GLI ELEMENTI BASE DELLA PROGETTAZIONE
ORGANIZZATIVA
1
LE 5 PARTI DELL’ORGANIZZAZIONE
• .
2
ORGANIZZAZIONE
ORGANIZZAZIONE
• Il complesso delle modalità secondo le
quali viene effettuata la divisione del
lavoro in compiti distinti e quindi viene
realizzato il coordinamento fra tali
compiti
3
LA SIGNORA RAKU
•
4
5 PARTIDELL’ORGANIZZAZIONE
DELL’ORGANIZZAZIONE
LELE
5 PARTI
• 1 - Nucleo operativo:
• coloro che svolgono l’attività fondamentale di ottenimento dei
prodotti o di fornitura del servizio
5
LE 5 PARTI DELL’ORGANIZZAZIONE
2) Vertice strategico
• svolge l’attività di supervisione diretta, quando la dimensione
dell’azienda cresce e viene adottata una divisione del lavoro
6
LE 5 PARTI DELL’ORGANIZZAZIONE
3) Linea intermedia:
• la gerarchia di autorità fra nucleo operativo e vertice strategico
che si rende necessaria quando la dimensione dell’organizzazione
cresce ulteriormente
7
LE 5 PARTI DELL’ORGANIZZAZIONE
4 -Tecnostruttura:
• analisti, staff che si rendono necessari quando il processo di
sviluppo aumenta ulteriormente e si deve ricorrere in misura
maggiore alla standardizzazione
8
LE 5 PARTI DELL’ORGANIZZAZIONE
5) Staff di supporto:
• le persone che forniscono, al di fuori del flusso di lavoro operativo,
servizi indiretti: dalla mensa all’ufficio legale, dalle relazioni
pubbliche all’ufficio spedizioni.
•
9
NUCLEO OPERATIVO
Funzioni principali:
•
•
•
•
a) procurare gli input per la produzione
b) trasformare gli input in
output
c) distribuire gli output
d) fornire supporto diretto alle
funzioni
(manutenzione,magazzini…)
di
output
10
VERTICE STRATEGICO
Funzioni principali
• a) supervisione diretta
• b) gestione delle relazioni col mondo esterno
• c) sviluppo della strategia
dell’azienda
11
LINEA INTERMEDIA
Costituisce il legame fra il Vertice e il Nucleo Operativo
Funzioni principali
• a) raccolta di informazioni di feedback delle unità e
trasmissioni al vertice e
viceversa
• b) interventi nel flusso delle
decisioni
• c) gestione delle condizioni di confine
• d) formulazione della strategia
dell’unità
nell’ambito della strategia aziendale
12
TECNOSTRUTTURA
• Ad una maggiore utilizzazione della standardizzazione
corrisponde un più elevato ricorso alla tecnostruttura.
13
TECNOSTRUTTURA
Gli analisti che operano nella tecnostruttura possono essere di tre tipi:
• a) analisti del lavoro (standardizzano i processi di lavoro),
• b)analisti di pianificazione e controllo(standardizzano gli output ),
• c) analisti di problemi del personale ( standardizzano le capacità)
14
STAFF DI SUPPORTO
• Non fanno parte del nucleo operativo ma forniscono supporto
indiretto rispetto alle attività fondamentali.
• Spesso si tratta di unità autosufficienti, anche se le risorse le
acquisiscono dall’unità maggiore.
15
STAFF DI SUPPORTO
• In base alle caratteristiche del servizio fornito possono essere
presenti ai vari livelli della gerarchia aziendale
16
I 5 MECCANISMI DI COORDINAMENTO
•
•
•
•
•
Supervisione diretta
Standardizzazione dei processi
Standardizzazione dei risultati
Standardizzazione delle capacità
Adattamento reciproco
17
1 -SUPERVISIONE DIRETTA
• Il coordinamento avviene tramite una persona che assume la
responsabilità su altri, dando disposizioni e controllando le loro
attività
• Il coordinamento avviene durante l’espletamento delle attività
• Es. capo officina, capo ufficio etc)
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2 – STANDARDIZZAZIONE DEI PROCESSI DI LAVORO
• Il coordinamento avviene impiegando procedure di lavoro
standardizzate
• Il coordinamento è impostato precedentemente rispetto all’attività
• E’ necessario programmare/specificare il contenuto del lavoro
• Es. catena di montaggio, procedimento amministrativo
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3 – STANDARDIZZAZIONE DEGLI OUTPUT
(PRODOTTI/SERVIZI)
• Il coordinamento è insito nel risultato
• E’ necessario specificare esattamente i risultati del lavoro
• Es della stamperia: pagine e copertina
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4 – STANDARDIZZAZIONE DELLE CAPACITA’
(FORMAZIONE)
• Si standardizzano le capacità quando si specifica il tipo di
formazione necessario per eseguire il lavoro
• La scuola e la formazione fanno interiorizzare programmi e
modalità di lavoro
21
4 – STANDARDIZZAZIONE DELLE CAPACITA’
(FORMAZIONE)
• Si ottiene, indirettamente, lo stesso risultato che si ottiene
direttamente con la standardizzazione dei processi o degli output
• Es. specializzazioni di vario genere
22
5 – ADATTAMENTO RECIPROCO
• Il coordinamento avviene attraverso il processo di comunicazione
informale
• Il controllo è affidato a coloro che eseguono il lavoro stesso
• Abilità chiave: l’adattamento
• Trova applicazione nelle organizzazioni più semplici… ma non
solo
23
LA PROGETTAZIONE DELLE POSIZIONI
INDIVIDUALI
• .
24
I PARAMETRI DELLA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA
A) Progettazione delle posizioni
• 1) Specializzazione delle mansioni
(divisione del lavoro)
• 2) Formalizzazione del
comportamento (standardizzazione
dei processi di lavoro – sistema dei flussi
regolati)
• 3)
Formazione e indottrinamento (standardizzazione delle
capacità)
25
I PARAMETRI DELLA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA
• B) Progettazione della macro struttura
• 4)
Raggruppamento in unità ( supervisione diretta. Divisione
del lavoro direzionale. Sistemi di autorità formale, flussi regolati di
comunicazioni informali e di costellazioni del lavoro:
Organigramma)
• 5) Dimensione delle unità (sistema di comunicazioni informali:
Supervisione diretta: Ampiezza del controllo)
26
I PARAMETRI DELLA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA
• C) Progettazione dei collegamenti
• 6) Sistemi di pianificazione e controllo (standardizzazione degli
output: Sistema di flussi regolati.)
• 7) Meccanismi di collegamento (Reciproco adattamento: Sistemi di
comunicazioni informali, di costellazioni di lavoro e di processi
decisionali ad hoc)
27
I PARAMETRI DELLA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA
• D) Progettazione del sistema decisionale
• 8) Decentramento verticale
(divisione del lavoro direzionale.
Sistemi di autorità formale, di flussi regolati, di costellazioni di
lavoro, e di processi decisionali ad hoc)
• 9)
Decentramento orizzontale (divisione del lavoro
direzionale. Sistemi di comunicazioni informali, di costellazioni di
lavoro e di processi decisionali ad hoc)
28
PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA
• Progettare significa manovrare le leve che influenzano la divisione
del lavoro e i meccanismi di coordinamento.
29
SPECIALIZZAZIONE DELLE MANSIONI
• Specializzazione orizzontale delle mansioni
• E’ rappresentata dalla “larghezza” o ampiezza” ed è definita dal
numero dei compiti diversi attribuiti ad ogni mansione e dalla
misura in cui ciascuno di questi compiti è ampio o limitato.
Divisione del lavoro ( A.Smith)
30
Fabbricazione degli spilli
• La manifattura di spilli
• Scrive A. Smith in Ricerca sopra la natura e le cause delle
ricchezze delle nazioni (1776): "il più grande miglioramento
nelle forze produttive del lavoro, e la più grande parte
dell'abilità, della destrezza e del giudizio con cui ovunque è
diretto o praticato, sembrano essere stati gli effetti della
divisione del lavoro medesimo [...].
• Prendiamo dunque un esempio della divisione del lavoro in
una manifattura di poco momento e che spesso è citata,
quella, cioè, dello spillettaio.
31
La manifattura di spilli
• Un operaio non educato in questa manifattura, che a causa
della divisione del lavoro ha fatto uno speciale mestiere,
non abituato all’uso delle macchine che vi s'impiegano, ed
all'invenzione delle quali la stessa divisione del lavoro ha
probabilmente dato occasione, con gli ultimi sforzi di sua
industria forse appena farà uno spillo in un giorno, e
certamente non ne farà mica venti.
• Ma nel modo con cui ora si esegue tale manifattura non
solo è essa uno speciale mestiere, ma si divide in molti
rami, di cui la più gran parte è similmente un mestiere
speciale
32
La manifattura di spilli
• un uomo tira il filo del metallo, un altro dirizza, un terzo lo
taglia, un quarto lo appunta, un quinto l’arrota all’estremità
ove deve farsi la testa; farne la testa richiede due o tre
distinte operazioni, collocarla è una speciale occupazione,
pulire gli spilli ne è un'altra, ed un'altra ne è il disporli entro
la carta; e in questo, l'importante mestiere di fare uno spillo
si divide in circa diciotto distinte operazioni, che in alcune
fabbriche sono tutte eseguite da distinte mani, benché in
altre dallo stesso uomo se ne eseguono due o tre.
33
La manifattura di spilli
•
Ho veduto una piccola fabbrica di questa manifattura, ove
dieci uomini solamente erano impiegati, ed ove però
ciascuno di loro eseguiva due o tre operazioni. Essi
quantunque fossero assai poveri, e perciò non usassero
molto le macchine necessarie, pure quando a vicenda vi
s'impegnavano facevano dodici libbre di spilli in un giorno.
Una libbra contiene più di mille spilli di grandezza media.
Quei dieci individui dunque potrebbero insieme fare più di
quarantottomila spilli in un giorno. Ciascuno di loro
dunque, facendo una decima parte di quarantottomila spilli,
può essere considerato farne quattromilaottocento in un
giorno.
34
La manifattura di spilli
• Or se essi avessero lavorato separatamente e
indipendentemente l’uno dall'altro, e senza che alcuno di
loro fosse stato educato ad una speciale operazione,
ciascuno di loro non avrebbe potuto compiere venti spilli, e
forse neanche uno in un giorno, cioè certamente non la
duecentoquarantesima parte, e forse neanche la
quattromilaottocentesima parte di quel che sono intanto
capaci di compiere in conseguenza di una bene
accomodata divisione e combinazione delle loro differenti
operazioni”. [Grande Antologia Filosofica, Marzorati,
Milano, 1968, vol. XV, pp. 821-822]
35
I PARAMETRI DELLA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA
•
•
•
•
Progettazione delle posizioni
Progettazione della macro struttura
Progettazione dei collegamenti
Progettazione del sistema decisionale
36
Vantaggi della divisione del lavoro
• migliore destrezza che si acquisisce nell’eseguire sempre la
stessa operazione
• risparmio di tempo per non dover passare da una operazione
all’altra
• sviluppo di nuovi metodi e macchine, reso possibile dalla
specializzazione.
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Vantaggi della divisione del lavoro
• La ripetitività lega la specializzazione alla produttività:
• La specializzazione orizzontale aumenta la ripetitività del lavoro e
quindi facilita la standardizzazione e l’adattamento.
38
SVANTAGGI DELLA DIVISIONE DEL LAVORO
•
•
•
•
Demotivazione
Mancanza di iniziativa
Mancanza di soluzione dei problemi
……
39
SPECIALIZZAZIONE ORIZZONTALE DELLE MANSIONI
• Ampiezza di una mansione :
•
• Profondità della mansione:
numero dei compiti attribuiti alla
mansione
misura nella quale ciascuno dei
compiti è ampio
il controllo sul lavoro
40
Specializzazione verticale
delle mansioni
• Riguarda la profondità, il controllo sul lavoro.
• Separa l’esecuzione dalla direzione del lavoro.
• Più l’organizzazione è specializzata orizzontalmente
più, di solito, deve specializzarsi verticalmente. Difatti
la prospettiva del lavoratore è limitata e trova difficoltà
a collegare il proprio lavoro con quello degli altri.
41
Specializzazione verticale
delle mansioni
• Il controllo e il coordinamento del lavoro viene, pertanto, affidato al
livello superiore (manager) oppure viene affidato ad un analista che lo
effettua attraverso la standardizzazione.
• L’eccessiva specializzazione delle mansioni può provocare problemi di
comunicazione e di coordinamento.
• es. barbiere per bambini , Cameriere e maitre nel ristorante
42
Specializzazione verticale
delle mansioni
• La specializzazione può creare problemi di demotivazione
• Charlot Tempi Moderni
• La motivazione è differente per situazioni differenti e per persone
differenti. (Maslow etc.)
43
Specializzazione
delle mansioni
• La specializzazione è differente per le diverse parti
dell’organizzazione e per differenti tipologie di organizzazioni.
• La specializzazione orizzontale è importante
• - nel nucleo operativo ( es. chirurgia, pompieri di pozzi
petroliferi…)
• - nelle mansioni dello staff
• -
nella tecnostruttura
44
FORMALIZZAZIONE DEL COMPORTAMENTO
• Il comportamento può essere formalizzato in 3 modi
• 1) attraverso la mansione
(descrizione della mansione)
• 2) attraverso il flusso di lavoro (es scontrini per prelievo materiali
dal magazzino)
• 3) attraverso le regole contenute nei manuali di organizzazione
45
FORMALIZZAZIONE DEL COMPORTAMENTO
• In ogni caso si ha la regolamentazione del
comportamento del lavoratore.
• Il potere passa dal lavoratore a colui che definisce le
specificazioni (spesso l’analista)
• Con la formalizzazione del comportamento si riduce la
variabilità e si può meglio prevederlo e controllarlo
• Es. I pompieri che intervengono in un incendio sanno
già chi tiene la manichetta, chi sale sulla scala etc.
• Es. nella P:A: promozione per anzianità
46
FORMALIZZAZIONE DEL COMPORTAMENTO
• Da tener presente:
• - fatica psicologica del lavoro monotono
• - rifiuto delle idee innovative
47
FORMALIZZAZIONE DEL COMPORTAMENTO
• All’interno della stessa organizzazione, la formalizzazione è
differente per le diverse gamme di attività.
• E’ maggiormente diffusa nel nucleo operativo
• E’ poco diffusa nel vertice strategico
• E’ diversificata nello staff di supporto e nella tecnostruttura e nella
linea intermedia.
48
STRUTTURE BUROCRATICHE
• Sono quelle organizzazioni che per raggiungere il coordinamento
si fondano principalmente sulla formalizzazione.
• In queste organizzazioni il comportamento è predeterminato o
prevedibile, cioè standardizzato ( attraverso la standardizzazione
dei processi, degli output o delle capacità).
49
STRUTTURE ORGANICHE
• Sono quelle organizzazioni nelle quali manca la standardizzazione
ed il coordinamento è affidato sull’adattamento reciproco o sulla
supervisone diretta.
50
FORMAZIONE E INDOTTRINAMENTO
• Nella progettazione delle posizioni individuali è necessario
specificare i requisiti necessari per occupare una certa posizione.
Questo condiziona l’operazione di reclutamento.
• Successivamente si può avere l’esigenza di sviluppare le
caratteristiche delle persone assunte.
51
FORMAZIONE E INDOTTRINAMENTO
• Obiettivo di entrambe le operazioni è di assicurarsi che il titolare
della posizione sia in possesso delle competenze necessarie per
svolgere il lavoro.
• In una fase successiva può essere necessario rinforzare
ulteriormente questi comportamenti.
52
FORMAZIONE E INDOTTRINAMENTO
• La formazione individua il processo attraverso il quale le capacità
e le conoscenze inerenti alla mansione vengono insegnate.
• L’indottrinamento individua il processo attraverso il quale
vengono acquisite le norme organizzative, il sistema di valori, le
norme e i modelli di comportamento dell’organizzazione.
53
LA PROGETTAZIONE DELLA MACRO
STRUTTURA
• .
54
LA PROGETTAZIONE DELLA MACROSTRUTTURA
•
•
•
•
La progettazione organizzativa consiste nel dare due risposte:
-come devono essere raggruppate in unità le varie posizioni;
quale deve essere la dimensione di ogni unità.
La gerarchia e il sistema di autorità formale vengono introdotti
attraverso il processo di raggruppamento in unità delle posizioni.
55
RAGGRUPPAMENTO IN UNITA’
• Il raggruppamento rappresenta il modo fondamentale per
coordinare il lavoro nell’organizzazione e consente il
raggiungimento dei seguenti obiettivi:
56
RAGGRUPPAMENTO IN UNITA’
• Obiettivi
• 1) l’introduzione di un sistema di supervisione comune fra
posizioni e unità organizzative;
• 2) la supervisione diretta, come meccanismo di coordinamento;
viene inserita attraverso il raggruppamento in unità;
• 3) posizioni e unità organizzative sono costrette a condividere
risorse comuni;
57
RAGGRUPPAMENTO IN UNITA’
• Obiettivi
• 4) dà luogo a indici comuni di performance visto che le sottounità
condividono risorse comuni. E i loro output possono essere
misurati congiuntamente
• 5) Il raggruppamento favorisce il reciproco adattamento. Spesso si
dividono gli stessi spazi fisici, le comunicazioni sono frequenti ed
informali
58
RAGGRUPPAMENTO IN UNITA’
• Il raggruppamento in unità, mentre crea forte coordinamento
all’interno dell’unità,
• può favorire problemi di coordinamento fra le unità. Spesso si
sviluppa la propensione a concentrarsi sui propri problemi,
allontanandosi
sempre
più
dai
problemi
del
resto
dell’organizzazione.
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Basi per la creazione delle unità organizzative
• Le unità organizzative vengono raggruppate in base ai seguenti
elementi.
• a) in base alle conoscenze e alle capacità. ( es. i chirurghi, gli
psichiatri ecc)
• b) in base ai processi di lavoro e alle funzioni (es. reparto
saldatura, reparto fusione) o in base alla funzione fondamentale
cui rispondono nell’organizzazione ( es fabbricare i prodotti,
ottenere i finanziamenti, vendere i prodotti ) cioè funzione
produzione, finanza, marketing etc.)
60
Basi per la creazione delle unità organizzative
• c) in base al tempo ( es. i diversi turni di uno stabilimento)
• d) in base agli output ( es. divisione auto, divisione autocarri etc.)
• e) in base alla clientela ( es. i clienti retail o i grandi clienti di una
banca)
• f) in base alla località geografica ( es. raggruppamenti per zona,
provinciali o regionali etc).
•
61
. LA DIMENSIONE DELLE UNITA’ ORGANIZZATIVE
• La dimensione di una unità organizzativa è correlata all’ampiezza
del controllo del manager, cioè alla domanda: “quante persone
dovrebbero dipendere da un manager?” In altre parole: la
macrostruttura deve essere stretta (verticalizzata) o larga (cioè
piatta) ?
62
LA DIMENSIONE DELLE UNITA’ ORGANIZZATIVE
• Una struttura verticalizzata prevede unità di piccole dimensioni e
molti livelli gerarchici. Questo soddisfa i bisogni di sicurezza delle
persone che hanno sempre a portata di mano un manager a cui
rivolgersi. Per contro si possono riscontrare problemi relativi alla
frustrazione per mancanza di autonomia. Anche le informazioni
subiscono una certa dispersione con frequenti interruzioni specie
nel flusso ascendente.
63
LA DIMENSIONE DELLE UNITA’ ORGANIZZATIVE
• Le strutture piatte, d’altra parte, richiedono maggiori discussioni e
una maggiore consultazione per pervenire alle decisioni.
64
LA DIMENSIONE DELLE UNITA’ ORGANIZZATIVE
• Nella supervisione diretta, maggiore è la standardizzazione ( sia
dei processi lavorativi che delle capacità e degli output), più
elevata può essere la dimensione dell’unità organizzativa. La
supervisione, appunto, avviene attraverso i sistemi di
standardizzazione e, pertanto, il manager deve dedicare meno
tempo alla supervisione diretta di ogni dipendente. Il numero di
dipendenti coordinato può essere maggiore.
65
LA DIMENSIONE DELLE UNITA’ ORGANIZZATIVE
• Nelle unità di grandi dimensioni il controllo non è esercitato
strettamente dal capo ma dal sistema introdotto dalla
tecnostruttura.
• Anche l’adattamento reciproco influisce sulla dimensione delle
unità organizzative. Maggiore è l’adattamento reciproco, minore
dovrà essere la dimensione delle unità. L’adattamento si realizza
attraverso contatti continui e questi sono difficili se la struttura è
grande.
66
LA DIMENSIONE DELLE UNITA’ ORGANIZZATIVE
• Riassumendo, i fattori che spingono verso un aumento
della dimensione delle unità organizzative sono:
•
• 1) la standardizzazione
• 2) la similarità dei compiti svolti
• 3) i bisogni di autonomia e di
autorealizzazione dei
dipendenti
• 4) la necessità di ridurre le
distorsioni nel flusso
delle informazioni (specie bottom-up)
67
LA DIMENSIONE DELLE UNITA’ ORGANIZZATIVE
• I fattori che spingono verso la diminuzione della
dimensione delle unità organizzative sono:
• 1)la necessità di una stretta supervisione diretta
• 2)la necessità di adattamento reciproco fra compiti
complessi e interdipendenti
• 3)l’estensione di compiti diversi dalla supervisione che
un capo deve svolgere
• 4)la necessità, per gli appartenenti all’unità, di
rivolgersi frequentemente al capo per consigli e aiuto,
magari solo per soddisfare i propri bisogni di sicurezza.
68
La dimensione delle unità organizzative nelle diverse parti
.
dell’organizzazione
• Il riferimento è alla figura classica di Mintzberg che
vede:
• -il nucleo operativo a forma appiattita
• -la linea intermedia come un cono con i lati che
diventano sempre più ripidi
• -la tecnostruttura e molte unità di staff e di supporto a
forma verticalizzata
• -la gerarchia manageriale si configura come un cono
irregolare i cui lati diventano sempre più ripidi.
69