IL CASO DELTA AIRLINES
IL CASO CONTINENTAL
IL CASO UNITED
CASI CON RIFERIMENTO AL
CAPITOLO 12 BESANKO ET AL.
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Cinthia Campi
DELTA AIRLINES
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Cinthia Campi
IL CASO DELTA AIRLINES (1)
• 1990-1996: recessione e ripresa nel
trasporto aereo negli Stati Uniti;
Delta ha risultati molto inferiori alle altre
compagnie
• I vettori più redditizi:
American e Southwest
• 1997: Delta ha margine di profitto tra i più
alti.
• Perché?
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Cinthia Campi
IL CASO DELTA AIRLINES (2)
LA CONCORRENZA
• Le diverse posizioni strategiche:
• Southwest: costi molto al di sotto della media; selezione delle
tratte in modo da evitare la concorrenza
• American Airlines: costi relativamente alti, ma orientamento
alla clientela business (segmento redditizio)
– Orari dei voli che si adattano alle loro necessità
– Hub importanti per business (Chicago, Dallas)
– Compagnia leader per voli verso America centrale e meridionale
• United Airlines: servizio di shuttle verso la west coast +
strategia simile ad American:
– costi relativamente alti, ma
– orari convenienti per clientela business e hub ben localizzati
– Inoltre è la compagnia leader per le rotte verso l’Asia
Cinthia Campi
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IL CASO DELTA AIRLINES (3)
LA POSIZIONE DI DELTA
• Anni ’90: Delta ha costi simili a American e United, ma
non è orientata né attrezzata per il segmento business
– Ottimo hub in Atlanta, ma altri due hub in centri poco
significativi (Cincinnati e Salt Lake city)
– Manca un hub nel nord degli USA (per il nord-est e il
centro degli USA)
– Quindi pochi clienti business scelgono Delta
• Gestisce un servizio di shuttle per Boston-New YorkWashington, con forte concorrenza e bassi profitti
• Molti voli verso l’Europa, ma è un mercato con molti
vettori e forte concorrenza sui prezzi
– Le tariffe sono inferiori a quelle di American verso il
Sud america e di United verso l’Asia
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Cinthia Campi
IL CASO DELTA AIRLINES (4)
DELTA RIVEDE LA STRATEGIA
• Delta non è riuscita a posizionarsi strategicamente
come i suoi rivali di successo
• Delta è “stuck in the middle”:
– Troppe strategie contemporaneamente
Es. serve clientela business sia con voli a tariffa piena che
con servizio shuttle
• Rivede la sua strategia:
• Nel 1995 introduce il piano “Leadership”, con il solo
obiettivo di ridurre le spese operative
– Lieve successo e ripresa economica generale
• 1997: sostituisce il piano precedente con il piano
“Balanced Plan”
– Ridurre i costi e aumentare i ricavi
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Cinthia Campi
IL CASO DELTA AIRLINES (5)
IL SUCCESSO DEL PIANO
• Finora (è il 2000) il piano sembra funzionare
• Costi operativi inferiori ad American e United
• Ricavi impennati per un cambiamento nel network
– Concentrazione sulle tratte verso il sud-est degli USA e
estensione della rete su alcune rotte del Sud America
• Delta diviene una scelta competitiva sia per business che
per leisure
• Delta riesce nella strategia: massimizzare B-C
– Ha scelto in modo accorto il suo target di mercato
– Ha ottenuto contemporaneamente una riduzione dei costi e un
aumento dei ricavi
• Il successo sarà duraturo?
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Cinthia Campi
CONTINENTAL
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Cinthia Campi
IL CASO CONTINENTAL (1)
• Nel luglio 2001, nel pieno di una recessione per il
trasporto aereo, Continental annuncia il 25°
trimestre consecutivo con risultati positivi
• Gli eventi dell’11 settembre pongono fine al trend
positivo, con una perdita netta per il 2001
• Le perdite di Continental sono tuttavia molto
inferiori a quelle degli altri vettori tradizionali,
come American e United
• Negli USA, soltanto Southwest si è avvicinata ai
risultati finanziari di Continental
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Cinthia Campi
IL CASO CONTINENTAL (2)
• Il successo di Continental è andato ben oltre:
– Ha vinto numerosi premi per il servizio,
incluso l’agognato “Airline of the Year” nel
2001
• La rivista Fortune la colloca regolarmente
nell’elenco dei “Best Place to Work”
• Eppure, nel 1994 Continental era data per
spacciata da numerosi investitori e stava per
fallire
• Come ha potuto verificarsi, e così rapidamente,
questa inversione di tendenza?
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Cinthia Campi
VERSO LA FRONTIERA DI
EFFICIENZA
• I manager Gordon Bethune (CEO) e Greg
Brenneman (COO ) sono riconosciuti come gli
artefici del cambiamento, che ha trasformato
un’azienda in crisi
• Hanno stabilito una serie di cambiamenti che
hanno condotto Continental verso la frontiera
di efficienza
• Nel processo, sono stati abbassati i costi e
aumentato il livello di beneficio per i clienti
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Cinthia Campi
LA STORIA
• Nel 1994, Continental era ultima per puntualità,
trasferimento bagagli, e servizi ai clienti
• Nella decade precedente aveva avuto 10 presidenti
ed era stata sul punto di fallire due volte (1983 e
1990)
• I due dirigenti ereditano, nel 1994, una compagnia
allo sbando, con il più elevato turnover
dell’industria
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Cinthia Campi
LA NUOVA STRATEGIA
• Bethune e Brenneman decidono una
strategia chiamata
“GO FORWARD”
basata su quattro iniziative:
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Cinthia Campi
1. FLY TO WIN
• Comporta una valutazione della
profittabilità di ciascuna rotta
• Porta ad abbandonare un numero
significativo delle sue rotte meno
profittevoli
• Focalizza il network sugli hub a Huston,
Cleveland e Newark
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Cinthia Campi
2. FUND THE FUTURE
• Enfatizza il raggiungimento del vantaggio di
costo attraverso una maggiore efficienza
nell’utilizzo delle sue risorse di capitale:
• Riduce il numero dei diversi tipi di aerei da 7 a 4
– Conseguente maggiore efficienza nella manutenzione
• Inizia un ambizioso progetto di ammodernamento
della flotta
– Accresciuta efficienza per risparmi di carburante
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Cinthia Campi
3. MAKE RELIABILITY A
REALITY
• E’ un’iniziativa centrata sui
miglioramenti nella prestazione per la
puntualità e la movimentazione
bagagli, in cui Continental era sempre
ultima
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Cinthia Campi
4. WORKING TOGETHER
• Continental ha apportato cambiamenti
significativi nel suo sistema di incentivi e
di controllo
• Aumentare la produttività dei lavoratori
• Eliminare dei comportamenti, causati dagli
incentivi precedenti, non adatti alla nuova
strategia
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Cinthia Campi
IL RISULTATO FINALE
• Ridurre C e incrementare B
• Muovendosi, in questo modo, verso la
frontiera di efficienza
• La posizione strategica attuale di
Continental è quella di una compagnia aerea
la cui performance nel servizio è superiore
ai suoi principali competitor, con costi
comparabili
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Cinthia Campi
STRATEGIA POST 9/11 (1)
• In seguito agli eventi dell’11 settembre, Continental ha
cercato di rafforzare la propria posizione
• In contrasto con la riduzione dei costi messa in atto dai
competitors, Continental ha mantenuto i benefici a
bordo, quali i giornali, che altri avevano eliminato
• Non ha voluto chiudere le sale riservate negli
aeroporti, offrendovi anche bevande gratuite
• Ha ridotto le sue frequenze in modo meno drammatico
degli altri
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Cinthia Campi
STRATEGIA POST 9/11 (2)
• Ha effettuato cospicui investimenti per aumentare
il numero di punti di controllo di sicurezza per far
scorrere velocemente i passeggeri negli aeroporti
• Con le parole del CEO:
“Now it is not the time to take the cheese off
the pizza …”
“Se la domanda scarseggia, non cerchereste di
aumentare i benefici aggiuntivi per
ottenerla?”
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Cinthia Campi
I RISULTATI
• Lo sforzo di Continental per affermare la sua
posizione di servizio offerto elevato è stato
vincente
• Nel quarto trimestre del 2001 il suo traffico è
diminuito molto meno delle principali compagnie
rivali
• Il rendimento più elevato ha superato i
risparmi che sarebbero derivati dalla riduzione
dei costi con la diminuzione delle varie amenità
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Cinthia Campi
UNITED
Using Global Segmentation
to grow a business
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Cinthia Campi
IL CASO UNITED (1)
• Si stima che la domanda raddoppierà nei prossimi
20 anni
– quindi le persone sceglieranno il tipo di viaggio che
meglio si adatta alle proprie esigenze
• Fornire un servizio di viaggio significa dunque
offrire al cliente il servizio che maggiormente
incontra le sue necessità e aspettative
– a differenza della produzione di alcuni beni tangibili
• United Airlines utilizza le motivazioni dei clienti
per diversi tipi di servizio per segmentare il
mercato e migliorare la sua competitività
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Cinthia Campi
IL CASO UNITED (2)
IL VETTORE
• United si è formata nel 1927 da quattro compagnie:
Boeing Airplane Company, National Air Transport,
Varney e Pacific Air Transport.
• Da vettore domestico si è espansa in rotte internazionali
• E’ divenuta la seconda compagnia aerea del mondo
• Impiega più di 80.000 persone
• Trasporta più di 210.000 passeggeri al giorno
• Hub a Chicago, Denver, Los Angeles, San Francisco,
Washington
• Fa parte del network “Star Alliance”
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Cinthia Campi
IL CASO UNITED (3)
LA STRATEGIA
• Offre diversi prodotti e servizi orientati al cliente
• E’ un’impresa innovatrice nell’industria
• Offre orari convenienti
– nelle rotte nazionali e internazionali
• Cerca di attrarre le preferenze e la fedeltà
dei passeggeri remunerativi
– offrendo una rete estesa e
– attraenti programmi frequent-flyier
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Cinthia Campi
IL CASO UNITED (4)
L’AMBIENTE ESTERNO
• Opportunità e minacce
• Ambiente competitivo
• Decidere come competere:
– Voli più frequenti, più destinazioni, sedili e spazi più
confortevoli, qualità del cibo superiore, prezzi più bassi,…
• Fornire ai clienti maggior valore dei concorrenti
• Capire quali aspetti interessano maggiormente i
clienti e posizionarvi i propri servizi
• Monitorare la concorrenza per mantenere la propria
posizione di mercato
– Prezzi, orari, rotte, …
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Cinthia Campi
IL CASO UNITED (5)
L’AMBIENTE ESTERNO
• Il trasporto aereo, sebbene in costante crescita, è
suscettibile di eventi-shock
• L’attacco dell’11 settembre 2001 ha portato a un
declino nei voli sia business che leisure
• E’ stato temporaneo, ma con forti ripercussioni su
tutte le compagnie
• Molti vettori hanno costi fissi elevati, e si sono
trovati di fronte ad un eccesso di capacità
• Le compagnie sono anche soggette alle decisioni
di regolazione di alcuni organismi internazionali
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Cinthia Campi
IL CASO UNITED (6)
LA NECESSITA’ DI SEGMENTAZIONE
• I clienti sono diversi e desiderano cose diverse
• Alcuni mercati possono quindi essere
ulteriormente suddivisi in segmenti
• Ciascun gruppo consiste di persone con bisogni
e richieste simili
• L’organizzazione sviluppa quindi strategie volte a
soddisfare i bisogni di ciascun gruppo di clienti
• Questo processo è noto come “segmentazione di
mercato”
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Cinthia Campi
IL CASO UNITED (7)
LA SEGMENTAZIONE
• Attraverso la segmentazione, United può identificare
opportunità di mercato e centrare i suoi obiettivi di marketing
• United segmenta il mercato in modo da:
–
–
–
–
Identificare i bisogni dei clienti e la proporzione di coloro che li hanno
Sviluppare prodotti e prezzi in modo da soddisfarli
Rivolgere la comunicazione ai clienti di ciascun segmento
Distribuire le risorse e i fondi per sostenere e sviluppare ogni
opportunità di mercato
• La segmentazione permette quindi a United di massimizzare
l’efficienza degli sforzi di marketing:
– Una diversa strategia per ciascun segmento di mercato
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Cinthia Campi
IL CASO UNITED (8)
LA BASE PER LA SEGMENTAZIONE
• Dividere un mercato in segmenti in modo da
sviluppare prodotti e servizi per ciascun segmento
• Suddivisione geografica o secondo parametri
demografici: età, sesso, occupazione
• Il criterio utilizzato è la “base per la segmentazione”
• United Airlines utilizza una forma di segmentazione
“psicografica”:
– secondo classi sociali, stile di vita, attività, interessi,
attitudini, opinioni, comportamenti o tratti
• Utilizzo di questionari per classificare i clienti
secondo le loro motivazioni
Cinthia Campi
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IL CASO UNITED (9)
LA BASE PER LA SEGMENTAZIONE
• Una segmentazione di successo permette un buon
targeting, in modo da focalizzare le attività di business
• Il targeting permette di orientare la pubblicità, le
promozioni e la comunicazione esclusivamente a coloro
che con più probabilità risponderanno positivamente
• United si rivolge ai pax. via e-mail
• Il modello di business di United si può riferire alla
regola di Pareto 80:20
– Sull’esperienza dell’industria del trasporto aereo, il modello
afferma che, per i vettori che offrono un servizio di livello
elevato, l’80% dei profitti è generato del 20% dei clienti
– Sono questi che sono disposti a pagare per un servizio 31
migliore, e sono questi i clienti che si vuole attrarre
Cinthia Campi
IL CASO UNITED (10)
SEGMENTAZIONE GLOBALE
• Ci sono forti differenze tra segmenti nazionali e
globali
• Il costo dei voli nazionali è molto più basso degli
internazionali
• United identifica nove segmenti globali, per profilo
motivazionale:
– global excutives, schedule optimizers, corporate
troopers, mile accumulators, reluctant travellers,
tour takers, quality vacationers, travel seekers,
frugal flyers
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Cinthia Campi
IL CASO UNITED (11)
IL MERCATO TARGET
• Dopo aver identificato i segmenti, United deve
decidere su quali concentrarsi
• Un fattore chiave è la potenzialità di un segmento di
generare non solo ricavi, ma soprattutto profitti
• Alcuni segmenti sono chiari per profilo e richieste da
soddisfare
– Es. global executives
• United ha scelto i global executives come mercato
target, ma ha sviluppato pacchetti per altri segmenti
– schedule optimizers, corporate troopers, mile accumulators,
quality vacationers, travel seekers
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Cinthia Campi
IL CASO UNITED (12)
I BISOGNI DEI CLIENTI
• In un’industria in cui il tipo di servizio fornito è una
forte modalità di competizione, i vettori di maggior
successo sono quelli che identificano con maggior
accuratezza i segmenti target che valutano il servizio,
e che si desidera come clienti
• Il prodotto finale è complesso
– Es. pasti con più portate e consulenza di chef di successo,
bevande di marca, assistenti di volo multilingue
– Per Business e Prima: intrattenimento, spazi privati, …
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Cinthia Campi
IL CASO UNITED (13)
IL CICLO DI VITA DEL SERVIZIO
• In genere chi fornisce servizi anziché prodotti può modificare
l’offerta più rapidamente che non per i beni manifatturieri
• United ha un’abilità particolare nell’adattare rapidamente e con
precisione i suoi servizi in risposta a cambiamenti dei bisogni
dei clienti
mantiene la sua posizione di mercato
• Anche le strategie di crescita dipendono dalla capacità di una
rapida risposta
• Adattamenti dei servizi possono riguardare:
–
–
–
–
–
Cinthia Campi
Espandere l’insieme dei servizi per un segmento
Modificare il modo in cui un servizio è fornito
Riposizionare i servizi nei segmenti prescelti
Differenziare i servizi ulteriormente rispetto ai concorrenti
Trovare nuovi mercati non ancora sfruttati per i servizi
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IL CASO UNITED (14)
CONCLUSIONI
• United Airlines riconosce che le compagnie aeree devono
rispondere velocemente a richieste che cambiano in
quella che è un’industria dai servizi complessi
• La compagnia riconosce il ruolo svolto dalla tecnologia
nel permettere di accumulare ed elaborare i dati richiesti
sui clienti
• E’ un ambiente sempre più competitivo e fortemente
regolato, con buone prospettive di crescita a lungo
termine
• United utilizza con successo la segmentazione di
mercato per individuare gruppi di passeggeri da cui
sviluppare opportunità di crescita
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Cinthia Campi