Economia e Governo delle Piccole Imprese
La gestione strategica
Vol. II
5 Le opzioni strategiche della PI
Strategie generiche o di base
Strategie competitive
Strategie di sviluppo quantitativo
Prof. Mara Del Baldo
[email protected]
Dall’approccio situazionale a quello contingente
ANNI ’60
 Focalizzazione sul processo di formulazione della
strategia
 Prevalenza delI’ipotesi che le strategie sono “situazionali”
 Impossibilità di elaborare strategie generali
* Scuola Harvardiana: la strategia è l’armonizzazione
delle capacità dell’impresa alle opportunità ambientali
attraverso cui l’impresa realizza il proprio posizionamento
* Design School: le strategie sono il risultato di un
processo consapevole e creativo del management che le
rende specifiche rispetto alle variabili organizzative e
ambientali della singola impresa
a.a. 2010-2011
2
Chandler (1962)
La strategia influenza la struttura organizzativa
Identifica quattro strategie di base:
1.
Espansione del volume della produzione
2.
Estensione geografica dell’attività
3.
Integrazione verticale
4.
Diversificazione
a.a. 2010-2011
3
Ansoff (1965)
Esponente della planning school, offre una matrice
bidimensionale di strategie di crescita, basate su
combinazioni alternative prodotto/mercato.
(sono strategie generiche in vista dell’obiettivo dello sviluppo)
rispettivamente basate su prodotti e mercati
vecchi e nuovi:

Penetrazione del mercato e diversificazione

Sviluppo del prodotto e sviluppo del mercato
Vedi Tab 7 p. 145 – Strategie generiche sulla base di combinazioni prodotti/
tecnologie/mercati
a.a. 2010-2011
4
Ansoff (1965)
Considerando anche la tecnologia, il mercato, il fattore
di correlazione/non correlazione distingue strategie
di:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Penetrazione del mercato
Sviluppo del mercato correlato e non
Diversificazione orizzontale
Diversificazione concentrica e conglomerale
Integrazione verticale a monte
Integrazione verticale a valle
Clienti: mercato attuale; mercato similare; mercato non correlato; l’impresa stessa;
clienti degli attuali clienti
Vedi Tab, 7 p. 145 (seconda parte) Applicazione
di concetti più complessi
a.a. 2010-2011
5
ANNI ’70
le strategie di base sono diffusamente praticate dalle
imprese
 Ipotesi di leggi universali di strategie valide in
qualsiasi contesto (strategie ottimali per tutte le
imprese e per tutte le attività indipendentemente
dalle risorse e dalle condizioni ambientali)
 L’evoluzione degli studi fa prevalere
una teoria contingente di strategia
(le risorse d’impresa e le condizioni ambientali
influenzano la qualità delle strategie)
 Ipotesi base dell’approccio contingente:
l’idoneità di differenti strategie dipende dal contesto
competitivo
Diverse concezioni della strategia: universale, contingente, situazionale
Numero di contesti competitivi:
uno, tanti, infiniti
a.a. 2010-2011
6
ANNI ’80
Si riafferma il concetto di congruenza (match o fit) e
l’ipotesi base dell’approccio contingente: l’idoneità delle
differenti strategie dipende dal contesto competitivo.
La strategia è influenzata:
 da variabili ambientali
 dalla risposta dell’organizzazione al contesto
 dal livello di performance ottenuto dall’impresa
Questa concezione sposta l’attenzione dalla formulazione
delle strategie ai loro contenuti.
Cala l’importanza dell’obiettivo dello sviluppo e delle
strategie di diversificazione.
Cresce l’importanza delle strategie con cui competere
efficacemente
a.a. 2010-2011
7
Le strategie generiche competitive
di Porter



1.
2.
3.
Per costruire una teoria delle contingenze
strategiche è necessario disporre di una base su
cui dividere i contesti competitivi in classi distinte
Quali sono le variabili contingenti più rilevanti?
Porter considera come variabili contingenti:
il grado di concentrazione dell’industria
il ciclo di vita del prodotto
l’esposizione del settore alla concorrenza
internazionale
a.a. 2010-2011
8

Porter identifica cinque forze competitive che le imprese devono
fronteggiare, la cui intensità varia a seconda dei settori d’industria e
della loro evoluzione:
1.
nuovi concorrenti
prodotti sostitutivi
potere contrattuale dei clienti
potere contrattuale dei fornitori
concorrenza internazionale
2.
3.
4.
5.
Le performance delle imprese dipendono dalle diverse capacità di
fronteggiare dette forze.

1.
2.

1.
2.
3.
Identifica due fondamentali tipi di vantaggio competitivo:
costi inferiori
differenziazione
Sono tre le strategie generiche per fronteggiare le cinque forze:
la strategia di leadership dei costi a livello di industria
(bersaglio ampio)
la strategia di differenziazione dei prodotti a livello di industria
(bersaglio ampio)
la strategia di focalizzazione su un particolare segmento
(bersaglio circoscritto) a.a. 2010-2011
9
1.
2.
Strategie generiche competitive:
leadership di costi (vantaggio competitivo = costi; bersaglio ampio)
differenziazione (vantaggio competitivo = differenziazione; bersaglio
ampio)
3.
focalizzazione e costi (vantaggio competitivo = costi; bersaglio
circoscritto)
4.
focalizzazione e differenziazione (vantaggio competitivo =
differenziazione; bersaglio circoscritto)
Vedi Fig. 8 p. 153
a.a. 2010-2011
10
Strategia di focalizzazione :
 Scelta di uno spazio (scope) competitivo circoscritto
(uno o pochi segmenti) nel settore di industria
 Adattamento della propria strategia ai segmenti
scelti come bersaglio
 ricerca in quei segmenti il vantaggio di costo o di
differenziazione
La fonte del vantaggio competitivo sono gli
strumenti utilizzati per competere, applicabili ad
un campo più o meno ampio
a.a. 2010-2011
11
Perché il contributo di Porter si colloca nell’approccio
contingente ?




l’efficacia delle strategie generiche è contingente alla
struttura del settore
tutte le strategie generiche sono attuabili solo se
sono presenti determinate condizioni nell’ambiente
competitivo
le strategie generiche si traducono in strategie più
specifiche in particolari tipi di situazioni ambientali
esistono gruppi di imprese che seguono strategie
simili rispetto ad ognuna delle varie dimensioni di
quelle generiche
a.a. 2010-2011
12
Le strategie competitive di Abell


1.
2.
3.
Abell distingue le strategie competitive sulla base
dello spazio di mercato (ampio / circoscritto)
della segmentazione (si segment./no segment.)
Abell considera tre dimensioni che definiscono il
business:
lo spazio di mercato
la differenziazione dei prodotti dell’impresa rispetto
ai prodotti dei concorrenti
la differenziazione dei prodotti dell’impresa rispetto
ai segmenti serviti (segmentazione o
differenziazione “alla Abell”)
Vedi Fig. 9 p. 155
a.a. 2010-2011
13
Lo spazio di mercato e la differenziazione sono
considerati secondo tre dimensioni:

gruppi di clienti serviti

bisogni dei clienti soddisfatti

tecnologie utilizzate
L’impresa può scegliere una tra tre possibili strategie
generiche competitive:
1.
2.
3.
strategia di differenziazione
strategia indifferenziata
strategia di focalizzazione
a.a. 2010-2011
14
1.
2.
3.
strategia di differenziazione (“segmentazione”)
imprese con ampio spazio di mercato che usano
diversi strumenti competitivi nei diversi segmenti in
cui competono
strategia indifferenziata:
imprese con ampio spazio di mercato che
utilizzano un unico strumento competitivo per ogni
segmento
strategia di focalizzazione:
imprese con uno spazio di mercato circoscritto che
usano un unico strumento competitivo
Abell trascura che le imprese con uno spazio di mercato
circoscritto possono segmentare i loro prodotti/mercati
a.a. 2010-2011
15
UNA RICLASSIFICAZIONE DELLE STRATEGIE
COMPETITIVE
Chrisman et. al. (1988)


1.
2.
3.
4.
Riclassificazione delle strategie competitive
Si identificano quattro componenti:
l’intensità dell’investimento
lo spazio operativo
gli strumenti competitivi
la differenziazione per segmenti
La prima componente è riferita al ruolo che l’investimento gioca in veste di substrategia;
le altre tre partecipano delle sub-strategie competitive.
Vedi Tab. 8 p. 159
Risultano possibili quattordici strategie generiche competitive.
a.a. 2010-2011
16
I presupposti della classificazione di Chrisman:
1.
2.
occorre considerare tutte e tre le componenti base della
strategia competitiva (Porter trascura la segmentazione e Abell
non considera gli strumenti per acquisire il vantaggio
competitivo)
i concetti abelliani di spazio operativo e di segmentazione
consentono di distinguere tra:
- strategie di mercato di massa (imprese che competono in un
ampio spazio di mercato con un’offerta indifferenziata di massa
utilizzando lo stesso strumento competitivo per realizzare la maggior
parte del proprio fatturato)
- strategie di segmentazione (imprese che dividono tale ampio
spazio in segmenti omogenei e che servono con un’offerta
indifferenziata, utilizzando diversi strumenti competitivi)
- strategie di focalizzazione (imprese che focalizzano le loro
risorse su pochi segmenti e usano diversi strumenti competitivi per
ogni segmento)
- strategie di focalizzazione segmentata ( imprese che puntano
su un solo piccolo segmento o che servono diversi piccoli segmenti
utilizzando lo stesso strumento competitivo o, talora, non usandone
nessuno)
a.a. 2010-2011
17
3.
4.
i concetti porteriani di strumenti competitivi (costo e differenziazione) sono basilari ma
postulano precisazioni:
- una strategia di costo genera un vantaggio competitivo se la riduzione dei costi viene
trasferita ai clienti o se consente di contenere il livello dei prezzi
- simile strategia può essere ottenuta differenziando il prodotto con l’eliminazione di alcuni
benefici che i clienti non apprezzano, allo scopo di comprimere i prezzi
- la differenziazione porteriana (offrire benefici ai clienti: qualità, servizi elevati) si
traduce in una strategia di benefici basata su attributi di differenziazione dei prodotti
diversi da costi/prezzi
- osservazioni empiriche dimostrano che costi e differenziazione non sono strumenti
competitivi alternativi, ma possono essere usati simultaneamente (la strategia di utilità
comporta l’impiego simultaneo in uno o più segmenti rilevanti per il fatturato dell’impresa).
In tal caso si ha una strategia DI utilità: l’impresa impiega entrambi gli strumenti (costo e
differenziazione) in uno o più sementi che generano la maggior parte di fatturato
dell’impresa. Per Porter questa corrisponde alla strategia di imprese “stuck in the middle”,
carenti di una vera strategia competitiva per le modeste performance ottenibili.
- Questa è diversa dalla STRATEGIA DI segmentazione che invece si ha se l’impresa
usa costo e differenziazione in tempi/segmenti diversi oppure entrambi simultaneamente
in un segmento e uno solo in altri segmenti.
- Si parla di STRATEGIA DI SCARSITA’ (l’impresa non dispone di strumenti competitivi)
per cui questa non può associarsi alla segmentazione, ma solo ad un’offerta
indifferenziata di massa o focalizzata.
la classificazione delle strategie è incompleta se non si tiene conto che esistono imprese
che si accontentano di soddisfare l’eccesso della domanda sull’offerta (strategia di
scarsità)
a.a. 2010-2011
18
In presenza di segmentazione
e con spazio operativo ampio:
1) Segmentazione e costo
2) Segmentazione e utilità
3) Segmentazione e benefici
4) NO Segmentazione e scarsità
In assenza di segmentazione
e con spazio operativo ampio:
1) Mercato di massa e costo
2) Mercato di massa e utilità
3) Mercato di massa e benefici
4) Mercato di massa e scarsità
In presenza di segmentazione
e con spazio operativo circoscritto:
1) Focalizzazione segmentata e costo
2) Focalizzazione segmentata e utilità
3) Focalizzazione segmentata e benefici
4) NO Focalizzazione segmentata e
scarsità
In assenza di segmentazione
e con spazio operativo circoscritto:
1) Focalizzazione e costo
2) Focalizzazione e utilità
3) Focalizzazione e benefici
4) NO Focalizzazione segmentata e
scarsità
3 + 4 + 3 + 4 = 14!
a.a. 2010-2011
19
Specificità o meno delle strategie competitive della piccola impresa?
Domande aperte:
 tutte le strategie sono perseguibili
indipendentemente dalla dimensione dell’impresa?
 le alternative strategiche sono indifferenti a
diverse condizioni ambientali?
 tale classificazione è l’unico modello di
riferimento per le piccole imprese?
a.a. 2010-2011
20
Parallelismo piccola dimensione/narrow scope

la coincidenza tra piccola dimensione e strategie
narrow scope è spesso affermata in letteratura per
l’esistenza di un fattore contingente generato dagli
attributi organizzativi

gli elementi interni organizzativi della piccola
impresa sono fattori limitativi nella scelta del campo
d’azione

si afferma l’opportunità per le piccole imprese di
perseguire strategie narrow scope
a.a. 2010-2011
21
Nella strategia narrow scope si combinano due substrategie:
1.
substrategia di nicchia (adattare la propria offerta a uno o
pochi segmenti mediante strumenti competitivi idonei)
- soddisfare le esigenze di circoscritti gruppi di clienti:
migliore capacità di configurare il complesso delle attività
della catena del valore in funzione del segmento che
l’impresa ha scelto di servire
2.
substrategia di focalizzazione (focalizzare il proprio bersaglio
strategico limitandolo a uno pochi segmenti o a una nicchia)
- quantità economicamente producibile dalla piccola impresa in
settori in cui opera la GI
La strategia di nicchia è un’opzione per le pi quando operano in
settori maturi e concentrati e competono a fianco delle grandi
imprese.
Su questo parallelismo le ricerche empiriche non hanno totalmente
convalidato l’effetto sulle performance.
Vedi Fig. 10 p. 163 Strategia di nicchia ed economie di scala
a.a. 2010-2011
22
La dimensione come variabile contingente
Wright, Rugman, Verbeke (1987-1988)



Tra le strategie competitive generiche non tutte si
adattano indifferentemente alla piccola e alla grande
impresa
Le piccole imprese hanno solo l’opzione di
competere con successo con le strategie di
focalizzazione
Le pi dispongono di opzioni strategiche diverse e in
numero inferiore rispetto a quelle delle grandi
imprese
a.a. 2010-2011
23

-
-
La ricerca di Chaganti su un campione di pi
evidenzia le differenze delle strategie impiegate nei
vari stadi del ciclo di vita del settore:
Stadio di sviluppo – pi e gi adottano strategie simili
Stadio di maturità – pi competono con prodotti a
prezzi più bassi, le gi competono nei costi e
nell’efficienza
Stadio di declino – le pi investono in attività di
marketing, le gi praticano le strategie di “mungitura”
LE STRATEGIE GENERICHE COMPETITIVE
DEVONO ADATTARSI ALLA DIMENSIONE
DELL’IMPRESA
a.a. 2010-2011
24
La scelta dello scope nella fase di start up
La strategia di entrata in mercati esistenti ha due alternative:
1.
2.
Investimento iniziale ridotto in nicchia circoscritta e sviluppo
incrementale
Investimento elevato in capacità produttiva e di vendita con
obiettivo di conquistare elevate quote del mercato di massa
Le ricerche hanno verificato superiori performance per la seconda
alternativa anche se le PMI prediligono strategie di nicchia:
Evitano la competizione con le GI
Si concentrano su prodotti specializzati, attività localistiche
Si orientano verso segmenti di mercato in cui la
personalizzazione e l’alto contenuto di servizi ai clienti
creano vantaggi e opportunità non interessanti per le GI
orientate alle economie di scala
a.a. 2010-2011
25
L’influenza delle condizioni ambientali
Hofer e Sandberg (1986): relazione tra strategia e
caratteri strutturali dei settori (prodotti
omogenei/eterogenei/parzialmente differenziati;
stadio di evoluzione del settore; presenza/assenza
di disequilibri; presenza/assenza di barriere
all’entrata)
1.
Le strategie di differenziazione (broad scope)
danno performance superiori rispetto a quelle di
focalizzazione nei primi stadi di evoluzione del
settore
2.
Le strategie di focalizzazione segmentata (narrow
scope) danno superiori performance negli stadi
avanzati di evoluzione del settore
a.a. 2010-2011
26
Le strategie di differenziazione e di focalizzazione
segmentata si applicano
 ad un ampio spazio operativo nei settori emergenti
 ad un spazio operativo circoscritto nei settori maturi
Altra ricerca (Chrisman, Castro, 1992):
 Le imprese che circoscrivono sia il segmento di
prodotto che quello di mercato, o solo il primo,
ottengono migliori risultati
 Il vantaggio connesso alla specializzazione
produttiva è maggiore rispetto a quello della
specializzazione della clientela
a.a. 2010-2011
27
Conclusioni:
- Rispetto alle strategie generiche, le opzioni della pi
sono più limitate
-
Rispetto all’ampiezza del campo d’azione, le
ricerche non forniscono risultati concordi
-
L’efficacia della strategia dipende dalla coerenza
della strategia con le condizioni ambientali
-
Poche strategie ben condotte possono essere
efficaci in situazioni diverse
-
L’ampia gamma dei prodotti dà benefici alle pi in
quasi tutti i contesti competitivi perché sostiene la
domanda complessiva.
a.a. 2010-2011
28
L’importanza delle competenze distintive rispetto alle strategie
della piccola impresa
A partire agli anni ’80 cresce l’interesse per le strategie competitive che, assieme
agli sviluppi del marketing strategico focalizzano il concetto di identità o missione
dell’impresa come punto di partenza per la formulazione della strategia
La MISSIONE identifica il tipo di attività che l’impresa sceglie di gestire.
Si definisce in termini di mercati serviti, di clienti e di bisogni da soddisfare.
Quando l’ambiente esterno è “fluido” le risorse e le capacità dell’impresa costituiscono
una base più stabile su cui definire l’identità.
Definire cosa l’impresa è capace di fare offre una base più durevole per la strategia
piuttosto che definire i bisogni che essa cerca di soddisfare
Rivalutazione dei fattori interno aziendali rispetto all’efficacia della strategia
Scelta della strategia che meglio sfrutta le risorse e competenze dell’impresa
relativamente alle opportunità ambientali creando il collegamento
RISORSE-CAPACITA’-VANTAGGIO COMPETITIVO-STRATEGIA
a.a. 2010-2011
29
La resource based teory (Rbt)
Si invertono i termini del problema strategico: invece di partire dal voluto obiettivo
e dalle azioni con cui realizzarlo e quindi utilizzare le risorse e le competenze
disponibili/acquisibili, le risorse e le competenze sono alla base della scelta
strategica che mira al vantaggio competitivo
Il vantaggio competitivo scaturisce da una solida base di risorse e
competenze
RISORSE
Sono input dei processi produttivi di varia natura (finanziarie, umane, tecnologiche,)
e costituiscono le basi dell’analisi strategica. Devono essere mobilitate in forma
complementare e coordinata
COMPETENZE
Intese come capacità di un insieme di risorse a svolgere qualche compito o attività
“mentre le risorse sono la fonte delle competenze dell’impresa, queste ultime
sono la fonte principale del vantaggio competitivo” (Grant, 1991)
Risorse e competenze durature sono per la concorrenza difficile da trasferire e replicare
COMPETENZE DISTINTIVE
a.a. 2010-2011
30
Competenze distintive e piccola impresa
Perché la Rbt è adatta ad analizzare i comportamenti della PMI?
Le PMI hanno uno scarso controllo dell’ambiente, non utilizzano
processi
formali di pianificazione strategica, ma gestiscono strategicamente
l’impresa tramite esperienza ed apprendimento.
Le PMI dispongono di una gamma più circoscritta di opzioni
strategiche
Nelle PMI le strategie competitive emergono soprattutto da decisioni
tattiche riferite alle varie aree funzionali
La fondamentale strategia competitiva del piccola imprenditore è
quella di costruirsi delle capacità distintive che siano riconosciute dal
mercato e dalla clientela
Nelle PMI le competenze distintive sono sfruttate attraverso le
strategie funzionali esono percepite dagli imprenditori come fattori
critici del loro successo
Vedi Tab 10 p. 179 - Fattori critici del vantaggio competitivo
a.a. 2010-2011
31
I fattori critici del vantaggio competitivo (Bamberger)
sei classi fondamentali di competenze distintive:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Competenze e immagine dell’impresa
Capacità di marketing
Competenze tecnologiche e di servizio
Competenze finanziarie
Creatività e differenziazione del prodotto
Bassi costi e politica dei prezzi
a.a. 2010-2011
32
Competenze distintive (Stoner)
Indaga su un campione di pi in cui prevalgono imprese
di servizi e di commercio al dettaglio.
Alcune competenze distintive che emergono:
- Esperienza del proprietario
- Prodotto / servizio unico, originale
- Servizi ai clienti migliori
- Ubicazione
La valenza competitiva delle competenze si manifesta
se esse sono in grado di spingere i clienti
all’acquisto e di renderli consapevoli della loro
esistenza.
a.a. 2010-2011
33
Vedi Tab. 11 p. 180 Competenze distintive in un campione
multisettoriale (Stoner, 1987)
Se l’esperienza porta a identificare i fattori di successo, quando le competenze
distintive devono servire da base della strategia, gli imprenditori dovrebbero
sapere valutare tali caratteristiche per attuare scelte dirette a produrre un
vantaggio competitivo
CORE COMPETENCE
Fattori di unicità (dei prodotti/servizi) capaci di conferire un vantaggio competitivo
durevole.
Sistema integrato a livello tecnico-produttivo-manageriale di tecnologie,
èrocessi, risorse, know-how, difficilmente imitabile dalla concorrenza
a.a. 2010-2011
34
Competenze distintive e flessibilità strategica
La Rbt pone l’accento su risorse e competenze come base della
strategia, ma occorre che queste siano congruenti con le variabili
ambientali.
Se queste mutano, occorre attivare la flessibilità strategica =
applicare una diversa strategia alle diverse condizioni ambientali.
Nelle PMI l’impiego del concetto di competenze distintive e della
logica della Rbt si presenta come alternativa alla flessibilità
strategica.
La PMI dovrà ricorrere alla flessibilità operativa adattando le sue
capacità distintive al nuovo contesto competitivo, cogliendo le
opportunità di questo che siano coerenti con le proprie competenze
a.a. 2010-2011
35
Importanza delle competenze distintive se associate ad
un’appropriata scelta del campo di azione.
-
-
Le strategie di differenziazione a livello di settore
industriale hanno più successo di quelle di
focalizzazione
Le strategie di focalizzazione segmentata hanno più
successo di quelle di focalizzazione
Perché?
Le strategie di differenziazione consentono una più
estesa utilizzazione delle competenze distintive
a.a. 2010-2011
36
Competenze distintive e modelli di analisi strategica
Ricerca di Rugman e Verbeke (1978)
Quando esiste un vantaggio competitivo potenziale,
specifico di un’area funzionale, su cui basare una
strategia efficace, le scelte di strategie e di
struttura devono essere simultanee.
1.
Vantaggio nell’area della produzione:
strategia di nicchia
sistema stabile di
prodotti/clienti da difendere con qualità, servizi
elevati o bassi prezzi (strategia difensiva)
struttura accentrata, sistemi formali di
controllo di gestione
a.a. 2010-2011
37
2.
3.
4.
Vantaggio nell’area del marketing:
costante ricerca di opportunità in nuovi prodotti e in
nuovi mercati (strategia di prospezione)
flessibilità organizzativa e scarsa
formalizzazione della struttura
Competenze in entrambe le aree:
(strategia analitica)
la struttura e i processi devono assecondare la
componente stabile (produzione) e quella
dinamica (marketing) della gestione
Vantaggio non sufficientemente intenso nell’area
produzione e marketing:
comportamento reattivo privo di strategia
incongruenza tra vantaggio/strategia/struttura
a.a. 2010-2011
38
Ricerca di Brechet (1990)
Si focalizza sulla funzione di produzione e sui diversi saper fare di
natura tecnica.
A Vendita di prodotto sotto proprio marchio:
funzione strategica
vendita
B Vendita di competenze tecniche
implica collaborazione tra fornitore e cliente e in base al
contenuto tecnologico possiamo distinguere
 Vendita di specialità: (pi stabili)
funz.strategica
efficacia-organizzazione
 Vendita di tecnologia: (pi emergenti)
funz.strategica
R&S
 Vendita di ore di lavoro: (pi stabili)
funz.strategica
produzione
Vedi Tab. 11 p. 179 Tipi di attività e funzioni strategiche
Tipi di attività e scelte strategiche
a.a. 2010-2011
39
LE STRATEGIE DI SVILUPPO QUANTITATIVO
SVILUPPO =
CRESCITA DIMENSIONALE
CRESCITA ACCOMPAGNATA DALL’AUMENTO
DEL RENDIMENTO DEL CAPITALE INVESTITO
FENOMENI DI COORDINAMENTO E SOVRAPPOSIZIONE TRA:
STRATEGIE COMPETITIVE E STRATEGIE DI SVILUPPO
ES: integrazione verticale, tipica strategia di sviluppo che è anche strategia
Competitiva perché consente di fronteggiare la minaccia di analoghe strategie
Di clienti e fornitori e di attuare meglio strategie di leadership di costo
Il successo della strategia competitiva può portare come fenomeno
la crescita di dimensione ma agisce nella data area d’affari
Le strategie di sviluppo comportano invece ADDIZIONE DI PRODOTTI
E/O MERCATI
DETERMINANTI DELLA CRESCITA DI DIMENSIONE:
A) IL VANTAGGIO COMPETITIVO
B) IL VETTORE SVILUPPO
TUTTAVIA:
- Anche le strategie competitive agiscono su aspetti qualitativi
- Le addizioni possono non avere effetti
sulla dimensione
a.a. 2010-2011
40
Le strategie di espansione
Fig. 11, P. 195 (Brandt, 1981)
Crescere quantitativamente esercitando idonee strategie competitive
nei mercati tradizionali con i prodotti esistenti
Creare rotture con il preesistente a seconda del vettore di sviluppo.
1)
2)
3)
4)
5)
Sfruttare l’esistente (prodotti esistenti/clienti esistenti)
Sviluppo del prodotto (prodotti nuovi/clienti esistenti)
Sviluppo del mercato (prodotti nuovi/clienti nuovi)
Prodotti esistenti con integrazione a monte
Clienti nuovi con
integrazione
a valle
Strategie
competitive
ANSOFF
Dirette a sfruttare un esistente potenziale di profitto:
= Penetrazione del mercato
L’impresa utilizza gli strumenti competitivi per aumentare
le quantità vendute
Strategie imprenditive
Dirette a creare un nuovo potenziale di profitto:
Entrata in nuovi mercati (sviluppo del mercato)
Entrata in nuove produzioni (sviluppo del prodotto)
Nuovi mercati e nuove produzioni (diversificazione)
a.a. 2010-2011
41
Le strategie di diversificazione
Tab. 15, p. 197 (Ansoff, 1965)
Clienti dello stesso tipo/Prodotti nuovi (ottenibili con tecnologia correlata o
non correlata)
L’impresa cliente di se stessa (Integrazione verticale)
Clienti di tipo simile o nuovi/Prodotti nuovi ottenuti con marketing e/o
tecnologia correlata (diversificazione concentrica)
Clienti di tipo nuovo/Prodotti nuovi ottenuti con marketing e/o tecnologia non
correlata (diversificazione conglomerale)
Il concetto di diversificazione comprende anche quello di integrazione
verticale
Entrambe producono un aumento della dimensione (del valore aggiunto; del
fatturato)
Diversificazione orizzontale: agisce nello stesso contesto competitivo
usando le sinergie legate all’uso degli esistenti canali di marketing
Diversificazione concentrica: mantiene con le esistenti competenze
collegamenti sinergici nel marketing e/o nella tecnologia
Diversificazione conglomerale o eterogenea: non esistono collegamenti con
le precedenti competenze
a.a. 2010-2011
42
Le strategie di sviluppo e la piccola impresa
- In generale l’obiettivo dello sviluppo quantitativo non è privilegiato
- Tali strategie non appaiono coerenti con gli obiettivi delle PI
- Quelle più utilizzate si circoscrivono ad operare sull’esistente e consentono
l’impiego delle competenze distintive.
OPERARE SULL’ESISTENTE = ESERCITARE SOPRATTUTTO
STRATEGIE COMPETITIVE
-Nell’ambito di una strategia di nicchia sono privilegiate le strategie di:
Sviluppo del mercato
sviluppo del prodotto
NO:
integrazione verticale
diversificazione conglomerale
SI
SPECIALIZZAZIONE:
A) Focalizzazione su un solo gruppo di prodotti correlati
B) Focalizzazione su una o poche fasi di un processo produttivo
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Quando e come la DIVERSIFICAZIONE ?
Dalla specializzazione alla diversificazione
(Fig. 12, p. 203)
Due poli di un continuum in cui i comportamenti si distinguono
per gradi di diversità delle attività prodotto/mercato
Le PI possono dovere modificare la base competitiva, dotarsi di
nuove capacità di mkting per sfruttare tecnologie/prodotti esistenti
In nuovi mercati o investire in tecnologia ma più per “ringiovanire” la
preesistente base competitiva, che per crearne una nuova
COSA INTENDONO LE PI PER DIVERSIFICAZIONE ?
CONCETTO DI DIVERSITA’: misurato in base al numero dei
gruppi di clienti e al numero dei gruppi di prodotti
-cambiamenti alla politica del prodotto
SI
-nuovi prodotti nella stessa industria;
NO (poco)
Nuovi prodotti di altri tipi di industria;
NO (poco)
Si privilegiano strategie che fanno leva sulle esistenti competenze
distintive
I piccoli imprenditori sono poco propensi a strategie di diversificazione.
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