Alain Ferrand, Ufrstaps, Università Claude Bernard Lyon 1; Scuola universitaria interfacoltà in scienze motorie, Università di Torino
La gestione
della qualità dei servizi
nelle organizzazioni sportive
I principi strategici ed operativi della gestione
della qualità nelle organizzazioni sportive
Vengono esposti due aspetti interdipendenti della
qualità delle organizzazioni sportive: la qualità
percepita da coloro che ne utilizzano i servizi (soci,
mass media, sponsor) e il processo di gestione
della qualità che permette di fornire il servizio da
essi atteso. Questi due aspetti non possono essere
dissociati ed è per questo che si utilizza il termine
di ciclo della qualità. Vengono presentati strumenti e metodi che permettono alle organizzazioni sportive di gestire il problema della qualità da
un punto di vista strategico ed operativo.
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Introduzione
Il problema della gestione della qualità dei
servizi delle organizzazioni sportive deriva
da preoccupazioni recenti, mentre le organizzazioni commerciali lavorano su quest'argomento fin dagli anni 1980. Parasuraman, Zeithaml, Berry hanno pubblicato due
articoli che hanno segnato la riflessione in
questo settore. Si tratta di: Un modello con-
cettuale relativo alla qualità dei servizi e le
sue implicazioni per future ricerche, pubblicato nel 1985 e di: SERVQUAL, una scala
multipla per misurare la percezione dei consumatori relativa alla qualità dei servizi. Il
lavoro di riferimento in questo settore resta
il testo di Zeithaml, Bitner: Le marketing
dans les services, pubblicato nel 1996. In
italiano, una metodologia interessante e
strumenti operativi vengono presentati nel
libro di Baeston, Hoffman: Gestire il marketing dei servizi. In questo articolo ci porremo dal punto di vista dell'organizzazione
sportiva e dei suoi utenti tenendo conto di
due dimensioni della qualità: la qualità percepita, centrata sul consumatore ed il processo qualità, che permette all'organizzazione di fornire il servizio atteso. La combinazione delle due dimensioni permette
all'organizzazione sportiva:
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• in una prospettiva difensiva, di fare in
modo che i suoi soci e i suoi partner
restino fedeli ad essa;
• in una prospettiva offensiva, di attirare
nuovi partner e soci.
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È da notare che la qualità percepita è il
primo elemento di una linea di dipendenza
che collega soddisfazione e fedeltà. Queste
relazioni sono presentate nella figura 1. La
qualità percepita influenza la soddisfazione, che, a sua volta, agisce sulla fedeltà del
consumatore.
Però non ci troviamo di fronte ad un
determinismo rigoroso. Numerosi studi
hanno dimostrato che la soddisfazione e la
fedeltà sono influenzate da altre variabili,
come l'immagine dell'organizzazione sportiva, la forza della concorrenza o il coinvolgimento della persona nell’attività
sportiva. Questo articolo si pone l’obiettivo
di esporre quali siano, per le organizzazioni sportive, le basi strategiche ed operative
della gestione della qualità. Questi aspetti
saranno esposti presentando dati che si
riferiscono ad una Società di ginnastica
artistica.
1. Le basi della qualità dei servizi
Secondo Kotler, Armstrong, Saunders,
Wong (2002): “un servizio è un'attività o
una prestazione sottoposta a scambio, per
sua natura intangibile e che non dà luogo
ad alcun passaggio di proprietà”. Questa
definizione generica si applica perfettamente ai servizi sportivi. Ad esempio, una
Società di ginnastica artistica propone servizi come strumenti che permettono ai
suoi soci di apprendere, perfezionarsi tecnicamente, sviluppare le proprie qualità
fisiche, divertirsi, incontrare altre persone,
ecc. Essa possiede anche partner, come
l’Ente Locale che la sostiene finanziariamente, tenendo conto della sua funzione
sociale, o gli sponsor che desiderano dimostrare il loro coinvolgimento nella vita
della comunità. Questa Società propone
anche prodotti come attrezzature sportive,
merchandising o integratori alimentari.
Figura 1 – Le relazioni tra qualità percepita, soddisfazione e fedeltà.
Quindi, la Società propone ai bambini (ed ai
loro genitori) che desiderano essere avviati a
questo sport e praticarlo, la possibilità di
giocare, di intrattenere contatti e rapporti
sociali, di sviluppare forza, flessibilità e coordinazione, di seguire corsi tenuti da allenatori qualificati, di usufruire di una palestra
con attrezzature specializzate, di prendere
parte a competizioni, di avere un’assistenza
medica, ecc. La relazione tra motivazioni alla
pratica ed aspettative rispetto al servizio è
presentata nella figura 2.
In questo contesto, possiamo ritenere che,
sul modello di Aaker (1996): "la qualità
percepita è l'idea che un consumatore si fa
della qualità di un prodotto o di un servizio in funzione delle sue aspettative e dei
confronti che può fare con le ditte concorrenti". Quindi, la qualità viene da noi considerata come la capacità di un servizio di
soddisfare aspettative espresse o implicite
delle persone fisiche o morali alle quali
esso si rivolge. È importante osservare che
la Società sportiva della quale parliamo ha
previsto un servizio per un segmento particolare, costituito da bambini principianti
ed i loro genitori. Comunque, propone
anche servizi che mirano ad altri obiettivi:
gli agonisti, gli sponsor, la comunità.
1.1. Le cinque dimensioni relative alle
aspettative legate alla qualità dei servizi
La qualità è dunque un concetto che si
riferisce a chi utilizza il servizio. Si basa
sulla soddisfazione delle aspettative di servizi come la competenza dello staff, l'ambiente, il rispetto degli impegni. Queste
aspettative sono state classificate in cinque categorie generiche che si ritrovano
anche nella categoria dei servizi sportivi:
La dimensione relativa
alla materializzazione della qualità
Si tratta delle caratteristiche d’un servizio.
Con la sua descrizione la Società di ginnastica artistica fa una promessa all’utente.
Aderire alla sezione mini-gym permette di
soddisfare le motivazioni alla pratica che
abbiamo citato precedentemente, tenuto
conto degli elementi del servizio che sono
stati presentati (palestra, tipo di corsi,
metodo d’insegnamento, livello di qualificazione degli allenatori) alcuni dei quali
sono tangibili: le palestre, le attrezzature
materializzano la qualità
La dimensione relativa all’affidabilità
Si riferisce alla costanza delle prestazioni.
La Società di ginnastica artistica deve
mantenere le sue promesse e realizzare
correttamente il servizio. È una dimensione critica che è bene espressa dal proverbio popolare: "tra il dire e il fare c’è di
mezzo il mare".
La dimensione relativa alla capacità
di risposta
La capacità di risposta riflette l’impegno
che l’organizzazione pone nel fornire le
sue prestazioni tempestivamente. Il cliente
deve avere la sensazione che l'organizzazione ed il suo personale reagiscono rapidamente quando si presenta un problema.
Quindi, riguarda la volontà e/o la prontezza dei dipendenti nel fornire il servizio. È
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Il processo di scambio bilaterale può
essere così riassunto:
• i soci che, tenuto conto delle loro
motivazioni, scelgono di fare ginnastica con aspettative di servizio specifiche;
• la Società sportiva che propone una
prestazione di servizi che mira a far
aderire e/o rendere fedeli ad essa i
suoi soci, al fine di sviluppare i propri
obiettivi sportivi e sociali.
Figura 2 – Relazione tra motivi della pratica e aspettative di servizio nel contesto di una sezione
giovanile di una Società di ginnastica artistica.
ta a livelli da “assolutamente non essenziale” a “assolutamente essenziale”);
2.le percezioni del consumatore relative ad
una specifica organizzazione di quel settore (ventitré domande su scala da uno a
sette punti, ancorata ai livelli da “sono
completamente d’accordo” a “non sono
assolutamente d’accordo”).
una dimensione molto importante che
permette che il cliente diventi fedele.
La dimensione relativa alla capacità
di rassicurare il cliente
Questa dimensione riguarda la competenza dell’organizzazione, la cortesia con cui
viene trattato il cliente e la sicurezza delle
operazioni che vengono realizzate. L’utente deve sentirsi rassicurato quando effettua una transazione. La sensazione di sicurezza da lui percepita lo fa sentire al sicuro
da pericoli, rischi o dubbi.
La dimensione relativa all’empatia
L’empatia è la capacità di condividere le
sensazioni provate dagli altri come se fossero proprie. L'utente deve avere la sensazione di essere compreso ed ascoltato dall'organizzazione e dal suo personale. Ciò si
concretizza, in particolare, in una personalizzazione del servizio nel quale si presta
attenzione alle aspettative e alle osservazioni di ogni cliente.
Spesso le organizzazioni sportive privilegiano la dimensione relativa alla materializzazione della qualità, ma gestire tutte le
cinque dimensioni è molto importante. Si
tratta di una promessa fatta agli utenti: “il
servizio che vi proponiamo, tenuto conto
delle sue caratteristiche e di quelle della
concorrenza, soddisferà le vostre aspettative”. Ciò implica ascoltare il cliente, capirlo (empatia) e rassicurarlo (capacità di rassicurazione). Successivamente occorre
mantenere le promesse fatte quando si
fornisce il servizio (affidabilità) ed eliminare le eventuali disfunzioni (capacità di
risposta).
1.2. Il SERVQUAL: uno strumento
generale che permette di misurare
la qualità percepita dei servizi
di un'organizzazione sportiva
L'organizzazione sportiva deve analizzare
l’eventuale divario tra le aspettative relative a queste cinque dimensioni e la percezione degli utenti. Parasumaran, Berry,
Zeithaml (1988), basandosi sul modello
della soddisfazione, hanno ipotizzato che
la qualità venga messa in luce dal confronto fra le aspettative e le percezioni, ed
hanno elaborato un questionario generico
il SERVQUAL per l’analisi del servizio.
Nell’Allegato 1 proponiamo una versione
del SERVQUAL adattata alle organizzazioni
sportive. Il questionario è costituito da due
sezioni:
1.le aspettative che il consumatore ha nei
confronti delle organizzazioni leader in
un determinato settore (ventitré domande su scala da uno a sette punti, ancora-
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2. Dalla qualità percepita
alla gestione della qualità
Quando si impegna nel miglioramento
della qualità percepita dall'utente, l'organizzazione sportiva deve gestire un processo complesso. Eiglier e Langeard (1981)
hanno analizzato l'offerta di servizio e
propongono il modello presentato nella
figura 4. La parte visibile del servizio comprende:
• una parte fisica ed ambientale nella
quale si realizza il servizio: palestra,
campo;
• una parte di personale che eroga il servizio a contatto con l’utente: allenatori,
addetti/e;
• gli altri clienti che possono fare parte del
servizio. Infatti, la maggior parte degli
utenti desidera sviluppare contatti sociali.
Figura 4 – Le parti visibili ed invisibili di un servizio (adattato da Eiglier e Langeard, 1981).
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Figura 3 – Analisi della qualità percepita dei soci di un club di ginnastica utilizzando le dimensioni del SERVQUAL.
I risultati delle due sezioni vengono poi
confrontati per arrivare a misurare il divario per ognuna delle cinque dimensioni.
Minore è la differenza del punteggio, più
elevate sono le percezioni di qualità del
servizio. La figura 3 presenta i dati relativi
ad una Società di ginnastica artistica. Per
semplificare la sua lettura, abbiamo riportato le medie calcolate su ogni dimensione. I soci desiderano un servizio completo
per tutte le cinque dimensioni. Globalmente il livello di soddisfazione è sempre inferiore alle aspettative con una situazione
critica per quanto riguarda la capacità di
risposta. La gestione deve dunque intervenire rapidamente per migliorare la qualità
percepita, tanto più che la concorrenza è
più efficiente rispetto a queste dimensioni.
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Questa parte visibile del servizio deve soddisfare le aspettative dei vari soci, e corrisponde alla qualità percepita che influenzerà la soddisfazione. Tuttavia un servizio
non esisterebbe senza un sistema d'organizzazione. Questo è invisibile agli occhi
dell’utente e corrisponde alla gestione
della qualità. Così un’organizzazione sportiva deve metter in pratica processi che le
permettano di erogare il servizio previsto,
che dovrà essere conforme alle aspettative
dell’utente. Questo processo di qualità è
illustrato dalla ruota di Deming, nella
quale vengono mostrate le successive fasi
della gestione della qualità per mezzo di
verbi ai quali corrispondono azioni:
• plan: corrisponde alla pianificazione dell'azione;
• do: è relativo all’applicazione del piano
d’azione;
• check: legato alla valutazione dei risultati in rapporto agli obiettivi;
• act: azione diretta a migliorare il dispositivo.
Figura 6 – Il modello di gestione della qualità di Parasuraman, Berry, Zeithaml (1988).
l'utente e la gestione della qualità del servizio prestato dall'organizzazione sportiva
e si basa sull'analisi del divario (gap) tra la
qualità percepita dagli utenti e la gestione
effettiva della qualità, e permette di analizzare cinque divari che le organizzazioni
devono cercare di ridurre per migliorare la
qualità del proprio servizio (figura 6).
Figura 5 – La ruota di Deming. A ogni verbo
corrispondono delle azioni: plan: pianificazione dell'azione; do: applicazione del piano
d’azione; check: valutazione dei risultati in
rapporto agli obiettivi; act: azione diretta a
migliorare il dispositivo.
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Nel contesto sempre più concorrenziale nel
quale evolvono le organizzazioni sportive,
la gestione della qualità del servizio è un
punto essenziale. Per sottolineare questo
processo che è, contemporaneamente, preciso e sistematico, generalmente, si utilizza
il termine gestione della qualità totale.
3. Il modello concettuale
della qualità del servizio
Con l’esposizione del modello operativo
elaborato da Parasuraman, Berry, Zeithaml
dal 1985 al 1988, entreremo più in dettaglio nell'analisi e la gestione della qualità
dei servizi per un'organizzazione sportiva.
Questo modello mette in relazione ciò che
abbiamo chiamato la qualità percepita del-
1. Divario tra le aspettative
dei consumatori e la percezione
di quest'aspettative da parte
dell'organizzazione
Spesso, i manager sportivi hanno spesso
un'idea falsa delle aspettative delle persone alle quali è destinato il servizio. Alcune
volte non si pongono neppure il problema.
In questo contesto si tratta di effettuare
uno studio specifico per identificare le
aspettative dei soci. Noi raccomandiamo
questo metodo:
• realizzare incontri con soci aventi caratteristiche diverse per chiedere loro quali
sono le loro aspettative di servizi. Redarre un elenco. Gli incontri vanno interrotti
quando non si apprende nulla di nuovo
per due o tre incontri successivi;
• analizzare il contenuto dell'elenco per
raccogliere le aspettative comuni e prendere in considerazione le formulazioni
più chiare;
• redigere un questionario da fare riempire ai soci della Società sportiva nel quale
ogni persona è invitata ad indicare il
livello d'importanza per ogni aspettativa
proposta;
• riportare i dati su Excel, calcolare le
medie per ogni segmento di soci: sezione
giovani, perfezionamento, alto livello,
ginnastica tradizionale.
2. Divario tra percezione delle aspettative
da parte dell'organizzazione e
loro trasformazione in norme di qualità
Dopo avere realizzato una diagnosi delle
aspettative dei consumatori occorre trasformarle in norme di qualità. Si tratta di
formalizzare queste norme stabilendo procedure e criteri di prestazione. Ad esempio,
la Società sportiva può decidere di trattare
ogni domanda d'informazione nelle 24h. È
da notare che queste norme devono essere
alla portata dell'organizzazione e possono
dare luogo ad un rilascio di attestati. Le
più conosciute sono le norme ISO (http:
//www.iso.ch). Esistono anche diversi sistemi di “certificazione” di cui alcuni sono
specifici per ogni Federazione (Charte qualité). È il caso del rilascio di attestati di
qualità da parte della Federazione Francese
di Ginnastica (FFG). La guida alla Qualità
(Allegato 2.1, 2.2) permette ai responsabili
delle società sportive di impegnarsi in un
processo qualità attorno a tre grandi temi:
• l’accoglienza ed i servizi;
• la gestione e la gestione delle risorse
umane;
• il piano di sviluppo.
Firmando la carta Qualità nella Società
sportiva viene integrato un sistema di qualità specifico con lo scopo di seguire il suo
sviluppo nel tempo. Ad esempio, la certificazione di qualità rilasciata dalla FFG:
• garantirà ai soci della Società di ginnastica servizi di qualità in piena armonia
con l'evoluzione delle loro aspettative;
• testimonia e garantisce la volontà di
migliorare la propria struttura per soddisfare e rendere fedeli ad essa i propri soci
con la comunicazione, le strutture d’accoglienza, le strutture d’attività, le attività, l’organizzazione didattica, la gestione della Società ed il piano di sviluppo.
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I settori interessati sono: la comunicazione, le strutture d'accoglienza, le strutture
di attività, le attività, l’organizzazione
didattica, la gestione dell'associazione e il
piano di sviluppo (allegato 2.).
3. Divario tra le norme di qualità
ed il servizio fornito
• pianificazione dell'azione;
• attuazione del piano d'azione;
• valutazione dei risultati in relazione con
gli obiettivi;
• miglioramento del dispositivo.
4. Divario tra la prestazione di servizi
e comunicazioni esterne
La comunicazione esterna (pubblicità,
flyers) rappresenta una promessa che
riguarda la capacità del servizio di soddisfare un certo numero di aspettative. Ciò
influenza le aspettative dei clienti, che sono
frustrati se il servizio fornito non corrisponde a quello promesso. Gli utenti delusi
ed insoddisfatti in seguito avranno un
effetto molto negativo nel “passa-parola”.
5. Divario fra la prestazione di servizio e
le aspettative del cliente (Consumer gap)
Le aspettative di servizio dell'utente sono
legate ad un insieme di variabili come le
Figura 7– La matrice delle aspettative rispetto alle prestazioni di una Società di ginnastica artistica.
sue necessità o motivazioni, la sua esperienza passata, il passa-parola e la comunicazione dell'organizzazione. L’utente
valuta la qualità percepita a partire dall'esperienza del servizio. Ciò costituisce il
quinto divario spesso chiamato consumer
gap.
Nel caso della Società di ginnastica le
aspettative dei genitori della sezione minigym sono state identificate per mezzo di
incontri. L'informazione raccolta ha permesso di realizzare il questionario presentato nell’Allegato 3 che presentiamo in
versione ridotta. Le medie relative all'importanza delle aspettative ed il livello di
soddisfazione rispetto ad ogni aspettativa
sono riportate nella figura 7.
Questa figura prevede quattro zone:
1. La zona dei fattori chiave del successo
che corrisponde ad aspettative importanti,
per le quali il servizio erogato è stato giudicato efficiente (o soddisfacente). Nel
caso della Società di ginnastica si tratta di:
3. Ubicazione della società; 5. Attrezzatura
moderna; 7. Relazioni sociali; 9. Professionalità del personale e 14. Offerta dei corsi.
Da un punto di vista strategico occorre
rafforzare tutti quest'aspetti.
2. La zona di conflitto comprende aspettative importanti, per le quali il servizio fornito è stato giudicato scarso (o insoddisfacente). Si tratta di: 1. Atmosfera rilassante;
2. Sicurezza; 4. Parcheggio; 6. Igiene e pulizia; 8. Disponibilità del personale; 12. Orario
di apertura e 15. Orario dei corsi. A condizione di avere le risorse umane, tecniche e
finanziarie per farlo occorre intervenire in
modo prioritario su questi elementi. Questa situazione può essere preoccupante se
vi sono concorrenti che forniscono un servizio più efficiente su questi elementi.
3. La zona relativa agli elementi di differenziazione corrisponde ad aspettative
poco importanti per le quali il servizio è
giudicato efficiente. Nel caso di questa
Società si tratta di 11. Organizzazione della
società e 13. Varietà dei servizi. Indubbiamente si tratta di punti positivi, ma non
abbastanza valorizzati dai consumatori.
4. La zona relativa agli elementi poco
valorizzanti comprende aspettative poco
importanti per le quali il servizio è stato
giudicato poco efficiente. Nel nostro
esempio troviamo: 10. Selettività sociale e
16. Modalità di pagamento. Questa informazione è utile, ma non occorre investire
troppo su questi punti.
4. Conclusioni
In questo articolo abbiamo affrontato due
aspetti essenziali che riguardano la gestione della qualità per le organizzazioni sportive: la qualità percepita e la gestione di
qualità. Questi due concetti non possono
essere dissociato. Per questa ragione si
utilizza il termine ciclo della qualità presentato nella figura 8.
SdS/Rivista di cultura sportiva Anno XXII n. 58-59
Il consumatore desidera ottenere un servizio conforme alle proprie aspettative.
Come abbiamo già sottolineato la Società
sportiva deve certamente concepire questo
servizio, ma anche essere capace di erogarlo. Ciò fa riferimento all'organizzazione
interna della Società, che si deve dotare di
questi mezzi: assunzione e formazione
delle risorse umane, attrezzature, sistema
d'informazione necessario alla regolazione
del processo e delle risorse finanziarie.
Deve anche controllare la qualità, trasformando in fatti i quattro principi della
ruota di Deming:
5° principio: miglioramento continuo.
Occorre che il miglioramento continuo
della prestazione globale di un organismo
rappresenti un obiettivo permanente.
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Figura 8 – Il ciclo della qualità1.
Il ciclo della qualità così come è presentato
nella figura 8 si propone di ridurre gli
eventuali divari.
Nel contesto di quest'articolo abbiamo
presentato ed illustrato un certo numero
di principi operativi relativi alla gestione
della qualità:
1° principio: le organizzazioni sportive
dipendono dai loro soci (clienti) e stakeholders. Dunque occorre che comprendano le
necessità presenti e future dei propri
clienti, soddisfino le loro esigenze e cerchino di andare incontro alle loro aspettative.
2° principio: leadership. I dirigenti stabiliscono finalità e orientamenti dell’organi-
smo. Occorre che creino e mantengano un
ambiente interno nel quale le persone possano sentirsi pienamente coinvolte nel
conseguimento dei suoi obiettivi.
3° principio: coinvolgimento del personale.
Le risorse umane, a qualsiasi livello, sono
“la benzina” di un organismo e un loro
coinvolgimento totale permette di utilizzare
le loro attitudini a beneficio dell'organismo.
4° principio: approccio basato sui processi.
Un risultato scontato è raggiunto in modo
più efficiente quando le risorse e le attività
che afferiscono ad esso sono gestite come
un processo. È uno degli apporti principali
di Deming come il successivo 5° principio.
6° principio: decisioni basate su dati di
fatto. Le decisioni efficaci si fondano sull'analisi di dati e informazioni. L'organizzazione sportiva deve mettere in opera un
sistema di marketing e informazione.
Questi sei principi fanno parte degli otto
principi di gestione sui quali sono basate
le norme revisionate, relative al sistema di
gestione, della serie ISO 9000:2000. Questi
principi possono essere utilizzati dalla
gestione delle organizzazioni sportive per
fungere da quadro al miglioramento delle
loro prestazioni. Ci sono molti e diversi
modi per applicare questi principi di
gestione della qualità. La natura dell'organizzazione, la sua missione la sua storia e
l'ambiente nella quale é collocata determinano il modo di attuarli. L’auspicio è che
molte organizzazioni sportive siano interessate a stabilire sistemi di gestione della
qualità fondati su questi principi.
Note
(1) Avenous B., Relazione sul miglioramento
della qualità della Società dei trasporti di
Marsiglia, presentata alla seduta annuale
dell’Accademia di scienze del commercio,
sui servizi e la ricerca della soddisfazione
dei loro clienti (24 novembre 1993).
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Allegato 1 – Il SERVQUAL (adattato da Parasuraman, A., Zeithaml, V.A. & Berry, L., 1988).
Aspettative che riguardano la materializzazione della qualità
Aspettative che riguardano l’affidabilità
A1. Le OS leader hanno attrezzature moderne
A2. Le infrastrutture delle OS leader si presentano bene, da un
punto di vista estetico.
A3. I dipendenti delle OS leader dispongono delle necessarie
competenze
A4. I servizi proposti dalle organizzazioni leader sono competenti
A5. Nelle OS leader gli oggetti associati alla prestazione di servizio (come opuscoli o estratti conto) hanno un aspetto
piacevole
A5. Quando un OS leader promette di fare una determinata
cosa in un determinato periodo, la fa veramente
A6. Quando i soci hanno un problema, le OS leader si dimostrano sinceramente interessate a risolverlo
A7. Le OS leader svolgono correttamente la prestazione di servizio al primo tentativo
A8. Le OS leader forniscono i loro servizi nel momento in cui
avevano promesso di farlo
A9. Le OS leader insistono sulla prestazione di servizi senza
errori
Percezioni che riguardano la materializzazione della qualità
Percezioni che riguardano l’affidabilità
P1.
P2.
P3.
P4.
P5. Quando l’OS A2B promette di fare una determinata cosa in
un determinato periodo, la fa veramente
P6. Quando i soci hanno un problema, l’OS A2B si dimostra sinceramente interessata a risolverlo
P7. L’OS A2B svolge correttamente la prestazione di servizio al
primo tentativo
P8. l’OS A2B fornisce i suoi servizi nel momento in cui aveva
promesso di farlo
P9. L’OS A2B insiste sulla prestazione di servizi senza errori.
L’OS A2B ha attrezzature moderne
Le infrastrutture dell’OS A2B hanno un aspetto piacevole
I dipendenti dell’OS A2B sono competenti
I servizi proposti dell’OS A2B soddisfanno le aspettative dei
soci
P5. Nelle l’OS A2B gli oggetti associati alla prestazione di servizio (come opuscoli o estratti conto) hanno un aspetto piacevole
Aspettative che riguardano la capacità di risposta
Percezioni che riguardano la capacità di rassicurazione
A10. I dipendenti delle OS leader comunicano con esattezza ai
soci quando verrà effettuata la fornitura del servizio
A11. I dipendenti delle OS leader forniscono prontamente il servizio ai soci
A12. I dipendenti delle OS leader sono sempre disponibili ad aiutare i soci
A13. I dipendenti delle OS leader non sono mai tanto occupati
da non riuscire a rispondere alle richieste del socio
P14. Nell’OS A2B, il comportamento dei dipendenti ispira fiducia
ai soci
P15. I soci dell’OS A2B si sentono sicuri durante le loro transazioni
P16. I dipendenti dell’OS A2B sono veramente cortesi con i loro
soci
P17. I dipendenti dell’OS A2B hanno le conoscenze necessarie
per rispondere alle domande dei soci
Aspettative che riguardano l’empatia
19
Percezioni che riguardano la capacità di risposta
P10. I dipendenti dell’OS A2B comunicano con esattezza ai soci
quando verrà effettuata la fornitura del servizio
P11. I dipendenti dell’OS A2B forniscono prontamente il servizio
ai soci
P12. I dipendenti dell’OS A2B sono sempre disponibili ad aiutare
i soci
P13. I dipendenti dell’OS A2B non sono mai tanto occupati da
non riuscire a rispondere alle richieste del socio
A18. Le OS leader dedicano a ciascun socio un’attenzione individuale
A19. Le OS leader hanno orari di apertura comodi per tutti i loro soci.
A20. I dipendenti delle OS leader sono personalmente attenti alle
esigenze dei loro soci
A21. Lo scopo principale delle OS leader è fare gli interessi del
socio nel miglior modo possibile
A22. I dipendenti delle OS leader comprendono le necessità specifiche dei loro soci
Aspettative che riguardano la capacità di rassicurazione
Percezioni che riguardano l’empatia
A14. Nelle OS leader, il comportamento dei dipendenti ispira
fiducia ai soci
A15. I soci delle OS leader si sentono sicuri durante le loro transazioni
A16. I dipendenti delle OS leader sono veramente cortesi con i
loro soci
A17. I dipendenti delle OS leader dispongono delle conoscenze
necessarie per rispondere alle domande dei soci
P18. L’OS A2B dedica a ciascun socio un’attenzione individuale
P19. L’OS A2B ha orari di apertura comodi per tutti i suoi soci
P20 I dipendenti dell’OS A2B sono personalmente attenti alle
esigenze dei loro soci
P21 Lo scopo principale dell’OS A2B è fare gli interessi del socio
nel miglior modo possibile
P22. I dipendenti dell’OS A2B comprendono le necessità specifiche dei loro soci.
Allegato 2.1 – Guida alla qualità FFG: Settori interessati.
1. Comunicazione: promuovere il club e le sue attività
Contatto.
Identificazione
2. Strutture d'accoglienza: essere presente, sedurre
Accoglienza telefonica
Accesso agli impianti
Accoglienza nell’impianto
Segreteria
Spogliatoio
3. Strutture d’attività: facilitare la vita associativa
Spazi specifici, generalità
Palestre specializzate per la attività olimpiche
Palestre specializzati per le attività non olimpiche
Attrezzature
Spazi riservati ai dipendenti
Spazi riservati ai soci
4. Le attività: coordinare le attività
Organizzazione pedagogica
Insegnamento
Animazione
Allenatori
5. Gestione della Società: facilitare la gestione
Statuti e regolamenti
Società come datore di lavoro
Contabilità e tesoreria
Assicurazioni
Uomini della Società
6. Piano di sviluppo: avere una strategia di sviluppo
La vostra Società domani…
L'accoglienza
Segnaletica, accessi, comunicazione con i responsabili,
accoglienza, reattività in caso di problemi
Le iscrizioni
Formalità e modo di pagamento
L'infrastruttura
Attrezzatura, temperatura, pulizia
I dipendenti
Competenza, puntualità, disponibilità
Le attività
Varietà e originalità, ambiente, orari
Impressione generale
Relazione qualità/prezzo, integrazione dei bambini, club
da raccomandare.
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Allegato 2.2 – Guida alla qualità FFG: scheda di soddisfazione.
Allegato 3 – Esempio di scheda per valutare la qualità percepita.
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Bibliografia
Aaker D. A., Building strong brands, The Free Press, New York, 1996.
Baeston J. E. G., Hoffman K. D., Gestire il marketing dei servizi, APOGEO, Milano, 2000.
Eiglier P., Langeard E., A conceptual approach of the service offering, in: Hartivig Larsen H.,
Heede S. (a cura di), EMAC proceedings, Annual conference, Copenhagen, School of Economics
and Business Administration, 1981.
Kotler P., Armstrong G., Saunders J., Wong V., Principi di marketing, ISEDI, Milano, 2002.
Parasuraman A., Zeithaml V. A., Berry L. L., A conceptual model of service quality and its implications for future research., Journal of Marketing, 1985, 49, 41-50.
Parasuraman A., Zeithaml V. A., Berry L. L., SERVQUAL: A multiple-item scale for measuring
consumer perceptions of service quality, Journal of Retailing, 1988, 64, 2-40.
Siti Web
Démarche qualité de la Fédération Française
de Gymnastique:
www.ffgym.asso.fr/magazine/art_mag3.html
Norme ISO e principi di gestione della qualità:
www.iso.ch
Articolo originale. Traduzione di C. Beccarini, M.
Gulinelli. Titolo originale: La gestion de la qualité
des services pour les organisations sportives.
L’Autore: A. Ferrand, Ufrstaps, Università Claude
Bernard Lyon 1; Scuola universitaria interfacoltà
in scienze motorie, Università di Torino.