I team virtuali
Capitolo 6: L’offshoring delle attività intangibili
e i team virtuali globali
Elisa Mattarelli
UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI
MODENA E REGGIO EMILIA
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Contenuti del capitolo
• La diffusione dei team virtuali
• L’offshoring delle attività intangibili
• Considerazioni strategiche e organizzative
sull’offshoring
• Offshoring e crisi economica
I team virtuali
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La diffusione dei team virtuali
Witchalls et al., 2010
I team virtuali
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Perché si lavora in team virtuali?
Witchalls et al., 2010
I team virtuali
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Outsourcing e offshoring
Localizzazione
Confini nazionali
“Captive
offshoring”
“Domestic
outsourcing” (esternalizzazione
a un’impresa
fornitrice)
Non proprietaria
“Offshore
outsourcing”
Struttura
(de-localizzazione
in un centro
proprietario)
Proprietaria
“Keep in
house”
Estero
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Definizione di offshoring
• L’offshoring è l’esternalizzazione e/o delocalizzazione nei
paesi in via di sviluppo:
– di attività manifatturiere
– di attività intangibili (o attività intangibili o attività ad alto
contenuto di conoscenza)
• L’offshoring delle attività intangibili fa riferimento a:
– esternalizzazione o delocalizzazione, soprattutto nei paesi
‘emergenti’, di attività di business, processi o funzioni a
supporto dell’operatività locale o globale dell’impresa (Manning
et al., 2008)
• Cosa c’è di nuovo nell’offshoring delle attività intangibili?
– Focus sull’approvvigionamento di conoscenza e non su attività
manifatturiere
– Focus su Paesi emergenti quali meta di delocalizzazione
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Fattori abilitanti l’offshoring dei servizi e delle
attività professionali
• ICT a supporto del lavoro a distanza
• Liberalizzazione dei mercati
• Riduzione del rischio correlato ad operare in paesi
emergenti
• Accesso a finanziamenti
• Ridotta disponibilità di alcuni tipi di competenze nei paesi
cosiddetti sviluppati
• Integrazione tra organizzazioni, network, mercati
internazionali
• Forme di lavoro “flessibili”
• …
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Le posizioni nel dibattito internazionale:
l’offshoring e’…
• … una estensione naturale dei processi di
internazionalizzazione in ambito manifatturiero
• … un “win-win game”, ovvero una nuova (e necessaria)
modalità per raggiungere il vantaggio competitivo
• … una minaccia per i paesi occidentali che rischiano di
perdere competenze distintive
• … un fenomeno dagli effetti dinamici che pone le
premesse per una “networked economy” dove i confini
delle imprese si dissolvono e la conoscenza e’ scambiata
a livello globale
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La diffusione dell’offshoring delle attività
intangibili
Heijmen et al., 2008
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L’adozione dell’offshoring delle attività
intangibili da parte di imprese in diversi
settori
Le imprese
manifatturiere sono
state le prime a fare
offshoring, seguite
da imprese nei
settori software,
finanza e servizi e
consulenza
professionale
Heijmen et al., 2008
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Le tre fasi dell’offshoring delle attività
intangibili
• Fase 1: attività “codificate” (es: call center, telemarketing, back office)
• Fase 2: attività ad alto contenuto di conoscenza
(es: sviluppo software, analisi di mercato,
contabilità)
• Fase 3: attività strategiche per l’organizzazione
(es: sviluppo di un nuovo prodotto, servizi
“creativi”)
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Quali servizi e attività?
Couto et al., 2006
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Codificabilità, standardizzazione e
offshoring
‘Se puoi descrivere un lavoro con precisione, o scrivere
regole per la sua esecuzione, allora è difficile che
sopravviva all’offshoring’ (McKinsey, 2005)
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L’offhoring in Italia: attività esternalizzate
%
60%
10%
10%
5%
15%
Servizi di ingegneria
R&S
Sviluppo software
Assistenza post-vendite
Altro
Ceci e Masciarelli, 2010
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Le dimensioni di analisi dell’offshoring
1. Strategica
–
–
–
Le motivazioni dell’offshoring
La scelta del paese
I costi dell’offshoring
2. Organizzativa
–
–
–
La scelta della struttura organizzativa
La scelta del paese
La gestione delle risorse umane
3. Macro-economica
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1. Dimensione strategica: le motivazioni
dell’offshoring
• Perché le imprese decidono di ricorrere
all’offshoring?
– Vantaggio di costo
– Accesso a risorse qualificate
– Pressione competiiva (Incremento produttività, bisogno
flessibilità)
– time to market
– Espansione in nuovi mercati
– Accesso a vantaggi delle economie locali
– …
• Si riuniscono due percorsi di
internazionalizzazione tradizionalmente separati:
– Ricerca di competenze in Paesi avanzati
– Ricerca di riduzione di costi di produzione in Paesi in
via di sviluppo
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Le motivazioni dell’offshoring
Couto et al., 2006
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La scelta della localizzazione
•
•
•
•
•
Costo del lavoro (attuale e in prospettiva)
Qualità della fornitura locale di servizi
Potenzialità del mercato locale
“Ospitalità” dell’ambiente di business
Accesso a istituzioni accademiche, distretti
industriali
• Stabilità politica
• Qualità delle infrastrutture
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La destinazioni dell’offshoring
Farrel et al.,, 2005
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L’offhoring in Italia: destinazioni
dell’offshoring
%
30%
20%
15%
15%
10%
Est Europa
India
America Latina
Cina
Medio Oriente
Ceci e Masciarelli, 2010
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I costi dell’offshoring e la scelta di make or
buy
• Costi gestionali/manageriali
– Costi di gestione delle operazioni - Rilevanti nelle
opzioni make in imprese di grandi dimensioni –
aumentano all’aumentare dei task
– Costi di ricerca partner; negoziazione contratto –
rilevanti nelle opzioni buy
• Costi di transazione
– Monitoraggio e coordinamento
• Costi di accesso ai fattori della produzione
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2. Dimensione organizzativa: la scelta della
struttura organizzativa
• Principali difficoltà organizzative:
• Processi troppo complicati, difficili da “scomporre”,
non standardizzati
• Processi ancora ampiamente cartacei
• Riluttanza del management a gestire operazioni oltre
oceano (domestic mindset)
• Percezione di scala di attività ridotta
• Centro proprietario o esternalizzazione?
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Costi, standardizzazione e scelta
organizzativa
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Copyright
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World Trade Organization,
2005
Il modello delle fasi dell’offshoring dell’IT
(Carmel e Agarwal, 2002)
4
3
2
1
Proactive strategic
focus
Strategia basata sulla
ricerca di vantaggio
competitivo (innovazione,
Proactive cost focus
talenti)
Strategia basata sulla
Offshore (outsourcing e
ricerca di efficienza
captive) di attività chiave
Offshore outsourcing solo di
(p.e. sviluppo nuovi prodotti)
attività non chiave
Supporto del top
Nascita di strutture ad hoc
management
Offshore experimenter per l’offshore (unità
Sviluppo di competenze
organizzative, piattaforme
Comincia la
manageriali specifiche
tecnologiche)
sperimentazione (progetti
Diffusione
Diffusione della
pilota)
Offshore
nell’organizzazione della
consapevolezza
Sourcing mirato
bystander
consapevolezza
dell’offshore
Scarso coordinamento tra
dell’offshore
Solo domestic
iniziative di divisioni diverse Incentivi per il ricorso
sourcing
Incentivi per il ricorso
all’offshore
Offshore champion
all’offshore
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Alcune caratteristiche dell’offerta di
talenti nei paesi in via di sviluppo
• Solo il 13% dei talenti potenziali è adeguato a lavorare in
multinazionali (ATKerney, 2007)
– Scarse conoscenze linguistiche
– Conoscenze teoriche, non applicative
– Disallineamento culturale
• La dispersione riduce ulteriormente la disponibilità dei
talenti
– Vicinanza ad aeroporti internazionali
– Presenza di infrastrutture di trasporto e comunicazione
– Propensione alla mobilità
• Competizione da parte di imprese locali
• Scarsità di middle management locale
• Attrattività trascurata dei Paesi “piccoli”
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Criticità organizzative
• Capacità manageriali (gestione dei team virtuali)
• Investire in codifica della conoscenza
• La relazione col cliente come risorsa chiave
(vicinanza fisica e/o culturale)
• Nutrire nel tempo il pool di talenti
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3. La dimensione economica
• Distribuzione di ricchezza tra Paesi
• Politiche di protezione della proprietà
intellettuale
• Politiche di protezione dell’occupazione
•…
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Caso 1: Una azienda italiana che offre
servizi di engineering
• Dimensione strategica:
– Ricerca di vantaggio di costo
– Accesso a risorse qualificate (ingegneri meccanici con
conoscenza CAD)
– Ampliamento dell’offerta
– Accesso a strutture e fornitori locali
• Dimensione organizzativa:
– 1 (2) captive center in India
– Necessità di “adattamento” alla realtà locale
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Caso 2: Una azienda italiana che realizza
software ERP per PMI
• Dimensione strategica
– Accesso a risorse qualificate per sviluppo software
– Apertura nuovo mercato
– `agevolazioni fiscali e supporto locale
• Dimensione organizzativa
– Captive center in Tunisia
– Problemi derivanti da mancata comunicazione
interna
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Caso 3: Una multinazionale nel settore
automotive
• Dimensione strategica
– Vantaggio di costo per gestione SI
– BPO (Business Process Offshoring)
• Dimensione organizzativa
– Outsourcing a multinazionale indiana
– Modello “onsite-offshore” (India – Germania – US)
– Approccio 24-7
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Caso 4: Una multinazionale nel settore
hardware-software
• Dimensione strategica
– “Global sourcing of knowledge” per R&S
– Collaborazione internazionale – Globally distributed
teams
• Dimensione strategica
– Nuova unità R&S (captive center) a Bangalore, India
• Dimensione politico-economica
– Resistenze negli USA
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Alcune considerazioni sui casi
• Codifica dei processi interni come premessa per
il successo dell’offshoring
• Evoluzione nel tempo delle attività date in
offshoring
• Importanza della gestione dei fattori soft:
– Differenze culturali (nazionali), organizzative,
professionali
– Comunicazione interna
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Alcune evidenze empiriche dall’Offshoring
Research Network (2006)
• L’offshoring di servizi professionali avanzati (es.
R&S) non sostituisce il lavoro nei Paesi avanzati
• Le imprese occidentali avviano l’offshoring di
R&S perché non hanno sufficiente offerta di
competenze nei loro Paesi
• L’offshoring da esperienza ‘bottom up’ diventa
una strategia aziendale di crescita
• Gli ostacoli a un offshoring di successo sono
sempre più interni e organizzativi
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Alcuni, forse controintuitivi, risultati
• Più sono avanzate le competenze, più è ‘facile’ fare
offshore
• Più elevato è il contenuto di conoscenza dei servizi
(R&D, industrial design, marketing), minore è la
perdita di posti di lavoro nei Paesi occidentali
– In 3 casi su 4 di implementazione di offshore di servizi
“avanzati” non si ha avuto downsizing nell’impresa
occidentale, mentre si è registrato in 1 caso su 2 di
back office
– Riconversione di competenze?
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Offshoring e crisi economica
• A seguito della crisi le imprese sono orientate a taglio dei
costi ed efficienza…
• … ma non al taglio degli investimenti in offshoring
(Heijmen et al., 2008; Lewin e Perm-Ajchariyawong,
2009)
– L’offshoring delle attività intangibili (in particolare R&D) rimane
una priorità per molte imprese
– Anche le imprese piccole e medie ricorrono all’offshoring,
cercando piccoli fornitori in paesi diversi dalle mete classiche
(Est Europa, Cina e India)
– Alcune (poche) imprese cercano di creare partnership con i
fornitori e creare degli spin off dei propri centri captive
• Offshoring e perdite di competenze nei paesi occidentali?
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Punti da ricordare (I)
• L’offshoring delle attività intangibili è la delocalizzazione o
esternalizzazione di attività, processi o funzioni
organizzative verso paesi emergenti.
• L’offshoring può essere ‘captive’, quando le imprese
aprono un centro proprietario all’estero o ‘outsourcing’,
quando le imprese ricorrono a fornitori di servizi.
• L’offshoring riguarda sia attività routinarie e a basso
contenuto di conoscenza (come attività di back office) sia
attività più complesse e strategiche per l’organizzazione
(come l’R&D).
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Punti da ricordare (II)
• Le principali motivazioni che spingono le imprese a
ricorrere all’offshoring sono ricerca di costi più bassi,
riduzione del time-to market e maggiore flessibilità,
accesso a competenze globalmente distribuite e ingresso
nei nuovi mercati emergenti.
• Il fallimento di molti percorsi di offshoring sembra essere
legato a problemi di natura organizzativa e in particolare
alla difficoltà a codificare la conoscenza e creare
procedure adeguate per il lavoro a distanza, alla
mancanza di competenze manageriali specifiche, alla
mancanza di formazione ed esperienze sui team virtuali,
alla distanza dalla sede centrale dell’organizzazione o dal
cliente.
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