I PROCESSI DI DECISIONE
• Decisione
– Identificazione di un problema/opportunità
– Sintesi di possibili soluzioni alternative
– Scelta e implementazione
• Molti soggetti coinvolti
• Razionalità limitata
• Interdipendenza e meccanismi di
interazione
Tipologia dei problemi
Instabile
Valutazione
tecnica
Negoziazione
e formazione
di coalizioni
Stabile
Procedura
autorizzativa
Procedura
collegiale
Individuale
Collettiva
Numero di soggetti coinvolti
CORPORATE GOVERNANCE
•
•
•
•
•
•
•
•
•
I poteri
Dimensioni e composizione del CdA
Scelta dei componenti
Durata
Profilo e selezione del CEO
Regole di lavoro e procedure
Valutazione
Compensi
Eventuali sottocomitati e loro disciplina
Il processo di decisione
FASE 1
FASE 2
FASE 3
FASE 4
Obiettivi
Sistema
di
misura
Progetti/
Alternative
Valutazione
Implementazione
e
controllo
Monitoraggio
Negoziato
Il negoziato è un processo in cui due o più
controparti cercano una soluzione soddisfacente
ad un problema di comune interesse
• il negoziato costituisce una modalità di regolazione
delle dispute estremamente diffusa in una grande
varietà di situazioni
• in particolare, il negoziato costituisce un importante
meccanismo di coordinamento fra i diversi soggetti
che operano all’interno delle organizzazioni
economiche
RISOLUZIONE DI CONFLITTI
• Un conflitto è una contrapposizione tra due
o più soggetti da cui non è possibile uscire
unilateralmente
• Possono essere effettivi o potenziali
• Dipendono dagli obiettivi
• Apparente mancanza di soluzioni
• Feed-back pericolosi
• Catturare l’energia
LO STILE DI DECISIONE
•
•
•
•
DECISIONISTA
FLESSIBILE
GERARCHICO
INTEGRATIVO
N.B.
Informazione richiesta
Non esiste uno stile migliore in assoluto. I fallimenti
dipendono dall’utilizzazione dello stile sbagliato
in relazione alla situazione.
•SISTEMICO
MANAGEMENT SCIENCE
• STRUMENTO DI SUPPORTO
• ECCELLENTE PER LA SOLUZIONE DI
PROBLEMI CHIARAMENTE
FORMULABILI E CON VARIABILI
MISURABILI
• SPESSO EFFICACE PER
CARATTERIZZARE LE ALTERNATIVE
• A VOLTE CAUSA DI FALLIMENTI
L’ENCICLOPEDIA BRITANNICA
• Nata nel 1768
• Famosa per l’efficacia dell’organizzazione di
vendita diretta in tutto il mondo
• Alla fine degli anni ‘80 nascono le enciclopedie
su CD
• Britannica si trincera dietro le sue tradizioni. La
prima edizione su CD costa 1200 $
• Nel 1999 Britannica va su Internet gratis. Cosa
era successo?
IL MANAGEMENT DI COALIZIONE
• Modello che nasce dalla teoria della razionalità
limitata.
• Le decisioni coinvolgono molti dirigenti.
• La soluzione è frutto di una coalizione.
• Si privilegia l’efficacia immediata piuttosto che
l’ottimizzazione.
• Quando i dirigenti non sono in grado di
costituire una coalizione intorno ad obiettivi e
priorità, le organizzazioni soffrono.
LE DECISIONI INCREMENTALI
• Enfasi soprattutto sulla sequenza delle
attività che portano al riconoscimento di un
problema ed alla sua soluzione
• Le scelte importanti
–
–
–
–
Richiedono tempo
Comportano scelte intermedie
Incorrono in blocchi e ritorni
Producono risultati finali diversi da quanto
programmato
Identificazione
Sviluppo
Selezione
Ricerca/
Controllo
Diagnosi
Riconoscimento
Progettazione
Giudizio
Autorizzazione
Analisi
Negoziazione
Interruzione
esterna
Interruzione interna
Interruzione da nuove opzioni
GILLETTE MACH3
• Riconoscimento: maturità del mercato della rasatura
(1988)
• Sviluppo: rasoio a tre lame
• Selezione: respinte numerose opzioni (interruzione
esterna)
• Selezione: nuova tecnologia, simile a quella per la
produzione dei chip
• Problema: durata troppo lunga (interruzione interna)
• Selezione: striscia blu
• Commercializzato nel 1998
ANARCHIA ORGANIZZATA
•
•
•
•
•
Ambiente turbolento
Preferenze incerte
Tecnologia instabile
Elevato turnover
Il processo decisionale non inizia
necessariamente con un problema, né
termina con una soluzione
DECISIONI “ANARCHICHE”
•
•
•
•
•
•
•
•
Problemi
Soluzioni potenziali
Partecipanti
Opporunità
Forte casualità
Dipendenza dalle capacità dei singoli
Fallimenti
La velocità è più importante del consenso
Conoscenza della soluzione
Incerta
Processo
decisionale
incrementale
Anarchia
organizzata
Certa
Approccio
razionale/
Scienze
manageriali
Management
di
coalizione
Certo
Incerto
Consenso sul problema
Tassonomia delle negoziazioni
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Numero di parti
Possibilità di formazione di coalizioni
Solidità delle parti
Numero di questioni
Ripetitività
Relazioni con altre possibili negoziazioni
Necessità di un accordo
Necessità di ratifica
Possibili minacce
Vincoli
Aspetti contrattuali
Natura pubblica o privata
Comportamenti
Intervento di terze parti
Getting to yes
•
•
•
•
•
•
Il problema
Il metodo
L’esplorazione degli interessi
L’approccio creativo
Il potere
I trucchi
Mai trattare sulle posizioni
• In qualunque negoziato le parti prendono
posizione
• Le posizioni portano al blocco
• Discutere sulle posizioni diventa una gara
tra opposte volontà
• Peggiora con l’aumentare delle parti
• Non si risolve con un approccio amichevole
Il metodo
•
•
•
•
Un risultato dello “Harvard Negotiation
Project” fornisce una alternativa
metodologica:
Separare le persone dai problemi
Focus sugli interessi, non sulle posizioni
Generare opzioni
Fissare criteri
SOFT
HARD
EFFICACE
I PARTECIPANTI SONO AMICI
I PARTECIPANTI SONO NEMICI
TUTTI CERCANO SOLUZIONI
L’OBIETTIVO E’ L’ACCORDO
L’OBIETTIVO E’ LA VITTORIA
L’OBIETTIVO è UN RISULTATO
VANTAGGIOSO PER TUTTI
FARE CONCESSIONI PER
MANTENERE LA RELAZIONE
CHIEDERE CONCESSIONI PER
MANTENERE LA RELAZIONE
SEPARARE LE PERSONE DAI
PROBLEMI
SOFFICE
DURO
SOFFICE CON LE PERSONE, DURO
SUI PROBLEMI
FIDUCIA NEGLI ALTRI
SFIDUCIA NEGLI ALTRI
NON E’ UN PROBLEMA DI FIDUCIA
PRONTO A MODIFICARE LE
POSIZIONI
TRINCERATO NELLE
POSIZIONI
FOCUS SUGLI INTERESSI, NON
SULLE POSIZIONI
FARE OFFERTE
FARE MINACCE
ESPLORARE GLI INTERESSI
ACCETTARE PERDITE A
FAVORE DELL’ACCORDO
CHIEDERE GUADAGNI A
FAVORE DELL’ACCORDO
INVENTARE OPZIONI VANTAGGIOSE
PER TUTTI
INSISTERE SULLA NECESSITA’
DI ACCORDO
INSISTERE SULLA PROPRIA
POSIZIONE
INSISTERE SULL’USO DI CRITERI
EVITARE UN CONFRONTO DI
VOLONTA’
VINCERE UN CONFRONTO DI
VOLONTA’
RAGGIUNGERE UN RISULTATO
CEDERE ALLE PRESSIONI
RESISTERE ALLE PRESSIONI
CEDERE AI PRINCIPI ED AL
RAGIONAMENTO, NON ALLE
PRESSIONI
Attenzione ai risultati della controparte
Gli approcci possibili
RESA
PROBLEM SOLVING
(COMPROMESSO)
INAZIONE
CONTESA
Attenzione ai propri risultati
Negoziazione distributiva
•
•
•
•
•
Suddivisione di un patrimonio
Diverse funzioni di utilità
Il concetto di “equità”
Possibili diverse metodologie di ripartizione
Importante capire presupposti e
conseguenze
• Difficoltà di raggiungere un accordo
Geometria del negoziato
Surplus del
venditore
Zona di accordo
potenziale
Surplus del
compratore
€
Contratto
Prezzo di riserva
del venditore
Prezzo di riserva
del compratore
Due parti – prezzi di riserva noti
• Supponiamo s>b; come verrà diviso il surplus?
• Normalmente una divisione simmetrica è considerata
“equa”.
• Purtroppo, la percezione della simmetria puo’ essere
diversa tra le parti.
• Alcune ragioni che possono determinare l’insistenza di
una parte su un risultato asimmetrico:
–
–
–
–
Diverse funzioni di utilità;
Numero di soggetti che compongono le parti;
Differenze nei costi;
Diverso atteggiamento.
Negoziazione distributiva
• Suddivisione di un patrimonio
• Diverse funzioni di utilità
• Possibili diverse metodologie di ripartizione
• Problema “monodimensionale”
• Difficoltà di raggiungere un accordo
Esempio di percezione asimmetrica
• Due soggetti negoziano sulla divisione “equa” di un surplus di 200€.
• La funzione di utilità del soggetto A è lineare ed è misurabile
direttamente dall’ammontare della somma ricevuta x.
• La funzione di utilità di B è rappresentata dalla curva in figura:
y
100
200
x
Esempio di percezione asimmetrica
• Due soggetti negoziano sulla divisione “equa” di un surplus di 200€.
• La funzione di utilità del soggetto A è lineare ed è misurabile
direttamente dall’ammontare della somma ricevuta x.
• La funzione di utilità di B è rappresentata dalla curva in figura:
y
100
58
58
200
x
Divisione equa: un esempio
• Eredità da dividere “in parti uguali” tra tre
soggetti aventi gli stessi diritti.
• L’eredità si compone di quattro “beni” che
vengono valutati in modo diverso.
• Rivelazioni non opportunistiche.
• Problema: individuare una allocazione dei
beni con possibili compensazioni monetarie
tra i soggetti
Divisione equa (Fair division)
• Apparentemente semplice
• Complicato da:
–
–
–
–
–
Percezioni diverse
Differenze nelle funzioni di utilità
Componenti emotive
Potere negoziale
Rivelazioni opportunistiche
Le valutazioni
VALORE MONETARIO PERCEPITO (IN €)
BENI
1
2
3
A
10.000
4.000
7.000
B
2.000
1.000
4.000
C
500
1.500
2.000
D
800
2.000
1.000
Assegnazione efficiente
SURPLUS (IN €)
BENI
1
A
10.000
2
3
B
4.000
C
2.000
D
2.000
Surplus totale = 18.000 €
ASTA
VALORE MONETARIO PERCEPITO (IN €)
BENI
1
2
3
A
10.000
4.000
7.000
B
2.000
1.000
4.000
C
500
1.500
2.000
D
800
2.000
1.000
Prezzi d’acquisto
BENI
A
1
2
3
7.000
B
2.000
C
1.500
D
Ass.
11.500
 3.833,33
3
1.000
3.833,33
3.833,33
3.833,33
Esborso -3.166,67
2.833,33
333,33
Surplus
4.833,33
6.333,33
6.832,33
Il surplus
Ripartizione
semplice
Asta
1
6.000
6.832,33
2
6.000
4.833,33
3
6.000
6.333,33
Il metodo di Steinhaus
1
INDIVIDUI
2
3
A
B
C
10.000
2.000
500
4.000
1.000
1.500
7.000
4.000
2.000
D
Valutazione
Iniziale
Ass. eff.
800
13.300
4.433
A
2.000
8.500
2.833
D
1.000
14.000
4.667
B, C
Eccesso
Finale
Ripartizione equa
5.567
6.455
A - 3.545
-833
4.855
D + 2.855
1.333
6.689
B,C + 689
Il surplus
Ripartizione
semplice
Asta
Steinhaus
1
6.000
6.832,33
6.455
2
6.000
4.833,33
4.855
3
6.000
6.333,33
6.689
Come si tratta il caso di un solo bene indivisibile?
Valutazione soggetto A = 40
Valutazione soggetto B = 100
A
B
Valutazione
40
100
Iniziale
20
50
Assegnazione eff.
-
Libro
Eccesso
-20
50
Finale
20 + 15
50+15
Ripart. equa
35
Libro - 35
Rip. semplice
50
Libro - 50
Asta
20
Libro - 20
Random
Vincitore
Probabilità
Surplus atteso
A
0,5
20
B
0,5
50
Random con trattativa
Vincitore
Probabilità
Surplus con trattativa
A
B
A
0,5
70
30
B
0,5
0
100
35
65
Surplus atteso
Il surplus
Valutazione Semplice
Asta
Steinhaus
Random R. con tratt.
A
40
50
20
35
20
35
B
100
50
80
65
50
65
Uno divide, l’altro sceglie
SURPLUS
Divide
Sceglie
A
B
B
A
A
B
(200 Euro)
Uno divide, l’altro sceglie
SURPLUS
Divide
Sceglie
A
B
A
B
20
80
B
A
50
50
Uno divide, l’altro sceglie
Divide
Sceglie
Probabilità
A
B
A
B
0,5
20
80
B
A
0,5
50
50
35
65
Valore atteso
Strategie di negoziazione distributiva
• Enfasi sulla ripartizione
• Bargaining mix
• Strategie:
– Individuare ed influenzare il punto di resistenza
della controparte
– Gestire le percezioni
– Ottimizzare i tempi
Il ruolo del tempo
• Fattore cruciale in molti processi di
decisione
• Impatto psicologico
• Condizionamento delle scelte
• Generatore di costi
• Fonte di potere negoziale
• Condiziona fortemente i processi
sequenziali di decisione
Le aste
• Aste inglesi
• Aste Yankee
• Aste olandesi
• Aste ad offerta chiusa di primo prezzo
• Aste ad offerta chiusa di secondo prezzo
• Aste doppie
Un’asta “particolare”
• Oggetto all’asta: 1 Euro
• Regole:
– Incrementi da 10 centesimi
– Non sono ammesse collusioni
– Pagano il vincitore ed il secondo classificato
“Escalation games”
• E’ difficile giustificare i “costi affondati”
• Rifiutarsi di negoziare permette alla controparte di
acquisire consistenti risultati con poca fatica
• La decisione di ingaggio deve essere presa con
determinazione
• Non criticare il leader che si ritira saggiamente
• La parte meno “solida” incoraggia l’escalation dell’altra
• Evitare di annunciare una strategia definita per
impressionare la controparte
• Per quanto possibile, cercare attivamente la collusione
Il metodo
•
•
•
•
Un risultato dello “Harvard Negotiation
Project” fornisce una alternativa
metodologica:
Separare le persone dai problemi
Focus sugli interessi, non sulle posizioni
Generare opzioni
Fissare criteri
SEPARARE LE PERSONE DAI
PROBLEMI
• Anche il negoziatore più duro è una persona
• Esistono sempre due interessi: nella sostanza e
nelle relazioni
• Importanza delle percezioni: non deduciamo le
intenzioni dalle nostre paure
• Lanciare messaggi
• Formulare proposte consistenti con i valori
• Riconoscere emozioni e sentimenti
SEPARARE LE PERSONE DAI
PROBLEMI (2)
•
•
•
•
Ascoltare
Comunicare
Utilizzo di gesti simbolici
Sconvolgere le aspettative e cambiare le
percezioni
• Favorire la partecipazione della controparte
• “Salvare la faccia”
• Prevenire
INTELLIGENZA EMOTIVA
• L’INTELLIGENZA EMOTIVA SI
MANIFESTA CON ABILITA’
– EMOZIONALI
– COGNITIVE
– COMPORTAMENTALI
• LEGATE A:
– ASCOLTO
– COMPRENSIONE
– VALUTAZIONE
Intelligenza emotiva
La relazione tra ragione ed emozioni è
estremamente complessa, ma entrambe sono
componenti essenziali dei meccanismi
mentali.
Quando il rapporto diventa squilibrato, da
una parte o dall’altra, che si determina un
peggioramento delle facoltà complessive di
percezione e di decisione.
Le abilità componenti
dell’intelligenza emotiva
•
•
•
•
•
Autoconsapevolezza
Controllo delle emozioni
Motivazione di se stessi
Riconoscimento delle emozioni altrui
Gestione delle relazioni
Focus sugli interessi, non sulle posizioni
• Gli interessi sono spesso più conciliabili
• Gli interessi motivano le persone
• Posizioni conflittuali possono nascondere
interessi compatibili
• Interessi diversi rendono possibile la
creazione di valore
Identificare gli interessi
•
•
•
•
•
•
•
Analisi delle motivazioni
Analisi delle conseguenze sulle controparti
Percepire le dimensioni
Riflettere e specificare i propri interessi
Prima i problemi, poi le soluzioni
Guardare avanti, non indietro
Trattare con durezza sui problemi, non
manifestare aggressività verso le persone
Generare opzioni
• La prima risposta non è quasi mai quella
giusta
• Cercare soluzioni generatrici di surplus per
entrambi
• Creare le condizioni per rendere più facile
l’accettazione della soluzione
• Separare la generazione di alternative dal
giudizio
Generare opzioni (conclusioni)
• E’ più difficile sotto stress
• Tendenza naturale a restringere il terreno di
negoziazione
• Prima inventare, poi decidere
– Variare la portata
– Variare gli obiettivi
– Identificare coincidenze e diversificazioni di
interesse
– Rendere facile l’adesione
Lunedi 26 gennaio 2004
• Conclusione sul metodo Harvard
• Dalla strategia alla tattica negoziale
• Le fasi del processo di negoziazione
Il metodo
•
Separare le persone dai problemi
•
Focus sugli interessi, non sulle posizioni
•
Generare opzioni
•
Fissare criteri
FISSARE I CRITERI
• Accordo basato su criteri, non sulla capacità
di pressione
• Importante soprattutto quando le parti sono
numerose
• Ricondurre le offerte ai principi
• Definire la propria BATNA
• Non garantisce il risultato, ma riduce gli
inconvenienti della trattativa sulle posizioni
L’importanza delle regole
Esempio: l’acquisto di un “bene pubblico”
• Difficoltà:
– Percezioni confuse e non omogenee dei
benefici
– Dichiarazioni opportunistiche
– Aspetti emotivi precedenti e successivi
• L’analisi tecnica del problema non elimina
le diversità, ma può ridurre i conflitti.
Tre giochi
• CdA1:
– Regola della media
– 20, 40, 60, 80, 100 KEuro
• CdA2:
– Regola della mediana
– 20, 40, 60, 80, 100 KEuro
• CdA3:
– Regola della mediana
– 50, 50, 60, 70, 70 KEuro
Le fasi
• Preparazione
• Apertura
• Conduzione
• Chiusura
Preparazione
• Accertamento delle condizioni
• Ricognizione
–
–
–
–
•
•
•
•
posizioni
interessi
potere contrattuale
opzioni
Criteri di supporto
Acquisizione dei possibili vantaggi
BATNA
Scelta dei negoziatori
Il potere
• Deriva da tutti gli strumenti che possono essere
utilizzati per influenzare obiettivi, azioni,
comportamenti, strategie.
• Classificazione sommaria:
–
–
–
–
–
gerarchia
relazioni
informazioni
conoscenze, competenze e abilità
emozioni e sentimenti.
Preparazione
• Accertamento delle condizioni
• Ricognizione
–
–
–
–
•
•
•
•
posizioni
interessi
potere contrattuale
opzioni
Criteri di supporto
Acquisizione dei possibili vantaggi
BATNA
Scelta dei negoziatori
Un esempio
• La ditta Omnitec fornisce un impianto di
refrigerazione alla Supercold, piccola azienda
produttrice di gelati semiartigianali.
• Dopo poche settimane l’impianto si guasta; gli
addetti non adeguatamente addestrati non si
accorgono dei segnali di allarme.
• La Supercold chiede 1,6 ME di risarcimento
• La Omnitec gira la pratica alla Assibon, sua
compagnia di assicurazione, da cui è coperta fino a
0,5 ME
Prob.
0,8
Sentenza
Costi transaz.
0,2
200 ME
10
0,2
300 ME
10
0,2
400 ME
10
0,2
500 ME
20
0,2
850 ME
variabili
Prob. di perdere
per Assibon
Prob.
Accordo
750 ME
30
1,0
Giudizio vinto
500 ME
50
0,2
Giudizio perso 850 ME
80
0,8
Prob.
0,8
Prob. di vincere
per Supercold
Sentenza
Costi transaz.
0,2
200 ME
10
0,2
300 ME
10
0,2
400 ME
10
0,2
500 ME
10
0,2
850 ME
10
Apertura
• Offerta iniziale
– Tattica esplorativa
– Vantaggio della prima mossa
• Atteggiamento
• Programmazione e regole
• Segnali
– espliciti
– Impliciti
• Impegno strategico (“commitment”)
Conduzione
• Il ruolo delle concessioni
–
–
–
–
Aspettative
Facilitano l’accettazione
Possono essere condizionali
Costituiscono un segnale
• Il Boulwarismo
• Sfruttare la comunicazione
• Interrompere quando necessario
Conduzione (2)
• Evitare distorsioni
–
–
–
–
Pregiudizi o stereotipi
Effetto alone
Percezione selettiva
Proiezione
• Persuasione
–
–
–
–
–
Ascolto
Ripetizione
Uso di metafore
Sconvolgere le aspettative
Fattori umani
La chiusura
• La maledizione del vincitore
• Tattiche:
–
–
–
–
–
Dividere la differenza
Ventaglio di ipotesi di soluzione
Offerte “esplosive”
Offerte “speciali”
Chiudere unilateralmente
Risposte al negoziato aggressivo
1. Insistere sui principi
2. Jujitsu negoziale
3. Scavalcare la controparte
4. Ricorso ad una terza parte
Jujitsu negoziale
• Le tre manovre del negoziato aggressivo:
– Posizionamento forte
– Attacco alle idee
– Attacco personale
• I rischi della contrapposizione frontale:
–
–
–
–
–
Stallo
Dispersione di energie
Può prevalere il peggiore
Rottura delle trattative
Soluzione insoddisfacente
Deflettere l’attacco
•
•
•
•
•
Non accettare né respingere
Trattare la posizione come una opzione
Aggirare la posizione per estrarre gli interessi
Discutere le conseguenze
Non difendersi ma invitare critiche motivate e
consigli
• “Rifrasare” un attacco personale in un attacco al
problema
• Formulare domande
• Silenzio
Dirty tricks
•
•
•
•
•
•
•
•
Autorità ambigua
Il buono e il cattivo
Richieste estreme
Ultimatum
Lo spezzatino
Intimidazione
Snow job
Lo spauracchio
Il dilemma del negoziatore
• Visibilità/Riservatezza
• Apparire un forte sostenitore degli interessi
costituiti
• Negoziare con efficacia
• Uscire vincitore
Intervento di terze parti
• Produce un intervallo di riflessione
• Ristabilisce le comunicazioni
• E’ un segnale di disaccordo e in qualche caso di
scarsa prestazione
• Trasferisce una quota del controllo su procedura e
risultato a soggetti esterni
• Quattro livelli:
–
–
–
–
Informale
Mediazione
Arbitrato
Legale
Negoziazioni con molte parti
• Formazione di coalizioni
–
–
–
–
–
Gruppi di soggetti interagenti
Struttura informale
Orientate allo scopo
Richiedono azioni e decisioni concertate
Molto mobili
• Richiedono un ruolo di coordinamento
• Non escludono trattative separate
I soggetti coinvolti
• Le parti negozianti
• I portatori di interessi rappresentati
– Forza del legame
– Ampiezza della delega
• I portatori di interessi non rappresentati
• Gli spettatori
• Terze parti
Intervento di terze parti
• Produce un intervallo di riflessione
• Ristabilisce le comunicazioni
• E’ un segnale di disaccordo e in qualche caso di
scarsa prestazione
• Trasferisce una quota del controllo su procedura e
risultato a soggetti esterni
• Quattro livelli:
–
–
–
–
Informale
Mediazione
Arbitrato
Legale
Il controllo nella risoluzione di conflitti
Negoziazione
Mediazione informale
Decisioni dei negoziatori
Mediazione
Decisione amministrativa
Decisioni di terzi “privati”
Arbitrato
Decisione giurisdizionale
Decisioni di terzi “legali”
Decisione legislativa
Azione diretta
Violenza
Decisioni “extralegali”
Controllo sul processo
Quando la terza parte è l’organizzazione:
stili di intervento dei manager
Alto
Mediazione
Intervento
inquisitorio
Basso
Stimolo alla
soluzione
Intervento
antagonista
Bassa
Elevata
Controllo sul risultato
Sistemi di risoluzione alternativa
dei conflitti (RAC)
Numerose organizzazioni utilizzano sistemi
RAC di natura diversa:
–
–
–
–
–
–
Preventivo
Negoziato
Facilitato
Orientato ai fatti
Consultivo
Imposto
Teoria dell’arbitrato
Schematizzazione semplificata della procedura di
“decisione arbitrale a offerta chiusa”: la proposta m è
scelta in quanto più vicina al “convincimento” dell’arbitro
m
a
m, u: proposte delle parti
a: convincimento” dell’arbitro
u
Un esempio
• M (management) e U (sindacato) stanno
negoziando sul salario
• Supponiamo:
– m= 17
– U assume che a sia uniformemente distribuito
tra 16 e 20
• Determiniamo la proposta ottimale di U
0,375
16
17
18
19
u
Valore atteso
18
0,375 x 17 + 0,625 x 18 = 17,625
19
0.500 x 17 + 0,500 x 19 = 18,000
20
0,625 x 17 + 0,375 x 20 = 18,125
21
0,750 x 17 + 0,250 x 21 =18
20
E(U(u|m))
(m2 + 1)/2
m
m2/2
m
1
E(U(u|m)) = (u2 + m2 )/2
per u < m
E(U(u|m)) = (m2 + 1)/2 - (u - 1)2/2
per u > m
u
Arbitrato convenzionale:
un esempio
Utilità soggetto 2
1,0
A (0,0; 1,0)
B (0,5; 1,0)
D (0,67; 0,67)
E (0,75; 0,5)
0,5
F (1,0; 0,0)
0,5
1,0
Utilità soggetto 1
Razionale a favore di B
•
•
•
•
•
•
•
•
Spaghetti alla carbonara
Risotto alla milanese
Risotto agli asparagi
Linguine al pesto
Bucatini all’amatriciana
Penne all’arrabbiata
Lasagne
Spaghetti cacio e pepe
•
•
•
•
Bucatini all’amatriciana
Penne all’arrabbiata
Lasagne
Spaghetti cacio e pepe
Razionale a favore di B (segue)
Utilità soggetto 2
1,0
B (0,5; 0,5)
1,0
Utilità soggetto 1
Soluzione metà-metà
Utilità soggetto 2
1,0
A (0,0; 1,0)
B (0,5; 1,0)
C(0,625; 0,75)
D (0,67; 0,67)
0,5
E (0,75; 0,5)
G (0,5; 0,5)
F (1,0; 0,0)
0,5
1,0
Utilità soggetto 1
Soluzione di Raiffa
(incrementi bilanciati)
Utilità soggetto 2
1,0
A (0,0; 1,0)
B (0,5; 1,0)
H (0,6; 0,8)
C(0,625; 0,75)
D (0,67; 0,67)
E (0,75; 0,5)
0,5
G (0,5; 0,5)
(0,1; 0,1)
(0,95; 0,1)
0,5
F (1,0; 0,0)
1,0
Utilità soggetto 1