ANALISI DI MERCATO
VITIVINICOLO
COSTITUZIONE DELLA O.P.
OPPORTUNITA’ DI CRESCITA PER IL SETTORE
La evoluzione del mercato vitivinicolo
L’Italia occupa da tempo un posto stabile tra i primi Paesi
al mondo per consumo, produzione, esportazione.
Ma il mercato sta vivendo profonde trasformazioni:
 Sensibile calo dei consumi nei Paesi a tradizione
vitivinicola con incremento in Paesi non produttori;
 Il consumatore diventa sempre più esigente con la
richiesta di qualità, valore, riconoscibilità dei prodotti;
 Nuovi competitor sono comparsi sul mercato mondiale
con strategie molto aggressive;
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La evoluzione del mercato vitivinicolo




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Forte ruolo delle esportazioni per riequilibrare il
calo dei consumi interni;
Costante calo delle superfici vitate nei Paesi a
tradizione vitivinicola mentre forte incremento
della produzione in Paesi a nuova vocazione;
Nella Produzione vi è in Italia una dimensione
economica delle imprese ancora insufficiente;
Rafforzamento del ruolo della G.D.O. con
maggiore potere contrattuale verso i potenziali
fornitori e concentrazione negli acquisti.
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La evoluzione del mercato vitivinicolo
Il mercato del vino sta trasformandosi da business di
natura fortemente agricola, guidato dall’offerta,
sempre più in settore dell’industria alimentare,
guidato da alti livelli di competenza e professionalità.
In questo quadro sembrano essersi delineati due
ambiti competitivi:
 Quello dei “vini commerciali” dove i fattori
competitivi sono la leadership di costo ed il potere
distributivo e dove forte è la spinta alla
“concentrazione”;
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La evoluzione del mercato vitivinicolo
Quello dei “vini di alta gamma” dove i fattori di
competitività sono più differenziati e le piccole
imprese possono godere di vantaggi distintivi
difficilmente erodibili.
Si profila una situazione in cui un numero ridotto di
grandi imprese dominerà i segmenti inferiori di
mercato, mentre nei segmenti più alti l’interesse
verso l’eccellenza e la specializzazione territoriale
dovrebbe lasciare uno spazio di mercato per imprese
di piccole / medie dimensioni.

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Superficie coltivata in ha.
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1990
2000
2008
Var.% 08/90
Incid.su sup.
mondia
le 1990
Incid. su sup.
mondia
le 2006
Spagna
1.393.947
1.159.992
1.128.735
-19,00%
17,40%
15,00%
Francia
907.778
860.979
851.615
-6,20%
11,40%
11,30%
ITALIA
1.024.282
872.730
837.845
-18,20%
12,80%
11,10%
Portogallo
273.900
231.959
210.000
-23,30%
3,40%
2,80%
UE - 15
3.895.350
3.402.301
3.265.314
-16,20%
48,70%
43,40%
Cina
127.278
286.128
453.200
256%
1,60%
6,00%
USA
299.400
383.016
380.000
27%
3,70%
5,00%
Sudafrica
99.817
108.419
123.190
23%
1,20%
1,60%
Argentina
206.014
187.740
208.000
1%
2,60%
2,80%
Cile
119.626
156.859
178.000
49%
1,50%
2,40%
Australia
53.914
110.623
153.204
184%
0,70%
2,00%
Nuova Zelanda
4.873
10.197
19.960
310%
0,10%
0,30%
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Produzione mondiale: quote in % per
Paese
21/06/2010
1995
2000
2005
Diff. 05/95
Francia
21,9
20,1
19,7
-2,2
Italia
22,2
18,9
17,6
- 4,6
Spagna
8,3
15,9
14,5
6,2
USA
7,4
9,3
8,2
0,8
Argentina
6,5
4,4
5,5
-1,0
Australia
2,0
2,8
4,6
2,6
Sudafrica
3
2,4
3,3
0,3
Cina
2,2
3,8
4,3
2,1
Cile
1,2
2,3
2,9
1,7
7
Consumo di vino nei 12 maggiori Paesi
1 000 000 Hl
Dati 2008:
decremento
stabile
incremento
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Analisi delle aziende leader in Italia
Le aziende leader nel settore vitivinicolo in Italia, operanti
principalmente nel Centro-Nord, hanno le seguenti
caratteristiche che le contraddistinguono:
- Individuazione del segmento di mercato (es. vini in
brik);
- Propensione all’export;
- Specializzazione produttiva;
- Notorietà del marchio;
- Dimensione produttiva;
- Dimensione distributiva;
- Innovazione di prodotto.
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Analisi delle aziende leader in Italia
Le scelte strategico / organizzative delle aziende
leader hanno permesso un buon incremento del
fatturato e dei margini di redditività.
I principali fattori di competitività sono:
- Diversificazione del mercato di vendita;
- Cambiamento modalità distributive;
- Acquisizione altre aziende;
- Innovazione prodotto e tecniche produzione.
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La filiera vitivinicola a Barletta
Gli elementi caratteristici del settore possono
essere così riassunti:
- Ampia produzione di materia prima: le aziende
barlettane producono in media 3,6 mln. di q.li di
uva da vino rappresentante circa il 40% della
produzione di uva da vino del territorio
regionale. Solo il 4% circa è IGT e/o DOC;
- Del totale uva da vino, però, solo meno del
20% viene trasformata da cantine locali;
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La filiera vitivinicola a Barletta
- Gli impianti esistenti sono sottodimensionati
rispetto alla materia prima disponibile;
-
Circa il 90% del vino prodotto è “VINO SFUSO”
venduto ad altre Cantine o ad altri intermediari;
-
Il vino, oggi, rappresenta un buon “semilavorato”;
- Mancanza di obiettivi strategici definiti da parte
delle aziende di produzione e commercializzazione;
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La filiera vitivinicola a Barletta
-
Produzione fortemente parcellizzata con
costi di produzione alti, margini che
tendono a ridursi, prezzi di mercato che
tendono ad appiattirsi verso il basso;
- Scarso potere di “influenza politica” dato
dal poco valore che il settore ha dato al
prodotto “vino”e dalla mancanza di
strategie comuni delle organizzazioni
locali.
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O.P. - Premessa:
L’Organizzazione di Produttori è intesa come
entità giuridica (società avente personalità giuridica)
dotata di un sistema organizzativo razionale
(rispettoso dei principi di efficienza, efficacia ed
economicità) che gestisce, orienta e coordina le
fondamentali funzioni di impresa (sia interne che dei
soci)
Le O.P. sono uno strumento per migliorare
l’efficienza del mercato riconosciuto dalla OCM
vitivinicola riformata (reg. CE n. 479/08)
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O.P. - Premessa:
Le O.P. sono delle aggregazioni di produttori
costituite al fine di concentrare l’offerta e
commercializzare la produzione degli associati,
favorire le molteplici attività che possono aiutare
l’incontro tra domanda ed offerta di mercato in
modo da aumentare il valore aggiunto complessivo
degli aderenti.
Le nuove norme promuovono anche iniziative
relative alla “logistica”, importante per concentrare
l’offerta in base alle esigenze di mercato.
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O.P. - Normativa di riferimento
D. Lgs. 18/05/2001 n° 228 riguardante
l’orientamento e la modernizzazione del settore agricolo;
D. Lgs. 27/05/2005 n°102 che riorganizza la materia
delle O.P.;
D.M. di attuazione n° 85/TRAV del 12/02/2007;
D.M. n. 121/TRAV del 10/03/2008;
Linee guida nazionali elaborate ai sensi dell’art. 6, II
comma del D.M. n. 85/07;
D.G.R. 19/02/08 n. 162;
Determina Dirigente settore Alimentazione Regione
Puglia n. 329 del 29/08/2008;
Regolamento CE n. 479/08
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O.P. Requisito: Obiettivi della
Organizzazione
Le O.P: hanno come obiettivo principale la commercializzazione della
produzione dei soci produttori, ed in particolare:
- Promuovere la concentrazione dell’offerta;
- Adattare la produzione alle esigenze del mercato migliorando il
prodotto;
- Ridurre i costi di produzione e di gestione del mercato;
- Partecipare alla gestione delle crisi di mercato;
- Realizzare iniziative relative alla logistica;
- Promuovere e fornire assistenza tecnica per il ricorso a pratiche
colturali e tecniche di produzione rispettose dell’ambiente;
- Favorire l’accesso a nuovi mercati anche attraverso l’apertura di
sedi ed uffici commerciali;
- Contribuire alla realizzazione dei programmi di sostegno
comunitario.
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O.P. Requisito: Forma giuridica
Il legislatore ha stabilito che le O.P. debbono
assumere una delle seguenti forme giuridiche
societarie:
Società di capitali (s.r.l. / s.p.a.) il cui capitale
sociale sia sottoscritto da imprenditori agricoli singoli
o da società costituite dai medesimi soggetti o da
società cooperative e loro consorzi;


Società cooperative e loro consorzi;
Società consortili costituite da imprenditori
agricoli o loro forme societarie.

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O.P. Requisito: numero soci e
produzione minima
Per ottenere il riconoscimento la O.P. deve associare
un numero minimo di produttori e rappresentare un
volume minimo di produzione commercializzata
(fatturato diretto) conferita dai soci.
Nel caso del settore vitivinicolo ed in Puglia i vincoli
sono i seguenti:
a) Numero minimo di produttori: 50
b) Volume minimo di prod.ne commercializzata:
2,5 mln. di
euro
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O.P. Requisito: tipologia di soci
Per soci “produttori” si intendono tutti i soci imprenditori
agricoli, siano essi singoli o associati, aderenti alla O.P.
I soci produttori si dividono in “diretti” ed “indiretti”.
I soci diretti sono coloro che aderiscono alla O.P. in
forma singola.
I soci indiretti sono coloro che aderiscono in forma
associata (es. soci di cooperativa che aderisce come socia
della O.P.)
I soci indiretti sono tenuti a rispettare gli stessi obblighi
previsti per i soci diretti.
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O.P. Requisito: tipologia di soci
Ciascuna persona giuridica socia della O.P. deve
garantire che i propri soci (indiretti della O.P.) siano
sottoposti agli stessi vincoli dei soci diretti.
Ogni socio può aderire ad una sola O.P. per il
medesimo prodotto.
Non possono aderire ad una O.P. singoli produttori
già soci di strutture produttive collettive aventi
obbligo di conferimento.
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O.P. Requisito: Produzione
commercializzata (VPC)
Per Produzione Commercializzata si intende:
- Il Fatturato diretto, relativo al settore oggetto di
riconoscimento della O.P., limitatamente al
prodotto conferito dai soci produttori;
- I soci produttori devono rendere disponibile
almeno il 75% della produzione inerente al settore
della O.P., sia come conferimento che come
vendita. Il socio potrebbe anche vendere
direttamente ma su contratto sottoscritto dalla
O.P.
- Possono esservi alcune deroghe a questi limiti la
cui concessione deve essere regolamentata.
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O.P. Requisito: Produzione
commercializzata
La commercializzazione diretta da parte della O.P. può
avvenire con le seguenti modalità:
 direttamente a terzi (clienti);
 tramite società controllate;
 tramite società commerciali partecipate;
 tramite forme associate di O.P. che perseguono lo scopo
di porsi sul mercato in maniera più forte e competitiva.
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O.P. Requisito: Regole statutarie
obbligatorie
Lo statuto sociale deve contenere:
1. I seguenti obblighi per i produttori associati:
a. Applicare le regole adottate dalla O.P. in materia di
produzione, commercializzazione e tutela ambientale
b. Aderire ad una sola O.P. per prodotto
c. Vendere almeno il 75% della produzione alla O.P.
d. Mantenere il vincolo associativo per almeno 3 anni
e. Versare i contributi finanziari previsti dallo Statuto per
la costituzione ed il funzionamento del fondo di
esercizio
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O.P. Requisito: Regole statutarie
obbligatorie
Lo statuto sociale deve contenere:
2. disposizioni concernenti:
a. Modalità di determinazione, adozione e modificazione delle
regole, in relazione agli obblighi imposti ai propri aderenti;
b. Regole atte a consentire ai produttori aderenti il controllo
democratico della Organizzazione;
c. Solo i soci produttori aderenti potranno accedere
direttamente od indirettamente ad eventuali finanziamenti
pubblici;
d. Sanzioni in caso di inosservanza degli obblighi statutari
e. Approvazione di regolamenti interni che definiscano le
modalità di gestione della O.P. e dei rapporti con i soci
f. Regole contabili e di bilancio necessarie per il funzionamento
della O.P.
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O.P. Requisito: Regole statutarie
obbligatorie
Lo Statuto o i regolamenti interni dovranno inoltre indicare:
- Il settore (o il prodotto) per i quali la O.P. si costituisce
Prevedere disposizioni atte a:
- Conseguire una effettiva gestione centralizzata della
produzione dei soci diretti ed indiretti nonché un livello
qualitativo costante
- Imporre norme che garantiscano alla O.P. la possibilità di
controllare la produzione dei soci per la qualità e
quantità
- Promuovere la ricerca, la sperimentazione e l’utilizzo da
parte dei produttori di tecniche colturali rispettose
dell’ambiente che garantiscano il mantenimento di elevati
standard qualitativi di produzione.
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Progetto O.P. vitivinicola Barletta
Il contesto internazionale di settore, da una parte, e la
situazione strutturale della filiera vitivinicola delle aziende
barlettane, dall’altra, impongono delle scelte nell’obiettivo
comune di far vivere (e non sopravvivere) questo settore
strategico per l’economia cittadina per un lungo periodo e
con maggiori margini di redditività per gli operatori.
La costituzione della O.P. può essere uno strumento che,
però, impone un notevole cambio di strategia e di
atteggiamento da parte di tutti gli operatori coinvolti.
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Progetto O.P. vitivinicola Barletta
Si tratta di costruire insieme una struttura, forte, che
centralizzi la produzione e la vendita e che si ponga sul
mercato come un soggetto unico, maggiormente forte nelle
contrattazioni con gli acquirenti e con strategie di produzione e
mercato condivise e vicine a ciò che richiede il mercato stesso.
Si tratta di non andare più in ordine sparso ma secondo
obiettivi comuni.
Le difficoltà esistono e riguardano diversi fattori: strategici
(quali obiettivi raggiungere e con quali modalità), economico /
finanziari (risorse da mettere in campo), di mentalità (spiccato
individualismo e tendenza a raggiungere risultati di brevissimo
periodo), limiti tecnologici (attuali impianti), risorse umane
(management da ristrutturare in funzione di mktg e
pianificazione).
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Progetto O.P. vitivinicola Barletta Scenari
Il percorso di costituzione della O.P. deve avere come base di
partenza un obiettivo da raggiungere (una mission) che deve
coinvolgere gli operatori del settore, individuando i punti di
forza del progetto e i vantaggi per gli addetti ai lavori con una
analisi dei punti critici che dovranno essere valutati e risolti o
quanto meno individuati per trovare strategie di contenimento.
Sono stati individuati 4 scenari strategici su cui potrebbe
operare la O.P., ognuno dei quali pone problematiche da
affrontare.
In questa sede si evidenziano solo prime indicazioni che
saranno tema per tavoli di lavoro successivi e maggiormente
operativi finalizzati ad una effettiva realizzazione
dell’operazione O.P..
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Progetto O.P. vitivinicola Barletta –
Scenario “Commercializzazione UVA da
vino”
Mission operazione: Essere unico interlocutore (o
quantomeno maggiore) della produzione e
commercializzazione dell’uva da vino prodotta dalle
aziende barlettane.
Obiettivo da raggiungere: razionalizzare, mediante
una concentrazione, la produzione e raccolta di uva da
vino. La O.P. diventerebbe il collettore principale della
produzione viticola locale. Si salterebbe un livello di
intermediazione ponendosi sul mercato come unico
interlocutore, con maggiore potere contrattuale
rispetto agli attuali operatori, recuperando margini di
redditività.
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Progetto O.P. vitivinicola Barletta –
Scenario “Commercializzazione UVA da
vino”
Elementi caratteristici:
- Maggiore potere contrattuale rispetto alle cantine
che diventerebbero clientela di riferimento
privilegiata;
- La O.P. potrebbe diventare anche struttura
centralizzata per acquisti di concimi, beni
strumentali ed erogazione di servizi specialistici;
- Importante è la pianificazione finanziaria del
primo anno di gestione;
- Recupero di redditività della filiera non elevato
ma permette di creare una struttura unitaria a
costi di investimento contenuti.
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Progetto O.P. vitivinicola Barletta –
Scenario “Leadership vino sfuso”
Mission operazione: Sfruttare la grossa potenzialità in
termini di materia prima per diventare leader nella
produzione di "vino sfuso“
Obiettivo da raggiungere: Trasformare, secondo
standard qualitativi stabiliti e condivisi, una quantità tale
(> 60%) di uva da vino da riuscire ad avere una massa
critica importante tale da diventare controparte
commerciale interessante per grosse strutture
distributive.
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Progetto O.P. vitivinicola Barletta –
Scenario “Leadership vino sfuso”
Elementi caratteristici:
- il vino sfuso è l’attuale maggiore sbocco produttivo /
commerciale delle cantine locali
-solo concentrando una grossa produzione la O.P. potrebbe
ritagliarsi un ruolo importante sul mercato vitivinicolo
recuperando margini oggi perduti;
- Le maggiori criticità riguardano gli impianti esistenti sul
territorio, sottodimensioni rispetto alle potenziali quantità di
uva da trasformare, e gli aspetti finanziari da valutare con
attenzione specie al momento dell’avvio di una iniziativa
importante come questa.
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Progetto O.P. vitivinicola Barletta –
Scenario “Vino imbottigliato”
Mission operazione: Modificare la tipologia produttiva
attuale dirigendosi maggiormente verso il vino
imbottigliato consono alle dinamiche di un consumo
che sta avendo un trend decrescente, più attento,
selezionato e sempre più internazionale.
Obiettivo da raggiungere: Arrivare sul mercato del
vino con dei marchi (brand) che esprimono qualità,
innovazione di prodotto, identità aziendale e di
territorio, caratteristiche riconoscibili e valutabili dal
cliente finale. Necessita prioritariamente una
segmentazione del mercato
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Progetto O.P. vitivinicola Barletta –
Scenario “Vino imbottigliato”
Elementi caratteristici:
- Barletta è conosciuta dagli addetti ai lavori come un grosso
bacino produttivo e non come area di produzione di buon
vino. Il cambiamento è radicale. Servono forti investimenti
in Marketing, controllo della produzione, collaborazione con
le Istituzioni per creare una identità territoriale, stabilità
qualitativa;
Il valore aggiunto di filiera recuperato, rispetto all’attuale,
sarebbe notevole, ma servono tempi medio lunghi,
investimenti importanti (specie nella organizzazione e
marketing) e riconoscibilità del territorio;
- Le maggiori criticità riguardano le sovrastrutture culturali
che guardano a risultati immediati e non pianificati, una
economia locale votata più alla quantità che alla qualità,
investimenti importanti da effettuare specie immateriali.
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Progetto O.P. vitivinicola Barletta –
Scenario “Sviluppo graduale”
In virtù a ciò che è stato indicato in precedenza ed
alla situazione attuale della economia vitivinicola
barlettane si può ipotizzare un 4° scenario che
prefigura una crescita della O.P. e di conseguenza
del settore graduale ed a “step”
1° passo: creazione della O.P. per la raccolta e
commercializzazione dell’uva da vino diventando
interlocutore forte sul mercato e conosciuto. Nel
frattempo ci si organizza per la evoluzione
successiva;
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Progetto O.P. vitivinicola Barletta –
Scenario “Sviluppo graduale”
2° passo: la O.P. diventa grosso interlocutore sul
mercato del vino sfuso. Nel periodo intercorrente
con il primo passo si sono risolti i problemi di
sottodimensionamento degli impianti e logistici,
riuscendo anche ad intrecciare relazioni
commerciali con Buyer nazionali ed internazionali.
3° passo: contestualmente sono state
programmate produzioni qualificate ed effettuati
investimenti su marchi, vini ed attivate iniziative
finalizzate alla penetrazione di quei segmenti di
mercato individuate dal management della O.P..
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