INGEGNERIA DEI SISTEMI E DEI SERVIZI
PER IL TERRITORIO E PER L’AMBIENTE
“Analisi dei processi produttivi”- 2008-09
Gianmario Motta
[email protected]
ANALISI DELLE DETERMINANTI
Introduzione
Il modello di analisi
Passi del metodo
Documentazione della analisi
Obiettivi
• Il presente modulo propone un modello di analisi delle
determinanti (driver) delle prestazioni
• Il modello delle determinanti completa il modello delle
prestazioni, infatti
– Il modello delle prestazioni misura le prestazioni di una data
configurazione di processi
– Il modello delle determinanti identifica le cause di un dato livello di
prestazioni
• Il modello delle determinati struttura l’analisi di un processo
esistente, individuando, per ogni leva
– Le criticità della situazione as-is (diagnosi)
– Le possibili soluzioni (elementi prognostici)
– Indirettamente la entità del cambiamento richiesto
3
2008-09 Gianmario Motta
Il modello di analisi
Modello delle determinanti
Modelli complementari
Testo del caso Computer Credit
Modello delle determinanti:
assunzioni
Flusso delle attività
Prestazioni = f
Organizzazione
Competenze
Pianificazione e controllo prestazioni
Tecnologia del processo
• Le prestazioni dei processi (effetto) sono determinate dalla configurazione
del processo (causa)
• La configurazione del processo non è data solo dal flusso delle attività ma
dalla combinazione di vari elementi, detti appunto determinanti
5
2008-09 Gianmario Motta
Modello delle determinanti
Flusso
Attività
Organizzazione
Competenze
Pianificazione
Tecnologia
Output
Macro-Org.
Competenze
Completezza
Architettura
Attività
Micro-Org
Risorse
Efficacia
Prestazioni
Tecnologia
Contesto
Ownership
Costo
6
2008-09 Gianmario Motta
Computer Credit - as is
Libero adattamento da Hammer & Champy 1991
•
•
•
•
•
•
•
COMPUTER Credit finanzia l’acquisto dei computer, del software e dei servizi venduti da
COMPUTER, uno dei maggiori produttori di computer nel mondo con vendite di oltre 5 miliardi
di dollari negli USA.
COMPUTER Credit è strutturata secondo normali coordinate territoriali e funzionali.
Al CEO rispondono un responsabile dello staff amministrativo che ha sotto di sé Pianificazione
& Controllo, Amministrazione (Contabilità) e Risorse Umane.
Un altro ufficio in staff al CEO cura la promozione e l’immagine del finanziamento in leasing
dei grandi elaboratori Unix e Host venduti da COMPUTER attraverso campagne pubblicitarie e
campagne di promozione.
La gestione di pagamenti arretrati e morosità è affidata ad un ufficio Contenzioso, che
interfaccia società specializzate nel recupero dei crediti. L’emissione dei leasing e la gestione
dei pagamenti è affidata al responsabile Operazioni, che si vale di un piccolo staff di
pianificazione commerciale.
Dalle Operazioni dipendono le quattro filiali strutturate per regione degli USA (Nordest,
Midwest, Pacifico, Sud) e l’ufficio centrale che monitora i pagamenti.
Dal punto vista operativo, COMPUTER Credit agisce come back office della rete di vendita di
COMPUTER. Il venditore di COMPUTER è, infatti, incentivato a promuovere i contratti di
leasing; in genere il venditore propone in un’unica offerta al cliente sia la vendita della
macchina o del software sia il finanziamento in leasing.
7
2008-09 Gianmario Motta
Computer Credit - as is
Libero adattamento da Hammer & Champy 1991
•
La velocità e il servizio al cliente sono quindi importantissimi sia per il venditore, che deve fare
preferire la Credit rispetto ad altri fornitori di finanziamento, sia per il cliente, che vuole vedere
un leasing perfettamente attagliato al tipo d’acquisto fatto e in generale alla sua posizione e
fedeltà a COMPUTER. Tuttavia il funzionamento della COMPUTER Credit è decisamente
complicato.
–
–
–
–
•
1. Quando un venditore di COMPUTER telefona per una richiesta di finanziamento, risponde una delle
14 persone che siede intorno ad un grande tavolo; la persona che prende la telefonata annota la richiesta
su un modulo cartaceo.
2. Successivamente, il modulo è portato al piano superiore (Ufficio Fidi e Crediti), dove uno specialista
(verificatore) immette l’informazione in un sistema e verifica il fido, scrive il risultato della verifica sullo
stesso modulo e lo invia all’ufficio Pratiche Commerciali. Questo ufficio ha il compito di modificare le
condizioni standard di finanziamento in risposta alla particolare richiesta del cliente. A tale scopo è
utilizzato un sistema ad hoc. Le modifiche, una volta definite, sono allegate al modulo.
3. La pratica giunge ad uno specialista di tassi (prezzista), che inserisce i dati della pratica in un personal
computer, e calcola il tasso d’interesse da applicare al cliente; il tasso è scritto su un secondo modulo, che
è consegnato, insieme con il modulo di richiesta, ad un gruppo d’impiegati dell’ufficio Evasione Ordini.
4. Uno degli impiegati raccoglie tutte le informazioni in una lettera d’offerta, che può essere inviata al
rappresentante COMPUTER tramite Federal Express.
L’intero ciclo dura in media 6 giorni, e talvolta anche due settimane. Secondo la rete
commerciale, il ciclo è troppo lungo, perché la lunga durata concede al cliente il tempo per
cercare un’altra fonte di finanziamento, farsi sedurre da un altro venditore o ripensarci. Così i
venditori tempestano di telefonate l’azienda per sapere a che punto siano le loro richieste.
Nessuno è in grado di dirlo, in quanto la pratica si trova in un punto sconosciuto del trattamento
della pratica.
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2008-09 Gianmario Motta
Metodo di analisi
Flusso delle attività
Organizzazione
Competenze
Pianificazione e controllo delle prestazioni
Tecnologia
Modello delle determinanti:
1. Flusso attività
Flusso
Attività
Organizzazione
Competenze
Pianificazione
Tecnologia
Output
Macro-Org.
Competenze
Completezza
Architettura
Attività
Micro-Org
Risorse
Efficacia
Prestazioni
Tecnologia
Contesto
Ownership
Costo
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2008-09 Gianmario Motta
Metodo di analisi
1. Flusso attività: che sono le attività?
• L’analisi considera le attività di un processo end to end (in
genere un sottoinsieme)
• Le attività analizzate sono di norma elementari, cioè
– atomiche
– omogenee rispetto a
•
•
•
•
Frequenza
Attore
Regole
Tecnologia utilizzata
• La analisi considera il flusso delle attività, rappresentabile da
diagrammi di flusso
– Generici/ informali
– Formali: p.e. UML/ Activity Diagram, DFD, EPC, …
11
2008-09 Gianmario Motta
Metodo di analisi
1. Flusso attività: 1.1 Analisi output
• Scopo della analisi: valutare gli
output rispetto a:
Customer
S1
A1
S2
– Necessità per il cliente
– Adeguatezza per il cliente :
contenuti e modalità di erogazione
S3
• Ambito della analisi:
A3
Request
A4
A2
Business Process
Output
– Output primari: senza di essi il
processo non esisterebbe
– Output complementari: esistono in
quanto esiste l’output primario
(p.e. informazioni sull’output
primario, servizi accessori ecc.)
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2008-09 Gianmario Motta
Metodo di analisi 1. Flusso attività:
1.1 Analisi output: esempio 1 - clienti esterni
Ouput :
descrizione
Qualificazione
output :
Primario
(P)
Complementare
(C)
Valore
dell’output e
del servizio
per il cliente
Utilizzo da
parte del
cliente
Necessità
output per
il cliente
Best practice
(che fanno i
migliori
concorrenti
o aziende di
altri settori
con servizi
analoghi)
Possibili
soluzioni
(formato output,
modo di
produzione,
modo di
distribuzione
ecc.)
Proposta
finanziamento
P
Contenuti ok;
tempestività
ko
OK
OK
Output
simile ma
tempi +
veloci
Proposta via
mail o web
Info su
avanzamento
C
Il valore
deriva dalla
lentezza del
servizio
primario
OK
Necessaria
solo per la
lentezza del
servizio
Info non
data in
quanto il
processo è
veloce
Abolizione con
un processo +
veloce e/o
rilevazione
automatica
accessibile in
linea
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2008-09 Gianmario Motta
Metodo di analisi 1. Flusso attività:
1.1 Analisi output: note sull’esempio 1
•
•
L’esempio (estrapolato dal caso
Computer Credit) mostra output
destinati a clienti esterni
Output primari : si valutano criticità e
potenziali migliorie in termini di:
– Adeguatezza/ flessibilità (p.e. le
proposte non rispecchiano quanto il
cliente ha richiesto.)
– Lentezza (tempo di risposta elevato)
– Completezza (le proposte non
contengono tutto quanto il cliente ha
richiesto)
– Accessibilità / usabilità (p.e.
informazione solo cartacea o solo
digitale)
– Contenuti / struttura
– Ecc.
•
Output complementari: si applica la
stessa analisi; tuttavia:
– Gli output complementari non sono di
per se necessari
– P.e. la informazione al cliente
sull’avanzamento citata nel caso
Computer Credit è resa necessaria
dalle carenze dell’output primario
•
NB Il confronto con la migliore
concorrenza e con processi analoghi
anche di settori diversi può suggerire
possibili modifiche (vedi colonna
soluzioni)
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2008-09 Gianmario Motta
Metodo di analisi 1. Flusso attività:
1.1 Analisi output: esempio 2 - clienti interni & esterni
Ouput :
descrizione
Qualificazione
output :
Primario
(P)
complementare
(C)
Valore
dell’output e
del servizio
per il cliente
Utilizzo da
parte del
cliente
Necessità
output per
il cliente
Best practice
(che fanno i
migliori
concorrenti
o aziende di
altri settori
con servizi
analoghi)
Possibili
soluzioni
(formato output,
modo di
produzione,
modo di
distribuzione
ecc.)
Report per
Authority
P
Contenuti
KO;
tempestività
OK
OK
OK
Output
simile ma
adeguato
Riprogettare il
contenuto
Report
interni
P
Contenuti
OK;
tempestività
OK
Parziale e
limitato
Informazion
i sugli
andamenti
Meno report
e self service
via
interfaccia
web
Adozione best
practice
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2008-09 Gianmario Motta
Metodo di analisi 1. Flusso attività:
1.1 Analisi output: note sull’esempio 2
• Molti processi possono produrre output primari destinati a
clienti interni ed a clienti esterni p.e.
– Corporate Services
• Contabilità (esempio)
• IT
– Pubblica Amministrazione
– Ecc.
• Clienti esterni: gli output primari sono necessari (possono
ovviamente essere migliorati)
• Clienti interni : gli output sono da considerare discrezionali;
quindi ne va valutata in orini luogo la necessità
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2008-09 Gianmario Motta
Metodo di analisi 1. Flusso attività:
1.1 Analisi output: Sintesi
•
•
•
Gli output sono la finalità del processo gestionale.
L’analisi degli output chiarisce “what is the process for” orientando la successiva analisi di
dettaglio delle attività del processo gestionale
L’analisi degli output si diversifica a seconda del ruolo dell’output (primario o
complementare) e del cliente (interno od esterno)
Cliente
esterno (E) /
interno (I)
Ouput
primario (P)/
Complementare (C)
Necessità (N) / Analisi contenuti e modalità (criticità e possibili
Discremigliorie)
zionalità (D)
dell’output
E
P
N
Sempre presente
E
C
D
Variabile, in ragione del profilo dell’output primario
I
P
D
Variabile, in ragione del grado di necessità
I
C
D
Variabile, in ragione del profilo dell’output primario
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2008-09 Gianmario Motta
Metodo di analisi
1. Flusso attività: 1.2 Analisi attività
• Scopo della analisi: valutare le
attività rispetto a:
Customer
S1
A1
S2
– Necessità per l’output (“analisi del
valore”)
– Disegno ottimale del processo
– Bilanciamento delle regole
(“analisi delle regole”)
S3
A3
Request
A4
A2
Output
• Ambito della analisi:
– Attività elementari del processo
Business Process
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2008-09 Gianmario Motta
Metodo di analisi
1. Flusso attività: 1.2 Analisi attività
• Analisi del valore delle attività
– Le attività aggiungono valore agli output per il cliente?
– Le attività sono finalizzate ad ottenere l’output richiesto dal cliente?
– Le attività che non aggiungono valore sono indispensabili al funzionamento del
processo?
– Possono essere evitate attività p.e.
• Semplificando la gerarchia e/o adottando una diversa organizzazione del lavoro
• Svolgendo meglio le attività a monte (= eliminando anomalie e/o ottimizzando)?
• Analisi del valore delle regole: le procedure e i controlli possono essere
semplificati?
– Le operazioni di controllo all’interno delle attività sono giustificate? (p.e. verifica
della identità di un materiale con ispezione completa)
– Esistono controlli ed attività dovuti a carenza di informazione? (p.e. inventario
fisico dei pezzi, ricerca manuale su documentazione cartacea)
– Le attività meno critiche possono essere standardizzate?
– Le attività possono essere svolte in lotti grandi (modalità batch)?
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2008-09 Gianmario Motta
Metodo di analisi
1. Flusso attività: 1.2 Analisi attività
• Analisi del disegno del processo
– Esistono attività duplicate (p.e. duplicazione data entry)?
– Il flusso del processo è lineare?
• I percorsi seguiti dagli oggetti (materiali, documenti, informazioni) hanno
loop incontrollati?
• Esistono attività o operazioni che hanno il solo scopo di sincronizzare il
processo?
– Le attività possono essere parallele o sovrapposte?
• La sequenza rispecchia precedenze logiche o la esigenza di
specializzare/utilizzare le stesse risorse?
• La sovrapposizione e il coordinamento delle attività permette di migliorare
l’output del processo?
• E’ possibile spostare le attività più a monte del processo
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2008-09 Gianmario Motta
Metodo di analisi - 1. Flusso attività:
1.2 Analisi attività: documentazione
• L’analista considera il flusso delle
attività del processo e struttura la
analisi su tre colonne (vedi dopo)
– Criticità as-is delle attività
analizzate
– Grafo del processo con
evidenziate le attività analizzate
– Possibili soluzioni to be per le
attività analizzate
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2008-09 Gianmario Motta
Metodo di analisi - 1. Flusso attività:
1.2 Analisi attività: documentazione
Sotto variabile
analizzata
Ad ogni criterio
di analisi è
dedicato un
foglio separato
Possibili
soluzioni
Sono descritte le
soluzioni per
ogni attività
analizzata
Diagnosi attività
as-is
Si spiega perché
una data attività
non aggiunge
valore
La diagnosi è
fatta solo per
alcune attività
del processo ( in
questo caso
quelle che non
aggiungono
valore)
Grafico del
processo
Nel grafico sono
evidenziate le
attività
analizzate
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2008-09 Gianmario Motta
Modello delle determinanti:
2. Organizzazione
Flusso
Attività
Organizzazione
Competenze
Pianificazione
Tecnologia
Output
Macro-Org.
Competenze
Completezza
Architettura
Attività
Micro-Org
Risorse
Efficacia
Prestazioni
Tecnologia
Contesto
Ownership
Costo
23
2008-09 Gianmario Motta
Metodo di analisi
2. Organizzazione : 2.1 Macrostruttura: che è ?
Presidente
Relazioni
Istituz.
Risorse
Umane
CEO
(Amm. Del. )
AFC
SERVIZI
GEN
IT
Sviluppo
Prodotto
Servizi
Azionisti
Audit
Produzione
Acquisti
Commerciale
Marketing
Nord Italia
Esempio di macrostruttura di una generica
azienda che produce e vende ascensori
NB La sola Divisione Commerciale è
approfondita a zoom (caselle tratteggite)
Attività
Intern.
Privati
Aziende
Centro
Sud e Isole
Ascensori
Assistenza
Piani
24
2008-09 Gianmario Motta
Metodo di analisi
2. Organizzazione : 2.1 Macrostruttura: che cosa è ?
•
•
La macrostruttura è descritta dagli
organigrammi
Gli organigrammi indicano le
dipendenze
–
–
•
Gerarchiche, rappresentate con linea
continua
Funzionali, rappresentate con linea
tratteggiata (non evidenziate
nell’esempio)
La descrizione della struttura data
dall’organigramma è integrata da un
testo che di ogni “casella” (nodo o
foglia della gerarchia) descrive
–
–
–
responsabilità (che cosa è affidato)
autorità (autonomia decisionale)
compiti (che cosa deve essere fatto)
25
2008-09 Gianmario Motta
Metodo di analisi
2. Organizzazione : 2.1 Macrostruttura: che è ?
•
•
Dal punto di vista modellistico gli
organigrammi sono alberi le cui
foglie sono unità organizzative (p.e.
un centro di costo e/o di profitto)
La struttura organizzativa può
contenere molti livelli (si contano a
partire dal CEO) p.e.
1.
2.
3.
4.
5.
CEO
Divisione Commerciale
Vendite Privati
Vendite Nord Italia
Vendite ascensori
26
2008-09 Gianmario Motta
Metodo di analisi
2. Organizzazione : 2.1 Macrostruttura: che è ?
•
Ciascun livello della struttura può
essere suddiviso secondo criteri
molteplici
–
–
–
–
–
•
funzione,
prodotto,
territorio,
cliente / mercato
altri criteri (programma, progetto ecc.)
Nel caso esemplificato
1.
2.
3.
4.
5.
CEO
Divisione Vendite : Funzione
Vendite Privati: Cliente/mercato
Vendite Nord Italia: Territorio
Vendite Ascensori: Prodotto
27
2008-09 Gianmario Motta
Metodo di analisi
2. Organizzazione : 2.1 Macrostruttura: che è ?
•
Rispetto al macrostruttura i processi
si distinguono in
–
Funzionali : attori della stessa funzione
•
–
Interfunzionali: attori di funzioni
diverse
•
Customer
–
A1
S2
S3
•
A3
Request
A4
A2
Output
P.e. fornitura ascensori su misura per un
nuovo grattacielo: attori appartenenti a
commerciale, sviluppo prodotto,
produzione, acquisti
Interaziendali: attori di aziende diverse
•
S1
P.e. vendita di un contratto di
manutenzione : interno a Commerciale
P.e. fornitura di componenti per
ascensori: acquisti azienda cliente,
commerciale ecc. azienda fornitrice
La difficoltà progettuale cresce al
crescere della inter-funzionalità e
della inter-aziendalità
Business Process
28
2008-09 Gianmario Motta
Metodo di analisi
2. Organizzazione : 2.1 Macrostruttura: che è ?
•
La macrostruttura influenza la
interfunzionalità dei processi
Infatti lo stesso processo può essere
funzionale, interfunzionale o
interaziendale a seconda della
macrostruttura
Esempio: realizzazione software
controllo ascensore
•
•
–
Customer
–
S1
S2
S3
–
A1
A3
Request
A4
A2
Output
Funzionale : il reparto che sviluppa è
interno al commerciale
Interfunzionale: il reparto che sviluppa
è parte di una funzione aziendale
distinta p.e. sviluppo prodotto
Interaziendale: il software è sviluppato
su commessa da un fornitore su
specifiche della funzione di sviluppo
prodotto e sui requisiti del commerciale
Business Process
29
2008-09 Gianmario Motta
Metodo di analisi
2. Organizzazione : 2.1 Macrostruttura: analisi
• Interfunzionalità del processo
– Gli attori del processo
appartengono alla stessa unità
organizzativa?
– Quante unità organizzative distinte
funzionalmente o gerarchicamente
sono coinvolte nel processo?
– Quanti passaggi di unità
organizzativa avvengono nel
processo (p.e. passaggi di unità
organizzativa/ passaggi di attività
totali)?
• Struttura ideale: struttura
“processiva” (process oriented
structure) in cui la ripartizione dei
compiti è funzione del cliente e del
prodotto
• Possibili vantaggi di una
struttura“processiva”
– Migliore integrazione del processo
– Minore numero di dipendenze
gerarchiche e funzionali degli
attori dei processi
30
2008-09 Gianmario Motta
Metodo di analisi 2. Organizzazione : 2.1
Macrostruttura: analisi - esempio di documentazione
31
2008-09 Gianmario Motta
Metodo di analisi
2. Organizzazione: 2.2 Process ownership: che è?

Alto
Ingegnere di
processo
Process owner
Potere
decisionale
sulla
progettazione
Basso

Subordinato
Case
Manager

Il process owner ha sotto la
propria responsabilità
gerarchica o funzionale tutto
il processo (od almeno una
parte essenziale)
Il process owner ha il
mandato di definire
(a) le prestazioni del
processo
(b) Il disegno del processo
Il ruolo di process owner può
essere dato ad una singola
persona, ad una struttura, ad
un comitato
Basso
Alto
Potere decisionale sulle prestazioni
32
2008-09 Gianmario Motta
Metodo di analisi
2. Organizzazione : 2.2 Process ownership: analisi
• Come sono presidiate le
prestazioni dei processi?
– Esiste un process owner?
– Esiste un case manager?
– Esiste un contatto unico con il
cliente?
– Le transazioni con cliente sono
prese in carico da un unico
attore che è in grado di
garantirne l’esito?
• Possibili risultati della
process ownership:
– Migliore qualità dell’output e
del servizio al cliente grazie
alla responsabilità specifica
sulle prestazioni del processo
– Pre-requisito di una strategia di
controllo centrata anche sul
cliente
33
2008-09 Gianmario Motta
Metodo di analisi - 2. Organizzazione: 2.2 Process
ownership: esempio di documentazione
34
2008-09 Gianmario Motta
Metodo di analisi - 2. Organizzazione
2.3 Microstruttura: che è?
• Specifica mansioni / specializzazioni / figure professionali che
eseguono i compiti (“task”) assegnati alla unità operativa
• E’ documentata in mansionari (“job description”)
• Definisce / implica una data organizzazione del lavoro in quanto
specifica chi fa che cosa
• A seconda della distribuzione dei compiti può essere
– Parcellizzata (“specializzata”): ogni figura professionale svolge un
singolo compito, tipicamente ripetitivo (one job = one task)
– Integrata (“processiva”): ogni figura professionale svolge una ampia
gamma di compiti ed è specializzato per cliente o per problema (one job =
many tasks)
– Mista: i meno esperti eseguono una gamma ristretta di task, i più esperti
una gamma più ampia e/o meno ripetitiva (trainee vs expert)
35
2008-09 Gianmario Motta
Metodo di analisi - 2. Organizzazione :
2.3 Microstruttura: analisi
• Attività semplici e attività complesse sono svolte dalla stessa risorsa?
–
Valutare la varianza di complessità delle decisioni e delle competenze richieste
• Le attività di supporto sono integrate con le corrispondenti attività primarie?
–
–
–
Le informazioni sono gestite da chi le usa?
I ruoli operativi sono affiancati alle attività specialistiche necessarie e collegate
(job enrichment)?
Le attività di supporto poco legate alle attività primarie sono opportunamente
separate?
• Gli attori del processo hanno la delega necessaria a svolgere le attività del
processo in modo efficiente?
–
–
–
I tempi del processo sono allungati dalla necessità di richiedere autorizzazioni o
ricevere risposte a problemi o eccezioni?
Il controllo è sui risultati o sugli adempimenti?
Il livello di preparazione degli attori è coerente con il livello di delega?
• Responsabilità ed attività sono bilanciate ?
–
Vedi LRC
36
2008-09 Gianmario Motta
Metodo di analisi 2. Organizzazione
2.3 Microstruttura: analisi /Linear Responsibility Charting (LRC)
Processi
Organizzazione
Marketing
Direzione
vendite
Contact
center
Rete vendita
Controllo
gestione
Pianificazione campagne
E
A
-
-
I
Definizione target
E
D
-
-
-
Esecuzione campagna
negozi
I
I
-
E
I
Esecuzione campagna
telefonica
I
I
E
-
I
•
LEGENDA
–
–
–
–
•
E Esegue (deve esserci almeno una E per riga )
A Assiste & collabora affiancando chi esegue
D Decide (distinto da chi esegue od assiste)
I Riceve informazioni
NOTA BENE Le etichette possono essere specializzate o generalizzate secondo necessità
37
2008-09 Gianmario Motta
Metodo di analisi 2. Organizzazione
2.3 Microstruttura: analisi /Linear Responsibility Charting (LRC)
• SCOPO : LA LRC EVIDENZIA
– Buona formazione di ogni attività
(orizzontale)
– Bilanciamento dei ruoli (verticale)
Processi
Struttura
Mktg
Dir Ven
CC
Ven
AFC
Pian. campagne
E
A
-
-
I
Definizione
target
E
D
-
-
-
Esecuzione
campagna
negozi
I
I
-
E
I
Esecuzione
campagna
telefonica
I
I
E
-
I
• NB:
– Una microstruttura ben disegnata
• Evita sovrapposizioni: poche od
una E sulla stessa riga
• Garantisce uno e un solo punto
decisionale: una sola D per riga
38
2008-09 Gianmario Motta
Metodo di analisi 2. Organizzazione
2.3 Microstruttura: analisi / esempio
La microstruttura delle filiali Computer Credit (vedi
caso Computer Credit)comprende una serie di reparti,
ciascuno dei quali include varie mansioni (p.e. l’ufficio
fidi include la mansione di “analista”)
La microstruttura è parcellizzata: ogni figura
professionale svolge un singolo compito, tipicamente
ripetitivo (one job = one task)
39
2008-09 Gianmario Motta
Metodo di analisi 2. Organizzazione
2.3 Microstruttura: analisi / esempio di documentazione
40
2008-09 Gianmario Motta
Metodo di analisi 2. Organizzazione
Appendice: Best practice : U.T.E.
FABB
FABB
MANUTENZIONE
SPECIALISTA
UTE 1
UTE 2
Manutenzione Manutenzione
•
•
REP 1
UTE 3
REP 2
REP 3
REP
MAN.
Manutenzione
Nella organizzazione tradizionale un reparto di manutenzione fornisce tutta la gamma
dei servizi ordinari, straordinari e specialistici ai reparti produttivi
Nella organizzazione integrata delle Unità Tecnologiche Elementari il reparto svolge
direttamente i lavoro di manutenzione ordinaria (oliatura, pulizia ecc.) mentre il
presidio specialistico si porta a livello di stabilimento e/o è affidato al fornitore del
macchinario
41
2008-09 Gianmario Motta
Metodo di analisi 2. Organizzazione
Appendice: Best practice : Case Manager
PRATICHE
EVASE
PROTOCOLLO
VALUTAZIONE
LIQUIDAZIONE
PRATICHE
DA EVADERE
•
•
•
•
PERIZIA
DANNI
PRATICHE DA
VALUTARE
CONTENZIOSO
ALTRE
ATTIVITA’
CASE
MGR
CONTENZI
OSO
LIQUIDAZIONI
Organizzazione del lavoro Tayloristica
Efficiente su grandi volumi e lavori ripetitivi
Tempi morti maggiori dei tempi produttivi
No logica di servizio al cliente
•
•
•
•
Gruppi di gestione del cliente
Supporto di esperti sul contenzioso
per eccezione
No tempi morti
Controllo su qualità e servizio
42
2008-09 Gianmario Motta
Modello delle determinanti:
3. Competenze & risorse
Flusso
Attività
Organizzazione
Competenze
Pianificazione
Tecnologia
Output
Macro-Org.
Competenze
Completezza
Architettura
Attività
Micro-Org
Risorse
Efficacia
Prestazioni
Tecnologia
Contesto
Ownership
Costo
43
2008-09 Gianmario Motta
Metodo di analisi - 3.1 Competenze:
che sono competenze & mansioni?
RICERCA
Curric 1
Job 1
Job 2
Job 3
•
Job 4
Definizioni:
–
x
Curric 2
–
x
Curric 3
•
x
Curric 4
x
I processi, a seconda delle loro
caratteristiche, richiedono diversi mix
di competenze (Curricula) e mansioni
(Job) p.e.
–
BANCA
Curric 1
Curric 2
Curric 3
Job 1
Job 2
x
Job 3
x
Job 4
x
–
x
•
Mansione: il tipo di compito che un
dipendente svolge
Competenza: il grado di esperienza /
conoscenza della materia
Ricerca: alta specializzazione / alta
esperienza-competenza (ricerca);
Organizzazione standardizzata: alta
specializzazione / esperienza –
competenza generica (banca, linea di
montaggio)
L’analisi individua il profilo as is e il
profilo to be per il processo
considerato
Curric 4
44
2008-09 Gianmario Motta
Competenze di mestiere
Metodo di analisi 3.1 Competenze : che sono le
competenze di dominio e le competenze di processo?
• Un analisi più approfondita delle
competenze distingue le
competenze fra dominio e processo
Mestiere H
Processo L
Mestiere H
Processo H
–
–
Mestiere L
Processo L
Mestiere L
Processo H
Competenze di processo
Competenze di dominio:
conoscenza della materia (p.e.
Matematica attuariale)
Competenze di processo: sapere
svolgere una data mansione o
servizio (p.e. erogare mutui)
• Idealmente la competenza
dovrebbe essere alta sia per
dominio sia per processo
(quadrante H-H)
• NB Il livello H può essere assoluto
o relativo alle esigenze del
processo
45
2008-09 Gianmario Motta
Metodo di analisi - 3.1 Competenze : Analisi
• Le competenze richieste per lo svolgimento delle attività sono
coerenti con le competenze degli addetti al processo?
– Il processo richiede ed usa competenze professionali con elevato livello di
conoscenza ed esperienza?
– Il livello di competenza disponibile è maggiore o minore del livello di
competenza richiesto?
– In che misura le competenze professionali richieste dipendono dalla
disponibilità di informazioni?
• NB Possibili azioni per bilanciare le competenze
– Mix addetti (adeguare gli addetti alle caratteristiche del processo)
– Aumentare le competenze con Knowledge Base & Knowledge
management, Formazione / addestramento
– Bilanciare la micro - organizzazione (p.e. affiancare gli esperti agli
inesperti)
46
2008-09 Gianmario Motta
Metodo di analisi - 3.1 Competenze Analisi - esempio
di documentazione
47
2008-09 Gianmario Motta
Metodo di analisi
3.2 Risorse: che sono?
• Le risorse = risorse umane = operatori che lavorano al processo
• Scopo della analisi: valutare la adeguatezza quantitativa delle
risorse attraverso parametri quantitativi confrontabili
– Di efficienza / produttività
•
•
•
•
•
Fatture fornitori verificate / addetti
Operazioni allo sportello / addetti
Telefonate risposte / addetti
Ore di insegnamento effettive/ insegnanti
Ecc.
– Di incidenza
• Numero addetti alla amministrazione/ addetti totali azienda
• Ecc.
48
2008-09 Gianmario Motta
Metodo di analisi
3.2 Risorse: analisi
• Quale è il livello di
saturazione degli addetti del
processo?
– Le risorse sono troppo sature?
– Le risorse sono insature?
– Esistono colli di bottiglia nel
processo?
– La ripartizione delle risorse tra
le attività del processo è
bilanciata?
• NB1 Possibili risultati:
–
–
maggiore efficienza temporale
(minori tempi morti) per la
migliore allocazione degli addetti
alle attività del processo,
migliore efficienza sulle risorse
(produttività) per migliore
saturazione e bilanciamento
• NB2 Una valutazione approfondita
richiede una specifica conoscenza
di tecniche OdL e di
dimensionamento degli organici
49
2008-09 Gianmario Motta
Modello delle determinanti:
3. Competenze & risorse
Flusso
Attività
Organizzazione
Competenze
Pianificazione
Tecnologia
Output
Macro-Org.
Competenze
Completezza
Architettura
Attività
Micro-Org
Risorse
Efficacia
Prestazioni
Tecnologia
Contesto
Ownership
Costo
50
2008-09 Gianmario Motta
Metodo di analisi :
4. Pianificazione e controllo prestazioni: che e?
• Pianificazione delle prestazioni:
– Definizione degli obiettivi da conseguire p.e.
• Budget aziendale
• Obiettivi di vendita
– Fissazione dei compensi in proporzione al raggiungimento di obiettivi p.e.
•
incentivazione venditori sui volumi e sui margini delle vendite
• Controllo risultati
– Rilevazione (monitoraggio) : rilevazione delle attività del processo
• P.e. monitoraggio di un negozio = rilevazione continua dei dati di funzionamento
• P.e. monitoraggio delle attività: rilevazione di ogni singolo avanzamento
• NB il monitoraggio non implica alcuna azione correttiva
– Analisi degli scostamenti
• Individuazione e attuazione delle azioni correttive
51
2008-09 Gianmario Motta
Metodo di analisi : 4. Pianificazione e controllo
prestazioni: perché è importante?
•
•
Il comportamento di addetti e management riflette ciò che è incentivato e/o premiato (che cosa
fa fare carriera)
In contesti diversi il comportamento premiante è diverso e la stessa variabile è premiante in un
caso e indifferente in un altro p.e.
–
Burocrazia
•
•
–
Medico chirurgo
•
•
–
OK Orientamento al cliente, profitto
KO Correttezza formale
Professore universitario (Italia)
•
•
•
OK Competenza professionale
Indifferente: Orientamento al cliente
Concessionario auto
•
•
–
OK Conformità alle procedure, quindi correttezza formale
Neutro o negativo Orientamento al cliente
OK Pubblicazioni
Indifferente: Didattica
Il sistema di controllo ideale
–
–
–
Deve essere completo
Deve essere indirizzato alla finalità del servizio / output che il processo produce
Deve garantire tutti gli stakeholder del processo
52
2008-09 Gianmario Motta
Metodo di analisi : 4. Pianificazione e controllo
prestazioni: 4.1 Analisi copertura - sintesi
• Un sistema ideale di controllo delle
prestazioni dovrebbe includere
–
–
Ciclo di controllo
–
–
Metriche / Stakeholder
Tutte le metriche di prestazione
(costo, qualità, servizio)
Tutti gli stakeholder (management,
cliente, lavoratore, altri)
Tutte le possibili segmentazioni dei
valori (centro di costo, prodotto,
processo, ecc.)
Tutto il ciclo di controllo
(pianificazione, controllo,
monitoraggio, incentivazione)
• Ovviamente un sistema completo è
praticamente infattibile!
• L’analisi deve identificare quanto
il sistema as is copre e quanto
dovrebbe coprire il sistema to be )
53
2008-09 Gianmario Motta
Metodo di analisi: 4. Pianificazione e controllo prestazioni:
4.1 Analisi copertura: metriche e stakeholder
Stakeholder
Metrica
Indicatore (KPI)
Controllo (0/1)
Sistema
Cliente
Costo
1 Costo al cliente
0
-----
Mgr
Costo
2 Costo unitario produzione
1
Elaborazioni
manuali
• Si considerano le prestazioni selezionate nella fase di analisi delle prestazioni
• Si valuta se e con quale sistema la prestazione è controllata
• L’esempio qui sopra è indicativo
54
2008-09 Gianmario Motta
Metodo di analisi: 4. Pianificazione e controllo prestazioni:
4.1 Analisi copertura : segmentazioni: schema
•
•
I valori di ogni indicatori possono
essere segmentati rispetto a diverse
dimensioni di analisi
Segmentazione per responsabilità /
struttura
–
–
–
•
I valori sono rilevati per ciascun centro
di costo / ricavo
E’ la segmentazione standard del
controllo di gestione
Costi e ricavi filiale, soddisfazione del
cliente per filiale, costi laboratorio
Segmentazione per processo / attività
–
–
–
I valori sono rilevati al livello delle
attività dei processi o delle singole
transazioni
Coincide per gli indicatori di costo con
la ABC (Activity Based Costing)
Esempio: costo per progettazione,
tempo di risposta per un mutuo, costo
del collaudo software
•
Segmentazione per cliente
–
–
•
Segmentazione per prodotto
–
–
•
I valori delle prestazione sono rilevate
per singolo cliente o tipo cliente
Esempio: ricavi per cliente, livello di
servizio per cliente
Le prestazioni sono segmentate per
singolo prodotto
Esempio: costi di un modello
automobilistico, costi di un mutuo
Segmentazione per progetto
–
–
–
Le prestazioni sono rilevate per
progetto e per fase/attività di progetto,
che può essere anche interaziendale
Può essere considerata una
specializzazione della segmentazione
per processo / attività
Usata ampiamente nella pianificazione
e nel controllo dei progetti
55
2008-09 Gianmario Motta
Metodo di analisi: 4. Pianificazione e controllo prestazioni:
4.1 Analisi copertura : segmentazione
Indicatore
(KPI)
Responsab Processo
ilità
Cliente
Prodotto
Progetto
1 Costo al cliente
1
0
1
0
0
2 Costo unitario
produzione
1
1
0
1
0
Note
• Si selezionano le dimensioni di analisi rilevanti
• Per ogni prestazione, è valutato se la dimensione sia controllata
• L’esempio qui sopra è indicativo
56
2008-09 Gianmario Motta
4. Pianificazione e controllo prestazioni:
4.1 Analisi copertura : ciclo controllo
•
Richiamiamo qui graficamente i
principali elementi del ciclo di
controllo
–
Definizione obiettivi
•
•
Pianificazione degli obiettivi :
idealmente per attore / stakeholder
La pianificazione include anche la
Incentivazione
–
–
–
Fissazione degli incentivi collegata con gli
obiettivi
Regole di comportamento scritte e non
scritte
Controllo risultati
•
•
–
Definizione obiettivi
Monitoraggio delle prestazioni
Verifica periodica dei risultati
Controllo risultati
Definizione azioni
correttive
Definizione delle azioni correttive
Esecuzione
57
2008-09 Gianmario Motta
4. Pianificazione e controllo prestazioni:
4.1 Analisi copertura : ciclo controllo
Indicatore (KPI)
Pianificazione
obiettivi
Pianificazione
incentivi
Controllo
risultati
Monitoraggio
prestazioni
Pianificazione
azioni
correttive
Controllo azioni
cor-rettive
1 Costo al cliente
1
0
1
1
0
0
2 Costo unitario
produzione
1
1
1
0
1
0
• Si rileva quanto è completo il controllo delle variabili critiche considerando
le fasi canoniche del controllo
• L’esempio qui sopra è indicativo
58
2008-09 Gianmario Motta
Metodo di analisi: 4. Pianificazione e controllo
prestazioni: 4.2 Efficacia ed allineamento del sistema
• La analisi della completezza è seguita da valutazioni aggiuntive
sulla efficacia del sistema
– Le informazioni sulle prestazioni del processo arrivano a chi deve
prendere le decisioni?
• Eventuali “asimmetrie informative”: chi decide non sa e chi sa non decide
• Informazioni non rilevate e/o non comunicate
– Il sistema di incentivi è allineato agli obiettivi del processo?
• L’analisi dell’output del processo deve stabilire quale è la finalità del processo
• Il sistema di controllo deve appunto pianificare e controllare il raggiungimento
efficace ed efficiente del fine del processo
• Gli incentivi sono individuali o di gruppo?
59
2008-09 Gianmario Motta
Metodo di analisi: 4. Pianificazione e controllo
prestazioni: 4.3. Supporto tecnologico e costi
• Le tecnologie di controllo includono
–
Sistemi informativi
•
•
•
–
–
Supporto operativo / elaborazione transazioni
Analitici (Data warehouse)
DSS (calcolo e simulazione del budget)
Strumenti di ufficio: Excel e simili
Sistemi manuali
• Si valuta se le tecnologie utilizzate consentano un controllo efficiente ed
efficace delle prestazioni del processo
–
–
Il cliente è informato (o può essere informato) sullo stato di avanzamento delle
sue richieste?
Il costo di raccolta, elaborazione ed interpretazione delle informazioni è
proporzionato alla importanza del sistema di controllo del processo ?
60
2008-09 Gianmario Motta
Documentazione della analisi
Schema
Tabella di sintesi
Documentazione : schema (30-40pp)
La grafica Power Point deve essere “ricca” !!!
1. Obiettivi
valutazione
La valutazione
continua la analisi
delle prestazioni:
scopo ed obiettivi
coincidono; vanno
indicati eventuali
elementi specifici
della valutazione
2. Valutazione
determinanti
Scelta dei criteri di
valutazione rilevanti
all’interno di ogni
determinante
3. Sintesi
valutazione
Sintesi direzionale delle
risultanze di analisi che
vanno articolate nei
paragrafi:
1. Aree di criticità
Documentazione delle
valutazioni effettuate per ogni
determinante
2. Aree di
miglioramento
2 Organizzazione
3. Tabella determinanti
(riassunto della
valutazione fatta nel
capitolo 2)
3 Competenze
4. Conclusioni
1 Flusso Attività
4. Approfondimenti
Tutto ciò che si
vuole o si deve
aggiungere per
documentare la
valutazione
compiuta incluse
analisi statistiche,
analisi della cause
con metodi
“Fishbone” ecc.
4 Pianificazione e controllo
prestazioni
5 Tecnologia (solo richiami)
62
2008-09 Gianmario Motta
Tabella sintetica delle determinanti
CRITICITA’
DETERMINANTE
OSSERVAZIONI
Flusso delle attività
Organizzazione
Competenze
Tecnologia
Pianificazione e controllo prestazioni
63
2008-09 Gianmario Motta