORNITORE E
CLIENTE
• I MODELLI DI SVILUPPO DEL SOFTWARE
• LA FASE DI MANUTENZIONE
• I COMPONENTI PRÊT-À-PORTER
• OUTSOURCING
• ORIGINI E CAUSE DEL CONTENZIOSO
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EVOLUZIONE DEI RAPPORTI TRA
FORNITORE E CLIENTE
• LA PREISTORIA (anni ‘40)
PRODUTTORE HW = PRODUTTORE SW = UTENTE
• PRIME APPLICAZIONI TECNICO/SCIENTIFICHE (anni ‘50)
PRODUTTORE HW = PRODUTTORE SW SISTEMA
PRODUTTORE SW APPLICATIVO = UTENTE
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EVOLUZIONE DEI RAPPORTI TRA
FORNITORE E CLIENTE
• PRIME APPLICAZIONI GESTIONALI (anni ‘60)
PRODUTTORE HW = PRODUTTORE SW SISTEMA
PRODUTTORE SW APPLICATIVO PER IL CLIENTE
• L’ERA MODERNA
PRODUTTORE HW
PRODUTTORE SW SISTEMA
PRODUTTORE SW APPLICATIVO STD
DEALER : CUSTOM CLIENTE
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EVOLUZIONE DEI RAPPORTI TRA
FORNITORE E CLIENTE
• LE PROSPETTIVE
OPEN SOURCE
SYS
++
APPL - - (FREEWARE)
PARTNERSHIP
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FASI DI SVILUPPO DEL SOFTWARE
STUDIO DI
IL MODELLO A
FATTIBILITA’
CASCATA
ANALISI E
SPECIFICHE DI
SPECIFICA
PROGETTO
DEI REQUISITI
INTEGRAZIONE
CODIFICA E
TEST DEI
E TEST DI
SISTEMA
MODULI
AVVIAMENTO IN
ESERCIZIO
MANUTENZIONE
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IL MODELLO A SPIRALE
DETERMINAZIONE DI OBIETTIVI
VALUTAZIONE DI ALTERNATIVE,
ALTERNATIVE E
IDENTIFICAZIONE E RISOLUZIONE
VINCOLI
DEI RISCHI
REQUISITI
PIANIFICAZIONE
SVILUPPO E
DELLA FASE
VERIFICA DEL
SUCCESSIVA
PRODOTTO DEL
LIVELLO SUCCESSIVO
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LA MANUTENZIONE DEL SOFTWARE
OCCUPA, IN TERMINI DI COSTO, TRA 60% E 70% DI
TUTTO IL CICLO DI VITA
• CORRETTIVA: 20% - 30%
• ADEGUATIVA: 15% - 25%
• EVOLUTIVA:
30% - 50%
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FREQUENZA DI GUASTO
CICLO DI VITA DEL SOFTWARE
Mortalità infantile
CURVA IDEALE
Usura quasi assente
TEMPO
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FREQUENZA DI GUASTO
CICLO DI VITA DEL SOFTWARE
Mortalità infantile
“Usura”
TEMPO
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FREQUENZA DI GUASTO
CICLO DI VITA DEL SOFTWARE
Interventi di manutenzione
correttiva
difettosità indotta
dalle modifiche
CURVA REALE
Modifica per
manutenzione
•Adeguativa
•Evolutiva
TEMPO
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OUTSOURCING
Outsourcing:
“esternalizzazione di alcune fasi del processo produttivo”
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OUTSOURCING
• backsourcing:
“riportare all’interno dell’Azienda le fasi di processo
già esternalizzate”
• insourcnig:
“mantenimento di una attività all'interno dell'azienda
tramite la collaborazione di una società esterna
che garantisca il necessario know how”
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OUTSOURCING
Cosa porta all’outsourcig:
• aumento del livello di specializzazione
• rifocalizzazione sulle core competence dell'impresa;
• aumento della flessibilità dell'impresa;
• obbligo per l'impresa di sottomettersi alla
"disciplina del mercato";
• sfruttamento dei vantaggi derivanti dall'utilizzo di
manodopera a basso costo
per lo svolgimento di mansioni poco qualificate.
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OUTSOURCING
Controllo dei costi (.. disciplina di mercato)
“molte imprese private, e la maggior parte delle organizzazioni
che operano nel settore pubblico, non sono in grado
di stimare il costo dei servizi collaterali alla produzione
su base disaggregata”
Domberger (1998)
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OUTSOURCING
• della tecnologia
– gestione ced e ammodernamento impianti
• del personale edp
– la formazione e gli skill del personale hanno una
rapida obsolescenza
• creazione di una consociata autonoma
– gestisce completamente il servizio in modo più
efficiente e puo’ offrire servizi anche a terzi
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“DE L’OUTSOURCING”
Niccolò Machiavelli “IL PRINCIPE” CAP. XIII - 1513
L’armi ausiliarie … sono quando si chiama uno potente, che con
le armi sue ti venga ad aiutare e defendere: come fece ne’
prossimi tempi papa Iulio;
il quale, avendo visto nell’impresa di Ferrara la trista prova delle
sue armi mercenarie si volse alle ausiliarie;
e convenne con Ferrando re di Spagna che con le sue genti ed
eserciti dovesse aiutarlo.
Queste armi possono essere utile e buone per loro medesime; ma
sono per chi le chiama quasi sempre dannose;
perché, perdendo, rimani disfatto; vincendo, resti loro
prigione.
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OUTSOURCING
INTERNA
RISORSE INTERNE USATE PER
L’ANALISI DEI REQUISITI,
LA CODIFICA, ECC.
RISORSE INTERNE USATE PER
LA SCELTA DEL PACCHETTO,
L’INSTALLAZIONE, ECC.
ESTERNA
IL FORNITORE ESEGUE
L’ANALISI DEI REQUISITI,
LA CODIFICA, ECC.
IL FORNITORE ESEGUE
LA SCELTA DEL PACCHETTO,
L’INSTALLAZIONE , ECC.
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OUTSOURCING … sì e no
• si
perche’ non si sovraccarica l’azienda con un
corpo estraneo all’attivita’ societaria
• no
perche’ viene perduto know how strategico
dare all’esterno le attivita’ di basso livello?
– si
perche’ non sono strategiche
– no
perche’ sono le piu’ economiche
dare all’esterno le attivita’ di alto livello?
– no
perche’ sono strategiche
– si
perche’ richiedono skill specialistici
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ORIGINI E CAUSE DEL CONTENZIOSO
il problema nasce generalmente da un disallineamento
tra quanto offerto dal fornitore e quanto richiesto
dal cliente in termini di:
– funzionalita’
– tempi di consegna
– costi finali
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POSSIBILI RIMEDI
CONCORDARE SPECIFICHE DI SERVIZIO (S.L.A.):
•SEMPLICI
•UNIVOCHE
•MISURABILI
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POSSIBILI RIMEDI
ogni modifica, anche piccola, alle specifiche di servizio in
corso d’opera deve essere
richiesta e
concordata
valutandone
tempi e
costi
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POSSIBILI RIMEDI
individuare una persona (lato cliente) che abbia:
• La completa responsabilità del processo
• Sufficiente autorevolezza sia verso l’interno sia
verso il fornitore ( = deleghe scritte )
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POSSIBILI RIMEDI
diffidare (da entrambe le parti)
• di richieste estemporanee e
• di risposte del tipo:
“certo, si puo’ fare, poi vediamo... non si preoccupi”
… portano direttamente in mano agli avvocati
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POSSIBILI RIMEDI
stabilire chiaramente e negoziare
i parametri di qualita’ del servizio (S.L.A.)
indicatori
target
processo di monitoraggio
azioni correttive
tempi
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IN SINTESI… cosa fare con l’Outsourcing?
• Strategia aziendale
– Cosa vogliamo fare da grandi?
• Strategia IT
– Come dare valore al nostro business?
La capacità di dare risposte condivise a queste domande
è un indicatore della capacità di guidare l’azienda
e la direzione Sistemi Informativi
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