Capitolo 3: Gli attori della costruzione dell’immagine urbana.
L’immagine urbana, come si è chiarito nel secondo capitolo, non è un fenomeno slegato
dal suo contesto, anzi, per comprenderlo, bisogna necessariamente situarlo all’interno di
politiche e azioni più grandi. Kotler sostiene che l’immagine urbana consegua da “una
diagnosi di un luogo poiché riflette come valori e decisioni in atto si combinino nei risultati che realizzano lo sviluppo” (Kotler: 1999, p. 126). Trattandosi inoltre di una percezione estetica, s’intuisce come una particolare leadership politica, la presenza di un
certo tipo di infrastrutture, i cambi economici e nuovi orientamenti di consumo possano
orientare, a poco a poco, l’immagine urbana verso una direzione piuttosto che un’altra:
ciò risulta importante se si considera il fatto che l’urban design è strettamente legata alla vendita di un luogo, quindi alla sua crescita dovuta principalmente al turismo e a
nuovi investimenti all’interno del proprio territorio. Quindi, nonostante il carattere di un
luogo sia espresso dalla sua immagine, questa è resa possibile dalle infrastrutture: queste ultime non possono garantire la crescita di un territorio, ma la loro assenza può sicuramente comprometterla. “Per mantenere la qualità della vita e supportare la produttività economica, un luogo - non meno che una nazione - richiede che le infrastrutture siano
sviluppate e aggiornate” (Kotler: 1999, p.130). Allora, tutti i luoghi sono soggetti, a
gradi differenti, al sistema dei trasporti, delle strade, di rifornimento dell’acqua e
dell’energia e agli standard ambientali. Risulta per questo fondamentale una costante
stima dei bisogni di un territorio che induca piani di riforma, di ristrutturazione e di riqualificazione; una gestione delle infrastrutture, necessaria allo sviluppo e
all’espansione urbana, adeguate sempre ai contesti e tecnologicamente avanzate; una
pianificazione intergovernamentale, basata sulla concertazione di pubblico e privato; e il
rispetto degli standard ambientali. Non ultimo, anche la qualità dei servizi di un luogo è
una variabile importante per la costruzione della sua immagine: anche per questo, tutti i
places dovrebbero maggiormente preoccuparsi dei loro servizi pubblici fondamentali,
come la protezione delle persone e della proprietà, della basilare sicurezza sociale,
dell’educazione e della formazione.
L’immagine urbana è quindi uno dei risultati della politica di governance utilizzata da
una città, per rendersi più competitiva ed attrattiva, col fine di riuscire ad attrarre verso
di sé i nodi delle reti globali. Essendo l’immagine legata alla vendita del prodotto-città,
diversi soggetti, pubblici e privati, sono rivestiti dal ruolo di urban design maker.
56
Il seguente capitolo vuole presentare gli attori che lavorano per la costruzione
dell’immagine di Barcellona e di Torino: dopo una breve ricostruzione storica - elemento di valutazione che mette in luce da quanto tempo le due città hanno iniziato a preoccuparsi di tale problematica - l’analisi fa emergere le finalità, i prodotti ed anche la presenza in rete di differenti enti51.
La trattazione dell’attore Comune segue l’introduzione storica delle due città: particolare attenzione sarà offerta alla descrizione della Direcció de Comunicació Corporativa i
Qualitat e della sezione Progetto Speciale Comunicazione. Differiscono specialmente
per il fatto che la sezione torinese si occupa anche della costruzione dell’immagine esterna della città, mentre quella di Barcellona cura solo l’immagine interna e istituzionale, affidando l’ufficio di curare l’immagine esteriore a Turisme de Barcelona: ciò denota
una grande sinergia operativa tra i due enti catalani.
All’interno della trattazione delle due città, emerge anche l’aspetto della divisione in distretti e della gestione della cosa pubblica. Evito una trattazione più approfondita, per
evitare l’emergere di relazioni politiche e di potere, che intercorrono e all’interno delle
due Amministrazioni, e tra queste e le Regioni e le Province, alle quali devono far capo.
Da una visione superficiale sembra che mentre il Piemonte stia favorendo in toto
l’evoluzione di Torino, affidando al suo capoluogo il ruolo di motore trainante, la Catalunya, non vede di “buon occhio” quest’accentramento nel capoluogo, e poche volte ha
giocato a favore di iniziative che favorissero Barcellona.
51
Per quanto riguardo i siti delle due Agenzie di Turismo, rinvio direttamente al capitolo 4.
57
3.1 Barcellona e l’Ajuntament de Barcelona.
Barcellona, capoluogo della Catalunya, si estende su 99 Kmq. e conta una popolazione
di circa 1.500.000 abitanti. All’interno del suo territorio, due sono le lingue ufficiali: il
catalano e lo spagnolo.
Barcellona, in quanto città integrata allo Stato Spagnolo, gerarchicamente è subordinata
a quanto dispone la Costituzione di Stato, e, come capitale della Catalunya, a ciò che
stabilisce lo Estatuto de Autonomía de Cataluña52.
Fondata probabilmente dai Cartaginesi, intorno al 230 a.C. con il nome di Barkeno o
Barcino, passò ai Romani nel 201 a.C. per divenire capitale della Laietania sotto Augusto. Alla fine del V secolo il re visigoto Euric fece di Barcinona la capitale del suo impero. Dopo l’occupazione araba, fu riconquistata da Carlo Magno che la incluse nella
Marca Hispanica (801).
L’età d’oro di Barcellona cominciò alla fine del IX secolo, quando Guifré el Pilos riuscì
ad imporre il proprio dominio su diverse contee della Marca, annettendole al casato dei
conti di Barcellona. Il passo decisivo fu il matrimonio di Ramón Berenguer IV, conte di
Barcellona, con Petronilla, erede del regno d’Aragona (1137). Per quattro secoli la potenza marittima catalano-aragonese, organizzata in due stati sovrani, dominò il Mediterraneo, strappando ai musulmani le Baleari e la Valencia, estendendo il suo controllo alla
Sicilia, a Malta, ad Atene, alla Corsica, alla Sardegna, a Napoli e ad alcuni porti
dell’Africa del Nord. Barcellona venne, quindi, dotata di nuove mura, nonostante ne
possedesse già di epoca romana, e le diverse aree urbane iniziarono a specializzarsi nelle diverse funzioni53.
Nel 1410 morì l’ultimo discendente di Guifré el Pilos, Martí I; allora gli aragonesi, con
una serie di giochi politici e matrimoni d’interesse, unificarono il loro regno con quello
potentissimo di Castiglia, sottomettendo la Catalogna a quest’ultimo. Inizia così
l’inarrestabile declino di Barcellona e le rivolte catalane, fra cui quella dei mietitori del
1640, risultarono vane. Nel 1714 Filippo V impose alla città, colpevole di aver appoggiato Carlo d’Austria nella Guerra di Successione, la Nova Planta con la quale abolì
privilegi, istituzioni e università.
52
La Generalitat de Catalunya è l’organo di autogoverno della Catalunya, ed è costituito da un Parlamento, dal presidente della Generalitat , dal Consejo Ejecutivo o Governo. Non si tratta di un’istituzione di
nuova creazione, giacché fu istituita dalle Cortes Catalanes riunite a Cervera nel 1359, sotto il regno di
Pedro II, il Cerimonioso. Il precedente immediato dell’attuale Generalitat è la Generalitat repubblicana
degli anni 1931-1939.
53
Nel benestante barri Gòtic era ubicato il potere; nella zona tra il Born e Santa Maria del Pi si concentravano le attività produttive e commerciali; mentre il Raval era il quartiere più densamente popolato.
58
Alla fine del ‘700 in Catalunya, che nel frattempo aveva stretto legami commerciali con
l’America, ebbe inizio la prima rivoluzione industriale della Spagna: sorsero cantieri
navali e si svilupparono l’industria siderurgica, tessile e per la lavorazione del sughero.
La crescita demografica, parallela a quella della povertà soprattutto della classe operaia,
richiese l’ampliamento della città: ciò portò, intorno al 1869, alla costruzione
dell’Eixample, progettato dall’ingegnere Ildefons Cerdà, atto che fece sì che Barcellona
potesse oltrepassare i limiti delle antiche mura e multiplicare il proprio territorio urbanizzabile, dando inizio a un’opera di cambiamento della tipologia urbana. La nascente
borghesia fece erigere nel nuovo quartiere sontuosi edifici in stile modernista - espressione della Renaixença54 -, il cui principale esponente fu Antoni Gaudí, a cui si affiancarono Josep Puig i Cadaflach, e Lluis Domènech i Montaner55.
Negli anni a cavallo fra ‘800 e ‘900 Barcellona fu teatro di duri scontri sociali.
Dopo la concessione alla Catalunya di un governo regionale, ottenuta grazie a Francesc
Macià e Lluís Companys, durante la guerra civile56, Barcellona fu governata dagli anarchici rivoluzionari e dalla milizia POUM - Partido Obrero de Unificación Marxista –,
ma gli eventi precipitarono con l’entrata in scena del PSUC, il partito dei comunisti catalani appoggiati dall’Unione Sovietica: seguirono sanguinosi scontri tra questi e gli anarchici i quali, dopo aver chiesto il cessate il fuoco, vennero disarmati. Il 25 gennaio
1939 Barcellona cadde nelle mani di Franco, mentre il conflitto civile stava volgendo al
termine. Sotto il franchismo fu proibito l’uso del catalano in pubblico, ma l’opposizione
continuò a farsi sentire scegliendo forme pacifiche di protesta, come manifestazioni di
massa e scioperi. Alla caduta del regime franchista (1975), Jordi Pujol fu nominato primo presidente della Catalunya.
Non si può giungere all’odierna città di Barcellona, se non attraverso la tappa dei Giochi
Olimpici del 1992, che per il capoluogo catalano ha rappresentato la grande svolta: “tutto il mondo sarà d’accordo nell’affermare - proprio come fa Miquel Botella all’inizio
del suo scritto - che il vero successo di Giochi di Barcellona fu la trasformazione della
città. Questo successo dura ancora tanto nella valutazione vicina, che inorgoglisce il cittadino di Barcellona, come nell’ammirazione e nel reverbero che, da lontano, risveglia
54
Renaixença, significa “rinascita”, e indica un movimento nato alla fine del’800 che propugnava il ritorno alla lingua e alla cultura catalana.
55
Antoni Gaudí, con la sua personalissima concezione astratta dell’architettura, Josep Puig i Cadaflach,
esponente di una visione più storicistica, e Lluis Domènech i Montaner, che si circondò di artigiani e industriali, sono i tre grandi protagonisti del Modernismo architettonico.
56
La guerra civile spagnola inizia nel 1936 e finisce il 1939.
59
in molte città”57. La città, per sfruttare al meglio tale occasione e per non farla rimanere
un episodio isolato, ma renderla rampa di lancio di uno sviluppo crescente, decise di dotarsi di un piano strategico, Pla Estratègic Barcelona 2000, approvato il 20 marzo del
1990.
Oggi, il Comune di Barcellona58 svolge un ruolo fondamentale all’interno della città,
considerando che possiede partecipazioni, a volte anche con percentuali notevoli, negli
enti e nelle istituzioni che si occupano dello sviluppo della città: l’Amministrazione ha
inteso l’importanza della collaborazione sia con i cittadini sia con le imprese private,
dando vita a rilevanti esempi di concertazione pubblico-privata, esempi della quale sono
il Plan Estratégico Económico y Social Barcelona 2000; il Pacto Industrial Metropolitano; il Pacto por la Movilidad; e il Proyecto Educativo de Ciudad59
Il “modelo Barcelona”, si è trasformato in sinonimo di creatività, civismo e leadership
politica, ampiamente studiato: il funzionamento dell’amministrazione barcellonese non
si basa, semplicemente, su un’autorità che regola e controlla, ma su un modello basato
sulla cooperazione a tutti i livelli con la società civile ed il settore privato.
L’Ajuntament di Barcelona si pone come obiettivo fondamentale l’assicurare le migliori
condizioni di vita ai suoi cittadini, cercando di risollevare soprattutto i settori sociali
meno fortunati, ed è forte della convinzione che un’amministrazione possa rispondere
alle sfide se è flessibile ed efficiente, e quindi capace di evolvere allo stesso ritmo della
società nella quale si trova.
Uno degli obiettivi strategici dell’Ajuntament di Barcellona è adeguare i servizi municipali alle necessità reali di cittadini. Per raggiungerlo, sono stati creati differenti servizi
che facilitano la relazione fra cittadini e l’amministrazione municipale, e in più si sono
concepiti nuovi strumenti che migliorano la qualità dei servizi comunali attraverso l’uso
di tecniche di marketing, comunicazione, informazione e qualità. L’amministrazione,
57
Autori vari, (1996), “Las Claves del Éxito. Impactos sociales, deportivos, económicos y comunicativos
de Barcelona ‘92”, Miquel de Moragas y Miquel Botella Editores, Centro de Estudios Olímpicos y del
Deporte Universidad Autónoma de Barcelona, Barcelona, p.233.
58
La legge del Régimen Local offre a Barcellona - come a Madrid - uffici speciali: fra le altre prerogative
le concede una normativa d’organizzazione e amministrazione particolare che le permette di mantenere
con il Governo centrale un sistema speciale di relazioni, e conferisce maggiori poteri decisionali
all’Alcalde.
59
Per approfondimenti in merito ai diversi progetti citati, consultare Ajuntament de Barcelona, (1999),
“Barcelona: gobierno y gestión de la ciudad. Una experiencia de modernizzación municipal”, Ediciones
Díaz de Santos, Madrid, pp.136-142.
60
nell’avvicinarsi ai cittadini cercando la loro collaborazione, ha scelto la filosofia della
qualità, basata nei valori della “prossimità, trasparenza, semplicità ed efficienza”60.
Si è giunti a questa consapevolezza, attraverso delle tappe importanti, che reputo opportuno annoverare. Nel 1979 si costruisce il primo comune democratico che sostiene con
forza la decentralizzazione, e nel 1984 si approva la divisione di Barcellona in dieci distretti, atto che rappresenta un impulso alla democrazia locale e una scommessa per il
pluralismo politico.
“Il decentramento della città in distretti è un’opzione politico-strategica del governo
municipale derivata da una determinata concezione delle relazioni fra il Comune e la
città. I distretti sono organi territoriali per deconcentrazione della gestione e per il decentramento della partecipazione cittadina. Sono, così, uno spazio di partecipazione dei
vicini e un organo per la prestazione di servizi ai cittadini. Per questi motivi, il decentramento si basa sulla necessità di avvicinare l’Amministrazione ai cittadini per facilitare l’efficacia e la qualità dei servizi e per stabilire vie corrette dell’interrelazione fra il
governo municipale e la cittadinanza”61. Ogni distretto è rappresentato da due consiglieri, e si compone da 150.000-200.000 persone62: in ogni distretto la struttura strettamente
esecutiva si distingue dall’organizzazione politica, rappresentando due sfere coordinate
e con funzioni differenziate.
Il concetto di decentramento non è slegato da quello della partecipazione dei cittadini:
infatti, fin dal primo Ayuntamiento democratico, il Governo Municipale pianificò la
formalizzazione della partecipazione attraverso un regolamento che raccogliesse le pratiche partecipative sia nell’ambito dei distretti sia nella città nel suo insieme. Nascono
così, nel dicembre 1986, le Normas Reguladoras de la Partecipación, attraverso le quali
si regola: l’udienza pubblica; l’iniziativa cittadina; la informazione pubblica; e il referendum e la consulta cittadina63.
Il Comune di Barcellona ha scelto come politica, la qualità, istituendo nel 1995 la Dirección de Comunicación Corporativa y Calidad, che è l’organo-dinamo del processo di
miglioramento del Comune. Oltre a coordinare tutti i dipartimenti incaricati di entrare in
comunicazione col cittadino, la Direzione supervisiona Barcelona Información, che in60
Ajuntament de Barcelona, (1999), “Barcelona: gobierno y gestión de la ciudad. Una experiencia de
modernizzación municipal”, Ediciones Díaz de Santos, Madrid, p. 148.
61
Idem, p.18.
62
La suddivisione della città continua in trentatré quartieri.
63
Per ulteriori approfondimenti, consultare Ajuntament de Barcelona, (1999), “Barcelona: gobierno y gestión de la ciudad. Una experiencia de modernizzación municipal”, Ediciones Díaz de Santos, Madrid,
p.129-131.
61
tegra il servizio telefonico di Attenzione al Cittadino - 010 -, le cui funzioni sono: gestire e sviluppare sistemi e mezzi di diffusione dell’informazione e far da tramite per facilitare la relazione del cittadino con l’amministrazione e con la città. La Direzione ha sotto il suo controllo la rivista di informazione cittadina Barcelona Información, il Dipartimento di Studi Sociologici, le Relazioni Istituzionali e Comunitarie, le Relazioni Cittadine e i Servizi Editoriali.
Per verificare la qualità dei servizi, il punto di riferimento centrale è il cittadino, che deve essere informato rispetto ai servizi offerti dal Comune, i quali devono essere gestiti
nel modo più efficiente possibile: non meno importante è l’aspetto relativo
all’accoglienza del singolo richiedente, che deve essere trattato in modo amabile, cordiale e rispettoso.
Dal 1996 è in marcia il Plan de Calidad del Comune di Barcellona: le Cartas de Servicios rappresentano uno dei suoi strumenti basici, e consistono in alcuni documenti pubblici ed espliciti, all’interno dei quali ogni servizio municipale dettagliatamente descrive
i suoi obblighi di qualità col cittadino, stabilendo via di partecipazione, di presentazione
di lamentele e riparazione in caso di un cattivo servizio.
Inoltre altre espressioni di miglioramento qualitativo dell’attività del Comune sono:
le Oficinas de Atención a los Ciutadanos, che, gestite da personale specializzato
e formato specificatamente per l’attenzione verso il pubblico, sono finalizzate a
offrire alla popolazione interessata informazioni relative alla città, e a facilitare
l’inoltro della maggior parte delle gestioni municipali;
il Servicio de Quejas y Sugerencias, che è un sistema che si occupa di trasmettere direttamente questo tipo di informazione dai cittadini ai responsabili municipali, garantendo che a queste comunicazioni segua una risposta;
diverse ricerche gestite dal Dipartimento de Estudios y Evaluación con
l’obiettivo di localizzare le deficienze e migliorare le attività municipali, e stabilire il grado di conoscenza dei servizi offerti da parte della popolazione.
Queste azioni rendono evidente l’importanza della comunicazione, e quanto sia fondamentale dotarsi, per una struttura comunale, di un buon piano di Comunicazione. Il
Comune di Barcellona utilizza la comunicazione corporativa, ponendosi come obiettivo,
da un parte il far conoscere i servizi pubblici e la forma per accedervi, il promuovere
comportamenti civici, spiegare l’attività municipale e rendere trasparenti aspetti che non
62
sono manifesti attraverso la comunicazione commerciale; e dall’altra promuovere e valorizzare la città su scala internazionale.
Oltre a tutte le distribuzioni in cartaceo (dossier, riviste, tra cui Barcelona Información,
giornali, volantini, pieghevoli), si serve di mezzi di comunicazione di mass municipali:
Barcelona Televisión (BTV), che è quasi un mito per la città di Barcellona. Trasmette
dal 1994, ma dal 1997 ha visto cambiare totalmente la sua impostazione: la vecchia versione aveva fallito perché voleva emulare le televisioni commerciali e poi competere
con queste; invece la nuova, diretta da Manuel Huerga, ha scelto di sottrarsi da ogni
forma di competizione, rendendo Barcellona il suo unico focus tematico. BTV È una televisione giovane che trasmette entusiasmo ed enfasi sia nell’innovazione e nella creatività, sue caratteristiche proprie, sia nella presentazione e nella programmazione dei contenuti: BTV, una tv postmoderna, che si pone al servizio dei cittadini presenta un susseguirsi rapido e incalzante di immagini colorate, stacchi pubblicitari, musica, video musicali, brevissimi reportage, servizi informativi riguardanti quanto accade in tempo reale
a Barcellona, e da voce ai cittadini. Proprio per questo, si trasforma in un importante
strumento che stimola la partecipazione attiva dei cittadini, i veri protagonisti della
maggior parte della programmazione del canale. A tutti BTV offre un piccolo spazio
dove esprimere ciò che sentono e pensano: il messaggio giunge integro al destinatario
poiché per filosofia di gestione, l’opinione non subisce alcun taglio, e inoltre la narrazione, che potrebbe inficiare l’interpretazione del messaggio, risulta assente.
Comunicació Ona Mitja (COM Radio), che trasmette mediamente per 170.000
utenti al giorno, di cui il 70-75% sono di Barcellona.
Mentre il titolare della costruzione dell’immagine turistica è Turisme de Barcelona,
l’immagine sviluppata dall’Ajuntament è finalizzata all’acquisizione della collaborazione possibile suoi cittadini, rendendoli attori consapevoli di una città che va avanti.
Notando un cambiamento continuo, nei colori e nella forma, del logo della città, rispetto
ai mutamenti politici64, le ultime campagne istituzionali gestite dall’Ajuntament sono
state:
1986-1987 Barcelona més que mai ;
Barcelona i tu e Barcelona i tu cada día millor;
Barcelona, la ciutat que volem;
64
Ogni nuovo insediamento politico voleva dotarsi di una propria e personale immagine legata al logo
della città, che quindi ha subito diverse metamorfosi.
63
Fem-Ho B
L’ultima campagna è la più interessante, poiché è quella che maggiormente dimostra la
preoccupazione per il civismo e la ricerca della complicità e della collaborazione con i
cittadini. Lo slogan Fem-Ho B - “Facciamolo Bene” - gioca sull’uguaglianza fonetica
della /b/ che in catalano si legge be, rinviante, attraverso al suo logo, a Barcellona, e
l’avverbio bé: la pronuncia in catalano è identica.
La campagna di comunicazione 2000-2001 s’intitolava: “BCNeta! Barcelona Ciutat Neta”65: l’Ajuntament presenta, in tal modo, i nuovi mezzi e la metodologia aggiornata di
lavoro per rendere Barcellona una città pulita, e cerca, in modo massiccio, la collaborazione dei cittadini, attraverso opuscoli, articoli, annunci per radio e per televisione, e
l’utilizzo del portale su Internet. Questa campagna, seguita dal dipartimento di qualità,
che si occupa anche del livello d’accettazione degli utenti, utilizza un tipo di marketing
molto diretto, ben segmentato e centrato su un target specifico.
Segue la presentazione dei più importanti attori dell’immagine che si occupano di Barcellona: Turisme de Barcelona - immagine turistica -; Barcelona Activa - l’immagine
imprenditoriale -; e Associació Pla Estratègic Bacelona 2000 - l’immagine strategica.
65
BCN è l’abbreviazione di Barcellona: difatti, la home page del Comune di Barcellona è www.bcn.es.
64
3.1.1 L’immagine turistica di Barcellona: Turisme de Barcelona.
Il Consorzio Turisme de Barcelona fu creato l’8 settembre del 1993 dall’Ayuntamiento
de Barcelona, la Cámara Oficial de Comercio, Industria y Navegación e la Fundación
para la Promoción Internacional de Barcelona, ma divenne operativo dall’1 gennaio del
1994 e subito adottò la marca commerciale di Turismo de Barcelona.
Fu istituito al fine di promuovere la città come destinazione turistica, recuperando le azioni di promozione realizzate dalla Cámara de Comercio de Barcelona e, specialmente,
il lavoro realizzato dal Patronato Municipal de Turismo dal 1981. Mediante differenti
linee de azione o Programmi, Turisme de Barcelona offre prodotti e servizi specifici diretti al settore turistico professionale e al turista individuale, della città, e adatti ai differenti segmenti di mercato.
Il suo obiettivo primario è promuovere, in campo nazionale e internazionale, la città di
Barcellona dal punto di vista turistico, col fine di avanzare verso la totale occupazione
dell’offerta turistica, ottimizzare la redditività delle risorse globali della città e generare
un importante effetto moltiplicatore sull’attività economica della città.
Sinteticamente gli obiettivi generali di Turisme de Barcelona66 sono:
1. Consolidare il turismo presente attualmente nella città;
2. Attrarre nuovo turismo;
3. Promuovere e rendere redditizia l’offerta commerciale di Barcellona.
Il piano delle azioni promozionali prevede: la presenza a fiere professionali generali e
specializzate nel settore turistico e congressuale; l’organizzazione di workshop, seminari e corsi specializzati sulla gestione del turismo, e in modo particolare del turismo urbano; i fam trips affinché si renda visibile l’offerta e le infrastrutture barcellonesi; presentazioni dell’agenzia e dei suoi prodotti a differenti collettivi turistici.
Turisme de Barcelona dispone dei seguenti organi:
il Consejo General, presieduto dal Sindaco del Comune di Barcellona, che si
riunisce due volte l’anno - il 26 giugno e il 19 settembre - ;
il Comité Ejecutivo, presieduto dalla Cámara de Comercio de Barcelona, che si
aduna in dieci sedute plenarie all’anno - il 31 gennaio, il 28 febbraio, il 27 mar-
66
Il budget annuale dell’agenzia Turisme de Barcelona si fonda sui contributi di istituti, come Il Comune
di Barcellona, La Camera di Commercio di Barcellona e la Fondazione per la Promozione Internazionale
di Barcellona, e dai ricavati delle sue prestazioni e dalla commercializzazione dei suoi prodotti e dei suoi
servizi.
65
zo, l’8 maggio, il 19 giugno, il 31 luglio, il 19 settembre, il 31 ottobre, il 28 novembre e il 19 dicembre -.
Accanto a questi si collocano il Comité del Barcelona Convention Bureau, le cui sessioni assembleari si tengono il 4 aprile, il 7 settembre e il 16 novembre; e il Comité del
Barcelona Shopping Line che si riunisce il 25 gennaio, il 21 marzo, il 23 maggio, l’11
luglio e il 26 settembre. Il Consorzio è dotato, inoltre, di una Comissió Econòmica e di
un Comitè de Direcció.
L’agenzia, a livello operativo, è suddivisa in tre dipartimenti di supporto:
•
l’amministrazione, che si occupa: della gestione economica generale,
dell’elaborazione del disegno dei circuiti amministrativi e commerciali; del controllo interno, degli acquisti e del mantenimento degli immobili; delle risorse
umane; della gestione delle trasferte e della conservazione delle pubblicazioni
dell’agenzia;
•
il dipartimento di Marketing, che si occupa: di diffondere l’immagine di Barcellona come destinazione turistica, la sua offerta e i servizi che offre, tra cui la
stessa agenzia che rappresenta l’entità promotrice della città; e di supportare i
diversi dipartimenti in materia di comunicazione e promozione. Non si dedica a
fare pubblicità, ma lavora per incrementare le azioni di publicity67 sul prodotto
Barcellona. Inoltre ha intrapreso la filosofia del turismo di qualità e non di quantità, lavorando per posizionare Barcellona come meta di un turismo culturale urbano con alto potere di acquisto: la sua opera di promozione si dirige per lo più a
un target di età fra i 25-45 anni, di professioni liberali, con un ottimo livello
culturala. Coordina le azioni di promozione, cura l’identità visiva dell’impresa,
gestisce le relazioni con la stampa per la pubblicazione di notizie e reportage su
Barcellona.
•
Pianificazione e Controllo di Gestione è il dipartimento che si occupa: di offrire
appoggio tecnico in tutti gli aspetti relazioni con la pianificazione strategica; di
stabilire i sistemi di informazione riguardanti l’attività turistica barcellonese; di
seguire lo sviluppo di progetti specifici di interesse generale dell’agenzia; e di
captare corsi e seminari sulla gestione del turismo urbano.
67
Secondo la direttrice della sezione di Marketing, Montse Arnau i Barba, “La publicity per il lettore è
più credibile, in quanto è un giornalista che si occupa di descrivere in modo più oggettivo e con una certa
distanza l’operato dell’agenzia”.
66
L’agenzia, come organo promotrice dell’immagine turistica di Barcellona, opera secondo linee programmatiche, caratterizzate da obiettivi precisi e da azioni determinate. I
programmi dell’agenzia sono:
Barcelona Ciudad de Compras
Barcelona Convention Bureau
Cultura y Programas Externos
Operadores Turísticos
Servicios de Atención al Turista
Barcelona Outdoor&Corporate Training
Attraverso Barcelona Ciudad de Compras l’Agenzia desidera posizionare, a livello nazionale e internazionale, Barcellona come una città di acquisti, evidenziando la sua offerta commerciale e la presenza della Shopping Line, un asse commerciale di cinque
chilometri, dal Port Vell all’Avenida Diagonal, che attraversa differenti aree del tessuto
cittadino - l’Avenida Diagonal dove si situa la Barcellona commerciale; l’Eixample, espressione della Barcellona Modernista; Plaça Catalunya/Barri Gòtic, culmine della
Barcellona antica; la Rambla/Port Vell, in cui domina la Barcellona marittima - dove si
concentra l’offerta più grande e singolare di stabilimenti commerciali della città.
Mediante Barcelona Convention Bureau Turisme de Barcelona si dedica alla promozione di Barcelona, come sede di congressi, convegni e viaggi d’affari, e favorisce il migliore utilizzo delle infrastrutture e dei servizi che la città, in tale ambito, può offrire,
potendo disporre di una struttura formata da professionisti nel settore. Attualmente aderiscono a tale programma 240 imprese interessate al settore congressuale.
Cultura y Programas Externos è la linea finalizzata a promuovere il turismo culturale,
rendendo manifesta agli operatori turistici e ai visitatori l’offerta culturale e artistica di
Barcellona. A tal fine l’agenzia produce pubblicazioni che diffondono l’attività culturale
e il patrimonio architettonico; organizza fam trips, collabora con il Centro Medico di
Barcellona e con la Universidad de Barcelona, e con altre istituzioni affinché si attraggano a Barcellona sedi di organismi pubblici e privati.
All’interno di questo programma è stata attivata l’iniziativa preparatoria per il Forum
Internazionale delle Culture del 2004, 2000-2004 Barcelona es cultura, che intende
mettere in luce la Barcellona culturale, città della conoscenza. Nell’arco di tempo considerato, si è deciso di dedicare ogni anno ad un aspetto della cultura, e approfondirlo
con manifestazioni, festival, mostre, conferenze: il 2000, l’anno della Musica; il 2001
67
dell’arte; il 2002 di Gaudí; il 2003 dello sport; e il 2004 l’appuntamento internazionale
del Forum che ingloberà tutti i temi precedneti.
Tra le attività inserite all’interno del programma culturale, si annovera la creazione e la
commercializzazione di tre prodotti culturali:
Art Cities in Europe si compone di due tipi diversi di pacchetti turistici:
Primera impresión de Barcelona che comprende tre pernottamenti e colazione in un Art Cities Hotel, una Barcelona Card di 72 ore, un tour
guidato, la cena in un ristorante selezionato, materiale informativo sul
capoluogo catalano, e l’assicurazione viaggio;
Barcelona Cultural che include tre pernottamenti e colazione in un Art
Cities Hotel, una Barcelona Card di 72 ore, un tour guidato, il biglietto di
entrata con visita guidata al Palau de la Música Catalana, la cena in un ristorante selezionato, l’entrata per il Gran Teatre del Liceu – concerto della OBC e/o Ibercàmera nell’Auditori e il Palau de la Música Catalana,
materiale informativo sul capoluogo catalano, e l’assicurazione viaggio;
Art travel Pass che offre sconti del 20% nei musei più significativi di Barcellona
e Catalunya, creato in collaborazione con Turisme de Catalunya e con i Treni
Talgo Trans-Pireos, per diffondere l’offerta museale.
È offerta gratuitamente ai passeggeri dei Talgo provenienti da Parigi (Treno Joan
Miró), da Zurigo (Treno Pau Casals) e da Milano (Treno Salvador Dalí);
Walking through Barcelona è un vero e proprio programma di turismo culturale,
caratterizzato da visite guidate all’interno della città e da conferenze di professori in inglese: il pacchetto turistico è composto da 7 notti con prima colazione a
buffet in un hotel centrico a 4 stelle, servizio di autocarro per le visite, sei pranzi
e cinque cene. Il prezzo è in funzione del programma e delle diverse necessità
del turista.
Operadores Turísticos è il programma attraverso il quale l’agenzia catalana s’interessa
di aumentare il numero di visitatori per motivi di turismo, di potenziare la presenza nei
68
cataloghi dei tour operators di Barcellona come destinazione turistica; potenziare il turismo di crociera e la creazione d’offerta turistica relazionata ai grandi eventi sportivi.
Mediante il programma Servicios de Atención al Turista, Turisme de Barcelona si avvicina ai turisti, accogliendoli e offrendo loro tutte le “istruzioni” per rendere più agevole
e completo il soggiorno nella città di Gaudí. Mette a disposizione nei punti più strategici
della città diversi punti di informazione turistica, gestiti da personale altamente specializzato, dove è possibile effettuare prenotazioni di ultima ora nei più di 140 alberghi e
pensioni presenti nella città. Questi sono collocati in Plaça Catalunya, in Plaça Sant
Jaume, all’interno dell’ Estación de Sants e dell’Aeroporto, presso il Palacio de Congresos e quello dell’Infopista Montseny. Tra i sei punti appena elencati, si distinguono
quello di Plaça Catalunya68 e quello di Plaça Sant Jaume, i più grandi, meglio riforniti e
che presentano i prodotti del marchio BCN Original.
Inoltre l’Agenzia presenta delle Cabine Mobili, i Casacas Rojas, cioè coppie di informatori che, collocati nelle zone di maggiore richiamo turistico, offrono informazioni
sulla città, e ha attivato un Call Center, attraverso cui si offrono informazioni di taglio
turistico in differenti lingue e si possono richiedere materiali turistici.
Barcelona Outdoor&Corporate Training è un programma che prevede la collaborazione dell’agenzia con scuole di negoziazione, di consulenza e imprese specializzate: si
promuove l’Outdoor Trainig, un metodo di formazione imprenditoriale basato sulle esperienze all’aria aperta e che va ad incidere sugli aspetti chiave della personalità del
singolo, sviluppando, ad esempio, la capacità di lavorare in gruppo, di condurre le operazioni, di negoziare, di creare strategie, di sviluppare la creatività;
Il programma Productos Turísticos si pone come obiettivo il rendere più facile e agevole al turista la visita della città di Barcellona, offrendo una serie di prodotti, finalizzati
ad aiutarlo a “godersi” al meglio il suo soggiorno nella città catalana.
I prodotti in questione sono:
Barcelona Bus Turístic, nato nell’estate del 1987, permette, mediante due circuiti, la Ruta Norte e la Ruta Sur, che coincidono in tre punti (Plaça Catalunya,
Passeig de Gràcia-La Pedrera e Francesc Macià-Diagonal), di visitare comoda-
69
mente la città, utilizzando un pullman a due piani. Con il biglietto del valore di
14 € (per un giorno, 18 € per due consecutivi; per bimbi dai quattro ai dodici anni 8 € per un giorno), viene offerta una guida, atta a orientare i luoghi di interesse, vicini ad ogni fermata: difatti, il visitatore può scendere in qualsiasi fermata
delle ventisei che lo compongono, e riprendere il tour quando ha soddisfatto i
suoi bisogni culturali e non. A bordo un informatore orienta il visitante affinché
possa ottenere il migliore rendimento dalla visita.
Il biglietto si può acquistare nei punti informativi, a bordo dell’autobus e nei
centri di Attenzione al Cliente della TMB69.
Barcelona Card, che comprende l’utilizzo gratuito dei mezzi di trasporto urbani
e sconti dall’8 al 50% nei luoghi più emblematici della città: più precisamente in
31 musei, in 10 teatri, 15 luoghi ludici, 5 locali notturni, 13 negozi, 15 ristoranti,
tessere telefoniche e altri trasporti singolari.
Esistono tre versioni della tessera: quella di un giorno dal valore di € 16,25 (per
bambini da quattro a dodici anni € 13,20); quella di due giorni che costa € 19,25
(€ 16,25 per i bimbi); e quella della durata di tre giorni che vale € 22,25 (per i
bambini € 19,25).
Si può acquistare in tutti i punti informativi, ai El Corte Inglés di Plaça Catalunya, della Avenida Diagonal e dell’Avenida Portal de l’Àngel; alla Stazione degli
Autobus Barcelona Nord; presso l’Aquàrium de Barcelona e presso la biglietteria del Poble Espanyol de Montjuïc.
Barcelona Pass, che, distribuito esclusivamente agli operatori turistici, include
vantaggi e sconti nei principali luoghi d’interesse di Barcellona, nei mezzi pubblici, e nei prodotti dell’agenzia: apporta un valore aggiunto al pacchetto turistico che offrono gli operatori del turismo che programmano Barcellona.
Barcelona Walking Tour che, indirizzata agli operatori turistici, è praticamente
simile alla Barcelona Pass.
BCN Original è il marchio distintivo dell’agenzia: nei Punti di Informazione Turistica di Plaça Catalunya e di Plaça Sant Jaume, è possibile acquistare prodotti
68
Nel punto informativo di Plaça Catalunya si offre anche il servizio di cambio di moneta.
TMB sta per Transports Metropolitans de Barcelona che è la denominazione comune per designare le
imprese Ferrocarril Metropolità de Barcelona, S.A. y Transports de Barcelona, S.aA., due organismi, dotati di entità giuridica propria, che offrono coordinatamente il servizio di trasporto collettivo al capoluogo
catalano e ai municipi della conurbazione barcellonese.
Il sistema dei NitBus di Barcellona è gestito invece dalla Tusbal (Transports Urbans de Badalona, SAL).
69
70
di diverso tipo (oggettistica di tela, ceramica, gioielli, oggetti da regalo, poster e
articoli da viaggio) che presentano il sigillo di qualità del made in Barcelona.
Mirador Colón che è una grande opera che ricorda la scoperta dell’America, situata alla fine della Rambla. Al suo interno vi è un ascensore che sale fino a 60
metri di altezza e da cui è possibile vedere dalla montagna al mare, come si estende la città. È chiuso l’1 gennaio, il 12 ottobre e il 25 e il 26 settembre, e
l’entrata ha un costo di 1.80 € a persona, e per bimbi, dai quattro ai dodici anni,
e per i pensionati 1,20 €.
Le pubblicazioni che portano la firma Turisme de Barcelona sono tantissime, e comprendono opuscoli, brochure, volantini, pieghevoli, guide (dei musei, degli itinerari più
importanti, di informazioni turistica per operatori professionali, dei congressi, delle risorse e delle infrastrutture barcellonesi come sede di congressi), il saggio “Estrategias
de marketing de las instituciones europeas y su relación con el turismo urbano. Los casos de Madrid y Barcelona”, dossier di statistiche di turismo, posters, il piano della città;
e per gli addetti ai lavori si annoverano un archivio fotografico digitalizzato con più di
mille immagini della città, e due video promozionali: Historias de amor e El alma de
Barcelona.
Il 2002 è l’anno dedicato ad Antoni Gaudí: si celebra il centocinquesimo anniversario
della nascita del più grande esponente dell’architettura modernista (1852-1926).
In tale occasione Barcellona desidera che si possa approfondire la conoscenza della sua
opera: sono in programma venti mostre riguardanti il suo tempo, la sua persona, i suoi
collaboratori, la metodologia di lavoro, i suoi interessi riguardanti la ricerca di nuove
formule costruttive. Turisme de Barcelona offrirà l’appoggio tecnico alla realizzazione
di tali iniziative, occupandosi di promuoverle e di collaborare affinché tutto si risolva
nel modo più efficiente possibile.
3.1.2 L’immagine imprenditoriale di Barcellona: Barcelona Activa.
Barcelona Activa è l’Agenzia dello Sviluppo Locale di Barcellona, lo strumento per la
pianificazione e l’esecuzione delle politiche del Comune di Barcellona relativa alla
71
promozione economica, al lavoro, alla cooperazione tra le imprese e allo stimolo dello
spirito imprenditoriale. In principio, Barcelona Activa si dedicava ai cittadini, a quelli
meno fortunati, istituendo corsi di formazione, atelier di lavoro, offrendo loro la possibilità di formarsi una certa competenza. Dalle sue origini, datate 1987, l’Agenzia si vede
finalizzata all’ampliamento della cultura imprenditoriale e a seguire la creazione di
nuove imprese, per contribuire alla soluzione del problema della disoccupazione.
Si tratta di una Società Anonima, di capitale municipale che lavora attraverso programmi che le sono commissionati da differenti amministrazioni e istituzioni, competenti in
materia economica; tra queste, l’Unione Europea, lo Stato Spagnolo, e la Generalitat de
Catalunya, alle quali presenta progetti, che in caso di approvazione, s’incarica di portarli
avanti essa stessa.
Dal punto organizzativo, l’Agenzia presenta un Consejo de Administración, presieduto
da un assessore comunale, e formato da tutti i gruppi municipali, gli agenti sociali e alcune organizzazione impegnate nel mondo del lavoro e della promozione della città.
S’intuisce che, caduto il Sindaco, il Consejo deve presentare le dimissioni.
Si tratta di un’impresa flessibile, adattabile al contesto che cambia, dotata di grande capacità di innovazione, espressa nell’efficienza e nell’efficacia, principali motori del suo
funzionamento. Presenta una struttura piana orientata al cliente che s’inquadra nei criteri orizzontali di qualità e decentramento del Comune. Si compone di un’equipe di professionisti di diversa competenza disciplinare, impegnata nella creazione di occupazione
e imprese di qualità e innovative.
Tenendo in considerazione le direttive del III Pla Estratègic de Barcelona e del Plan de
Actuación Municipal per il periodo 2000-2003, il Consejo de Administración
dell’Agenzia ha elaborato e approvato il Plan de Acción per il periodo considerato: questo è caratterizzato da un missione specifica: “ampliare e seguire il lavoro e le imprese
di qualità e con senso del futuro nella direzione della città del conoscenza”70; e prevede
sei obiettivi strategici e cinque assi trasversali finalizzati a sviluppare, mediante quattro
servizi, un insieme di settantasei azioni.
Nello specifico i sei obiettivi strategici del Plan de Acción 2000-2003 dell’agenzia sono:
“Posizionare Barcellona come contesto attraente e contesto cortese per gli investimenti e le imprese del futuro.
70
Barcelona Activa, (2000), “Memoria de actividades 1999 Barcelona Activa”, Barcelona, p. 11
72
Ampliare l’iniziativa imprenditoriale e accompagnare la creazione e la crescita
di imprese di qualità e con senso del futuro.
Potenziare reti di imprese competitive nella società della conoscenza.
Favorire lo sviluppo di nuovi lavori e profili professionali.
Migliorare l’acceso al lavoro e alle nuove tecnologie per le persone con più difficoltà.
Agire in collaborazione con le amministrazioni, istituzioni, imprese e agenti sociali.”71
Dalle sei linee strategiche emerge che Barcelona Activa è caratterizzata sia da una vocazione particolare verso la creazione di lavoro e la formazione dei diversi gruppi meno
fortunati, sia un’attitudine particolare verso la costruzione di reti di collaborazione fra
imprese, al fine di diffondere l’uso delle nuove tecnologie. L’insieme di questi due elementi porta alla conseguente valorizzazione dell’area urbana di Barcellona, che si conferma ottima meta per investimenti di nuove imprese nazionali e internazionali.
Per lo sviluppo di queste linee strategiche, Barcelona Activa si divide in quattro attività
specifiche:
el Servicio de Promoción Económica;
el Servicio de Atención a Emprendedores;
el Servicio a la Impresa;
el Servicio para el Empleo.
Il Servicio de Promoción Económica si occupa delle azioni di promozione e marketing
della città, facilita le informazioni, i contatti e le relazioni alle imprese e alle istituzioni
estere che si dimostrano interessate ad allocare le proprie attività nella città. A queste
l’agenzia garantisce una collaborazione particolareggiata durante la durata di tutto il
processo, e consulenze di vario genere, rappresentando il “ponte” con gli istituti di credito. Da quando è operativa, la mortalità delle imprese si è ridotta del 33% circa.
È quest’area che partecipa attivamente agli incontri di cooperazione pubblico-privata
per la promozione esterna dei settori strategici barcellonesi: difatti, si realizzano periodicamente presentazioni destinate ai principali mercati e ai più importanti centri di deci-
73
sione riguardanti le possibilità e i vantaggi che Barcellona offre. Questo settore partecipa attivamente allo sviluppo del progetto del Distrito Productivo 22@BCN72 e lavora
alla ricerca di possibili investitori in tale area.
Una delle novità più significative del Servicio de Promoción Económica è l’attivazione
di Barcelona Negocios.
Barcelona Negocios è un servizio innovativo che offre informazioni e supporti per le
imprese, i professionisti e le istituzioni che desiderano installarsi o negoziare a Barcellona, e che offre appoggio tecnologico e logistico alle imprese che lo richiedono. Le sue
caratteristiche principali sono la facilità d’uso, l’accesso rapido, l’aiuto efficace e consulenze adeguate. Può contare su una pagina web di informazione economica generale e
settoriale, e integra aiuti nella gestione di “permessi”, avvia consulenze su problematiche relazionate a infrastrutture, forme di finanziamento e mercato immobiliare; presenta, inoltre, una hotline che offre assistenza municipale.
Inoltre il servizio è in collaborazione con Sala Barcelona, uno spazio multimediale che
fotografa la realtà economica della città.
Il Servicio de Atención a Emprendedores offre un insieme di servizi e programmi per
appoggiare le iniziative commerciali più innovative, fino alla loro realizzazione. Sono
incorporati in questo servizio Barcelonanetactiva e Barcelona Emprèn.
Il Servicio a la Impresa si occupa di offrire alle imprese di piccole dimensioni e alle microimprese cittadine le infrastrutture più avanzate e i servizi per contribuire al miglioramento della loro competitività, e si interessa a promuovere la nascita di reti di imprese. Il servizio incorpora operativamente il Centro de Empresas del Fòrum Nord, uno
spazio particolare che promuove lo sviluppo delle imprese innovative e vincolate alle
nuove tecnologie, e il Cibernàrium.
Il Servicio para el Empleo è finalizzato a rendere meno ostica la ricerca di impiego ai
cittadini disoccupati e a quelli desiderosi di migliorare la loro posizione lavorativa.
71
Ajuntament de Barcelona, (2000), “Bacelona una ciudad abierta a la nueva economía”, Barcelona
Il Progetto 22@BCN presuppone la trasformazione radicale del distretto industriale di Poblenou, che fu
la culla della Rivoluzione Industriale barcellonese nel secolo XIX. Il progetto prevede la trasformazione
di Poblenou in una zona attrattiva per l’installazione di attività economiche di nuova generazione, dotate
di servizi avanzati e di nuove tecnologie: si convertirà in uno dei poli industriali più potenti della Barcellona Metropolitana. La grande trasformazione urbanistica prevede la rinnovazione di 1.700.000 mq. di
72
74
L’agenzia offre un’attenzione particolare ai gruppi con maggiori difficoltà. Il servizio
sta operando per la costituzione di nuove figure professionali, relazionate alle nuove attività economiche emergenti nella città: in tale ambito è in azione il progetto Città delle
nuove occupazioni.
Accanto a questi servizi, per avvicinarsi agli utenti locali e all’unisono col Comune, impegnato nel far diventare Barcellona città della conoscenza, l’Agenzia dispone di quattro servizi innovatori: BarcelonaNetactiva, Cibernàrium, Infopime, e la società del capitale a rischio Barcelona Emprèn.
BarcelonaNetactiva, nato il 28 gennaio 1999, è il primo ambiente virtuale di imprese
d’Europa, una piattaforma di servizi e contenuti basati sull’alta tecnologia Internet/Intranet/Extranet. Offre consulenze agli imprenditori, comprende una comunità virtuale di imprese, e promuove la creazione di imprese di qualità, la cooperazione fra le
imprese, l’innovazione e l’apprendimento permanente.
Cibernàrium è un multi-spazio del mondo di Internet diretto a imprese, studenti e professionisti. Prodotto in collaborazione con la Cité des Sciences et de la Industrie, la Vilette de París, il 14 aprile 1999, è finalizzato ad offrire una panoramica delle nuove tecnologie, le loro applicazioni e i mezzi per imparare a utilizzarle.
Infopime, nato nel 1998, è il servizio telematico d’informazione, relazione e trasmissione economica del Comune di Barcellona. Raccoglie tutti i dati in materia economica
dell’ente e li mette a disposizione delle imprese e dei professionisti della città, affinché
possano avere maggiore conoscenza del contesto in cui si situa la loro attività.
Barcelona Emprèn rappresenta la società di capitale a rischio, destinato a piccoli progetti imprenditoriali di carattere innovativo. Nasce a marzo del 1999 per mano del Comune
in collaborazione con quattordici grandi imprese della città73. L’obiettivo di Barcelona
Emprèn è finanziare nuovi progetti innovativi, che necessitano di un supporto finanziario che si aggira fra i 60.000 e i 300.000 euro.
Barcelona Activa è presente nella città attraverso la Xarxa de Centres de Promoció Econòmica i Ocupació nei vari distretti, per rispondere con prossimità e con flessibilità e efficacia alle necessità degli stessi e dei cittadini.
terreno e l’edificazione massima di 3.000.000 mq: inoltre il piano contempla la presenza di 7.000 abitazioni, di cui 2.5000 di nuova costruzione.
73
Le 14 imprese che hanno collaborato a Barcelona Emprèn sono: Amena; Aigües de Barcelona; Airtel;
Banc Sabadell; Banca Catalana, Banco Santander Central Hispano; Caixa Catalunya; La Caixa; Consorci
dela Zona Franca; Editorial Planeta; Gas Natural; Grup Immobiliari Habitat; Menta.
75
Considerando che il suo target è rappresentato da una parte dai clienti locali - i cittadini
- e dall’altro alle imprese nazionali ed estere, le attività che svolge sono innumerevoli:
corsi di formazione, esposizioni, presentazioni, cooperazioni, consulenze, contatti con
imprese e istituzioni straniere.
Molto schematicamente durante il 2000, Barcelona Activa ha prestato attenzione e curato 76.576 utenti, seguito 1.442 nuovi progetti imprenditoriali, ha realizzato azioni di divulgazione tecnologia per 42.427 persone e 131 imprese hanno istallato le loro filiali o
gli stessi centri d’impresa.
L’agenzia è un grande esempio di cooperazione, solidarietà e integrazione: la sua è
un’attività sinergica con il luogo e con tutti i soggetti che si trovano ad occuparlo.
Rappresentando il “braccio armato del Comune”, si muove anche verso il cittadino, lavorando sull’integrazione di questi nel mondo del lavoro: la sua strategia è quella della
discriminazione positiva, poiché da più importanza ai gruppi più in difficoltà - emarginati, donne, adulti e giovani -.
Barcelona Activa prevede l’utilizzo di un bollettino informativo Barcelona Buenas Noticias che presenta in modo chiaro e completo gli sviluppi di Barcellona in campo economico e industriale: nel periodico, che presenta quattro numeri all’anno, si dedica spazio alla trattazione di meeting tematici, ma soprattutto si presentano tutte le nuove imprese che hanno scelto di insediarsi all’interno dell’area metropolitana barcellonese.
In copertina viene espresso l’argomento, cui il numero è dedicato.
76
SITO INTERNET www.barcelonactiva.es
La prima impressione della home page l’etichetta come “schizofrenica” e confusionaria,
ma osservandola meglio si coglie il suo aspetto squisitamente descrittivo e illustrativo.
Sullo sfondo bianco, si susseguono i movimenti intermittenti dei quadrati rossi distribuiti sulla pagina che s’intervallano con delle icone inanimate e cliccabili. Per la sua organizzazione e il modo attraverso cui le parti si distendono sullo sfondo, la pagina introduttiva dell’Agenzia ricorda lo scorcio di una pianta urbana, in cui si distinguono i vari
isolati e una rotonda in alto a sinistra.
Risulta una home page dinamica e approfondita nelle sue descrizioni, che cerca
l’interazione dell’utente, stimolandone la curiosità.
La scritta in basso “Barcelona Activa organizza el día del emprendedor” è mobile.
Si distinguono 15 icone ipertestuali, della stessa dimensione, ma diverse dal punto di vista tipologico: infatti, si notano foto, segnali, simboli.
Tutte le icone riferite all’agenzia si caratterizzano da una finestra che presenta un testo
introduttivo della sezione: il breve brano si dissolve appena il cursore si sposta
dall’immagine-link.
Tra tutte si distingue per grandezza soprattutto, la a bianca su sfondo nero, indicante
l’agenzia, che rinvia alla pagina d’informazione corporativa di Barcelona Activa: il testo-box che si apre s’intitola, difatti, “¿Quiénes somos? Qué hacemos?”, e la a simbolo
si trasforma nel particolare di un viso di una ragazza.
77
Le altre icone rimandano alla sezione:
Servicio para el empleo;
Servicio de Atención a los Emprendedores;
Servicio de Promoción Económica;
Servicio para la Impresa;
Noticias che fotografa il mercato allocativo e lavorativo attuale;
Agenda dove sono presenti tutti i seminari, i congressi e le azioni dell’Agenzia;
Red Territorial.
La I simile al simbolo et dell’e-mail rinvia a due sezioni direttamente: Contata e Visita
caratterizzate da due schermate-modulo, in cui l’utente può inserire i dati e le richieste.
Altre due icone cliccabili sono dedicate al “Giorno dell’Imprenditore”; seguono: Barcelona Netactiva, il servizio on line dell’agenzia; Cibernarium; Info Pime; Barcelona Negocios.
I contenuti sono chiaramente tutti di natura economica: si presenta l’agenzia, si evidenziano tutti i suoi servizi, e si offrono aggiornamenti sulla situazione lavorativa economica e imprenditoriale.
Si annovera la presenza di un omino nero, cliccando sul quale ha inizio la visita guidata
del sito, meccanismo che palesa la volontà interattiva dell’Agenzia.
Il sito presenta tre versioni linguistiche: catalano, spagnolo e inglese, anche se l’unica
completa è quella catalana, nonostante l’informazione presente nella home page, quella
che deve catturare il target, è interamente tradotta nelle tre lingue.
78
3.1.3 L’immagine strategica di Barcellona : Associació Pla Estratègic de
Barcelona.
Rispetto alla pianificazione strategica, la storia di Barcellona inizia nel 1988: i quattordici anni di esperienza hanno fatto sì che questa mentalità penetrasse a tutti i livelli, portando alla costituzione di una “società che pensa strategicamente”74.
Attualmente Barcellona si è dotata del Terzo Piano Strategico.
Il Primo è approvato nel 1990, ma per la sua elaborazione sono serviti due anni di lavori.
Il 9 dicembre del 1987 Francesc Raventós - presidente di quello che sarebbe stato il
Comitè Executiu dell’Associazione – presenta, per la prima volta, pubblicamente e in
modo dettagliato quello che sarebbe stato lo strumento strategico e i suoi punti più salienti.
La scelta del Piano è legata al contesto che stava vivendo la città. L’Amministrazione
Comunale, dati gli esempi deludenti di Monaco e Sidney, iniziava a preoccuparsi per
quello che sarebbe successo dopo i Giochi Olimpici del 1992; difatti, nel 1986 Barcellona era stata nominata ufficialmente sede olimpica, occasione che prefigurava uno scenario futuro di espansione e di proiezione internazionale per una città industriale, come
il capoluogo catalano: non si voleva che i Giochi rimanessero un fenomeno isolato, ma
dovevano rappresentare una dinamo per lo sviluppo futuro. Il mezzo che si reputò più
idoneo per sfruttare al meglio una possibilità come le Olimpiadi era dotarsi di una piano
di pianificazione strategica.
Alle prime battute del piano, Barcellona si trovò davanti a due alternativa di impostazione:
1) definire le strategie secondo l’ottica del Comune, facendo dipendere il progetto strategico da un’organizzazione politica – il Partito Socialista di Catalunya 2) definire le strategie dal punto di vista della città, dando vita ad un progetto molto più
interessante e partecipativo, che trovava nel consenso e nell’interesse comune i suoi
punti di forza.
Si scelse la seconda opzione. La grande novità della pianificazione strategica era rappresentata dalla sua capacità di spiegare ai cittadini che il futuro della città era il risultato di un complesso sistema di relazioni fra determinati agenti economici e sociali che
74
Associació Pla Estratègic de Barcelona, “III Pla Estratègic Econòmic i Social de Barcelona (en la perspectiva 1999-2005)”, p. 69.
79
agivano sul territorio, risultato che si poteva orientare verso particolari obiettivi se si
conseguiva il consenso e quindi la collaborazione cittadina.
Iniziavano così i lavori di un Piano che già nell’atto della sua ideazione si voleva strumento flessibile, che fosse capace di adeguarsi di volta in volta ai nuovi contesti e avesse una scadenza programmatica non troppo distante, affinché se ne potesse verificare il
livello d’attuazione. Seguirono analisi e dibattiti sulla situazione della città: si fece una
diagnosi globale su Barcellona e sul suo contesto – sociale, economico, politico -, e
s’iniziarono ad intravedere possibili scenari futuri, in funzione alle potenzialità e alle
opportunità che la storia della città lasciava intravedere. Si cercò di studiare e ricavare
suggestioni e spunti dai modelli delle altre città, e si organizzarono giornate internazionali riguardanti esperienze strategiche urbane: diversi esperti di pianificazione, provenienti da Birmingham, Monaco, Montpellier, Milà, Rotterdam, San Francisco, il 20-21
giugno 1988 erano a Barcellona.
Da queste riflessioni, si giunse alla definizione del modello Barcellona, che è misto per
la stretta collaborazione fra il settore pubblico e il privato. Il modello prevede:
un piano che contempli allo stesso tempo aspetti economici e sociali, per la cui
elaborazione si richiede la partecipazione di istituzione e esperti;
ruolo fondamentale per il dibattito;
consenso nelle decisioni;
professionalità di gestione.
Si definì, dunque, la struttura operativa e si stabilirono le tappe dell’elaborazione del
Piano Strategico.
Il Consell General del Pla Estratègic si costituì il 2 novembre del 1988 - a questo presero parte 144 membri, tra istituzioni pubbliche, private, economiche e finanziarie, università, centri professionali, associazioni di imprese, mezzi di comunicazioni,
rappresentanti sociali, entità cittadine e entità di aiuto sociale.
L’8 dicembre 1988 l’obiettivo del piano è approvato dal Comitè: “Consolidare Barcellona come una metropoli europea imprenditrice, con incidenza sulla macroregione nella
quale geograficamente si situa, con una qualità di vita moderna, socialmente equilibrata
e con un forte radicamento nella cultura mediterranea”75.
75
Associació Pla Estratègic Barcelona 2000, (1998), “10 anys de planificació estratègica (1988-1998)”,
Associació Pla Estratègic Barcelona 2000, Barcellona, p. 25.
80
Dopo la definizione dell’obiettivo, il Comitè costituì sei commissioni tecniche, ciascuna
dotata di un presidente, un segretario e alcuni membri. Globalmente parteciparono ai lavori circa 500 persone. Si distinguono quindi:
Comissió tècnica numero 1: riduzione degli squilibri sociali.
Comissió tècnica numero 2: formazione e risorse umane.
Comissió tècnica numero 3: servizi avanzati all’Impresa.
Comissió tècnica numero 4: fattori di attrazione culturale, commerciale e turistica.
Comissió tècnica numero 5: promozione industriale.
Comissió tècnica numero 6: infrastrutture e servizi pubblici.
La fase di preparazione è lunga fino alla creazione organica della prima versione, oggetto di revisione da parte del Consell General. Alla fine, il 20 marzo del 1990, il sindaco
di allora, Pasqual Maragall, presiede un’assemblea solenne del Consell General per
l’approvazione del I Pla Estratègic Econòmic i Social de Barcelona.
Il I Pla Estratègic de Barcelona si compone di tre grandi linee strategiche e 59 azioni:
sinteticamente era finalizzato a configurare Barcellona come uno dei centri direzionali
della macroregione, al miglioramento della vita e delle persone e al potenziamento
dell’industria e dei suoi servizi avanzati per le imprese.
La prima linea strategica, divisa in cinque obiettivi, pretendeva orientare le azioni necessarie a rendere Barcellona una metropoli influente all’interno di una macroregione,
puntando sul miglioramento della connessione interna ed esterna. Migliorare la connessione con l’esterno significava programmi d’intervento verso la via aerea, ferroviaria,
portuaria e autostradale. Per quanto riguardava la connessione interna, grande interesse
suscitava la metropolitana che si voleva allungare fino a 120 chilometri di collegamento
sotterraneo. Barcellona, secondo questa linea, si doveva dotare anche di un’adeguata rete di infrastrutture di telecomunicazione.
La seconda linea s’interessava dell’ottimizzazione della qualità della vita e del progresso delle persone. Si componeva di tre obiettivi fondamentali relativi al miglioramento
del medio ambiente; al potenziamento dell’attività di formazione e alla ricerca, considerate come fondamenti per garantire il progresso; all’aumento delle opportunità sociali e
allo sviluppo delle infrastrutture culturali. Questa linea prevedeva azioni riguardanti
quindi: la riduzione del livello d’inquinamento acustico e atmosferico; il non congestionamento del traffico; la quantità e qualità dell’acqua da somministrare; il problema dei
81
rifiuti; il miglioramento della capacità di innovazione dei settori produttivi, attraverso la
creazione di un Parc Científic e di un Centre de Formació Permanent; il miglioramento
della formazione e dell’istruzione a tutti i livelli; e la creazione di infrastrutture culturali, imprescindibili per consolidare la presenza di Barcellona in campo internazionale.
La terza linea si occupava del consolidamento della capacità competitiva delle imprese
dell’area di Barcellona, è ciò avveniva attraverso la dotazione di servizi avanzati, che
facilitavano i loro stessi compiti. Gli obiettivi della linea prevedevano: la creazione di
infrastrutture di supporto basiche per le imprese - come il raddoppiamento della Fira de
Mostres w la costruzione di un Palau de Congressos -; la promozione dei centri di informazione riguardo ai mercati esterni; il consolidamento di Barcellona come centro logistico del Sud Europa, mediante la ZAL (Zona d’Activitats Logistíques) e i CIM’s
(Centres Intregrals de Mercaderies); attività di diffusione e di informazione tecnologica;
l’attrarre a Barcellona investimenti statali e pubblici; e il potenziamento di cinque attività considerate strategiche: il turismo urbano, il commercio, la sanità, le finanze e il design.
Due anni dopo la sua approvazione, si reputò opportuno procedere alla valutazione dei
risultati. Non era facile verificarli per l’inesistenza di indicatori specifici: nonostante ci
fossero stati dei miglioramenti e Barcellona si fosse trasformata in una città dinamica,
tanto per la sua attività economica quanto per il comportamento dei suoi attori, dotata di
un buon centro servizi, analizzando nello specifico le azioni, si notò che più del 70%
delle azioni si trovavano ancora in fase d’attuazione avanzata o intermedia.
Sembrò opportuno passare all’elaborazione del II Pla Estratègic che interiorizzava la realizzazione del periodo precedente e s’inseriva nel nuovo contesto socio economico:
l’avvento della globalizzazione economica poteva offrire sia opportunità sia svantaggi
ad una città come Barcellona.
Pasquall Maragall, sindaco di Barcellona (1982-1997) in merito al Primo Piano Strategico affermò “Credo che il Pla Estratègic abbia significato un atto esemplare di consenso, partecipazione, intesa pubblico-privata, equilibrio sociale, sussidiarietà, decentramento, civismo, educazione e cultura”76.
Il II Piano Strategico fu approvato il 30 novembre del 1994.
Per giungere alla stesura finale del Secondo Piano, si volle valutare approfonditamente
la città, il suo contesto e la stessa formulazione del Piano. A questa diagnosi complessiva seguirono: l’elaborazione di diversi scenari futuri; lunghe trattazioni e tavoli di lavo-
82
ro; l’istituzione di nove Commisions Tècniques, in ausilio delle quali si formò un gruppo ridotto, Commissions d’Experts, con il compito di individuare, riferire e ordinare le
questioni più strategiche, quelle che sarebbero divenute prioritarie per i singoli gruppi di
lavoro nelle Commisions Tècniques. A questo punto, per orientare la programmazione,
il Comitè selezionò cinque temi specifici:
risorse umane, formazioni e vicoli con il mercato lavorativo;
potenziamento del ruolo dell’industria;
promozione dell’area di Barcellona e infrastrutture di supporto;
integrazione sociale;
ambiti di influenza - a livello urbano, metropolitano, macroregionale, nazionale,
mediterraneo e internazionale - di Barcellona
Solo allora, dopo la redazione di diverse proposte si giunse alla formulazione definitiva
del II Piano Strategico, il cui obiettivo generale era: “accentuare l’integrazione dell’area
di Barcellona nell’economia internazionale per garantire la crescita in termini di progresso economico, sociale e della qualità della vita”77.
I propositi del II Piano si spingevano ben oltre a quelli dichiarati dal Primo: mentre
quest’ultimo aveva affermato in ruolo di Barcellona come città, adesso, in sintonia con i
cambiamenti del ruolo della città, Barcellona dirigeva i suoi disegni addirittura al di là
dell’Unione Europea, interessandosi dell’America Latina. “La visione della Barcellona
del II Piano era, pertanto, la visione di una città che approfittava della grande trasformazione fisica degli anni precedenti e che le permetteva di ambire alle opportunità che il
mondo globalizzato offriva alle città come la nostra. Bisognava, in questo senso, focalizzare gli sforzi per trasferire questa nuova dimensione agli ambiti produttivi della città.
Non con un carattere economista, che non era il caso, ma per assicurare il progresso economico e sociale dei suoi abitanti.
In questo senso ci immaginavamo tre tipi di scenari: quelli economici, quelli sociali e
quelli territoriali”78.
Il II Pla si articolava in cinque linee strategiche e in 68 azioni.
La prima linea strategica recitava: “facilitare i processi d’adattamento dei settori economici dell’area di Barcellona nell’economia internazionale”. Si focalizzava su una serie di azioni che dovevano rendere facile i processi d’adattamento dei settori economici
76
Ibidem, p. 16.
Ibidem, p. 64
78
Ibidem, p. 39
77
83
dell’area barcellonese all’economia internazionale. Le azioni riguardavano l’ambito della formazione, della tecnologia e dell’efficienza dei servizi pubblici e privati della città.
Il tema della qualità diventa un leit motiv che s’inserisce trasversalmente tra le singole
azioni.
La seconda linea strategica: “articolazione economico-sociale dell’area di Barcellona”.
Attraverso questa linea il Pla posizionava le sue azioni a livello del territorio metropolitano, e da questo cambio di prospettiva emersero due grandi tematiche: le infrastrutture
come elemento di strutturazione economica; e una serie di atti di portata metropolitana
per costruire socialmente l’area: in tal senso si parlò di piani integrali per i quartieri.
La terza linea strategica: “generare una risposta positiva alle nuove domande
d’integrazione sociale”. Le azioni di questo asse strategico erano focalizzate al problema dell’invecchiamento della popolazione, dell’integrazione dei giovani nella società,
dell’immigrazione e della creazione di nuovi posti di lavoro79.
La quarta linea strategica: “garantire la presenza di una moderna attività economica di
ambito internazionale”. Questa linea contemplava azioni dirette al potenziamento di determinati ambiti di riferimento della città: si trattava della logistica, dell’informazione,
dell’università e della salute. Ciò puntava a rendere Barcellona più attrattiva per
investitori.
Da questa linea si evince come il mantenimento del peso industriale fosse considerato
dalla città un valore importante.
La quinta linea strategica : “posizionamento dell’area di Barcellona nell’economia internazionale”80. I livelli delle sue azioni presentavano scale differenti: prima si focalizzavano al posizionamento dell’area di Barcellona all’interno della macroregione81 in cui
è situata; poi puntavano all’acquisizione di una buona posizione europea, quindi nei Pa-
79
Le prime tre linee del II Pla potrebbero costituire le fondamenta del piano globale: si focalizzano
sull’interno dell’area metropolitana.
80
Le linee strategiche del II Pla Estratègic sono state tratte da Associació Pla Estratègic Barcelona 2000,
(1998), “10 anys de planificació estratègica (1988-1998)”, Associació Pla Estratègic Barcelona 2000,
Barcellona, p. 64.
81
La macroregione in cui Barcellona è collocata, comprende la rete di sei città: Montpeller, Tulouse, Saragozza, Valenzia, la Città di Palma e la stessa Barcellona.
84
esi dell’America Latina82, e, in fine, nell’area mediterranea, comprendente alcuni Paesi
dell’Africa del Nord.
Dal Primo Piano al Secondo, Barcellona ha fatto un salto di scala: si è passati da una
strategia urbana a una strategia metropolitana. Il Piano divenne un riferimento per le altre città e zone della Catalunya, della Spagna, e di molti altri Paesi, come quelle
dell’America Latina83. Tutto ciò che si fomentò e si creò, non avvenne solo grazie al
Piano: difatti, molte azioni furono consequenziali e postume.
Il vero merito del Piano fu di aver messo sulla carta tutti i pezzi chiave della città, orientandoli verso la stessa direzione, e invocando la collaborazione di tutti gli agenti interessati. Si arrivò a parlare di un linguaggio comune, che si basava sulla necessità del cambiamento.
Cambiamento che porta all’attuale Pla Estratègic, il terzo, di più ampio respiro rispetto
agli altri due: mentre il Primo voleva veicolare l’immagine di una Barcellona industriale, il Terzo s’interessa a far divenire Barcellona la città dell’informazione e della conoscenza.
Il III è stato approvato dal Consell General il 18 maggio del 1999, e rimarrà in vigore
fino al 2005, anno successivo al Forum delle Culture, uno degli elementi chiave per facilitare il successo del Piano.
Dopo una lunga riflessione sull’esperienza dei passati piani, dopo lavori di presentazione di azioni e discussioni, si è giunti anche all’elaborazione del III Pla, composto da
cinque linee strategiche, 25 obiettivi e 82 azioni, e che si prefigge di portare a termine,
nell’arco di tempo considerato, la seguente missione:
“Barcellona, Regione Metropolitana e capitale della Catalunya, deve sviluppare i processi della sua trasformazione economica, sociale e urbana per situarsi nel gruppo delle
regioni leader della nuova società dell’informazione e della conoscenza”del secolo XXI,
tale come già fece durante le rivoluzioni commerciali dei secoli XII-XIII e durante la
rivoluzione industriale del secolo XVIII.
82
Il posizionamento in America Latina è stato deciso in funzione dei loro processi di democratizzazione,
e di raddrizzamento dell’economia e per le facilità linguistiche.
83
Con i Paesi dell’America Latina si è istituita una collaborazione, espressa da un’azione del Patto, che
ha portato ala creazione del Centro Iberoamericano de Desarollo Estratégico Urbano - CIDEU – che attualmente lavora con grande competenza con più di cinquanta città aderenti e che ha la sede amministrativa centrale a Barcellona
85
86
La Regione Metropolitana di Barcellona deve consolidare la sua posizione come una
delle regioni metropolitane più importanti della rete europea delle città e ha da vincolarla alla rete più ampia delle città del mondo per via delle sue specificità e della sua propria identità”84.
All’interno della sua struttura si nota la presenza di quattro azioni che, in qualche caso,
si possono costituire in gruppi di attuazione trasversale, che definiscono una serie di sottomodelli impliciti nel Piano. Nel particolare sono:
Città connessa presente anche nella linea 1, nella 5 e nella 3.
Città aperta e imprenditrice ripresa dalla linea 2 e dalla 3.
Regione di città
Città per le persone.
La Linea strategica 1 recita: “Barcellona, regione metropolitana coesa, attiva e sostenibile”.
Questa linea, in direzione con le nuove tendenze della globalizzazione, ritiene necessaria la collaborazione fra le amministrazioni, per la nascita di una regione metropolitana
ben organizzata e capace di produrre un accordo strategico regionale. La regione metropolitana deve prendere avvio dalle economie dell’aglomerazione e della localizzazione
per ottenere uno sviluppo sostenibile di tutto il territorio. Ciò presuppone un’attenzione
particolare nei confronti del medio-ambiente e del miglioramento della rete di connessione metropolitana, soprattutto del trasporto pubblico.
Linea strategica 2: Aumentare la tasso di occupazione globale e relativa dei differenti
collettivi, e quindi, creare condizioni per raggiungere i tassi di attività delle regioni
leader dell’Unione Europea
Questa linea strategica focalizza la sua attenzione su due grandi obiettivi ricorrenti implicitamente in tutte le azioni del piano: la qualità della vita dei cittadini e la creazione
di un’offerta di posti di lavoro amplia e diversificata.
La meta che si propone è riuscire ad eguagliare il tasso di occupazione della Regione
Metropolitana di Barcellona al tasso medio europea di medio periodo e raggiungere
quello dei paesi più avanzati considerando il lungo periodo. Il ruolo che si esige dalla
84
Associació Pla Estratègic de Barcelona, “III Pla Estratègic Econòmic i Social de Barcelona (en la perspectiva 1999-2005)”, Associació Pla Estratègic de Barcelona, p.72.
87
Regione Metropolitana è di città della conoscenza e dell’informazione: da queste considerazioni si capisce che la linea strategica 2 si dirige verso il miglioramento della formazione e dell’istruzione a tutti i livelli; dalla qualità della capacità intellettuale maturata dipenderà il superamento delle fluttuazioni del mondo del lavoro.
Emergono inoltre le cinque condizioni per creare lavoro: dotare la Regione di valide infrastrutture; adeguare i profili professionali ai nuovi requisiti del mondo del lavoro; ampliare il tessuto delle piccole e medie imprese e creare reti di connessione fra queste;
rendere possibile a chiunque l’accesso alla telematica; e godere di una coesione sociale.
In fine attraverso questa linea si vuole: favorire la creazione di imprese e dello spirito
imprenditoriale; facilitare l’inserimento lavorativo; rafforzare l’idea che il mercato locale del lavoro è di portata metropolitana; mettere in relazione le strategie per lo sviluppo
economico della Regione con i grandi progetti legati al Forum delle Culture, agli investimenti nelle infrastrutture e ai settori che si desidera potenziare nell’ambito della città
della conoscenza.
Linea strategica 3: Città della conoscenza, a portata dei cittadini, e capitale di settori di
nuove attività e di servizi in un ambito di efficienza e qualità
La linea 3 punta sulla formazione della città della conoscenza: bisogna apprendere a
creare e a dinamizzare il contesto e renderlo idoneo allo sviluppo di attività basata sulla
conoscenza. Bisogna dotarsi di creatività e d’innovazione, di capacità di produzione e di
consumo adeguate e relazionarsi in modo adeguato con il modo globalizzato: sono questi i requisiti per la creazione di ambienti urbani di qualità dove le risorse legate alla conoscenza siano valorizzate. Importante risulta la questione dell’immagine del territorio,
in quanto questo stesso diventa un fattore condizionante della capacità competitiva. La
città deve fortificare l’accumulazione tecnologica potenziando le università, le relazioni
con i settori produttivi e l’inserimento delle imprese nei mercati internazionali, e continuando a portare avanti iniziative innovatrici concrete, come il Forum delle Culture del
2004.
Linea strategica 4: la regione che garantisce la coesione sociale e che stimola una cultura partecipativa dei suoi cittadini
Barcellona, secondo questa linea, deve garantire il maggior grado di coesione sociale: le
azioni nello specifico riguardano l’attenzione verso gli anziani, il facilitare l’inserimento
lavorativo dei gruppi meno fortunati e l’accesso all’abitazione. Si punta alla diminuzio88
ne dell’uso del mezzo di locomozione privato, migliorando i servizi offerti dalla telematica, e ad estendere la cultura della partecipazione: bisogna che i cittadini si identifichino con i nuovi progetti, stimolandone degli altri e contribuendo al fenomeno
dell’associazionismo.
Linea strategica 5: Una regione che potenzia il posizionamento in Spagna e all’esterno
come fattore moltiplicatore dell’attrattivo interno e che vuole giocare un ruolo attivo nel
processo di consolidamento dell’Unione Europea.
Questa linea esprime il carattere di attore che possiedono le città: Barcellona deve stringere alleanze e collaborazioni con altre città, posizionandosi in Spagna, e divenendo la
promotrice di una politica urbana di apertura. Barcellona deve continuare nelle collaborazioni con l’America Latina, con il Sud del Mediterraneo, incrementando le attività nel
campo della solidarietà e della cooperazione; e rendere il miglioramento delle infrastrutture di connessione internazionale la chiave per lo sviluppo di queste attività, del turismo, e quindi del posizionamento strategico di tutta la Regione Metropolitana. Sicuramente il progetto del III Piano è il più ambizioso, poiché “vuole situare la nostra città
nelle migliori posizioni per affrontare con garanzie di successo le nuove sfide che ci segnala il nuovo secolo”85. La Barcellona, meglio la Regione Metropolitana di Barcellona,
che emerge dal Piano è una città europea connessa col mondo, una città aperta, pronta a
far fronte alle nuove sfide che l’economia lancia oggigiorno, e cercare di girarle a suo
favore. Così facendo, attrezzata con la migliore tecnologia, Barcellona dovrà distinguersi come un territorio d’innovazione costante, con un crescente tasso di occupazione.
Dovrà diventare la città della conoscenza a portata dei suoi cittadini: l’interculturalità
deve rappresentare il cammino su cui marciare, e la partecipazione, l’alta qualità della
vita e l’educazione gli strumenti essenziali per evitare emarginazione e per fondare una
società coesa e solidale.
L’associazione. Dopo la creazione del primo Piano, nacque la necessità di un organismo che, a livello operativo, monitorasse gli obiettivi del piano e gestisse i tavoli di lavoro, e si occupasse di espandere il progetto e ampliarne la partecipazione, curando
l’aspetto promozione e le pubblicazioni. A tal fine si istituì l’Associació Pla Estratégico
Barcelona 2000, in funzione da 13 anni: è un’associazione di diritto privato senza
finalità di lucro, la cui creazione fu promossa dal Comune di Barcellona.
89
Si avvale di tre livelli organizzativi:
1. il Consell General, fondato il 25 maggio del 1998. É presieduto dal sindaco di Barcellona, Joan Clos, e si compone di tutti i membri dell’Associazione (da 144 nel 1988 si
è passati a 273 soci nel 2001). Si riunisce due volte l’anno.
2. il Comitè Executiu, istituito il 25 maggio del 1998, è un organo più operativo, e si occupa della gestione del processo di pianificazione strategica. Le undici persone che lo
compongono si riunisco ogni tre settimane: è presieduto da una persona delegata, attualmente Francesc Raventós.
3. l’Oficina Tècnica, che si occupa di aspetti più quotidiani. Non è un organo istituzionale, ed è composta da quattro persone: un coordinatore generale, un coordinatore aggiunto, due segretarie.
L’Associació Pla Estratègic Barcelona 2000 organizza dibattiti pubblici, giornate tematiche, seminari, stimola le riunioni nei settori implicati, promuove studi: è in queste attività che oggigiorno investe i suoi fondi, mentre in passato si doveva occupare anche
delle spese dell’immagine e della pubblicità
L’Associazione redatta articoli per periodici, come La Vanguardia, El Periódico de Catalunya, El País, Avui; a volte offre pubblicità a titolo gratuito; e dispone di memorie
annuali.
Il 60% dei fondi dell’Associazione provengono dal Comune di Barcellona e il 40% da
altre istituzioni, presenti nel Comitè.
Le funzioni di tutti i suoi membri sono di dinamizzatori della città: non agiscono in modo strettamente esecutivo, ma sviluppano azioni di puro lobby.
Nel suo insieme l’Associazione lavora per la conduzione del Piano, che stimola la creazione di nuovi organismi: infatti, l’obiettivo è cercare di sensibilizzare altri settori per
promuovere strategie sempre innovative e vincenti. Il Pla rappresenta il trampolino di
lancio che sollecita novità.
L’Associazione possiede una pubblicazione, Bolletín de la Associació Pla Estratègic de
Barcelona, che ha un tiratura bimensile di 4500 copie: è un bollettino molto semplice,
con nessuno formato particolare, senza copertina, dove si spiegano lo sviluppo delle azioni del Pla Estratègic e si presentano le attività gestite e organizzate
dall’Associazione:
questa
pubblicazione
dell’Associazione.
85
Ibidem, p.65.
90
è
disponibile
anche
nel
sito
web
SITO INTERNET www.bcn2000.es
La pagina introduttiva è un chiaro esemplare di economia visiva: sullo sfondo giallo ocra, che riprende anche le pubblicazioni dell’associazione, attraverso cui si esprime
l’identità visiva dell’associazione, si distendono le stringhe cliccabili. La loro
sottolineatura ne evidenzia la capacità ipertestuale, e li distingue dalle altre, che servono
solo a riempire la pagina, e che presentano l’ubicazione dell’Associazione:
“Ausiàs Marc 7, 1 08010 Barcelona Tel.: 93 318 70 51 Fax: 93 317 48 35 email: [email protected]”.
La pagina è quasi vuota, ma non austera: nessuna animazione, nessun cambio di colore,
tutto è offerto in modo molto ufficiale. Anche il bottone per il cambio di versione linguistica segue la stessa filosofia, presentando i colori dello stato o regione, cui si riferisce.
I link presenti sono:
Institucions Promotors - che non funziona L’Associació che presenta le seguenti sottosezioni:
Presentació Istitucional
Consell General
Comitè Executiu
Officina de Coordinació
91
Què és el Pla Estratègic?
Enllaços
El Pla Estratègic Metropolità de Barcelona - che non è in funzione El Pla Estratègic de Barcelona suddiviso in:
I Pla Estratègic
II Pla Estratègic
III Pla Estratègic
Informació che rinvia alle seguenti sottosezioni:
Notícies/Agenda
Butlletí de l’Associació
Documents
Biblioteca
I tre link attivi sono quindi L’Associació, El Plan Estratègic de Barcelona e Informació:
cliccando su ciascuno di questi si arriva alla pagina che presenta le sue sottosezioni.
Questa riporta anche le stringhe degli altri due link, per avere sempre, a portata di mano,
tutte le informazioni del sito.
I contenuti sono per lo più inerenti ai tre piani strategici: gli ultimi due sono riportati integralmente, mentre del primo è presentato in generale. Si offrono poche informazioni
riguardanti l’Associazione, mentre ampio spazio è dedicato alle novità e agli sviluppi
del piano. Al sito manca l’articolazione interna, poiché le informazioni si offrono in
blocchi troppo estesi e poco funzionali.
Reputo la sezione Informació la più completa e aggiornata.
Il sito presenta due versioni linguistiche: è tradotto in catalano e in spagnolo. Ciò rappresenta un atteggiamento di chiusura nei confronti del mondo da parte
dell’associazione, poco interessata ai nuovi investitori.
92
3.2 Torino e il Comune di Torino.
Torino, capoluogo amministrativo della Regione Piemonte, conta circa 920.000 abitanti,
e si distribuisce su una superficie di circa 130 kmq.
La sua storia inizia alla fine del primo secolo a.C., intorno al 29, quando i Romani costruiscono un accampamento militare permanente per rifornire le legioni della Gallia
Cisalpina: l’accampamento prese il nome di Augusta Taurinorum.
Con la fine dell’Impero Romano, la pax non era più garantita e Torino fu abbandonata
al suo destino, con numerose incursioni barbariche fino al settimo secolo. Diventata sede degli Acaia, per matrimonio, passò ai Savoia, i quali nel 1565 la eressero a capitale
del proprio ducato.
Piazzaforte militare tra le più poderose d’Europa, resistette all’assedio francese, durante
la Guerra di Successione Spagnola (1701-1714), nel 1706. Il Trattato di Utrecht, nel
1713, trasformò il Ducato in Regno e assegnò ai nuovi re anche il dominio della Sicilia,
pochi mesi dopo sostituita con la Sardegna: nasceva così il Regno di Sardegna. La capitale del nuovo Regno fu trasformata dall’ambizioso Vittorio Amedeo II, sotto la sapiente regia di Filippo Juvarra, uno dei maestri del Barocco italiano. L'architetto siciliano
firmò alcuni dei capolavori dell’architettura torinese: la nuova facciata di Palazzo Madama, i Quartieri Militari, la Basilica di Superga, particolarmente voluta dal Re, le chiese di San Filippo Neri e del Carmine, la splendida palazzina di caccia di Stupinigi, uno
dei più notevoli capolavori del Barocco europeo.
Dopo il Congresso di Vienna (1815), Torino, ai principi inconsciamente, poi facendo
dei Savoia gli alfieri dell’Unità Nazionale, divenne il centro dell’italianità.
Nel 1860 Torino fu nominata capitale d’Italia, ma già nel 1863, dopo aspri scontri di
piazza e numerose vittime, la capitale fu trasferita a Firenze.
Come accade oggi, già nel ventennio 1860-1880, il Comune di Torino fu promotore della costruzione di una nuova identità cittadina, la quale allora doveva trasformarsi dalla
Torino Amministrativa alla Torino Industriale. Oggi si deve ridefinire la città in
un’epoca in cui la globalizzazione rende non competitivi i processi fordisti tradizionali.
L’obiettivo da raggiungere è la costruzione di un sistema che sappia, nel contempo, realizzare la massima comunicazione esterna dell’esistente e incentivare l’affermazione di
una realtà innovativa tecnologicamente e culturalmente.
Dal punto di vista amministrativa, al Città di Torino si divide in dieci circoscrizioni, che
godono di competenze delegate e coordinate col Comune centrale: esiste un assessore al
decentramento che si occupa del rapporto con le circoscrizioni.
93
Il Comune svolge un ruolo di fondamentale importanza, forse è il motore più importante
da cui partono tutte le attività di trasformazione e di promozione: è un elemento di forte
coesione sociale, che in questo momento storico, scende in piazza per avvicinarsi ai cittadini e per renderli partecipi di tutte le iniziative in atto, per rendere più accogliente e
bella la città.
Il Comune, come dice lo Statuto della Città di Torino “rappresenta la comunità che vive
nel territorio comunale, ne assicura l’autogoverno, ne cura gli interessi e ne promuove
lo sviluppo civile, politico, economico e sociale”: si può considerare quindi
l’organizzazione no profit per eccellenza.
Per raggiungere tale scopo risulta chiara l’importanza rivestita dall’informazione, momento cruciale del rapporto fra Pubblica amministrazione e cittadini, fra governo e comunità, aspetto imprescindibile della democrazia e componente fondante dell’attuazione
della trasparenza, soprattutto giacché ci si muove verso lo snellimento delle pratiche burocratiche.
In vista di tale obiettivo, e considerate queste concause, nel novembre del 1998, si è costituita a Torino la Direzione “Progetto Speciale Comunicazione”, con lo scopo da un
lato di stabilire un legame più stretto tra cittadini e Pubblica Amministrazione, dall’altro
di rendere tangibile ai cittadini la trasparenza degli atti amministrativi.
La sezione in questione ha dato vita a un piano integrato che comprende un sistema di
comunicazione interna, un programma di comunicazione diretta ai cittadini e un insieme
di attività di promozione di Torino in Italia e all’estero.
Il suo operato si distingue, difatti, in tre aree:
1. l’area comunicazione interna consente un maggiore coinvolgimento di quanti
lavorano nell’azienda “Comune di Torino”. Il suo obiettivo è sviluppare la conoscenza delle trasformazioni in atto nella macchina comunale e contribuire così
alla motivazione del singolo, all'efficienza organizzativa e allo sviluppo di valori
condivisi, creando un senso di appartenenza; l’espressione più evidente di tale
iniziativa è stata il periodico “Pensiero Comune”, di cui è in atto una revisione
grafica86;
86
Alla revisione grafica del periodico “Pensiero Comune”, si accompagna una volontà di diversificazione
della rivista al fine di raggiungere tutto il target di riferimento nel modo migliore: si è pensato di collocare
accanto al periodico Pensiero Uno, una newsletter tematica chiamata Pensiero Due. Mentre il periodico,
caratterizzato da una struttura più agile, dotato di un’impostazione degli articoli di taglio giornalistico,
94
2. l’area comunicazione diretta ai cittadini, che ha l'obiettivo di garantire
un’informazione corretta e trasparente sui servizi a disposizione, sulle attività in
corso, sui progetti di trasformazione della città e sulle iniziative strategiche per il
futuro, cerca di favorire una comunicazione bidirezionale tra cittadino e Pubblica Amministrazione;
3. l’area promozione immagine all’esterno prevede azioni specifiche per sviluppare la conoscenza di Torino, delle sue risorse e attività in Italia e all’estero. Si
tratta di attività di comunicazione a supporto delle iniziative intraprese per promuovere a livello nazionale e internazionale la città e le sue attività in campo turistico, culturale, economico. Si sono organizzati incontri e iniziative di presentazione di Torino nelle principali capitali europee, finalizzate a stimolare
l’attenzione dei media e degli opinion leaders internazionali; difatti, una delle finalità espresse nello Statuto del Comune di Torino è la promozione sul piano
nazionale e internazionale del patrimonio storico, artistico, culturale e ambientale della città.
La sezione in questo momento si vede impegnatissima, giacché si trova alle porte un
appuntamento, i Giochi Olimpici Invernali 2006, che vuole sfruttare in tutti i modi per
modificare la percezione del capoluogo piemontese. Riposizionare Torino sullo scenario
competitivo delle città significa innanzi tutto ribaltare l'immagine e la percezione che
della città è emersa sino a oggi, quella di città industriale, certamente ricca anche di risorse architettoniche e culturali, ma fondamentalmente grigia e poco attraente, e trasformarla in quella di una città dinamica, che sta costruendosi il proprio futuro.
Per raggiungere tale scopo è cosciente di quanto sia importante avere un rapporto di collaborazione con i suoi cittadini, che iniziano a “emanciparsi”, e desiderano sapere e
soddisfare i propri dubbi, curiosità e perplessità: prendono voce ed esigono essere ascoltati e soddisfatti nelle loro richieste.
Per questo la Pubblica amministrazione di Torino sta mettendo a disposizione dei cittadini un articolato sistema di Punti informativi: in Piazza Palazzo di Città opera Informacittà, che rappresenta un punto informazione sulle iniziative del Comune e di distribuzione delle pubblicazioni realizzate (Informalavoro, Informagiovani, Informacittà, Iden-
arricchita da strumenti di lettura più friendly, rimarrà indirizzato a tutti, Pensiero due sarà riservato ai dirigenti, alle posizioni organizzative e a tutti i dipendenti che ne facciano richiesta.
95
tità e Differenza, ecc.). Questo congloba l’Ufficio Relazioni con il Pubblico87, che garantisce a qualsiasi cittadino interessato, l’accesso agli atti e agli istituti di partecipazione voluti dalla più recente normativa e recepiti dallo Statuto della Città.
La rete dei punti informativi si completa con i centri già presenti nelle Circoscrizioni,
con Vetrina per Torino, - specifico per il settore arte e cultura -, Informagiovani, Turismo Torino e il recente InformaHandicap, sportello che fornisce notizie e dati a disabili,
alle loro famiglie, a operatori di servizi e di associazioni sui temi riguardanti
l’assistenza, l’educazione, il lavoro, la formazione e il tempo libero.
Per rendere visibile l’offerta dei servizi municipali, e conquistare il cittadino, accanto
all’iniziativa dei punti informativi, si sono creati dossier su Torino, brochure, pieghevoli, cartollenistica varia, mostre - come Torino dalla A alla Zeta88 -, il sito Internet del
Comune89 e una mailing list90; si sta cercando di favorire la partecipazione a Mostre e a
Saloni, occasioni di dialogo importanti tra l’amministrazione e i cittadini, ma anche tra
la città ed altre istituzioni, enti.
Per informare i cittadini sui cambiamenti della viabilità dovuti ai cantieri, è nato “Lavori in corso”, un filone comunicativo che si avvale di un simpatico testimonial grafico: il
"Castorino. Si tratta di un piccolo castoro dotato di un elmetto giallo che aiuta i cittadini
ad affrontare le criticità, consigliandoli anche su percorsi alternativi e spiegando loro i
motivi del cambiamento. Li invita anche a sopportare gli inconvenienti sottolineando la
positività delle realizzazioni che stanno creando difficoltà.
87
A proposito degli Uffici per le Relazioni con il Pubblico, Francesco Giordana sostiene che la “creazione di un sistema reticolare di Uffici per le Relazioni con il Pubblico, un tessuto di sportelli, virtuali o presidiati, di diffusione de servizi informativi ai cittadini ha come obiettivo primario la ferma volontà di
fluidificare e razionalizzare iter burocratici, orientare nell’accesso agli uffici e alle strutture,
omogeneizzare percorsi e modalità di erogazione a vantaggio dell’utenza ma anche dell’efficienza
organizzativa interna e del risparmio di risorse. La ricaduta sulla realtà locale si evidenzia nell’immediato
con un miglioramento nella qualità del rapporto con i cittadini e delle prestazioni, la necessità di una (…)
reingegnerizzazione/riprogettazione de processi produttivi obsoleti, farraginosi, antieconomici non solo
all’interno della singola amministrazione, ma anche circolarmente fra le amministrazioni partner”, cit. in
Giordana F., (2000) “La comunicazione per il successo (Le Relazioni Pubbliche per l’impresa)”, Il
Segnalibro Editore, Torino, p.58.
88
La mostra Torino dalla A alla Zeta è stata inaugurata nel maggio del 2000 nel Centro degli “antichi
Chiostri” e offriva informazioni sulle trasformazioni della città, illustrando i grandi progetti in atto: dal
Passante Ferroviario alla Metropolitana, dal nuovo Museo Nazionale del Cinema nella Mole Antonelliana
al Progetto Speciale Periferie, al progetto The Gate-Porta Palazzo. Essendosi rivelata un ottimo centro di
informazione per “entrare” nella città, è stata riaperta dal mese di febbraio 2002, per sviluppare insieme ai
Servizi Educativi, un programma per le scuole.
89
Nel 1998 Il Sole-24 Ore ha assegnato al sito www.comune.torino.it il “Premio www '98”per le caratteristiche di innovazione introdotte dal Servizio telematico pubblico.
90
La mailing list, il cui elenco è composto da circa 20.000 nominativi italiani ed europei, a cui indirizzare tutte le azioni comunicative e attraverso la quale monitorare l’efficacia delle azioni intraprese, si vede
abbinata ad una Newsletter bimestrale, che offre, ai facenti parte della mailing list, le informazioni sulle
iniziative e sui progetti di rilievo internazionale intrapresi dalla città.
96
Con il fine di alleviare le tensioni create dai cantieri, soprattutto laddove la tempistica
dei lavori è lunga e i lavori stanno producendo un rifacimento del quartiere, si sta realizzando i “cantieri/evento”. Questi sono finalizzati a rendere le aree vicine ai cantieri
gradevoli e vivibili anche durante i lavori, e a contenere il più possibile i disagi che potrebbero essere causati alla vita quotidiana dei cittadini: consistono in attività di comunicazione e animazione che accompagnano il cantiere durante tutta la sua attività e che
mirano a coinvolgere commercianti e residenti, scuole, istituzioni, associazioni.
Inoltre per favorire l’interazione e la giusta percezione del progetto e per alleviare il disagio creato, i cantieri più importanti saranno dotati di pannelli decorativi, cartellonistica, con foto, infopoint mobili, audiovisivi.
In questo momento il Comune si trova impegnato nella costruzione di una nuova identità visiva della città per valorizzare in modo immediato e significativo l’evoluzione di
Torino. A tale fine è stato affidato l’incarico all’Armando Testa di ideare uno slogan
che caratterizzi la Città proiettata nel futuro e nel vivo di una positiva trasformazione.
Questo slogan diventerà il simbolo di una nuova identità visiva: tutta l’attività comunicativa, interna ed esterna, del Comune sarà caratterizzata da questo slogan.
L’area promozionale invece lavora per riposizionare l’immagine di Torino, sfruttando i
Giochi Olimpici del 2006: il capoluogo piemontese non dovrà più essere percepito come una città marginale in Italia, ma come una città baricentrica rispetto all'Europa, in
cui è in atto un importante processo di riconversione economica e sociale.
La nuova immagine si indirizza a tre target specifici: alle istituzioni nazionali e internazionali; agli opinion leader e opinion maker dei settori economia, cultura, turismo; alla
stampa nazionale ed estera e ai network televisivi.
Affinché ciò sia possibile il Comune sta operando in stretta collaborazione con le agenzie ITP e Turismo Torino91. Le azioni previste sono finalizzate: a coinvolgere la grande
stampa per stimolare articoli o servizi su Torino; a comunicare i grandi eventi o le iniziative di carattere internazionale organizzate a Torino per darne maggiore visibilità; e
promuovere e valorizzare la “case-history Torino”, in modo da suggerire articoli di approfondimenti sulle trasformazioni torinese.
Le Olimpiadi sono un evento così importante da far sì che la comunicazione si distribuisca su due livelli: difatti, accanto alla valorizzazione della città e delle sue risorse a livello internazionale, sarà indirizzato verso i cittadini un programma di comunicazio-
91
Il Comune sta lavorando in sintonia anche con l’Agenzia olimpica.
97
ne/sensibilizzazione sia sulle trasformazioni positive della città, sia sulle opportunità
che offriranno i Giochi92.
Inoltre, è in fase di realizzazione una mostra sulle Olimpiadi e sulle trasformazioni urbane del capoluogo, il cui titolo provvisorio è “Torino Nuova”. Attraverso questa mostra si vuole presentare e spiegare come Torino si stia convertendo in città internazionale, in modo tale da consentire ai cittadini di vivere da “dentro” la propria città, partecipando al processo di rinnovamento in atto. Tutti i progetti cantieristici saranno, oltre che
presentati, anche messi in relazione con l’intero sistema città: la mostra quindi dovrà
proporre la città in trasformazione come un grande evento.
Per il 2002 il piano di lavoro della sezione è stato articolato in cinque ambiti:
a) attività di ascolto e comunicazione one-to-one
b) rendere sempre piu’ riconoscibili le attivita’ dell’Amministrazione
c) la comunicazione delle iniziative e dei servizi
d) la comunicazione delle trasformazioni urbane e della Torino olimpica
e) la comunicazione per la promozione della città e sulle Olimpiadi
Reputo opportuno, a chiosa della presentazione di Torino, citare il grande operato, infuocato sul settore artistico, dell’Associazione Torino Città Capitale Europea. Si è costituita nel 1995 con lo scopo di promuovere manifestazioni culturali, incontri e mostre
nello spirito della crescita del ruolo di Torino e del Piemonte: particolarmente in occasione di appuntamenti di forte richiamo culturale e turistico.
Dalla sua fondazione si è posta l’obiettivo del recupero dell’intera zona storica compresa tra le Porte Palatine e la Mole Antonelliana ed, in particolare, dell’area della Cavallerizza Reale. Attraverso le commissioni di lavoro, formate anche con l’apporto di esperti
esterni, l’Associazione ha lavorato ai programmi delle manifestazioni culturali collaterali all’Ostensione della Sindone del 1998 e del 2000, ed ha realizzato quelle relative alle celebrazioni del Centocinquantenario del 1848 e dello Statuto Albertino; sta dimostrando il suo impegno inoltre nella riqualificazione dell'area di accoglienza del Museo
Nazionale del Risorgimento Italiano.
92
Il Comune è interessato alla percezione che i suoi cittadini hanno delle Olimpiadi, e per questo ha incaricato il Dipartimento di Scienze Sociali dell’Università di Torino, di realizzare uno studio su un campione rappresentativo della popolazione, circa perplessità, timori, aspettative e grado di conoscenza
dell’evento sportivo e mediatico delle Olimpiadi 2006.
98
Dal 1998-1999, l’Associazione ha assunto la gestione organizzativa del progetto “Abbonamento Musei” e “Carta MUSEI”, le tessere di libero accesso alle collezioni e alle
mostre temporanee dei 40 musei statali, civici e privati dell'area metropolitana, una destinata principalmente ai cittadini, della durata di un anno, l'altra destinata ai turisti, della durata di due giorni. L’Associazione cura la pubblicazione de “La Lettera dei Musei”,
periodico quadrimestrale destinato a tutti gli abbonati.
Tra le sue attività, si annovera la collaborazione con il Museo Egizio di Torino per la
grande esposizione internazionale “Napata e Meroe. Templi d'Oro sul Nilo”, e la pubblicazione di brevi guide tematiche sui luoghi di Torino e del Piemonte finalizzate a valorizzare il territorio.
A proposito di patrimonio artistico, Torino è una delle città simbolo del Barocco Europeo e una delle capitali del Liberty, espresso specialmente nelle costruzioni industriali.
Segue la presentazione di tre attori più importanti, interessati alla costruzione
dell’immagine della città Torino: l’Agenzia Turismo Torino - l’immagine turistica l’Agenzia ITP, Investimenti a Torino e in Piemonte - l’immagine imprenditoriale -, e
l’Associazione Torino Internazionale - l’immagine strategica.
99
3.2.1 L’immagine turistica di Torino: Turismo Torino.
L’Agenzia di Accoglienza a Promozione Turistica dell’Area Metropolitana torinese è
operativa dal mese di febbraio del 1998. L’agenzia ha sede a Torino, in via Bogino, 9.
Si tratta di un consorzio pubblico privato senza scopo di lucro, istituito nell’ottobre del
1997 in seguito alla legge regionale n.75 del 1996, con il compito di organizzare le attività di promozione, accoglienza, informazione e assistenza turistica dell’area metropolitana torinese.
La sua struttura interna prevede i seguenti Organi:
l’Assemblea dei soci, che è costituita da tutti i soci ed è convocata dal Presidente
almeno due volte all’anno secondo la richiesta del Consiglio Direttivo, del Collegio dei Revisori, o di almeno un gruppo di soci, che raggiunga il quarto delle
quote consortili
il Consiglio Direttivo che si compone di nove membri eletti dall’Assemblea dura
in carica cinque servizi
il Presidente del Consiglio Direttivo presiede anche l’Assemblea dei Soci. Il Vice Presidente sostituisce il Presidente in tutte le sue funzioni, sia su richiesta dello stesso, sia in caso si trovi assente o vittima di un impedimento.
il Collegio dei Revisori, composta da tre membri effettivi e due supplenti, che
durano in carica tre anni, che “controlla l’ordinaria tenuta della contabilità e
dell’amministrazione, e redige annualmente una relazione da presentare
all’Assemblea chiamata ad approvare il bilancio consuntivo”(dallo Statuto: art.
24)
L’art. 3 dello Statuto del Consorzio recita: “L’Agenzia non ha scopo di lucro e si propone, nell’interesse generale di tutti i soggetti presenti sul territorio, di promuovere e
organizzare l’attività di accoglienza, di informazione e di sussistenza turistica nell’area
metropolitana di Torino. È altresì scopo dell’Agenzia promuovere lo sviluppo del turismo attraverso iniziative, dirette o indirette, idonee alla realizzazione del proprio fine
istituzionale”
L’obiettivo principale dell’Agenzia è dare alla città un’immagine turistica, valorizzando, affinando e migliorando l’attuale offerta, rendendola più attraente, visibile, accessibile e competitiva, quindi più market-oriented.
Si evince, quindi, che il suo operato si suddivide in due grandi aree:
100
l’area accoglienza e informazione turistica, che veicola un’immagine ospitale e
positiva di Torino;
l’area promozione e comunicazione finalizzata a sviluppare l’immagine di Torino come un prodotto turistico, posizionamento che non appartiene alla città, nonostante abbia un’offerta artistica, storica e culturale enorme e di grande qualità.
Quest’area punta, da una parte, ad incrementare il peso di Torino all’interno dei
canali di commercializzazione turistica e di attivare un’azione di promozione diretta, attraverso le fiere, i workshop, gli educational e i canali specifici del mercato turistico, quali Tour Operators ed agenzie di viaggio; dall’altra, mediante
un’azione di comunicazione costante e continua nei confronti dei media italiani
ed europei, e altre azioni mirate, fra cui la creazione di materiale informativopromozionale, si vuole trasmettere al pubblico un’immagine di Torino come città giovane, in continua trasformazione, ricca di eventi ed offerte eterogenee, capace di essere all’avanguardia nei diversi settori produttivi culturali e di spettacolo.
L’Agenzia si è posta come obiettivo per il 2005 raggiungere i 3 milioni di turisti - nel
1999 sono stati 1.713.198.
Tra le attività che svolge, si distinguono: raccogliere e diffondere informazioni turistiche; organizzare e coordinare gli uffici d’informazione e d’accoglienza turistica; assistere a tutti gli stadi i turisti e tutelare il consumatore turistico; valorizzare l’immagine e la
promozione di Torino e della sua area metropolitana come destinazione di interesse turistico; sensibilizzare il territorio alla cultura dell’accoglienza e dell’ospitalità turistica,
e a tal fine ha favorito lo sviluppo del servizio Bed&Breakfast; promuovere e realizzare
specifiche iniziative e progetti finalizzare alla valorizzazione delle risorse turistiche locali.
L’agenzia Turismo Torino vuole penetrare nei diversi mercati geografici attraverso la
costituzione di una rete di corrispondenti esteri: al momento i network dell’agenzia sono
Turismo Torino UK, a Londra; Turismo Torino España, a Barcellona; e Turismo Torino
Deutschland a Gummersbach. Questi corrispondenti svolgono una funzione squisitamente operativa, come: creare e gestire un data base dei Tour Operators che lavorano
sull’Italia; presentare la destinazione Torino ai Tour Operators e alle agenzie di viaggio
dei diversi mercati; contattare la stampa turistica e più generale del mercato in cui operano; ed offrire consulenza turistica personalizzata di approccio al mercato esterno per
gli operatori del settore locale. L’obiettivo è costruire Business Unit locali di marketing
101
(BULM) di Turismo Torino in Gran Bretagna, in Spagna e in Germania, alla luce del
motto “think local, act local”.
L’agenzia, dopo aver individuato il profilo del turista attuale, ha deciso di muoversi verso il riposizionamento dell’immagine turistica di Torino: partendo dalle conclusioni della ricerca sul turista attuale, e sul cambiamento del mercato del turismo in Europa - diminuzione della durata delle vacanze e aumento della loro frequenza -, e misurandosi
con le potenzialità del capoluogo torinese, punta a rendere Torino, una destinazione
Short Break.
Quindi un obiettivo che si pone è sviluppare la promozione di Torino come destinazione
turistica Short Break.
Accanto a questo, gli altri due tipi di segmenti turistici individuati sono stati il turismo
di Business, che è percentualmente il più importante nella città dei Savoia rappresentando circa l’80% degli arrivi - e il Turismo Convegnistico-Congressuale: potenzialmente
ci sono 52 week-end l’anno e 200 giorni utili per affari e convegni, e ciò significa che
non conviene investire in questo settore.
Un’iniziativa che punta a sviluppare l’immagine di Torino come sede di convegni e
congressi, è Torino Convention Bureau: è stata promossa dall’agenzia è datata 17 maggio 2000, e si tratta dell’istituzione di Torino Convention Bureau. Il suo compito è coordinare le realtà impegnate nel settore congressuale, coinvolgendo operatori turistici e
istituzioni pubbliche, rafforzando in tal modo l’influenza del capoluogo piemontese
quale metropoli congressuale e potenziando le strutture già esistenti. Con tale iniziativa
si punta ad incrementare il numero di convegni nazionali ed internazionali ospitati dalla
città e dalla sua Area Metropolitana, e garantire un riposizionamento dell’immagine di
Torino in Italia e nel mondo, quale fulcro di congressi, eventi artistici e culturali, divertimento, sport e vacanza.
Torino Convention Bureau, società consortile non a scopo di lucro, la cui sede è a Torino in via Bogino, 9, rappresenta un marchio garanzia di successo per chi deve organizzare congressi, convention e viaggi incentive a Torino, città che offre una vasta scelta di
strutture e servizi che rispondono alle esigenze più diverse: tre struttura congressuali efficienti e ben attrezzate, cioè il Lingotto (2100 posti), Torino Incontra (340 posti), e Unione Industriale (430 posti), nel complesso i posti in varie strutture sono 26500, mentre
il totale delle aree espositive è 100.000 mq. Da grandi e moderni centri congressi, a
strutture più raccolte, a sale alberghiere, a palazzi storici, musei, Torino in tutte le sue
102
strutture è caratterizzata da professionalità della gestione, efficienza ed attenzione verso
le esigenze della clientela.
Le iniziative dell’agenzia Turismo Torino.
Turismo Torino ha gestito l’organizzazione e la creazione di tre Punti Informativi, aperti
365 giorni l’anno, con personale multilingue qualificato, e premiato con la Carta della
Qualità. Questi sono ubicati in:
Piazza Castello, 161
Stazione Porta Nuova
Aeroporto Internazionale di Caselle
Inoltre, l’Agenzia dispone di Punti Informativi mobili allestiti in occasione di eventi
speciali.
Oltre ad accogliere i turisti, fornendo loro tutte le informazioni e le indicazioni di cui
possono necessitare, offrono:
servizio di prenotazione alberghiera fra le 50 strutture aderenti, fino a 48 ore
prima dell’arrivo;
servizio prenotazioni di visite guidate a tema, sia di gruppo sia individuali.
Attraverso tale servizio è possibile prenotare visite guidate ai musei e itinerari
tematici per gruppi o individuali durante tutto l’arco dell’anno. Le oltre settanta
guide che collaborano con Turismo Torino sono tutte persone altamente qualificate, in possesso dell’attestato all’esercizio della professione tenendo conto delle
vigenti leggi nazionali e regionali.
Ogni sabato mattina, dal 30 marzo al 28 dicembre 2002, si può scoprire Torino, con
l’ausilio di una guida in italiano, scegliendo una fra le tre opzioni possibili:
1. Giro città, con partenza alle 10.00 Giro città, alla scoperta dei luoghi più
suggestivi del centro, dal valore di € 5,00 a persona.
2. Museo Egizio, la cui visita è fissata per le 11.30, che vale € 5,00 a persona
(escluso l’ingresso al museo);
3. Tour completo, comprendente entrambe le visite, dal valore di € 6,00 a persona (escluso l’ingresso al museo).
L’iniziativa prevede uno sconto del 30% ai possessori della Torino Card.
103
Il Club Torino Incoming è un’iniziativa turistico/promozionale, realizzata da Turismo
Torino. Le proposte che vengono offerte hanno validità fino al 31 dicembre 2002, e sono state create da alcune agenzie di viaggi, tour operator incoming e Consorzi alberghieri di Torino e Area Metropolitana. Si tratta di soggiorni indimenticabili, a prezzi
vantaggiosissimi, i cui itinerari classici e curiosi, sono stati studiati da tour operators e
agenzie per mostrarvi facce di Torino che risultano sconosciute.
L’agenzia Turismo Torino si è anche fornita di un sito Internet, la cui funzione non risulta molta chiara: per la trattazione di questo mezzo di comunicazione nello specifico,
rimando al quarto capitolo.
Road-Show “Torino a sei ruote” è un bus che promuove la città di Torino, e che viaggia
per l’Italia e per l’Europa con del personale molto specializzato. Lo stand mobile “a sei
ruote” promosso dall’agenzia nel 2001 si è fermato in diverse città della Germania,
dell’Austria, della Svizzera e dell’Italia Settentrionale, facendo sì che molte persone potessero conoscere Torino e la sua apprezzabile offerta turistica, proprio nel luogo dove
vivevano. Per il 2002, il progetto è in fase di mutamento.
L’Agenzia, grazie all’operato della dottoressa Carla Testore, ha inoltre collaborato attivamente alla realizzazione di due iniziative molto importanti per la città di Torino: ManifesTo e Luci d’Artista a Torino, mediante le quali la città si è trasformata in un museo
di arte contemporanea all’aperto.
I prodotti dell’agenzia Turismo Torino.
Torino Card, la carta pensata per il turista curioso di scoprire le bellezze di Torino e
della sua Area Metropolitana in modo pratico ed economico, è valida 48 ore e consente:
di viaggiare gratuitamente su tutti i mezzi di trasporto pubblici della rete urbana
e di avere riduzioni del 50% su quella suburbana
di entrare gratuitamente in 82 musei di Torino, dell’Area Metropolitana e del
Piemonte.
riduzioni dal 15 al 40% su spettacoli teatrali, musicali e tanti altri servizi sia turistici che culturali;
104
l’accesso gratuito all'ascensore panoramico della Mole Antonelliana, per la
navigazione sul fiume Po, per la tramvia Sassi-Superga.
Il suo costo è di € 14 e può essere acquistata presso i Punti Informativi di Turismo Torino, gli hotel torinesi, i Bed & Breakfast, 25 delegazioni ACI, le delegazioni TCI ed i
Campeggi presenti in città. Questo prodotto è nato dalla collaborazione in modo particolare con l’Azienda Trasporti Municipali (ATM)
La Ristocard è il passaporto enogastronico che da diritto ad uno sconto del 10% su
pranzi e cene nei migliori ristoranti torinesi.
La carta, acquistabile presso il punto Informativo di Piazza Castello, 161, presenta due
versioni:
Carta Individuale dal valore di € 2.80 e la Carta Coppia € 3.61.
Dopo il decimo utilizzo si può ritirare un gustoso omaggio, presso il punto informativo
di Piazza Castello.
Il Touristbus è il bus dedito al giro turistico della città: dopo una visita per tutto il centro, puntava verso Corso Moncalieri, fiancheggiando il fiume Po, per poi andare alla
volta della Palazzina di Caccia di Stupinigi, passando per il Lingotto. Per il momento il
servizio è sospeso per riorganizzazione
Data l’eterogeneità di Torino, l’Agenzia ha costituito itinerari per conoscere le risorse
dell’area torinese e Torino, atti ad orientare il turista alla conoscenza del gran patrimonio artistico-culturale presente, fino ai suoi angoli meno sconosciuti.
Le tematiche degli itinerari già attivi riguardano:
le arti moderne e contemporanee a Torino;
Torino, città del cinema;
la Torino di Cavour;
l’architettura nel corso dei secoli.
Sono in fase di elaborazione:
shopping a Torino;
l’aperitivo e i vini;
la musica a Torino;
la Torino letteraria.
105
A questi prodotti si aggiunge la pubblicazione di materiale d’accoglienza, tra cui piantine della città e dell’Area Metropolitana, calendari con gli eventi più importanti, itinerari, brochure sulle residenze reali, sul cinema.
Li presento nello specifico per sezione:
Materiali Istituzionali
Brochure Istituzionale di Turismo Torino, Turisti in città facciamone una buona abitudine che presenta la versione in italiano e in inglese
Materiali Promozionali
Brochure di Torino Torino in italiano, inglese, francese, tedesco e spagnolo
Brochure dell’Area Metropolitana Il Grand Tour delle delizie I tesori intorno a Torino,
presentata in italiano e in francese
Brochure “Torino la città del business” - bilingue italiano/inglese – nata dalla collaborazione con ITP, Investimenti a Torino e in Piemonte e con Torino Convention Bureau.
Brochure Natale a Torino - bilingue italiano/inglese
Brochure Torino fa cinema Turin makes cinema – bilingue italiano e inglese Materiali di Accoglienza
Torino mappa turistica in italiano, inglese, francese, tedesco e spagnolo
Pieghevole 48 ore a Torino, tradotto in italiano, inglese, francese, tedesco e spagnolo –
è in preparazione Flayer Torino Card - trilingue italiano/inglese/francese
Calendario Eventi a Torino e dintorni - bilingue italiano/inglese
Materiali prodotto
Brochure Sapori di Torino – in italiano e in francese - è attualmente in preparazione Brochure Shopping, in italiano – si trova in fase di preparazione Brochure Week end a Torino, in italiano e in inglese
106
3.2.2 L’immagine imprenditoriale di Torino: ITP, Investimenti a Torino e in
Piemonte.
Il Piemonte ha vissuto negli ultimi dieci anni una profonda trasformazione dal punto di
vista economico: adesso può vantare un’imprenditorialità diffusa in tutti i settori. Questo traguardo è stato raggiunto grazie al miglioramento tecnologico e organizzativo, al
riposizionamento sui mercati internazionali, alla significativa diversificazione produttiva e alla costante crescita del settore dei servizi.93
Oggi il Piemonte è la seconda regione in Italia e si colloca tra le prime trentacinque a
livello europeo per investimenti diretti esteri attratti: questo risultato, oltre ai grandi
cambiamenti introdotti allo scopo di migliorare la competitività del territorio, lo si deve
anche all’operato di ITP.
L’Agenzia ITP, Investimenti a Torino e in Piemonte, è operativa dal gennaio 1997, ed
ha sede a Torino, in via Bogino, 9. Si tratta di una fondazione senza scopi di lucro, costituita dai più importanti enti pubblici e dalle associazioni imprenditoriali di Torino e
del Piemonte con il fine di attrarre investimenti produttivi esterni - nazionali ed esteri nella regione. Si propone dunque come interlocutore privilegiato alle imprese estere, desiderose di avviare nuove attività produttive e di servizi in Piemonte, rendendo più efficaci i rapporti tra gli investitori e le autorità locali. Il fine dell’agenzia è evidentemente
attrarre quanti più investitori esterni, concorrendo allo sviluppo dell’intera regione: a livello italiano la sua è un’iniziativa pionieristica.
Accanto alla figura dei Soci Fondatori, la Fondazione presenta il Consiglio di Amministrazione, il Collegio Revisore dei Conti e la Direzione: il presidente attuale è Andrea
Pinifarina.
L’agenzia lavora su diversi progetti suddivisi in tre aree:
Area promozione
Area investment generating
Area investment service
ITP utilizza l’area investment generatine per prevedere delle azioni di marketing finalizzate ad attrarre investitori esterni, sia italiani sia stranieri, affinché realizzino nuovi
insediamenti nel territorio piemontese.
93
ITP, “Report attività 1999-2001”, p.6.
107
All’area promozionale, che punta a posizionare il sistema Torino-Piemonte all’interno
del mercato nazionale e internazionale degli investimenti, palesando i vantaggi competitivi dell’offerta territoriale piemontese, appartengono:
il progetto marketing interno, che è dedicato agli investitori esteri presenti in
Piemonte, attraverso visite e contatti diretti, e si pone come obiettivo il mantenimento e l’eventuale sviluppo di nuove attività produttive;
il progetto trade-marketing, che prevede la creazione di un network di
consulenti internazionali, finalizzato alla realizzazione di attività di scouting di
potenziali investitori esterni;
il progetto promozione, che si basa sull’attuazione di iniziative miranti a rafforzare e sviluppare i fattori e i vantaggi competitivi del sistema territoriale regionale;
il progetto comunicazione, che, basato sulla realizzazione di strumenti di
comunicazione, tra cui siti web, brochure e la newsletter Piemonteinforma,
prevede una campagna di inserzione su alcuni giornali e periodici italiani ed
esteri di settore;
il progetto prodotti territoriali, che, nato dalla collaborazione con Finpiemonte e
con Tecnorete, prevede la realizzazione prossima di iniziative di marketing mirato, atte ad attrarre aziende italiane ed estere all’interno dei parchi scientifici e
tecnologici, dei poli integrati di sviluppo e delle aree industriali attrezzate.
All’area Investment Service, che si dedica ad assistere l’investitore esterno in ogni sua
esigenza, prima, durante e dopo l’insediamento, fanno capo:
il catalogo dell’offerta localizzativi, in altre parole il censimento dell’offerta insediativi pubblica e privata del Piemonte;
le funzioni di sportello unico per le imprese.
ITP, attraverso quest’area, assiste gratuitamente gli imprenditori, durante l’intera realizzazione del progetto, offrendo consulenze di diverso tipo, come: selezionare le migliori
opportunità localizzative (individuazione di aree ed edifici per uso industriale, commerciale e terziario sia in vendita sia in affitto); definire tutte le possibilità di incentivi e agevolazioni regionali, nazionali e comunitari a sostegno del progetto; definire i tipi di
finanziamenti possibili; ricercare ed elaborare informazioni riguardanti il mercato del
lavoro (informazioni qualificate su costo del lavoro, costo e qualità della vita, infrastrutture esistenti sul territorio, settori merceologici, ecc.) e i servizi strategici, quali
108
l’assistenza legale, fiscale, economico-finanziaria e tecnologica; realizzare progetti di
fattibilità e studi di mercato; occuparsi dei rapporti con la pubblica amministrazione e
con soggetti pubblici e privati; offrire assistenza post-insediamento e per JV ed acquisizioni.
Nel corso della sua attività ITP, l’Agenzia ITP, Investimenti a Torino e in Piemonte ha
cercato in tutti i modi di aprire le porte del Piemonte e di Torino alle imprese estere: ha
difatti gestito numerosi contatti con potenziali investitori esteri e italiani, e, alcuni di
questi, ancora sono in corso.
Dal 1998 ha realizzato numerose attività di promozione e comunicazione, volte a far
conoscere al mondo delle imprese gli innumerevoli vantaggi competitivi che offre la regione Piemonte94: a dicembre 2001, si è presentata la pubblicazione, Report sulle Attività dell’Agenzia 1999-2001 edita da ITP, e realizzato con il contributo della Fondazione
Cassa di Risparmio di Torino: Pininfarina in merito dichiara “Al termine di quest’anno,
le aziende che ITP ha attratto o delle quali ha contribuito allo sviluppo nella regione sono 45, delle quali 35 estere e 10 italiane e creeranno, al termine dell’investimento, oltre
2400 nuovi posti di lavoro diretti.”95
L’agenzia ha istituito nel 1999 il premio Greenfield, definito dal presidente Andrea Pininfarina “un segnale di attenzione da parte di ITP verso gli investimenti innovativi”96.
Il premio Greenfield Piemonte97, giunto alla sua terza edizione, è nato dalla collaborazione tra ITP e Ernst & Young, come giusto riconoscimento al mondo economico ed
imprenditoriale italiano e straniero che crede nella regione piemontese.
Si rivolge a tutte quelle aziende, italiane o estere, che hanno deciso di sviluppare i propri progetti in Piemonte.
Le categorie98premiate saranno:
1. premio per il più innovativo insediamento produttivo avviato, nel corso dell'anno
2001, da un'azienda italiana non presente in Piemonte.
2. premio per il più innovativo insediamento produttivo avviato, nel corso dell'anno
2001, da un'azienda a partecipazione estera.
94
Nel capitolo “Tre anni di attività in cifre”(pp. 20-23) del Report attività 1999-2001, si può visionare
l’operato dell’agenzia ITP.
95
Comunicato Stampa“Eutelsat e International Rectifier si aggiudicano il Premio Greenfield Piemonte
2001. Presentato il Report sulle Attività 1999-2001 dell’Agenzia”: Torino, 10 dicembre 2001.
96
Comunicato Stampa “Eutelsat e International Rectifier si aggiudicano il Premio Greenfield Piemonte
2001. Presentato il Report sulle Attività 1999-2001 dell’Agenzia”: Torino, 10 dicembre 2001.
97
Il premio è rappresentato da una scultura che simbolizza il desiderio di concretizzare un’idea in un fatto, rappresentando il momento evolutivo della creazione e dell'innovazione.
109
Dato l’innegabile successo dell’agenzia, si è dato vita a MKTP99, la s.r.l. costituita da
ITP e UNIONCAMERE Piemonte per offrire consulenza e servizi nel settore del marketing territoriale, presidente Massimo Grimaldi.
MKTP offre a Regioni, Province, Comuni, Comunità Montane e Consorzi orientati alla
valorizzazione del proprio territorio, consulenze per la progettazione, la realizzazione e
lo sviluppo di strategie di marketing del territorio. La sua attività si basa su convegni,
seminari, corsi, workshop: si vuole fornire a amministratori, a city manager, direttori
generali, dirigenti, e a funzionari di Enti pubblici e privati le competenze per valorizzare
e vendere il proprio territorio, massimizzando la realtà economica, industriale e dei servizi pre-esistenti, convertendole in elemento di attrazione e diversificazione del sistema
locale. La società di servizi in questione lavora in rete con società italiane e straniere attive, da tempo, nel settore suddetto.
ITP, Investimenti a Torino e in Piemonte può contare su una newsletter e un valido sito
Internet.
ITP è dotato di una newsletter, ITP news, che è un trimestrale, finalizzata a fare il punto
della situazione economica e imprenditoriale attuale, mettendo in prima piano la realtà
piemontese e soprattutto la fase di cambiamento e di crescita che Torino e Piemonte
stanno vivendo da un punto di vista economico.
È un bollettino di poche pagine, dotato di chiarezza espositiva e una struttura lineare: le
diverse sezioni, fra cui Nuovi investimenti esteri, Editoriale, Link utili, In questo numero parliamo di, sono organiche e presentano notizie flash che vogliono abbracciare tutto
il settore.
98
Il Premio Greenfield Piemonte 2001 è stato aggiudicato dalla multinazionale europea Eutelsat e dalla
statunitense International Rectifer.
99
Tra le attività di MKTP, si devono menzionare: l’ideazione e la realizzazione di progetti di marketing
territoriale; la realizzazione dei piani strategici di sviluppo del territori¸ la progettazione di nuovi modelli
di sviluppo economico; l’organizzazione di eventi, seminari, convegni e workshop; la formazione del personale impegnato nei progetti di marketing territoriale; e il monitoraggio della soddisfazione dei cittadini
e delle imprese.
110
HOME PAGE www.itp-agency.org
La home page è sicuramente d’effetto, nonostante non perda mai di vista il suo fine divulgativo: l’agenzia riesce già dalla pagina introduttiva ad esplicitare i suoi obiettivi,
dotandoli di una grande verve pubblicitaria.
Sullo sfondo blu è disegnata una carta geografica distesa unidimensionalmente, raffigurante l’Europa: accanto al logo ben in vista, a delle scritte mobili e alle diverse stringhe
cliccabili, si fa largo, proprio nel centro della finestra virtuale un’icona trasformabile, di
grande interesse, giacché specifica visivamente il fine dell’agenzia: si va componendo il
Logo dei Giochi Olimpici del 2006, nello scomporsi è sostituito dall’Italia, collocata nel
bacino mediterraneo europeo: pian piano la figura si focalizza sul Piemonte, che è messo in risalto in giallo e sezionato, e quindi mostrato autonomamente. Si vuole chiarire e
l’oggetto del discorso e la sua posizione strategica ottimale, all’interno di linee direttive
e comunicative col resto dell’Europa: ITP vuole stimolare le imprese a investire nel
Piemonte, e così facendo dimostra quanto sia propizio. Non a caso si menziona il logo
111
olimpico, giacché questo tipo di manifestazioni introducono diversi stimoli di novità e
fondi da tante parti, nonché rendono più solida l’immagine di una regione.
La home page presenta visivamente solo le stringhe delle sezioni che al loro interno
racchiudono delle sottosezioni, visibili nel cliccare sul link; sono:
Saluto del presidente Andrea Pininfarina
Investire in Piemonte
Mission e servizi offerti, Succes stories, Network, Team e soci fondatori, L’Agenda
ITP, Campagna stampa
ITP chi siamo
I fattori strategici, Come iniziare l’attività, Figures and facts, Hanno già scelto il
Piemonte, Qualità della vita, Come arrivare in Piemonte
Contattaci100
Agevolazioni di Offerte localizzative
Offerte localizzative, Incentivi e agevolazioni
Altre stringhe cliccabili sono
Premio Greenfield
Consultate le ITO News e il Magazine
I contenuti sono validi e si evincono dai titoli delle sezioni e delle relative sottosezioni:
per lo più riguardano l’agenzia e, soprattutto, quanto risulti conveniente investire in
Piemonte. L’opera di promozione sulla regione è accattivante ed efficiente: l’agenzia
presenta con sapienza creativa e pubblicitaria tutti i vantaggi che può arrecare investire
nel Piemonte.
Il sito è tradotto integralmente in inglese, francese e tedesco: questa completezza linguistica merita di essere apprezzata, espressione dell’efficienza e della professionalità
dell’agenzia.
100
In questa sezione è presente il modulo per contattare l’agenzia: in questo si devono inserire i dati del
richiedente e le informazioni o gli opuscoli che si sollecitano.
112
3.2.3 L’immagine strategica di Torino: Associazione Torino Internazionale.
Riprendendo il discorso fatto nel secondo capitolo, le città si sono convertite in attori, la
cui dimensione relazionale con il resto del mondo è molto forte. Per far fronte a tale
nuova situazione, l’adozione di un piano strategico permette a queste di “individuare e
promuovere azioni necessarie alla crescita nel nuovo contesto mondiale” (Il piano strategico p.8), cercando di svilupparsi in modo integrato e organico. Barcellona, prima,
Torino poi, si sono dotate di tale strumento-patto di cooperazione tra diversi attori.
Come si arriva all’associazione Torino Internazionale?
Per Torino, la prima città italiana a dotarsi di un piano strategico, il periodo embrionale
del patto è durato circa venti mesi. Brevemente presento le tappe del piano e quindi la
conseguente nascita dell’associazione.
Il 22 maggio 1998 l’iniziativa di dotare di una pianificazione strategica la città di Torino
è presentata al Forum di Sviluppo101, ottenendo numerosi consensi. Il Forum, quindi,
propone ad alcuni esperti italiani e stranieri di riunirsi dando vita al Comitato Scientifico, garante della correttezza delle procedure del piano.
Il 29 maggio 1998, nel lanciare la preparazione del Piano, il Sindaco di allora, Castellani, dichiara in Sala Rossa:
“l’avvio degli studi per il Piano strategico per la promozione internazionale di Torino avviene
in questo momento non solo come conseguenza logica e coerente rispetto all’impostazione programmatica dell’Amministrazione, ma anche in risposta preventiva al periodo reale, in assenza
di decisioni adeguate, di restare ai margini di un movimento di rinnovamento che vede le più
attive amministrazioni urbane europee lanciare programmi e progetti per migliorare la loro visibilità sul piano internazionale. (…) I vantaggi che Torino e il suo intero sistema territoriale
sapranno offrire diventeranno decisivi per lo sviluppo della città e di tutto il Piemonte.”102
Nella stessa sede invita alla cooperazione per la stesura del Piano i rappresentanti di associazioni e organizzazioni della società civile: nasce in tal modo il Consiglio Consultivo del progetto.
Si avvia quindi una fase di diagnosi della situazione socioeconomica, urbanistica e ambientale di Torino, che porta nell’ottobre del 1998, alla pubblicazione del dossier I dati
fondamentali, prima, e poi, nel dicembre dello stesso anno, del volume Verso il piano,
una sintesi della situazione di partenza dell’area torinese.
101
Il Forum per lo Sviluppo è un organismo, costituito su iniziativa dell’Amministrazione Comunicale,
che si compone di trenta membri, rappresentanti le più significative forze economiche, sociali e culturali
di Torino.
102
“Il Piano Strategico della città”, Associazione Torino Internazionale, 2000, p.10.
113
Alla luce di tali risultati, il 2 dicembre 1998 il Comitato Scientifico, in riunione plenaria, propone al Forum per lo Sviluppo e al Consiglio Consultivo, una visione globale
delle ipotesi generali di lavoro per Torino fino al 2010.
Il Comitato Scientifico allora suggerisce operativamente di individuare nove assi strategici essenziali, a cui associare le azioni di intervento:
1. Reti di infrastrutture; 2. Potenziale economico: funzioni, luoghi, servizi; 3. Filiere
della cultura; 4. Sistema delle competenze; 5. Il sistema turismo-cultura-commercio; 6.
Qualità urbana; 7. La società aperta; 8. Reti internazionali di cooperazione; 9. Sistema
di governo metropolitano103.
Sotto la coordinazione di presidenti autorevoli, da dicembre a febbraio questi nove
gruppi si riuniscono per elaborare indicazioni precise su come muoversi per migliorare
o creare reti di cooperazione, informazione e dialogo fra i diversi operatori: da questi
primi mesi di lavoro, emergono circa cento proposte di azioni. Queste azioni, unite a
quelle proposte direttamente dal Comitato Scientifico e a quelle emerse da incontri fra il
Sindaco e i rappresentanti del Forum e quelli di istituzioni locali, sono presentate il 24
marzo 1999 alla riunione del Consiglio Consultivo: n questa sede, il Comitato Scientifico decide di riorganizzare il lavoro svolto in sei linee strategiche. I lavori continuano e
nei mesi di aprile e maggio si confrontano minuziosamente tutte le proposte, per rendere
il quadro dell’offerta competitiva della città più omogeneo possibile. Questo quadro
completo alla fine di maggio ritorna al Comitato Scientifico, che dopo alcune correzioni
formali, lo presenta al Sindaco e al Forum. Il 14 luglio Forum dà l’assenso alla bozza
del documento finale, ritoccato nei mesi successivi. Nel settembre 1999 il Piano presenta la sua versione definitiva, e nel febbraio 2000 le diverse componenti della società torinese firmano il Patto.
Tre mesi dopo, il 9 maggio 2000, si costituisce l’Associazione Torino Internazionale.
Forse l’aspetto più impegnativo del patto, l’Associazione momentaneamente consta di
120 Soci104, fra istituzioni, enti pubblici, sindacati e aziende che operano nell’Area Metropolitana torinese. Ha la sede in via Palazzo di Città, 24 a Torino. L’associazione senza scopi di lucro è dotata di una struttura snella e operativa, il cui l'organo decisionale
più importante è l'Assemblea dei Soci. É costituita dai rappresentanti di tutti gli enti, i103
Per approfondimenti riguardanti i nove assi strategici proposti in un primo tempo dal Comitato scientifico internazionale, consulta “Verso il piano. Informazioni di base e primi indirizzi strategici” - Torino
Internazionale Piano strategico per la promozione della Città, pp.83-86.
104
Fino alla stesura del volume “Il piano strategico della città”, avevo aderito all’Associazione Torino Internazionale 101 Soci.
114
stituzioni e associazioni che hanno sottoscritto il Piano Strategico per la promozione
della città di Torino ed è presieduta dal sindaco di Torino, Sergio Chiamparino; si riunisce ogni due mesi: una volta in seduta plenaria e una volta articolata in gruppi corrispondenti alla sei linee strategiche.
Tale organo è affiancato da un Comitato di Coordinamento, costituito da nove membri:
il Presidente, il Vice Presidente, un Sindaco di un comune dell’area metropolitana, e un
rappresentante scelto dai Soci di ciascuna linea strategica: difatti, ogni gruppo di lavoro
assembleare è coordinato da un membro del Comitato di Coordinamento previsto dallo
statuto dell'Associazione. Il Comitato di Coordinamento ha il compito di dirigere il processo di pianificazione strategica, prendere atto delle indicazioni emerse dai gruppi di
lavoro, proporre all'Assemblea l'approvazione delle priorità, dare concreta attuazione
alle linee fondamentali indicate dall’Assemblea.
I gruppi di lavoro rappresentano l’anima operativa del Piano: a loro spetta il compito di
rivedere le linee strategiche nel loro complesso; di monitorare le azioni già avviate, per
trovare modalità di attuazione più adeguate, e di ridefinire quelle nel frattempo maturate; di decidere per quali azioni è necessario un impegno particolare allo scopo di attivarle e/o sostenerle; di indicare eventualmente correlazioni tra azioni e tra linee strategiche
diverse.
L’Associazione deve svolgere le sue mansioni:
1. “promuovere la metodologia della pianificazione strategica
2. monitorare gli obiettivi e le azioni
3. costituire i tavoli di lavoro specifici
4. comunicare a un pubblico ampio la possibilità di sviluppo derivante dal Piano105
5. ampliare la partecipazione”106.
Inoltre provvede ad organizzare supporti per:
•
fare sistema tra i diversi soggetti interessati;
•
produrre una diagnosi adeguata alla situazione di partenza;
•
elaborare progetti a medio e lungo termine;
•
sostenere, se necessario, con informazioni e altre iniziative le diverse componenti durante le fasi decisionali di cui ciascuna di esse necessita;
105
L’Associazione, difatti, si propone si di assicurare la massima circolazione di informazione sui contenuti, i tempi e le modalità di realizzazione del Piano Strategico.
106
Nella presentazione de “Il piano strategico della città”.
115
•
impostare le azioni di monitoraggio successive all'avvio dell'attuazione concreta
dei progetti.
Tra i principali obiettivi dell’associazione vi è, inoltre, la verifica dello stato
d’attuazione dei progetti - con valutazioni di carattere economico, sociale, ambientale e
culturale.
L’Associazione quindi è in funzione dello svolgersi e del progredire in modo flessibile e
sempre più adeguato del Piano Strategico.
116
Come è visibile dallo schema che ne ripropone una parte - mancano le singole azioni - il
piano, si compone di sei linee strategiche:
1. Integrare l’area metropolitana nel sistema internazionale
2. Costruire il governo metropolitano
117
3. Sviluppare formazione e ricerca come risorse strategiche
4. Promuovere imprenditorialità e occupazione
5. Promuovere Torino come città di cultura, turismo, commercio e sport
6. Migliorare la qualità urbana;
articolate in venti obiettivi e ottantaquattro azioni.
Ogni piano strategico urbano definisce la visione di un futuro desiderabile per la città,
da raggiungere entro un traguardo temporale, la cui enunciazione serve da stimolo per
fare. Per quanto riguarda il Piano di Torino, questo limite di attuazione temporale è il
2010, e le tre immagini complementari, evocate sulla base della sua storia e delle sue risorse, che orientano il patto e sintetizzano una coerente visione della futura città, sono:
1.Torino metropoli europea; 2.Torino ingegnosa, città del fare e del saper fare,
3.Torino che sa scegliere: l’intelligenza del futuro e la qualità della vita.
La Torino di riferimento non è il comune di meno di un milione di abitanti, ma tutta
l’area metropolitana, candidata a convertirsi in una metropoli europea.
Il Piano è uno schema aperto, continuamente rinnovabile nelle sue linee di possibile intervento e che fa appello all’iniziativa autonoma di diversi attori della città. Il progetto,
difatti, riguarda diverse categorie di persone e istituzioni, tra cui i cittadini, le istituzioni
e a pubblica amministrazione, la comunità internazionale, gli operatori e gli investitori
stranieri, gli imprenditori locali, il pubblico non torinese. Il Piano opera, come si evince
dalle linee strategiche, a scale diverse: a scala globale, regionale e locale. Si tratta di un
quadro integrato e coerente, ma soprattutto operativo.
La prima linea strategica punta all’internazionalizzazione dell’area metropolitana. Bisogna rendere efficienti le relazioni con l’esterno, proponendo una struttura di cooperazione permanente; migliorare le infrastrutture di trasporto e di comunicazione, le vie
d’accesso all’area, e la mobilità interna.
La seconda linea riguarda la costruzione del governo urbano, e l’attivazione di servizi
settoriali controllati dalla Conferenza Metropolitana, il soggetto istituzionale preposto a
rappresentare l’intera area urbana all’esterno e a promuovere politiche coordinate mirate
alla stessa.
La terza linea considera il binomio ricerca-formazione l’asse portante dell’immagine internazionale dell’area metropolitana torinese. Questo binomio rappresenta la risorsa decisiva per lo sviluppo locale, e per sfruttarla al meglio bisogna iniziare a risolvere i problemi legati al sovraffollamento dell’Università degli Studi, al raddoppiamento del Poli118
tecnico, fornirli di strutture e di spazi didattici a livello internazionale, e creare scuole di
alta formazione post-laurea.
La quarta linea contiene le azioni a favore dell’imprenditorialità e dell’occupazione:
l’area metropolitana deve sviluppare una politica di sostegno all’innovazione di processo e di prodotto nei settori industriali, investire nel campo delle nuove tecnologie e creare un vero e proprio distretto tecnologico dell’auto. Deve diventare la sede ideale per la
creazione di nuove imprese, e finalizzare, così, i suoi sforzi per il mantenimento di buoni livelli d’occupazione.
La quinta linea si propone lo sviluppo delle grandi potenzialità storico-artisticheculturali del territorio e la trasformazione della città in meta di turismo culturale, congressuale, fieristico e d’affari. In questo senso le Olimpiadi Invernali del 2006 rappresentano una fondamentale occasione di promozione della città a livello internazionale,
consentendo il consolidamento della vocazione sportiva dell’area.
La sesta linea riguarda il miglioramento della qualità urbana, per cui si rendono necessarie l’eliminazione o la riduzione dell’“effetto periferia”, attraverso la creazione di
un’area metropolitana policentrica. Inoltre, comprende l’impegno di attuare uno sviluppo sostenibile dal punto ambientale del territorio.
In pratica, si tratta di un piano di sviluppo integrato, “che può orientare iniziative autonome dei diversi attori della città, da realizzare entro il 2010, passando per una revisione globale a metà percorso e con un continuo aggiustamento delle singole azioni da attuare. Il Piano avrà un potente motore con le Olimpiadi Invernali del 2006”(Piano Strategico, p.118).
L’associazione può contare su una newsletter e sul sito internet.
Tam Tam torino e area metropolitana è una newsletter fresca e giovanile, a cadenza
bimestrale, dove si possono trovare tutti gli sviluppi del Piano, e le iniziative avviate a
Torino e nell’area metropolitana. La copertina presenta gli argomenti che si trattano, e
dal primo numero a oggi ha subito un cambio d’immagine, fatto che dimostra che si sta
cercando una forma idonea per presentarsi nel cartaceo. Fino a oggi, sono stati editati
sei numeri: uno nel 2000, quattro nel 2001, e uno nel 2002.
Al suo interno presentava, prima degli ultimi due numeri, diverse sezioni, tra le quali:
dall’Europa, dall’Italia, da Torino, l’area metropolitana, in assemblea, avvistamenti; la
nuova versione è più simile a una rivista, con i suoi articoli e le sue immagini.
119
Tam Tam presenta, nella facciata retrostante, l’editoriale dove si possono leggere interventi di rappresentanti delle istituzioni più importanti che entrano a contatto con la realtà strategica di Torino.
HOME PAGE www.torino-internazionale.org
La home page dell’associazione Torino Internazionale è sobria, ma assolutamente efficiente e idonea alla sua finalità. È una pagina ben distribuita, che presenta chiaramente
tutto quello che si può trovare all’interno del sito, senza diventare necessariamente divulgativa o prolissa: si conferma squisitamente informativa.
È sufficiente uno sguardo superficiale per rendersi conto di molti aspetti: prima di tutto,
la scelta del colore dello sfondo; il colore arancione riprende il colore simbolo
dell’agenzia, dotando questa di una solenne identità anche in rete: si tratta di un esempio
di politica di immagine integrata.
La struttura è ben organizzata ed è ricca di rimando ipertestuali.
120
La pagina presenta una solo icona: partecipa al dibattito Torino/Wireless, attraverso cui
cerca di fidelizzare gli utenti e sensibilizzarli ai temi presentati; a volte è caratterizzata
da un box virtuale che illumina, in maniera quasi intrusiva, su un avvenimento importante, che preme all’agenzia.
I contenuti presenti sono ricavabili, per lo più, dai link presenti, che distinguono sia le
sezioni sia le sottosezioni; le prime sono: 1. Il Piano; 2. Le linee strategiche; 3. Agenda;
4. Numeri; 5. NewsLetter; 6. Documenti; 7.Attività; 8. Eco della città.
Nella pagina si distinguono poi la scritta News in movimento che scorre orizzontalmente, mentre nella parte dedicata ai Soci dell’Associazione, i nomi di questi scorrono verticalmente; i link Cerca, Contatti, Dibattito, Credits, La mappa dei progetti.
L’Associazione presenta in rete: tutto il piano strategico; gli eventuali sviluppi a livello
di singole azioni, che questo ha maturato in questi due anni, con la possibilità di scaricare gli articoli che trattano di questi eventi; le ricerche, elaborate da enti o da studenti universitari su Torino; una pagina con alcuni link di siti interessanti, preceduti ciascuno
da un breve testo che ne specifica gli obiettivi e da cui si ricavano informazioni statistiche su fenomeni sociali legati alla città, all’ambiente e alla popolazione; e gli appuntamenti più importanti nello scenario torinese, dando maggior risalto a saloni, convegni,
inaugurazioni.
Il sito presenta una versione inglese, caratterizzata da una struttura diversa da quella italiana: nonostante sia più ridotta, nel complesso presenta le informazioni più importanti,
cioè quelle inerenti al Piano Strategico, all’associazione, alle attività svolte e ai documenti presenti. È abbellita da una raffigurante uno scorcio dall’alto del centro di Torino.
121