Open Forum per la Società Civile organizzato da Rotary e Rotaract
3 aprile 2004
Strategie di Sviluppo delle Risorse Umane
negli Istituti di Credito
Francesco Miggiani
[email protected]
LA NATURA DEL LAVORO
FLESSIBILITA’
SNELLIMENTO
STRUTTURE
MIGLIORAMENTO
CONTINUO
PROJECT
MANAGEMENT
La Mansione
QUALITA’ TOTALE
LAVORO IN TEAM
REINGEGNERIZZAZIONE
DEI PROCESSI
POTENZIAMENTO
DALLA MANSIONE ALLA
FAMIGLIA
PROFESSIONALE
Cambia il modo di vedere e descrivere l’organizzazione del lavoro
MANSIONE
RUOLO ORGANIZZATIVO
FAMIGLIE
PROFESSIONALI DI RUOLI
CHIAVE
FAMIGLIE PROFESSIONALI
RUOLI CHIAVE
DI
Aggregazioni omogenee e coerenti di ruoli che
possono fare riferimento a contesti operativi anche
diversi
Definizione “multicriterio e flessibile:
•
•
•
•
Specializzazione funzionale
Visibilità interna ed esterna
Numerosità delle persone
Processi chiave aziendali (progettare, produrre, vendere,
assistere il cliente)
IL RUOLO ORGANIZZATIVO
Tiene conto dei processi organizzativi e
delle caratteristiche delle persone
CAPACITA’
PROFESSIONALI
RESPONSABILITA’ E
RISULTATI
COMPETENZE
COMPORTAMENTALI
LA LOGICA TRADIZIONALE
RESPONSABILITA’/
INQUADRAMENTI
TEMPO
LO SVILUPPO CONTINUO
LIVELLI DI
CONTRIBUZIONE
TEMPO
STRATEGIE DI AZIONE
CONTESTO
AZIENDALE
Valori
Cultura
Clima
organizzativo
Motivazione
ATTORI
PROCESSI
RILEVANTI
E STRUMENTI
Vertici Aziendali
Responsabili
Unità operative
Direzione
del Personale
OOSS
Famiglie
professionali
di ruoli chiave
Formazione e sviluppo
Valutazione
professionale
Quadri direttivi
INDAGINE RETRIBUTIVA ABI
L’analisi è stata condotta su 109 figure professionali.
Il campione è costituito da 55.711 titolari, rappresentativi
di una popolazione complessiva di riferimento di circa
180.000 dipendenti, il 53% del totale dei dipendenti del
settore del credito.
Hanno aderito all’indagine 51 aziende così suddivise:
Classe dimensionale
N. aziende
N. titolari
Maggiore/Grande
13
36.707
Media
10
12.068
Piccola/Minore
28
6.936
POLITICHE GESTIONALI E DI SVILUPPO
Si rileva un diffuso utilizzo di modelli di competenze e
sistemi di perfomarce management. I sistemi di
performance management sono basati prevalentemente
su fattori qualitativi (competenze e comportamenti
organizzativi); i fattori quantitativi assumono comunque
una certa rilevanza nelle aree Distribuzione e Business
Unit.
I sistemi di valutazione del potenziale sono diffusi nel 70%
delle aziende e coinvolgono soprattutto la popolazione dei
non dirigenti.
POLITICHE RETRIBUTIVE
Il 67% delle aziende definisce politiche retributive
differenziate.
La diferrenziazione nelle politiche retributive è attuata
all’interno della singola azienda, oltre che in base alla
categoria, all’inquadramento e al valore della posizione,
anche secondo i seguenti criteri:
% aziende
Famiglia professionale
57
Funzione
68
Area di business
46
Area geografica
14
Altro
14
POLITICHE RETRIBUTIVE
Le aziende hanno già effettuato o prevedono di effettuare a
breve le seguenti modifiche nell’impostazione e nella
applicazione delle politiche retributive:
%aziende
Già
effettuato
Previsto
Introduzione programmi di performance management
12
17
Introduzione sistemi di valutazione a 360°
7
10
Introduzione modelli di competenze
22
29
Modifica delle schede di valutazione
25
50
Aumento delle diffusione degli aumenti di merito
5
8
Riduzione della diffusione degli aumenti di merito
15
3
Aumento degli importi erogati
5
8
Riduzione degli importi erogati
10
3
POLITICHE RETRIBUTIVE
Le aziende partecipanti allo studio utilizzano inoltre:
% aziende
Piani retributivi per gruppi di lavoro
17
Piani specifici per premiare la qualità
20
Piani specifici di pay for competence
15
Sistemi di broad banding
15
FORMAZIONE IN BANCA: ALCUNI DATI
DATI QUANTITATIVI (*)
• Le giornate di formazione continua per singolo
dipendente tendono ad aumentare:  3,7 nel 2002, 
2,85 nel triennio 1998 - 2000;
• La popolazione bancaria coinvolta in attività
formative sembra stabile:  74% nel 2002,  74% nel
triennio 1998 - 2000;
• Il livello di spesa delle banche per attività formative
sembra stabile:  +2% del 2001 rispetto al 2002;
(*) Elaborazioni interne su dati ABI, ENBICREDITO
FORMAZIONE IN BANCA: ALCUNI DATI
DATI QUALITATIVI
Permangono molte criticità:
• nella qualità del processo formativo (analisi
fabbisogni; metodologie didattiche; competenze dei
formatori; misurazione dell’efficacia della formazione,
etc)
• nella relazione tra contenuto e applicazione
operativa (contestualizzazione; legame coi profili
professionali)
• nella velocità di risposta della formazione alla
complessità dei cambiamenti organizzativi.