Metodologia per la valutazione delle posizioni dirigenziali
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Milano
Il contesto
abitanti
1.300.000
dipendenti 17.172
dirigenti
164
Posizioni organizzative
438
Edifici comunali
700
1
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macrostruttura
Milano
SINDACO
COMITATO STRATEGICO
GIUNTA COMUNALE
GABINETTO
DEL SINDACO
UFFICIO STAMPA
COMITATI
SEGRETERIA
GENERALE
DIRETTORE GENERALE
LEGENDA
DIREZIONI
CENTRALI
VICE DIRETTORE
GENERALE
FINANZA, BILANCIO,
TRIBUTI E
PARTECIPATE
AREE
DIREZIONI DI
PROGETTO
DIREZIONI
SPECIALISTICHE
COMITATI
DIREZIONALI
SERVIZIO DI
PRESIDENZA DEL
CONSIGLIO COMUNALE
RISORSE UMANE E
ORGANIZZAZIONE
ALTRE U.O.
COMUNICAZ
IONE
PIANIFICA
ZIONE E
CONTROLLI
FACILITY
MANAGEMENT
POLTICHE
COMUNITARIE
AVVOCATURA
SISTEMI
INFORMATIVI
PROGETTI
SPECIALI
POLITICHE DEL
LAVORO E
DELL'OCCUPAZIONE
A2
TECNICA
FAMIGLIA, SCUOLA E
POLITICHE SOCIALI
ATTIVITA'
PRODUTTIVE
SVILUPPO DEL
TERRITORIO
MOBILITA' ,
TRASPORTI, AMBIENTE
CULTURA
QUALITA' , SERVIZI
AL CITTADINO,
SEMPLIFICAZIONE SERVIZI CIVICI
2
TURISMO,
MARKETING
TERRITORIALE,
IDENTITA'
SPORT E
TEMPO
LIBERO
INFRASTRUTTURE E
LAVORI PUBBLICI
AREE
CITTADINE E
CONSIGLI DI
ZONA
ARREDO,
DECORO URBANO E
VERDE
CASA
SALUTE
RICERCA,
INNOVAZIONE E
CAPITALE
UMANO
POLIZIA LOCALE E
SICUREZZA
Metodologia per la valutazione delle posizioni dirigenziali
La previsione contrattuale CCNL
23/12/99 – art. 27
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• collocazione nella struttura
• complessità organizzativa
• responsabilità gestionali interne ed
esterne.
• influenza (previsione regolamentare
interna)
3
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LA METODOLOGIA HAY
• Competenza (tecnica, manageriale e
relazionale)
• Complessità decisionale (contesto del
pensiero, difficoltà del processo mentale)
• Finalità (discrezionalità, dimensione
influenzata, responsabilità)
4
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Alcune osservazioni
• il metodo hay non contempla direttamente tutti i
parametri di valutazione richiesti dal CCNL, come
la collocazione nella struttura, che invece con il
nuovo metodo si è intesa valorizzare
• Per valutare le posizioni è necessario prendere in
considerazione quelle variabili specifiche
dell’ente locale, soprattutto con riferimento al
contesto metropolitano caratterizzato da una
complessità diffusa e una forte articolazione
interna e territoriale
5
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La migrazione 1/2
• La necessità di adottare una metodologia
maggiormente rispondente alla specificità
dell’ente locale di ampie dimensioni ha portato
all’elaborazione di un sistema elaborato
all’interno dell’ente con l’assistenza di
professionisti, ma con indicazioni chiare sui valori
e le prospettive da perseguire
• E’ stato realizzato un metodo, tradotto in
applicativo “aperto”, interamente gestito in modo
autonomo e trasparente da professionalità
interne all’ente
6
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La migrazione 2/2
• Dal punto di vista formale, nell’intento di
rispettare e mantenere invariato il testo
dell’accordo decentrato è stata adottata la
scelta di non modificare i criteri, ma di
illustrarne le nuove modalità di utilizzo
7
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La matrice delle corrispondenze
competenza
Complessità
Trasversalità interna
Specializzazione ed
esperienza
Variabilità normativa
standardizzazione
articolazione territoriale
Complessità dei processi
ed eterogeneità
8
Complessità
decisionale
finalità
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La matrice delle corrispondenze
competenza
Responsabilità
gestionale
Dimensione economica
Risorse umane
Attività regolamentare
Impatto strategico
Servizi al cittadino
9
Complessità
decisionale
finalità
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La matrice delle corrispondenze
competenza
Collocazione nella
struttura
Influenza
10
Complessità
decisionale
finalità
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Il valore dei parametri
La complessità organizzativa
50
La responsabilità gestionale
40
L’influenza
10
La collocazione nella struttura è un moltiplicatore che varia da 1,1
a 1,5 in funzione del livello organizzativo della posizione
11
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La collocazione nella struttura 1/2
• Viene considerata in relazione al livello
attribuito alla posizione nel modello
organizzativo dell’ente
Primo livello
Aree
Secondo livello
terzo livello
Direzioni Centrali
Settori
Uffici di staff
12
Servizi
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La collocazione nella struttura 2/2
• A ciascun livello
viene attribuito un
“moltiplicatore” che
ha la funzione di
accrescere il
punteggio conseguito
in relazione alla
collocazione
organizzativa della
posizione
13
Primo livello
1,5
Secondo livello
1,3
Terzo livello
1,1
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La complessità organizzativa
• Viene espressa attraverso l’utilizzo di due
prospettive di osservazione
– La mission
– I processi di lavoro
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La complessità organizzativa
• La mission
– Consiste nella esplicitazione delle funzioni
attribuite attraverso l’utilizzo di fattori di
valutazione quali:
•
•
•
•
•
La trasversalità esterna
La specializzazione e l’esperienza
La variabilità normativa
Il grado di standardizzazione
L’articolazione territoriale
15
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La trasversalità esterna
Viene espressa in funzione alla dimensioni e alla complessità delle relazioni
che la posizione intrattiene con altre istituzioni o soggetti esterni
La specializzazione ed esperienza
Rappresenta il grado di professionalità richiesta, sia in relazione al percorso
di studi che alle abilità acquisite grazie all’esperienza
La variabilità normativa
Esprime la complessità che deriva dalla mancanza di stabilità del sistema
normativo di riferimento in relazione alla necessità di aggiornamento e alle
responsabilità connesse
Il grado di standardizzazione
Fa riferimento alla complessità derivante dall’assenza di procedure o
processi standardizzati che richiedono quindi il ricorso ad abilità professionali
L’articolazione territoriale
Viene espressa in funzione alla dimensioni e alla complessità delle relazioni che
la posizione intrattiene con altre istituzioni
o soggetti esterni
16
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I punteggi della complessità
La trasversalità esterna
5
La specializzazione ed esperienza
7
La variabilità normativa
5
Il grado di standardizzazione
5
L’articolazione territoriale
3
17
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Milano
La complessità organizzativa
• I processi
– La complessità viene espressa in funzione al
grado di partecipazione della posizione ai
processi trasversali dell’ente (definiti a priori)
a cui viene attribuito un valore strategico
18
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Milano
La complessità organizzativa
• A) Il grado di partecipazione viene espresso
all’interno di una scala
Presidio
gestione dell’intero processo,
dei risultati e delle relazioni
7
Risultato Responsabilità di risultato
5
Partecipazione a processo
processo
trasversale
Attività di supporto senza
supporto
responsabilità di risultato
3
19
1
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La complessità organizzativa
• B) la trasversalità
– Viene espressa, in modo automatico, sulla
base della classificazione dei processi
utilizzati per il parametro precedente, in
“macro aree tematiche”
– Le posizioni i cui processi appartengono a
macro aree diverse ottengono un punteggio
maggiore
20
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Milano
La complessità organizzativa
• L’attribuzione del
punteggio
Mission
25
Grado di partecipazione ai
processi
15
Trasversalità dei processi
10
21
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Milano
La responsabilità gestionale
• Viene “pesata” attraverso la valutazione di
parametri che esprimono il grado di
esposizione o di valore della posizione:
– Attività di regolamentazione
– Produzione di servizi per l’esterno
– Dimensione delle somme gestite
– Gestione del personale
– Valore strategico rivestito
22
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Milano
La responsabilità gestionale
Il valore viene espresso
• Attraverso la
valutazione per:
• Mediante un calcolo
per:
– Attività di
regolamentazione
– Produzione di servizi
per l’esterno
– Valore strategico
rivestito
23
– Dimensione delle
somme gestite
– Gestione del
personale
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Milano
La regolamentazione
Esprime il grado di responsabilità attribuito alla posizione in funzione del valore
di definizione di atti di normazione e regolamentazione
La produzione di servizi per l’esterno
Esprime il grado di responsabilità attribuito alla posizione in funzione della
rilevanza degli output dei processi di lavoro, espressa in relazione al grado di
realizzazione di servizi verso l’esterno
La regolamentazione
Esprime il grado di responsabilità attribuito alla posizione in funzione del valore
di definizione di atti di normazione e regolamentazione
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Milano
La dimensione delle somme gestite
Viene calcolata attraverso la combinazione
tra:
– un valore attribuito, in relazione a scaglioni di
somme
– Un divisore attribuito in funzione al titolo di
entrata o di spesa
25
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Milano
• Gli scaglioni:
> 50.000.000,00
>10.000.000,00
>1.000.000,00
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I divisori
Milano
entrata
Entrate tributarie
3
Entrate extratributarie
1
Alienazioni di beni
4
Spesa corrente
1,5
Spesa in conto capitale
4
spesa
27
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Milano
Gestione del personale
• Il valore della posizione viene espresso
da un algoritmo che tiene conto di:
– Valore medio stipendiale
– Dimensione numerica dei dipendenti
La formula utilizzata mitiga gli aspetti della dimensione economica con la
professionalità gestita
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Milano
La responsabilità gestionale
• I punteggi
L’attività di regolamentazione
La produzione di servizi per l’esterno
7
6
La dimensione economica
10
La gestione del personale
7
Il valore strategico
10
29
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Milano
Influenza sui risultati complessivi
• Fa riferimento al grado di interazione con
le altre posizioni dell’ente
• Viene rilevata attraverso la graduazione
dell’influenza e delle relazioni interne
• Ad ogni “interazione” con altre posizioni
viene attribuito un punteggio che viene
graduato all’interno di una scala di valori
tra 1 e 7
• Il punteggio massimo è 10
30
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riepilogo
Milano
Collocazione nella
struttura
Moltiplicatore che varia in
relazione al livello
organizzativo
Complessità
50
Responsabilità
40
influenza
10
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Milano
Il parametro “plus”
• È un parametro finale che viene utilizzato
esclusivamente per la valorizzazione delle
posizioni alle quali sono attribuite
responsabilità di progetti che abbiano
particolare valore strategico
• Consiste in un moltiplicatore che
incrementa il valore finale (da 1,1 a 1,3)
32