L’autonomia scolastica che
convince: buoni esempi in Italia
Roma 16 maggio 2008
Angelo Paletta
Alma Mater Studiorum – Università di Bologna
[email protected]
Assunti e Obiettivi dell’indagine
• La scuola fa la differenza?
• Le caratteristiche degli studenti e di contesto, la qualità degli
insegnanti e la classe rappresentano i principali fattori
d’influenza
• Qualità che però trovano espressione all’interno di un ambiente
scolastico che ne può accrescere o per contro inibire il potenziale
• Il modo in cui una scuola è gestita ed organizzata crea un
ambiente più o meno favorevole allo sviluppo del capitale
umano degli studenti e degli stessi insegnanti
• La qualità del management scolastico come fattore
determinante per il miglioramento degli apprendimenti e volano
di sviluppo dei sistemi educativi
Disegno metodologico
• Individuazione dei profili di qualità del management scolastico
e determinazione delle relative misure statistiche sulla base
delle risposte al Questionario di Sistema Invalsi
• Definizione dei modelli manageriali come combinazione
coerente di differenti profili di qualità
• Analisi della diffusione degli stessi modelli manageriali
• Testing di ciascun modello di management rispetto ai risultati
delle prove di apprendimento
• Valutazione dell’efficacia relativa di ciascun modello di
management
• Campione (solo statali) 403 primo ciclo; 297 secondo ciclo
• Scuole "catturate" dai modelli,93% e 94%
Scuola e apprendimenti
Modelli di management scolastico e leadership
CRITERI
Management per
procedure
Management
comunitario
Anarchia organizzata
Management
sistemico
Management per
obiettivi
Compiti
Lavoro di gruppo
Libertà individuale
Adattamento
esterno
Risultati della
gestione
Definiti
dall’esterno
Condivisi
internamente
Ambigui
Partecipati con gli
interlocutori sociali
Top down
Stato
Studenti
Docenti
Comunità territoriale
Mercato
Strutture formali,
leggi e
regolamenti
Valori culturali
Loosely coupled
Accordi, reti,
partnership…
Gerarchia
manageriale
Processi
decisionali
Svuotati di
rilevanza
Collegiali
Non intenzionali
(Garbage can)
Processo sociale di
costruzione di
consenso
Formali, Razionali
Sistemi di
controllo
Burocratico
Controllo di gruppo
Autocontrollo
Controllo sociale
(altre scuole e
comunità locale)
Scostamenti dagli
obiettivi e dal
budget
Ispettivo
Gestore di cultura
Leader “shadow”
Leadership
distribuita
Direttore Generale
Bilancio
autorizzativo
Bilancio
“chiuso”
Bilancio
“aperto”
Bilancio
Sociale su base
territoriale
Bilancio economico
Focus
Obiettivi
Stakeholder
prevalenti
Coordinamento
Stile di
leadership
Gestione del
bilancio
Modelli positivi di management scolastico (apprendimenti sopra la media)
Comunità
professionale
Profili di qualità
Comunità
allargata
Comunità di
apprendimento
+
+
Ambiente scolastico ordinato e disciplinato (3)
+
+
Formazione degli insegnanti (4)
+
+
Lavoro di gruppo tra i docenti (8)
+
Scuola
aperta
Scuola
Imprenditor
iale
Scuola
rete
+
Stabilità e continuità di servizio del corpo docente (4)
+
+
+
Lavoro di gruppo tra docenti, famiglie e comunità (4)
+
+
+
Leadership distribuita (2)
+
+
Tensione verso la ricerca e l’innovazione didattica (6)
+
+
Valutazione istituzionale (5)
+
+
Coinvolgimento e cooperazione delle famiglie (5)
+
+
Coinvolgimento e partecipazione degli studenti (6)
+
+
+
+
+
+
+
+
Equilibrio della gestione finanziaria (5)
+
+
Diversificazione delle fonti di finanziamento (4)
+
+
Disponibilità di risorse (3)
+
Capacità di investire nello sviluppo della didattica (5)
+
Partecipazione a reti e collaborazione con altre scuole
(10)
Partecipazione e coinvolgimento altri interlocutori
sociali (6)
Progettualità strategica (4)
+
+
Modelli negativi di management scolastico (apprendimenti sotto la media)
Comunità
autoreferenziale
Anarchia
organizzativa
Stabilità e continuità di servizio del corpo docente
-
+
Ambiente scolastico ordinato e disciplinato
-
Formazione degli insegnanti
-
Lavoro di gruppo tra i docenti
-
Lavoro di gruppo tra docenti, famiglie e comunità
-
Profili di qualità
-
-
Leadership distribuita
-
Equilibrio della gestione finanziaria
+
Diversificazione delle fonti di finanziamento
+
Disponibilità di risorse
-
Capacità di investire nello sviluppo della didattica
Progettualità strategica
Alleanze strategiche
Burocrazia
amministrativa
-
-
Tab.8 -Efficacia dei modelli organizzativi per
l’istruzione liceale.
N. di casi
ITA_1
MAT_1
SCIE_1
ITA_3
SCIE_3
MATB_3
Comunità
professionale
12
43,60***
36,56***
34,96***
45,89***
-
42,72***
Learning
organization
4
20,57***
29,52**
30,76***
24,06***
28,40**
47,61***
Scuola rete
16
9,58*
9,90*
24,30**
12,69**
12,65*
21,43**
Anarchia
organizzativa
7
-13,46*
-4,68*
-4,26*
-27,33**
-
-23,80**
Burocrazia
amministrativa
10
-35,40*** -34,67*** -28,53*** -44,26*** -35,47*** -38,11***
Tab.9 - Efficacia dei modelli organizzativi per
l’istruzione tecnica e professionale.
ISTRUZIONE TECNICA
N. di casi
ITA_1
MAT_1
SCIE_1
ITA_3
SCIE_3
MATB_3
Comunità
professionale
7
44,96***
32,55***
38,86***
55,55***
29,72***
87,12***
Scuola
imprenditoriale
19
34,11***
10,87*
22,28**
31,15**
16,12*
49,72**
Anarchia
organizzativa
9
-8,54*
-20,35**
-17,23**
-
-22,45**
-7,22*
Burocrazia
amministrativa
9
-10,12*
-26,83**
-17,88**
-13,54**
-36,04**
-43,66**
ITA_1
MAT_1
SCIE_1
ITA_3
MATA_3
SCIE_3
47.95***
19.01**
7.36*
11.28**
16.98**
17.95**
7.25*
22.04**
23.85**
17.85**
-
17.96***
-13.98**
-12.97**
-22.59***
-19.65**
-13.65*
-
-19.87***
-16.82**
-19.24***
-15.73**
-11.28**
-
ISTRUZIONE PROFESSIONALE
N. di casi
Scuola
imprenditoriale
8
Scuola rete
12
Anarchia
organizzativa
9
Burocrazia
amministrativa
11
Conclusioni
•
•
•
•
L’analisi dell’impatto dei modelli organizzativi delle scuole
sugli apprendimenti degli studenti, rappresenta una novità
per il sistema educativo italiano
I risultati dell’indagine apportano evidenze empiriche a
sostegno della tesi che “la scuola può fare la differenza”.
Gli attori che detengono le leve di sviluppo ai vari livelli,
dovrebbero essere consapevoli dei modelli organizzativi che
nelle diverse circostanze funzionano o per contro non
funzionano affatto.
Grazie a questa consapevolezza, è possibile progettare e
gestire le variabili di efficacia della scuola e promuovere
azioni di miglioramento degli apprendimenti.
La strategia come “Percorso di
apprendimento” (Pattern)
• Si basa su di una differente concezione di
strategia e di processo di gestione strategica:
– le strategie di successo si formano (modellano)
“col fare” a partire da una iniziale attività di
concepimento (visione di sviluppo) che viene ad
incanalarsi lungo un percorso tipico di
apprendimento (Normann, 1978)
Il modello della strategia “appresa”
• L’attuale profilo strategico (la strategia realizzata) è il risultato di:
• meccanismi formali ed intenzionali (strategie deliberate)
• decisioni-azioni che si susseguono nel tempo in modo spesso confuso e,
almeno all’inizio, in modo scollegato, fino a convergere verso un modello
coerente di comportamento (strategie emergenti)
• I processi di gestione strategica devono:
– Creare il contesto organizzativo e la cornice strategica (strategie
ombrello) entro cui possano svolgersi processi di apprendimento:
• Chi “formula” deve essere maggiormente consapevole dell’operatività;
• Chi “realizza” deve essere maggiormente coinvolto nella formulazione
• Il monitoraggio e la valutazione sono preziosi momenti
di apprendimento organizzativo
• La strategia dipende dalla modellizzazione di un
percorso e dalla chiara individuazione di risorse e
competenze
Le Mappe Strategiche
 Le mappe strategiche sono lo strumento attraverso il quale viene
“appresa” la strategia, chiariti gli obiettivi e individuate le attività
principali che l’organizzazione ha realizzato per raggiungerli
 La costruzione di mappe strategiche è la metodologia per
comunicare e condividere gli assunti di fondo di una strategia
 Le degenerazioni verso l’individualismo, la difficoltà di
coordinamento, l’assenza di direzione strategica, la dispersione di
risorse e di energia creativa, sono anomalie di funzionamento della
scuola dell’autonomia e impediscono alle scuole di essere
socialmente responsabili (Shedd e Bacharach, 1991)
 Le mappe strategiche rappresentano una risposta sul piano
manageriale ai limiti della scuola come “anarchia organizzativa” e
“organizzazione dai legami deboli” (Weick, 1976)
La conversione degli intangibili
 La mappa strategica è lo strumento con cui la scuola descrive come intende
creare “valore”, ovvero in che modo trasforma risorse intangibili quali la
leadership, il clima organizzativo, il lavoro di squadra, le competenze del
personale ed il supporto delle famiglie, in ambienti educativi efficaci per la
promozione dell’apprendimento degli studenti.
 Fattori intangibili come quelli elencati sono spesso sopravalutati nella realtà
operativa della scuola o sono spesso utilizzati retoricamente nella letteratura.
 Il clima organizzativo, le competenze del personale, la collegialità e cosi via,
sono presentati come fattori risolutivi dei mali della scuola, ma quale clima,
quali competenze, quale tipo di collegialità sono importanti in quel momento
per quella specifica scuola?
 Il punto che stiamo sostenendo si allontana da una visione semplicistica della
realtà scolastica secondo cui il successo deriverebbe dal possedere “un po’ di
più” di certe variabili ritenute aprioristicamente rilevanti.
La strategia in azione
 Non si tratta di possedere un po’ di più di certe risorse
(avere più leadership, più competenze, più collegialità,
ecc.), ma di trovare la giusta combinazione di risorse
rispetto agli scopi perseguiti.
 E le mappe strategiche cercano proprio di qualificare le
risorse nella specifica combinazione che è necessaria ad
una particolare scuola per realizzare le proprie strategie.
 Una mappa strategica mette in evidenza le relazioni tra
risorse, tangibili e soprattutto intangibili, che devono
funzionare nell’esecuzione di una strategia.
Sono fin troppo noti i casi di strategie incompiute perché basate
su risorse disallineate:
 attrezzature senza spazi, laboratori senza docenti, interventi di
alfabetizzazione senza le necessarie competenze del personale, ecc.
Mappa strategica generale
Sostenibilità
economico
finanziaria della
missione
Immagine e
Reputazione
della scuola
Capitale sociale
( partecipazione e
cooperazione di
cittadini e
stakeholder)
Capitale umano
(conoscenze,
competenze e valori
culturali del
personale)
Capitale organizzativo (leadership, team
work, cultura, sistemi manageriali)
Mappa strategica: Integrazione degli studenti stranieri
Le idee centrali
• Il bilancio sociale è un sistema di governo dei
“sistemi locali di creazione di valore pubblico”
• Il bilancio sociale su base territoriale è uno
strumento di “network governance”
– Favorisce il coordinamento tra scuole, enti
territoriali, imprese, non profit e gli altri attori
delle comunità locali
– È una forma di responsabilizzazione sulle politiche
pubbliche e taglia in modo trasversale enti e
strutture organizzative
La trasformazione della governance dei sistemi di istruzione
Government
Focus istituzionale
Principi
organizzativi
Burocrazia pubblica
Centralizzazione e
controllo gerarchico
della fornitura di
servizi pubblici
Ruolo della
comunità
Concetto di “bene
economico”
ispiratore delle
scelte pubbliche
Caratterizzazione
delle relazioni
Ruolo dei manager
pubblici
Cittadino-Utente
Criterio di successo
Conformità a leggi e
regolamenti
Distinzione tra “bene
pubblico” e “bene
privato”
Autoritative
Implementazione
neutrale di politiche
formulate ex ante
New Public
Management
Mercato
Decentralizzazione,
Specializzazione
organizzativa
(agenzie); Contracting
out
Consumatore (cliente)
Network
Governance
Società civile
Sussidiarietà
orizzontale e
verticale
(interdipendenza)
Separazione tra
finanziamento e
fornitura dei servizi
pubblici
Contrattuali
Beni relazionali
Pianificazione,
budgeting, leadership.
controllo della
performance
Miglioramento nei
processi e sistemi
manageriali
Interazione con
attori esterni
interdipendenti, ma
autonomi
Promozione di
azioni collettive
“community-based”
Cittadinanza attiva
Cooperative
26
Implicazioni per la responsabilizzazione della scuola
Government
New Public
Management
Network
governance
• Correttezza amministrativa nell’utilizzo delle risorse
• Sistema dei bilanci finanziari
• Focus sulle risorse (centralità del bilancio di
previsione)
• Contrattualizzazione dei rapporti (value for money)
• Accountability della scuola
• Misurazione del valore aggiunto
• Sussidiarietà: gestire relazioni con soggetti autonomi, ma
interdipendenti
• Focus su risorse e creazione di valore pubblico (la scuola
come comunità di apprendimento, hub dei network locali)
• Il bilancio sociale su base territoriale
Il Bilancio Sociale
• Il Bilancio sociale può essere definito come un processo
volontario attraverso il quale un’organizzazione, pubblica o
privata, profit e non profit, valuta e comunica agli
stakeholder, risorse, scelte risultati in rapporto alla missione
ed ai valori etici posti a fondamento dell’attività istituzionale.
• Il Bilancio sociale presuppone il concetto di responsabilità ed
il dovere di coinvolgimento a tutto campo degli stakeholder ,
dall’analisi dei bisogni e delle aspettative alla costruzione del
consenso intorno alle scelte, fino al monitoraggio ed alla
comunicazione dell’effettiva creazione di valore.
Tab. 1 – Un confronto tra l’approccio School Accountability e l’approccio Bilancio sociale
Finalità
Performance
A chi rende
scuola?
School Accountability
Bilancio sociale
Fornire informazioni utili per mettere
in competizione le scuole
nell’acquisizione delle risorse
(studenti, personale, fondi)
Valutazione degli apprendimenti degli
studenti e del “valore aggiunto
educativo” della scuola
Ricercare sistematicamente il
coinvolgimento e la cooperazione di
tutti gli stakeholder importanti per la
scuola
I risultati raggiunti dalla scuola sotto il
profilo educativo, economico e sociale
rispetto alla missione istituzionale ed
agli obiettivi strategici dichiarati
Ai singoli stakeholder, individuati
preventivamente in funzione della loro
centralità per la missione della scuola
Spontaneità del processo di
rendicontazione (bottom-up) attraverso
meccanismi diretti di confronto con gli
stakeholder
conto la All’intera collettività, indistintamente
In che modo rende conto?
Ricadute per il
miglioramento continuo
Centralizzazione del processo di
valutazione (top-down) e
comunicazione attraverso meccanismi
impersonali (pubblicazione di rapporti,
internet ecc.)
Restituzione delle prove dei test alla
scuola per confronti con altre scuole,
confronti temporali, confronti tra
risultati dei test ed esiti scolastici
(promossi, debiti, ecc.)
Costruzione di relazioni fiduciarie con
gli stakeholder, propensione alla
collaborazione e possibilità di avviare
azioni sinergiche nel territorio
Sistemi a confronto
• Accountability – valutazione della scuola
• Bilancio sociale – Gestione strategica della
scuola
L’approccio accountability: La responsabilizzazione della
scuola in un contesto NPM (Il caso del Regno Unito)
Strumenti di rendicontazione sociale (Regno Unito)
Italia
• CHI PORTA LA RESPONSABILITA’ PER I RISULTATI
DELLA SCUOLA?
– La natura economica del bene istruzione e della
scuola come organizzazione professionale
– Policentrismo decisionale (Titolo V Cost.)
– Ambiguità dell’attuale governance della scuola
• La scuola Rende conto? Risorse, Scelte,
Risultati?
• Con quali modalità rende conto?
– Idoneità degli attuali strumenti di “rendicontazione
sociale” (Bilanci finanziari, POF, Carta dei servizi,
Di che cosa render conto
 Il bilancio sociale della scuola deve dimostrare l’equilibrio tra missione
educativa e disponibilità delle risorse per sostenerla nel tempo.
 Missioni ambiziose, ma senza risorse congruenti in quantità e qualità, cosi
pure la disponibilità di risorse, ma senza una chiara missione educativa
verso cui incanalare l’attenzione e le energie organizzative, rappresentano
entrambe situazioni patologiche che alla lunga dimostrano il fiato corto di
 politiche di bilancio spregiudicate: “missione senza risorse”
 oppure eccessivamente prudenti, equivocamente efficientiste, sterili rispetto alle
ragioni esistenziali della scuola: “risorse alla ricerca di missione”.
Missione
Risorse
Il bilancio sociale è un processo di gestione
strategica della scuola
Qual è la nostra
Mission?
Comunicazione con gli
stakeholder
Abbiamo le risorse ed il
supporto necessari?
Chi sono i nostri
Redazione del Documento
Bilancio sociale
stakeholder?
Dialogo con gli
stakeholder chiave
Monitoraggio sistematico
delle iniziative e dei risultati
Condivisione di priorità e
obiettivi strategici
Bilancio sociale e controllo di gestione
Bilancio sociale
Controllo strategico
Controllo diagnostico
Controllo operativo