FACOLTA DI SCIENZE POLITICHE
Corso di Laurea Magistrale in
MANAGEMENT DELLE IMPRESE SPORTIVE
MANAGEMENT SPORTIVO
n.2
(14 APRILE 2011)
LA QUALITA’ E LA SUA MISURAZIONE
NELLE ORGANIZZAZIONI SPORTIVE
Docente
Prof. Gabriele Gravina
Collaboratore
Dott. Giovanni Esposito
a.a. 2010-2011
Obiettivi
•  Riflessioni sulla qualità delle
organizzazioni che erogano servizi sportivi
•  Presentare una serie di strumenti
attendibili per lavorare in modo
sistematico su queste tematiche
•  Stimolare approfondimenti necessari per
un argomento strategico per il futuro dello
sport
Il dibattito degli ultimi anni
•  Crisi
dell associazionismo
•  Crollo del modello
sportivo italiano
•  Superamento del
volontariato sportivo
•  Crisi dei sistemi
organizzati
•  Difficoltà di alcune
discipline tradizionali
•  L aggressivo
dinamismo delle
palestre, del settore
fitness, del turismo
sportivo….
Due tesi a contrapposte
•  Esaltazione
dell inefficienza del
volontariato sportivo
•  Superiorità ideologica e
pratica delle
organizzazioni sportive
su base volontaria
Il cambiamento
•  La filosofia del Total Quality Management
(orientamento all utente) delle aziende
•  Evoluzione dei sistemi di governance delle
organizzazioni sportive:
–  Trasparenza
–  Accountability (resocontabilità)
–  Performance organizzativa
Perchè parlare di qualità
•  Maggiori possibilità di reperire risorse
esterne (sponsor, enti pubblici ecc..)
•  Possibilità di utilizzare la certificazione di
qualità come arma competitiva nel
mercato
•  Migliore controllo interno e di gestione
•  Maggiore fedeltà degli associati
•  Eventuale responsabilità penale
differenziata
Alcune problematiche
•  Debole riflessione concettuale in Italia sulla
natura della performance delle organizzazioni
sportive e soprattutto della relazione tra qualità
dei servizi erogati e performance organizzativa;
•  Difficoltà politiche e resistenze culturali diffuse;
•  Limitazioni finanziarie delle organizzazioni
sportive;
•  Accentuata diversità (dimensioni, obiettivi,
tradizioni…) delle organizzazioni sportive
(difficile adottare un modello universale);
l efficienza
ottimizzazione di risorse e mezzi disponibili per raggiungere dei fini
l efficacia
capacità di conseguire gli obiettivi perseguiti:
•  L abbinamento efficacia – efficienza costituisce
sostanzialmente il traguardo delle organizzazioni
sportive alla ricerca di una performance ottimale
•  In questo contesto qualità e performance
possono essere considerate sostanzialmente
equivalenti.
Fonte: Madella 2003
La performance organizzativa
C
O
N
T
E
S
T
O
Risorse
Processo
Risultato
(input)
(throughput)
(output)
Fonte: Madella 2003
La difficile nozione di qualità
•  Criteri oggettivi basati
sulla specificazione di
standard da
raggiungere
(filone della certificazione di qualità ISO)
•  Criteri soggettivi basati
sulla percezione da
parte degli utenti che
hanno delle aspettative
(nel caso dei servizi la qualità percepita è
misurabile solo a posteriori)
La qualità può essere vista come
•  La capacità
dell organizzazione di
conseguire standard di
performance adeguati
alla stessa e al settore di
riferimento, che tengano
quindi in considerazione
gli input disponibili e le
effettive possibilità di
trasformazione di questi
input in servizi e in output
•  La capacità di soddisfare
le aspettative
(ragionevoli) degli
stakeholder (tutti coloro
che hanno un interesse
significativo nei confronti
di una organizzazione).
Le organizzazioni
sportive devono essere in
grado di generare tale
qualità in modo efficiente,
sulla base di
specificazioni
predeterminate
Fonte: Madella 2003
Il modello di Toepfer e Greff (1995)
Le tre dimensioni indispensabili per la valutazione della
qualità e per evitare l autorefenzialità:
1. La specificazione della qualità effettuata dal management attraverso una
serie di procedure, ovvero ciò che all’interno dell’organizzazione viene definito
come lo standard di qualità da conseguire sulla base della conoscenza delle
potenzialità e delle risorse dell’associazione (es. puntualità dell’allenamento)
2. L’insieme di standard oggettivi di riferimento esterno comunicati ai membri
dell’organizzazione. Essi sono selezionati sulla base delle ricerche condotte nel
settore e di attività di benchmark realizzate da un consulente esterno o
risultanti da studi comparativi sul terreno (es. qualifiche istruttori)
3. La qualità soggettiva percepita dal pubblico di riferimento, ovvero da tutti i
segmenti rilevanti per la missione statutaria dell’organizzazione (stakeholder).
In questo caso la valutazione della qualità avviene attraverso strumenti di
indagine (es. questionari) e può essere effettuata anche da consulenti
La misurazione della qualità tra
obiettivi operativi e contingenti
•  le medaglie vinte e i record
battuti
•  l equilibrio dei conti economici
•  il numero dei tesserati e l equa
distribuzione per sesso, età e
aree geografiche
•  la capacità di attirare volontari
•  la rapidità nella presa delle
decisioni
•  le opportunità di crescita
professionale per alcuni
tesserati (es. gli allenatori)
•  la copertura televisivo o
mediatica
•  l impatto sul sistema
scolastico
•  la riduzione dei costi
•  il consenso politico delle
autorità locali
•  l interesse e l atteggiamento
del pubblico verso la pratica
dello sport e le sue
manifestazioni
•  la soddisfazione dei tesserati
(atleti, tecnici, dirigenti) e degli
eventuali dipendenti
•  la qualità degli impianti
•  la qualità dell istruzione
tecnica
•  la qualità degli eventi
organizzati
Alcuni passi per misurare la qualità
di una organizzazione sportiva
• 
• 
• 
• 
• 
• 
definire le dimensioni della qualità per essa
significative
elaborare una serie di criteri e indicatori per ciascuna
dimensione, integrando la dimensione oggettiva e
quella soggettiva
includere tutti gli stakeholder rilevanti
raccogliere i dati per ciascuna dimensione
implementare un sistema informativo (database) che
consenta di utilizzare nel tempo questi indicatori e di
produrre report periodici a larga diffusione
integrare nelle attività manageriali i risultati delle analisi
sulla qualità organizzativa
Fonte: Madella /Fitzgerald et al.
Operativamente
• 
• 
• 
• 
• 
definire la lista dei propri obiettivi operativi derivandoli dalle
mete istituzionali e dalle scelte strategiche di quel momento
quindi individuare degli indicatori misurabili per ciascuno
degli obiettivi operativi, eventualmente attribuendo un peso
maggiore ad alcuni di essi piuttosto che ad altri
combinare nella scelta degli indicatori quelli basati sulle
specifiche interne, quelli tratti dall analisi delle migliori
organizzazioni che operano nello stesso settore (es. i
migliori concorrenti) e quelli che si basano sull opinione
degli utenti dei servizi
scegliere le tecniche di misurazione più opportune e
sostenibili
consentire l accesso (almeno parziale) al sistema
informatico che raccoglie i dati per consentirne l analisi
sistematica.
Fonte: Madella 2003
Le tecniche di misurazione della
qualità
•  Qualità in senso
oggettivo
–  ispezioni,
–  checklist attraverso
osservazione diretta o
video registrazione
–  misurazione di gap
con i benchmark
•  Qualità percepita
–  questionari
–  interviste
–  focus group
–  sondaggi su non
utenti
Gli otto principi di gestione per la
qualità (ISO 9004:2000)
•  Principio 1 – Organizzazione orientata al cliente
Le organizzazioni dipendono dai propri clienti e dovrebbero pertanto capire
le loro esigenze presenti e future, ottemperare ai loro requisiti e mirare
a superare le loro stesse aspettative.
•  Principio 2 – Leadership
I capi stabiliscono unità di intenti e di indirizzo dell organizzazione. Essi
dovrebbero creare e mantenere un ambiente interno che coinvolga
pienamente il personale nel perseguimento degli obiettivi
dell organizzazione.
•  Principio 3 - Coinvolgimento del personale
Le persone, a tutti i livelli, costituiscono l essenza di un organizzazione ed
il loro pieno coinvolgimento permette di porre le loro capacità al servizio
dell organizzazione.
•  Principio 4 - Approccio per processi
Un risultato desiderato si ottiene con maggior efficienza quando le relative
risorse ed attività sono gestite come un processo.
•  Principio 5 - Approccio sistemico alla gestione
Identificare, capire e gestire un sistema di processi interconnessi, mirati a
determinati obiettivi, migliora l efficacia e l efficienza
dell organizzazione.
•  Principio 6 - Miglioramento continuativo
Il miglioramento continuativo dovrebbe essere un obiettivo permanente
dell organizzazione.
•  Principio 7 - Decisioni basate su dati di fatto
Le decisioni efficaci si basano sull analisi di dati ed informazioni.
•  Principio 8 - Rapporti di reciproco beneficio con i
fornitori
Una organizzazione ed i suoi fornitori sono interdipendenti ed un rapporto di
reciproco beneficio migliora, per entrambi, la capacità di creare valore.
La qualità del servizio sportivo
QUALITA’ PRESTAZIONALE
QUALITA’ RELAZIONALE
RUOLO DECISIVO DELLE
RISORSE UMANE
Misurare la soddisfazione del
praticante
MISURAZIONE DIRETTA
1.  Critical Incident
Technique
2.  Sequential Incident
Technique
3.  SERVQUAL
MISURAZIONE INDIRETTA
•  Andamento n.
partecipanti
•  Innovatività del servizio
•  Reclami
•  Raccolta di commenti
•  Indicatori interni (es.
registro iscritti)
•  Indice di fidelizzazione
•  Impressioni del personale
Critical Incident Technique
IL QUESTIONARIO
1)  Pensi ad un esperienza soddisfacente/
insoddisfacente
2)  Quando è avvenuta?
3)  Quali aspetti hanno inciso sulla sua
soddisfazione/insoddisfazione
Sequential Incident Technique
1)  Analizza il livello di soddisfazione e i
fattori che l hanno determinato
scomponendo il servizio in tutte le fasi
consecutive
2)  E necessario analizzare la sequenza di
fasi consecutive che si svolgono nel
rapporto tra organizzazione e fruitore
Modello della qualità del servizio
(Zeitahml)
Passaparola
Bisogni personali
Esperienze passate
Aspettative di servizio
Divario 5
Cliente
Sevizio percepito
Organizzazione
Divario 4
Prestazione del servizio
(inclusi contatti precedenti e successivi)
Divario 3
Traduzione delle percezioni in
Divario 1
specifiche di servizio
Divario 2
Percezione del management relativa
alle aspettative del cliente
Comunicazioni esterne
rivolte ai consumatori
Modello della qualità del servizio
(Zeitahml)
1.  Divario fra le aspettative del cliente e le
percezioni del management
2.  Divario fra le percezioni del management e le
specifiche della qualità
3.  Divario fra le specifiche di qualità e la
prestazione effettiva
4.  Divario fra la prestazione di servizio e le
comunicazioni esterne
5.  Divario fra la prestazione di servizio e le
aspettative del cliente
Qualità percepita
•  è l'idea che un consumatore si fa della
qualità di un prodotto o di un servizio in
funzione delle sue aspettative e dei
confronti che può fare con le ditte
concorrenti
•  viene considerata come la capacità di un
servizio di soddisfare aspettative espresse
o implicite delle persone fisiche o morali
alle quali esso si rivolge
Fonte: Aaker (1996)
Misurare la qualità del servizio: il
sistema SERVQUAL
•  Parasumaran, Berry & zeithaml, basandosi sul modello della
soddisfazione, hanno ipotizzato che anche la qualità risulti dal
confronto fra aspettative e percezioni, ed hanno elaborato un
questionario generico per l analisi del servizio
•  Lo strumento SERVQUAL è costituito da 2 sezioni:
–  Le aspettative che il consumatore ha nei confronti organizzazioni
leader in un determinato settore (22 domande su scala da 1 a 7
punti, ancorata ai livelli da assolutamente non essenziale a
assolutamente essenziale )
–  La percezione del consumatore riguardo a una specifica
organizzazione, in quel settore (22 domande su scala da 1 a 7
punti, ancorata ai livelli da sono completamente d accordo a
non sono assolutamente d accordo )
•  I risultati delle due sezioni vengono poi confrontati per arrivare a
misurare il divario per ognuna delle 5 dimensioni
•  Minore è la differenza di punteggio, più alte sono le percezioni di
qualità del servizio
SERVQUAL: 5 dimensioni della
qualità del servizio
1.  La dimensione relativa alla materializzazione della qualità (aspetti
tangibili) (si tratta delle caratteristiche di un servizio, le percezioni del
cliente su tutti gli aspetti fisici di contorno al servizio come ad esempio
l aspetto del personale, dell attrezzatura, dei locali, ecc..)
2.  La dimensione relativa all affidabilità (si riferisce alla costanza delle
prestazioni. L organizzazione sportiva deve mantenere le sue promesse e
realizzare correttamente il servizio)
3.  La dimensione relativa alla capacità di risposta (riflette l impegno che
l organizzazione pone nel fornire le sue prestazioni tempestivamente. Il
cliente deve avere la sensazione che l'organizzazione ed il suo personale
reagiscono rapidamente quando si presenta un problema; riguarda quindi la
volontà e/o la prontezza dei dipendenti nel fornire il servizio)
SERVQUAL: 5 dimensioni della
qualità del servizio
4.  La dimensione relativa alla capacità di rassicurare il cliente
(riguarda la competenza dell organizzazione, la cortesia con cui
viene trattato il cliente e la sicurezza delle operazioni che vengono
realizzate. L utente deve sentirsi rassicurato quando effettua una
transazione. La sensazione di sicurezza da lui percepita lo fa
sentire al sicuro da pericoli, rischi o dubbi.
5.  La dimensione relativa all empatia (capacità di condividere le
sensazioni provate dagli altri come se fossero proprie. L'utente deve
avere la sensazione di essere compreso ed ascoltato
dall'organizzazione e dal suo personale. Ciò si concretizza, in
particolare, in una personalizzazione del servizio nel quale si presta
attenzione alle aspettative e alle osservazioni di ogni cliente.
SERVQUAL: dimensione 1
Aspetti tangibili
Aspettative inerenti aspetti tangibili
•  A1. Le OS leader hanno attrezzature moderne
•  A2. Le infrastrutture delle OS leader si presentano bene da un punto di vista
estetico
•  A3. I dipendenti delle OS leader hanno un aspetto ordinato
•  A4. Nelle OS leader gli oggetti associati alla prestazione di servizio (come
opuscoli o estratti conto) hanno un aspetto piacevole
Percezioni inerenti aspetti tangibili
•  P1. Le OS A2B hanno attrezzature moderne
•  P2. Le infrastrutture delle OS A2B si presentano bene da un punto di vista
estetico
•  P3. I dipendenti delle OS A2B hanno un aspetto ordinato
•  P4. Nelle OS A2B gli oggetti associati alla prestazione di servizio (come
opuscoli o estratti conto) hanno un aspetto piacevole
OS = Organizzazione Sportiva
SERVQUAL: dimensione 2
Affidabilità
Aspettative inerenti l affidabilità
• 
A5. Quando un OS leader promette di fare una determinata cosa in un determinato
periodo la fa veramente
• 
A6. Quando i soci hanno un problema, le OS leader si dimostrano sinceramente
interessate a risolverlo
• 
A7. Le OS leader svolgono correttamente le prestazioni di servizio al primo tentativo
• 
A8. Le OS leader forniscono i loro servizi nel momento in cui avevano promesso di
farlo
• 
A9. Le OS leader insistono sulla prestazione di servizi senza errori
Percezioni inerenti l affidabilità
• 
P5. Quando un OS A2B promette di fare una determinata cosa in un determinato
periodo la fa veramente
• 
P6. Quando i soci hanno un problema, le OS A2B si dimostrano sinceramente
interessate a risolverlo
• 
P7. Le OS A2B svolgono correttamente le prestazioni di servizio al primo tentativo
• 
P8. Le OS A2B forniscono i loro servizi nel momento in cui avevano promesso di farlo
• 
P9. Le OS A2B insistono sulla prestazione di servizi senza errori
SERVQUAL: dimensione 3
Capacità di risposta
Aspettative inerenti la capacità di risposta
•  A10. I dipendenti delle OS leader comunicano con esattezza ai soci quando
verrà effettuata l erogazione del servizio
•  A11. I dipendenti delle OS leader forniscono prontamente il servizio ai soci
•  A12. I dipendenti delle OS leader sono sempre pronti ad aiutare i soci
•  A13. I dipendenti delle OS leader non sono mai tanti occupati da non
riuscire a rispondere alle richieste dei Soci
Percezioni inerenti la capacità di risposta
•  P10. I dipendenti delle OS A2B comunicano con esattezza ai soci quando
verrà effettuata l erogazione del servizio
•  P11. I dipendenti delle OS A2B forniscono prontamente il servizio ai soci
•  P12. I dipendenti delle OS A2B sono sempre pronti ad aiutare i soci
•  P13. I dipendenti delle OS A2B non sono mai tanti occupati da non riuscire
a rispondere alle richieste dei Soci
SERVQUAL: dimensione 4
Capacità di rassicurazione
Aspettative inerenti la capacità di rassicurazione
•  A14. Nelle OS leader il comportamento dei dipendenti ispira fiducia ai soci
•  A15. I soci delle OS leader si sentono sicuri durante le transazioni
•  A16. I dipendenti delle OS leader sono veramente cortesi con i loro soci
•  A17. I dipendenti delle OS leader hanno le conoscenze necessarie per
rispondere alle domande dei soci
Percezioni inerenti la capacità di rassicurazione
•  P14. Nelle OS A2B il comportamento dei dipendenti ispira fiducia ai soci
•  P15. I soci delle OS A2B si sentono sicuri durante le transazioni
•  P16. I dipendenti delle OS A2B sono veramente cortesi con i loro soci
•  P17. I dipendenti delle OS A2B hanno le conoscenze necessarie per
rispondere alle domande dei soci
SERVQUAL: dimensione 5
Empatia
Aspettative inerenti l empatia
•  A18. Le OS leader dedicano a ciascun socio un attenzione individuale
•  A19. Le OS leader hanno orari di apertura comodi per tutti i loro soci
•  A20. I dipendenti delle OS leader sono personalmente attenti alle esigenze dei loro
soci
•  A21. Lo scopo principale delle OS leader è fare gli interessi del socio nel miglior
modo possibile
•  A22. I dipendenti delle OS leader comprendono le necessità specifiche dei loro soci
Percezioni inerenti l empatia
•  P18. Le OS A2B dedicano a ciascun socio un attenzione individuale
•  P19. Le OS A2B hanno orari di apertura comodi per tutti i loro soci
•  P20. I dipendenti delle OS A2B sono personalmente attenti alle esigenze dei loro soci
•  P21. Lo scopo principale delle OS A2B è fare gli interessi del socio nel miglior modo
possibile
•  P22. I dipendenti delle OS A2B comprendono le necessità specifiche dei loro soci
Esempio: la clientela di una società
di ginnastica
- importanza
- soddisfazione
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5
Confort
Pulizia
Accoglienza
Disponibilità del personale
Qualificazione istruttori
Consigli istruttori
Personalizzazione servizio
Qualita attreszzature
Qualità corsi
Rapporto qualità / prezzo
Rispetto degli impegni
Capacità club ad informare
Reattività se problema
Facilità accesso al Club
Sorridere, cortesia
Ambiente
Bilancio, seguito personale
Horari corsi
Sicurezza
Attrezzature moderne
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Grado di importanza per un
Livello di soddisfazione
fitness club eccellente
per il fitness club Grosseto
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Sat17
Sat18
Sat19
Sat20
La qualità percepita
vela
Preparazione fisica
Reperimento/rapporti con
5
Preparazione tecnica
sponsor
4
Ufficio Stampa
atleta
Aspettative
federazione
percezione
Regolamenti e tecniche
3
2
Rapporti con la scuola/lavoro
meteorologia
1
0
contatti con i cantieri
Test e sviluppo materiale
Gestione allenamenti residenza
Assistenza medica
troppo
Preparazione psicologica
poco
Assistenza economica
Assistenza logistica
Fonte: pw Alessandra Sensini 2005
In conclusione
•  Il management deve essere coinvolto nell adozione di
un sistema specifico di qualità
•  In generale tutte le componenti organizzative devono
essere interessate a tale procedura
•  Attenzione alle consulenze generiche e poco
consapevoli delle problematiche specifiche delle
organizzazioni sportive
•  Evitare i sistemi troppo complessi che possono diventare
eccessivamente burocratizzati e quindi poco flessibili
•  Preferire invece quelle procedure più snelle in grado di
erogare tempestivamente le informazioni necessarie a
definire il livello di qualità dei servizi erogati
Il primo passo nell'evoluzione dell'etica è un senso di solidarietà con altri
esseri umani (Albert Schweitzer, Premio Nobel per la pace 1952)
Gr@zie per l attenzione
[email protected]
[email protected]