Customer Relationship Management
e Customer Satisfaction
Antonella Angelini
Facoltà di Economia di Pisa
[email protected]
La mappa del valore
Quota di mercato;
Prezzo;
Customer satisfaction;
Fatturato
Customer loyalty;
Forza del marchio;
Risultato
operativo
…….
Costo input produttivi;
Costi
operativi
Efficienza struttura interna
Costo del personale
Amm.ti
Creazione
di valore
………
Free cash
flow
Capitale
circolante
Variaz. del CCNO
Costo del
capitale
Fornitori
Investimenti
Investimenti fissi
netti
Disinvestimenti
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Crediti e
rimanenze
Il circolo virtuoso
Customer Satisfaction/
Customer loyalty
Vantaggio
competitivo
Invisible assets
VALORE AZIENDALE
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Risorse firm specific
 All’origine del vantaggio competitivo delle
imprese moderne si individuano sempre più
le risorse cosiddette firm specific ossia le
risorse distintive dell’impresa.
 Le risorse firm specific possono essere
ricondotte all’interno di due macro classi: la
conoscenza e la reputazione
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LE RISORSE AZIENDALI
Risorse aziendali
Risorse firm specific
Risorse di mercato
(materiali o
immateriali)
Risorse di
conoscenza
statiche
dinamiche
Risorse
reputazionali
Fiducia e
consenso
Immagine
Relazioni
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RISORSE REPUTAZIONALI (1)
 1. Fiducia e consenso vantato dall’impresa.
Le risorse di fiducia sono fondate sui
modelli cognitivi di altri soggetti (clienti,
fornitori, finanziatori, ecc.) e sono prodotte dai
processi di comunicazione aziendale.
Ovviamente esiste una relazione tra fiducia e
fedeltà.
 2. Immagine acquisita. Essa fa riferimento
alla percezione che i clienti hanno di
un’impresa e dei suoi prodotti.
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RISORSE REPUTAZIONALI (2)
Si individuano diverse componenti del concetto di
immagine di marca:
componente identificativa;
componente valutativa;
componente fiduciaria.
Considerando il legame tra immagine e soddisfazione,
possiamo innanzitutto evidenziare come quest’ultima
influenzi due specifiche componenti dell’immagine: quella
valutativa e quella fiduciaria. Se dall’esperienza di
consumo il consumatore è soddisfatto, significa in effetti
che ha ritrovato nel prodotto/servizio le valenze denotative
e connotative che desiderava, rafforzando il rapporto di
fiducia instaurato con la marca.
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RISORSE REPUTAZIONALI (3)
 Le
valenze denotative fanno riferimento alle
caratteristiche funzionali del prodotto in grado di
incidere sulle prestazioni dello stesso mentre le
valenze connotative attengono a fattori emotivi e
psicologici. Queste ultime sono quindi correlate alla
dimensione simbolica che la marca sviluppa.
 Tutto ciò si traduce in un consolidamento del rapporto
impresa-cliente, con una connessa riduzione delle
interdipendenze competitive, e un effetto positivo sul
valore aziendale.
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RISORSE REPUTAZIONALI (4)
3.
Relazioni consolidate con i vari
stakeholder (fornitori, clienti, dipendenti,
distributori, finanziatori, ecc.). Per
quanto concerne le relazioni con i
clienti, secondo la Customer based
view (CBV) la creazione di valore
rappresenta un requisito inderogabile
per la sopravvivenza e il successo
dell’impresa
e tale requisito è
soddisfatto focalizzando i processi
aziendali sul valore offerto ai clienti.
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Definizioni di customer satisfaction
 La customer satisfaction è quella sensazione
da parte del cliente di veder realizzate, o
superate, le proprie aspettative;
 E’ uno stile di comportamento imprenditoriale
che esplicita le capacità di generare valore
per i clienti anticipando e gestendo le loro
aspettative e dimostrando, in tutte le scelte
strategiche e tattiche, competenze e
responsabilità nel soddisfare i loro bisogni.
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Relazione esistente tra aspettative,
valutazione e grado di soddisfazione
Aspettative < Valutazione effettiva = Prestazioni superiori
alle attese
Aspettative > Valutazione effettiva =
Aspettative =
Valutazione
effettiva
Fidelizzazione
dei clienti
Attese tradite
Perdita
dei clienti
Indecisione nel
giudizio
Clienti conquistabili
dai concorrenti
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Vantaggi generati dalla
soddisfazione della clientela
 Effetti positivi sui ricavi: effetti sulla loyalty
e sul life time value dato da:
LTV = Mc [r /(1+i-r)]
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Vantaggi generati dalla
soddisfazione della clientela
 Effetti positivi sui costi (anche in relazione
alla particolare conoscenza che l’azienda ha
dei propri clienti e delle loro
preferenze/abitudini d’acquisto; passaparola
positivo)
 Effetti a livello di patrimonio aziendale:
miglioramento dell’immagine e del rapporto
tra dipendenti aziendali e clienti.
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Le conseguenze dell’insoddisfazione
della clientela
Insoddisfazione del
cliente
Effetti negativi
sui clienti,
vecchi e nuovi
I costi legati alla
gestione
dell’insoddisfazione
Ricavi e profitti persi;
Passaparola negativo;
Sui clienti
Minori ricavi e profitti
nel futuro;
Sui dipendenti
Minore forza di
applicare un premium
price
Sull’immagine
aziendale
Maggiore difficoltà ad
attirare nuovi clienti
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I clienti insoddisfatti…….
 …..appena viene data loro la possibilità, cambiano
fornitore. Da alcune ricerche è emerso che ciò si
verifica di frequente (fra il 40% e il 91 % secondo le
ricerche e i settori), anche da parte di clienti che in
precedenza erano stati molto fedeli;
 …..danneggiano l'immagine del fornitore, proprio a
causa del passaparola negativo che innescano e
alimentano. Infatti ciascun cliente insoddisfatto
espone la propria esperienza fallimentare in media a
9-10 persone, le quali a loro volta effettuano ulteriori
contatti negativi. Per ogni cliente insoddisfatto si
generano pertanto almeno 10 contatti negativi per
l'azienda che ha prodotto il disservizio.
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Il prodotto ampliato
Interazione tra
impresa e sistema
"Core"
Partec. del
cliente
Prod. di
agevolazione
Prod. di
supporto
Ambiente
fisico e
atmosfera
Interazione tra
clienti
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TIPOLOGIE DI DISSERVIZI
TEMPI
ORARI
Economici
COMUNICAZIONE/
IMMAGINE
Informazioni errate
Alternative di scelta
limitate
Fisici
Informazioni non fornite
Non
comunicati
Errori nei prezzi
Psicologici
Scarsa informazione in
genere
Inadeguati
Errori nei preventivi
Sociali
Non rispetto degli
impegni
Velocità
Non rispettati
Durata
Modificati
Frequenze
Scadenze
PRESTAZIONI/ERRORI
Prestazioni inferiori
Attese
Spese aggiuntive
Coincidenze
Prenotazioni errate
DANNI
Scarsa attenzione al
cliente
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AMBIENTE
Comfort
compromesso
(climatizzazione,
pulizia, sicurezza,
spazi, comodità)
STRUMENTAZIONI
Sistema informatico mal
funzionante
Difficoltà di accesso Strumentazioni elettriche
ed elettroniche difettose
(Computer, Phon, TV,
Stereo, ecc.)
Attività appartenenti al processo
strutturato di gestione del disservizio
 individuazione e classificazione delle diverse
tipologie di disservizi;
 specificazione delle modalità di gestione del
disservizio;
 gestione del disservizio;
 post auditing;
 verifica continua delle soluzioni proposte e
del loro grado di efficacia.
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Alcune tipologie di recupero
 Comunicazione; si tratta di inviare al cliente del materiale
informativo sulle cause all'origine del disservizio arrecato,
corredato da scuse e la promessa che il problema è stato preso
seriamente in considerazione dall'azienda che fin da subito
 Offerta di alcuni benefit; seguendo questa strategia, in
aggiunta alle scuse si offre al cliente qualche risposta concreta
per alleviare, sia pure in parte, la situazione di delusione
arrecata; può trattarsi, ad esempio, di uno sconto per acquisti
futuri oppure un rimborso oppure ancora dei benefit sulle
proposte di aziende partner.
 Rifacimento della prestazione (o suo rimborso), con
l'obiettivo perciò di dare una qualche soluzione concreta e forte
allo specifico problema del cliente, non risolto con le strategie
precedenti;
 Offerta di una soluzione allargata, che preveda il rimborso di
qualcosa in più rispetto alla prestazione per compensare il
cosiddetto "fattore fastidio" e cioè quegli extra-costi (monetari e
non) che si sono prodotti per effetto del disservizio.
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Metodi di misurazione della customer
satisfaction
 metodi indiretti: si basano sull'impiego di
opportuni indicatori che consentono di
correlare i diversi risultati operativi al livello di
soddisfazione della clientela.
 metodi
diretti:
prevedono
il
reale
coinvolgimento della clientela alla quale viene
chiesto di esprimere un giudizio sul proprio
livello di soddisfazione relativamente ad una
specifica esperienza di acquisito e di
consumo
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Metodi indiretti
 Fatturato di vendita;
 Gestione dei reclami;
 Raccolta dei commenti;
 Customer retention, che esprime il numero di clienti
rimasti fedeli a fine anno rispetto a quelli che
esistevano all'inizio dell'anno e ai nuovi clienti
acquisiti.
 In formula, tale indicatore può essere così espresso:
 Customer Retention = [(Clienti a fine anno - Nuovi
clienti)/Clienti a inizio anno]* 100
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Un metodo diretto: il metodo Kano
 Tale modello si basa sull'individuazione di tre tipi di
requisiti del prodotto/servizio la cui presenza è in
grado di incidere in misura diversa sulla
soddisfazione del cliente:
1. requisiti base (must be): in questa categoria
rientrano gli attributi essenziali del prodotto/servizio
quelli che, in altri termini, devono necessariamente
essere presenti altrimenti difficilmente ci sarebbe una
domanda per quel dato prodotto/servizio. Pertanto, la
presenza dei requisiti base non incide in misura
rilevante sulla soddisfazione del cliente poiché essa
viene data per scontata dal cliente stesso mentre la
loro assenza può costituire la causa principale
dell'insuccesso sperimentato dal prodotto/servizio
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Il metodo Kano
2. requisiti prestazionali (one-dimensional): in questa
categoria appartengono i requisiti espressamente
richiesti dal cliente. La loro presenza è quindi
auspicata, anche perché il livello di soddisfazione che
il cliente potrà ricevere dall'acquisto e uso del
prodotto/servizio sarà direttamente proporzionale al
grado di presenza di tale attributo nel
prodotto/servizio stesso. Di solito il cliente non parla
di questi requisiti, evidenziandoli soltanto in
occasione di eventuali reclami formulati se qualche
cosa non è andato come previsto.
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Il metodo Kano
3. requisiti di attrattività (attractive): questi
sono gli attributi del prodotto/servizio che, pur
risultando estremamente graditi al cliente,
non sono da questi espressamente richiesti.
Si tratta pertanto di requisiti che se presenti
possono esercitare una grande influenza sul
livello di soddisfazione. E' anche per questo
che spesso per indicare questi requisiti ci si
esprime con il termine delizie.
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Rappresentazione grafica
requisiti di
attrattività:
Non espressi
realizzati su
misura per il
cliente
generano delizia
Cliente
soddisfatto
requisiti
prestazionali:
Articolati
specifici
misurabili
tecnici
Requisiti
mancanti
Requisiti
assolti
Cliente
insoddisfatto
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requisiti di base
Impliciti
evidenti;
non espressi
ovvi
FASI
1. Identificazione dei requisiti. Per i requisiti di attrattività
è possibile procedere con interviste ai clienti
chiedendo:




Cosa associa all'impiego del prodotto/servizio in
esame?
Quali sono i principali problemi/disagi/difficoltà che
associa all'impiego di tale prodotto/servizio?
Quali sono i criteri seguiti nell'acquisto di tale
prodotto/servizio?
Quali sono le caratteristiche o prestazioni aggiuntive
che potrebbero rispondere meglio alle sue aspettative
e quali cambiamenti suggerirebbe al prodotto/servizio
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Fasi (2)
2.
costruzione del questionario. Per ogni
caratteristica del prodotto/servizio individuata nella
fase precedente vengono formulate due domande,
per ciascuna delle quali il cliente può scegliere tra
cinque risposte diverse. La prima domanda si
riferisce alla reazione del cliente qualora il prodotto
soddisfi un dato requisito (forma funzionale della
domanda); la seconda, invece, si riferisce alla
reazione del cliente in assenza del requisito
considerato (forma disfunzionale della domanda). I
risultati vengono poi collocati all’interno di una tabella
di sintesi.
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Tabella di valutazione
A = Attractive (requisito di attrattività)
M = Must-be (requisito-base)
R = Riverse (opposto)
O = One-dimensional (requisito prestazionale)
Q = Questionable (dubbio)
I = Indifferent (indifferente)
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Tipologie dei requisiti
 Attractive: la caratteristica in questione è considerata dal





cliente un requisito di attrattività;
Indifferent: la caratteristica considerata è irrilevante per il
cliente;
Questionable: le risposte ottenute sono generalmente date a
fronte di domande formulate male o non comprese dal cliente, o
derivano da un errore commesso dal cliente nella risposta;
Reverse: il cliente non desidera che la caratteristica considerata
sia presente, anzi si aspetta l'opposto;
Must-be: la caratteristica in questione è considerata dal cliente
un requisito-base;
One-dimensional: la caratteristica in questione è considerata
dal cliente un requisito prestazionale.
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Fasi (3)
3. Svolgimento delle interviste;
4. valutazione e interpretazione dei risultati.
Requisito
A
O
M
I
R
Q
Caratt. 1
Caratt. 2
…………
Caratt. n
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Totale
Categoria
Interpretazione dei risultati
 frequenza delle risposte. Si tratta dell'indicatore di base e più
semplice da calcolare. Ovviamente si tratta di un dato di
partenza, che necessita di adeguati approfondimenti, soprattutto
quando il medesimo requisito risulta distribuito in modo più o
meno equilibrato fra più categorie;
 regola M>O>A>I. Questo metodo di valutazione è utile quando
i singoli requisiti non possono essere inquadrati univocamente
in alcuna delle categorie suddette. In questa fattispecie,
l’impresa nello sviluppo del prodotto deve concentrarsi,
innanzitutto, sulle caratteristiche che influiscono maggiormente
sulla percezione della qualità da parte del cliente, quindi sui
requisti must be per poi passare agli altri. E’ quindi necessario
soddisfare in primo luogo i requisiti la cui assenza determina
insoddisfazione nel cliente, partendo pertanto dai requisiti base
per poi passare a quelli prestazionali e di seguito a quelli di
attrattività;
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Interpretazione dei risultati
 coefficiente di soddisfacimento = (A + O) / (A + O
+ M + I)

Nella formula le lettere A, O, M, I indicano,
rispettivamente, la frequenza con cui il requisito si
presenta all'interno della tabella dei risultati come
requisito di attrattività, prestazionale, di base o come
caratteristica irrilevante agli occhi del cliente.
 Il risultato varia tra 0 e 1. Quanto più il suo valore si
avvicina a 1 tanto più il requisito considerato incide
sul livello di soddisfazione del cliente; viceversa,
quanto più il suo valore è vicino a 0 tanto minore è
l’incidenza del requisito in esame sul livello di
customer satisfaction.
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Interpretazione dei risultati
 coefficiente di non soddisfacimento:
(O + M) / [(A + O + M + I) * (-1)]
 Questo coefficiente varia tra –1 e 0. Quanto
più il valore del coefficiente è vicino a –1
tanto maggiore è l’insoddisfazione prodotta
dall’assenza del requisito in questione nel
prodotto/servizio
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Interpretazione dei risultati
 indice di Quality Improvement. Si tratta di
un indice ottenuto moltiplicando l’importanza
relativa di un requisito agli occhi del cliente
per il valore che esprime la differenza di
qualità percepita tra il proprio prodotto e
quello della concorrenza:
coefficiente di QI = importanza relativa *
(valutazione proprio prodotto –
valutazione prodotto della concorrenza)
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Modello di conferma delle aspettative
 E’ il modello base di customer satisfaction.
Qualità attesa
Qualità
Percepita
complessiva
Qualità
sperimentata
Immagine
-Comunicazione
-Immagine di marca
- Passaparola
-Bisogni del cliente
- Esperienze
passate
Qualità
funzionale:
come
Qualità
tecnica:
che cosa
MOMENTI DELLA
VERITA’
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Marketing relazionale
 All'interno
di tale "area" del marketing
rientrano le attività condotte per migliorare ed
intensificare la relazione con i propri clienti (e
più in generale dei vari stakeholder).
L'obiettivo prioritario del marketing relazionale
è del resto quello di costruire e mantenere
una base di clienti fedeli che siano nel
complesso profittevoli per l'organizzazione
che lo pone in essere.
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Approcci del marketing relazionale
Gli studi relativi al marketing relazionale sono
stati ricondotti all’interno di questi approcci:
 Retention;
 Database marketing;
 Customer partnership
 I confini tra tali tre approcci appaiono
piuttosto sfumati.
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Customer Relationship Management
(CRM)
Con tale termine si intende una combinazione di
persone, processi e tecnologie che cerca di
comprendere i clienti di una determinata impresa.
Sono state individuate quattro ragioni fondamentali per
cui le imprese dovrebbero adottare un sistema CRM:
 attrarre nuovi consumatori;
 incrementare le vendite per consumatore;
 ridurre i costi attraverso lo sviluppo di processi di
business;
 aumentare (migliorare) la relazione con i consumatori
e, di conseguenza, agire sulla customer loyalty.
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CRM e conseguenze negative
 La rilevanza e l'importanza degli obiettivi
raggiungibili con l'adozione del CRM ha
indotto numerose imprese ad intraprenderlo.
Tuttavia, una recente ricerca ha messo in
evidenza che il 70% di tali imprese ha
sperimentato dei risultati deludenti, se non
addirittura un fallimento.
 Perchè?
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Un modello di implementazione
dell'approccio CRM
Integrazione
tra funzioni
aziendali
Processi di Business
Customer oriented
Persone
Processi
Strategia globale
dell’impresa
Tecnologia
Processi
technology-driven
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CUSTOMER DATABASE
 Il presupposto per l'implementazione di un sistema di
CRM è l'esistenza di un database di marketing
focalizzato
sui
clienti,
cioè
un
database
informatizzato contenente un complesso di dati e di
informazioni che descrivono i clienti sia sotto l'aspetto
demografico che comportamentale.
 Con un customer database accurato e aggiornato è
possibile attuare azioni di marketing molto efficaci,
oltre che a costi contenuti.
 Pensiamo all’utilizzo delle e-mail e, in generale, alla
gestione del sito web.
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IL GRUPPO VENTAGLIO
 Il Gruppo Ventaglio rappresenta ad oggi una
importante realtà nel panorama turistico
italiano, con i suoi 72 villaggi sparsi in tutto il
mondo, 49 VentaClub e 23 Columbus Club.
Quotato nel 2001 al Mercato Telematico
Azionario gestito e regolato da Borsa Italiana,
il Gruppo nel 2004 ha raggiunto un fatturato
pari a 760,4 milioni di euro.
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I MARCHI DEL GRUPPO VENTAGLIO
 Il Gruppo Ventaglio copre le aree di Tour Operating, della compagnia
aerea (Lauda & Livingston), delle strutture ricettive (VentaClub,
Columbus Club) e l’area della distribuzione (Ventapoint). Sono 5 i
marchi di tour operating di Ventaglio: Ventaglio, Columbus,
Caleidoscopio, Utat e Best Tours Ventaglio è il marchio storico del
gruppo e si occupa della commercializzazione del brand VentaClub,
vero core business aziendale. Ventaglio è stato il primo ad introdurre
la formula di intrattenimento “All Inclusive”. Columbus è una società
acquisita dal Gruppo Ventaglio nel 2000. La sua offerta si rivolge ad
un target intermedio ed è specializzata nelle vacanze balneari di
corto e medio raggio (solo nel 2002 ha iniziato a proporre offerte di
lungo raggio). Caleidoscopio è entrato a far parte del Gruppo
Ventaglio nel 1996 ed è specializzato nei viaggi verso gli Stati Uniti e
in misura crescente verso Australia, Isole del Pacifico, Sud Africa,
Canada, Oriente e Messico. Utat è un marchio acquisito nel 2001. La
sua offerta è rappresentata da viaggi sul territorio europeo abbinati a
soggiorni mare. Nel 2003 occorre infine segnalare l’acquisizione del
35% di Best Tours, con una ulteriore opzione d’acquisto del 30%.
Best Tours è un brand distintivo di viaggi esclusivi in Oceano Indiano,
Egitto, Medio Oriente e dal 2004 nei Caraibi.
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Mission aziendale
 Consolidare
e sviluppare la leadership
raggiunta nei vari segmenti di mercato, tour
operating
generalista
e
villaggi,
incrementando gli obiettivi di redditività. Il
Gruppo persegue la sua mission mantenendo
come obiettivi elevati standard qualitativi di
comfort e di sicurezza sia per quanto
riguarda il soggiorno che per tutte quelle
attività e servizi organizzati che corredano
una vacanza e che servono per fidelizzare il
cliente.
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Caratteri distintivi del Gruppo
Ventaglio
 diversificazione di brand;
 integrazione verticale
 fidelizzazione della clientela.
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Anni ‘90
 Parte il primo programma di fedeltà denominato
“Amico d’Oro”. Funzionava come un programma
“frequent flyer”, ossia a seconda della destinazione
scelta, della durata del soggiorno e della stagionalità
(bassa o alta) di partenza, i clienti maturavano delle
perle che permettevano di ottenere premi sempre più
importanti. Il programma ha avuto molto successo.
Questa inaspettata adesione, però, aveva messo in
evidenza alcune carenze di tipo gestionale,
dipendenti, soprattutto, dall’assenza di un database
capace di gestire e monitorare l’iniziativa. Buona
parte delle attività, infatti, erano svolte manualmente
da uno staff dedicato.
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Anno 1995
 Nasce “Ten Club”, il primo progetto di time sharing
del Gruppo. I clienti sottoscrivevano un’offerta al
pubblico e versavano una quota, variabile a seconda
della stagionalità scelta (bassa, media, alta o
altissima), a fronte della quale ricevevano 10 buoni
sconto, i ventacheque, del valore complessivo pari al
doppio di quello versato alla firma del contratto. I
ventacheque potevano essere spesi, per l’acquisto di
una vacanza nei villaggi VentaClub, nella misura di
uno all’anno per i 10 anni di durata del contratto. La
quota di sottoscrizione più bassa era di 3,5 milioni,
alla quale corrispondevano 10 buoni sconto del
valore singolo di 700.000 lire. In un anno e mezzo
sono stati 2.500 i clienti che hanno aderito.
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Anno 2002: nasce il CRM
 Nasce il nuovo programma fedeltà denominato
Riparty, rivolto sia ai clienti finali che agli agenti di
viaggio (Riparty Agent). E’ stata inoltre creata una
struttura ad hoc, con personale dedicato e con dei
precisi obiettivi. Nasce quindi nel 2002 l’area
Customer Relationship Marketing (CRM) con il
compito prioritario di creare e gestire un database
clienti che permettesse di svolgere attività di
marketing mirate e consentisse di seguire il cliente in
tutto il suo ciclo di vita con il Gruppo Ventaglio. Con il
CRM si è voluto interagire con il cliente, in modo
continuativo e sempre più personalizzato, durante
tutto l’anno
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Obiettivo: scheda cliente
 Il CRM ha come obiettivo finale quello di riuscire a
“costruire” per ciascun cliente la cosiddetta “scheda
cliente” nella quale sono contenute tutte le
informazioni che lo riguardano (chi è, dove e quando
ha viaggiato, se è iscritto al programma di fedeltà,
quali newsletter riceve, quante volte ha chiamato il
call center, quante volte si collega al sito, eventuali
lamentele rivolte al servizio clienti, ecc. ). L’obietto è
dialogare in modo sempre più efficace, diretto e
personalizzato con i singoli target.
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Funzionamento
 Il programma Riparty si basa su una semplice logica di





accumulo punti, calcolato sulla base del numero di viaggi
effettuati, della durata del viaggio, della meta scelta, ecc. ecc. A
mano a mano che crescono i punti si raggiungono livelli
maggiori di servizi e privilegi dedicati. I livelli delle card del
programma Riparty sono 4:
Easy
Silver
Gold
Platinum
Passando da un livello ad un altro migliora il cosiddetto status
del cliente, poiché l’offerta si arricchisce di attenzioni che fanno
sentire il cliente sempre più “coccolato”, gratificato e soprattutto
riconosciuto dall’azienda.
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Iscrizione
 Il cliente può iscriversi al programma Riparty (l’adesione è libera
e non comporta alcun obbligo particolare: tutti possono iscriversi
anche senza aver già effettuato un viaggio) attraverso diversi
canali:
 scheda cartacea, compilando un modulo che si trova nelle
agenzie o all’interno dei villaggi (il modulo per l’iscrizione è
contenuto in un leaflet informativo, che descrive
dettagliatamente il funzionamento del programma)
 sito web: iscrizione autonoma dal sito www.riparty.com, sito
dedicato ai clienti, o iscrizione tramite agenzia di viaggi dal sito
www.ripartyagent.com, sito dedicato agli agenti di viaggio
 call center (numero nero)
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Comunicazioni personalizzate
programmate nel corso dell’anno
 Newsletter mensili (via e-mail), dove si trasmettono informazioni relative al
prodotto e al programma, ma anche relative ad argomenti non strettamente
collegati alla vacanza che possono però suscitare interesse (es. nel periodo
natalizio si indicano i siti web dove si possono scaricare le più belle lettere di
Natale, dove si possono trovare informazioni sui mercatini di Natale, sulle ricette
gastronomiche, ecc.)
 newsletter periodiche ad hoc (via e-mail) con offerte di prodotto (su singole
novità di prodotto, su prodotti dei singoli brand o prodotti di tutti i brand ecc.)
 messaggi di “buone vacanze” (via e-mail o sms) a tutti i clienti che stanno per
partire per una vacanza (ogni settimana)
 messaggi di “ben tornato a casa” (via e-mail o sms) a tutti i clienti che tornano a
casa dopo una vacanza (ogni settimana)
 messaggi augurali di Buon Natale, Buona Pasqua, Buon Ferragosto (via e-mail
o sms)
 messaggi di invito ad eventi locali (via e-mail) organizzati in co-marketing con
agenzie di viaggi (VentaPoint e non VentaPoint).
Ogni comunicazione inviata al cliente (via posta, e-mail o sms) è sempre
personalizzata con il nome del cliente, il livello della sua card ed il nome
dell’agenzia con cui viaggia abitualmente.
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Convenzioni stipulate con….
 un Gruppo Editoriale ;
 una Società di autonoleggio;
 sito di e-commerce che permette di
acquistare on line tutto ciò che riguarda il
mondo dei bimbi e delle donne in gravidanza.
 Il target prioritario del Gruppo Ventaglio è del
resto la famiglia.
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PUNTI DI FORZA DELL’OFFERTA
 Ristorazione
 Location delle strutture
 Servizi ricreativi
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Focus della comunicazione
 A livello di comunicazione Ventaglio sta puntando sul concetto di
sogno.
 La vacanza per tutti è un sogno che si vuole realizzare: ogni
cliente aspetta tutto l’anno la sua vacanza e risparmia per
poterla fare....la sua aspettativa non può essere delusa!
 Si attua una attività di monitoraggio della soddisfazione
raggiunta, facendo compilate ai clienti un questionario alla fine
del soggiorno.
 Le schede arrivano in sede settimanalmente ed elaborate per
ogni destinazione: in questo modo vengono prodotte delle
statistiche, che si traducono quindi in informazioni utili sulla
percezione dei clienti riguardo alla struttura e sul livello
qualitativo dei servizi ottenuti.
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Servizio clienti
 Importantissimo è anche il ruolo svolto dal
Servizio Clienti del Gruppo, che interviene
sia durante l’eventuale evento che sta
arrecando disagio ai clienti in una
determinata situazione (es. il guasto ad un
aeromobile con possibile pernottamento
vicino all’aeroporto in attesa dell’aeromobile
sostitutivo) e sia a posteriori rispondendo agli
eventuali reclami inviati dai clienti
successivamente alla vacanza.
Antonella Angelini - Facoltà di Economia di Pisa
Il programma Riparty Agent
 Il programma fedeltà prevede una sezione dedicata
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alle agenzie di viaggio al fine di rafforzare il legame
con gli attori commerciali che, di fatto, costituiscono
l’anello di collegamento con la domanda finale.
L’agente di viaggio che intende aderire al programma
deve iscriversi ed ottenere così il suo codice W.I.N.
(Viaggi del Ventaglio Identification Number). I punti
vengono accumulati:
iscrivendo i clienti al programma Riparty;
prenotando le vacanze dei clienti iscritti a Riparty con
tutti i marchi del Gruppo (Best Tours, Caleidoscopio,
Columbus, Utat e Ventaglio)
partecipando ad una serie di attività che il
GruppoVentaglio organizza per le Agenzie.
Antonella Angelini - Facoltà di Economia di Pisa
Vantaggi per le agenzie
 Vincere premi - fino ad oggi sono stati offerti prodotti del
Gruppo Ventaglio quindi attinenti la vacanza (biglietti aerei,
soggiorni ecc.), ma non si esclude per il futuro la possibilità di
creare un vero e proprio catalogo regali, offrendo diverse
possibilità di scelta e inserendo nel pacchetto dei premi anche
beni di largo consumo.
 Godere di una comunicazione gratuita personalizzata verso
i propri clienti - ogni comunicazione che Ventaglio indirizza alla
clientela (lettere di auguri, di informazione riguardo alle diverse
offerte, all’apertura di nuove strutture, ecc.) è fatta sempre a
nome del Ventaglio e a nome dell’agenzia con cui il cliente
viaggia abitualmente. L’agenzia viene dunque a godere di forme
di comunicazione verso il cliente in modo gratuito, rafforzando il
rapporto con il cliente stesso.
 Organizzare eventi in co-marketing con il Gruppo Ventaglio;
le agenzie possono invitare i propri clienti iscritti a Riparty ad
eventi locali (organizzati in co-marketing con il Gruppo Ventaglio
o anche in autonomia) che mirano a consolidare la relazione
con l’agenzia e conAntonella
Ventaglio.
Angelini - Facoltà di Economia di Pisa