MARKETING CHANNEL
La creazione di valore nella
distribuzione specializzata
Gianpiero Lugli
CORSO DI LAUREA MAGISTRALE TRADE-MIDA
Capitolo 10
DISTRIBUZIONE DI ABBIGLIAMENTO
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Il prodotto, la marca e il mercato :
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Gli acquisti non soddisfano solo bisogni funzionali
L’innovazione del prodotto crea la domanda generando
insoddisfazione nei non allineati
Il ciclo di vita della moda degli anni ’60 e la permanente
ricerca di distintività dell’upper class
La democratizazione della moda degli anni 70’ - ‘80 :
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La fine dello sgocciolamento verso il basso degli anni ’90 :
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Industrializzazione dell’alta moda col pret a porter
Il nuovo concetto di marca espresso dalla “griffe”
Comunicazione di massa, produzione tesa e flessibile
Accesso contemporaneo alla moda di tutte le classi
Seconde e terze linee per allargare la domanda
Estensione della marca-griffe ad altre categorie
Sviluppo di negozi monomarca di fascia intermedia
La massificazione della moda ha messo in secondo piano il
prodotto rispetto alla comunicazione , creando un vuoto
prontamente colmato da imprese come Italian Qualified
DISTRIBUZIONE DI ABBIGLIAMENTO
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Innovazione di prodotto :
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Time based competition :
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La massificazione della moda ha ridotto l’importanza
della dimensione funzionale
La ricerca militare nelle fibre sta creando i presupposti
per il rilancio della dimensione funzionale
Imprese e consumatori si avvantaggiano inserendosi
all’inizio dei cambiamenti in atto
Il difficile trade off tra outsourcing e tempi di ingresso
Il caso Zara (produzione locale in piccoli lotti per
consegnare in 2-5 settimane e creare l’effetto scarsità,
continuo rinnovo dell’assortimento tirato dal negozio,
limitazione riassortimenti e svalorizzazione )
High fashion e fast fashion
Cambiamenti nella filiera della moda :
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Il programmato e la produzione sul venduto
Il prontomoda e il riassortimento in stagione
Programmato e prontomoda con rinfreschi stagionali
DISTRIBUZIONE DI ABBIGLIAMENTO
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L’innovazione nel sistema moda :
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Integrazione di canale per l’innovazione di prodotto
La complessità che deriva dalla lunghezza della filiera e
dalla non codificazione della conoscenza nei due sensi
Imput dei bureau de style ai produttori di fibre e inizio
progettazione con due anni di anticipo ( t1)
La sfida del rinnovo continuo delle collezioni inserendo
componenti estetiche originali senza perdere l’identità
stilistica e di immagine
L’innovazione si afferma attraverso la marca , che ha il
compito di industrializzare la creazione dello stilista e
difendere il valore di invenzioni non brevettabili
Il modello organizzativo sviluppato da GFT per legare il
produttore- gallerista allo stilista – artista
Vertical branding e marketing esperenziale
Sistemi verticali di marketing governati dalla
distribuzione ( Zara, H&M,GAP)e dall’industria
(Benetton )
L’integrazione verticale degli stilisti con flagship store
Segmentazione del brand per format distributivo
STRUTTURA E PERFORMANCE DELLA
DISTRIBUZIONE DI MODA
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Le quote di mercato dei diversi canali ( T.1-2)
Negozi indipendenti multimarca :
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Diversa importanza / potenziale per categoria
Acquisti in programmato e mark down per saldi
Riduzione di numerica e ponderata molto più lenta degli
altri paesi europei
Scarso potenziale dell’associazionismo per
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l’instabilità del rapporto di fornitura e della brand loyalty
l’aumento dei riassortimenti di pronto moda
Il vantaggio competitivo non è nel costo del venduto ma nel
selezionare il prodotto che sarà richiesto e nell’acquistare in
anticipo le quantità necessarie
Il grande magazzino :
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Despecializzato non food ( 200.000 referenze )
Grande dimensione e localizzazione centrale
Forte presenza della marca privata e del servizio personale
Mark up di 2-2,5 e centinaia di punti prezzo
I fattori del declino :
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difficoltà di uscita dal programmato per passare al fast fashion
private branding incapace di creare moda perché sviluppata
con le logiche del grocery e non dei retailer industriali
Accessibilità e costi della localizzazione centrale
STRUTTURA E PERFORMANCE DELLA
DISTRIBUZIONE DI MODA
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Le grandi superfici specializzate ( GSS )
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Localozzazione periferica, assortimento ampio e
profondo di una sola categoria, prezzi aggressivi
Innovazione di formato cociliando :
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Crescita sottraendo fatturato a tutti i format
Le Catene di negozi specializzati monomarca :
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problematicità di acquisto e libera scelta-libero servizio
Specializzazione e alta rotazione
Ampiezza/profondità assortimentali e prezzi aggressivi
Vertical branding
Focalizzazione e internazionalizzazione ( 10.6 )
I flagship store
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Le differenze di formato e mission rispetto al
negozio monomarca classico
La copertura del vuoto comunicazionale generato
con la riduzione di efficacia dei mezzi classici e le
difficoltà di affermazione dei new media
STRUTTURA E PERFORMANCE DELLA
DISTRIBUZIONE DI MODA
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I Factory Outlet :
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Evoluzione degli spacci aziendali
Centro commerciale che soddisfa la domanda di
discount di marca e la necessità dei produttori di
smaltire le rimanenze e/o ampliare il mercato
Il vantaggio del saldo permanente di un assortimento
di griffe in un’unica localizzazione extraurbana
Numerica e composizione del fatturato ( F10.3-4 )
Forte sviluppo favorito da vuoto normativo
Localizzazione orientata a ridurre il cannibalismo
Ipermercati e centri commerciali pianificati :
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Bassa quota dell’iper che propone prodotti banali non
di moda a prezzi aggressivi, anche grazie alla PL
Forte sviluppo dei centri commerciali pianificati in
alternativa al centro storico difficile da ragggiungere
STRUTTURA E PERFORMANCE DELLA
DISTRIBUZIONE DI MODA
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Il canale della vendita on line :
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Dal sito vetrina come mezzo di comunicazione al sito
come mezzo di relazione e vendita
Lo scarso potenziale della vendita on line di moda :
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Prodotto non digitalizzabile
Informazione limitata nel contesto on line
Aspetto ludico , emozionale ricreativo dello shopping
Crescente importanza del punto vendita fisico nel branding e
nell’esperienza di acquisto
Il successo della vendita on line di marche in saldo e di
articoli in esclusiva ( YOOX)
INTERTYPE COMPETITION :
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Diversificazione anche con PL ( Tex di Carrefour )
Articoli di moda a prezzi convenienti ( Asda, Tesco,Wal
Mart, Sainbury ) integrando la filiera,ma senza la
profondità degli specialisti ( si acquistano prodotti finiti )
Le categorie a maggior potenziale nella GDO
IL CONTROLLO INDUSTRIALE DEL
MARKETING DISTRIBUTIVO
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Se l’integrazione verticale discendente ha come unico
obiettivo il vertical branding , quella ascendente si
propone di :
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Il vertical branding industriale può essere realizzato con
punti vendita diretti e in franchising
Il controllo industriale attraverso il franchising :
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ridurre il time to market selezionando-enfatizzando le
tendenze in atto create dall’high fashion
Modificare il modello di business con la sostanziale
riduzione dei riassortimenti e dei mark down
Il valore del coordinamento
Il valore della condivisione delle informazioni
Il valore dell’azzeramento dell’intrabrandcompetition
Il sistema di licencing tradizionale di Benetton
Il nuovo modello di business che Benetton ha mutuato
dai retailer industriali per i grandi punti vendita diretti
IL CONTROLLO INDUSTRIALE DEL
MARKETING DISTRIBUTIVO
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I conflitti di canale non scompaiono col vertical branding
, ma possono essere limitati :
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Il controllo sul marketing distributivo si esercita anche
nei confronti dei negozi multimarca :
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Tarando la numerica sul potenziale di mercato
Coniugando la centralizzazione del marketing con
l’adattamento dell’offerta ai mercati locali
Inserendo esplicitamente nel contratto – manuale operativo
i meccanismi di coordinamento informativo
Riducendo il rischio di invenduto con la proliferazione delle
collezioni, il controllo del mark down e il riacquisto
dell’invenduto a prezzi concordati in precedenza
Anticipando la stagione nelle località di villeggiatura
Politica distributiva selettiva su basi quantitative
Contropartite informative, di merchandising e mark down ,
per il referenziamento industriale
Il ruolo di filtro di una collezione molto ampia
Conflitti e collaborazione di canale nel multimarca
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assortimento poco ampio e complementarietà tra brand-PV
Riduzione della varietà delle collezioni e dell’incidenza del
programmato come nei punti vendita diretti e in franchising
IL CONTROLLO INDUSTRIALE DEL
MARKETING DISTRIBUTIVO
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Più alto è il posizionamento del brand e maggiore
è la necessità di :
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controllo del marketing distributivo con punti
vendita diretti e in franchising
Coniugare il prodotto col servizio sia nei suoi
contenuti hard che in quelli soft di tipo relazionale
L’importanza del personale di vendita, che deve :
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Avere una cultura di problem solving
Puntare alla soddisfazione del cliente nel medio –
lungo periodo e in tutte le fasi in cui si articola la
relazione ( accoglienza, comprensione delle attese,
soluzione dei problemi, consulenza, congedo )
Passare da un comportamento aggressivo , passivo,
ad un comportamento assertivo di valorizzazione
dell’esperienza di acquisto
Avere un approccio ottimistico alla vendita
IL CONTROLLO INDUSTRIALE DEL
MARKETING DISTRIBUTIVO
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Solo controllando la distribuzione è possibile
formare il personale di vendita sui valori e
l’atmosfera che contribuiscono a fidelizzare il
cliente al brand-griffe
Per vendere moda oggi :
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Non serve abbassare i prezzi
Non basta il prodotto e il punto vendita
Serve anche e soprattutto un alto coefficiente di
servizio personale e lo sviluppo di un marketing
relazionale
Nel settore della moda, comprendere il cliente ,
anche attraverso gli strumenti della psicologia è
fondamentale per suscitare desideri e fidelizzare
alla marca – griffe
LA DIFESA DEL VALORE DELLA MARCA
DALLA CONTRAFFAZIONE
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FENOMENO CONSISTENTE E IN CRESCITA, IN
PARTICOLARE IN ITALIA , CHE SI TROVA IN UNA
POSIZIONE AMBIGUA :
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Peggior performance nella lotta al falso
Più marchi e di maggior valore , da difendere
RAGIONI DELLO SVILUPPO DEL FALSO :
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Aumento del prezzo relativo della marca e, di
conseguenza, del vantaggio della falsificazione
Struttura industriale polverizzata, basata sul
terzismo, sul decentramento e sulle licenze
Diversificazione della criminalità organizzata e
connivenza delle griffe nel sistema degli appalti ,
come documentato da Saviano in Gomorra
Consistente domanda di marca da parte di persone
che non si possono permettere di pagare il prezzo
Difficoltà di applicare le norme a tutela del brand
LA DIFESA DEL VALORE DELLA MARCA
DALLA CONTRAFFAZIONE
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La lotta alla contraffazione richiederebbe :
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L’educazione del consumatore, evidenziando tutte le
implicazioni dell’economia del falso
L’evidenziazione della natura criminale del
fenomeno per superare la cultura della indulgenza
L’estensione dei controlli ai negozi
L’esperienza fallimentare del nostro paese :
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Poche imprese hanno una funzione aziendale di
presidio del fenomeno e alcune ( Luxottica ) conside
rano il falso funzionale alla estensione del mercato
Poca collaborazione tra imprese di uno stesso
settore e di diversi settori , anche a livello
associativo, per monitorare e colpire il fenomeno
Sanzioni penali e civili con risarcimento del danno
Sezioni di tribunale specializzate
Sanzioni fino a 10.000€ per l’acquirente incauto
IL CASO “VESTEBENE”
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Integrazione verticale del gruppo Miroglio per lo
sviluppo di negozi monomarca di proprietà e in
franchising : Motivi, Elena Mirò, Oltre
Fattori critici di successo :
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Presenza in tutte le tipologie di punto vendita senza
sovrapposizione di marche
Diversificazione dei negozi monomarca per target
20 collezioni all’anno per ciascuna marca
Riduzione delle rimanenze ( 8% contro 25% medio)
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Rispondendo velocemente alle richieste del mercato
concentrando la produzione a ridosso della stagione
Flessibilità produttiva assicurata dalla produzione di
filati e riassortimenti mirati in stagione
Azzeramento rotture di stock con movimentazione tra
negozi e forniture rapide da magazzino centrale
IL CASO “VESTEBENE”
 Promozione per ridurre le eccedenze e gestire i saldi
 Sconti superiori al 30%
 Merchandising dedicato
 Assortimento aggiuntivo e dedicato per i saldi
 Riacquisto delle rimanenze dei saldi e proposta in
factory outlet
 Il pricing :
 Margine variabile dal 150 al 200% in funzione della
marca, del periodo, del territorio
 Pagamenti sul venduto e ritiro delle rimanenze a prezzo
di saldo , che comprende una marginalità per il PV
 Merchandising centralizzato e formazione:
 Layout e attrezzature
 Atmosfera
 Visual merchandising nelle vetrine e del negozio
 Il posizionamento di miroglio ( M.UP )
QUESITI PER LO STIMOLO
DELL’APPRENDIMENTO
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Come mai l’associazionismo dei piccoli dettaglianti non
ha un rilevante potenziale nei prodotti tesili e
dell’abbigliamento ?
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Quali sono i punti di forza – debolezza dei sistemi
verticali di marketing controllati dal distributore
rispetto a quelli controllati dal fornitore ( Mark up ) ?
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Quali sono i punti di forza-debolezza di ZARA ?
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Come si spiega l’anticipo della stagione di merchan
dising dei prodotti di moda nelle città balneari ?
G. Lugli Università degli Studi di Parma
QUESITI PER LO STIMOLO
DELL’APPRENDIMENTO
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Qual è la griffe che non concede il marchio in licenza
d’uso, non effettua mai svendite, offre linee a
produzione limitata, cresce anche in recessione ?
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Qual è il potenziale della vendita on line di moda, in
generale , e con riferimento al segmento fast fashion
(Zara 2009, H&M , GAP ) ?
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Esiste un potenziale per la vendita on line delle
rimanenze dei prodotti di lusso ? Cosa si può dire di un
sito come Hautelook al quale si può accedere solo se
cooptati, per acquistare articoli che rimangono in
vendita al massimo per 24 ore , inaccessibile ai motori
di ricerca che quindi non possono proporre pop up per
le griffe ricercate on line ?
G. Lugli Università degli Studi di Parma
T1 – La tempistica dell’innovazione di prodotto
Attività
Stagioni
Primavera / estate Autunno / inverno 2010
2010
Inizio della vendita al Febbraio / marzo Settembre 2010
consumo
2010
Presentazione
Giugno 2009
campionari e inizio
raccolta ordini
Febbraio 2009
Fiere tessuti
Marzo 2008
Ottobre 2008
Fiere filati
Febbraio 2008
Luglio 2008
Disponibilità
cartelle Dicembre / febbraio Giugno / agosto 2008
tendenze moda per
2008
confezionisti
Disponibilità
cartelle Settembre / ottobre Febbraio / marzo 2008
tendenze moda per
2008
filatori e tessitori
Inizio
progettazione Marzo / aprile 2008
collezione
Ottobre / novembre 2007
T.1 Mercato e la distribuzione non food
T, 2 DINAMICA DELLE QUOTE DEI FORMATI DISTRIBUTIVI
NELLA VENDITA DI ABBIGLIAMENTO E CALZATURE
Note: (2) il dato comprende anche il canale iper e supermercati
Fonte: Sita Nielsen, Mark data, Osservatorio Europeo del tessile abbigliamento
Tab 10.6 Graduatoria delle catene specializzate nella vendita
di prodotti dell’abbigliamento
Fatturato ( miliardi di
€)
Numero paesi
H&M
5,5
130
M&S
5,2
78
Zara ( inditex )
5,0
55
C&A
4,8
55
Next
3,1
35
Arcadia
2,6
35
Esprit
1,9
34
Matalan
1,7
30
Benetton
1,4
28
Primari/penney
1,2
20
Fig. 10.3 Numerica dei centri commerciali in Europa
2%
9%
3%
2%
84%
shopping centers
Mixed use
Entertainement center
retail park
Factory outlet
Fig .10.4 Struttura del fatturato dei factory outlet centers
14%
5%
11%
59%
6%
5%
abbigliamento adulto intimo adulto
accessori
calzature
bambino
tessile cas
Integrazione ascendente-discendente
G. Lugli Università degli Studi di Parma
Targeting e Posizionamento
G. Lugli Università degli Studi di Parma
Distribuzione e comunicazione
G. Lugli Università degli Studi di Parma
Punti di forza – debolezza di ZARA
Business model Zara
Proliferazione collezioni non riassortite e conseguente riduzione stock(1m)
Modesto ricorso al decentramento
produttivo ( costo del lavoro verso
costi di transazione )
Prezzi ( riduzione SVA e aumento dei
costi di produzione e distribuzione)
………………
……………………….
G. Lugli Università degli Studi di Parma
PUNTI DI
FORZA
PUNTI DI
DEBOLEZZA