Lezione 5
I diversi aspetti del controllo sul progetto
• avanzamento
• performance/qualità
• business
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1
Fasi del controllo
PIANIFICAZIONE
CONTROLLO
AVANZAMENTO
PROGETTO
•
•
•
•
•
Consuntivazione
Analisi degli scostamenti
Gestione dei rischi
Reporting interno
Reporting al cliente
Sistema iterativo di monitoraggio e correzione per
mantenere l’orientamento del progetto agli obiettivi
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2
Controllare l’avanzamento
• Tradizionalmente il controllo economico è la principale
forma di controllo del progetto
• Si effettua consuntivando periodicamente i costi
sostenuti, che rappresentano le risorse effettivamente
utilizzate nel progetto
• Tuttavia, il fatto che un certo ammontare di risorse sia
stato utilizzato non significa necessariamente che
l’avanzamento del progetto sia quello pianificato e che,
con le risorse impiegate si sia veramente prodotto
quanto previsto
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3
Approccio tradizionale
Rileva separatamente l’andamento dei costi, confrontandoli rispetto al
budget, e delle operazioni, confrontandole rispetto ai tempi pianificati
Avanzamento contabile
Avanzamento operativo
Alla data _ _ _ _
VOCE DI
COSTO
BUDGET
CONSUNTIVO
∆
MDO diretta
1.000
1.150
+150
MDO indiretta
860
800
- 60
Materiali
1.550
1.780
+230
Servizi
2.000
2.350
+ 350
Lo scostamento contabile è di
difficile interpretazione
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Lo scostamento operativo è
relativo solo al tempo. Non dà
informazione sull’efficienza
4
Avanzamento del progetto
BASELINE
CONSUNTIVO
Time now
Il costo che si era previsto di sostenere ad una certa
data non è direttamente confrontabile con il costo
effettivamente sostenuto alla stessa data, in quanto i
due costi NON si riferiscono, in generale, alla medesima
quantità di produzione, né possiamo dare per realizzata
la stessa efficienza.
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5
Approccio Earned Value Management
• Permette di valutare in modo sistematico e
congiuntamente lo stato del progetto in termini
temporali
(anticipo/ritardo)
e
di
efficienza
(sovracosti/risparmi)
• È basato sulla pianificazione tempi/costi (baseline)
• Utilizza un sistema di indicatori fisici di avanzamento
coerenti con la struttura di preventivazione
• Fornisce un sistema di indicatori di performance
• Permette di formulare proiezioni (stime) a finire di
significato certo
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6
Pianificazione e controllo
La metodologia dell’Earned Value presuppone una misurazione affidabile dell’avanzamento fisico attraverso
l’introduzione di elementi di controllo oggettivi (milestone)
1. WBS
Costi cumulati
2. Pianificazione
Work Package
3. Preventivazione Work
3. Package
Preventivazione
e elementi di
Work
Package
controllo
“Curva ad S”
20
50
100
40
20
60
10
5
50
2520
15 15
15 30
10
15
30
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Tempo
7
Stato delle attività
Dal punto di vista del loro svolgimento temporale le attività
possono trovarsi in uno dei seguenti stati
Attività programmata, come da
target schedule, ma non ancora
iniziata
Attività iniziata in una data
precedente al TIMENOW ma non
ancora completata
Attività iniziata e finita prima del
TIMENOW
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8
Tipi di allocazione risorse/costi
PREVENTIVO
BUDGET
CONSUNTIVO
Le risorse ed i costi allocati rappresentano una STIMA del
fabbisogno necessario per lo svolgimento delle
attività…di solito tali stime sono riferite al FUTURO del
programma.
Rappresenta l’investimento di risorse/costi APPROVATO
sulla base della stima presentata…è riferito al TARGET
SCHEDULE.
Rappresenta la quantità di risorse/costi effettivamente
UTILIZZATI su una attività e viene valutato quando
l’attività stessa è conclusa o è in progress…si riferisce
alla parte passata del programma.
NON SEMPRE PREVENTIVO, BUDGET E
CONSUNTIVO SONO FRA LORO ALLINEATI
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9
Allocazione risorse/costi e stato delle attività
ASSOCIAZIONE TIPI ALLOCAZIONE RISORSE/COSTI E
STATO DELLE ATTIVITÀ
ATTIVITÀ
SCHEDULATA
BUDGET
ATTIVITÀ
IN PROGRESS
CONSUNTIVO
+ PREVENTIVO
A FINIRE
ATTIVITÀ
COMPLETA
CONSUNTIVO
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10
Il SAL nelle costruzioni
Cosa significa SAL?
Cosa è il SAL?
La contabilità di commessa
fornisce, in relazione alle
condizioni contrattuali, il
valore che può essere
fatturato
al
cliente:
definisce cioè la quota
parte del prezzo che il
cliente deve pagare a
fronte
dell’avanzamento
dei lavori
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Il
SAL
è
spesso,
erroneamente, considerato un
metodo
di
valutazione
dell’avanzamento del progetto
Per controllare il progetto si
devono invece rilevare i costi
sostenuti per la produzione
delle parti di opera oggetto del
SAL
È evidente che non esiste
nessuna correlazione rigida
tra costi sostenuti e prezzo
riconosciuto dal cliente
11
La modalità abituale delle costruzioni
• È tipico considerare come rilevazione dell’avanzamento
il calcolo del SAL
• Il SAL valuta l’avanzamento “fatturabile” sulla base del
contratto,
rileva ricavi, non costi
• Il SAL perciò non contribuisce al controllo della
commessa, perché non rileva né l’efficienza (impiego
effettivo di risorse rispetto all’impiego pianificato) né la
condizione di anticipo/ritardo
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12
Formazione del budget (pianificazione)
• I costi preventivati vanno
allocati ai rispettivi WP
• Si considera il programma
temporale e si assume che
i costi di ciascuna attività
siano distribuiti in maniera
lineare rispetto al tempo
• Nel riferimento tempi/costi
si costruisce la curva
cumulativa
dei
costi
(Budget Cost of Work
Scheduled)
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COSTI
BCWS
BAC
TEMPO
14
Monitoraggio e controllo
• L’avanzamento
del
progetto
è
rilevato
periodicamente
• Nel riferimento tempo/costi
si ottiene la curva dei costi
consuntivi
progressivi
(Actual Cost of Work
Performed): le quantità
fisiche di avanzamento
sono valorizzate a costi
effettivi
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BCWS
COSTI
ACWP
Time now
TEMPO
15
La misura dell’avanzamento
• Per valutare l’earned value
è
necessario,
tramite
opportuni
indicatori,
rilevare
l’avanzamento
fisico del progetto
• Questo
avanzamento
fisico, valorizzato a costi
di budget, fornisce il
Budget Cost of Work
Performed
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BCWS
COSTI
ACWP
BCWP
Time now
TEMPO
16
Dati per il controllo
BCWS – Budget Cost of Work Scheduled
È il budget assegnato al lavoro programmato fino alla
data di riferimento. Chiamato anche Planned Value
(PV)
BCWP – Budget Cost of Work Performed
È il valore del lavoro effettivamente fatto alla data di
riferimento, espresso in termini di budget delle attività
programmate. Chiamato anche Earned Value (EV)
ACWP – Actual Cost of Work Performed
Costo totale consuntivato contabilmente alla data di
rilevazione, per tutte le attività effettivamente svolte
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17
Efficienza e puntualità
COSTI
BAC
BCWS
S
ACWP
SV
SCHEDULE VARIANCE
C
CV
COST VARIANCE
A
B
CV - Scostamento costi
SV - Scostamento di programma
BCWP
BCWS - Avanzamento previsto a valori di budget
ACWP - Attività realizzata a costi effettivi
BCWP - Attività realizzata a costi di budget
Ritardo temporale
Earned
schedule
SVt
TEMPO
Time now
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18
Indici di performance
• Cost Variance (CV) = BCWP – ACWP
• Schedule variance (SV) = BCWP – BCWS
• BCWS e ACWP sono quantità non comparabili,
perché sono costi riferiti a oggetti diversi
• Utilizzando BCWP si possono confrontare entità
comparabili
BCWP
BCWS
BCWP
ACWP
WorkPerformed
=
= Indice di performance
WorkSheduled
SPI
=
BudgetCost
ActualCost
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= Indice di efficienza
CPI
19
Earned value sintesi
Costi
Totali
Indicatori
Analisi alla data
Domanda
Quanto lavoro dovrebbe
essere fatto ?
Risposta
Acronimo
Budgeted Cost for Work
Scheduled
BCWS
Quanto lavoro è stato fatto ?
Budgeted Cost for Work
Performed
BCWP
Quanto è costato il lavoro
fatto ?
Actual Cost of Work
Performed
ACWP
Quale è lo scostamento
costi del progetto ?
Cost Variance
... e l’indice di efficienza
costi ?
Cost Performance
Index
CPI=BCWP/ACWP
(<1 inefficienza costi)
Quale è lo scostamento di
tempo del progetto?
Schedule Variance
SV=BCWP-BCWS
... e l’indice di
avanzamento ?
Schedule Performance
Index
SPI=BCWP/BCWS
(<1 ritardo attività)
Quanto doveva costare il
progetto ?
Budget at Completion
BAC
Estimate at Completion
EAC
Quanto ci aspettiamo oggi che
costi il progetto?
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CV=BCWP-ACWP
20
Earned Value Management System
• L’avanzamento del progetto si misura rilevando l’avanzamento
dei suoi componenti elementari (cost control accounts, work
packages), aggregati al livello delle attività programmate
• Metodi di misura dell’avanzamento.
–
–
–
–
–
–
Milestones
50-50 o 0-100
Unità prodotte
Percentuale di avanzamento
Impegno distribuito (apportioned effort)
Livello d’impegno (level of effort )
• Ogni WP dev’essere misurato con un solo metodo (sia per la
preventivazione che per l’avanzamento)
• Il metodo adottato per ciascun tipo di WP dovrebbe essere
utilizzato sistematicamente
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21
Metodo delle Milestones
• Intermedie o finali
• Chiaramente identificabili, non ambigue, riferibili allo specifico
output del WP
• Correlate alla responsabilità del WP
• Posizionate in maniera coerente con la logica delle attività
• Dotate di criteri di misura chiari e predefiniti
• A ciascuna va attribuita una coerente quota di costi ed una data
che la posizioni del programma
Milestone pianificata
Milestone completata
AVANZAMENTO
Attività 1
30%
0%
40%
70%
30%
Attività 2
20%
40%
20%
Attività 3
80%
20%
50%
25%
25%
25%
25%
Attività 4
25%
10%
15%
20%
40%
15%
TIME NOW
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22
Metodi 50-50 e 0-100
• Utilizzabili per attività di non grande dimensione e/o la cui
scomposizione sia difficile o poco interessante
• 50-50%: utile se l’attività programmata interseca una scadenza
di verifica, indipendentemente dall’effettiva situazione , si
applica il 50% del costo, se iniziata, zero, se non iniziata, 100%
se completata. Si possono utilizzare anche ripartizioni
percentuali diverse.
• 0-100%: utile per attività interamente comprese in un solo
periodo tra due consuntivi.
AVANZAMENTO
Attività 1
50%
100%
50%
Attività 2
50%
50%
Attività 3
50%
0%
0%
100%
Attività 4
100%
0%
100%
TIME NOW
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23
Metodo delle unità prodotte
• Basato sul conteggio di unità realizzate (pezzi, fasi o
altro) rispetto al totale da realizzare.
• Ad ogni unità è assegnato un costo standard
• Si possono avere casi diversi in rapporto al lead time:
– Se LT ≤ 2 periodi di consuntivazione, si contano il numero di
pezzi e EV = numero pezzi x costo standard
– Se LT > 2 periodi, si possono adottare “unità equivalenti”, di
valori pesati, nelle quali si suddivide il prodotto e che
costituiscono riferimento per la misura dell’avanzamento.
Oppure si possono assegnare valori convenzionali a
differenti stati di avanzamento del prodotto (es. 25%,
50%,75%, applicabili a WP come redazione di progetti o
pacchetti sw, soggetti a successive fasi di avanzamento)
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24
Metodo delle unità prodotte - Esempio
Cost
account
Aprile
Maggio
Giugno
Totale
Programma
150
200
240
590
BCWS
100k€/pezzo
15.000
20.000
24.000
59.000
Produzione
versata
145
189
221
555
BCWP
100k€/pezzo
14.500
18.900
22.100
55.000
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25
Metodo della percentuale di avanzamento
È una valutazione di avanzamento soggettiva, fornita in
genere dal responsabile stesso del WP, basata su una
stima, utilizzabile in mancanza di output chiaramente
misurabili.
La percentuale è direttamente applicata al budget del
WP.
Tipicamente utilizzato per studi di lunga durata, attività di
manutenzione continua, attività di monitoraggio
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26
Metodo dell’impegno distribuito (apportioned effort)
• L’avanzamento è valutato in proporzione all’avanzamento
di uno o più altri WP, secondo un definito criterio di pesi.
• Si applica quando l’attività da valutare è correlata con le
altre sia in termini temporali che di contenuti di lavoro.
• Esempi:
– le attività di ingegneria a supporto di un programma di test
– attività commerciale posta in relazione con le consegne al cliente
– attività di assicurazione qualità
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27
Metodo del livello d’impegno (level of effort )
• L’avanzamento è determinato in proporzione al tempo
trascorso
• Coincide sempre con il budget pianificato
• Utilizzato nei casi in cui l’attività non produca output
significativi per la rilevazione
• Esempio tipico sono le attività di coordinamento (es.
project management), che possono essere stimate in
proporzione all’avanzamento temporale del progetto
oppure attività amministrative o contabili.
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28
Avanzamento fisico
metodi di misurazione discreti
METODO
MILESTONE
VALORE GUADAGNATO
(EARNED VALUE)
• Valore (o peso sul totale) in
termini di costo al
raggiungimento avvenuto
50/50
• 50% del Preventivo a V.I. se
attività avviata
• 100% del Preventivo a V.I. se
attività completata
0/100
• 100% del Preventivo a V.I. al
completamento attività
UNITS
COMPLETE
• Costo standard delle unità
fisiche (es. pezzi, fasi)
progressivamente completate
in relazione al numero di unità
totali
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INDICAZIONI
Applicabile in caso di eventi/
prodotti, anche intermedi,
individuabili e oggettivi
Da utilizzare per attività il cui
sviluppo temporale è tale per
cui iniziano e finiscono in due
periodi distinti
Da utilizzare per attività che
iniziano e si completano in un
unico periodo
Da applicare ad attività che
comportano la realizzazione di
una serie di output (es.
produzione)
29
Avanzamento fisico
metodi di misurazione non discreti
METODO
PERCENT
COMPLETE
(O MANAGEMENT
ASSESSMENT)
VALORE GUADAGNATO
(EARNED VALUE)
INDICAZIONI
• Percentuale di
completamento stimata
sul Preventivo a V.I.
Per attività marginali che non hanno
deliverable significativi
• Percentuale di
avanzamento sul
Preventivo a V.I. pari a
quella di uno o più attività
di riferimento
Da applicare se l’attività è correlata
ad altre attività, sia da un punto di
vista di tempo sia di contenuto di
lavoro.
• Percentuale di
avanzamento,
proporzionale al tempo
LEVEL OF EFFORT
trascorso sul totale
previsto, sul Preventivo a
V.I.
Da utilizzare per attività di presidio
e/o per le quali non è possibile
identificare output tangibili o un set
discreto di attività di dettaglio
APPORTIONED
EFFORT
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30
Best practice
Per la rilevazione dell’EV si possono suggerire regole
atte a garantire la migliore affidabilità delle valutazioni
• I metodi non-discreti, che sono più discrezionali, non dovrebbero
superare una percentuale stabilita dell’intero budget di progetto: es.
10% del budget annuale
• Il valor medio di ogni elemento di controllo dev’essere piccolo
rispetto al budget, nell’ordine di 1÷3% del budget annuale
• Va definito anche un massimo consentito, nell’ordine del 4÷5% del
budget annuale
• L’avanzamento di attività interne dev’essere certificato da un
responsabile del WP (WP Manager), dal PM e dal controller dei
progetto
• L’avanzamento di attività esterne può essere certificato dal fornitore,
sulla base di appositi accordi contrattuali, e confermato da un
responsabile interno
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31
Avanzamento delle subforniture
• Rilevazioni in coincidenza con quelle interne (time now
coincidente)
• Impegno del fornitore a rilasciare stati di avanzamento
secondo criteri definiti e concordati (progress report)
• Controllo da parte di responsabili interni (PM o
funzionali) con audit o progress meeting.
• BCWP è calcolato applicando valori e pesi contrattuali
(se il contratto è a prezzi fissi)
• Scheduling, milestones e metodi di valutazione di
avanzamento devono essere definiti a livello contrattuale
• Spesso si fanno coincidere milestones di avanzamento
con autorizzazioni alla fatturazione
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32
Avanzamento di un WBE - esempio
WP1
WP2
0-100% method
WP3
t1
BCWS
WP1
WP2
WP3
WBE
t2
t3
milestones
t4
t5
t6
30 k€
-
30 k€
-
50 k€
50 k€
100 k€
50 k€
150 k€
150 k€
30 k€
30 k€
30 k€
60 k€
50 k€
110 k€
150 k€
260 k€
200 k€
460 k€
150 k€
610 k€
t7
BAC
60 k€
100 k€
450 k€
610 k€
time now
BCWS (t4) = 260 k€
Dal controllo di gestione
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ACWP (t4) = 230 k€
33
Avanzamento di un WBE - esempio
peso
completato
avanzamento
BAC
WP1
100%
SI
100%
60 k€
WP2
100%
NO
0%
100 k€
t3
11%
SI
t4
22%
NO
t5
33%
NO
11%
450 k€
t6
34%
NO
WP3
BCWP t4 = 100% * 60 + 0%* 100 + 11% * 450 = 109,5 k€
ACWP t4 = 230
CV t4 = BCWP – ACWP = 109,5 – 230 = -120,5 k€ (sovracosto)
SV t4 = BCWP – BCWS = 109,5 – 260 = -150,5 k€ (ritardo)
CPI t4 = BCWP/ACWP = 109,5 / 230 = 0,48
SPI t4 = BCWP/BCWS = 109,5 / 260 = 0,42
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34
EV per il miglioramento dei processi
• La valutazione di avanzamento descritta può essere
fatta a tutti i livelli, dal minimo WP all’intero progetto,
consolidando progressivamente i WBE superiori
• La possibilità di analizzare distintamente ed in
maniera sistematica gli scostamenti di tempo e di
efficienza è un’ottima opportunità per migliorare la
performance dell’organizzazione
• A livelli di aggregazione superiori tendenzialmente si
hanno meccanismi di compensazione
• L’analisi a livello di dettaglio offre maggior capacità
diagnostica
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35
Efficienza-efficacia
SITUAZIONE
OTTIMALE
COST VARIANCE
(BCWP-ACWP)
RITARDO
RISPARMIO
ANTICIPO
RISPARMIO
SCHEDULE
VARIANCE
(BCWP-BCWS)
RITARDO
SOPRABUDGET
ANTICIPO
SOPRABUDGET
SITUAZIONE
PESSIMA
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36
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37
Indici di performance
0,90
1,10
Schedule
Performance Index
(SPI=BCWP/BCWS)
1
CRITICITA’
(costi)
1,10
FAVOREVOLE
(costi e tempi)
1,10
1
1
1
2
3
0,90
SFAVOREVOLE
(costi e tempi)
0,90
CRITICITA’
(tempi)
1
0,90
1,10
Cost Performance Index
(CPI=BCWP/ACWP)
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38
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39
Bull’s-eye Chart - US NAVY
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40
Utilità degli indici di performance
• Sono indicatori rapidi e molto significativi
• Hanno tendenza ad essere molto stabili nel tempo
(medio lungo termine)
• Lo studio di numerosi grandi progetti dimostra che sono
migliorabili in misura molto limitata, salvo ripianificazioni
radicali del progetto
• Ciò significa che la rilevazione della tendenza dei primi
consuntivi può essere già rilevatrice della tendenza a
lungo termine.
• I dati di breve periodo possono anche fluttuare molto
(organizzazione poco stabile): in questi casi può essere
opportuno valutare le tendenze anche su intervalli di
tempo più lunghi
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41
Trend degli indici
CPI
SPI
CR
1,2
CPI, SPI, CR
L’osservazione dei trend degli indici nel tempo può essere più
importante del loro valore assoluto
buono
1,1
1
0,9
attenzione
0,8
0,7
pericolo
0,6
1
2
3
4
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5
6
7
8 Tempo
42
La stima a finire
• Dai dati BCWS, ACWP E BCWP è possibile
determinare EAC (estimate at completion), che è la
stima più aggiornata del costo finale e del termine
temporale del progetto
• Si tratta in effetto di una proiezione “inerziale”,
basata sul presupposto che l’efficienza di
svolgimento delle attività rimanga invariata (CPI e
SPI), rispetto al valore consuntivato al time now
• È opportuno che questo approccio (algoritmico) sia
combinato con il riesame della programmazione con i
responsabili delle attività stesse.
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43
La stima a finire
EAC
ETC
BAC
CV stimato
a finire
COSTI
Ritardo stimato
a finire
BCWS
S
ACWP
SV
SCHEDULE VARIANCE
C
CV
COST VARIANCE
A
B
BCWP
CV - Scostamento costi
SV - Scostamento di programma
BCWS - Avanzamento previsto a valori di budget
ACWP - Attività realizzata a costi effettivi
BCWP - Attività realizzata a costi di budget
EAC – Previsione a finire
Ritardo temporale
Time now
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TEMPO
44
Stime a finire
Le valutazioni a finire possono esser fatte sotto diverse
ipotesi, per cui contengono elementi di discrezionalità
1. Se si assume che gli scostamenti siano dovuti ad
episodi isolati ed il resto del progetto si svolgerà come
pianificato, allora:
EAC€= BAC – CV
EACt = Durata programmata - SVt
2. Se si assume invece che, in prospettiva, si mantengano
gli stessi livelli di efficienza (CPI) e di puntualità (SPI)
EAC€ = ACWP + (BAC-BCWP)/CPI
EACt = Time now + (Durata programmata - Earned
schedule)/SPI
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46
Stime a finire
• Le performance del progetto (CPI, SPI) non sono in
genere costanti durante diversi intervalli di controllo; in
caso di grosse variazioni può risultare più affidabile
utilizzare la media pesata degl’indici di più periodi
• L’utilizzazione degli algoritmi “a finire” è molto più rapida
di una riprogrammazione a finire analitica
• Fornisce valutazioni meno accurate, ma spesso
accettabili ai fini gestionali (alcuni studi su commesse
aerospaziali hanno mostrato errori compresi tra 5% e 7%)
• Qualora si utilizzi un approccio analitico, può essere utile
calcolare gli indici CPI ed SPI a finire, per misurare le
variazioni di performance necessarie per riuscire a
rispettare la nuova programmazione
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Azioni di recupero
• A fronte di scostamenti consuntivi non accettabili,
occorre predisporre ed attuare azioni di recupero, allo
scopo di minimizzare gl’impatti sul raggiungimento
degli obiettivi di progetto
• TCPI (to complete CPI) e TSPI (to complete SPI)
possono essere calcolati per valutare il cambiamento
di performance richiesto
TCPI = (BAC-BCWP)/(EAC€ - ACWP)
TSPI = (Durata-Earned Schedule)/(EACt – Time Now)
Da uno studio del DOD: i progetti non riescono a
migliorare CPI ed SPI di più del 10% rispetto ai valori
consuntivati al 20% di avanzamento
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Possibili cause di varianza
CPI migliore
• Efficienze realizzate
• Lavoro meno complesso di quanto
previsto
• Pochi cambiamenti e rilavorazioni
• Favorevoli variazioni dei costi di
lavoro o materiali
• Minore incidenza di costi indiretti
• Pianificazione insufficiente
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CPI peggiore
• Lavoro più complesso del previsto
• Forte impatto di riesami della
progettazione
• Rilavorazioni
• Requisiti ambigui o incompleti
• Deriva dello scopo del lavoro
• Sfavorevoli variazioni dei costi di
lavoro o materiali
• Maggiore incidenza di costi indiretti
• Pianificazione insufficiente
49
Analisi delle varianze
Tipiche aree di attenzione sono:
–
–
–
–
–
–
–
–
La varianza appare ragionevole o è sorprendente?
Se sì, perché?
I consuntivi sono allineati con il budget?
Ci sono costi “strani” o altri problemi contabili?
Si sta lavorando fuori scope? come mai?
I consuntivi contengono attività in anticipo?
Il piano delle attività è corretto?
Il problema è legato ad un singolo fornitore o
subappaltatore?
– C’è stato qualche problema di incremento di risorse che ha
prodotto aumento di costi, ma l’attività è stata chiusa
secondo programma?
– .......
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50
Possibili cause di scostamenti temporali
SPI migliore
• Efficienze realizzate
• Lavoro meno complesso di quanto
previsto
• Pochi cambiamenti e rilavorazioni
• Favorevoli variazioni dei costi di
lavoro o materiali
• Subforniture in anticipo sul
programma
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SPI peggiore
•
•
•
•
•
•
Mancanza di risorse
Revisioni di pianificazione
Attività di supporto in ritardo
Consegne in ritardo
Rilavorazioni
Lavorazioni più complesse di
quanto previsto
• Forte impatto di riesami della
progettazione
• Requisiti mal definiti
• Deriva dello scopo del lavoro
51
Analisi delle varianze
Tipiche aree di attenzione sono:
–
–
–
–
–
–
–
–
–
La varianza appare ragionevole o è sorprendente?
Se sì, perché?
Le attività in ritardo sono di alto o basso valore?
Le attività in ritardo sono sul percorso critico?
Quanta flessibilità rimane disponibile?
Qual è l’impatto di finire in anticipo o in ritardo?
Si sta lavorando fuori scope? come mai?
Fornitori o subfornitori hanno causato dei problemi?
Il piano delle attività è corretto?
– .......
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Glossario
• ETC – Estimate To Complete, stima a finire
• EAC – Estimate At Completion, stima al completamento
(= ACWP + ETC)
• LRE – Latest Revised Estimate, stima più recente
• VAC – Variance at Complete, scostamento a finire
• BAC – Budget At complete, budget a finire
• CV – Cost Variance (= BCWP – ACWP)
• SV – Schedule Variance (= BCWP – BCWS)
• SVt = t* (Earned Schedule) – Time Now
• CPI – Cost Performance Index (= BCWP/ACWP)
• SPI – Schedule Performance Index (= BCWP/BCWS)
• CR – Critical Ratio (= CPI*SPI)
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Don‘t set too ambitious deadlines
Deadline is deadline !
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Testi e riferimenti
• R.D.Archibald - Project Management - Franco Angeli
• M. Cantamessa, E. Cobos, C. Rafele - Il Project Management - ISEDI
• L.Amelotti, B. Valcalda - Il ciclo di vita della gestione dei progetti Guerrini e associati
• N.Sinopoli – La tecnologia invisibile – Franco Angeli
• Project Management for Construction, by Chris Hendrickson, Department of
Civil and Environmental Engineering, Carnegie Mellon University, Pittsburgh
(pmbook.ce.cmu.edu/index.html)
• Gianluca di Castri – Project management per l’edilizia. Ingegneria
economica: applicazioni e sviluppo – Dario Flaccovio Editore
• www.niwotridge.com/Resources/PM-SWEResources/PMSites.htm
• www.startwright.com/project.htm
• Defense Acquisition Handbook
• PMI, IPMA, APM (sono associazioni, vedere i rispettivi siti)
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Fine Lezione 5
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