Istituto Nazionale per il Commercio Estero
Ufficio di Trieste
LE OSSERVAZIONI INDICATE NELLA PRESENTE
ANALISI SONO DI ESCLUSIVA RESPONSABILITA’
DELL’AUTORE E NON COINVOLGONO LA LINEA DI
POLITICA
PROMOZIONALE
UFFICIALE
DELL’ISTITUTO NAZIONALE PER IL COMMERCIO
ESTERO.
PERFORMANCE DELUDENTE DELLE
AZIENDE ITALIANE SU TERZI MERCATI
Nei paesi extra europei per vari motivi di ordine
strutturale (dimensioni ridotte delle aziende,
difficoltà logistiche, scarsa capacità di
penetrazione commerciale, debolezza finanziaria
ecc.,) e da ultimo per il peggioramento della
competitività della zona euro l’Italia continua a
registrare performance deludenti in termini di
quote di mercato
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I sistemi più esposti alla concorrenza
I sistemi industriali più esposti alla concorrenza
asiatica, sistema moda, sistema casa, ecc.
verificano le maggiori difficoltà
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La competizione richiede alle aziende l’integrazione di
strategie commerciali e delocalizzazione produttiva.
Nel recente studio ICE PROMETEIA del novembre
2007, si accenna al possibile ruolo dei cosiddetti
“Paesi Ponte”, piattaforme potenziali per l’accesso
commerciale a zone economiche limitrofe, paesi atti
ad accogliere attività manifatturiere, di assemblaggio,
produzione di componentistica, imballaggio ecc.
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Lo studio, basandosi solo su dati relativi al Commercio
internazionale, ha identificato sei paesi ponte.
Trattasi di:
 Emirati Arabi
 Grecia
 Turchia
 Messico
 Tailandia
 Sud Africa
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Le quote di mercato
dei Paesi Ponte
Incrociando i dati di specializzazione geografica
del commercio con quelli settoriali è emersa
l’importanza delle quote di mercato detenute da
questi paesi in alcuni comparti di export in cui
si sono specializzati.
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PARAMETRI DI COMPETITIVITA’
Naturalmente, come indicato dagli stessi relatori, per
poter approfondire l’analisi sull’attrattività comparata
per progetti di investimento, sarebbe opportuno
esaminare i dati sulla competitività dei fattori
produttivi nei singoli paesi e sulla disponibilità di
tecnologia, materie prime e vivibilità dell’ambiente di
lavoro.
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Il potenziale delle aree di
gravitazione geoeconomica
Ciò premesso, se si integra nella stima del potenziale
di questi paesi i mercati che sono ad essi collegati,
in quanto soggetti a gravitarvi, si ottiene un valore
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I costi psicologici e materiali
dell’internazionalizzazione
E’ evidente che il passaggio da una logica di
esportazione di prodotti/servizi a quella della
internazionalizzazione
non è né facile né immediata
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I costi psicologici e materiali
dell’internazionalizzazione
L’assunzione delle responsabilità manageriale
all’estero è vissuta spesso, dal piccolo e medio
Imprenditore italiano, come un’alternativa
sgradita, anche se necessaria, per i rischi e gli
oneri che essa comporta.
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Generalmente le aziende cercano dapprima di
consolidare le proprie esportazioni e quando
queste hanno raggiunto un certo livello prendono
in considerazione l’alternativa della produzione
diretta nei paesi di maggior assorbimento.
Ciò avviene tuttavia in una situazione di sviluppo
stabile e di sostanziale mantenimento nel tempo
dei parametri di competitività comparata per aree
geo-economiche.
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Oggi tuttavia dobbiamo verificare una forte dinamica
eversiva nei parametri di competitività.
Nel corso dell’anno passato forti variazioni del tasso di
cambio Euro/Dollaro hanno inferto un duro colpo alla
competitività delle produzioni in area Euro.
Non è più quindi procastinabile in molti casi, una
decisione circa l’internazionalizzazione.
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BENEFICI
DELL’INTERNAZIONALIZZAZIONE
In genere, i risultati positivi di un’ operazione di
internazionalizzazione produttiva sono:





riduzione del “time to market”;
costi di approvvigionamento più contenuti;
imposizione fiscale ridotta;
vicinanza logistica ai mercati di sbocco;
costi di gestione più ridotti.
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COSTI
RISCHI E DIFFICOLTA’
Aspetti problematici di un’operazione di
internazionalizzazione possono essere:







impegno finanziario;
gestione iniziale difficoltosa;
rischio di gestione non ben definito;
difficoltà nel reperimento del management e mano
d’opera;
difficoltà di chiusura/liquidazione degli asset in
tempi brevi.
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LE AREE DI INCERTEZZA
PIU’ PROBABILI
In ogni progetto di delocalizzazione possono
esistere varie aree di incertezza riassumibili in
4 categorie:
A.
B.
C.
D.
Incertezze
Incertezze
Incertezze
Incertezze
tecniche
di mercato
organizzative
sulle risorse e sulle competenze
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A. INCERTEZZE TECNICHE
in particolare sulla qualità, affidabilità
e robustezza dei processi produttivi
che si mettono in opera a seguito
della delocalizzazione
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B. INCERTEZZE DI MERCATO
il miglioramento della posizione
competitiva ottenuto a seguito della
delocalizzazione
 quanto potrà influire sulle quote di
mercato e conseguentemente
sui profitti?
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C. INCERTEZZE ORGANIZZATIVE
 Come risolvere potenziali conflitti
tra l’organizzazione domestica e la
nuova unità?
 Come integrarla nel
produttivo globale?
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processo
D. INCERTEZZE SULLE RISORSE E
SULLE COMPETENZE
 Il processo di delocalizzazione può
godere di un finanziamento stabile?
 Esistono “in house” le competenze
per gestirlo?
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IDENTIFICARE
I TEST
Per restringere le aree di incertezza
potranno essere sviluppate alcune
ipotesi per ciascun elemento incerto e
identificati i test che siano in grado di
fornire risposte in merito alle ipotesi
formulate
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Il processo di apprendimento
potrà essere ripetuto utilizzando
approcci diversi, test impostati
sotto diverse angolature.
Mediamente potrà essere necessario
testare 3 o 4 diverse simulazioni
per chiarire il percorso migliore
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Il piano di apprendimento
per
ipotesi
di
delocalizzazione
produttiva non si discosta molto
nella tecnica di indagine da quello
utilizzabile per verificare la fattibilità
dell’innovazione industriale
* vedasi per approfondimenti “Counter Project Uncertainty” MIT Sloan
Management Review, Winter 2008 vol. 49 n. 2
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BISOGNA AVERE QUALCUNO
IN AZIENDA
Anche nel caso di semplici assemblaggi o di
Produzione in conto terzi, per poter monitorare la
qualità e garantire il rispetto degli standard
contrattuali, è necessario monitorare sul posto
direttamente il loop di approvvigionamento,
produzione e consegna per evitare che prodotti
difettosi o di qualità scadente vadano a deprimere
l’immagine di marca.
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In Asia poi, in particolare, dovrà essere tutelata la
modellistica e il know how, per evitare che terzi si
impadroniscano di alcune procedure, tecnologie
o modelli proprietari, immettendo poi sul mercato
prodotti sub-standard utilizzando marchi italiani
contraffatti.
Anche
sotto
questo
aspetto
si
rende
indispensabile la presenza costante di un gestore
inviato dalla casa madre.
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FATTORI DI SCELTA
Di conseguenza risulta inutile ricercare i paesi in cui
esistono le migliori condizioni economiche per fare
industria.
Quello che è ricercabile è un compromesso tra buone
condizioni oggettive di concorrenzialità nei costi e di
disponibilità dei fattori di produzione e la vivibilità, per
un occidentale, del paese prescelto.
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E’ del pari evidente che anche la stabilità politica
del paese di insediamento
gioca un ruolo importante nella scelta
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L’INVESTIMENTO PRODUTTIVO:
IMPEGNO STRATEGICO
Trattasi di un parametro spesso dimenticato
ma fondamentale in quanto l’investimento
produttivo è per sua natura un impegno
strategico di lunga durata che difficilmente
può essere liquidato al sorgere delle prime
difficoltà di ordine ambientale, socio politico
e/o valutario.
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Per quanto riguarda la scelta di un eventuale partner
locale anche in questo caso l’approccio dovrà essere
molto cauto.
Infatti nel caso di una joint-venture di produzione
trattasi di un impegno a lungo termine da cui
è difficile uscire a breve senza incorrere in penalità.
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IL RAPPORTO DI FORZA
CONTRATTUALE
Bisogna inoltre considerare che il rapporto di forza
“sul terreno” è in genere squilibrato a favore del
partner locale che conosce meglio l’ambiente e le
regole del gioco, nè vale a riequilibrarlo il ricorso a
modalità contrattuali di natura vessatoria o
cautelativa, in quanto quasi sempre difficilmente
enforsable anche a seguito di un’ eventuale azione
legale dall’esito positivo.
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UN PROCESSO A PIU’ STADI
Dato che il processo decisionale può durare
alcuni mesi, sarà necessario prevedere
frequenti viaggi e trasferimenti all’estero,
ripetuti, nella stessa area prescelta, per
analizzare e definire meglio i vari parametri
costi/benefici necessari alla valutazione finale
e alla definizione del progetto di investimento.
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Una modalità alternativa all’investimento diretto è
rappresentata dalla Joint-Venture in cui l’azienda italiana
conferisce i propri know how, brevetto, marchio,
modellistica ecc. elementi caratteristici della cosiddetta
proprietà intellettuale.
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LA STIMA DEL VALORE
DEI CONFERIMENTI
Il meccanismo del trasferimento si perfeziona con
una valutazione congiunta del valore attualizzato
dei beni trasferiti e con la stipula di un contratto
di cessione alla costituenda società in
Joint -Venture .
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L’ASSISTENZA AL PARTNER:
PROBLEMATICA
L’errore più frequente in cui in questo caso
incorrono le aziende italiane è la mancata
assistenza continua al partner locale
durante il trasferimento per affiancarlo nel
processo di apprendimento e gestione della
nuova tecnologia.
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L’ASSISTENZA AL PARTNER:
PROBLEMATICA
Il progetto viene di fatto spesso gestito da
personale tecnico di profilo non manageriale,
mentre, concluso il contratto, gli scambi a
livello di direzione sono in genere sporadici.
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Il pericolo che si corre in questi casi è che la
gestione della nuova società sia di fatto interamente
delegata ai responsabili locali senza alcuna reale
influenza operativa da parte italiana.
I risultati di gestione diventano cosi’ aleatori ed
imprevedibili.
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LA PROCEDURA DI SELEZIONE
PER LE ORGANIZZAZIONI
Per quanto riguarda le organizzazioni promozionali
interessate a implementare progetti di incentivazione,
una delle prime attività è quella di:
a)
identificare le aziende propense a prendere in
considerazione attività di internazionalizzazione,
verificarne le condizioni e i vincoli.
b)
identificare le aree geo-economiche, ovvero i
parametri più significativi che consentono tale
identificazione;
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LA PROCEDURA DI SELEZIONE
PER LE ORGANIZZAZIONI
c)
condividere le ipotesi che emergono dagli incontri
aziendali con i rappresentanti in loco degli uffici
governativi italiani (ICE, Ambasciate, Camere di
Commercio) per ottenere una prima valutazione e
selezione.
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LA PROCEDURA DI SELEZIONE
PER LE ORGANIZZAZIONI
d)
e)
passare poi ad una fase di scouting nel paese,
per verificare la rosa
dei possibili partners, le
opzioni e i punti di forza e di debolezza delle
varie alternative;
identificare infine i cosiddetti agenti intermedi,
studi legali, professionisti locali ecc, in grado di
assistere le imprese negli studi di fattibilità.
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L’INTERVISTA
AGLI
“UOMINI D’AFFARI”
Bisognerà far tesoro dell’esperienza gestionale
di chi ha già affrontato di persona la tematica
dell’internazionalizzazione di impresa nel paese
prescelto raccogliendo pareri e resoconti delle
gestioni esistenti.
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Si potrà anche collezionare così un VADEMECUM che
indichi la strada da percorrere per l’investitore, gli
accorgimenti da tenere in considerazione,
le eventuali alleanze da stringere.
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REQUISITI PER LA
DELOCALIZZAZIONE PRODUTTIVA
Alle aziende italiane bisognerà chiedere:
una precedente esperienza nella gestione di unità
produttive all’estero e la disponibilità di personale
in grado di gestire un’attività in paesi extra
comunitari, con una procedura di gestione
consolidata ed esportabile.
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ALCUNE AZIONI DI ASSISTENZA
ALL’INTERNAZIONALIZZAZIONE
Il processo di internazionalizzazione dovrebbe
essere agevolato e accompagnato soprattutto
nelle prime fasi, in cui maggiore è l’incertezza
decisionale e quindi maggiore il bisogno di
informazioni da vagliare e confrontare.
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ALCUNE AZIONI DI ASSISTENZA
ALL’INTERNAZIONALIZZAZIONE
1. finanziamento totale o parziale (meglio) degli
studi di pre-investimento sia commerciale
che industriale;
2. raccolta delle storie di successo;
3. affiancamento all’investitore nelle fasi di
contatto in loco, propedeutiche alla
decisione di investire;
4. ricerca di fonti di finanziamento e garanzia;
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Il possibile ruolo delle organizzazioni
di promozione
Innanzitutto la composizione del team incaricato
della promozione pubblica in questo campo,
dovrebbe essere stata integrata a “monte” da
professionisti in grado di valutare quali know
how, tecnologie, modelli, siano in linea di
principio suscettibili di rappresentare oggetto di
un conferimento a una nuova Joint Venture in
paesi extra europei.
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LA VALUTAZIONE
“SUPER PARTES”
DEI CONFERIMENTI
Anche una valutazione preventiva e “superpartes” del valore indicativo dei beni della
cosiddetta proprietà intellettuale oggetto del
conferimento puo’ aiutare la
gestione e la conclusione positiva di
un’eventuale trattativa.
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L’INTERVENTO DEGLI ESPERTI
Spesso infatti le aspettative reciproche sia espresse
che tacite, sono di fatto inconciliabili senza
l’intervento di un terzo provvisto di autorità
professionale.
Esistono al riguardo esperienze interessanti da parte
di organismi pubblici (segnatamente la GTZ tedesca,
agenzia di cooperazione del Governo Federale) che
hanno team di esperti-cooperanti in grado di
affiancare le aziende nelle loro operazioni di
internazionalizzazione.
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Il no cash investment è comunque in
genere una strategia scelta per essere in
qualche modo presenti in aree non
strategiche caratterizzate da alte barriere
doganali o ostacoli al commercio.
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L’offerta di formazione manageriale rivolta a
responsabili gestionali di aziende che sono state
create a seguito di accordi di Joint Venture è senza
dubbio un elemento fortemente incentivante alla
conclusione delle stesse.
Se si esaminano le operazioni di investimento che
sono state attivate da multinazionali americane
giapponesi ed europee in paesi terzi si troverà che
all’interno dei costi di start up sono contabilizzati
milioni di ore collettive di formazione .
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è uno dei punti tradizionalmente deboli
“dell’offerta” di internazionalizzazione delle
aziende italiane che hanno talvolta in materia
un approccio mercantilistico e non
sistematico, specie nel caso prevalente in cui
gli attori siano piccole e medie industrie.
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Perfino la manualistica non è talvolta tradotta
nella lingua d’uso locale ma è disponibile solo
in inglese.
Per quanto riguarda poi il management non
esiste praticamente presso le imprese una
tradizione di insegnamento degli schemi
gestionali italiani.
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Trattasi di una grave carenza che di fatto ostacola lo
sviluppo di un corpo di managers stranieri che
subiscano il richiamo culturale al modello italiano in
relazione al management di impresa.
Conseguentemente più difficile riuscirà la gestione di
società miste in paesi extra europei da parte delle
imprese nazionali, mancando un quadro di riferimento
manageriale e prima ancora culturale condiviso.
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ALCUNI CONTRIBUTI ITALIANI
Solo in alcuni limitati comparti è stato fatto uno sforzo
significativo da parte italiana in questo senso.
Gli esempi che vengono in mente sono quelli delle
scuole di cucina e di enologia e le scuole
professionali della lavorazione del marmo e del legno
gestite
spesso
da
organizzazioni
finanziate
pubblicamente (spesso dall’ICE) o da associazioni di
categoria.
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La lavorazione in conto terzi
un’ipotesi di internazionalizzazione
per le P.M.I italiane
La ricerca del massimo valore aggiunto in ogni fase del
ciclo produttivo consente alle imprese di rimanere
competitive.
Tale ricerca non si limita all’interno dell’azienda con
conseguente impatto nell’organizzazione del lavoro e
nella ricerca di avanzati equilibri nella combinazione tra
Impianti e manodopera, ma coinvolge la componente
esterna.
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LA FRAMMENTAZIONE PRODUTTIVA
La ricerca di partner a cui affidare lavorazioni in conto
diventa il “motore” dell’internazionalizzazione.
Perdono pertanto significato economico dati statistici
sull’import – export quale risultati dei c.d. “vantaggi
comparati” in quanto una componente importante del
traffico internazionale è in realtà traffico inter-aziendale
i cui “decision maker” sono i committenti del lavoro.
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L’INVESTIMENTO
PER LA FRAMMENTAZIONE
DEL CICLO LAVORATIVO
I movimenti di capitale sono funzionali alla
frammentazione produttiva in quanto le aziende
mirano a controllare anche sotto il profilo
azionario le aziende a cui affidano alcune fasi
del processo produttivo
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IL PUNTO CRITICO:
L’INNOVAZIONE
In questo contesto l’innovazione di prodotto o
di processo diviene il punto critico in quanto
rappresenta l’elemento che consente di
mantenere o accrescere il valore aggiunto per
la quota parte di lavorazione che viene svolta
“in house”
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La promozione
dell’internazionalizzazione:
Nell’azione pubblica che punta alla promozione
dell’internazionalizzazione delle aziende bisognerà
pertanto ricercare “in primis” i paesi in cui si possono
ottenere significativi incrementi di valore aggiunto
per fasi di processo, ovvero significative economie per
unità di produzione o di lavorazione.
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IL RUOLO DELL’ESPERTO
La ricerca implica l’intervento di un team di esperti in
grado di valutare quali processi siano suscettibili di
essere delocalizzati e quali non lo siano e in quali Paesi.
Variando i parametri tipologie di processo/quantità/costi
ne discende una griglia di soluzioni tra cui si possono
dinamicamente evidenziare quelle ottimali.
Sui dati di output della griglia si potranno costruire
successivamente progetti di internazionalizzazione
mirati.
ICE TRIESTE
Grazie per l’attenzione.
ICE TRIESTE