Capitolo 6
L’implementazione delle strategie:
progettazione organizzativa e
gestione del capitale umano
Franco Fontana, Luca Giustiniano
Economia e gestione delle imprese 4e
Franco Fontana, Matteo Caroli
Copyright © 2013 - The McGraw-Hill Education, srl
Il sistema organizzativo aziendale

Risultante dell’interazione dinamica tra i
seguenti elementi:





strategie e orientamenti di fondo;
strutture e ruoli;
risorse umane;
meccanismi operativi;
tecnologie.
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Il percorso strategico
per la formazione della strategia
Parte non attuata
INTENZIONE
STRATEGICA
STRATEGIA
DECISA
STRATEGIA
ATTUATA
Strategia emergente
Parte Rimossa o abbandonata
Fonte: Mintzberg, 1987.
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Alcuni aspetti da chiarire


Relazione tra progettazione organizzativa e
sostenibilità del vantaggio competitivo.
Strategie e risorse umane.
Struttura di governo
Strategia degli attori
Strategia
delle transazioni
Struttura
Gestione delle
risorse
Ambiente
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La struttura strategica, le strategie
e la progettazione organizzativa


L’analisi strategica come punto di partenza, a due livelli:
 corporate;
 business.
Le diverse tipologie di SBU rilevanti per la
progettazione organizzativa:
 Core Business;
 Business Cerniera;
 Business Captive.
Analisi strategica delle SBU e delle interdipendenze
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Le determinanti delle scelte
di progettazione organizzativa

I bisogni strutturali emersi in fase di analisi
strategica orientano le scelte di progettazione
organizzativa attraverso:



l’individuazione delle diverse combinazioni di
caratteristiche organizzative;
la definizione della forma organizzativa più idonea;
l’analisi delle interazioni tra la struttura organizzativa e gli
altri aspetti del sistema organizzativo aziendale.
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La struttura organizzativa



Definisce il raggruppamento delle attività
dell’impresa in posizioni organizzative.
Viene rappresentata nell’organigramma.
La scelta del modello dipende da (approccio
contingente):





la dimensione aziendale;
la situazione prodotti-mercati;
la tecnologia;
la struttura e la dinamica dell’ambiente;
le strategie adottate.
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La struttura organizzativa

L’adeguatezza della struttura organizzativa deve
essere valutata facendo riferimento a:





l’efficienza;
l’elasticità operativa;
l’elasticità strategica;
l’elasticità strutturale.
Tre modelli organizzativi di riferimento:



funzionale (forma U);
multidivisionale (forma a M);
holding (forma a H).
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Il modello funzionale



Elevata specializzazione funzionale.
Elevata rigidità strutturale.
Elevata efficacia ed efficienza in caso di:






modeste dimensioni aziendali;
bassa differenziazione di prodotto e a lungo ciclo di vita;
tecnologia stabile;
ambiente stabile;
strategie basate sullo sviluppo in mercati preesistenti e
sulla penetrazione in nuovi.
Metodi di attenuazione della rigidità funzionale.
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Il modello divisionale



Elevata autonomia delle divisioni.
Elevata elasticità operativa.
Elevata efficacia ed efficienza in caso di:






crescita delle dimensioni aziendali;
proliferazione di prodotti/servizi;
sviluppo tecnologico;
ambienti competitivi tendenzialmente instabili;
strategie di differenziazione.
Grado di divisionalizzazione e strutture centrali.
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Il modello a holding

Due soluzioni a seconda del ruolo svolto dalla capogruppo:


finanziaria di gestione;
caposettore-capogruppo.
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Le strutture matriciali

Articolazioni organizzative articolate secondo
due o più dimensioni:




unità di business-funzione;
progetto-funzione;
funzione-prodotto.
Unità organizzative di due tipologie:


operative;
di supporto.
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La struttura per progetti


Struttura funzionale di base (permanente) e una
struttura temporanea per progetti.
Opera efficacemente al verificarsi delle seguenti
condizioni:







dimensioni medio-grandi;
prodotti a brevissimo ciclo di vita;
prodotti che rispondono a specifiche esigenze della
clientela;
elevato fatturato unitario dei progetti;
innovazione continua;
strategie di segmentazione e forte differenziazione.
Ruolo centrale del capo-progetto.
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La struttura a matrice


Ripartisce le responsabilità organizzative mediante
la definizione di una matrice di responsabilità
attraverso l’adozione di due (o più) criteri di
specializzazione.
Rappresenta la soluzione organizzativa più efficace
al verificarsi delle seguenti condizioni:





dimensioni medio-grandi;
prodotti a breve ciclo di vita;
necessità di svolgere attività interne di sviluppo
tecnologico;
strategie di segmentazione e forte differenziazione.
Può essere considerata come una evoluzione della
struttura divisionale o a holding.
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Le forme organizzative reticolari

La rete interna:



meccanismi organizzativi non codificati;
la logica a rete.
La rete esterna:

esternalizzazione (outsourcing) controllata di attività
lungo la catena del valore dovuta a: l’impossibilità dei
sistemi organizzativi di adattarsi flessibilmente
all’incertezza esogena e/o legata al fatto che in alcuni
anelli della catena è più conveniente il ricorso al mercato.
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Le soluzioni organizzative per
l’attuazione delle strategie di corporate


Valorizzazione delle interdipendenze.
Strutture orizzontali e meccanismi di coordinamento:






unità di pianificazione strategica;
il Comitato Strategico;
i settori o gruppi;
i comitati di attenzione al mercato;
il Sistema di pianificazione strategica;
le procedure organizzative interdivisionali.
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Il ruolo delle strutture di Corporate
nell’attuazione delle strategie di diversificazione
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Gli ostacoli organizzativi all’implementazione
delle strategie di diversificazione

La mancata realizzazione delle interrelazioni può
dipendere da:





scelta deliberata della corporate;
carenze nelle strategie di corporate;
inadeguatezza del modello organizzativo;
costi eccessivamente elevati;
resistenza delle SBU a causa di:






diversità nei contesti organizzativi;
assenza di una cultura di corporate;
asimmetria nei benefici;
vincoli imposti dalle divisioni;
resistenze;
sistemi di incentivazione.
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I sistemi di gestione delle risorse umane


Dalle risorse umane al capitale umano.
L’importanza del capitale intangibile:


valore e liquidità.
La liquidità può essere sviluppata attraverso
interventi volti a stimolare:



fedeltà del personale;
cultura organizzativa;
ricambio generazionale.
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Gli strumenti di gestione del personale


La formazione.
I percorsi di carriera:




lineare;
di esperto;
a spirale.
Il sistema compensativo si pone i seguenti obiettivi:





mantenere attrattività e competitività nei confronti del mercato;
accrescere la performance complessiva e riconoscere i contributi
individuali;
rinforzare i comportamenti organizzativi coerenti con le strategie aziendali e
il processo motivazionale delle persone;
mantenere/accrescere il grado di flessibilità del costo del lavoro;
comunicare i valori dell’organizzazione per allineare la visione del
management e delle persone.
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Gli strumenti di gestione del personale


I sistemi di Management By Objectives (MBO).
Gli obiettivi devono essere:






prioritari per le strategie aziendali;
significativamente correlati con le prestazioni individuali, influenzabili dalla
persona incentivata;
realistici, ambiziosi e sfidanti ma comunque raggiungibili;
misurabili e controllabili attraverso i sistemi aziendali;
coerenti della dimensione temporale.
Ogni obiettivo deve essere associato a indicatori di performance adeguati
e coerenti (Fontana, 1994) di tipo:






reddituali;
finanziari;
fisici;
temporali;
strategici;
di integrazione.
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L’apprendimento organizzativo

Lo sviluppo della conoscenza organizzativa si
basa sul processo di trasformazione della
conoscenza nelle due dimensioni:




tacita-esplicita;
individuale-collettiva
Le alleanze strategiche.
L’apprendimento organizzativo e il
knowledge management.
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