Questo piano strategico è di proprietà dei Rotary
Club del Distretto 2090 del Rotary International, i
cui Presidenti pro tempore devono utilizzare per
esigenze legate alla programmazione dei propri Club.
è pertanto vietata ogni riproduzione di contenuti,
anche parziale, con qualsiasi modalità e forma, senza
autorizzazione scritta, da richiedere al Governatore
pro tempore del Distretto.
é altresì vietata ogni forma di utilizzo diversa da
quella sopra specificata.
Pubblicazione a cura del
Distretto 2090
Rotary International
Anno Rotariano 2012/2013
Governatore Mauro Bignami
“Nessun rotariano, per importante che sia la sua
posizione nella comunità, può operare nel Rotary
senza averne imparato le regole, senza conoscerne
i campi d’azione e senza esprimere con i fatti la
volontà di rendersi utile al Club e alla comunità ove
opera.” (Vito Casarano, Governatore emerito D-2120 AR
2007-2008)
3
Sommario
Introduzione
Perché un Piano strategico?
Pag. 6
Premessa
Il Rotary International
Pag. 8
Capitolo 1 – Principi guida
1.1 – Lo scopo del Rotary
1.2 – Le Vie d’azione
1.3 – La missione
1.4 – La diversità demografica e il Rotary
1.5 – La famiglia del Rotary
Pag. 9
Pag. 9
Pag. 9
Pag. 9
Pag. 10
Capitolo 2 – Il Piano strategico del Rotary International
2.1 – Quando e perché
2.2 – La Visione
2.3 – I Valori fondamentali
Pag. 11
Pag. 12
Pag. 12
Capitolo 3 – Il Piano strategico distrettuale (PSD)
3.1 – Premessa
3.2 – Il processo di pianificazione
Pag. 14
Pag. 14
Capitolo 4 – Il Piano strategico 2012-2015 del Distretto 2090
4.1 – Il Distretto 2090 in cifre
4.1.1 – Il Distretto 2090 e la Fondazione Rotary
4.2 – L’economia del Distretto 2090
4.3 – La rotarianità del Distretto 2090
4.3.1 – La visione
4.3.2 – La missione
4.4 – I nostri valori di base
4.4.1 – Il Servizio
4.4.2 – L’Amicizia
4.4.3 – La Diversità
4.4.4 – L’Integrità
4.4.5 – La Leadership
4.5 – Obiettivo del Piano strategico
4.6 – Le azioni del Piano strategico del Distretto 2090
4.6.1 – Costituzione dell’Associazione del Distretto 2090
4.6.2 – Costituzione di un Accantonamento di bilancio
Pag. 16
Pag. 16
Pag. 17
Pag. 18
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Pag. 18
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Pag. 18
Pag. 19
Pag. 19
Pag. 19
Pag. 20
Pag. 21
Pag. 21
Pag. 21
4
4.7 – Gruppo di lavoro o Commissione distrettuale
per il Piano strategico
4.8 – Come arrivare a portare a termine il PS del D-2090
Pag. 23
Pag. 24
Tabelle sinottiche
Primo e secondo obiettivo primario
Sostenere e rafforzare i Club
Focus e incremento dell’azione umanitaria
Migliorare l’immagine pubblica e la consapevolezza
Pag. 25
Pag. 26
Pag. 30
Pag. 33
Appendice informativa
Effettivo quinquennale 7/07-7/11 e al 24/02/12
Il Piano di Visione futura
Il lavoro dei Distretti Pilota attraverso le sovvenzioni
Le 5 priorità e gli obiettivi della Fondazione
Piano e sovvenzioni
- Sovvenzioni distrettuali
- Sovvenzioni globali
- Sovvenzioni globali predefinite
Il Rotary International al lavoro con altre organizzazioni
Pag. 35
Pag. 37
Pag. 37
Pag. 38
Pag. 39
Pag. 39
Pag. 39
Pag. 40
Pag. 41
5
Introduzione
Perché un piano strategico?
L’idea di avviare un piano strategico per il Distretto 2090 non è peregrina: essa discende direttamente dalle indicazioni che il Rotary International ha dato a partire dall’inizio di questo terzo millennio.
Infatti, nel 2001-2002, il RI promosse lo sviluppo di un piano che potesse orientare la nostra associazione nel momento in cui si avvicinava l’inizio del suo secondo secolo di servizio. L’adozione di quel Piano, che è stato poi modificato e aggiornato fino a giungere a questo attuale, è stata fatta per garantire la continuità dell’organizzazione.
Ciò perché, come noto, gli obiettivi a breve e a lungo termine possono spesso rivelarsi contrastanti: le scelte operate sul breve (cosa cui spinge la rotazione annuale) sono di norma connesse al perseguimento di risultati immediati, senza tener conto della durata dei risultati ottenuti. Le scelte di lungo periodo invece risultano generalmente
migliori, perché considerano le conseguenze di quanto si andrà facendo.
Ovviamente un Piano strategico del RI non può prescindere dal fatto che i Distretti si dotino di un proprio Piano e
così anche i Club.
Per quanto riguarda il nostro Distretto, l’elevata autonomia dei Club, pur concentrati sull’obiettivo condiviso del
Rotary, ha fatto sì che solo una parte si sia dotata di un proprio Piano direttivo. Ciò probabilmente è dovuto al
fatto che il Distretto non ne era ancora dotato, forse perché, in un Rotary a qualità casuale come quello italiano,
qualsiasi piccolo cambiamento, anche modesto, di norma è percepito come potenzialmente dannoso e motivo di
confusione difficile da accettare.
Per il futuro del Rotary però, è indispensabile ed è nostro dovere contribuire con spirito e servizio costruttivo alla
realizzazione del nostro Piano strategico e di quello del Rotary International.
Perché dunque il Piano strategico del Distretto 2090?
Perché dà vantaggi organizzativi, prepara, orienta concretamente il funzionamento degli elementi interessati,
permette una più convinta partecipazione, chiarifica il futuro.
In effetti, il documento ha una duplice finalità:
• programmare gli obiettivi che il Distretto intende conseguire e sviluppare nel medio-lungo periodo a favore dei Club e del Rotary;
• offrire una vera e propria agenda dei lavori quale strumento a disposizione di tutti i Club, che consenta di conoscere per tempo gli orientamenti delle azioni future.
Ciò fornisce un’utile linea di guida, relativa alla leadership: uno dei nostri valori fondamentali e anche una delle
priorità indicate nel Piano del RI, che invita a “valorizzare l’espressione della leadership all’interno del Rotary.”
Questo significa che gli impegni da intraprendere per le previsioni di pianificazione strategica del Distretto, dei Club
e delle interrelazioni con il Piano strategico del Rotary International necessitano di leader da formare che siano
anche planner, ossia che abbiano anche la visione strategica del RI, contestualizzata nel territorio in cui operano.
Del resto, se si vogliono promuovere nelle comunità locali adeguate azioni di sensibilizzazione sui valori positivi
del RI, bisogna porsi obiettivi ambiziosi che siano sì di lungo periodo, ma la loro visione deve essere basata sul
territorio, sulla comunità. Perché il successo va coltivato nell’ambiente in cui si opera.
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Per realizzare gli obiettivi che con questo Piano strategico il Distretto 2090 si prefigge, occorre operare scelte a
volte difficili, che però ci consentiranno di superare il consueto cabotaggio e di sopravvivere alle spinte di cambiamento che ci incalzano. Spinte che dobbiamo affrontare con la cultura del cambiamento, che si alimenta attraverso un flusso di comunicazione biunivoca tale da attraversare la struttura organizzativa dal vertice alla base e
viceversa, per dare maggiore impulso alla partecipazione condivisa, per potenziare l’azione, per motivare i soci,
per consolidare il senso di appartenenza alla nostra organizzazione.
è chiaro infatti che la soluzione per superare le difficoltà, migliorare il clima e l’azione dei Club e raggiungere il
successo è data dall’essere rotariani motivati.
Dunque, facciamo in modo che questo Piano strategico, che i governatori successivi potranno plasmare con le
proprie idee ed esperienze, sia la nostra guida per conseguire gli obiettivi del Rotary e per raggiungere la pace
attraverso il servizio.
Mauro Bignami
Governatore 2012-2013
7
Premessa
Il Rotary International
Il Rotary è un’organizzazione mondiale di oltre 1,2 milioni di uomini e donne provenienti dal mondo degli affari,
professionisti e leader delle comunità locali.
I soci dei Rotary Club, noti come rotariani, forniscono servizi umanitari, incoraggiano il rispetto di rigorosi principi
etici nell’ambito professionale e contribuiscono a diffondere il messaggio di pace e buona volontà tra i popoli della
terra.
Il motto del Rotary è Servire al di sopra di ogni interesse personale.
Esistono oltre 33.000 Rotary Cub in circa 200 Paesi e aree geografiche. I Club sono apolitici, non confessionali e
aperti a tutte le culture, razze e credo.
Come enunciato dal motto Servire al di sopra di ogni interesse personale, l’obiettivo principale del Rotary è il servizio nella comunità, sul posto di lavoro e in tutto il mondo.
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Capitolo 1 - Principi guida
1.1 - Lo scopo del Rotary
Lo scopo del Rotary è incoraggiare e promuovere l’ideale di servizio come base di iniziative umanitarie e, in particolare, incoraggiare e promuovere:
1. lo sviluppo di rapporti interpersonali intesi come opportunità di servizio;
2. elevati principi morali nello svolgimento delle attività professionali e nei rapporti di lavoro;
3. il riconoscimento dell’importanza e del valore di tutte le attività utili;
4. il significato dell’occupazione di ogni rotariano come opportunità di servire la società;
5. l’applicazione dell’ideale rotariano in ambito personale, professionale e sociale;
6. la comprensione, la buona volontà, la tolleranza e la pace tra i popoli mediante una rete internazionale di professionisti e imprenditori di entrambi i sessi, accomunati dall’ideale del servire.
1.2 - Le Vie d’azione
Per anni, l’impegno del Rotary nel Servire al di sopra di ogni interesse personale ha trovato espressione nelle Quattro vie d’azione, diventate successivamente Cinque vie d’azione che, insieme, costituiscono la pietra miliare sulla
quale si basa l’attività dei Club.
Le Vie d’azione sono: Interna, Professionale, di Interesse pubblico, Internazionale, Nuove generazioni.
• L’azione Interna si concentra sul rafforzamento dell’affiatamento e mira ad assicurare l’efficiente funzionamento del Club.
• L’azione Professionale incoraggia i rotariani a servire gli altri attraverso la loro professione e a praticare elevati standard etici.
• L’azione di Interesse pubblico si occupa delle iniziative e dei progetti avviati dal Club per migliorare le condizioni di vita della comunità che lo circonda.
• L’azione Internazionale ingloba le azioni intraprese per allargare la portata delle attività umanitarie del Rotary nel mondo e per promuovere la comprensione e la pace tra i popoli.
• L’azione Nuove generazioni riconosce il cambiamento positivo attuato dai ragazzi e dai giovani attraverso le attività di sviluppo delle doti di leadership, progetti d’azione e programmi di scambio.
1.3 - La missione
La missione del Rotary International è servire gli altri, promuovere l’integrità e propagare nel mondo la comprensione reciproca, la cooperazione e la pace attraverso il diffondersi di relazioni amichevoli tra persone esercitanti
diverse attività economiche, professionali e di leadership nelle loro comunità.
1.4 - La diversità demografica e il Rotary
Il Rotary International riconosce il valore della diversità demografica all’interno dei singoli Club.
Il Rotary incoraggia i Club a valutare i membri della comunità in grado di far parte dell’effettivo, secondo gli attuali
9
principi guida per l’affiliazione e di fare in modo di includere la giusta gamma di individui nei loro Club.
Un Club che rifletta la comunità attraverso la rappresentazione di classifiche professionali, aziendali, di sesso,
età, religione ed etnie è un Club che possiede le chiavi appropriate per il suo futuro.
1.5 - La famiglia del Rotary
La famiglia del Rotary va oltre i singoli rotariani e i Club, includendo altre persone orientate al servizio che collaborano con l’organizzazione.
• Il Rotaract: è un’organizzazione di servizio sponsorizzata dai Rotary Club, dedita allo sviluppo delle capacità professionali e di leadership di giovani tra i 18 e i 30 anni; conta più di 8.000 Club in 167 Paesi.
• L’Interact: è un’organizzazione di servizio sponsorizzata dai Rotary Club per giovani di età compresa tra i 12 e i 18 anni; conta più di 12.800 Club in 133 Paesi.
• I Gruppi Rotariani Comunitari (Rotary Community Corps): sono gruppi di non rotariani, sponsorizzati dai Club, che si adoperano per il miglioramento delle condizioni di vita nelle comunità locali; sono quasi 7.000 in 78 Paesi.
Le associazioni quali il Rotaract, l’Interact e i Gruppi Rotariani Comunitari (GROC) prestano il loro servizio insieme
ai Club sponsor, utilizzando le loro conoscenze nei vari settori, per migliorare la qualità di vita nella loro comunità.
Di seguito alcune statistiche disponibili al 30 settembre e al 31 ottobre (*) 2011, relative alle tre organizzazioni
facenti parte della famiglia del Rotary.
Rotary
Rotaract
Interact
Gruppi rotariani
Comunitari
Soci
1.214.714*
204.102
315.836
165.807
Club
34.216*
8.874
13.732
7.209
531
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-----
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Distretti
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Capitolo 2 - Il Piano strategico del Rotary International
2.1 - Quando e perché
Il Piano strategico del RI è uno strumento introdotto
nel 2001-2002, quale passaggio fondamentale in occasione dell’inizio del secondo secolo di vita del RI,
allo scopo di guidare l’organizzazione verso il futuro.
Il Piano strategico è triennale mentre, come si ricorderà, prima del 2001-2002 esistevano solo piani della durata di un anno.
Da allora in poi, il Piano è stato periodicamente riveduto e aggiornato e, nel novembre 2009, il Consiglio
Centrale (Board of Directors) del RI ha condotto un’ampia revisione del Piano strategico, incluso un sondaggio tra 14.000 rotariani in tutto il mondo sulle priorità dell’organizzazione, lo svolgimento di gruppi di
discussione per valutare l’immagine del Rotary in
diversi Paesi e l’analisi di altri dati e ricerca.
Il Piano riveduto (Decisione 42) è entrato in vigore il
1º luglio 2010 e scadrà nel 2013; esso riflette i risultati della ricerca citata e unifica la direzione strategica del RI e della Fondazione Rotary (Future Vision
Plan). Inoltre, ridefinisce la visione, la missione e riduce le priorità strategiche del Rotary International
da sette (Piano strategico 2007/10) a tre e gli obiettivi
di supporto a 16, dai 21 precedenti.
Il Piano strategico del Rotary International – Fig. 1
Le tre priorità strategiche sono:
• Sostenere e rafforzare i Club;
• Focus e incremento dell’azione umanitaria;
• Migliorare l’immagine pubblica e la consapevolezza.
Gli obiettivi per Sostenere e rafforzare i Club sono:
• Promuovere innovazione e flessibilità nei Club
• Incoraggiare i Club a partecipare a varie attività di servizio
• Promuovere la diversità dell’effettivo
• Migliorare il reclutamento e la conservazione dell’effettivo
• Sviluppare leader
• Avviare nuovi Club
• Incoraggiare la pianificazione strategica a livello di Club e di Distretto
Gli obiettivi per Focus e incremento dell’azione umanitaria sono:
• Eradicazione della poliomielite
• Aumento di servizi sostenibili incentrati su:
Programmi per le Nuove generazioni
-- Scambio giovani
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-- Rotaract
-- Interact
-- RYLA1
Le sei aree d’intervento del Rotary
-- Pace e prevenzione/risoluzione dei conflitti
-- Prevenzione e cura delle malattie
-- Acqua e strutture igienico-sanitarie
-- Salute materna e infantile
-- Alfabetizzazione e educazione di base
-- Sviluppo economico e comunitario
• Incrementare collaborazioni e contatti con altre organizzazioni
• Creare progetti significativi a livello locale e internazionale2
Gli obiettivi per Migliorare l’immagine pubblica e la consapevolezza sono:
• Unificare l’immagine e la consapevolezza del marchio
• Pubblicizzare l’azione di servizio
• Promuovere i valori fondamentali
• Enfatizzare l’azione professionale
• Incoraggiare i Club a promuovere le opportunità di networking e le attività più riconosciute.
Sostanzialmente, il Piano strategico del Rotary International è un documento in cui sono descritti i risultati derivanti dalle analisi condotte in sede di pianificazione e che definisce principi, regole, indicazioni strategiche e
rappresenta un riferimento preciso, una guida per tutti i singoli Club del mondo nel definire il proprio Piano
strategico triennale di Club. In pratica, il Piano strategico del RI si trasformerà in un grande volume composto da
un’introduzione, redatta da cinque incaricati del Board of Directors, e dai Piani strategici di tutti i singoli Club che,
come noto, sono i soci del Rotary International.
2.2 - La visione3
L’organizzazione vuole essere riconosciuta universalmente per l’impegno dei Club orientati nel servire, che contribuiscono a migliorare le comunità di tutto il mondo.
2.3 - I Valori fondamentali
La premessa al Piano strategico sono i Valori fondamentali rotariani, i principi guida dell’organizzazione e indicano le priorità e le azioni dei Club. Essendo una componente sempre più importante della pianificazione strategica,
1 RYLA (Rotary Leadership Youth Award) indica dei seminari sponsorizzati da Club o da Distretti rotariani, destinati a individuare e a sviluppare le doti di leadership di giovani tra i 14 e i 30 anni. A differenza di quanto avviene in altre parti del mondo, in
Italia in RYLA è normalmente rivolto a giovani dai 19 ai 30 anni. Nel Distretto 2090 il RYLA ha una sua connotazione particolare,
legata all’introduzione dei giovani al miglioramento delle loro capacità comunicative.
2 Per raggiungere risultati in tale ambito si sottolinea l’importanza dei CIP (Comitati InterPaese), che rappresentano nel Rotary
il primo e grande programma specializzato e strutturato per la costruzione di ragioni di pace e per la coesistenza pacifica tra
Paesi. La loro esistenza è regolamentata dal Code of Policies e dal Manuale di Procedura.
3 Visione: indica l’immagine del futuro che ispira i comportamenti dell’impresa/organizzazione, la quale si impegna a far
diventare realtà e costituisce il nucleo caldo della strategia. La visione esprime ciò che l’impresa vuole essere nel medio-lungo
periodo: quali uomini, quale cultura, quali prodotti, quali servizi, ecc., per un ruolo definito da ricoprire in futuro.
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determinano e determineranno viepiù le intenzioni e le
scelte della dirigenza dell’associazione. Tali valori sono il
servizio, l’amicizia, la diversità, l’integrità e la leadership e
sono convenuti pragmaticamente fin dall’inizio dell’avventura rotariana; è pertanto
implicito che solo la loro completa condivisione consente
a una persona di entrare a
fare parte del sodalizio e a rimanervi.
Come si applicano e testimoniano questi valori in ambito
rotariano? Vediamolo.
Il Servizio: si traduce nei progetti (visione, programmazione, gestione). Tutti i soci di
un Club dovrebbero avere un
compito all’interno dei progetti del Club.
L’Amicizia: implica colleganza, sentire comune e si stabilisce anzitutto attraverso
la riunione settimanale,4 che
deve essere bene organizzata, coinvolgente, motivante. L’amicizia è un collante fondamentale e la principale
vetrina del Club: sia verso l’interno sia verso l’esterno.
La Diversità: è un valore insito nella stessa formazione della compagine rotariana. Il Rotary si arricchisce della
diversità dei suoi membri: per genere, professione, età e competenze. La compagine dei soci dev’essere professionalmente rappresentativa, testimone dei tempi, proiettata al futuro e per questo aperta ai giovani e alle novità.
L’Integrità: implica la necessità di rimanere fedeli a dei princìpi o a delle norme di condotta, in ogni tempo. Ossia,
rispetto delle regole, che tra l’altro ci siamo dati noi stessi, con competenza, lungimiranza e consenso. Il presidente è il custode del regolamento del Club (il regolamento del Club è una promessa fatta, cui bisogna tener
fede). Finché delle regole sono in vigore, vanno rispettate in toto; quando giunge il momento di cambiarle, occorre
farlo con il consenso della base. Integrità inoltre implica onestà e rettitudine, sempre e dovunque!
La Leadership: è tipicamente un valore rotariano. Ogni rotariano, data l’eccellenza nella propria attività, dovrebbe
naturalmente possedere qualità di leader, cioè di persona in grado di esercitare un ruolo aggregante e trainante.
Lo stesso vale per il Club, che dovrebbe riuscire a diventare punto di riferimento verso l’esterno per qualche
tema. Per esempio, il RI è il riferimento mondiale per la lotta contro la poliomielite; il nostro Distretto lo è per il
RYLA e anche per il consistente impegno profuso per l’Albania.
4 Si ricorda che il Manuale di procedura parla di ‘riunioni’ e non di ‘conviviali’.
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Capitolo 3 - Il Piano strategico distrettuale (PSD)
3.1 - Premessa
Senza scomodare la dottrina economico-aziendale, si vuole dare qui il significato del termine pianificazione come
usato nel linguaggio di tutti i giorni.
Se ci ponessimo la domanda “Che cos’è la pianificazione?”, risponderemmo certamente che essa ha a che vedere
con il futuro, con quanto si vorrà fare, tenendo in considerazione un aspetto fondamentale: alla base di tutto c’è una
precisa organizzazione. Ciò implica che nulla deve essere lasciato al caso. Fare un piano presuppone infatti una
serie di ragionamenti, di considerazioni collegate tra di loro e utili per raggiungere uno o più obiettivi determinati.
I campi di applicazione della pianificazione sono numerosi e vanno dall’ambito economico a quello politico; dall’urbanistica alle scienze sociali, alle organizzazioni come appunto sono il Rotary International e, pur se ancora non
tutti, i Distretti Rotary.
Qualche altra piccola osservazione in proposito, facendo ricorso alla dottrina economico-aziendale.
La pianificazione consiste nell’anticipazione di una serie di decisioni tra loro coordinate. Il risultato della pianificazione è il piano, ossia il documento strategico nel quale sono ordinati, in un sistema quantitativo preventivo, i dati
riguardanti la gestione futura nell’ambito delle previsioni attuate, degli obiettivi prefissati e delle combinazioni
scelte per il loro raggiungimento.
Ovviamente, la pianificazione porta anche alla definizione delle risorse (finanziarie, umane,…) atte al perseguimento degli obiettivi, specificando le direttive da seguire per acquisire e assegnare tali risorse ai vari progetti.
La programmazione riguarda invece il processo di determinazione operativo, sulla base dei dati previsti e degli
obiettivi realizzabili in rapporto ai mezzi a disposizione.
In pratica, sulla base della definizione della strategia aziendale, la pianificazione va a mostrare come le decisioni
possono essere sviluppate nell’arco temporale del medio e del lungo periodo. La programmazione invece si concentra sulla traduzione delle strategie evidenziate nel piano in programmi operativi. Pertanto, i due concetti sono
direttamente collegati l’uno alla visione strategica, l’altro a quella operativa.
E questi sopra evidenziati sono i concetti utilizzati nella stesura di questo Piano strategico distrettuale.
3.2 - Il processo di pianificazione
Da questa breve premessa si evince che la pianificazione strategica a lungo termine è essenziale per definire la
direzione, le priorità e le attività di un’organizzazione in un ambiente in continuo movimento. In effetti, la pianificazione strategica promuove la continuità e la coerenza, in particolar modo nell’ambito di organizzazioni in cui il
cambiamento della dirigenza avviene spesso (ogni anno).
Sebbene la nuova dirigenza possa enfatizzare una priorità rispetto a un’altra, il cuore di un piano strategico dovrebbe rimanere lo stesso: così come è stato sviluppato da coloro che condividono una visione comune.
Poiché i Distretti rotariani cambiano ogni anno la propria dirigenza, è di importanza fondamentale che un piano
strategico descriva quegli obiettivi che non possono essere raggiunti in un anno di tempo ma che dovrebbero
restare in primo piano, per essere portati avanti dalle amministrazioni che si susseguiranno.
Questo anche perché lo scenario in cui il Distretto è chiamato a servire è cambiato notevolmente nel tempo e si
presume cambierà ancor più. Ebbene, se tale mutamento ha “stimolato il Rotary International ad affrontare una
14
quotidiana sfida di efficienza, per permettere all’associazione di essere strumentale a una concreta azione di
successo”,5 esso non può parimenti non stimolare il Distretto 2090 a fornirsi di un
Piano che lo renda un punto
di riferimento qualificato,
un alleato affidabile per le
iniziative di responsabilità
sociale.
Tra l’altro, va detto che se il
piano strategico risulta utile alla dirigenza di Club e
distrettuale per la rappresentazione della propria visione ed è fondamentale per
svolgere appieno il ruolo di
indirizzo delle attività, esso
consente anche una certa
visibilità per attirare collaborazioni e risorse esterne, necessarie se non indispensabili alla realizzazione delle azioni pianificate.
“Ragionare del futuro del Rotary significa interpretare in chiave dinamica i messaggi che i presidenti internazionali ci hanno trasmesso negli anni e adattarli alle necessità dei tempi in cui continuamente realizziamo il
Servizio.”6
Sulla base di queste premesse, il Distretto 2090 riconosce la necessità che un Piano strategico debba guidare
il Distretto durante i prossimi tre anni, dando continuità all’azione e i dirigenti distrettuali si dichiarano pronti a
rivedere il Piano ogni anno modificando, se necessario, le priorità strategiche e gli obiettivi annuali, per dargli
maggiore flessibilità e creatività, nel rispetto degli obiettivi del Rotary.
Poiché compito dei Distretti è assistere i diversi Club a promuovere gli obiettivi del Rotary, questo Piano servirà da
catalizzatore, così che i Club possano sviluppare i propri Piani direttivi, implementando le proprie attività secondo
una linea orientativa distrettuale.
I Piani direttivi di Club rappresentano l’impegno che i Club si assumono di essere testimoni e protagonisti del servizio
rotariano alla società. I Piani si devono sostanziare in progetti con obiettivi che siano condivisi, misurabili, ambiziosi,
raggiungibili, limitati nel tempo e devono essere soggetti annualmente a revisione.
Ovviamente, nell’elaborare questo Piano strategico del Distretto 2090, ci si è attenuti e adeguati alle tre priorità
recentemente approvate dal Board: sostenere e rafforzare i Club, mettere a fuoco e incrementare l’azione umanitaria, migliorare l’immagine pubblica e la consapevolezza.
5 Elio Cerini, L’innovazione per affrontare le sfide del servizio, Rotary n. 9, settembre 2011.
6 Elio Cerini, cit.
15
Capitolo 4 - Il Piano strategico 2012-2015 del Distretto 2090
4.1 - Il Distretto 2090 in cifre 7
Dopo che dal primo luglio 2011 una decisione del Board del RI ha deciso di aggregare l’Albania alle regioni balcaniche, sistemandola per il momento in una non districted area, il Distretto 2090 comprende quattro regioni del
Centro Italia: Abruzzo, Marche, Molise e Umbria.
L’attuale conformazione del Distretto deriva da una serie di modifiche avvenute nel tempo, con lo sviluppo del Rotary
in Italia, che ha richiesto il passaggio da un unico Distretto (l’originario 46) alla suddivisione del territorio nazionale
in più Distretti, per una migliore organizzazione a servizio dei Club, che nel frattempo erano cresciuti di numero.
Nell’ultimo decennio il Distretto ha avuto una grande espansione esterna. In effetti, escludendo dal novero l’Albania, per
poter fare un confronto diretto, i Club sono passati dai 49 dell’anno rotariano 2002-2003 ai 64 attuali, così distribuiti:
• Abruzzo: 16 Club
• Marche: 29 Club
• Molise: 5 Club
• Umbria: 14 Club
La compagine sociale del Distretto, sempre escludendo i dati riferiti all’Albania, al 24 febbraio 2012 era formata
da 3.381 soci attivi, con un incremento totale dello 0,18% dall’anno rotariano 2007-2008.8
Alla stessa data la componente femminile era di circa il 10 per cento.
Nel Distretto sono presenti anche 40 Rotaract Club e un numero molto limitato di Interact Club.
Non sono presenti Gruppi rotariani comunitari.
4.1.1 - Il Distretto 2090 e la Fondazione Rotary
Nella tabella che segue, l’ammontare medio e totale dei versamenti alla Fondazione Rotary, effettuati dal Distretto
negli anni dal 2006-2007 al 2010-2011 e i primi sei mesi dell’AR 2011-2012. Valore in US$.9
Anno rotariano
2006-2007
2007-2008
2008-2009
2009-2010
2010-2011
2011-2012 (6 mesi)
Contributo pro capite US $
56,47
54,91
42,11
52,11
44,77
8,30
Totale US$
303.162
247.591
217.241
264.868
246.321
28.426
Al 30 novembre 2011 nel Distretto si contavano 37 benefattori, 726 PHF (per un totale di 1.963 donazioni) e 60
sostenitori della RF.
7 Il Distretto rotariano è un’area geografica comprendente un certo numero di Club così raggruppati per facilitarne l’amministrazione da parte del Rotary International. L’organizzazione e le attività del Distretto hanno la sola funzione di aiutare i Club a
tradurre in pratica lo scopo del Rotary.
8 Vedere Appendice informativa a pag. 49.
9 Fonte: TRF District profile, Dec. 31st, 2011
16
Il Distretto 2090 – Fig. 4
4.2 - L’economia del Distretto 2090
L’economia del Distretto è differenziata, grazie alla presenza attiva di tutti e tre i settori economici (primario, secondario e terziario). Anche il settore dell’istruzione (scuola e università) è ben rappresentato (sono nove le università sul territorio), così come quello della sanità e della cultura. La presenza di numerose città d’arte, località
balneari e sciistiche fa sì che il turismo rappresenti un comparto in espansione (anche quello religioso), che viene
sempre più affiancato dall’enogastronomia.
Sufficiente la dotazione infrastrutturale, che presenta tre aeroporti (tutti con collegamenti internazionali a diversi
livelli) e alcuni porti, tra cui quello di Ancona, recentemente confermato nella rete dei porti core, cioè considerati
strategici a livello europeo per il trasporto merci e passeggeri. Il sistema della rete autostradale e stradale sta
migliorando, mentre il collegamento ferroviario di maggiore e migliore utilizzo è quello della dorsale adriatica che
però, dopo i tagli della manovra finanziaria 2011, presenta problemi di limitata frequenza dei passaggi di convogli
nord-sud e viceversa.
17
Da ultimo, è buona la presenza della stampa periodica locale - con alcuni quotidiani tradizionalmente inseriti nel
territorio, in qualche caso fino dal 1860 - e della piccola e media editoria, con alcune case editrici di prestigio,
presenti già nella prima metà del secolo scorso.
I centri cittadini con il maggior numero di abitanti sono i capoluoghi di regione (Ancona, Campobasso, L’Aquila,
Perugia) ma sul territorio insistono numerosi centri minori, anch’essi sede di Rotary Club attivi.
4.3 - La rotarianità del Distretto 2090
4.3.1 - La visione
Se la visione è l’immagine del futuro che ci si impegna a far diventare realtà, quella del Distretto 2090 del Rotary
International è che un giorno i suoi Club siano esplicitamente riconosciuti per la dinamicità e l’orientamento all’azione concreta del loro servizio, quale importante contributo al miglioramento della qualità di vita delle comunità
locali e anche del mondo.
4.3.2 - La missione
La missione è lo scopo di un’organizzazione: chi siamo, cosa vogliamo fare e perché.
Poiché i rotariani del Distretto 2090 del Rotary International sono parte di una rete globale di persone motivate,
che si impegnano con entusiasmo nelle cause sociali per migliorare la qualità della vita nelle comunità, la missione del Distretto 2090 è aiutare i Club locali nel servire il prossimo, promuovere l’integrità, diffondere la comprensione, la buona volontà e la pace tramite il diffondersi di relazioni amichevoli tra persone esercitanti diverse
attività economiche, professionali e personaggi di spicco nelle loro comunità.
4.4 - I nostri valori di base
I nostri valori fondamentali rappresentano i principi guida della cultura rotariana all’interno del Distretto 2090,
inclusi i principi che guidano le priorità e le azioni dei soci nell’ambito dei loro Club. I valori sono una componente
sempre più importante della pianificazione strategica, perché guidano le intenzioni e la direzione della leadership
dell’organizzazione.
4.4.1 - Il Servizio
Noi crediamo che le nostre attività e i nostri programmi portino alla comprensione e alla pace mondiale. Il servizio
è un elemento fondamentale della nostra missione. Attraverso i piani e le azioni di ogni Club, noi siamo in grado
di creare una cultura del servire per sostenere le comunità del nostro Distretto e ciò offre grandi soddisfazioni a
coloro che sono dediti al servizio.
4.4.2 - L’Amicizia
L’amicizia per il rotariano non è solo un fine, ma anche un mezzo per meglio servire l’uomo e i suoi bisogni e, infatti, nell’amicizia noi serviamo l’umanità. Noi crediamo che gli sforzi individuali si concentrino su bisogni individuali
ma lavorando insieme si aiuta l’umanità. In effetti, la forza degli impegni condivisi non ha limiti, riesce a moltipli-
18
care le risorse e a migliorare la nostra vita e le nostre prospettive. L’amicizia porta alla tolleranza e trascende le
barriere razziali, nazionali e ogni altra barriera.
4.4.3 - La Diversità
Noi crediamo che il Rotary unisca le persone di tutto il mondo attraverso l’ideale del servire. La diversità è quella
realtà differenziata frutto di un mix di culture, generi, religioni, età, scolarità, conoscenze, capacità lavorative, nazionalità ed etnie. Noi dobbiamo essere stimolati a comprendere il valore delle differenze e a tener conto di una
realtà non più uniforme, che offre nuovi vantaggi e opportunità.
Le differenti capacità e il diverso valore delle persone sono una realtà. Includere e trattare queste molteplicità
quali facce di un’unica realtà che persegue un obiettivo comune a tutti – il successo della nostra organizzazione
che, inevitabilmente, passa attraverso il contributo delle persone che a essa partecipano e in essa operano – è la
sfida della contemporaneità.
Una sfida da vincere, riconoscendo il valore aggiunto generato dalla diversità e perseguendolo attraverso valide
strategie di inclusività, coltivando le differenze come una risorsa profittevole e non relegandole a criticità.
La diversità è il futuro, se non già il presente, della società globalizzata. Educare i Club a valorizzarla è la strada
verso il futuro.
Noi incoraggiamo la diversità dei soci dei nostri Club, la diversità delle conoscenze professionali e delle nostre
attività, così come dei nostri progetti d’azione. Un Club il cui effettivo rappresenta tutte le professioni presenti
nella comunità, è un Club in possesso della chiave per il proprio futuro.
4.4.4 - L’Integrità
Noi ci impegniamo ad adempiere le nostre responsabilità e ci attendiamo la stessa cosa dai nostri leader, nei
risultati dei nostri sforzi e nelle procedure che usiamo per raggiungere i nostri obiettivi. Nella nostra vita professionale e nelle relazioni personali ci atteniamo a elevati standard etici e professionali.
4.4.5 - La Leadership
Il Rotary è, per definizione, si potrebbe dire, un’associazione di leader. In qualità di rotariani, siamo dei leader
nell’implementare i nostri valori fondamentali. Siamo parte di un’organizzazione internazionale composta di personalità di rilievo nei propri settori di attività. Crediamo nell’importanza dello sviluppo della leadership come tema
prioritario e come elemento qualificante dei giovani e dei nostri soci. E’ grazie alla leadership infatti che si possono leggere i segnali del cambiamento provenienti dall’esterno e dall’interno e agire rapidamente.
I nostri valori di base riflettono lo Scopo del Rotary (Pag. 9) e la prova delle quattro domande che utilizziamo quotidianamente.
Ciò che penso, dico o faccio:
• Risponde a verità?
• È giusto per tutti gli interessati?
• Promuoverà buona volontà e migliori rapporti di amicizia?
• Sarà vantaggioso per tutti gli interessati?
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I valori fondamentali ci ispirano a instillare e sostenere l’ideale del servire al di sopra di ogni interesse personale
per sviluppare e mantenere l’integrità nelle relazioni umane.
4.5 - Obiettivo del Piano strategico
Predisporre un Piano triennale che, in armonia con il Piano strategico del Rotary International, individui obiettivi
specifici del Distretto e le modalità e il momento del loro perseguimento.
Di conseguenza, il Piano strategico distrettuale (PSD) rappresenta il testimone che, allo scadere del mandato annuale, è trasmesso da una dirigenza distrettuale all’altra, la quale si impegna a rispettarlo e a rinnovarlo.
Per tale motivo il PSD 2012-2015 del Distretto 2090 si impegna a:
• Essere di modello per i Club nell’adozione di una nuova logica gestionale che il RI ha proposto nel novembre 2009;
• Favorire i processi di continuità gestionale a ogni livello;
• Dare maggiore efficacia alle azioni distrettuali e di Club.
Pertanto, sulla base di queste affermazioni, il Piano include le tre priorità strategiche (Sostenere e rafforzare i
Club; Focus e incremento dell’azione umanitaria; Migliorare l’immagine pubblica e la consapevolezza) e gli obiettivi (v. pag. 12) del Piano Strategico del Rotary International.
Gli obiettivi primari individuati per il Distretto 2090, che rappresenteranno le linee guida secondo cui il Distretto
opererà nel prossimo triennio sono:
• Costituire l’Associazione del Distretto 2090 ed elaborare le norme regolamentari per l’esecuzione del relativo Statuto;
• Costituire un Accantonamento di bilancio (Fondo di dotazione), utilizzabile dal Governatore eletto e dal Governatore nominato, per fare fronte alle spese di organizzazione del proprio anno;
• Favorire l’incremento qualitativo della compagine associativa dei Club;
• Assistere i Club nel realizzare con successo i progetti di servizio locali, internazionali e a favore delle nuove generazioni;
• Formare i nuovi leader di Club e di Distretto;
• Favorire il più ampio sostegno alla Fondazione Rotary, attraverso le donazioni annuali e la partecipazione ai suoi programmi;
• Far conoscere il Rotary all’interno e all’esterno dei Club e migliorarne l’immagine pubblica.
Inoltre il Distretto, in armonia con le indicazioni del RI e l’accentuata attenzione e focalizzazione sulle sei aree
prioritarie, favorisce l’azione dei Comitati InterPaese (CIP) quali strumenti destinati a sviluppare la politica delle
iniziative – unitarie e nazionali - a favore di Paesi terzi, per la costruzione di specifiche ragioni di pace.
Tali obiettivi primari saranno perseguiti dai Governatori 2012-2015 nel loro anno di servizio, per migliorare sempre più l’azione del Rotary nel Distretto 2090.
20
4.6 - Le azioni del Piano strategico del Distretto 2090
Per facilitare l’immediata visione del Piano strategico distrettuale, sono state elaborate anche alcune tabelle sinottiche, articolate seguendo l’ordine degli obiettivi primari menzionati in precedenza.
Ogni priorità comprende una colonna relativa agli obiettivi distrettuali, una riguardante le strategie per raggiungerli e una terza concernente le azioni necessarie. Una quarta colonna è stata lasciata in bianco, per dare la possibilità al singolo Club di inserire il proprio impegno per il raggiungimento dell’obiettivo in questione.
Per il primo obiettivo primario (v. § 4.7.1 - Costituzione dell’Associazione del Distretto 2090 ed elaborazione delle
norme regolamentari per l’esecuzione del relativo Statuto) la quarta colonna non è stata inserita.
Lo stesso dicasi per il secondo obiettivo primario (v. § 4.7.2 - Costituzione di un Accantonamento di bilancio utilizzabile dal Governatore eletto e dal Governatore nominato per fare fronte alle spese di organizzazione del proprio
anno) e per il terzo (Stipula di una polizza infortuni conseguente lo svolgimento di incarico).
4.6.1 - Costituzione dell’Associazione del Distretto 2090
Dal 2007 il Consiglio centrale del Rotary ha deciso di permettere ai Distretti di costituirsi in associazione (incorporation), purché siano rispettate le condizioni delineate nel comma 17.020 del Rotary Code of Policies.
L’atto costitutivo va inviato al Consiglio centrale del Rotary International per l’approvazione.
Una volta approvato lo Statuto,10 sarà necessario procedere alla stesura del Regolamento dell’Associazione.
Il Distretto costituitosi in Associazione e il Distretto così com’era organizzato in precedenza, diventano una sola
entità avente gli stessi poteri, diritti, privilegi e doveri di tutti gli altri Distretti, conformemente allo statuto e al
regolamento del Rotary International.
La costituzione del Distretto 2090 in Associazione del Distretto 2090 serve a colmare le carenze organizzative,
patrimoniali e gestionali nel rispetto degli adempimenti fiscali che sottendono all’uso delle risorse finanziarie.
Inoltre, l’Associazione potrebbe beneficiare di eventuali agevolazioni fiscali consentite dalla legge.
4.6.2 – Costituzione di un Accantonamento di bilancio
Il Governatore eletto è un dirigente rotariano carico di incombenze che devono essere svolte nei nove mesi che
precedono l’inizio del mandato senza potersi avvalere di strutture e competenze specifiche che abbiano esperienze operative.
Non avendo ancora a disposizione una Segreteria distrettuale, né un archivio, né indicazioni applicative, né risorse finanziarie, si trova a operare nel vuoto ma in presenza talora di eccesso di normative (nazionali e rotariane)
che rendono addirittura problematica l’esecuzione di compiti.
10 Al momento dell’elaborazione di questo Piano, lo Statuto è allo studio dell’Ufficio legale del RI e poi dovrà essere approvato
in una riunione del Board, presumibilmente entro aprile 2012.
21
Deve pertanto dotarsi di una Segreteria, di un Tesoriere, di un Segretario, di attrezzature, mobilio, telefoni, ecc.,
con evidente dispendio di energie e denari.
Ciò che però maggiormente preoccupa il Governatore eletto è proprio l’aspetto finanziario, in quanto si trova a
dover sostenere i costi di cui sopra anche un anno prima dell’inizio del mandato11 e poi deve partecipare a riunioni
anche all’estero (SIGN - SIGE – Assemblea internazionale in USA) e organizzare incontri e riunioni importanti e
costose (SIDD – incontri con i Presidenti - SIPE - Assemblea distrettuale).
Una stima dei costi complessivi non è sempre agevole ma il totale può raggiungere un importo ragguardevole,
dell’ordine dei 35/40.000 euro.
A fronte di tali esborsi il Governatore può far conto soltanto su un apporto del Distretto di 14.000 euro, che poi
dovrà a sua volta girare a tempo debito al proprio successore, nonché di un modesto rimborso spese da parte del
Rotary International. Peraltro l’apporto distrettuale gli arriverà materialmente solo nel mese di gennaio dell’anno
del proprio incarico.
Infatti, l’apporto del Distretto è una posta meramente contabile e non un accantonamento vero e proprio, per cui
il Governatore in carica può provvedere al bonifico solo ad avvenuto incasso della terza rata delle capitation fee
dei Club, essendo le prime due rate (quelle di luglio e ottobre) destinate a coprire le spese correnti e a ripianare i
debiti che il Governatore in carica aveva a sua volta acceso prima dell’inizio del proprio mandato.
Il 70% del rimborso del R.I. avverrà poi a luglio, cioè a mandato in corso.
E allora che fa il Governatore eletto? Normalmente chiede un affidamento in banca, sottoponendosi a richieste di
garanzie e adempimenti vari che nulla hanno a che fare con la funzione rotariana a lui demandata. Senza tener
conto dei costi relativi che possono essere anche gravosi e che, in ogni caso, assorbono risorse che potrebbero
essere meglio utilizzate.
Si è quindi pensato a una soluzione che possa eliminare il problema in modo strutturale.
Tale soluzione consiste nel richiedere ai Club uno sforzo, piccolo e temporaneo, che consenta di costituire un Accantonamento di bilancio da mettere a disposizione esclusiva del Governatore eletto (e in parte del nominato) per
coprire le spese sopra indicate da sostenere, come detto, prima dell’inizio del mandato.
In sostanza, l’Accantonamento di bilancio può essere costituito chiedendo ai Club di elevare di € 1,00 (un euro)
pro-capite, per tre anni, le quote trimestrali che versano al Distretto, portandole da 27,00 a 28,00 euro pro
capite.
Al termine del triennio le quote torneranno ai 27,00 euro da cui si era partiti.
Tenuto conto che il numero dei soci attivi del Distretto si aggira sulle 3.400 unità, 4 (quattro) euro all’anno sommano a €13.600,00 e, nel triennio, a €40.800,00: cifra che è da ritenere senz’altro idonea a coprire le spese de quo,
anche tenendo conto di eventuali futuri aumenti dei costi.12
11 Ora anche il DGN sostiene spese importanti, in quanto deve anch’egli frequentare un primo seminario di istruzione, oltre al
SIGE, quasi sempre all’estero (nel 2012 sarà ad Amsterdam).
12 La cifra normalmente richiesta come affidamento in banca è infatti di €40.000,00.
22
Inoltre, l’impegno che DG, DGE e DGN dovranno prendere, è di attuare politiche di bilancio attente e prudenti, cercando di arrivare a fine mandato possibilmente con un margine attivo ancorché modesto.
Tale margine potrebbe confluire di volta in volta nell’Accantonamento di cui sopra, rafforzandone la consistenza
e consentendo di fronteggiare, all’occorrenza e con le necessarie delibere assembleari o congressuali, eventuali
esigenze straordinarie.
4.7 - Gruppo di lavoro o Commissione distrettuale per il Piano strategico
Il Piano sarà rivisto con periodicità annuale secondo un calendario di verifiche programmate e, sulla scorta dei
risultati raggiunti al momento della verifica, si procederà a un eventuale adeguamento degli obiettivi e delle strategie dello stesso.
In particolare, si procederà a verificare:
• L’andamento delle attività e il rispetto delle risorse impegnate;
• L’efficacia delle azioni;
• L’effettivo coinvolgimento dei soggetti interessati (Club, Commissioni, soci,…).
Le azioni particolarmente efficaci potranno essere ripetute dal Distretto o essere suggerite ai Club per un’attuazione a livello locale, che potrà avvalersi dell’esperienza distrettuale.
Un fattore noto del processo di pianificazione strategica è che esso coinvolge soprattutto i livelli più alti dell’organizzazione perché svolgono compiti di coordinamento, dispongono di maggiori informazioni e riescono a imprimere percorsi innovativi.
Tuttavia, un altro fattore molto importante per il successo del Piano è che, una volta definiti gli obiettivi strategici,
questi devono essere diffusi all’interno dell’organizzazione, a ogni livello.
Le verifiche dell’attuale Piano e la redazione dei Piani futuri saranno curate da un Gruppo di lavoro ad hoc, che
sarà composto indicativamente da:
•
•
•
•
Governatore pro tempore (presidente)
Coordinatore (possibilmente un Governatore emerito), che funge anche da Segretario verbalizzante, senza diritto di voto;
Governatore eletto, Governatore nominato;
Presidenti e dirigenti distrettuali emeriti (Segretario, Tesoriere, Prefetto, Assistente), con competenze specifi
che, nel numero massimo di nove (5 per le Marche, 2 per l’Abruzzo, 2 per l’Umbria e 1 per il Molise).
Con l’eccezione del Coordinatore e dei DG, DGE e DGN, i restanti nove componenti del Gruppo, nominati dal DG,
DGE e DGN, restano in carica inizialmente uno, due, tre anni. Al termine del primo anno, tre componenti saranno
sostituiti da tre nuovi componenti con incarico triennale; parimenti avverrà al termine del secondo anno. Il coordinatore resta in carica tre anni ed è nominato di comune accordo da DG, DGE e DGN e può essere riconfermato
per un secondo mandato triennale.
Il Gruppo di lavoro/Commissione si darà un calendario delle riunioni sia per le verifiche sia per la definizione dei
Piani successivi, in modo tale che il nuovo Piano strategico triennale sia posto all’attenzione dell’annuale Assem-
23
blea dei soci, che ne deve prendere visione almeno 30 giorni prima.
Il quorum per la validità delle riunioni è costituito da dieci componenti, tra i quali devono essere obbligatoriamente presenti il coordinatore, il DG, il DGE e il DGN. Le decisioni del Gruppo/Commissione vanno prese con la
maggioranza dei due terzi dei votanti. Ogni componente dispone di un solo voto e non sono ammesse deleghe.
4.8 - Come arrivare a portare a termine il Piano strategico del Distretto 2090?
Abbiamo pensato a tre domande, cui abbiamo risposto come segue:
• Dove siamo? Analisi della situazione attuale per individuare i punti di forza e di debolezza e le necessarie correzioni e i rafforzamenti.
• Dove vogliamo andare? Con la visione rotariana e le aspettative dei soci si mettono a fuoco le strategie dei Club e gli obiettivi cui tendere.
• Come possiamo arrivarci? Per raggiungere gli obiettivi si definisce un piano d’azione dettagliato che permetterà di realizzare la visione del Club e, in definitiva, del Distretto.
E la visione dei Club non può essere fatta che di programmi:
•
•
•
•
•
•
•
Pensati,
Pianificati,
Sostenibili,
Condotti correttamente,
Finanziabili,
Divulgabili,
Documentabili.
24
Piano strategico 2012-2015 del Distretto 2090
Tabelle sinottiche
Primo e secondo obiettivo primario
Priorità strategiche
Obiettivi distrettuali
Strategie
Associazione del
Distretto 2090
Costituire l’Associazione del Elaborazione dello Statuto
Distretto 2090 del Rotary
secondo le condizioni del
International.
comma 17.020 del Rotary
Code of Policies.
Elaborare le norme
regolamentari per
l’esecuzione dello Statuto.
Azioni
Ottenere dal RI
l’approvazione preventiva
sulla rispondenza dello
Statuto alle condizioni del
Rotary Code of Policies.
Presentare lo Statuto al
primo Congresso utile.
Approvazione dello Statuto
dell’Associazione e invio a
Evanston per la definitiva
autorizzazione.
Sottoporre al Congresso
distrettuale le norme
regolamentari per
l’esecuzione dello Statuto.
Approvazione delle norme
regolamentari.
Trasferimento della
titolarità del mensile
Rotary2090 all’Associazione
del Distretto 2090.
Comunicazione al Tribunale
di Teramo dell’avvenuto
passaggio di titolarità.
Iscrizione di Rotary2090 nel
ROC Registro Operatori di
Comunicazione, come già
proposto nel 2008.
L’iscrizione è obbligatoria
per gli editori di riviste.
Il presidente
dell’Associazione
Distretto 2090 del Rotary
International sottopone
domanda al Registro.
Fondo di dotazione
distrettuale
Ad avvenuta approvazione
dell’Associazione del
Distretto 2090, costituire un
Accantonamento di bilancio
da mettere a disposizione
esclusiva del Governatore
eletto (e in parte del
Nominato), per coprire le
spese di avvio del proprio
anno (partecipazione
GNTS, GETS, Assemblea
internazionale, formazione
Staff e Assistenti, ecc.).
Proporre ai Club che, per
soli tre anni rotariani,
accettino di aumentare di
un euro a socio la quota
trimestrale da versare al
Distretto (da € 27,00 a €
28,00).
Sottoporre la proposta
all’approvazione della prima
Assemblea utile, per poter
partire immediatamente,
così che già i prossimi DGE
e DGN possano avvalersi di
una parte del Fondo.
Polizza infortuni
conseguenti lo
svolgimento di incarico
Il Distretto 2090 è titolare di
una polizza assicurativa per
responsabilità civile verso
terzi.
Si ritiene dover tutelare anche i dirigenti del Distretto
(Governatore, Staff e Assistenti), in considerazione della
loro mobilità in corso d’anno.
Stipula di una polizza
infortuni a copertura non
dei nominativi ma delle
cariche ricoperte e, quindi,
replicabile annualmente.
25
Piano strategico 2012-2015 del Distretto 2090
Priorità strategiche
Obiettivi distrettuali
Strategie
Azioni
Sostenere e
rafforzare i Club
Incrementare
dal punto di vista
qualitativo la
compagine associativa
dei Club.
Si considera più
opportuno, per il
prossimo triennio, non
programmare una
maggiore espansione
ma lavorare per
consolidare tutti i Club,
di recente istituzione o
meno, migliorandone
il livello di formazione
e informazione
rotariana.
L’espansione interna
va affrontata in
maniera differenziata
da Club a Club,
favorendo l’aumento
dell’effettivo qualificato
in quei Club con un
numero di rotariani
inferiore ai 50-60 soci
attivi e preferendo
attuare strategie
di qualificazione
dell’effettivo in quelli
con un numero di soci
attivi maggiore di 90100 unità. Si auspica,
in ogni caso, di arrivare
alla fine del triennio
con un aumento netto
di 110 unità.
La costituzione di nuovi
Club deve rappresentare
un evento eccezionale
limitato a poche unità
e solo nel caso in
cui approfondite e
scrupolose indagini
territoriali ne
confermino la necessità.
Verifica della
possibilità di fusione
di Club viciniori che
presentino difficoltà
nello sviluppo
dell’effettivo.
L’età media del
Distretto è elevata;
bisogna pertanto
acquisire più soci
tra i giovani (donne
e uomini dai 30 ai 45
anni di età).
Chiedere ai Club la
definizione di un piano
triennale di sviluppo
dell’effettivo.
Intervento della
Commissione
Effettivo, della
Sottocommissione
Alumni e degli
Assistenti in appoggio
ai Club.
Favorire la copertura
delle nuove professioni
e perseguire
una migliore
rappresentazione di
tutte le espressioni
delle comunità locali.
Circa la ricerca
della qualità nello
sviluppo dell’Effettivo,
il Distretto valuta
in maniera positiva
l’avvenuta creazione
e il continuo
aggiornamento della
banca dati di Alumni
del nostro Distretto.
Monitoraggio da
parte del Segretario
distrettuale sui rapporti
periodici dei Club.
Elaborazione da parte
della Commissione
Effettivo di un Elenco
delle Classifiche dei
singoli Club.
Incoraggiare i nuovi
soci a partecipare agli
incontri distrettuali.
26
Per la prima volta,
trenta nuovi soci
partecipano al
Congresso distrettuale.
Impegno del Club
Priorità strategiche
Obiettivi distrettuali
Strategie
Sostenere e
rafforzare i Club
Formare rotariani
informati.
Bisogna favorire
la crescita della
leadership rotariana,
stimolando la
formazione dei soci a
tutti i livelli.
Offrire opportunità di
leadership ai giovani.
Si dovranno proporre
nuove opportunità
di formazione e
comunicazione, anche
tramite l’uso delle
nuove tecnologie.
Azioni
La formazione
permanente di tutti i
rotariani sarà attuata
tramite l’Istruttore
distrettuale e gli
Assistenti e favorendo
e stimolando la più
ampia partecipazione
Formare i nuovi leader A tale scopo si dovrà
agli eventi istituzionali
di Club e di Distretto
elaborare un articolato ai vari livelli
Piano di formazione
(Congressi, Institute
distrettuale in grado
di Zona, incontri,
di affinare, sviluppare seminari e forum
e valorizzare le
distrettuali) da parte di
capacità di coloro che tutti i Club, sollecitando
potranno ricoprire
i soci a imparare a
incarichi dirigenziali
navigare nel sito web
di Club o di Distretto e, del RI, stimolando il
pertanto, necessitano dibattito formativo e
di adeguare
informativo all’interno
sistematicamente le
di ogni singolo Club.
proprie conoscenze
e capacità ai nuovi
scenari richiesti dal RI.
27
I potenziali dirigenti
di Club e/o Distretto,
potranno seguire
dei corsi del Rotary
Leadership Institute di
cui il Distretto 2090 è
socio.
Impegno del Club
Priorità strategiche
Sostenere e
rafforzare i Club
Obiettivi distrettuali
Strategie
Azioni
E’ necessario che
i Presidenti e i
Segretari in carica e i
Presidenti e i Segretari
eletti utilizzino con
regolarità e nei termini
e tempi previsti
gli strumenti in
dotazione del Distretto
relativi all’anagrafe
distrettuale al nuovo
indirizzo
www.rotary2090.eu
(attualmente e fino a
giugno
areasoci.rotary-2030.it)
importante per molte
attività amministrative
e indispensabile
per la compilazione
e la pubblicazione
dell’Annuario dei RC
italiani.
Lo stesso vale
per l’utilizzo
dell’inserimento dati
sul sito
www.rotary.org,
visto che da tre anni
l’invio cartaceo delle
informazioni non è più
accettato.
Attivazione del
percorso previsto
dal Manuale di
procedura (SIDD, SIPE,
Assemblea, Seminari
vari), con momenti
formativi specifici.
28
I Presidenti eletti sono
invitati a costituire una
Sottocommissione
di Club per la
formazione rotariana
e la leadership, con il
compito di organizzare
riunioni e dibattiti tra i
soci, autonomamente
o utilizzando le risorse
del Distretto: Istruttore
e Assistenti
Promuovere
l’attuazione di riunioni
di informazione
rotariana da realizzare
in interclub, aperte in
modo prevalente ai
nuovi soci (ammessi
negli ultimi 2/3 anni).
La partecipazione sarà
obbligatoria e ogni
presidente di Club
dovrà sensibilizzare in
modo adeguato questi
soci a essere presenti
a tali riunioni.
L’attività può essere
svolta tramite il Rotary
Leadership Institute.
Impegno del Club
Priorità strategiche
Obiettivi distrettuali
Strategie
Azioni
Sostenere e
rafforzare i Club
Favorire un’omogenea
distribuzione delle
attività e dei progetti
dei Club.
Stimolare l’uso
adeguato della Guida
alla pianificazione di
Club efficienti e della
Guida alla pianificazione
strategica.
Azione formativa al
SIPE.
Intervento periodico
degli Assistenti sui
Club.
Sollecitare gli
Assistenti ad
attività di supporto
e di monitoraggio
partecipando ai
direttivi e alle
assemblee di Club.
Intervento del
Segretario referente
dei progetti.
Dotarsi di un Piano
strategico distrettuale
che possa dare
continuità alle azioni
intraprese.
Definire e affinare
maggiormente
la struttura
dell’organigramma
distrettuale, pensando
a una Segreteria
operativa di continuità.
Azione coordinata dei
governatori (DG, DGE,
DGN) per garantire una
maggiore continuità
nelle azioni, tramite
l’aggiornamento
continuo del Piano
strategico distrettuale.
Diffusione del Piano
strategico distrettuale
e di quello del Rotary
International.
Formazione specifica Rafforzare le attività
degli Assistenti per un già in atto per la
maggiore aiuto ai Club. formazione sul Piano
strategico.
Prevedere momenti di
verifica tra gli obiettivi
del Piano distrettuale e
quelli dei Club.
29
Impegno del Club
Priorità strategiche
Obiettivi distrettuali
Strategie
Azioni
Focus e incremento
dell’azione
umanitaria
Assistere i Club
nel realizzare con
successo i progetti
di servizio locali,
internazionali e a
favore delle nuove
generazioni.
Assegnare i contributi
e il sostegno del
Distretto solo ai Club
che siano riusciti a
elaborare significativi
progetti di servizio
locali, massimizzando
l’impegno delle risorse
professionali del Club.
Prendere
maggiormente in
considerazione i
progetti che assumono
maggiore valenza con
il coinvolgimento e la
partecipazione di tutti
i Club di una stessa
area distrettuale.
Concentrare l’azione
su iniziative di ampio
respiro e favorire il
coinvolgimento di più
Club.
Favorire occasioni
di confronto tra
presidenti nella fase
formativa (SIPE,
Assemblea), per lo
scambio di idee.
I progetti che
assicurino il
coinvolgimento di
almeno tre Club con
una soglia minima di
US$ 10,000.00 saranno
privilegiati dalla
specifica Commissione
e segnalati dal
segretario referente
dei Progetti.
Favorire il più
ampio sostegno
alla Fondazione
Rotary attraverso le
donazioni annuali e la
partecipazione ai suoi
programmi.
Stimolare la
contribuzione
volontaria dei Club, per
raggiungere in ogni
Club la donazione di
100 dollari a socio.
Raggiungere e
superare, nel triennio,
la cifra complessiva
annua finora effettuata
dal Distretto di US$
303.162 conseguita
nell’anno rotariano
2006-2007.
Per quanto riguarda
il fondo programmi,
l’obiettivo contributivo
minimo è un aumento
annuo del 5%.
Favorire la
partecipazione del
Distretto a tutti i
programmi della RF,
inclusi quelli ancora
mantenuti attivi
in questa fase di
transizione alla Visione
Futura.
Implementare
programmi per le
nuove generazioni,
incrementando
la costituzione di
nuovi Club Interact e
Rotaract.
Esortare i Club a
impegnarsi, ognuno in
relazione alle esigenze
del proprio territorio,
nella fondazione e
patrocinio di questi
Club giovanili rotariani.
30
Realizzare, con
l’aiuto del Comitato
Sviluppo Club Rotaract
e Interact, almeno
quattro nuovi Rotaract
e altrettanti Interact,
così da costituire il
Distretto Interact.
Impegno del Club
Priorità strategiche
Obiettivi distrettuali
Strategie
Azioni
Focus e incremento
dell’azione
umanitaria
Accrescere, all’interno
del Distretto, l’attività
di servizio dei
giovani rotaractiani
e interactiani (anche
in azioni congiunte
con il Rotary),
seguendoli nella
fase di elaborazione
dei loro progetti e
aiutandoli sotto il
profilo organizzativo
ed economico durante
la realizzazione degli
stessi.
Sensibilizzare i Club
padrini affinché, nel
triennio 2013-2015,
ci sia un maggiore
coinvolgimento
di rotaractiani e
interactiani nei
progetti rotariani e
avviino un progetto di
servizio comune con il
Rotaract Club da loro
sponsorizzato (Partner
nel servire).
Sollecitare i Club
Rotary a promuovere
riunioni in interclub
con Rotaract e Interact
per un maggiore
coinvolgimento dei
giovani.
Favorire lo sviluppo
della formazione
della leadership
professionale delle
nuove generazioni,
incoraggiandole
verso comportamenti
eticamente corretti
e in linea con quanto
stabilito dagli ideali
rotariani.
Proseguire
l’organizzazione di
un RYLA distrettuale
annuale di alto profilo.
Tutti i Club del
Distretto saranno
coinvolti a prendere
parte a questo
progetto di servizio
a favore dei
giovani e dovranno
proporre almeno un
candidato, aiutandolo
economicamente, se
non rotaractiano o
parente di rotariano,
nella partecipazione
all’evento.
Ogni Rotaract del
Distretto dovrebbe
iscrivere al RYLA
almeno un socio ogni
anno.
Collaborare con altre
organizzazioni di
servizio, per migliorare
l’efficacia dei
programmi.
Consolidare i rapporti
già avviati con
alcune associazioni
e verificare altre
possibili collaborazioni.
Il Rotary non ha
vocazione né compiti
di fund raising nei
confronti di terzi
(se non in casi
eccezionali): i Club
devono essere
trainanti e apportatori
di specificità; devono
competere sul terreno
in cui sono qualificati
e cioè: professionalità,
pensiero, leadership,
progettualità, visione.
31
Impegno del Club
Priorità strategiche
Obiettivi distrettuali
Strategie
Azioni
Focus e incremento
dell’azione
umanitaria
Rafforzare il senso
e il contenuto della
partecipazione ai CIP,
Comitati InterPaese,
quali strumento per la
costruzione di ragioni
di pace.
Incremento del
numero di soci dei
Club del Distretto
nell’organizzazione
nazionale e
interdistrettuale dei
CIP.
Aggiornamento
della mappatura dei
gemellaggi attivi dei
Club del Distretto,
per favorire la
rivitalizzazione di
quelli esistenti e/o la
costituzione di nuovi.
Collaborazione nel
focalizzare l’azione
dei CIP sulle sei aree
prioritarie del RI.
Stimolo ai Club per
definire azioni e/o
gemellaggi con Club
di territori definiti
in coerenza con gli
obiettivi dei CIP.
Lo spreco alimentare
ha assunto una
dimensione tale da
essere considerato un
problema mondiale
che si riflette lungo
tutti gli anelli della
catena agroalimentare,
dal campo alla tavola.
Consapevoli del
legame esistente tra
consumo e produzione,
costi, sprechi, salute e
ambiente, il Distretto
intende coinvolgere
i rotariani sui temi
della lotta allo spreco
alimentare.
Azioni di autoeducazione dei
soci e dei giovani,
cominciando
dall’infanzia,
al corretto
comportamento con
cibo, scarti e avanzi.
Contribuire alla
diffusione di una nuova
cultura dell’utilizzo
delle risorse. Una
migliore progettazione
dell’uso di beni e
servizi eliminerebbe
all’origine il problema
degli sprechi.
Analisi e riflessioni
sull’utilizzo che si fa
del cibo a disposizione
nelle riunioni e anche
a casa.
Coinvolgimento del
Rotaract e dell’Interact
nei confronti delle
scuole; coinvolgimento
dei Prefetti di Club
e dei coniugi dei
rotariani nelle riunioni
e manifestazioni locali
e distrettuali.
Organizzare un
convegno distrettuale
sul tema spreco.
32
Impegno del Club
Priorità strategiche
Obiettivi distrettuali
Strategie
Azioni
Migliorare
l’immagine pubblica
e la consapevolezza
Fare conoscere il
Rotary all’interno
e all’esterno
e migliorarne
l’immagine pubblica,
utilizzando gli
strumenti classici
della comunicazione:
pubblicità, comunicati
stampa e relazioni
pubbliche.
Il Distretto si impegna
a curare l’immagine
pubblica del Rotary
e di sensibilizzare
l’opinione pubblica
sui suoi programmi,
utilizzando i mezzi
di comunicazione in
occasione di eventi
distrettuali.
Il Distretto richiede
che, all’interno della
Commissione RP dei
Club sia nominato
un referente
‘comunicatore’, che
porti a conoscenza
delle comunità
di appartenenza
che cosa fanno il
Rotary e i rotariani
localmente e a livello
internazionale. La
stessa informazione
deve essere diretta
anche ai soci del Club.
Realizzare il corretto
posizionamento
del Rotary nella
società, aumentare
la consapevolezza
dei soci, per renderli
i veri testimonial
dell’associazione, i
promotori della sua
immagine pubblica.
Puntare sulla
formazione e sulla
conoscenza del
Rotary da parte dei
soci, perché i migliori
rappresentanti di
relazioni pubbliche
del Rotary non
possono essere che i
rotariani.
Rendere noto alla
comunità locale
che il Rotary è
presente e opera nel
territorio con progetti
di servizio utili e
realizzati in diversi
settori di attività:
educativi, umanitari,
sociali, professionali,
ecc.
Unificare l’immagine
dei Club, qualunque
sia la loro dimensione
o localizzazione.
Definire un piano
di comunicazione
distrettuale di
esempio per i Club.
Razionalizzare il sito
www.rotary2090.info
semplificandolo.
Rimodellare
il mensile
Rotary2090MAG e
dare regole precise
per le collaborazioni.
33
Impegno del Club
Priorità strategiche
Obiettivi distrettuali
Strategie
Azioni
Migliorare
l’immagine pubblica
e la consapevolezza
Promuovere l’uso
corretto del marchio
Rotary, secondo
quanto previsto
dal Manuale di
procedura, dal Visual
Identity Guide, dal
Manuale Effective
Public Relations,
dal Manuale della
Commissione
di Club per le
relazioni pubbliche,
dall’opuscolo Rapporti
con i media nelle
situazioni di crisi (515IT) e da altri manuali
approntati dalla
Commissione RP e/o
dall’Addetto stampa
distrettuale.
Costituire un Ufficio
stampa distrettuale
permanente,
all’interno della
Segreteria operativa.
Organizzazione
annuale di
un Seminario
distrettuale sulla
comunicazione,
aperto ai
Comunicatori
segnalati dai Club
e a tutti i rotariani
interessati.
Formare i
responsabili di Club
per le RP e per i
rapporti con i mezzi
di comunicazione
locali e fornire il
materiale di base.
Il convegno sul
tema della lotta allo
spreco alimentare
come imperativo
ecologico, può
essere un eccellente
trampolino di lancio
non solo per influire
sull’opinione pubblica
per indirizzarla verso
un comportamento
di consumo
consapevole verso
uno spreco utile, ma
anche per accreditare
l’immagine di un
Rotary attivo a favore
della comunità e di un
rotariano che non è
solo un frequentatore
di riunioni più o meno
noiose.11
Impegno del Club
Sessioni specifiche
all’Assemblea
e seminari
formativi dedicati e
monitoraggio degli
Assistenti presso i
singoli Club.
11 Molti quotidiani, il 18 novembre 2011, citarono la definizione che un senatore del Pd diede del neo presidente del Consiglio
Mario Monti: “Ottima persona, ma il discorso era più da Rotary Club…”
34
Appendice informativa
Effettivo quinquennale 1 luglio 2007/1 luglio 2011 ed effettivo al 24 febbraio 2012
Club
7/07
7/08
7/09
7/10
7/11
2/12
25460 Agnone
23
19
16
18
20
20
22434 Altavallesina-Grottefrasassi
44
46
43
41
40
40
30116 Alto Fermano-Sibillini
65
66
64
63
60
58
28939 Amelia-Narni
42
42
41
40
41
44
105
110
111
110
108
107
83772 Ancona 25-35
0
0
0
0
25
26
12388 Ancona Conero
89
92
93
96
93
92
12389 Ascoli Piceno
78
81
86
87
84
81
12390 Assisi
48
51
54
50
52
52
28096 Atessa-Media Val di Sangro
33
33
30
27
29
29
12391 Avezzano
46
47
43
43
44
44
61960 Cagli Terra Catria Nerone
33
38
37
37
35
38
12395 Camerino
42
40
43
40
46
45
12396 Campobasso
51
52
47
50
49
48
12399 Chieti
68
67
65
59
61
55
58127 Chieti Ovest
57
57
50
46
43
44
12400 Città di Castello
68
68
67
68
70
67
12401 Civitanova Marche
44
40
41
40
42
43
12403 Fabriano
62
65
63
64
63
61
23857 Falconara Marittima
50
48
45
46
46
46
12404 Fano
61
58
58
63
63
64
12405 Fermo
78
78
77
80
79
80
12407 Foligno
74
78
82
81
83
80
12409 Gualdo Tadino
45
42
44
44
46
44
12410 Gubbio
54
55
59
59
58
53
12413 Isernia
53
49
49
52
50
49
12414 Jesi
84
88
87
86
88
87
12415 Lanciano
46
46
46
46
47
47
12416 L’Aquila
89
89
89
86
77
76
58024 L’Aquila-Gran Sasso d’Italia
44
45
46
48
47
45
12417 Larino
30
27
24
23
24
23
12387 Ancona
35
59626 Loreto
25
27
29
29
30
31
12419 Macerata
95
94
87
86
77
75
75847 Macerata-Matteo Ricci
25
26
28
31
33
33
62319 Montegranaro
30
30
29
31
32
33
58629 Norcia-San Benedetto
23
22
22
24
27
30
26520 Novafeltria-Alto Montefeltro
33
34
39
40
37
37
12424 Ortona
46
46
48
47
48
49
12425 Orvieto
43
42
38
40
25
27
12426 Osimo
57
59
54
52
49
53
12428 Perugia
101
96
95
93
92
92
26642 Perugia Est
73
76
76
80
78
78
55315 Perugia Trasimeno
32
35
40
41
39
43
12429 Pesaro
84
79
79
77
77
72
55123 Pesaro-Rossini
38
39
43
48
48
53
12430 Pescara
88
88
85
89
86
80
51809 Pescara Nord
44
46
46
49
48
49
12431 Pescara Ovest G. D’Annunzio
82
83
85
85
86
85
55594 Porto San Giorgio Riviera Fermana
30
29
31
25
32
34
0
0
0
20
26
26
12444 San Benedetto del Tronto
73
73
69
64
59
59
58548 San Benedetto del Tronto Nord
48
48
49
50
39
39
12447 Senigallia
61
63
65
64
70
69
12448 Spoleto
53
55
54
56
56
54
12449 Sulmona
32
33
40
40
43
42
12451 Teramo
61
63
64
62
54
50
28807 Teramo Est
45
45
45
48
44
43
67698 Teramo Nord-Centenario
30
33
32
30
28
27
12452 Termoli
37
33
36
38
35
35
25187 Terni
82
82
86
87
84
84
12455 Todi
43
45
47
41
39
36
28324 Tolentino
61
62
63
63
64
61
12456 Urbino
52
51
63
69
71
72
12457 Vasto
42
40
40
41
41
42
3.375
3.394
3.407
3.433
3.410
3.381
82549 Recanati Giacomo Leopardi
Totale
36
Il Piano di Visione futura
Il Piano di Visione Futura è stato studiato per attualizzare la missione della Fondazione e creare un sistema più
efficace ed efficiente per contribuire a sviluppare i progetti rotariani, in modo da renderli di maggiore impatto e
soprattutto sostenibili nei risultati.
L’iniziativa anticipa il centenario della Fondazione Rotary che si celebrerà nel 2017: la sua realizzazione, in continuo perfezionamento, è frutto di input richiesti a una vasta gamma di parti interessate, attraverso interviste,
sondaggi, gruppi specifici e sessioni di sviluppo sui temi di maggiore interesse.
La fase Pilota del Piano di Visione futura della Fondazione Rotary è stata avviata all’inizio dell’Anno rotariano
2010/2011: si tratta di una prova triennale della nuova struttura delle sovvenzioni, offerta dalla Fondazione
nell’ambito del Piano. Sono 100 i Distretti che partecipano a questa fase, con la singolare occasione di aiutare a
perfezionare la nuova struttura, attraverso una stretta interrelazione: dai Distretti arrivano gli input e la Fondazione dedica loro particolare attenzione e supporto.
La missione della Fondazione Rotary è tradizionalmente di consentire ai rotariani di promuovere la comprensione, la buona volontà e la pace nel mondo attraverso il miglioramento della salute, il sostegno all’educazione e
l’alleviamento della povertà.
Nella nuova formulazione, la missione della Fondazione, insieme al suo nuovo motto - Fare del bene nel mondo - è
stata approvata dagli Amministratori della Fondazione, convalidata dal Consiglio Centrale del RI e appoggiata dal
Consiglio di Legislazione.
Il Piano è stato sviluppato per: semplificare i programmi e i processi della Fondazione per renderli consistenti
con la missione; focalizzare gli sforzi delle azioni di servizio dove potranno avere il maggiore impatto, secondo
le priorità mondiali stabilite dai rotariani; offrire opzioni di programmi che realizzino gli obiettivi locali e globali;
aumentare il senso di responsabilità a livello distrettuale e di Club trasferendo ulteriori decisioni ai Distretti;
ottenere una maggiore comprensione dell’operato della Fondazione e migliorare l’immagine pubblica del Rotary.
Il lavoro dei Distretti Pilota attraverso le sovvenzioni
I Distretti pilota lavorano con le Sovvenzioni distrettuali e Sovvenzioni globali della Fondazione Rotary per i tre
anni di durata della fase Pilota.
Sovvenzioni distrettuali della Fondazione Rotary
Le sovvenzioni distrettuali della Fondazione Rotary sono sovvenzioni compatte create dai Distretti fino al 50 per
cento del loro Fondo di Designazione Distrettuale (FODD). Le sovvenzioni distrettuali offrono la flessibilità per
rispondere rapidamente a bisogni immediati o per la pianificazione di progetti con Club locali o in altri Paesi.
Sovvenzioni globali della Fondazione Rotary
Le sovvenzioni globali della Fondazione Rotary sostengono grandi progetti di carattere internazionale, qualificati
dalla sostenibilità di lungo periodo, concentrati su una delle sei aree d’interesse che rientrano nella definizione
della Missione della Fondazione:
37
•
•
•
•
•
•
Pace e prevenzione/risoluzione dei conflitti.
Prevenzione e cura delle malattie.
Acqua e strutture sanitarie.
Salute materna e infantile.
Alfabetizzazione ed educazione di base.
Sviluppo economico e comunitario.
Le 5 priorità e gli obiettivi della Fondazione, autorizzati dal Consiglio di Legislazione
Il Piano di Visione futura include cinque priorità, a loro volta sostenute da una serie di obiettivi:
1. Semplificare tutti i programmi e le operazioni
a.
b.
c.
d.
e.
Consolidare tutti i programmi in meno categorie, semplificando il processo per i rotariani.
Rendere più accessibili i moduli di domanda e le prassi da seguire.
Aumentare le conoscenze dei rotariani migliorando le comunicazioni.
Rendere più facili le donazioni ai programmi e alle attività.
Ridurre i tempi nella distribuzione e nel pagamento dei fondi ai programmi.
2. Allineare i risultati/descrizioni dei programmi con il Piano di Visione futura
a. Valutare i programmi in corso e potenziali per decidere se rispondono alla missione stabilita.
b. Accertarsi che i risultati del programma siano significativi valutando i bisogni mondiali che interessano i rotariani.
c. Offrire risultati del programma sostenibili senza eccessivi sforzi da parte dei beneficiari.
d. Assicurare la continuità e la stabilità del programma attraverso una visione strategica consistente.
e. Utilizzare un modello di valutazione triennale senza le modifiche intermedie per tutti i programmi della Fondazione.
3. Incrementare la partecipazione e il senso di appartenenza da parte di Club e Distretti
a.
b.
c.
d.
Implementare un modello semplice ed economicamente efficiente di amministrazione dei programmi.
Mantenere locali il più possibile le responsabilità per l’amministrazione dei programmi.
Educare tutti i rotariani sul programma e sulle opportunità di raccolta fondi.
Stabilire un programma di riconoscimento semplificato ed economico per aumentare la partecipazione dei donatori.
4. Fornire risorse sufficienti per realizzare gli obiettivi del programma
a. Ampliare e rafforzare la base dei nostri donatori.
b. Incrementare associazioni/alleanze di qualità.
c. Assicurare un utilizzo efficace del FODD.
5. Sviluppare un modello aziendale che sostenga il Piano di Visione futura
a.
b.
c.
d.
e.
Implementare e valutare regolarmente un modello aziendale che includa indicatori per valutarne l’efficienza.
Creare e mantenere l’infrastruttura tecnologica per sostenere la missione.
Mantenersi informati sugli standard e sulle migliori prassi delle organizzazioni non a scopi di lucro.
Impegnarsi ad assicurare che la Fondazione Rotary continui a essere riconosciuta come una delle migliori fondazioni.
Migliorare l’ambiente lavorativo, professionale e innovativo.
38
Piano e sovvenzioni
Sovvenzioni distrettuali
Le Sovvenzioni distrettuali offrono a Club e Distretti la flessibilità di eseguire attività che sostengono la missione
della Fondazione.
Si incoraggiano i Distretti a distribuire i fondi delle sovvenzioni per le attività a breve termine, a livello locale o
internazionale.
I Distretti possono richiedere fino al 50 per cento dei loro Fondi di Designazione Distrettuale (FODD) in un’unica
sovvenzione annuale in blocco. I Distretti sono responsabili per la gestione delle attività intraprese con i fondi e
potranno distribuire i fondi della sovvenzione a loro discrezione, per attività sponsorizzate da Club o Distretto.
Inoltre: tutte le attività finanziate con sovvenzioni distrettuali devono aderire ai requisiti di idoneità previsti in
Termini e condizioni regolanti le sovvenzioni distrettuali e globali della fondazione Rotary.
•
•
•
•
I Distretti devono essere qualificati dalla Fondazione per ricevere fondi delle sovvenzioni distrettuali.
I Club non devono essere qualificati dal Distretto per ricevere fondi delle sovvenzioni distrettuali.
Le sovvenzioni distrettuali possono essere usate nei Distretti in fase pilota e non in fase pilota.
Le attività non sono tenute a sostenere le aree di intervento.
Finanziamento
Le sovvenzioni distrettuali vengono finanziate solo da FODD generati dalle donazioni provenienti dal Fondo programmi annuali del Distretto dei tre anni precedenti, incluse le entrate dal programma SHARE del Fondo permanente. I Distretti possono richiedere fino al 50 per cento del loro FODD per ogni anno. Gli eventuali fondi inutilizzati
delle sovvenzioni distrettuali vengono restituiti alla Fondazione e accreditati al saldo del FODD del Distretto. Il
FODD continuerà a essere accreditato al saldo di un Distretto per l’anno successivo.
I fondi FODD accumulati non saranno usati per calcolare l’importo della sovvenzione distrettuale.
Sovvenzioni globali
Le Sovvenzioni globali della RF sostengono attività internazionali, di grande portata e con risultati sostenibili ad
alto impatto, che rientrano tra le sei aree d’intervento. Club e Distretti possono creare le proprie attività o possono
sponsorizzare sovvenzioni globali predefinite sviluppate dalla RF in collaborazione con i suoi partner strategici.
Sviluppate da Club e Distretti
Club e Distretti possono usare Fondi di Designazione Distrettuale (FODD) o contributi in contanti per finanziare le
attività delle sovvenzioni globali e ottenere fondi paritari da parte della Fondazione. Durante lo sviluppo di attività
finanziate da sovvenzioni, Club e Distretti dovrebbero considerare quanto segue.
•
•
•
•
Le attività devono essere sostenibili e misurabili, per esempio:
In che modo un progetto aiuterà la comunità in futuro, dopo l’esaurimento di tutti i fondi della sovvenzione?
In che modo gli studi di un borsista danno il supporto a una o più aree di intervento?
In che modo una squadra di formazione professionale sostiene il miglioramento delle conoscenze, sia della squadra sia della comunità?
39
Le attività dovranno derivare da veri bisogni comunitari. È disponibile online la pubblicazione Strumenti di valutazione comunitaria per aiutare a identificare i bisogni comunitari.
Le sovvenzioni globali devono essere sponsorizzate da due Rotary Club o Distretti: un partner ospite in un Paese
in cui si svolge l’attività e un partner internazionale all’estero.
I due partner devono entrambi far parte del Pilota della Visione futura.
Entrambi i partner devono entrambi essere coinvolti nella pianificazione e attuazione di tutte le sovvenzioni globali, tra cui: il mantenimento delle comunicazioni e lo sviluppo di piani per le responsabilità condivise in tutte le
fasi della sovvenzione.
Finanziamento
L’importo minimo elargito dal Fondo mondiale per una sovvenzione globale, a prescindere dall’attività, equivale a
15.000 USD, che risulterà in un finanziamento totale di 30.000 USD. Il Fondo mondiale equipara il 100 per cento
di FODD (1.00:1.00 USD) o 50 per cento dei contributi in contanti (0,50:1.00 USD).
Sovvenzioni globali predefinite
Le sovvenzioni globali predefinite offrono l’opportunità ai Rotary Club nei Distretti pilota di collaborare con i partner strategici della Fondazione Rotary a progetti e attività già preconfezionati e finanziati dal Fondo mondiale. I
progetti e le attività in questione sostengono le aree d’intervento e possono includere borse di studio, progetti
umanitari e formazione professionale.
Dato che il lavoro iniziale relativo all’individuazione di un partner strategico e alla struttura generale del progetto sono
stati svolti, i rotariani possono concentrare i loro talenti ed energie nella realizzazione del progetto e delle attività.
La partecipazione include:
• Valutazione dei bisogni della comunità e individuazione dei beneficiari del progetto.
• Competenza tecnica, servizio diretto o patrocinio.
• Promozione e pubblicazione del progetto.
• Controllo e valutazione del progetto.
I requisiti della partnership internazionale tra gli sponsor del progetto variano a seconda delle esigenze e obiettivi
del progetto.
Queste sovvenzioni saranno implementate dai rotariani insieme ai partner strategici della Fondazione e saranno
interamente finanziate dal Fondo mondiale e dai partner strategici. Dato che questo tipo di sovvenzione è nuovo,
la Fondazione ha cominciato ad avviarne alcuni e provvederà a poco a poco a incrementare il numero di sovvenzioni nel corso della fase pilota per stabilire un portfolio di opportunità ben bilanciato. Alla fine, la Fondazione
offrirà una gamma di progetti da finanziare con le sovvenzioni globali predefinite, varie località e diversi livelli di
coinvolgimento dei rotariani. Gli Amministratori hanno approvato opportunità di sovvenzioni globali predefinite
per i Club e Distretti pilota della Visione Futura col partner strategico Aga Khan University.
NB: Le sovvenzioni globali predefinite sono disponibili solo per i Distretti pilota della Visione Futura.
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Il Rotary al lavoro con altre organizzazioni
Il Rotary International collabora con molte organizzazioni leader nel campo dell’istruzione e delle opere umanitarie in tutto il mondo. Partnership per l’eradicazione della polio
Il Rotary International è uno dei primi partner dell’Iniziativa Globale per l’Eradicazione della Polio, insieme alle
seguenti organizzazioni:
• OMS-Organizzazione Mondiale della Sanità
• Centri USA per il controllo e la prevenzione delle malattie
• UNICEF
La Bill & Melinda Gates Foundation e alcuni governi sono tra gli altri partner all’opera per eradicare la polio.
Nazioni Unite
Il Rotary International nomina dei rappresentanti per lavorare con diverse agenzie ONU e le organizzazioni non
governative in tutto il mondo, per promuovere la conoscenza delle attività e dei programmi rotariani nell’ambito
della comunità internazionale.
Partner strategici
Gli Amministratori della Fondazione, all’interno del Piano di Visione Futura (v.), hanno formato delle partnership
strategiche con le seguenti organizzazioni:
• Aga Khan University, Aagenzia dell’Aga Khan Development Network, che si concentra sull’incremento del numero e delle conoscenze dei professionisti nei Paesi in via di sviluppo, offrendo l’accesso all’istruzione e alla ricerca.
• Oikocredit International, istituto di cooperazione finanziaria con base in Olanda, che offre prestiti o capitali per investimenti a istituti di microcredito, cooperative, organizzazioni di Fair Trade, imprese di piccole e medie dimensioni nei Paesi in via di sviluppo.
Relazioni cooperative
Le relazioni cooperative del Rotary con le seguenti organizzazioni sono state approvate dal Consiglio centrale per
sostenere gli impegni di azione umanitaria da parte dei Club.
• Dolly Parton’s Imagination Library
• Goodwill Industries International
• International Reading Association
• United Nations Populations Fund
Governi partner
Collaborazione internazionale H2O RI/USAID: alleanza tra il Rotary International e l’Agenzia statunitense per lo
sviluppo Internazionale, per realizzare progetti su acqua e igiene.
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Centri della pace del Rotary
La Fondazione Rotary realizza partenariati con le seguenti università per offrire borse di studio per conseguire
lauree o certificati di sviluppo professionale nel campo della prevenzione e risoluzione dei conflitti:
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•
•
•
•
Chulalongkorn University, Bangkok, Tailandia (centro di sviluppo professionale)
Duke University e University of North Carolina, Chapel Hill, USA
International Christian University, Tokyo, Giappone
Universidad del Salvador, Buenos Aires, Argentina
University of Bradford, West Yorkshire, Inghilterra
University of Queensland, Brisbane, Australia
Uppsala University, Uppsala, Svezia
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Note e osservazioni
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