Economia e Governo
delle Piccole Imprese
La gestione strategica
Vol. II
4 Un modello di governo della PI
Il modello strategico del GREPME
Prof. Mara Del Baldo
[email protected]
COME SI FORMANO LE STRATEGIE NELLA PICCOLA IMPRESA
?
LOGICA INCREMENTALE: SI PRIVILEGIA UN PROCESSO (APPRENDIMENTO)
ANZICHE’ PROCEDURE (PIANIFICAZIONE FORMALE)
PROCESSO/COMPORTAMENTO REATTIVO
PROCESSO/COMPORTAMENTO PROATTIVO
PI “STABILI”
PI “EMERGENTI”
LOGICA RADICALE:
DI
FRONTE
A
UNA
DISCONTINUITA’
AMBIENTALE E’ NECESSARIO
PRODURRE PROGETTI DI
CAMBIAMENTO DRASTICO
LOGICA INCREMENTALE:
SI RICERCA LA SOLUZIONE
CON GRADUALISMO E CON
UNA
SEQUENZA
DI
AGGIUSTAMENTI
a.a. 2010-2011
2
IL SISTEMA STRATEGICO DEL GREPME (1994; P.A. Julien)
STRUMENTO
 PER INTEGRARE LE VARIABILI IN GIOCO
 PER IDENTIFICARE I PROBLEMI STRATEGICI DELLE
IMPRESE
 PER COMPRENDERE QUALI FATTORI INFLUISCONO
SULLA NATURA DELLA STRATEGIA (ANALISI)
APPROCCIO SISTEMICO: le variabili chiave interagiscono tra loro
APPROCCIO CONTINGENTE: ipotizza che esistano modelli organizzativi
e percorsi strategici differenti tra le PMI che dipendono dalle caratteristiche
psico-sociologiche dell’imprenditore, e dai rapporti con l’ambiente
Quali VARIABILI CHIAVE INTERAGISCONO NEL DETERMINARE LA STRATEGIA?
Vedi Fig. 5 p. 115
Il sistema
strategico
delle PI
1) GLI OBIETTIVI DEGLI IMPRENDITORI
2) L’ORGANIZZAZIONE (FATTORE CULTURALE)
3) LE ATTIVITA’ PRODUTTIVE (MESTIERE/MISSIONE)
4) L’AMBIENTE (MISSIONE/LEGITTIMAZIONE)
a.a. 2010-2011
3
1) OBIETTIVI DELL’IMPRENDITORE
Si identificano con quelli dell’impresa e influenzano la strategia
(tipologia CIC; CAC)
2) ORGANIZZAZIONE
E’ influenzata da altri variabili di contesto (non solo si adatta alle condizioni ambientali) tra le quali il
profilo dell’imprenditore il cui condizionamento organizzativo si ripercuote sulle strategie.
Tale condizionamento si esercita attraverso il fattore culturale. Anche i membri dell’organizzazione (che
contribuiscono al fattore culturale) influenzano l’imprenditore
3) ATTIVITA’ PRODUTTIVE
Costituiscono le basi della competitività. Fanno leva sulla padronanza del mestiere (“sapere fare”)
presente nell’organizzazione e influenzano il modo di configurarsi dell’organizzazione.
Il loro ruolo è quello di esplicitare la missione strategica come risposta alla domanda dell’ambiente e di
garantire la competitività attraverso la capacità di soddisfarne i bisogni
4) AMBIENTE
Più che indifferenziato e globale è un insieme di ambienti, perché costituito da nicchie, segmenti di
mercato ristretti. Ogni impresa si adatta al proprio ambiente attraverso il binomio mestiere/missione nella
ricerca di un vantaggio competitivo che produce il suo posizionamento.
Al posizionamento contribuisce la capacità dell’impresa di essere aperta ai valori etici dominanti nella
società, ai conseguenti ruoli e responsabilità sociali e quindi alla necessità di una legittimazione in quanto
fattore di valorizzazione della propria immagine.
Le relazioni con l’ambiente sono più incidenti per la PMI che per la GI (azione pubblica a sostegno
sviluppo regionale, aggregazioni industriali (distretti, aree sistema).
a.a. 2010-2011
4
GLI OBIETTIVI DEGLI IMPRENDITORI COME
DETERMINANTI DELLE SCELTE STRATEGICHE
LA STRATEGIA DIPENDE DAGLI OBIETTIVI DEGLI IMPRENDITORI
ma anche
DAI VALORI E DALLE ASPIRAZIONI DEI MEMBRI DELL’ORGANIZZAZIONE E DELLA SOCIETA’
TIPI DI OBIETTIVI E VARIABILI STRATEGICHE
STABILITA’: CONTINUITA’/INDIPENDENZA/CRESCITA
CRESCITA: CRESCITA/AUTONOMIA/CONTINUITA’
Vedi Tab. 6 p. 123
Tipi di obiettivi e variabili strategiche
a.a. 2010-2011
5
SOTTOSISTEMI DI PROBLEMATICHE STRATEGICHE
riconducibili alle teorie di management strategico
le soluzioni sono influenzate dalle specificità dell’impresa
1) I PROBLEMI DELLA POLITICA GENERALE DELL’IMPRESA
STRATEGIE IMPRENDITITVE
DEL SOCIALE E ORGANIZZATIVE
La politica generale è guidata dalla visione del suo futuro, plasmata dalle strategie
imprenditive che devono garantire il riposizionamento cui partecipa anche le soluzioni
del problema della legittimazione e della cultura dell’azienda
2) I PROBLEMI DELLE RELAZIONI TRA L’IDENTITA’
DELL’IMPRESA (CULTURA E MESTIERE) E LA SUA IMMAGINE
(LEGITTIMAZIONE E MISSIONE) CHE POSTULANO STRATEGIE
DI COMUNICAZIONE
Verso/da l’esterno per far comprendere la natura dell’identità allo scopo di migliorare l’immagine o
per percepire che immagine corrisponde alla domanda ambientale e, modificarne quindi l’identità.
Qui si collocano anche i problemi della relazioni tra organizzazione interna ed esterna, ovvero le reti
di relazioni con i diversi partner (rapporti interaziendali)
3) I PROBLEMI DELLE STRATEGIE COMPETITIVE
(AREE D’AFFARI)
Le strategie competitive si esercitano sulle aree d’affari. In relazione alla centralità
del binomio mestiere/missione esse poggiano sulle funzioni chiave di gestione della tecnologia e del
marketing. A questo livello la visione si traduce in piano d’azione.
a.a. 2010-2011
6
Il modello ha valore generale
Per ricondurlo alle specificità della piccola impresa
occorre considerare i seguenti concetti:
1) Nonostante le variabili (valori , organizzazione, ambiente di riferimento)
siano molto più incidenti nelle PMI sulla formazione e sulla natura delle decisioni
strategiche esse agiscono ma non sono percepite nel loro valore
(manca articolazione tra politica generale e strategie competitiva)
2) Di conseguenza la capacità dell’imprenditore è giudicata in base alle scelte di
strategia competitiva che attivano le capacità interne (il sapere fare) e le
opportunità ambientali in termini di bisogni da soddisfare (sapere soddisfare)
3) Ciò non significa che tra i due livelli (2 e 3) non esitano relazioni ma avvengono
per effetto
dell’apprendimento e non della logica lineare del controllo strategico
4) Ogni informazione e ogni azione hanno valore strategico se producono modifiche
al sistema strategico (flessibilità della PI)
a.a. 2010-2011
7
Quale è l’utilità di questo modello?
 Evidenzia come la strategia dipende dagli obiettivi degli imprenditori dai
loro valori e aspirazioni e da quelli dei membri dell’organizzazione e della
società
 L’approccio tipologico aiuta a interpretare tali relazioni (è quindi uno
strumento di analisi strategica che coglie tipi abbastanza ben individuati di
imprenditori/imprese)
 Importante è non trasmettere messaggi eccessivamente normativi per
cui:
dall’osservazione empirica dei comportamenti strategici si risale a delle
categorie/tipi di imprenditori.
 Gli assetti organizzativi si adeguano alla strategia: ma nella PI è
l’imprenditore che si compenetra con l’organizzazione per cui ne determina gli
attributi.
 La struttura non è una variabile dipendente dalla strategia, ma si pone
piuttosto come vincolo che circoscrive le opzioni strategiche.
a.a. 2010-2011
8
LA PICCOLA IMPRESA E IL SUO AMBIENTE
STRATEGICO
LA P.I. E’ STRUTTURALMENTE PIU’ FRAGILE E COMPENSA TALE
SUA NATURA CON PERCORSI STRATEGICI CHE CONSENTONO
COMPORTAMENTI DI ADATTAMENTO ORGANICO
FORMULE COMPETITIVE CHE FANNO LEVA
SULLA FLESSIBILITA’ E SUI RAPPORTI DI COLLABORAZIONE
OPERATIVA
ORGANIZZATIVA
STRATEGICA
L’ADATTAMENTO ORGANICO PRESENTA PERO’ DEI LIMITI
a.a. 2010-2011
9
FATTORI DI VULNERABILITA’ STRATEGICA
DELLA P.I.
1) LA SCELTA DEL MESTIERE E DELLA MISSIONE
SCELTA DELLA MISSIONE: CREARE COERENZA TRA IL VANTAGGIO
COMPETITIVO (SAPER FARE) E IL POSIZIONAMENTO COMPETITIVO
(MERCATO/PRODOTTO)
2) IL SETTORE DI INDUSTRIA
COMPLESSO – DINAMICO – ACCESSIBILE)
3) LA FILIERA
CONDIZIONI DI DIPENDENZA – CONDIZIONI DI VOLATILITA’
SCHEMA DI ANALISI DEL RISCHIO (JULIEN, MARCHESNAY)
4) LA CONCORRENZA
(SETTORI CONCENTRATI/FRAMMENTATI/EMERGENTI)
CIRCOSTANZE CHE RENDONO PARTICOLARMENTE COMPLESSO
IL SETTORE PER LE P.I. (SLATER)
(CONCORRENZA INTERNAZIONALE)
a.a. 2010-2011
10
1) La scelta del mestiere (sapere fare) dipende dalle caratteristiche
personali dell’imprenditore. Tuttavia dovrebbe tenere conto della
valutazione dell’effettivo potenziale economico della business idea.
All’interno dello stesso settore il mestiere può essere applicato ad attività
produttive con fabbisogni di risorse, prospettive diverse che devono creare e
mantenere un vantaggio competitivo.
2) Scegliere la missione significa creare coerenza tra il vantaggio
competitivo che deriva dal sapere fare e il posizionamento competitivo nel
mercato che deriva dall’identificazione della domanda da soddisfare con il
proprio prodotto e dalla coerente strategia adottata
(basso costo, differenziazione, specializzazione stretta, o loro combinazioni).
Lo stesso mestiere può soddisfare missioni diverse.
Le PMI privilegiano missioni che soddisfano uno o pochi segmenti di
mercato: tale scelta è fonte di vulnerabilità se non accompagnata da
una valutazione del potenziale di profitto e di sviluppo del segmento e
dell’esistenza di condizioni che consentano di difendere il vantaggio
competitivo
a.a. 2010-2011
11
Il mestiere e la missione interagiscono nel definire le attività produttive
e i mercati che costituiscono l’ambiente competitivo partecipa ad
un dato settore di industria
La vulnerabilità sarà tanto maggiore quanto più il settore è:
- complesso: richiede il controllo di numerose variabili, il
comportamento di molti attori e relazioni
- dinamico (turbolento): soggetto a variazioni nelle variabili alla
base della competitività (tecnologia, gusti, attributi prodotto)
- accessibile: per basse barriere all’entrata; attrattività economica,
facilità di imitazione
La vulnerabilità è massima quando tutte e tre le condizioni si
verificano
Importanza delle reti di relazione per ridurre la vulnerabilità
3) La vulnerabilità discende anche dal modo con cui l’impresa compete nella sua
filiera: insieme sequenziale di attività produttive separabili che compongono un
processo di trasformazione industriale e di distribuzione commerciale
a.a. 2010-2011
12
Rischi di dipendenza e di volatilità commerciale e tecnologica
Vedi Fig. 6 p. 129
Schema di analisi dei rischi
Linea della competitività:
Può basarsi su un mestiere che prevede o una forte specializzazione o
l’integrazione di più stadi di trasformazione della filiera
Può basarsi su un mestiere che soddisfa un bisogno specifico (segmentazione) o
bisogni diversificati (con una linea di prodotti o con prodotti diversi)
La PMI adotta specializzazione e segmentazione spinte ed è soggetta a:
-Rischio di dipendenza commerciale: quando nella filiera non è possibile
sostituire fornitori e clienti su cui si concentrano le transazione
-Rischio di dipendenza tecnologica: dovuto alla standardizzazione dei metodi
produttivi per prodotti a valle della filiera cui la piccola impresa deve adeguare la
propria tecnologia rendendosi dipendente dai committenti
-Rischio di volatilità commerciale: dipende da fenomeni evolutivi che producono
negli stadi a valle della filiera una specificazione dei bisogni per cui sono necessari
cambiamenti di varietà dei beni, modifiche al sistema distributivo e logistico
-Rischio di volatilità tecnologica: è generato dalle innovazioni che sviluppano
tecnologie sostitutive rendendo obsoleta quella posseduta
a.a. 2010-2011
13
La linea dei rischi indica che:
I rischi di dipendenza si collegano alla strategia di nicchia. Inoltre
Il rischio di dipendenza tecnologica aumenta per l’impresa che adotta
una strategia di diversificazione della missione, limitandosi a uno stato di
trasformazione della filiera
La missione diversificata a sua volta crea i presupposti per il rischio di
volatilità commerciale provocato da prodotti di sostituzione e dalla
concorrenza che operando con un mestiere integrato compete sui
costi/prezzi
Asse delle ascisse:
La missione segmentata è presupposto al rischio di dipendenza
commerciale, che cresce quando si combina con un mestiere che integra
più fasi del processo produttivo.
Anche qui l’integrazione del processo espone al rischio di volatilità
tecnologica
a.a. 2010-2011
14
4) concorrenza
Settore: insieme di imprese in concorrenza che offrono beni/servizi intercambiabili
Area strategica: combinazione (soggettiva) prodotto/tecnologia/mercato in
cui l’impresa sceglie di competere, in funzione di sue competenze e progettualità
Criteri di identificazione dei settori:
 Grado di concentrazione
 Grado di maturità
 Grado di globalizzazione
Concorrenza allargata: oltre alla rivalità tra imprese esistenti si considerano:
potenziali nuovi concorrenti (concorrenza internazionale, prodotti sostitutivi,
potere contrattuale di clienti, di fornitori)
a.a. 2010-2011
15
Settori frammentati
Bassa concentrazione; mancano imprese leader; molte PMI
Concorrenza diretta e potenziale dei nuovi entranti elevata, ma ad “armi pari”, rispetto alle
economie di scala e di esperienza.
Minaccia di prodotti sostitutivi: impatto differenziato a seconda dei settori di industria.
Clienti e fornitori possono erodere competitività se hanno altro potere contrattuale (maggiori
conoscenze, ecc.)
Settori emergenti
Elevati fattori di incertezza.
Basse barriere all’entrata
Rischi accentuati, ma alto potenziale di profitto
Presenza di molte pi start up (spin-off)
Ricerca su pi H-Tech: difficile mantenere posizioni di monopolio virtuale (difficile
protezione brevettuale) per cui è opportuno puntare su poche tecnologie.
Cicli di vita dei prodotti vulnerabili
Frequenti cambiamenti domanda
Concorrenza internazionale
Integrazione internazionale e globalizzazione: aumento degli scambi tra paesi; modello di
evoluzione delle imprese oltre confine.
Apertura verso l’esterno dei sistemi nazionali e apertura dei sistemi nazionali agli operatori
esteri.
Per le PMI opportunità e svantaggi (studio OECD 1997; solo il 20% non subisce la
globalizzazione; molte hanno colto l’opportunità di ricavare piccole nicchie all’estero) ma
esistono minacce (aumento del potere di clienti e fornitori; minacce all’italian style)
a.a. 2010-2011
16