FSE fasc. 2/18/2007
Associazioni e responsabilità sociale: il bilancio di missione
Linee guida:
ausili e raccomandazioni
per costruire e diffondere
il bilancio di missione
FSE fasc. 2/18/2007
Associazioni e responsabilità sociale:
il bilancio di missione
Linee guida:
ausili e raccomandazioni
per costruire e diffondere
il bilancio di missione
Hanno collaborato:
progettazione e coordinamento editoriale
Marilena Minarelli – Consulente
Nicoletta Rizzoli – Vice Coordinatrice Generale UPAD
produzione testi e contributi
Marilena Minarelli – Consulente
Nicoletta Rizzoli – Vice Coordinatrice Generale UPAD
Maurizio Catalano – Consulente Le reti di Kilim
partecipanti al percorso
Sergio Bonagura – Francesca Codato – Dolores Corradini – Elena D’Addio – Marco Merzi – Giuseppe
Mora – Licia Nicoli – Alessandro Pedrotti – Massimo Piacenza – Anna Sini – Stefano Zuliani
contributo immagini
Ivo Corrà – Fotografo
supporto organizzativo
Silvia Maurelli – tutor del progetto
stampa e contributi grafici
GRILLO graphic&service - BZ
Un ringraziamento particolare agli stakeholder che hanno partecipato ai laboratori
Helmut Bachmayer – Cassa Rurale Bolzano Ethical Banking
Sonia Santi – Ufficio Famiglia Donna e Gioventù Provincia Autonoma di Bolzano
Antonio Lampis – Ripartizione Cultura Italiana Provincia Autonoma di Bolzano
Matteo Faifer – Ripartizione Servizi alla Comunità Locale Comune di Bolzano
Grazia Dal Piai – Socia AIAS
Silvia Pastorino – Volontaria Cooperativa Le Formiche
Irene Nicolussi - Distretto Centro - Piani - Rencio
Viviana Francescatti - Distretto Centro - Piani - Rencio
Christian Meyer – Tribunale di Sorveglianza
Mauro Randi – Caritas Fondazione Odar
Luigi Zenari – Caritas
Martha Schraffl – Cliente Cooperativa Le Formiche
Erwin Prossliner – Servizio Orientamento Professionale Provincia Autonoma di Bolzano
Manfred Brandstätter – Servizio 118 Azienda Sanitaria dell’Alto Adige
Stefania Saba – Dipendente Cooperativa Le Formiche
Claudia Weger - Ufficio per il diritto allo studio universitario, l’università e la ricerca scientifica
iniziativa cofinanziata dall’Unione Europea
tramite il Fondo Sociale Europeo,
dal Ministero del Lavoro e delle Politiche Sociali e
dalla Provincia Autonoma di Bolzano.
a cura di
Marilena Minarelli e Nicoletta Rizzoli
Via Firenze, 51 - 39100 Bolzano
Tel. 0471 921023 - Fax 0471 921380
www.upad.it - [email protected]
Linee guida:
ausili e raccomandazioni
per costruire e diffondere
il bilancio di missione
Saluto del Presidente
della Provincia
Accolgo con molto piacere l’invito ad introdurre questo nuovo contributo che UPAD dedica alla
formazione manageriale e alla crescita del sistema dell’associazionismo.
Credere nella formazione e sapere coinvolgere persone impegnate nella gestione delle loro imprese in percorsi che portano alla crescita delle competenze lavorative è di grande importanza
per garantire alla nostra provincia di eccellere nella qualificazione professionale. E’ importante
sostenere percorsi a supporto della managerialità e questa pubblicazione sulle linee guida per
il bilancio di missione è un segnale positivo dell’impegno in termini di trasparenza nella comunicazione e nella rappresentazione delle attività attraverso l’impostazione di un processo di
rendicontazione sociale.
Auguro a tutti coloro che hanno partecipato alla realizzazione di questo contributo che i risultati
raggiunti siano uno stimolo continuo al miglioramento della cultura imprenditoriale e manageriale
orientata ai principi della sostenibilità e mi congratulo con l’UPAD per l’entusiasmo che profonde nella formazione e nello sviluppo di sinergie con gli altri enti del territorio.
Il Presidente della Provincia
dr. Luis Durnwalder
7 | Introduzione
Presentazione
Assessore all’ innovazione, informatica, lavoro,
formazione professionale italiana, finanze e bilancio
dr. Barbara Repetto
In un contesto in cui i temi della responsabilità sociale di impresa e della valorizzazione delle competenze che aiutino
al suo sviluppo, ritengo di particolare valore il contributo dato da UPAD e dal gruppo di associazioni che hanno aderito
al percorso di formazione per sviluppare un processo e una buona prassi di bilancio di missione.
Ho seguito nel corso di questi anni l’impegno che il terzo settore, con il supporto organizzativo e formativo di UPAD
e grazie al sostegno del Fondo Sociale Europeo, ha profuso per coniugare in modo virtuoso approcci di tipo più prettamente imprenditoriale con la vocazione etico-sociale che lo contraddistingue. Infatti, questo approccio costituisce
uno strumento di misurazione del “merito sociale”, attraverso il quale il terzo settore e il mondo associativisitico in
particolare comunicano l’immagine di interlocutore affidabile, serio e leale, che investe e crea lavoro e benessere e
dimostra attenzione al contesto socio-economico culturale e ambientale nel quale opera.
Di particolare valore risulta anche il coinvolgimento attivo degli stakeholder perché un sistema cresce e matura nel
momento del confronto e del dialogo con tutti gli attori e i portatori di interesse. E’ un segnale di impegno e di reale
motivazione che dimostra come la buona prassi della responsabilità sociale sia un modo per dare risposte concrete ai
bisogni del territorio e a generare consenso, legittimazione e fiducia, attivando uno scambio proficuo, aggiungendo trasparenza alla rendicontazione sociale e mettendo in evidenza le complessità di un orientamento “multistakeholder”.
Il tema della responsabilità sociale rappresenta una delle principali sfide del fare impresa in un contesto di mercato e
sociale sempre più complesso, in cui vi è una molteplicità di interessi di cui tenere conto. Ciò vale sia per le imprese
con finalità di profitto che per le realtà non profit.
Il bilancio di missione costituisce uno strumento molto interessante che consente, in un processo comunicativo con
l’interno e con l’esterno, di mettere a fuoco gli interessi prevalenti di un’organizzazione e i soggetti che se ne fanno
portatori, nonché di definire il modello di relazioni con l’ambiente sociale di riferimento.
Il percorso dell’UPAD riveste una particolare importanza poiché ha consentito di estendere l’utilizzo di questa strumentazione in importanti realtà associative locali, che hanno raggiunto la consapevolezza di doversi dotare di metodologie e punti di riferimento chiari per impostare e monitorare la propria linea di azione.
Attraverso la costruzione del bilancio di missione sarà possibile sfuggire dal rischio dell’autoreferenzialità, esplicitando
le proprie finalità, le strategie ed il rapporto tra queste e le aspettative del contesto circostante. Attraverso la scelta
degli indicatori essenziali si raggiunge l’obiettivo di fare emergere e comunicare i risultati sociali raggiunti, il grado di
integrazione con il territorio e la sostenibilità del percorso di sviluppo intrapreso. Si crea così la consapevolezza del
vero valore di un’organizzazione, che va ben al di là dei suoi risultati economici.
Per questi motivi ritengo che questo percorso sia meritevole di particolare apprezzamento e desidero esprimere riconoscimento per l’iniziativa, auspicando che possa proseguire anche con il sostegno della politica che deve elaborare
criteri per valorizzare le competenze e sostenere la buona prassi e l’innovazione apportata dai processi di rendicontazione sociale. Mi congratulo infine con i partecipanti e le partecipanti, i quali, grazie al loro assiduo impegno e alle
loro competenze, operando quotidianamente all’interno delle proprie organizzazioni, saranno coloro che tradurranno
in termini operativi le conoscenze acquisite.
9 | Introduzione
IL GRUPPO DI LAVORO:
partecipanti, docenti, responsabile di progetto e tutor
10 | Introduzione
INDICE:
Premessa
3
Parte prima - Il progetto
La genesi
5
Condividere ed impostare la filosofia
del Bilancio di Missione
6
I partecipanti
7
Parte seconda - Le linee guida
Il contesto della rendicontazione social
10
Cos’è un bilancio di missione
11
Sette raccomandazioni prima di partire
12
Le fasi e gli ausili
13
L’importanza della formazione
per la sostenibilità del processo e
l’affidabilità dei risultati
24
Appendice
Schede associazioni
28
Premessa
avv. Gaetano Gambara - dr. Nicoletta Rizzoli
Il progetto, di cui questa pubblicazione è uno dei risultati, si inserisce nella cornice di esperienze
maturate da UPAD nel corso degli anni sulla managerialità sociale e si è rivolto ad un gruppo di
associazioni con l’obiettivo di arrivare a condividere un linguaggio comune sulle tematiche della
responsabilità sociale. L’elaborazione delle linee guida per un modello di bilancio di missione è il
prodotto di un percorso di formazione che ha sviluppato un processo di rendicontazione rispetto
a valori dichiarati ed impegni assunti.
Finora l’attività di formazione era stata destinata in primo luogo alla cooperazione, ma, vista l’importanza del ruolo che le associazioni svolgono sul territorio soprattutto sulle principali tematiche
sociali come invecchiamento attivo, lotta all’emarginazione, educazione permanente, formazione
continua, riduzione del disagio sociale, aiuto alla persona, rispetto delle pari opportunità, si è ritenuto fondamentale dare un supporto a quelle organizzazioni che più di altre hanno la necessità di
conoscere e di comunicare i risultati della propria azione a vantaggio e beneficio della comunità.
Il percorso ha visto il coinvolgimento di associazioni con profili e specificità differenti che si sono
impegnate per potenziare le proprie competenze e per condividere metodologie comuni al fine
di pubblicare i risultati di un percorso complesso e di grande respiro strategico.
Ringraziamo quindi la Provincia Autonoma di Bolzano Fondo Sociale Europeo che ci ha sostenuto
anche in questo percorso, l’assessore Barbara Repetto, sempre pronta a supportare la formazione
e lo sviluppo del Terzo settore, per il prezioso contributo, la docente Marilena Minarelli che ha
guidato il gruppo con professionalità e competenza insieme a Luca Pandini, i partecipanti per l’impegno e l’assiduità e tutti coloro che hanno consentito la realizzazione di questa pubblicazione.
3 | Introduzione
Parte prima
Il progetto
Comunicare la mission, rendicontare azioni e risultati,
attivare processi per migliorare le strategie organizzative
e creare le competenze gestionali
1.1 La genesi
Il progetto è nato dall’interesse mostrato da varie associazioni a sviluppare strumenti per valu-
--la realizzazione di un sistema di controllo di
gestione qualitativo dell’Associazione1)
tare l’impatto del proprio operato e comunicare
Alcune associazioni, attive nel circuito dell’edu­
adeguatamente i risultati delle proprie attività
cazione permanente e della formazione, hanno
agli interlocutori istituzionali ed anche ai propri
evidenziato particolare interesse a potenziare la
utenti. UPAD, mettendo a frutto un know how
acquisto nel corso di anni di esperienza nella
gestione di tematiche legate alla responsabilità
sociale e alla rendicontazione, ha attivato già in
fase di progettazione la rete di contatti per valutare l’interesse di altre associazioni a questo
tipo di contenuti. E’ emerso un forte interesse
per la responsabilità sociale ed anche è risultato
particolarmente attuale il bisogno di sviluppare,
comunicazione e la valorizzazione del proprio
operato, individuando strumenti specifici per
dialogare con il proprio pubblico e per intercettare bisogni palesi o latenti dei propri utenti di
riferimento, particolarmente per quelle categorie che hanno più difficoltà ad accedere ai canali
tradizionali di informazione.
Attraverso l’attivazione di un processo per arri-
attraverso la creazione di strumenti condivisi, la
vare alla impostazione o alla stesura del bilancio
consapevolezza di appartenenza al sistema e
di missione, inteso come strumento che evi-
la creazione della rete, che esiste in nuce, ma
denzia l’impatto che un’organizzazione produ-
necessita di potenziamento e reale scambio a
ce sulla collettività di riferimento, dando conto
vantaggio del territorio e dei servizi offerti. In
del perseguimento degli obiettivi e delle azioni
particolare la nuova progettualità si è sviluppata
compiute in coerenza con la missione, il pro-
attorno a due precisi obiettivi:
getto ha voluto attivare buone prassi per una
--una trasparente e chiara comunicazione ver-
rendicontazione chiara, trasparente, misurabile
so l’interno dell’Associazione (soci, responsabili, volontari, collaboratori) e verso il suo
e quindi comparabile.
esterno (decisori politici, cittadinanza attiva,
ecc.) dei risultati raggiunti e degli impegni
futuri;
1) cfr. AAVV, Il miglioramento della qualità nelle Associazioni di Volontariato, Franco Angeli, Milano 2006
5 | Il progetto
1.2 Condividere
ed impostare
la filosofia
del Bilancio di
Missione
Il progetto si è basato sul concetto di ac-
da, alla costruzione di un documento “verso
countability, intesa come elemento chiave
il bilancio di missione” fino alla produzione
per l’organizzazione nella sua relazione con
vera e propria di un bilancio di missione. Si
gli stakeholder, secondo un concetto di tra-
è puntato alla massima efficacia per ciascun
sparenza, dialogo ed apertura ad una logica
partecipante impostando una metodolo-
multistakeholder. Ha preso in esame in par-
gia caratterizzata da alta duttilità e percor-
ticolar modo le seguenti tematiche:
si fortemente personalizzati. L’analisi critica
- definizione e condivisione dei valori e dei
dell’esperienza, compiuta con il contributo
principi nella politica di responsabilità so-
essenziale dei partecipanti, è esposta nella
ciale dell’organizzazione,
seconda parte della pubblicazione.
- descrizione dei processi in atto e delle
Dal punto di vista metodologico il percorso
formativo ha previsto una parte comune di
pratiche realizzate,
- valutazione delle performance consegui-
impostazione dei concetti, di condivisione di
te, prendendo a base i valori ed i principi
vocabolario e di acquisizione di strumenti ed
dichiarati nella missione, mediante indivi-
una parte in sottogruppi per sviluppare aree
duazione di indicatori specifici di impatto
tematiche e di rendicontazione specifiche
in relazione alle diverse aree tematiche e
secondo la metodologia del project work. Si
di rendicontazione al fine di arrivare, come
è scelta questa metodologia con la consape-
output, alla realizzazione di linee guida ed
volezza che immettere informazioni non ha
elaborazione di un modello di bilancio di
la stessa valenza e la stessa capacità di svi-
missione.
luppare competenze di management, rispet-
Si è scelto di sviluppare il bilancio di mis-
to al fare in modo autonomo e responsabile
sione rispetto al bilancio sociale, in quanto,
e al trasformare il proprio approccio all’orga-
per le associazioni, gli elementi di efficienza
nizzazione anche nella sua quotidianità.
economico-finanziaria e patrimoniale - e in
Inoltre, proprio perché progetto di forma-
generale quelli monetari - risultano secon-
zione, una finalità è stata anche il proces-
dari o segnatamente strumentali rispetto alla
so di apprendimento. L’apprendimento è
definizione delle politiche e delle strategie
il metaobiettivo del percorso, al di là delle
operative. Si è pensato che in questo modo
conoscenze si è voluta sviluppare consape-
il metodo di lavoro possa essere esteso an-
volezza del metodo, acquisizione osmotica
che ad organizzazioni piccole che non hanno
dei processi in modo che ciascuno possa
sistemi informativi particolarmente svilup-
assorbire, trasformare, fare proprie le logiche
pati. Il percorso di costruzione del BdM ha
e le scelte che stanno alla base dell’analisi
previsto “tappe di avvicinamento” che han-
dei dati.
no consentito ai diversi partecipanti di adot-
Redigere, diffondere, leggere il bilancio di
tare per le proprie realtà gli strumenti più
missione nel territorio è quindi contempo-
appropriati: dall’elaborazione delle linee gui-
raneamente incremento della capacità di go-
6 | Il progetto
verno aziendale in termini di scelte, efficien-
municazione al dialogo attivo con gli stake-
za sociale interna ed efficacia sociale esterna
holder, con l’intento di attivare un sistema di
e crescita della consapevolezza delle potenzialità e dei limiti di ogni organizzazione, nonché della capacità di impattare sul tessuto
connettivo del mercato del lavoro.
luppare il principio della sussidiarietà.
Merita ancora di essere fatta una conside-
Il progetto, proprio per la sua specificità di
razione: il percorso ha previsto anche una
essere uno strumento a disposizione del
sessione di lavoro sull’impostazione del pia-
territorio, ha previsto il coinvolgimento at-
no di comunicazione, nella convinzione che
tivo della rete degli stakeholder attraverso
la partecipazione a laboratori dedicati alla
condivisione degli obiettivi e del metodo. La
modalità del laboratorio è stata determinata
1.3 I partecipanti
scambio paritetico di informazioni e di svi-
l’organizzazione riuscirà a valorizzare al massimo il bilancio di missione nel momento in
cui lo “farà fruttare”, proponendolo in modo
dalla scelta della “strategia di ascolto”, cioè
strategico e strutturato ai propri stakeholder
dalla volontà di voler passare dalla mera co-
interni ed esterni e al mercato di riferimento.
Il focus sul bilancio di missione come proces-
da parte di questa pubblicazione.
so, la volontà di portare a riflettere sull’iden-
I partecipanti al progetto infatti provengono
tità intesa come insieme armonico di storia,
da organizzazioni molto diverse tra loro, con
missione, valori, assetto organizzativo e si-
ambiti di attività che spaziano dalla forma-
stema di relazioni, il concetto di trasparenza
zione, alle attività giovanili, al sociale con
nel “rendere conto” ai propri stakeholder,
competenze nel settore del disagio, degli
sono stati i temi portanti del percorso allo
anziani, dell’handicap, del soccorso e del
sviluppo del quale molto ha contribuito il
commercio equo e solidale. Il gruppo quindi
gruppo dei partecipanti.
ha subito presentato caratteristiche e real-
La grande ricchezza dialettica, data dalla di-
tà molto differenti non solo per la diversità
versità del gruppo, ha da un lato reso com-
delle organizzazioni, ma anche per la loro an-
plessa la gestione dell’aula e la condivisione
zianità sul territorio e per i ruoli ricoperti dai
delle milestone, dall’altro garantito il conti-
singoli partecipanti. Questa disomogeneità
nuo confronto e quindi l’analisi approfondita
ha determinato una forte interazione tra le
di più punti di vista che hanno consentito la
dinamiche di formazione e le modalità di ap-
“distillazione” degli ausili e delle raccoman-
prendimento e applicazione della teoria alla
dazioni che vengono presentati nella secon-
quotidianità lavorativa.
7 | Il progetto
La diversità ha reso necessario rendere fles-
continua evoluzione può offrire:
sibile l’impianto formativo per arrivare, nel-
- produzione del Bilancio di Missione in
le sezioni di plenaria, ad un denominatore
edizione 0
condiviso e nel lavoro in sottogruppo, ad un
- elaborazione delle linee guida specifiche
approfondimento e ad una diversificazione
nel settore della formazione per mettere
degli strumenti e dei processi, in modo da
a disposizione di tutte le altre associazioni
garantire la massima ricaduta in termini di ef-
del territorio un utile strumento verso la
ficienza ed efficacia del percorso per ciascun
rendicontazione consapevole
partecipante.
Il ruolo svolto dai partecipanti all’interno del
progetto è stato molto importante proprio
perché parte integrante nell’elaborazione del
processo: non si è infatti trattato di ascoltare e acquisire passivamente informazioni e
dati, ma si è lavorato insieme condividendo
e costruendo il sistema di rendicontazione
nella convinzione che la metodologia del
learning by doing consenta il raggiungimento
di standard competenziali adeguati a figure di
- produzione di un documento “Verso il bilancio di missione” per impostare la metodologia di elaborazione del bilancio di
missione e il sistema informativo per la
raccolta dei dati e la conseguente valorizzazione degli indicatori
- creazione di un Bilancio di missione preventivo per impostare strategicamente la
nascita di una nuova attività.
Questo contributo rappresenta quindi il
middle e high management.
lavoro svolto da un gruppo che ha trasfor-
La crescita delle competenze e la continua
mato la diversità di provenienza lavorativa
interazione hanno permesso ai partecipanti
in un’esperienza empirica il più possibile
di “confezionare” un prodotto finale ade-
strutturata e trasparente, per tramandare al
guato e funzionale agli obiettivi della propria
sistema associazionistico un insieme ragio-
realtà associativa. Infatti gli output sono stati
nato di ausili, raccomandazioni ed esempi
molto diversi ed hanno consentito di appli-
per diffondere la buona prassi del bilancio di
care tutte le possibilità che una materia in
missione e della responsabilità sociale.
8 | Il progetto
Parte seconda
Le linee guida
Un approccio “minimalista” per permettere ad ogni
associazione di adattare il bilancio di missione alle
finalità conoscitive ed agli interessi degli stakeholder
9 | Le linee guida
2.1 Il contesto
della
rendicontazione
sociale
Nell’ultimo decennio in tutta Europa si sono
di mandato, il bilancio di missione, ecc.
moltiplicati gli attori pubblici e privati che si
Questo protagonismo del mondo produttivo
cimentano con i temi della responsabilità
e sociale è quanto mai opportuno: mentre
sociale: le Università, gli studiosi, le stesse
gli studiosi procedono con la loro opera di
istituzioni comunitarie e quelle di numerosi
ricerca, di approfondimento e di sistematiz-
Paesi, ma anche le associazioni di categoria e
zazione, spetta alle organizzazioni sociali for-
le società di consulenza stanno sviluppando
nire esempi e creare cultura con esperienze
un’importantissima base teorica necessaria
concrete anche per scongiurare il rischio, af-
a dare ordine a una materia assai vasta che
fatto remoto, che la rendicontazione sociale
coinvolge attivamente l’ambito sociale, eco-
diventi l’ennesimo adempimento burocrati-
nomico e politico.
co di natura prescrittiva.
I molti modelli, prassi, norme e sistemi di
Realizzare una guida per la redazione del bi-
certificazione esistenti hanno impostazioni
lancio di missione può allora sembrare un
e obiettivi spesso assai differenti tra loro, a
controsenso.
conferma che la responsabilità (e la rendi-
La rendicontazione sociale, in quanto stru-
contazione) sociale sta diventando un oriz-
mento a disposizione di un’organizzazione
zonte di confronto imprescindibile per quanti
per raccontare la propria performance com-
intendono raccogliere la sfida dello sviluppo
plessiva, male si presta ad una generalizza-
sostenibile.
zione e quindi ad una standardizzazione di
Infatti non sono più solo le imprese di me-
forma e sostanza.
dio-grandi dimensioni a sentirsi chiamate in
Al contrario, abbiamo ritenuto che la pre-
causa dalla Responsabilità sociale di impresa
disposizione di un percorso guidato nella
(CSR, con l’acronimo inglese di Corporate
realizzazione dei passaggi fondamentali per
Social Responsibility); anche le imprese più
la definizione di un bilancio di missione “li-
piccole, le imprese pubbliche e gli enti, le
bero”, cioè tagliato sulle specifiche esigen-
cooperative e le tante realtà del non profit si
ze rendicontative delle singole realtà, possa
stanno aprendo alla prospettiva multistake-
aiutare tutte quelle associazioni che, seppur
holder, avvicinandosi a strumenti e percorsi
interessate, non hanno finora proceduto in
di comunicazione della responsabilità socia-
via autonoma lungo questa strada per man-
le come il bilancio sociale, la carta dei valori,
canza di risorse finanziarie, umane, temporali
il codice etico, la carta dei servizi, il bilancio
e di competenze.
10 | Le linee guida
2.2 Cos’è
La crescente attenzione a forme di rendicon-
tali che lo compongono e che lo connotano
un bilancio
tazione sociale e, conseguentemente, la loro
in maniera inconfondibile rispetto alle comuni
sempre maggiore diffusione, ha comportato
forme di rendicontazione sociale: il processo
un ampliamento dei termini utilizzati. Si parla di
ed il prodotto.
rapporti o bilanci sociali, socio-ambientali o di
Il processo corrisponde all’insieme di azioni
sostenibilità, spesso considerandoli sinonimi.
poste in essere per realizzare i presupposti in-
Ai nostri fini, abbiamo deciso di fare una scel-
dispensabili per la redazione di un documento
ta che coniuga le produzioni delle più autore-
finale che possa essere chiamato bilancio di
voli fonti scientifiche ed istituzionali in materia
missione. Definire l’identità di una organizza-
di responsabilità e rendicontazione sociale1)2)
zione – la mission, gli stakeholder, i valori di
con criteri di semplicità, utilizzando “bilancio
riferimento, ecc. – ed individuare l’insieme di
di missione” con significato omnicomprensivo
parametri (indicatori) particolarmente adatti alla
ed includendovi la rendicontazione di tutte le
misurazione delle attività svolte in relazione a
aree significative nella gestione responsabile di
quanto dichiarato nella missione (e non solo
una associazione, ricavabili dalla lettura della sua
ad una generica “attività sociale“ prodotta), co-
missione, nel rispetto di precisi principi e criteri
stituiscono gli elementi di un processo com-
di costruzione.
plesso, da portare avanti attraverso un percor-
di missione
Per parlare concretamente di bilancio di missione è utile distinguere i due momenti fondamen2) a) “Libro verde – Promuovere un quadro europeo per
la responsabilità sociale delle imprese”, Commissione
Europea, Bruxelles, 18 luglio 2001.
b) “Comunicazione della Commissione relativa alla responsabilità sociale delle imprese: un contributo delle
imprese allo sviluppo sostenibile”, Commissione Europea, Bruxelles, 2 luglio 2002;
c) “Comunicazione della Commissione al Parlamento
Europeo, al Consiglio e al Comitato Economico e Sociale Europeo – Il parternariato per la crescita e l’occupazione: fare dell’Europa un polo di eccellenza in materia
di responsabilità sociale delle imprese” e “Allegato –
L’Alleanza Europea per la RSI”, Commissione Europea,
Bruxelles, 22 marzo 2006
d) Global Reporting Initiative (GRI),
e) GBS, Gruppo di Studio per il Bilancio Sociale, Associazione Nazionale per la ricerca scientifica sul bilancio
sociale
f) ISEA (Institute for Social and Ethical Accountability)
g) Con l’emanazione dei decreti ministeriali di attuazione
è stato completato il quadro giuridico che rende possibile costituire un’impresa sociale (IS). In particolare, dopo
la Legge delega 118/05 ed il decreto legislativo 155/06, il
24 gennaio 2008 sono stati firmati dai Ministri competenti i provvedimenti recanti, tra l’altro le “linee guida per
la redazione del bilancio sociale”.
11 | Le linee guida
so articolato e incrementale di coinvolgimento
(engagement) dei pubblici interni ed esterni
all’associazione (stakeholder).
Questo processo deve naturalmente anche
trovare un’adeguata rappresentazione, analisi e
sintesi in un prodotto costituito da un documento – il bilancio di missione – destinato a raggiungere l’interno e l’esterno dell’associazione,
eventualmente accompagnando ed integrando,
ove possibile e significativo, la rendicontazione
economico-finanziaria.
Dunque, nella nostra accezione, il bilancio di
missione diventa il mezzo per permettere la
valutazione della performance sociale rispetto
alla/e comunità di riferimento, poiché, se il compito di una associazione è quello di produrre
miglioramenti nella condizione sociale dei suoi
destinatari e nel benessere della società, allora
occorre dedicare le migliori energie per identificare e misurare questo genere di miglioramenti.
Ma al contempo le associazioni sanno che il
dell’organizzazione. Questa opzione è coerente
Bilancio di Missione è il modo per rafforzare
con il concetto di volontarietà (responsabilità
un’attesa verso di loro di produzione sociale e
sociale = scelta versus obbligo): non linee gui-
non solamente di prestazioni.
Per questo motivo le linee guida che abbiamo
predisposto si basano su un approccio “minimalista”: lasciare ampia libertà ad ogni associazione di adattare il Bilancio di Missione alle fina-
2.3 Sette
raccomandazioni
prima di partire
da meramente prescrittive, ma anzi che stimolino il miglioramento continuo.
Ma si è pensato a linee guida che possano anche soddisfare gli adempimenti informativi deri-
lità conoscitive dei propri stakeholder e degli
vanti da obblighi legislativi e che suppliscano al
organi sociali, ma anche ai bisogni di comunica-
rischio di autoreferenzialità (ovviabile altrimenti
zione ed a quelli di gestione e amministrazione
solo con un audit indipendente esterno).
1) Cercare in tutti i modi di costituire un
che potrebbero accrescere la loro moti-
gruppo di lavoro per il Bilancio di Mis-
vazione in relazione alla messa in chiaro
sione, anche piccolo, che abbia al suo in-
della natura degli scambi che l’associazio-
terno figure con potere decisionale (o in
ne intrattiene con ciascuno di essi.
caso contrario che abbia accesso diretto
4)Riservare tempo e risorse da dedicare alla
a figure con potere decisionale), figure ge-
costruzione di indicatori avendo cura di
stionali e figure operative.
verificare che siano corrispondenti anche
2)Pianificare e stimare l’impegno necessario
agli interessi informativi ed alle domande
a realizzare il Bilancio di Missione, sia in-
degli stakeholder, oltre che esplicativi del-
terno che di supporto esterno, per dosare
la missione.
bene costi/benefici, puntando al suo inse-
5)Verificare se esiste e qual è lo stato del si-
rimento in una “gestione ordinaria” (ec-
stema informativo, se può essere in grado
cetto naturalmente l’investimento iniziale
di alimentare gli indicatori, in quale misura
in termini di competenze da acquisire e
e con quale affidabilità.
sistemi da attivare). In assenza di parame-
6)Individuare fin da subito le modalità di
tri è utile contattare altre organizzazioni
pubblicazione, pubblicizzazione e diffusio-
che si sono già cimentate con il Bilancio
ne del BdM per poterne poi effettivamen-
di Missione per ottenere informazioni fun-
te valutare l’impatto, anche con gradualità
zionali a rendere verosimile la program-
e per evitare che poi il lavoro svolto ri-
mazione ed il piano di lavoro.
manga chiuso in un cassetto.
3)Identificare gli stakeholder e approfondire
7)Ricercare supporti formativi e consulen-
preventivamente le modalità più efficaci
ziali al fine di garantire obiettività e ogget-
per il loro coinvolgimento e le condizioni
tività al processo.
12 | Le linee guida
2.4 Le fasi e
gli ausili
FASE 1
Costruzione della missione
La missione è la ragione d’essere di una
tutti i principali caratteri dell’organizzazione:
qualsiasi organizzazione; è ciò che essa sce-
da quelli che si riferiscono agli interessi co-
glie di fare per essere visibile all’esterno e
stitutivi a quelli che manifestano maggior-
per soddisfare i bisogni dei suoi utenti/clien-
mente l’intenzione dell’organizzazione, infine
ti. La missione esprime il senso della propria
esistenza e in quanto tale la rende unica. Fa
capire, in modo sintetico, le ragioni essenziali
per cui l’organizzazione esiste e quali obiettivi generali vuole raggiungere.
Normalmente essa viene espressa con una
a quelli che determinano il “quid” irripetibile, quello che nessuna altra organizzazione
possiede.
Per ogni aspetto vanno riportate le varie
formulazioni degli articoli prodotte dalla di-
serie di articoli non gerarchizzati, utilizzando
scussione: in questo modo sarà possibile
il verbo coniugato all’infinito (essere, pro-
rendersi conto dello sviluppo logico e dei ra-
porre, avviare, servire, gestire, …).
gionamenti che hanno portato alla versione
Gli articoli devono presentare con equilibrio
finale.
AUSILIO 1
FORMULARE LA MISSIONE: UN MODELLO PER ORGANIZZARE LA DISCUSSIONE
Questo modello serve a facilitare la formulazione della missione.
Interesse prevalente o costitutivo
Definisce la ragione essenziale e inevitabile per cui l’organizzazione esiste: se non ci fossero questi
interessi nemmeno l’organizzazione esisterebbe. Bisogna prestare attenzione a definire esattamente
la natura degli interessi in gioco: essi non possono essere formulati né in modo troppo ristretto,
né il modo troppo lato. Cogliere il giusto livello determina la massima chiarezza nella formulazione
della missione.
Stile (o modalità)
Nel perseguimento degli interessi fondativi ogni organizzazione si esprime con una modalità tipica,
attraverso la quale si comprende la sua natura. Equivale a dire che “nei mezzi è contenuto il fine”.
Può essere anche un arricchimento o una specificazione del primo punto.
Territorio e “impresa”
E’ fondamentale che oltre alle finalità di tipo generale (o politico-sociale) sia ben chiaro come
l’organizzazione si definisce nel territorio, quali sono le sue eccellenze, quale è l’impegno che essa
si prende verso i propri interlocutori e verso il mercato di riferimento nella sua accezione più
generale.
Ambiente
In questo punto si specificano gli impegni che l’organizzazione intende assumersi verso gli altri
pubblici con cui opera degli scambi, verso l’ambiente che - per fasce successive - contorna la sua
azione. Si può intendere l’ambiente fisico e l’ambiente sociale.
L’opzione
L’irripetibile: quello che vogliamo manifestare per distinguerci il più possibile.
13 | Le linee guida
FASE 2
Individuazione e segmentazione degli stakeholder
Gli stakeholder sono individui, gruppi o orga-
- decidere come rappresentare le informa-
nizzazioni che possono influenzare o essere
zioni da inserire nel documento di bilancio
influenzati dal perseguimento o dal raggiun-
- decidere in che modo comunicare e ren-
gimento degli obiettivi di un’organizzazione.
L’autentico fine dell’organizzazione è quello
di operare per coordinare gli interessi dei
diversi gruppi di stakeholder (visione multistakeholder).
dere noti i risultati e gli obiettivi conseguiti
- coinvolgerli nello stesso processo di rendicontazione sociale
La mappa degli stakeholder rappresenta in
Gli stakeholder guidano nella redazione
forma sintetica il quadro degli interlocutori di
stessa del bilancio. Scegliere e segmentare
riferimento; è uno strumento dinamico sog-
gli stakeholder, permette di:
getto a verifiche e cambiamenti nel tempo.
AUSILIO 2
LA MAPPA DEGLI STAKEHOLDER SECONDO LA MATRICE INFLUENZA/INTERESSE
INFLUENZA
Basso
Bassa
Alta
Stakeholder
Stakeholder
“trascurabili”
“appetibili”
Stakeholder
Stakeholder
“deboli”
“essenziali”
INTERESSE
Alto
FASE 3
Aree di rendicontazione e identificazione degli indicatori
Questa fase è finalizzata alla costruzione
Normalmente
del piano dei conti sociali (indicatori) come
la individuazione delle cosiddette “aree di
articolazione dei valori e costruzione dei
rendicontazione”.
parametri di misurazione della missione.
Le aree di rendicontazione esprimono i
14 | Le linee guida
viene
espressa
attraverso
temi che l’associazione ritiene meritevoli di
1. Risultati sociali
una chiara ed evidente rappresentazione e
2. Gestione imprenditoriale
di particolare approfondimento in quanto
3. Integrazione col territorio e lavoro di rete
attraverso di esse è possibile rappresentare
i principali processi generatori di valore, e
che distinguono le associazioni da altri tipi di
imprese od organizzazioni.
4. Governance
5. Contributo allo sviluppo sostenibile
6. Dimensione economica
Le aree di rendicontazione identificate come
Per ciascuna area di rendicontazione vanno
particolarmente significative dalla associazioni
definiti i relativi indicatori precisando per
partecipanti al percorso sono:
ciascuno di essi la relativa significatività.
AUSILIO 3
DEFINIRE UN INDICATORE
Ogni indicatore va così trattato:
1) nome: va creata una anagrafica
2) descrizione: va spiegato cosa misura
3) formula: va illustrato esattamente come viene calcolato, cioè come si misura (anche per
permettere continuità e omogeneità di rilevazione nel tempo)
4) risultato: va spiegato come si legge, cioè cosa significa. Eventualmente va creata una scala di
lettura/gradienti
5) fonte: va indicato qual è l’origine dei dati che alimentano l’indicatore (es. bilancio, libro paga,
foglio presenze, … oppure rilevazioni ad hoc, nome della scheda o del foglio di lavoro)
6) responsabile: va specificata la figura responsabile della raccolta e/o gestione delle
informazioni che alimentano l’indicatore (es. capo squadra, direttore, resp. amministrativo,
amministrazione,…)
Ad esempio:
1) nome: numero dei soci
2) descrizione: rilevazione del numero dei soci al 31/12 di ogni anno, distinti tra persone
fisiche e persone giuridiche, genere, per classi di età 0-6, 7-12, 13-19, 20-30, per decenni
… fino a 91 e oltre
3) formula: somma
4) risultato: indicatore interessante per analizzare il profilo del socio “tipico”, ma soprattutto
con dati su base storica per vedere l’evoluzione degli associamenti nel tempo (incrementi/
decrementi)
5) fonte: libro dei soci
6) responsabile: responsabile amministrativo
15 | Le linee guida
FASE 4
Albero delle attività e raccolta delle informazioni
Questa fase è importante per ordinare anche
bilità allo scopo di generare dati attendibili,
in forma gerarchica le attività dell’associazio-
misurabili e verificabili.
ne direttamente discendenti dall’attuazione
Una rappresentazione utile, immediatamen-
della missione sia in forma diretta (destinate
te leggibile e sintetica è costituita dall’albero
ai clienti/utenti), sia in forma indiretta (desti-
delle attività che è un supporto fondamen-
nata al personale, agli stakeholder e al terri-
tale per la costruzione del “quadro logico”
torio). Contempla inoltre la ricostruzione e
che ha la funzione di misurare l’intensità di
l’eventuale sviluppo dei percorsi informativi,
coerenza tra punti della missione e le attività
dei sistemi di rilevazione e delle responsa-
collegate alle aree di rendicontazione.
AUSILIO 4
QUADRO LOGICO DI COERENZA MISSIONE/ATTIVITÀ
interessi
prevalenti
relazioni
interne
(stile)
territorio
e impresa
rapporti con
l’ambiente
sociale e
naturale
creatività e
personalità
(opzione
irripetibile)
Risultati sociali
X
X
X
X
X
Gestione
imprenditoriale
X
X
X
X
X
Integrazione col
territorio e lavoro di rete
X
X
X
X
X
Governance
X
X
X
X
X
Contributo allo
sviluppo sostenibile
X
X
X
X
X
Dimensione economica
X
X
X
X
X
PUNTI DELLA
MISSIONE
AREE DI
RENDICONTAZIONE
16 | Le linee guida
FASE 5
Redazione del documento
La fase di redazione è certamente una delle
locutori ad interessarsi e a partecipare.
fasi più importanti nella realizzazione di un
In termini ancora più generali il Bilancio di
Bilancio di Missione. Il processo di rendicon-
Missione non è solo un documento di ren-
tazione sociale deve avere un momento di
dicontazione delle performance sociali, ma
“materialità” per essere utile fino in fondo.
anche di comunicazione, un prodotto a metà
Utilizzando una metafora, la produzione del
strada tra i documenti ufficiali (statuto, bilan-
documento può essere paragonata alla posa
cio economico ecc.) e quelli più strettamen-
di una “pietra miliare”. Quella piccola colon-
te pubblicitari (brochure, opuscoli illustrativi,
na lapidea, posta sul ciglio stradale, indicava
ecc.).
il numero del miglio sulle vie consolari e la
Per essere un efficace strumento di comuni-
distanza da un punto convenzionale. Allo
cazione deve tendere alla massima coerenza
stesso modo il documento segna la conclu-
tra il linguaggio dei riceventi e quello dell’or-
sione di un cammino e rappresenta l’inizio
ganizzazione (emittente). L’organizzazione
del “miglio” successivo necessario per fare
deve scegliere il registro linguistico, la forma
del bilancio di missione una scelta coerente
e lo stile che più si adattano ai suoi destina-
e non di semplice propaganda.
tari, formulando così un contratto comunica-
Spesso si parla del bilancio di missione
tivo ad hoc con i propri stakeholder.
semplicemente come di uno strumento di
In termini ancora più precisi, coloro che si
marketing, avvicinandosi alla realizzazione
occupano di scrivere il documento devono
di questo documento con aspettative pre-
prestare attenzione ad alcuni principi di reda-
valentemente promozionali. In realtà una
zione introdotti dai principali standard di un
organizzazione no profit dovrebbe usare
Bilancio di Missione utilizzati oggi:
il marketing non solo per vendere un pro-
- Comprensibilità e chiarezza.
dotto o un servizio, ma anche e soprattutto
I contenuti devono essere presentati
per avvicinare i suoi numerosi interlocutori
con coerenza tra il linguaggio del testo
ai suoi scopi e ai suoi valori: in altre parole,
e quello dei destinatari attraverso utiliz-
vende se stessa.
zo di termini e concetti non criptici, ma
In questo senso il bilancio di missione è un
conosciuti o altrimenti spiegati come ad
potente strumento di marketing strategico
esempio con un glossario; articolazione
perché permette ad una organizzazione di
dei linguaggi, alternando parti descrittive
farsi conoscere in modo chiaro e sostanzia-
(linguaggio verbale) con schemi e grafici
le, evidenziando da un lato la sua mission e
(linguaggio visivo) o con tabelle numeri-
dall’altro le attività poste in essere e i risultati
che (linguaggio matematico); equilibrio tra
raggiunti per realizzarla, invitando i suoi inter-
i vari linguaggi utilizzati.
17 | Le linee guida
- Completezza. Il Bilancio di Missione
riscono. Eventuali stime o valutazioni sog-
dovrà rendere un quadro fedele di tutta
gettive devono essere fondate su ipotesi
l’organizzazione, senza trascurare o “dimenticare” alcuna attività o aspetto caratterizzante. Ove succedesse, deve esserne
data spiegazione nella nota metodologica.
esplicite e congruenti delle quali va data
idonea informazione.
- Comparabilità. Il BdM deve contenere risultati sull’organizzazione che siano
- Significatività e rilevanza.
Il complesso di notizie che compongono
il Bilancio di Missione deve contenere dati
e informazioni utili a soddisfare le aspetta-
comparabili all’interno con dati di periodi
precedenti ed all’esterno con dati di altre
organizzazioni.
tive degli stakeholder riferendosi a fatti e
Pertanto, prima di procedere alla validazione
attività di interesse sostanziale.
finale del documento, occorre verificare se
- Attendibilità e fedele rappresentazione. Le informazioni devono essere
scevre da errori e pregiudizi, in modo da
tali principi siano stati effettivamente rispettati e in che misura. L’entità della conformità
poter essere considerate come fedele
al rispetto di tali principi va inserita nella nota
rappresentazione dell’oggetto a cui si rife-
metodologica.
AUSILIO 5
CHECK SUL RISPETTO DEI PRINCIPI DI REDAZIONE
Gli stakeholder sono in grado di trovare le informazioni specifiche
ricercate senza difficoltà eccessive?
Comprensibilità
e chiarezza
Il report contiene termini tecnici, acronimi o altri contenuti che
potrebbero non essere noti agli stakeholder e, ove necessario,
fornisce spiegazioni all’interno del documento o in un glossario?
La dimensione del report si dilunga in dettagli eccessivi o inutili
trascurando livelli di informazione presumibilmente interessanti per
gli stakeholder?
Il bilancio descrive sia risultati positivi che negativi?
Completezza
L’accento posto sui vari argomenti è proporzionale alla loro
rilevanza?
Le informazioni contenute sono presentate in modo tale da consentire
al lettore di costruirsi un’opinione realistica su tutti gli aspetti?
18 | Le linee guida
Le informazioni contenute nel report si riferiscono ad argomenti che
possono o potrebbero influenzare in modo sostanziale le valutazioni
e le decisioni degli stakeholder?
Significatività e
rilevanza
Nel report gli argomenti significativi e i relativi indicatori sono
presentati in ordine di priorità?
Dalla lettura del report si comprende in che modo l’organizzazione
può o potrebbe contribuire allo sviluppo sostenibile?
Attendibilità
e fedele
rappresentazione
L’organizzazione è in grado di risalire alla fonte delle informazioni?
L’organizzazione è in grado di dare dimostrazione della affidabilità dei
dati dichiarati?
E’ possibile identificare variazioni significative rispetto agli anni
precedenti?
Comparabilità
E’ possibile misurare la performance utilizzando adeguati benchmark
come punti di riferimento?
Come per il processo di redazione, anche la
luogo ideale per condividere gli aspetti so-
scrittura del documento dovrebbe coinvolge-
stanziali del documento.
re più persone all’interno dell’organizzazione.
Questa attività di redazione a più mani deve
essere poi coordinata e verificata nel suo
complesso per mettere in risalto gli aspetti
La forma più utilizzata è il documento in formato cartaceo, ma una organizzazione può
scegliere di elaborare i contenuti in modi
più rilevanti, per selezionare le informazioni
diversi:
e i commenti che meglio spiegano i risultati
- una breve sintesi (brochure o pieghevole)
delle azioni svolte e per dare omogeneità al
- formato elettronico da mettere sul sito o
documento. Completata la redazione della
prima bozza di Bilancio di Missione, quindi, è
necessaria la verifica dei contenuti da parte
dei dirigenti dell’organizzazione: una seduta
in allegato
- altre forme innovative di comunicazione.
Questa scelta viene fatta in base a quanto
del consiglio direttivo o di amministrazione,
definito nella fase successiva “Diffusione e
dopo una preventiva lettura, può essere il
pubblicizzazione”.
19 | Le linee guida
FASE 6
Diffusione e pubblicizzazione
La comunicazione organizzativa può essere
un suo efficace strumento, occorre quindi
definita come “l’insieme dei processi strate-
formulare un preciso piano di comunicazio-
gici e operativi, di creazione, di scambio e di
ne che si articolerà nelle seguenti fasi:
condivisione di messaggi informativi e valo-
- individuazione del pubblico di riferimento
riali all’interno delle diverse reti di relazione
- definizione degli obiettivi
che costituiscono l’essenza dell’organizza-
- definizione dei mezzi di comunicazione da
utilizzare
zione.”
3) 1)
A partire da questa definizione, è evidente
che non è sufficiente realizzare il Bilancio di
- pianificazione della distribuzione e delle
tempistiche di riferimento.
Missione per comunicare con efficacia anche
L’individuazione del pubblico di riferimen-
se è un documento ben costruito. Occorre
to non ha importanza solo in termini di un
infatti sviluppare adeguati processi di comu-
efficace piano di comunicazione, ma è un
nicazione, utilizzando canali e luoghi oppor-
passaggio necessario per il coinvolgimento
tuni.
degli stakeholder. La valenza comunicativa
Un’adeguata comunicazione organizzativa
non si riduce solo alla pubblicazione e dif-
può permettere di:
fusione del documento, ma riguarda l’intero
- favorire l’acquisizione di valori e atteggia-
processo di redazione e di coinvolgimento
menti nuovi e più appropriati all’evoluzio-
dei portatori di interesse; i gruppi di lavoro,
ne dell’ambiente socio-economico in cui
i laboratori di approfondimento, gli incontri
si muove l’associazione;
formativi sono quindi tutte occasioni impor-
- rafforzare l’adozione di comportamenti
tanti per trasmettere non solo contenuti ma
conformi alle regole e agli scopi dell’orga-
anche per riflettere i valori e i principi che
nizzazione;
ispirano il Bilancio di Missione stesso.
- veicolare
una
determinata
immagine
L’organizzazione, al momento di decidere le
modalità di comunicazione, deve valutare tra
dell’organizzazione
- migliorare la conoscenza dell’identità
tre principali finalità dell’azione divulgativa:
- Informazione - è l’approccio comunicati-
dell’organizzazione;
- consolidare le relazioni dell’organizzazione
con i suoi interlocutori principali.
vo “a una via”, attraverso cui l’organizzazione informa, comunica, rende consapevoli i
Per gestire al meglio la comunicazione, e in
portatori di interesse individuati circa di-
particolare per fare del Bilancio di Missione
sposizioni, scelte, soluzioni decise unilateralmente.
3) Definizione di Emanuele Invernizzi professore di Economia e tecnica della comunicazione aziendale presso
l’Università IULM di Milano.
20 | Le linee guida
- Consultazione - è il primo livello di partecipazione diretta dei portatori di interes-
se. In questo caso l’organizzazione, prima
La scelta delle finalità, e quindi delle moda-
informa circa le azioni intraprese, poi attua
lità, dipende dalle caratteristiche di ciascuna
una fase di ascolto degli stakeholder individuati per valutare la qualità delle azioni
categoria di stakeholder. Le categorie posso-
intraprese e compiere una eventuale rimo-
no essere suddivise in ragione dell’interesse
dulazione delle stesse.
che hanno verso l’organizzazione e del po-
- Partecipazione - prevede il coinvolgimento attivo e dinamico dei portatori di interesse. Vengono attivati processi negoziali
tere di influenzarla.
Una matrice sintetica riesce a collegare in
finalizzati a prendere decisioni condivise
modo chiaro le finalità della comunicazione
tra l’associazione e i portatori di interesse.
alle diverse categorie.
AUSILIO 6
MAPPA DEGLI OBIETTIVI DI COMUNICAZIONE CON GLI STAKEHOLDER
GESTIRE DA VICINO
(Consultazione)
(Partecipazione)
MINIMO SFORZO
MANTENERE INFORMATI
(Monitoraggio)
(Informazione)
Potere
MANTENERE SODDISFATTI
Interesse
21 | Le linee guida
AUSILIO 7
SCHEMA DI SINTESI DEL PIANO DI COINVOLGIMENTO DEGLI STAKEHOLDER
A cosa serve
Informazione
Come si attua
-- Diffondere il bilancio di
-- Pubblicazione cartacea e su
-- Informare gli stakeholder
-- Estratti sintetici (pieghevoli,
missione
-- Far conoscere all’esterno i
risultati conseguiti mediante
la rendicontazione sociale
sito / cd rom
brochure…)
-- Conferenza stampa
-- Newsletter
-- Convegni, seminari
Consultazione
-- Ascoltare gli stakeholder,
i loro bisogni, le loro
aspettative
-- Rispondere alle domande e
-- Questionari
-- Interviste a campione
-- Forum on line
alle richieste degli stakeholder -- Sondaggi di opinione
Partecipazione
-- Coinvolgere gli stakeholder
-- Focus group
-- Definire insieme orientamenti
-- Tavoli di lavoro su
e linee guida della gestione
22 | Le linee guida
problematiche specifiche con
gli stakeholder interessati
(Workshop)
Il sottogruppo formazione
Elena D’Addio, Marco Merzi, Stefano Zuliani, Giuseppe Mora
e la responsabile del progetto Nicoletta Rizzoli
23 | Le linee guida
2.5 L’importanza
della formazione
per la
sostenibilità
del processo e
l’affidabilità dei
risultati
Nel corso del progetto si è tenuto presente so-
sfrutta questa occasione come momento per
prattutto l’obiettivo del processo di formazione
ripensare a se stessa e per far sì che il bilan-
nell’intento di:
cio di missione non sia solo l’output finale di
- creare competenze puntuali e spendibili
una comunicazione istituzionale e di marketing,
- costruire buone prassi come base per la diffusione del modello formativo anche ad altre
organizzazioni.
Proprio perché il processo sia trasferibile e
riproducibile è molto importante fare teso-
ma sia veramente un processo strategico di assorbimento di metodo e modus operandi che
migliora l’operatività e l’organizzazione. Certo è
che proprio per rendere sostenibile il percorso
ro dell’esperienza affinché costituisca il punto
per un’organizzazione, è importante economiz-
di partenza per altre organizzazioni, anche di
zare il tempo e le risorse.
piccole dimensioni, che vogliano cimentarsi
Si ritiene dunque utile riportare qui il feedback
con il bilancio di missione. Per questo motivo
elaborato con i partecipanti che hanno valutato
nell’economia del corso si è dedicata una ses-
l’efficacia della formazione secondo tre ambiti
sione alla riflessione e al feedback sull’impianto
fondamentali:
formativo seguito al fine di rilevarne punti di
- competenze relative allo sviluppo dei conte-
forza e suggerimenti per il miglioramento utili
come ausili e raccomandazioni per tramandare
la buona prassi del bilancio di missione.
L’intento non è infatti di consegnare al sistema un prodotto standardizzato con mappe
nuti
- processo relativo alla gestione delle fasi di progettazione, realizzazione e diffusione del BdM
- strumenti relativi al reperimento, elaborazione
da riempire per confezionare un buon bilan-
e commento dei dati riferiti agli indicatori con-
cio di missione; nella ricetta non deve man-
divisi.
care quell’ingrediente fondamentale che è la
Vediamo attraverso alcuni schemi i principali
partecipazione attiva dell’organizzazione che
ausili e le più importanti riflessioni sull’efficacia.
Competenze relative
Suggerimenti per il miglioramento
allo sviluppo dei
- supporto allo sviluppo di capacità per de-
- supporto nell’individuazione degli indica-
finire l’importanza dei dati/informazioni da
tori, delle fonti spesso non omogenee e
contenuti
mettere nel BdM e per la scelta degli argomenti
- sviluppo di un quadro di riferimento più
ampio sugli scenari politici
- supporto nella pianificazione delle attività,
sulla “emergenza”
di difficile interpretazione, del reperimento
dei dati (problema di sistema).
Proprio per supportare i partecipanti e le organizzazioni nelle fasi di elaborazione e ana-
soprattutto per le organizzazioni di piccole
lisi è emerso come suggerimento che sareb-
dimensioni che rischiano di essere assor-
be importante prevedere un monte ore più
bite dagli eventi imprevisti e di lavorare
ampio per la formazione personalizzata.
24 | Le linee guida
Processo relativo
Suggerimenti per il miglioramento
alla gestione delle
- promuovere la condivisione e il confronto
fasi di progettazione,
con altri livelli all’interno dell’organizzazione
realizzazione e
ed anche il confronto con attori esterni
diffusione del BdM
- prevedere una strategia condivisa di diffusione
all’interno e all’esterno del BdM
- prevedere un percorso di formazione per gli
- prevedere la formazione per evitare il rischio
di autoreferenzialità e per garantire obiettività
nel processo e nel metodo.
Emerge dai diversi contributi come sia importante insistere sul processo, sulla condivisione
e sul coinvolgimento strategico delle persone
stakeholder al fine di potenziare l’interesse
dell’organizzazione (direzione e collaboratori)
per il BdM e condividerne maggiormente gli
nell’elaborazione delle varie fasi; è assunto con-
obiettivi
diviso che la formazione non solo sia utile nella
- fare in modo che il BdM sia una effettiva rispo-
creazione di strumenti, ma anche sia veramente
sta ai cambiamenti di realtà spesso in veloce
un elemento strategico che innesca processi di
evoluzione
- stimolare la motivazione della direzione al fine
di condividere e rendere comune l’importanza del processo
change management e ne supporta lo sviluppo.
Un suggerimento importante è anche quello di
coinvolgere maggiormente e formare gli stake-
- monitorare il livello di ricaduta del processo di
holder sul processo non solo in un momento
rendicontazione sociale a tutti i livelli dell’or-
in cui il percorso è già avanzato, ma anche in
ganizzazione
fase di condivisione di obiettivi.
Strumenti relativi
Suggerimenti per il miglioramento
elaborato suggerimenti strategici che insistono
al reperimento,
- sviluppare indicatori e sistemi di valutazione
su trend futuri, con grande interesse a inserire
elaborazione e
commento dei dati
per misurare la ricaduta sul territorio
- costruire strumenti informatici per la raccolta
riferiti agli indicatori
dei dati in modo da garantire la misurabilità e
condivisi
la confrontabilità dei dati non solo all’interno delle singole organizzazioni, ma anche nel
il Bilancio di Missione in un quadro più ampio
di ricaduta territoriale. Questo è significativo e
molto importante perché incarna ed interpreta
correttamente il senso profondo della respon-
sistema attraverso un set di indicatori con-
sabilità sociale che non è solo legata alle sin-
divisi.
gole organizzazioni, ma è un fatto più ampio di
E’ utile osservare come il gruppo di lavoro abbia
25 | Le linee guida
territorio e di politiche.
La docente Marilena Minarelli, la tutor Silvia Maurelli,
la responsabile del progetto Nicoletta Rizzoli
26 | Le linee guida
Appendice
Le schede delle
associazioni partecipanti
27 | Appendice
ASCOLTO GIOVANI
natura giuridica
Associazione non riconosciuta
iscrizione Albi
anno di costituzione 2001
Via Firenze, 51
tel. 0471/505326
fax 0471/9210203
ubicazione e recapiti
e-mail [email protected]
sito: www.upad.it
numero di sedi 2
principali caratteristiche
mission
linee di attività o
servizi offerti
Attivita’ rivolte ai giovani per stimolare la loro creativita’ e voglia di partecipazione.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Laboratorio per dj
Laboratorio informatico - creare un sito internet
Laboratorio di videomontaggio e ripresa video e tv
Webz tv la prima tv via internet in alto adige
Professione reporter – “laboratorio del giornalista”
Laboratorio teatrale “eccomi mi racconto”
Sportello informativo per giovani
Laboratorio di cinema per giovani
Consulenze di esperti all’interno del progetto di “primo ascolto” giovedì e
venerdì ore 15.30-18.30
categorie di clienti
COMUNE, PROVINCIA
totale soci (al
31/12/2008)
n. Donne:
2
n. Uomini:
10
n. Persone Giuridiche: 0
totale occupati (al
31/12/2008)
Donne: 0
Uomini: 2
Totale volontari
n. Donne: 3
n. Uomini: 1
Utenti/beneficiari
dei servizi
n. 300
28 | Appendice
ANTEAS-AGAS
natura giuridica
Associazione riconosciuta
iscrizione Albi
Albo associazioni di volontariato
anno di costituzione 1997
Via S. Quirino 34/a
BOLZANO
ubicazione e recapiti tel.0471/283161 fax 0471/407392
[email protected]
numero di sedi 1
principali caratteristiche
mission
Associazione di volontariato laico, ispirata dai valori di solidarietà, di socializzazione e di
disponibilità responsabile, impegnata ad indirizzare il tempo libero dell’associato verso attività
sociali, assistenziali, ricreative e culturali per una vita più serena consapevole e ancora ricca di
opportunità e soddisfazioni
linee di attività o
servizi offerti
Attività assistenziale, socio/sanitaria, culturale, motoria, ricreativa, manuale, di turismo sociale
e di tempo libero.
categorie di clienti
Provincia, Comune, Fondazione Cassa di Risparmio, Azienda Servizi Sociali altre Associazioni
e privati.
totale soci
(al 31/12/2008)
n. Donne:
568
n. Uomini:
234
TOTALE:
802
n. (Direttivo) Persone Giuridiche: 9
totale occupati
(al 31/12/2008)
Donne:
Uomini:
Totale volontari
n. Donne: 41
n. Uomini: 26
Totale:
67
Utenti/beneficiari
dei servizi
n. Attività Sanitarie Motorie:
400
n. Attività Culturali e Tempo Libero:
1800
n. Attività di accompagnamento con mezzi Associazione: 3533
0
0
29 | Appendice
ARCIRAGAZZI BOLZANO
natura giuridica
Associazione non riconosciuta
iscrizione Albi
Iscritta all’albo delle associazioni comunali e a livello nazionale all’albo delle APS
anno di costituzione 15 settembre 1983
Indirizzi via Dolomiti 14 (sede e centro giovani Premstaller)
Via Cadorna (Pippo.fcs)
tel. 0471 323655 - fax 0471 325268
ubicazione e recapiti
e-mail: [email protected]
sito: www.arci-uisp.it/arciragazzi
numero di sedi: 2
principali caratteristiche
mission
Arciragazzi è un’associazione educativa laica e senza fini di lucro, che si ispira al principio
del rispetto delle differenze e della democrazia partecipativa. La sua azione ha obiettivi
prevalentemente educativi, formativi, culturali e di prevenzione delle diverse forme del disagio:
sono direttamente o indirettamente volte al miglioramento delle condizioni di vita ambientale,
sociale e culturale dei bambini/ bambine, ragazzi/ragazze, come riconosciuto dalla Convenzione
dei diritti del ragazzo e del fanciullo (CRC).
Arciragazzi nei progetti e nelle attività che promuove favorisce la partecipazione e la
codecisione dei beneficiari e l’educazione fra pari, valorizza i talenti dei giovani e le competenze
degli operatori, sviluppa il lavoro in rete e l’integrazione del sistema delle politiche giovanili.
Arciragazzi promuove la cultura della sostenibilità socio – ambientale e mira allo sviluppo di
buone pratiche a livello, educativo formativo, ricreativo e culturale.
linee di attività o
servizi offerti
-
-
-
-
categorie di clienti
Bambini, ragazzi, famiglie e pubbliche amministrazioni
totale soci
(al 31/12/2008)
n. Donne:
187
n. Uomini:
203
n. Persone Giuridiche: 0
Totale:
390
totale occupati
(al 31/12/2008)
Donne:
Uomini:
Totale:
Totale volontari
n. Donne:
n. Uomini:
Totale:
Utenti/beneficiari
dei servizi
Settimane al lido n.:
Progetto Syn n.:
Centro Giovani Arciragazzi Premstaller n.:
Assessmentcenter del potenziale n.:
Attività psicomotoria n.:
Altre attività n.:
Totale:
Attività socio educative (centro giovani premstaller, Pippo.fcs, psicomotricità, interscuola)
attività ludico ricreative (settimane al lido, progetto Syn, Natura ed avventura, Estate ragazzi)
attività culturali e formative (Cantiere delle parole, Upload)
Progetti di orientamento e di formazione (Going, assessmentcenter del potenziale)
2
4
6
29
20
49
30 | Appendice
125
111
96
74
41
64
511
CROCE ROSSA ITALIANA
natura giuridica
Comitato Prov. Aut.
Bolzano-Alto Adige
Ente Pubblico non economico
iscrizione Albi
anno di costituzione
L’Associazione italiana della Croce rossa, fondata il 15 giugno 1864 ed eretta in corpo morale
con regio decreto 7 febbraio 1884
39100 BOLZANO
Viale Trieste, 62
tel. 0471 917213 - fax 0471 201666
ubicazione e recapiti
e-mail: [email protected]
sito: www.cri-bz.it - www.crialtoadige.it
numero di sedi: 07
principali caratteristiche
mission
- partecipare in tempo di guerra alla cura dei feriti, nonché delle vittime dei conflitti armati; disimpegnare
il servizio di ricerca e di assistenza dei prigionieri di guerra, dei dispersi, dei profughi, e rifugiati.
- promuovere e diffondere l’educazione sanitaria, la cultura di protezione civile e dell’assistenza alla
persona, e svolgere i compiti di struttura operativa nazionale del servizio nazionale di protezione
civile;
- concorrere ad organizzare ed effettuare il servizio di pronto soccorso e trasporto infermi nonché
svolgere, i servizi sociali ed assistenziali in ambito internazionale, nazionale, regionale e locale;
- promuovere la diffusione della coscienza trasfusionale tra la popolazione
- collaborare con le Forze armate per il servizio di assistenza sanitaria;
- promuovere la partecipazione dei giovani alle attività di Croce rossa e diffondere fra i giovanissimi,
anche in ambiente scolastico i principi, le finalità e gli ideali della Croce rossa
- promuovere e diffondere i principi umanitari che caratterizzano l’istituzione della Croce rossa
internazionale e il diritto internazionale umanitario;
linee di attività o
servizi offerti
1. Servizio Pronto Soccorso e Trasporto Infermi
2.Assistenza a persone vulnerabili
3. Attività didattica
4.Servizi di Protezione Civile
categorie di clienti
-
-
-
-
totale soci
(al 31/12/2008)
n. Donne:
475
n. Uomini:
750
n. Persone Giuridiche:
totale occupati
(al 31/12/2008)
Donne:
Uomini:
Totale volontari
n. Donne:
n. Uomini:
Utenti/beneficiari
dei servizi
2. n.:
3. n.:
4. n.:
Privati e Aziende commerciali
Aziende e Comprensori Sanitari
Assicurazioni
Enti Pubblici
4
40
450
700
2100
850
1.800
31 | Appendice
CENTRO DIURNO “P.F.MARKUS” E SERVIZIO DI
CONSULENZA “LA SOSTA DER HALT” - FONDAZIONE ODAR
natura giuridica
Servizio dell’ Odar Fondazione Religiosa riconosciuta con decreto Presidente repubblica del
18.11.1959 n.1160 G.U del 13.01.1960 n.9
iscrizione Albi
Nessuno
anno di costituzione
2005 centro diurno “P.F.Markus” e servizio di consulenza “La sosta der Halt”
2007 ATI Fondazione Odar, Fondazione Caritas e Coop Sociale Farsi prossimo di Milano
Indirizzi VIA RENON 31 – 39100 BOLZANO
tel. 0471 051021 - fax 0471 051022
ubicazione e recapiti
e-mail: lasosta@caritasodar - sito: www.caritas.bz.it
numero di sedi: 1
principali caratteristiche
mission
linee di attività o
servizi offerti
categorie di clienti
Promuovere e favorire il reinserimento sociale attraverso percorsi di miglioramento e cambiamento
della condizione di vita di persone in situazione di senza dimora e d’emarginazione grave.
Accogliere persone maggiorenni, uomini e donne, comunitari o extra comunitari in diritto di
reddito minimo d’inserimento
Focalizzarsi sui bisogni dei cittadini offrendo loro ascolto, informazioni ed accoglienza da parte di
educatori ed operatori sociali formati, attenti alle differenti esigenze ed ai cambiamenti sociali in
atto, sia a livello provinciale, nazionale che europeo.
Valorizzare l’uomo in quanto persona, combattendo preconcetti e pregiudizi, riconoscendola
come tale anche nel momento di massima espressione del proprio disagio sia psichiatrico,
psicologico o legato a problematiche di dipendenza, leggendo nell’uso o abuso di sostanze una
manifestazione del proprio dolore e non una fuga dalle responsabilità personali.
Centro diurno:
- accoglienza incondizionata
della persona
- mensa
- docce
- deposito bagaglio
- servizio di lavanderia
- attività ricreative, manuali,
culturali
Servizio di consulenza:
- accoglienza ed ascolto attraverso colloqui individuali con l’educatore di
riferimento;
- stesura di progetti educativi individuali;
- informazioni sulla rete dei servizi e sulle modalità di accesso agli
stessi;
- accompagnamento nello svolgimento di pratiche o nel contatto con i
servizi;
- aiuto nella ricerca di lavoro, di deposito dei propri documenti;
- aiuto nella gestione finanziaria e di ricerca di una modalità abitativa.
Enti pubblici. Privati
totale soci (al 31/12/08) n. 1 Persona giuridica (la Fondazione Odar)
Uomini:
- 2 educatori
- 1 operatore sociale
totale occupati (al
31/12/2008)
Donne:
- 2 educatrici
- 1 educatrice con funzione di responsabile
- 2 operat. pulizie
Totale volontari
n. donne: 5
n. uomo: 1
Utenti/beneficiari
dei servizi
Persone in situazione di senza dimora ed emarginazione grave, uomini e donne maggiorenni,
italiani e cittadini dei Paesi Europei.
La struttura non ha un limita di n° di accoglienza.
Nel corso del 2008 sono state accolte al servizio 562 persone
32 | Appendice
LE FORMICHE/DIE AMEISEN
natura giuridica
cooperativa sociale ONLUS
iscrizione Albi
albo delle cooperative
anno di costituzione 1995
indirizzo: via Roma 61 - BOLZANO
tel.: 0471 502821
fax: 0471 518959
ubicazione e recapiti
e-mail: [email protected]
sito: www.formibz.it
numero di sedi: 1
principali caratteristiche
mission
incentivare lo spirito di solidarietà e la cooperazione internazionale per il libero e pacifico
sviluppo e l’autodeterminazione dei popoli ed in generale il “commercio equo e solidale”
che distribuisce beni acquisiti direttamente dai produttori a prezzi equi ed, infine, di difendere
la salute dell’uomo e dell’ambiente
linee di attività o
servizi offerti
vendita prodotti del commercio equo e solidale e delle cooperative sociali sia alimentari che
di artigianato
attività di ristorazione/catering e bar
attività infoeducativa nelle scuole elementari e medie inferiori con progetti specifici
categorie di clienti
privati, associazioni, amministrazione pubblica
totale soci
(al 31/12/2008)
n. Donne:
312
n. Uomini:
123
n. Persone Giuridiche: 7
totale occupati (
al 31/12/2008)
Donne:
Uomini:
Totale volontari
n. Donne:
n. Uomini:
Utenti/beneficiari
dei servizi
Linee di attività e servizi offerti:
1) vendita dei prodotti del commercio equo e solidale e delle cooperative sociali sia
alimentari che di artigianato – utenti 50.000
2) attività di ristorazione catering e bar – utenti 20.000
3) attività infoeducativa utenti 500
5
0
57
15
33 | Appendice
PROGETTO ODÒS - FONDAZIONE ODAR
natura giuridica
Servizio di Odar Fondazione Religiosa riconosciuta con decreto Presidente repubblica del
18.11.1959 n.1160 G.U del 13.01.1960 n.9
iscrizione Albi
Nessuno
anno di costituzione 1999 Progetto Odòs - 1959 Fondazione ODAR
Viale Venezia 61 a
tel.: 0471 054080 - fax: 0471 054081
ubicazione e recapiti
e-mail: [email protected] - sito: www.caritas.bz.it
numero di sedi 1
principali caratteristiche
mission
Rappresentare un ponte tra il carcere e la società, quindi essere una sorta di trampolino di
lancio per restituire la persona - sia essa detenuta o ex detenuta - alla società, come cittadino
dotato delle risorse necessarie al normale reinserimento lavorativo e sociale nella propria
comunità. La persona e non il “detenuto” è il nostro centro d’interesse.
Agire aiutando la persona ad affrontare le situazioni critiche che hanno prodotto il suo stato
detentivo, attraverso una casa capace di accogliere fino a quindici utenti e un punto di consulenza
che vuole promuovere l’attivazione della persona secondo il principio della sussidiarietà.
Concorrere alla costruzione di una rete territoriale, sviluppando funzionali rapporti di
collaborazione tra soggetti pubblici e privati, profit e non profit, con l’intento di migliorare
l’efficacia degli strumenti di intervento presenti e futuri di reinserimento socio – lavorativo dei
detenuti ed ex detenuti.
Valorizzare, motivare e qualificare il personale e i volontari promuovendo la crescita individuale
attraverso la formazione e la riqualificazione continua.
linee di attività o
servizi offerti
- Accoglienza detenuti - ex detenuti – internati – persone in attesa di giudizio. Possibilità di
svolgere anche pene in misura alternativa
- Consulenza a detenuti – ex detenuti – famigliari di detenuti – persone in attesa di giudizio
- Sensibilizzazione del territorio sui temi del reinserimento sociale e lavorativo dei detenuti in
particolare lavorando con:
- Scuole - Università
- Parrocchie e realtà ecclesiali
- Sostegno e consulenza nello svolgimento del lavoro di pubblica utilità - volontariato
sociale - attività risarcitoria nei confronti della società per gli affidati in prova al servizio sociale
(D.L.vo 28/08/2000 n. 274 e del D.M. 26/03/2001), per gli affidati che svolgono questo
servizio c/o la Mensa della Comunità Caritas
categorie di clienti
Enti pubblici. Privati
totale soci (al 31/12/’08) n. 1 Persona giuridica (la Fondazione)
totale occupati
(al 31/12/2008)
Donne:
- 3 educatrici
- 1 operatrice diurna
Uomini:
- 1 responsabile
- 2 educatori
- 2 operatori notturni
Totale volontari
n. 1 donna n. 1 uomo
Utenti/beneficiari
dei servizi
La Casa di accoglienza può ospitare al massimo 15 utenti residenziali.
Nel 2008 sono stati accolti 23 utenti residenziali, abbiamo seguito 62 utenti (contatti).
Sono inoltre stati seguiti 3 affidati in prova al servizio sociale che hanno svolto attività di
volontariato sociale – attività socialmente utile - presso la Mensa della Comunità Caritas.
34 | Appendice
Centro Studi e Ricerche Andrea Palladio
natura giuridica
Associazione e Agenzia di educazione permanente
iscrizione Albi
Albo associazioni culturali Comune di Bolzano
anno di costituzione 1988
Indirizzi Via Firenze, 51 – Bolzano
tel.:
0471/933108
fax:
0471/921380
ubicazione e recapiti
e-mail: [email protected]
sito: www.upad.it/palladio
numero di sedi: 7
principali caratteristiche
mission
Promuovere e realizzare attività culturali, educative e del tempo libero sul territorio
provinciale con l’obiettivo di migliorare la qualità della vita.
Agire capillarmente sul territorio nella erogazione dei servizi.
Rispondere, in sinergia con le altre associazioni partner, a tutte le istanze socio-culturali
provenienti dal territorio.
Realizzare percorsi strutturati di formazione per il potenziamento delle competenze
linguistiche e per lo sviluppo delle abilità artistiche al fine di un miglioramento professionale
e personale.
Personalizzare l’intervento formativo sulla base delle esigenze soggettive dei partecipanti
garantendo la qualità e l’eccellenza dei servizi forniti.
linee di attività o
servizi offerti
- educazione permanente (laboratori artistici e letterario musicali)
- laboratorio linguistico (tedesco e lingue straniere)
- educazione alla corporeità (ballo)
- educazione ambientale
categorie di clienti
Privati, enti pubblici (Provincia, Comuni, ecc.) ed enti strumentali, aziende.
totale soci
(al 31/12/2008)
n. Donne:
n. Uomini:
totale occupati
(al 31/12/2008)
Dipendenti:
10
5
2 Donne
2 Uomini
Collaboratori/docenti: certificati: 34
n.c., ma comunque qualificati: 46
docenti ADEP:
4
Totale volontari
n. Donne:
n. Uomini:
Utenti/beneficiari
dei servizi
Utenti:
22
13
2.145
35 | Appendice
UPAD
natura giuridica
Associazione riconosciuta e Agenzia di educazione permanente ai sensi della L.P. 41/83
iscrizione Albi
Albo delle associazioni del Comune di Bolzano
anno di costituzione 1966
Via Firenze, 51 Bolzano
tel.:
0471 921023
fax:
0471 921380
ubicazione e recapiti
e-mail: [email protected]
sito: www.upad.it
numero di sedi: 22
principali caratteristiche
mission
Essere il polo di eccellenza per la promozione dell’educazione permanente, della formazione
professionale e per la diffusione della cultura nelle sue diverse manifestazioni.
Personalizzare i percorsi formativi alle esigenze soggettive dei partecipanti curando la qualità
di tutti i processi e valorizzando gli aspetti di customer satisfaction.
Costruire risposte adeguate ai differenti bisogni espressi dal territorio valorizzandone le
specificità.
Promuovere il superamento delle barriere linguistiche favorendo la convivenza, la coesione
sociale e le pari opportunità.
Essere capace, grazie alla presenza sul territorio da oltre 40 anni e alla efficace
organizzazione, di anticipare i cambiamenti e offrire risposte e servizi innovativi, proponendosi
come interlocutore affidabile ed efficiente degli enti pubblici e privati.
linee di attività o
servizi offerti
-
-
-
-
categorie di clienti
cittadini, imprese, pubblica amministrazione, scuole, enti privati
totale soci
(al 31/12/2008)
n. Donne:
4
n. Uomini:
18
n. Persone Giuridiche: 0
totale occupati
(al 31/12/2008)
Donne:
Uomini:
Totale volontari
n. Donne:
n. Uomini:
(solo sede Bolzano)
Utenti/beneficiari
dei servizi
n.:
educazione permanente
formazione professionale
diffusione della cultura
altri servizi
5
3
9
10
51865
36 | Appendice
MUA – Movimento Universitario Altoatesino
natura giuridica
Associazione riconosciuta
iscrizione Albi
Associazioni culturali del Comune di Bolzano
anno di costituzione 1993
Indirizzi via Firenze 51 – 39100 Bolzano
tel.:
0471 933197
fax:
0471 921380
ubicazione e recapiti
e-mail: [email protected]
sito:
www.upad.it/mua
numero di sedi: 1
principali caratteristiche
mission
Promuovere e rendere esigibile il diritto allo studio degli studenti altoatesini facendosi
interprete dei loro interessi verso le istituzioni e agevolando l’inserimento e la permanenza
nel mondo universitario attraverso consulenza informativa, supporto amministrativo e attività
formative mirate.
Favorire l’aggregazione di studenti universitari attraverso l’organizzazione di attività culturali e
del tempo libero, eventi formativi e percorsi professionalizzanti.
Offrire servizi di informazione puntuale e consulenza qualificata sulla offerta formativa
dell’Università italiane, organizzare corsi di formazione, master e corsi professionalizzanti
anche in collaborazione con le Università.
linee di attività o
servizi offerti
- servizi per università italiane ed austriache
- informazioni e consulenze universitarie
- sportello di segreteria universitaria
- info sull’offerta formativa degli atenei
- info sul diritto allo studio
- corsi di formazione per studenti
- attività culturali e per il tempo libero per studenti
categorie di clienti
Comuni, Provincia, studenti universitari, scuole superiori, università, enti di formazione,
associazioni culturali
totale soci
(al 31/12/2008)
donne n.:
uomini n.:
2
11
totale occupati
(al 31/12/2008)
donne:
uomini:
4
2
Totale volontari
donne n.:
uomini n.:
4
3
Utenti/beneficiari
dei servizi
n.:
65.441
(comprese consulenze telefoniche e contatti siti internet)
37 | Appendice
SITOLOGIA
ESSENZIALE
EconomEtica Centro interuniversitario per l’etica economica e la responsabilità sociale d’impresa
http://www.econometica.it
Global Reporting Initiative Iniziativa per la rendicontazione di sostenibilità
http://www.globalreporting.org/Home
ISVI-ALTIS Osservatorio sul bilancio sociale
http://www.isvi.org/
Accountability Organizzazione internazionale per la rendicontazione
e per lo sviluppo sostenibile
http://www.accountability21.net/
Bilancio Sociale Portale sulla rendicontazione sociale
http://www.bilanciosociale.it/
Fondazione per la Diffusione della Responsabilità Sociale delle Imprese
http://www.i-csr.org/
CSR Europe Organizzazione non-profit per la promozione della Responsabilità Sociale d’Impresa
a livello europeo
http://www.csreurope.org/
Impronta Etica Associazione per la diffusione della Responsabilità Sociale e per lo scambio di
buone prassi
http://www.improntaetica.org
ISO 26000, Linee guida sulla CSR
http://isotc.iso.org/livelink/livelink/fetch/2000/2122/830949/3934883/3935096/home.
html?nodeid=4451259&vernum=0
38
La partecipante Anna Sini
La docente Marilena Minarelli
con i partecipanti Sergio Bonagura
e Licia Nicoli
I partecipanti Francesca Codato
e Alessandro Pedrotti
39
NOTE
40
Via Firenze/Florenzstrasse 51
39100 Bolzano/Bozen
Tel. 0471 505 320 - Fax 0471 921 380
e.mail: [email protected]