NETWORK
CULTURALI
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Introduzione
Il settore culturale si trova ad affrontare una duplice sfida: deve migliorare la propria offerta e al tempo stesso recuperare margini di efficienza. In
quest’articolo si suggerisce che ciò è possibile attraverso la costituzione di reti.
Quadro 1 – American Symphony Orchestra (ASO) e Concordia Orchestra
L’American Symphony Orchestra della città di New York e l’orchestra
da camera Concordia hanno sviluppato una relazione cooperativa innovativa. Concordia ha affidato ad ASO (e al suo efficiente staff) lo svolgimento di alcune funzioni: la produzione dei concerti, il marketing, la
gestione del Consiglio (Board) e la raccolta fondi. Queste attività sono
infatti molto simili per entrambi, mentre il pubblico dei due enti e la
loro musica sono assai differenti (tanto che non si percepiscono come
concorrenti). Così facendo Concordia ha ridotto i suoi costi amministrativi del 40% e ASO ha un’entrata aggiuntiva per la prestazione di
questi servizi. Concordia mantiene comunque inalterati il proprio Board
of Trustees e, ancor più importante, la propria visione e autonomia artistica. “È ridicolo (sostiene il direttore esecutivo delle due orchestre) che,
se uno ha dodici organizzazioni, ciascuna che produce un ridotto numero di eventi ogni anno, deve avere dodici direttori esecutivi, dodici segretari, e una dozzina di uffici per il marketing. Nessuna di queste organizzazioni può veramente permettersi tutto il personale di cui avrebbe
bisogno”.
Fonte: SCHEFF 1995
In un contesto di scarsità e continua riduzione di risorse è infatti impensabile migliorare il servizio o offrirne un maggior numero senza trovare
allo stesso tempo le risorse di finanziamento. Questo recupero dovrà essere
realizzato attraverso il coordinamento fra più unità, che consentirà il rag(1) Il presente lavoro è stato sviluppato nell’ambito della ricerca di base dell’Università L. Bocconi “Gestione delle attività artistiche e culturali” coordinata dai Professori M.
Cattini e E. Borgonovi, svoltasi negli anni 1995-1997. È pubblicato in Economia delle istituzioni artistiche e culturali, - Saggi - Università L. Bocconi, 1996. Una versione inglese “Museum
networks: a theoretical framework and some foreign and italian experiences” è pubblicata
nei Proceedings of the Third International Conference on Arts Management, City University:
London, July 1995.
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giungimento di economie di scala e il miglioramento della gestione complessiva delle attività culturali.
Altre strategie di riduzioni di costi, spesso per necessità praticate, come
chiudere le gallerie o i teatri al pubblico o non fornire servizi accessori, non
paiono coerenti con la funzione di servizio pubblico che il settore dovrebbe
riaffermare soprattutto in quei paesi dove le istituzioni sono finanziate dallo
Stato e dunque dai cittadini.
La costituzione di reti ci sembra dunque la risposta organizzativa alla
sfida che le istituzioni culturali si trovano di fronte: migliorare il servizio,
riducendo i costi (o senza incrementarli ulteriormente).
In quest’articolo si vogliono mettere in evidenza i possibili vantaggi
derivanti dalla costituzione di reti, le forme che queste possono assumere, gli
eventuali ostacoli e le possibilità di superamento.
Data la carenza di materiale specifico, la letteratura organizzativa sui
network e più in particolare quella relativa al settore dei servizi pubblici (al
quale si possono ricondurre le istituzioni culturali) fornisce la cornice teorica
per le riflessioni che seguono.
Contestualmente si presentano casi di reti in diversi settori culturali
(musei, teatri, biblioteche, monumenti storici), volti a fornire una visione
concreta sulle potenzialità offerte dai network. Gli esempi sono tratti sia dalla realtà del nostro Paese che dall’estero (dove lo sviluppo di reti si trova in
uno stadio più avanzato), onde poter fornire stimoli ampi per lo sviluppo e il
consolidamento di relazioni cooperative fra istituzioni culturali.
1. L’organizzazione a rete
Prima di procedere è tuttavia opportuno definire il concetto di rete.
Per rete, o network, si intende “un insieme di nodi e relazioni che li
collegano” (FOMBRUN 1982) 2.
La letteratura sulle organizzazioni che operano nel campo dei servizi
pubblici (a cui particolarmente ci riferiamo) 3 parla più frequentemente di
relazioni interorganizzative (RI): relazioni che intercorrono quando «una o più
organizzazioni scambiano tra di loro risorse di ogni genere (denaro, attrezzature
e materiali, clienti e fornitori, servizi specialistici) per raggiungere obiettivi
non conseguibili dalle organizzazioni separatamente» (VAN DE VEN 1976).
I network si collocano in una posizione intermedia rispetto al mercato
e alla gerarchia (organizzazione integrata) (WILLIAMSON 1985), alternative, la
(2) Citazione in GRANDORI, SODA 1994.
(3) Fra gli altri qui richiamiamo VAN DE VEN 1976, VAN DE VEN et al. 1979, ALEXANDER
1981, OLIVER 1990. Si rimanda a GRANDORI, SODA 1992, 1994 per una rassegna critica della
letteratura esistente sui network.
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prima scarsamente proficua per istituzioni finanziate prevalentemente da capitale pubblico, la seconda non sempre praticabile (si pensi a musei collocati
in città diverse).
1.1 PERCHÈ
COSTITUIRE UNA RETE : VANTAGGI E SVANTAGGI
“Le organizzazioni non si coordinano fra di loro per la ricerca pura e
semplice di coordinamento; anzi, con tutte le forze esse cercano di mantenere la propria autonomia” (VAN DE VEN 1976, p. 28).
Ancora, le RI riducono i gradi di libertà e richiedono un investimento
in risorse scarse per un ritorno non sempre prevedibile.
Quali sono allora gli stimoli per la creazione di reti?
Due sono i principali incentivi 4: la possibilità di ottenere reciproci vantaggi dalla relazione e di raggiungere una maggiore efficienza. Nella realtà si
osserva la compresenza e la sovrapposizione di questi due elementi.
Quadro 2 – Il sistema museale trentino 5
Il sistema museale trentino è costituito da 15 istituzioni museali che
impiegano 157 operatori professionali. La Provincia autonoma di Trento ne costituisce il perno 6.
Le competenze in materia di musei furono trasferite dallo Stato alla Provincia con le norme di attuazione dello statuto speciale nel 1973.
Con la L.P. n.17 del 1977 “Norme ed interventi per lo sviluppo delle
biblioteche e dei musei aventi carattere provinciale” si è dato avvio ad
una serie di interventi volti a colmare le carenze strutturali-organizzative delle varie istituzioni e a pianificare lo sviluppo delle stesse, interventi che hanno significativamente mutato il loro volto. Principi cardine del
rinnovamento quelli dell’autonomia e del coordinamento. “Il primo attiene al rispetto dello specifico profilo di ogni istituzione museale (…), il
secondo mira ad impedire ogni dispersione di forze e di risorse, a costruire una salda base di collaborazione, di scambio delle esperienze, a
realizzare iniziative comuni, a vantaggio delle singole istituzioni e della
collettività più in generale. Tutto ciò prende il nome di sistema ed è
inteso come un insieme di contatti e di rapporti, una serie di azioni
concrete, proposte ed accettate dai soggetti” (ASSESSORE 1994 7).
Al di là delle dichiarazioni, il passaggio dalla logica della singola istituzione a quella di sistema non è semplice. La Provincia, a partire dalla
(4) VAN DE VEN 1976, p. 29, sostiene che per la costituzione di reti sia necessaria la
presenza di due elementi: «un coinvolgimento verso un problema esterno o un’opportunità
e/o un bisogno interno di risorse».
(5) Si confronti BAGDADLI 1997 per approfondimenti sul caso.
(6) Interessante osservare come in un Paese dove i sistemi museali stanno nascendo
proprio per ovviare alle inefficienze della gestione pubblica (si veda al Quadro 7), la Provincia di Trento costituisca il perno e lo stimolo di questa rete.
(7) Conferenza di informazione “Strutture museali e progetti culturali in Provincia di
Trento”, relazione dell’Assessore Provinciale alla Cultura, 28 Giugno 1994.
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fine degli anni ottanta ha messo in atto una serie di iniziative volte a
consentire la costituzione e il consolidamento del sistema museale trentino. ”Inizialmente ci si è posti l’obiettivo di sostenere alcune iniziative
di collaborazione fra musei, soprattutto fra quelli di tipologia simile.
(…) Quindi si è cercato di creare una struttura di coordinamento flessibile ed operativa che nel rispetto delle singole istituzioni museali fosse
in grado di trasformare i rapporti di collaborazione in un’organica rete
di relazioni, di pensare e sviluppare un insieme di servizi tecnici e scientifici, promozionali e di ricerca interdisciplinare” (ASSESSORE 1994).
Di seguito indichiamo alcuni degli interventi effettuati.
Catalogo Informatizzato
Il progetto “Sistema informativo museale” ha visto coinvolti tre musei
pilota, per la realizzazione del Catalogo Informatizzato. Lo sviluppo del
programma prevede la possibilità di migrare in un ambiente grafico ed
interattivo e di dotare anche i piccoli musei di configurazioni hardware a
costi contenuti.
Service ai musei
Si costituisce un laboratorio audiovisivi tecnologicamente avanzato comune a tutti i musei, eliminando così inutili doppioni; si individuano
spazi da adibire a rimessaggio e deposito per musei che allestiscono esposizioni temporanee.
Promozione e coordinamento delle istituzioni
a) unificazione dei giorni di chiusura, degli orari e delle tariffe (l’ultimo
obiettivo è ancora da raggiungere);
b) sperimentazione del biglietto unico. Nel 1993, in occasioni di grandi
eventi espositivi si è sperimentato un biglietto unico che dava accesso a
due mostre o a una mostra e a tre musei a scelta. L’iniziativa non ha
avuto un grande successo presso i visitatori.
c) creazione di un marchio del Sistema Museale Trentino. Tale obiettivo
dovrebbe avere una valenza tanto interna che esterna.
d) protocollo di intesa con le guide turistiche. Prevede la formazione
delle guide da parte dei musei in occasione di mostre; alle associazioni
di guide spetta l’organizzazione di visite per turisti e studenti anche in
lingua straniera.
e) contatti informativi con la stampa. In collaborazione con l’APT si
sono realizzati programmi comuni di pubblicizzazione dell’offerta museale. Per il futuro si cercano formule di collaborazione con gli operatori
del sistema.
Comitato per la didattica
Formato da docenti e responsabili della didattica che da anni lavorano
nelle istituzioni museali, elabora progetti di didattica museale e cura la
pubblicazione del bollettino trimestrale “Museoinforma” che presenta
indicazioni sintetiche sui musei e sulle varie iniziative.
Il Comitato ha avuto inizialmente alcune difficoltà legate al fatto che
l’attività didattica non è probabilmente fra le più indicate per la gestione
in rete soprattutto quando i musei sono fra di loro disomogenei (si vedano le conclusioni). Tuttavia all’interno di esso si è venuto a creare un
clima di collaborazione molto fluido ed efficace.
Nel 1995 è stato costituito il Consiglio dei musei, composto dai direttori
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dei musei e responsabili della didattica museale, come ambito privilegiato per discutere proposte ed iniziative e promuovere progetti integrati.
Quest’organo può oggi essere considerato il fulcro del Sistema Museale
e da esso in seguito dipenderà l’integrazione dei musei.
È inutile dire che questi servizi ed iniziative non avrebbero potuto essere
pensate per un solo museo.
La possibilità di beneficiare reciprocamente dall’unione è una delle
spinte più forti alla creazione di reti. I potenziali partecipanti sono propensi
a credere in questo caso che i benefici derivanti dalla relazione saranno di
gran lunga superiori agli svantaggi (costi dovuti alla perdita di autonomia
decisionale e costi di gestione delle relazioni).
I vantaggi derivanti dalla costituzione di reti sono molteplici; ne richiamiamo alcuni. Le reti consentono di dar vita a progetti più qualificati, come mostre
di respiro internazionale inaccessibili alle singole unità o produzioni teatrali più
impegnative, di accedere a maggiori finanziamenti o ridurre l’incertezza sull’assegnazione degli stessi, di scambiarsi informazioni, di creare occasioni di
confronto, di migliorare l’immagine e il prestigio di ogni partecipante.
Le reti consentono inoltre di ottenere vantaggi in termini di riduzione
di costi e di aumento delle attività e dei servizi offerti.
Le reti consentono di ridurre i costi in due modi: da un lato è possibile
ripartire meglio i costi fissi (si pensi ai costi di produzione teatrale, all’acquisto di hardware per l’informatizzazione dei cataloghi delle biblioteche, ai costi
di gestione e amministrazione); dall’altro si possono sfruttare le economia di
scala; è possibile cioè ridurre i costi totali al crescere della misura di output 8.
La rete consente infatti di aumentare la domanda attraverso il rinvio di pubblico fra un’istituzione e l’altra, senza accrescere proporzionalmente i costi.
QUADRO 3 – LA RETE DI TEATRI DI ACCADEMIA PERDUTA 9
Accademia Perduta Romagna Teatri, cooperativa costituitasi nel 1982, è
dal 1988 “Organismo stabile di produzione, promozione e ricerca teatrale per l’infanzia e la gioventù”, unico per la Romagna e uno dei 15
presenti sul territorio nazionale. Essa svolge attività di produzione di
teatro per ragazzi e di programmazione delle rassegne di teatro per ragazzi e adulti (comico, prosa, operetta…) in 12 teatri della Provincia di
Ravenna e 5 (3 dal 1996) della Provincia di Forlì.
I rapporti fra le parti sono regolati da un sistema di convenzioni. Per i teatri
della Provincia di Ravenna il regime è duplice, in quanto una prima convenzione li lega ad Accademia e una seconda, a partire dal 1989, li lega alla
Provincia. Esiste inoltre la convenzione fra Accademia e la Provincia.
Nella convenzione fra Accademia e i Comuni si specificano il numero e
il prezzo delle rappresentazioni, e il Contributo del Comune. A carico di
(8) La misura di output più frequentemente utilizzata negli studi di settore è il pubblico.
(9) Il presente quadro rappresenta una sintesi della ricerca contenuta in BAGDADLI 1995b,
a cui si rimanda per qualsiasi ulteriore approfondimento.
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Accademia sono il pagamento delle singole compagnie, l’eventuale deficit, la cura dell’immagine pubblicitaria, il pagamento dei diritti alla SIAE
e la gestione della biglietteria. A carico del Comune sono il riscaldamento, l’energia elettrica, l’assicurazione e il telefono, un tecnico teatrale
(talvolta due) e le pulizie.
Fra i Comuni e la Provincia esiste un’unica convenzione rinnovabile ogni
tre anni che presenta i seguenti obiettivi: promuovere le iniziative di
teatro per ragazzi e favorire la conoscenza della cultura teatrale nelle
nuove generazioni, operare per un coordinamento e una migliore programmazione a livello provinciale, tenendo conto di un eventuale riequilibrio territoriale, promuovere corsi di formazione e aggiornamento
per gli insegnanti. Fra gli Enti firmatari si costituisce un “Comitato provinciale di coordinamento per le attività teatrali”, formato da un rappresentate di ciascuno degli Enti, a cui spetta l’elaborazione del progetto generale. Per conto di tale Comitato la Provincia si Convenziona con
Accademia Perduta.
La Provincia di Ravenna affida ad Accademia Perduta l’incarico per la
consulenza artistica e professionale secondo le finalità previste nella Convenzione con Comuni e per la redazione del programma annuale artistico e culturale: i cartelloni delle singole rassegne e iniziative collaterali.
Rispetto alla gestione diretta, l’esternalizzazione dell’attività di programmazione e gestione delle rassegne, per un piccolo Comune senza una
struttura e personale specializzato, è senza dubbio economicamente più
conveniente (BAGDADLI 1995b). Inoltre affidare la gestione dell’attività e
la sua programmazione ad un soggetto esterno che gestisce più teatri
(gestione tramite la rete) consente di norma al Comune di avere, a parità
di contributo, un numero superiore di spettacoli (e/o di qualità superiore), oppure lo stesso numero di spettacoli per un contributo inferiore.
Questo perchè una compagnia che gestisce un sistema di teatri ha la
possibilità di conseguire rilevanti benefici economici, attraverso lo sfruttamento di economie di scala, di esperienza e di specializzazione, che si
trasferiscono in parte sui Comuni.
Si rilevano economie di scala almeno nei seguenti punti: la centralizzazione del personale comporta di per sè economie nella gestione e amministrazione dei teatri (si pensi alla relazione con la SIAE o alla gestione
della contabilità o delle compagnie teatrali); il costo di alcuni servizi,
come la pubblicità degli spettacoli e la pubblicistica (opuscoli informativi, locandine..), possono essere ripartiti su più teatri, senza un’incremento proporzionale nei costi; esiste la possibilità di ottenere sconti sui
cachet dalle agenzie teatrali e dai produttori; questo è vero sia per il
teatro ragazzi dove lo “sconto” è ottenuto grazie al numero di rappresentazioni che ciascuna compagnia può fare nei diversi teatri, sia per il
teatro adulti; nonostante infatti si tenda a non mettere lo stesso spettacolo nel cartellone di più teatri, per evitare forme di concorrenza fra gli
stessi, in realtà ciascun produttore gestisce più compagnie e pertanto il
numero di spettacoli acquistato da ciascun produttore è elevato; esiste
inoltre, la possibilità di rimando di pubblico da un teatro all’altro, senza
un incremento proporzionale nelle spese di pubblicità. Il marchio Accademia, accreditatosi nel tempo, ha fatto sì che, chi sperimenta una stagione in un teatro, negli anni successivi acquista due abbonamenti o
spettacoli in Comuni diversi da quello di appartenenza; la qualità degli
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spettacoli prodotti, potendo contare su di un bacino di utenza più ampio ed in un certo senso garantito, rimane alta nel tempo 10.
Anche il ruolo di coordinatore svolto dalla Provincia di Ravenna porta
vantaggi al sistema di teatri. I principali benefici derivano da un lato dal
coordinamento stesso dell’attività, e dall’altro sono da ricercarsi nello
sviluppo di una cultura teatrale nella popolazione e nel riequilibrio del
territorio. Riguardo al primo punto, il fatto che esista un’unica Convenzione per tutti i Comuni, attivata dalla Provincia, riduce gli oneri amministrativi per i singoli teatri e le procedure di controllo da parte degli
organi ad esso preposti. Il coordinamento della Provincia consente inoltre di creare dei momenti comuni a tutti i teatri nei quali si scambiano
informazioni sull’attività, si verifica la validità dei diversi progetti e si
tara quella dell’anno a venire. La Provincia inoltre è un interlocutore
più efficace rispetto ad organi istituzionali quali il Provveditorato agli
Studi, con il quale ad esempio viene concertata l’attività di formazione
degli insegnanti.
Riguardo al secondo aspetto, il coordinamento provinciale ha creato un
effetto di trascinamento dei Comuni ancora fuori dal sistema, stimolando il desiderio di non “essere diversi” (ciò è evidente se si osserva che
nella Provincia di Ravenna quasi tutti i Comuni con teatro fanno parte
del sistema mentre, nella Provincia di Forlì, dove non opera un coordinamento provinciale, solo pochi Comuni hanno una rassegna di teatro
per ragazzi). Inoltre la Provincia ha la possibilità di riequilibrare eventuali
disuguaglianze nel territorio, dando un supporto maggiore a Comuni di
dimensioni più ridotte, se non altro nella fase iniziale dell’attività.
Per Accademia il principale vantaggio derivante dal coordinamento provinciale è la stabilizzazione dei rapporti e del numero di teatri presenti
nella rete; ciò consente una migliore programmazione. Inoltre la consapevolezza di poter gestire svariati teatri porta benefici economici che si
riflettono sul mantenimento dell’elevata qualità delle nuove produzioni.
Le reti consentono anche di aumentare la gamma di servizi offerti senza un aumento proporzionale dei costi e di sviluppare attività che le istituzioni isolate non avrebbero potuto intraprendere 11.
Questi vantaggi generalmente compensano i costi di funzionamento
che una rete genera necessariamente (di personale, di spazi, informativi) ed
anche quelli più difficili da misurare, come i costi di gestione dei conflitti, i
costi di controllo e di informazione 12.
Oliver (1990) nella sua rassegna individua sei determinanti per la nascita delle RI:
reciprocità ed efficienza: corrispondono alle due precedentemente trattate;
(10) In BAGDADLI 1995b, alle pagine 21-22-23 sono contenute tabelle indicanti i benefici economici ottenuti da diversi teatri tramite la gestione in rete.
(11) La ricerca empirica condotta in Francia sulle reti di musei ha mostrato come
quest’ ultime,, se confrontate con i musei singoli, presentino sempre una maggior varietà di
prestazioni offerte senza un aumento proporzionale dei costi (PAULUS 1993).
(12) WILLIAMSON 1974 parla di costi si transazione, che si vanno a sommare a quelli di
produzione.
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necessità: un’organizzazione stabilisce legami o scambi con altre per
ottemperare ad obblighi di legge o regolamenti 13;
asimmetria: si instaurano relazioni per esercitare controllo su un’altra
organizzazione o sulle risorse;
stabilità: l’incertezza, generata dalla scarsità di risorse, spinge le organizzazioni a intrecciare e mantenere relazioni per raggiungere stabilità e un
maggior grado di prevedibilità dell’ambiente di riferimento;
legittimazione: l’origine della relazione si può ricercare nel tentativo di
dimostrare o migliorare la propria reputazione, immagine, prestigio, e congruenza con le norme prevalenti dell’ambiente istituzionale.
Quadro 4 – Il Consorzio dei Castelli Storici del Friuli-Venezia Giulia
Il 22 Dicembre 1968, nel Castello di Colloredo di Montalbano, ospiti
della Contessa Gropplero-Nievo, si costituisce ufficialmente il Consorzio per la Salvaguardia dei Castelli Storici della Regione Friuli-Venezia
Giulia. Al Consorzio aderiscono i proprietari dei castelli di Arcano,
Artegna… Valvasone, Zegliacco.
A seguito del terremoto del 1976 opera per ottenere dallo Stato il riconoscimento di fondi per il restauro dei castelli danneggiati, ed oggi il
Consorzio svolge anche un’importante attività per la valorizzazione e la
promozione turistica della zona e dei beni culturali ivi presenti.
Il Consorzio è costituito in forma di associazione tra “gli Enti pubblici e
privati, le associazioni e i singoli privati che risultino proprietari, possessori
o detentori a qualsiasi titolo di castelli ed opere storiche fortificate o di
parte di essi situati nell’ambito del territorio della Regione Friuli-Venezia
Giulia” (modifica statuto 7/3/79). È dotato di personalità giuridica.
Il Consorzio si propone lo scopo di (Statuto, art. 2):
a) diffondere la conoscenza del patrimonio culturale costituito dai castelli, organizzando apposite manifestazioni culturali, pubblicando volumi ed opuscoli, approntando materiali audiovisivi, favorendo la costituzione di comitati e gruppi di lavoro;
b) promuovere lo studio e favorire la divulgazione dei più rigorosi metodi e criteri da seguirsi negli interventi di restauro e di riuso del patrimonio architettonico;
c) facilitare l’accesso alle testimonianze storiche;
d) assistere, consigliare e sensibilizzare i proprietari nell’utilizzazione
delle stesse a fini culturali, sociali, economici e turistici;
e) promuovere e facilitare concrete iniziative di valorizzazione del patrimonio culturale;
f) sollecitare dalle competenti autorità provvidenze atte a rianimare e
conservare i beni storici nell’interesse della collettività.
La quota sociale è stabilita per il 1995 in entità variabile da L. 100.000
a L. 400.000, in relazione alla tipologia del socio.
(13) Il Piano poliennale 1992-95 di applicazione della L.R. 20/90 dell’ Emilia-Romagna, “Norme in materia di musei di Enti Locali o di interesse locale”, prevede di favorire le
domande che diano attuazione ai progetti di competenza delle Province, ovvero presentati
congiuntamente da più istituzioni museali, che si muovono nell’ottica di un sistema museale
integrato.
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Oltre all’ottenimento di fondi per i restauri, che non sarebbero mai stati
assegnati su richiesta di singoli proprietari, il Consorzio, a fronte di quote
associative molto basse, ha conseguito risultati eccellenti sul fronte della
promozione turistica.
Tramite l’Associazione è stato possibile pubblicizzare con brochure ed
iniziative mirate, il circuito turistico castellano e l’apertura di alcuni castelli per visite guidate e anche per soggiorni e cene all’interno degli
stessi. Se a tali iniziative hanno in principio partecipato solo pochi proprietari, il successo da esse ottenuto ha generato l’adesione di molti altri. Altre iniziative di successo sono state le serate musicali, effettuate
attraverso l’Associazione e con il supporto della Regione e degli Enti
Locali, attività congressuali, manifestazioni artistico-culturali, ecc.
Da quando l’associazione ha iniziato ad operare sul versante della promozione turistica sono stati stimati flussi turistici aggiuntivi pari a 300.000
unità. Le presenze nei castelli sono state pari a 180.000 unità.
Tali iniziative hanno consentito ai proprietari di concorrere a pagare le
onerose spese di manutenzione delle strutture.
1.2 COME
COSTITUIRE UNA RETE : UNA TIPOLOGIA
Approfondiamo di seguito quali tipi di reti possono esistere, sia rispetto alle forme di coordinamento fra le unità, sia rispetto al grado di omogeneità/disomogeneità e alla localizzazione delle singole istituzioni che le compongono, cercando di formulare qualche ipotesi circa la difficoltà nella gestione e la probabilità di successo che hanno i diversi tipi.
Una tipologia organizzativa delle reti è stata tracciata da Grandori (1989)
che ha individuato un continuum che si estende «tra reti strettamente connesse, assimilabili a un’unica impresa e forme debolmente connesse, una sorta di mercato sorretto da qualche meccanismo sociale».
QUADRO 5 – LE RETI DI MUSEI FRANCESI 14
La ricerca condotta in Francia su una decina di reti museali mostra una
grande varietà sotto il profilo dell’estensione territoriale, del grado di
omogeneità delle collezioni e delle finalità. Diverso è pure il grado di
integrazione fra le istituzioni: si passa da sistemi fortemente connessi e
istituzionalizzati, quali le reti cittadine, a quelli con carattere più informale, come le reti di conservatori museali.
In particolare si riscontra la seguente tassonomia di reti:
reti cittadine: quattro città francesi (Strasburgo, Nantes, Marsiglia e Nizza)
hanno istituito una “direzione dei musei” con obiettivi scientifici e amministrativi, al cui direttore rispondono i conservatori e il personale amministrativo di tutte le istituzioni museali. Le reti cittadine vengono realizzate soprattutto per promuovere un’immagine unica dei musei delle
città. Le scelte (sviluppo, acquisizione, esposizioni) sono fortemente centralizzate e presentano vantaggi di coerenza oltre che consentire iniziative non accessibili ai singoli musei (come retrospettive di livello interna(14) Si rimanda a PAULUS 1993 e a BAGDADLI 1995a, per ulteriori dettagli sulle reti di
musei francesi.
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zionale o acquisti di opere importanti. Viceversa i conservatori dei singoli musei lamentano la mancanza di autonomia e l’impossibilità di seguire una propria politica di acquisizione);
reti delle regioni urbane: perché venga realizzato questo tipo assai raro
di rete, i musei appartenenti al sistema devono essere sufficientemente
coerenti, devono cioè presentare una possibilità di legame “rispetto ai
pubblici, alla prossimità topografica, alla complementarietà delle collezioni e alla possibilità di legame fra l’identità e la storia della regione”;
reti regionali: si distinguono reti eterogenee, omogenee, e reti regionali
con un museo che svolge il ruolo di impresa “focale”. Alle prime fanno
riscontro solo le associazioni regionali dei conservatori, con finalità prevalentemente “umane” di promozione della categoria e di scambio di
informazioni. Le seconde sono associazioni di musei con collezioni omogenee presenti sul territorio delle regioni, il cui fine è prevalentemente
di difesa della specialità o di sviluppo culturale;
reti nazionali: una rete eterogenea nazionale è quella che raggruppa tutti i conservatori delle collezioni pubbliche di Francia. Gli ecomusei si
sono costituiti in rete nazionale, costituendo un esempio di rete omogenea. Le finalità prevalenti sono quelle di condividere esperienze, promuovere ricerche e campagne di immagine comuni.
Quadro 6 – Le reti di musei americani
Gli Stati Uniti presentano una grande varietà nelle reti. I sistemi museali
americani 15 sono diffusi a livello locale (ad esempio Chicago Park District
Museum System), statale (Colorado Historical Society), federale (The
Smithsonian Institution o il National Park Service Museums and Visitor
Centers) e universitario (Harvard University Museums). Sono formati
da musei pubblici (agenzie governative), da istituzioni private senza fine di
lucro, o da entrambe le categorie. Alcuni sono fortemente connessi e integrati (in particolare quelli locali e statali), con una struttura centrale di coordinamento (a volte il museo di dimensioni maggiori); altri, soprattutto quelli
universitari, sono meno integrati e di solito non presentano una struttura centrale (perseguono per lo più obiettivi di ricerca).
Attraverso le reti i musei negli USA hanno centralizzato alcune attività
quali la pianificazione e lo sviluppo, la contabilità, le pubbliche relazioni, il
disegno delle esposizioni, la raccolta di fondi, il marketing e i servizi
generali (talvolta anche le pubblicazioni); questo ha indubbiamente ridotto i costi di gestione. Ai singoli musei sono invece rimaste le tradizionali attività di “conservazione e interpretazione delle collezioni, dello
sviluppo di nuova conoscenza e di servizio del pubblico” (DANILOV 1990).
Esaminiamo alcuni modelli di coordinamento 16 possibili fra le diverse unità.
Distinguiamo innanzi tutto fra reti volontarie, la cui spinta nasce all’interno delle istituzioni che si vogliono legare, e reti non volontarie, quando la
(15) Si rimanda a DANILOV 1990, per una descrizione completa delle caratteristiche e
del funzionamento dei 22 sistemi museali americani che l’autore prende in considerazione.
(16) Il termine e la seguente classificazione sono mutuati da ALEXANDER 1981, che nel
suo studio sui network urbani descrive i diversi modelli di coordinamento secondo crescenti
livelli di formalizzazione e istituzionalizzazione.
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spinta è esterna. In questo secondo caso le istituzioni potrebbero essere “stimolate” ad interagire e a creare legami dall’esistenza di leggi o regolamenti
che sanciscono l’obbligatorietà di un network o comunque ne incentivano
l’attuazione (si veda la nota n.11).
Le istituzioni culturali possono coordinarsi attraverso legami informali, che vanno dai contatti interpersonali a riunioni ad hoc fra i rappresentanti
delle diverse istituzioni dove è possibile, ad esempio, scambiarsi informazioni o confrontarsi sulle tecniche di conservazione; gruppi interorganizzativi,
cioè gruppi di lavoro, task forces, comitati, anche permanenti, i cui membri
mantengono, tuttavia, la loro appartenenza all’organizzazione d’origine.
Tali comitati possono ad esempio lavorare sul fronte della didattica,
delle tecniche scenografiche, sui sistemi di catalogazione bibliotecari e scambiarsi esperienze comuni 17; coordinatore, che è il soggetto chiamato a coordinare le attività di un sistema interorganizzativo, limitatamente ad una determinata area o problema (ruolo della Provincia di Ravenna nel caso presentato al Quadro 3). Un responsabile presso l’amministrazione pubblica potrebbe
ad esempio curare la promozione e la valorizzazione di tutti i musei di una
città 18, una biblioteca potrebbe gestire la catalogazione per le biblioteche
minori del territorio 19; unità di coordinamento, che è un’unità organizzativa, esterna rispetto a quelle che si associano, creata al solo scopo di coordinare e implementare decisioni, a cui viene affidato un proprio budget, staff e
collocazione spaziale per lo svolgimento di attività in comune (ad esempio
mostre, ristrutturazioni, programmi didattici, promozione, programmazione
artistica dei teatri). È il caso ad esempio della cooperativa Accademia Perduta
(Quadro 3); organizzazione focale, quando un istituzione esistente viene incaricata di coordinare il sistema, pur continuando a svolgere la sua attività abituale 20; le reti di biblioteche prevedono quasi tutte un’unità centrale (di solito la
biblioteca più grande) che possiede l’hardware per la catalogazione di tutte le
biblioteche che fanno capo a quel sistema e che talvolta si occupa anche di
altre attività quali ad esempio gli acquisti (Quadro 7); organizzazione singola, cioè quando un’istituzione esistente si assume oltre che il coordinamento
(17) In questa direzione si sono mossi i musei della Provincia di Trento attraverso la
costituzione del Comitato per la didattica museale presso il Servizio Attività Culturali della
Provincia (si veda il Quadro 1).
(18) La Sovrintendenza A.A.B.B.A.A. del Comune di Roma ha in corso una riprogettazione della struttura organizzativa che prevede l’inserimento di una funzione di promozione e sviluppo dei musei, monumenti e territorio posti sotto la sua tutela.
(19) È il caso ad esempio dell’Accademia dei Concordi di Rovigo.
(20) Nel progetto di catalogazione e informatizzazione dei beni museali e culturali
della Lombardia erano stati identificati in ciascuna Provincia dei sistemi di musei di uguale
tipologia con a capo un museo (capo-sistema) con il compito di coordinare l’attività degli
altri (GASPERINI 1992). La Regione ha svolto e sta tutt’ora svolgendo il ruolo di “coordinatore” oltre che di stimolo al progetto.
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anche lo svolgimento di molte funzioni. La rete potrebbe costituirsi attorno
un’unità di rilievo che assumerebbe il coordinamento delle altre, gestendo al
suo interno servizi e attività fruibili anche dal sistema (potrebbe essere il caso
di un sistema museale dove tutte le attività sono concentrate in un’unica
istituzione, mentre le altre funzionano come puri spazi per l’esposizione della collezione).
QUADRO 7 – IL SISTEMA DI BIBLIOTECHE DI VIMERCATE 21
Il sistema bibliotecario del Vimercatese nasce nel 1978, su stimolo della
legge regionale in vigore, rinforzata successivamente dalla L.R. 81/85
che considera i Sistemi bibliotecari come base dell’organizzazione bibliotecaria regionale.
Il sistema è formato da 17 biblioteche, che coprono un territorio di
128.000 abitanti; quella di Vimercate, il Comune più grande, è il Centro-sistema e si occupa anche della gestione amministrativa.
Il sistema è regolato da una convenzione fra Comuni (L.142/90, art.24).
È finanziato dalla Regione, dalla Provincia e dai singoli Comuni, in proporzione alle dimensioni. Il comitato tecnico, formato dai bibliotecari
responsabili delle diverse biblioteche è l’organo operativo.
Finalità del sistema sono l’organizzazione del servizio di catalogazione
centralizzato, la gestione di una base dati comune, il coordinamento
degli acquisti librari, il prestito interbibliotecario, il coordinamento dei
servizi di promozione dei servizi delle biblioteche.
L’ossatura della cooperazione è data dalla rete informatica che collega
tutte le biblioteche e grazie alla quale è consultabile in linea il catalogo
collettivo, che in alcune biblioteche ha sostituito completamente quello
cartaceo. Esso ha 90.000 titoli e 175.000 volumi circa e in futuro sarà
fruibile su Internet. Tramite ricerca informatizzata l’utente può disporre
dei libri di biblioteche del sistema che vengono consegnati da un corriere (unico per il sistema) alla biblioteca che ha fatto la richiesta tre volte
la settimana.
Tutte le biblioteche partecipano alla catalogazione delle opere per le
operazioni più semplici; quelle più complesse sono invece svolte dall’
Ufficio centralizzato. L’aggiornamento delle basi dati è quotidiano. La
configurazione di rete attuale è stata sviluppata fra il 1992 e il 1994;
oggi è possibile disporre di una biblioteca virtuale con 17 sportelli sul
territorio.
La rete ha consentito un miglior coordinamento e razionalizzazione degli acquisti, evitando di duplicare libri a medio-basso tasso di utilizzo e
di promuovere invece un acquisto adeguato da parte di tutte le biblioteche dei testi per bambini e ragazzi o delle novità di narrativa e saggistica
di consumo.
Il sistema ha anche organizzato alcuni interventi di promozione e informazione rivolti a bambini, ragazzi, insegnanti e adulti.
Per il futuro il sistema intende proporre, anche con lo scopo di fidelizzare
l’utenza:
(21) Le informazioni contenute in questo quadro sono tratte dalla documentazione
inviata dalla Dott.ssa Valeria Borgese, Direttore della Biblioteca di Vimercate, che qui si
ringrazia.
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– una guida all’uso dei servizi offerti dal sistema;
– una newsletter mensile consultabile in formato elettronico e a stampa;
– un periodico culturale quadrimestrale di informazione bibliografica.
Alcune cifre relative al 1994 possono concludere l’illustrazione di questa rete che ha portato indubbiamente rilevanti benefici in termini di
efficacia ed efficienza all’intero sistema.
Abitanti: 128.000, di cui il 18% iscritti al prestito annuale.
Prestiti effettuati dalle biblioteche: 205.630.
Dotazione libraria: 227.403 libri di cui 14.800 nuovi.
Spesa complessiva per le biblioteche: L. 2.057.506.000
Costo per prestito: L. 10.000
Nel caso che la rete dia vita ad un’unità indipendente, la forma giuridica 22 che questa può assumere è vincolata dalla normativa esistente. Ciascun
ordinamento definisce i limiti, talvolta anche forti, all’interno dei quali è
possibile operare. In Italia, nel settore culturale, è più facile ipotizzare consorzi, associazioni, fondazioni o istituzioni (come da L.142/92).
2. Alcune considerazioni conclusive
L’analisi teorica e le esperienze concrete esaminate sembrano porre
chiaramente in luce l’opportunità e i vantaggi derivanti dalla creazione di
network fra istituzioni culturali. Tale circostanza appare ancor più evidente
in un paese come l’Italia, dotato di un’ampia offerta culturale e di un numero
consistente di beni (musei, rocche, castelli, teatri, storici e non), diffusi su
tutto il territorio che, nell’ambito di ciascuna Regione, possono essere aggregati sulla base della contiguità geografica.
L’analisi della letteratura teorica, e soprattutto quella dei casi, ci consente di formulare alcune considerazioni generali e di fornire indicazioni utili a prevenire eventuali ostacoli e a migliorare il funzionamento dei network.
In particolare proponiamo qualche osservazione sull’omogeneità/disomogeneità delle reti, sulla distanza fra le istituzioni, sul grado di accentramento/
autonomia e sulle attività che la rete dovrebbe privilegiare.
Dalle ricerche emerge che le reti omogenee (musei con collezioni omogenee, teatri con lo stesso genere di rappresentazione…) sono più facili da
gestire e spesso hanno più successo di quelle eterogenee. Una spiegazione di
ciò è che gli scopi cooperativi (si veda al par. 1.1) sono più facilmente raggiungibili fra istituzioni omogenee. Abbiamo però anche visto che se l’obiettivo è quello di attrarre maggiori finanziamenti pubblici (si veda l’esempio
della rete di musei della città di NY al Quadro 6) o se si vogliono ridurre i
costi di gestione, le reti disomogenee (Quadro 1 e Quadro 5) sono molto
(22) Oliver (1990) individua la seguente tipologia di relazioni: associazioni commerciali, federazioni volontarie di agenzie (a esempio consorzi di ospedali), joint ventures, programmi congiunti, partecipazioni incrociate e relazioni di sponsorship.
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efficienti. Tale aspetto quindi deve essere valutato, caso per caso, in funzione
dell’obiettivo che si vuole perseguire con la rete.
Le reti fra diversi settori culturali (fra musei e teatri, fra conservatori di
musica e teatri..) ci sembrano utili per stimolare la fruizione (si veda più oltre
al Quadro 8).
La distanza fisica a cui si trovano le istituzioni (si pensi ai sistemi federali) costituisce una difficoltà, soprattutto riguardo alla comunicazione fra
gli istituti; le reti distribuite su un territorio ristretto paiono quindi più efficaci di quelle disperse. In particolare, per l’Italia, l’ambito provinciale sembra costituire la dimensione naturale per la rete (quella cittadina si giustifica
in presenza di centri di dimensioni rilevanti e con finalità di promozione
dell’immagine).
Le reti che consentono una migliore razionalizzazione delle risorse sembrano essere quelle maggiormente centralizzate ed integrate, anche se le stesse presentano forti resistenze da parte dei responsabili delle singole istituzioni che, a fatica, rinunciano alla propria autonomia. In sostanza, se alla maggior
centralizzazione si accompagna la perdita di autonomia delle scelte artistiche
da parte delle singole istituzioni, ad una maggior efficienza e razionalizzazione si unirà spesso un tasso di conflitto più elevato che può portare sino ad un
blocco decisionale.
Per quanto riguarda le attività che le reti dovrebbero privilegiare, traendo spunto dai casi presentati, troviamo la comunicazione esterna (il
marketing vero e proprio delle istituzioni culturali), la raccolta di fondi e la
ricerca di sponsorizzazioni, l’attività espositiva (specie le mostre temporanee) o la produzione delle rappresentazioni, l’acquisto di macchinari e attrezzature necessarie alla catalogazione (o informatizzazione dei cataloghi),
al restauro, e alla conservazione delle collezioni e dei beni, gli acquisti in
genere (libri ad esempio), i servizi per la didattica (pubblicazione di opuscoli
di informazione, trasporti per le scuole) e per il turismo culturale e infine
attività quali la pianificazione e lo sviluppo, la contabilità, l’amministrazione
e la gestione del personale.
Le attività invece a stretto contatto con il pubblico, come l’accoglienza,
o le scelte più propriamente artistiche, dovrebbero essere lasciate alle singole
istituzioni.
Concludiamo presentando, anche come provocazione, BaseBallet
(SCHEFF et al. 1995).
Quadro 8 – BaseBallet
BaseBallet nasce dalla collaborazione fra la Oakland Ballet Company e
la Oakland A’s Baseball Team. Obiettivi della cooperazione sono per la
squadra quelli di aumentare la visibilità, terminata la stagione sportiva;
per la compagnia di balletto di incrementare la propria audience ed il
numero di sostenitori. Il legame fra i due è rappresentato dall’atleticità
richiesta ai ballerini e ai giocatori.
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BaseBallet ha luogo ogni anno quando alcuni membri della squadra di
baseball ballano in una rappresentazione accanto alla compagnia “regolare”. La squadra dà ampia pubblicità sui media all’accadimento, paga il
volo e i costumi dei giocatori; i giocatori prendono molto sul serio allenamenti e performance.
I risultati sono incoraggianti: la grande pubblicità che l’evento suscita accresce di molto l’immagine della squadra; la rappresentazione genera il tutto
esaurito ed opera un effetto di trascinamento su altre performance; Tony La
Russo, allenatore della squadra, propone una raccolta fondi nell’intervallo
della rappresentazione che genera significative donazioni per la compagnia
di ballo; la squadra attira nuovi sostenitori fra le aziende locali.
Anche se il contesto statunitense è molto diverso dal nostro, non sembrerebbe difficile ipotizzare casi di fruttuosa collaborazione in Italia fra squadre sportive ed istituzioni culturali, anche solo con l’obiettivo di aumentare il
consumo di cultura, unendo al biglietto di una partita un buono per l’acquisto di uno spettacolo teatrale o per una mostra. Il calcio, ad esempio, la cui
immagine di sport “educato” non ha certo brillato negli ultimi tempi, ne
guadagnerebbe molto, così come probabilmente le vendite di svaghi culturali. Questo è ovviamente solo uno dei tanti esempi che si potrebbero fare.
Il punto critico è il passaggio da una logica individualista ad una cooperativa, che cerchi di volta in volta formule adeguate per il miglioramento
dell’offerta culturale ed il contenimento dei costi.
SILVIA BAGDADLI *
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