Management & Strategia
Aziendale
Corso di laurea Scienze della
Organizzazione, Aprile 2013
Prof Alberto Daprà
([email protected])
1 1
Sillabo-1 Parte Management





1 lez ( 15/4 ):Presentazione dei contenuti del corso;
Introduzione al management e alla strategia ; La
filosofia di P.Drucker; Dalla società industriale alla
società della conoscenza
2 lez (16/4) : Il cliente al centro ; Innovazione e
abbandono
3 lez (22/4) : Collaborazione, persone e conoscenza
4 lez (23/4) :Prendere le decisioni; gestire se stessi e
il capo
5 lez (29/4) :Gestire le organizzazioni di servizi
pubblici
2
Sillabo 1 Parte-Management



6° lez ( 30/4 ): Testimonianza di un
manager ( Che cosa solo il “CEO” può fare) ,
P&G CEO
7 lez (6/5) : Attualità del pensiero di Drucker
; il capitalismo customer-driven
8 lez (10/5 venerdi) : Il futuro del
management; Sintesi 1 parte del corso.
3
Sillabo 2 Parte- Strategia





9 lez (13/5) :Introduzione alla strategia;
approccio tradizionale e approccio “oceano
blu”; strumenti analitici e di supporto
10 lez (14/5) :Elaborare una strategia
“oceano blu”
11 lez (20/5) : Eseguire una strategia
“oceano blu”
12 lez (21/5) : SWOT : uno strumento di
analisi strategica; Applicazioni dell’analisi
SWOT
13 lez (27/5) : Missione, Visione e Strategia
4
Sillabo-3 parte : Studio dei
casi



14 lez (28/5) : Il caso Google
15 lez (3/6) : Il caso Apple
16 lez (4/6): Il caso Ikea; Il caso Ryanair
5
Fonti
1. MANAGEMENT



The definitive Drucker, E.A.Edersheim,McGraw-Hill,2006
Management, Revised Edition, P.Drucker, Collins 2008 ; pag 129-171; pag 479-521
www.druckerisntitute.com
2. STRATEGIA


Strategia Oceano Blu. Vincere senza Competere,K.W.Chan,R.Mauborgne,Etas,2005
www.blueoceanstrategy.com
3. ARTICOLI HBR : Google’s Innovation Machine, April 2008
Can you say what your strategy is ?, April 2008
What Only the CEO can do, May 2009
The Age of Customer Capitalism; Jan-Feb 2010
What is a strategy ?, Nov-Dec 1996
6
1 Lezione- Contenuti





Introduzione al management e alla
strategia
La definizione di management
La filosofia di P.Drucker
Dalla società industriale alla società
della conoscenza
Implicazione per i managers
7
Introduzione al Management






Che cos’è il management ?
Il management è una professione ?
Chi ha “inventato” il management ?
Quali sono i compiti fondamentali del
manager ?
Quali sono le sfide principali del
management ?
Qual è il futuro del management ?
8
Introduzione alla strategia





Che cos’è la strategia ?
Quando una strategia ha successo ?
Esiste una sola strategia di successo ?
Quali sono le caratteristiche di una
“buona” strategia
Quali sono gli strumenti per analizzare e
definire una strategia ?
9
Management
“Management is about human beings. Its
task is to make people capable of joint
performance, to make their strengths
effective and their weaknesses
irrelevant” (P.Drucker)
10
Introduzione al Management







P.Drucker (1909-2005) : “ The man who invented the
management “(Business Week, November 2005)
Introduce l’idea della “decentralizzazione” (1940)
Identifica i lavoratori come “asset” e non come
“passività” (1950)
Definisce l’azienda come una “comunità” e non solo
una macchina da soldi
Inventa il termine “knowledge worker” (1959 !)
Ha scritto e pubblicato oltre 40 libri; tra cui “The
practice of Management” (1950)
Consulente di prestigiose organizzazioni (P&G; Intel;
GE; Toyota….)
11
Management
12
People Management
13
Innovazione
14
Efficienza
15
Comunicazione
16
La filosofia di Drucker
Sui…soldi
 I soldi seguono la conoscenza; i soldi
NON sono un problema. Il problema è
la leadership e la direzione.
 Il profitto non è lo scopo ma un fattore
limitante dell’impresa e delle attività di
business
17
La filosofia di Drucker
Sul….management
 Il management riguarda, per la maggior
parte, le persone non le tecniche ne le
procedure. Ciò che fa la differenza è
l’impegno ed il coinvolgimento delle
persone.
 Il manager efficace prende molto poche
decisioni.
18
La filosofia di Drucker

1.
2.
3.
Le tre questioni fondamentali (per
ogni tipo di business) sono :
Qual è il nostro business ?
Chi è il nostro cliente ?
Il cliente cosa considera come valore ?
19
La filosofia di Drucker
Il “management by objectives” funziona se,
innanzitutto, si è concentrati sugli obiettivi ; il
90% delle volte non è vero
Sulla…conoscenza
 L’essenza del management è di rendere
produttiva la conoscenza. La conoscenza
esiste solo nelle applicazioni.
 Non siamo limitati dalla mancanza di
informazioni ma dalla nostra capacità di
processarle

20
La filosofia di Drucker
La conoscenza deve essere migliorata, messa
alla prova e fatta crescere, altrimenti
svanisce.
Sull’….individuo
 Conosci i tuoi punti di forza e di debolezza
 La prima domanda da farsi, ogni mattina, è :
Che cosa è necessario fare ?
 Ogni sei mesi prova a domandarti : per che
cosa voglio essere ricordato ?

21
Attualità delle idee di
P.Drucker





Tra i primi a contestare i compensi esagerati
dei “top managers” (40:1 !)
Contro la logica del profitto “a breve termine”
e lo sviluppo basato sulla leva finanziaria
Contro l’idea che l’unico scopo dell’azienda è
creare valore per gli azionisti
Grande sostenitore della “etica della
responsabilità”
Contro i licenziamenti indiscriminati
22
Che cosè il “valore” ?






La risposta ad un bisogno/esigenza
Noi acquistiamo un bene/servizio se (e
solo se) V> P+ C
V = Valore
P = Prezzo
C = tutti gli altri costi connessi
P+C = TCO (Total cost of ownership)
23
Il veicolo per viaggiare nel futuro






Il volante : il cliente (“There is no
business without a customer”)
Le 4 ruote :
Conoscenza
Persone
Innovazione
Collaborazione
24
Dalla società industriale alla
società della conoscenza





Flussi informativi
Ampliamento dei confini geografici
Cambiamenti demografici
Aumento del potere dei clienti
Crollo dei “muri” che definiscono i
confini delle aziende
25
Flussi informativi



Con Internet è possibile accedere con
estrema velocità ad un’enorme quantità
di informazioni
Questo fatto ha accelerato tutti i
processi di business
Il vero potere non è l’informazione ma
la capacità di analizzare, valutare,
interpretare enormi quantità di
informazione e trasformarli in azione
26
Non più confini geografici




I clienti e le aziende hanno accesso
virtualmente ad ogni paese del mondo
Anche una piccola realtà può vendere i propri
prodotti/servizi on-line in qualunque parte del
mondo
Il consumatore può cercare i prodotti/servizi
migliori in ogni parte del mondo
I lavoratori possono cercare un lavoro
migliore (quasi) in ogni parte del mondo
27
Cambiamenti demografici



Nei paesi più industrializzati
l’invecchiamento della popolazione sta
cambiando la domanda
Cresce meno la domanda di prodotti
tradizionali; cresce molto di più la
domanda di servizi alla persona (tempo
libero,sanità, educazione)
Nuova domanda dai paesi emergenti
28
Aumento del potere dei clienti



I consumatori ed i clienti non sono più
solo un soggetto passivo, ma
partecipano attivamente alla definizione
dei prodotti
Blog, wikis, social networking sono
strumenti in grado di influenzare le
scelte dei consumatori
Cresce la domanda di prodotti/servizi
personalizzati ed accesibili on-line.
29
Crollo dei “muri” che definiscono i
confini delle aziende




Collaborazione con partners e anche
con concorrenti per la R&D e per il
marketing
Business process outsourcing
Coinvolgimento dei clienti nella
definizione dei prodotti (es Digital
Hospital)
Focalizzarsi sui punti di forza e lasciare
30
perdere il resto
Il primato della conoscenza



La disponibilità di informazione sarà
infinita : il fattore limitante è la nostra
capacità di analizzarla e di interpretarla
Il fattore chiave di successo è la
produttività del “knowledge worker”
Trovare il modo di specializzarsi
evitando l’isolamento è la sfida
principale del knwoledge-based
management
31
Il business formato LEGO



Il successo delle imprese dipende dalla
loro abilità di mettere insieme e
collegare in modo creativo “pezzi”
diversi coinvolgendo il cliente
“Pezzi” non sono solo parti di plastica o
di metallo ma persone
Il caso DELL
32
Dal prodotto al servizio



Le imprese non vendono “prodotti” ma
esperienze e “soluzioni”
NON CI SONO CONCORRENTI ma
soluzioni migliori, nuovi mercati e
maggiori possibilità di scelta.
Non focalizzarsi sulla lotta con i
concorrenti ma sulla creazione di nuovi
mercati (Strategia “Oceano Blu”).
33
Conseguenze per i Managers



I mercati finanziari iniziano a valutare di
più gli asset “soft” (marchi, brevetti,
capitale umano…) rispetto a quelli
“hard”
Le aziende devono sempre più
collaborare tra di loro (partnership
strategiche)
Lo sviluppo della strategia diventa la
fondamentale attività del management 34
La strategia





La strategia è un modo di focalizzare le
risorse critiche sulle attività che portano
risultati
La strategia si confonde sempre più con la
“tattica”
La strategia non è un’obbiettivo ma una
direzione
Deve elaborare continuamente i feedbacks e
adattarsi
Da comunicare bene al personale ed ai
collaboratori per creare uno scopo condiviso 35
Agilità




Elemento critico fondamentale per il
successo delle imprese nel mondo
“LEGO”
Capacità di connettere, smontare e
riconnettere continuamente i “pezzi” in
modo creativo
Cambiare velocemente direzione
Disponibilità al cambiamento continuo
36
2 lezione- Contenuti



Il cliente al centro
Innovazione e abbandono
Approfondimenti :
a) Una macchina per l’innovazione: il
caso Google
b) The innovator dilemma
37
IL cliente al centro





Il cliente al centro
Chi è il cliente ?
Che cosa è il valore per il cliente ?
Quali sono i vostri risultati con i clienti ?
La vostra “customer strategy” è
coerente con la “business strategy” ?
38
Il cliente al centro






Poche organizzazioni, troppo occupate con i
problemi interni, sono veramente focalizzate
sul cliente
Conoscere il cliente e le sue esigenze
Servire il cliente con la massima qualità
Collaborare con i clienti nella definizione dei
prodotti/servizi (es Medtronic)
Monitorare il livello di soddisfazione
Gestire bene le situazioni di crisi
39
Chi è il cliente ?
Il consumatore finale ?

Il compratore ?

Il decisore ?

L’influenzatore ?

Il concorrente ?
NB Non c’è mai UN SOLO CLIENTE !
ES : Hospital Equipment Company

40
Chi NON è cliente ?


Definire bene il target di clientela ed i
suoi confini ed assicurarsi che tutti nella
organizzazione li conoscano (es PMI vs
Large Companies).
Gli attuali NON clienti possono diventare
i clienti del domani (es Intel)
41
Che cosa il cliente percepisce
come valore ?




Il valore deve essere indagato dal punto di
vista del cliente => domandare!
Il contatto diretto con i clienti è fondamentale
a tutti i livelli (dal CEO fino alla centralinista).
NON PUO’ ESSERE DELEGATO !
Il valore percepito dal cliente dipende sempre
più dalla qualità della relazione
Analizzare continuamente i bisogni
insoddisfatti
42
Soddisfazione dei clienti e profitti


Il profitto è una conseguenza della
soddisfazione dei clienti e NON
viceversa
Lo scopo delle attività di business è
creare valore per i clienti. Da questo
discende tutto il resto : valore per i
dipendenti, per gli azionisti, per la
comunità….
43
Quali sono i risultati con i clienti ?




Come si misurano i risultati ?
Come vengono raccolte le informazioni
esterne sui prodotti/servizi ?
Come vengono utilizzate internamente
queste informazioni ?
I risultati vengono presentati in modo
onesto e socialmente responsabile ?
44
Il punto di vista “outside-in”
La capacità sistematica di raccogliere le
informazioni esterne sui clienti e sui
prodotti/servizi della società,
interpretarle onestamente per costruire
un’organizzazione che veramente
ascolta i clienti ed utilizzarle per
realizzare una strategia disegnata sul
cliente per rispondere pienamente alle
sue esigenze.
45
La customer strategy è coerente
con la business strategy ?




Qual è il vs livello di integrazione con il
cliente ed il perimetro della vostra
offerta ?
Come misurate e condividete le
informazioni sui risultati ?
Come tutte le relazioni stanno insieme
con la vs strategia di business
State allocando le risorse necessarie per
46
gestire le relazioni ?
Conclusioni


Il cliente non è solo un compratore di
prodotti/servizi. E’ il vostro partner. Le
relazioni non sono semplici da gestire
ed evolvono nel tempo
Il valore è basato sulla vostra capacità
di relazione con il cliente. E’ necessario
conoscere il cliente e le sue esigenze
anche oltre quelle espresse. La
relazione deve essere personalizzata
47
Conclusioni


I risultati si misurano cliente per cliente.
Il cliente conosce i risultati (buoni o
cattivi) prima di voi
La strategia sul cliente dipende sia dalle
caratteristiche del prodotto/servizio sia
dal livello di integrazione con le sue
attività
48
Innovazione
49
Innovazione
“Innovation has nothing to do with how many
R&D dollars you have..it’s about people, how
you’re led, and how much you get it” (Steve
jobs, CEO Apple)
“ Obviously everyone wants to be succesfull, but i
want be looked back on as being very
innovative, very trusted and ethical and
ultimatly making a big difference in the world”
(S.Brin, Co-founder, Google)
50
Innovazione




Centrale nel pensiero di Drucker : “If you
don’t understand innovation, you don’t
understand business !”
Innovazione NON è solo l’innovazione nei
prodotti o nei processi : l’innovazione vera
cambia radicalmente la “customer
experience”
E.g. : Microsoft, Starbucks, Apple, e-bay,
google…
L’innovazione NON è una illuminazione ma
una DISCIPLINA (Innovation and
Entrepreneurship,P.Drucker, 1985)
51
Innovazione e abbandono




Che cosa devi “abbandonare” per creare
spazio all’innovazione ?
Fai una ricerca sistematica delle nuove
opportunità ?
Usi un processo disciplinato per convertire
nuove idee in soluzioni pratiche ?
La strategia di innovazione è coerente con la
strategia di business ?
52
Lasciare spazio per l’innovazione



Se tu non fossi in questo business oggi
investiresti risorse per entrarci ?
Ci sono delle assunzioni inconsce che
limitano il vostro pensare innovativo ?
Le vostre persone migliori sono
assegnate alle opportunità innovative o
sono occupate nella gestione dei
prodotti di ieri e nei problemi di oggi ?
53
Abbandonare il passato



Senza accettare i rischi di avventurarsi
in mondi sconosciuti e lasciare il
passato familiare un’azienda non potrà
avere successo nel 21 secolo.
L’abbandono sistematico è il più
fondamentale e più difficile passo per
l’innovazione
E.g. : Kodak,Xerox,Digital,GE, KimberlyClark……
54
Tomorrow is an opportunity




Siete continuamente alla ricerca di
opportunità come se da quelle
dipendesse la vostra sopravvivenza ?
Guardate, in modo sistematico, alle 7
possibili sorgenti di opportunità ?
Che cosa sta facendo la società per
innovare ?
E.g. la regola 70/20/10 di Google
55
Le 7 sorgenti di opportunità
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Gli imprevisti
Cambiamenti nelle industrie e nei mercati
Incongruenze
Vulnerabilità nei processi
Cambiamenti demografici
Cambiamenti nelle percezioni e nelle priorità
dei compratori
Nuove conoscenze/tecnologie
56
Le 7 sorgenti di opportunità



Imprevisti : successi inaspettati; fallimenti
inaspettati; eventi esterni
inaspettati;feedbacks inaspettati (e.g. HP,
Tokio Construction company)
Cambiamenti nel settore :e.g. agenzie di
viaggi e internet
Incongruenze :discrepanze tra quello che i
clienti desiderano e quello che l’azienda
pensa che desiderino(e.g Jetblue)
57
Le 7 sorgenti di opportunità


Vulnerabilità nei processi : qualche
parte delle operations che non funziona
bene e che ostacola il cliente nella
acquisizione del prodotto
Cambiamenti demografici :nuovi servizi
e prodotti per gli anziani; per i digital
natives; per le giovani famiglie (e.g
Ikea)
58
Le 7 sorgenti di opportunità


Cambiamenti nelle percezioni e priorità
dei compratori :e.g. acquisti on-line
Nuove conoscenze/tecnologie:
internet,biotecnologie,personal
computers, dvd,telefoni cellulari…….
59
Usi un processo disciplinato per convertire
nuove idee in soluzioni pratiche ?



C’è spazio per un reale
“breanstorming” e per una discussione
sulle idee e sulle opportunità ?
Si confrontano le idee con le reali
opportunità ?
Le idee vengono “testate” e raffinate
con i feedbacks di mercato ?
60
Usi un processo disciplinato per convertire
nuove idee in soluzioni pratiche ?

Sei in grado di ottenere risultati,
misurarli e allocare le giuste risorse ?
“The best plan is only good intentions
until is effectivley put into action with
the right resources”
61
Strategia di innovazione e
strategia di business




Qual è il target dell’azienda nella
definizione di nuovi mercati ?
Il vostro portafoglio di opportunità è
coerente con la buisness strategy ?
Quante e quali risorse state allocando
sull’innovazione ?
Il caso GE e il caso Siemens
62
Conclusioni




Abbandonare le aree di business non
più interessanti per lasciare spazio
all’innovazione
Cercare continuamente nuove
opportunità
Convertire le opportunità in valore per i
clienti
Allocare le risorse in modo strategico.
63
Approfondimenti

The innovator dilemma (dal libro di
C.M.Christensen)
64
3 Lezione - Contenuti


Collaborazione e orchestrazione
Persone e conoscenza
65
Collaborazione e
orchestrazione



Quali sono gli obiettivi della
collaborazione ?
Come deve essere strutturata la
collaborazione ?
Come orchestrare ed eseguire una
collaborazione di successo ?
66
Come strutturare la
collaborazione ?




Identificare i propri punti di forza (front
room) =le attività più importanti e quelle di
maggiore eccellenza
Tutto il resto è la “back-room” e può essere
affidata a terzi.
La collaborazione non è un’opzione ma
un’imperativo per rispondere in modo efficace
alle esigenze dei clienti.
E.g. : Dell, Linux, Toshiba-UPS
67
Come orchestrare la collaborazione
per essere agile e cost-effective ?




Creare un business plan “dinamico” che
definisca obiettivi tangibili,
responsabilità e tempi.
Stabilire forme strutturate di
comunicazione (meeting, conference…)
Processi decisionali rapidi ed efficaci
E.g. Sony-Ericsson
68
Fattori critici di successo nella
collaborazione




Un ottima reputazione che attira le
persone migliori
Una infrastruttura flessibile e facilmente
adattabile e una struttura dei costi
altamente variabile
Approccio pragmatico
Capacità di influenzare i mercati
69
In sintesi



Con la collaborazione si possono ottenere
risultati NON raggiungibili da soli
Definire bene la “front room” e la “back
room” e cercare qualcuno per cui la “back
room” sia la “front room”
Obiettivi condivisi, buone realazioni basate
sulla fiducia sono più importanti della
tecnologia
70
Conclusioni
…”the only thing you have to do is
marketing and innovation”
…”often the most productive and
profitable way to organize is to
disintegrate and partner”
71
Persone e conoscenza
“Management is about human beings. Its
task is to make people capable of joint
performance, to make their strengths
effective and their weaknesses
irrelevant”
“A company is really its people. Their
knowledge, capabilities and
relationships”
72
Knowledge workers





Lavoratori che usano il “cervello” invece dei
muscoli per elaborare, analizzare, interpretare
informazioni e per risolvere problemi
Più simili ai “liberi professionisti” che ai
lavoratori subordinati
Possiedono i “mezzi di produzione”
Chiedono un’elevato livello di autonomia e di
auto-organizzazione
Richiedono un management differente
73
Knowledge workers
“What differentiates organisations is
wheter they can make common people
perform uncommon thinks”
“The knowledge workers begin to reverse
the balance of power between
organisations and individuals”
74
Efficienza vs Efficacia
75
Efficienza ed efficacia




Efficienza = fare le cose bene
Efficacia = fare le cose giuste
Il Knowlegde worker non deve solo fare
le cose bene, ma decidere quali cose
fare.
I knowledge workers (insieme ai service
workers) sono il 75% degli occupati in
USA
76
Persone e conoscenza





Quali sono le persone giuste per la tua
organizzazione ?
State fornendo al personale tutti gli strumenti
necessari per ottenere la massima efficacia ?
La struttura organizzativa ed i processi formalizzano il
rispetto per le persone e l’investimento in capitale
umano ?
La conoscenza e il suo accesso sono “built in” nel
modo di fare business ?
Qual è la strategia di investimento in capitale umano
?
77
Identificare le persone giuste



Qual è il compito (task) ?
Che conoscenza e che stile di lavoro
sono necessarie per svolgere il compito
con successo ?
Quali devono essere le caratteristiche
dell’individuo per realizzare bene il
compito ?
78
Fornire gli strumenti



C’è una chiara missione e direzione che
aiuta le persone a definire le priorità ?
Alle persone si lascia la necessaria
autonomia ?
State lavorando sui punti di forza delle
persone invece di gestire i loro problemi
?
79
Missione condivisa


Le persone danno il meglio di se
quando lavorano insieme ad altri per
raggiungere un’obbiettivo comune che
condividono e che li appassiona
La forza lavoro tradizionale è al servizio
dei sistemi; nella forza lavoro serviceoriented i sistemi devono servire i
lavoratori
80
Autonomia e supporto



Delegare responsabilità e potere
decisionale all’interno di una direzione
ben definita
Gestire il rischio dell’autonomia
“commitment plus freedom “ =
guidare,insegnare,fornire una
direzione,definire gli obiettivi…ma non
regole e controlli.
81
Investire nel capitale umano



Le allocazioni di persone vengono fatte
tentando di far coincidere i punti di
forza con le opportunità ?
La struttura e i processi massimizzano il
contributo e la produttività dei K.W. ?
C’è una strategia sistematica di sviluppo
del capitale umano ?
82
Personale e organizzazione





Allocare le persone migliori sui progetti
strategici o più innovativi
Creare le condizioni perché i K.W. Possano
svolgere il loro lavoro al meglio
Non confondere autonomia con isolamento
Lo scopo dell’organizzazione non è la
simmetria o l’armonia ma la liberazione ed il
potenziamento delle energie umane
Organizzazioni piatte
83
Personale e organizzazione




Definire obiettivi ambiziosi, condivisi e
misurabili
Feedbacks frequenti (non solo negativi)
Competizione tra gruppi
Il miglioramento della produttività dei
K.W. è la sfida fondamentale per i
mangers del 21 secolo in tutti i settori
(incluso il governement)
84
Piani di sviluppo del personale




L’apprendimento più efficace viene da una
combinazione di : esperienze,on-the-job
training, e “mentoring” con espliciti feedbacks
(sia formali che informali)
Il MBO funziona se gli obiettivi sono condivisi
e se si aggiunge la pratica dei feedback a 360
gradi.
Creare un mercato del lavoro “interno”
E.G. : Caso Elettrolux
85
Processi e conoscenza




La conoscenza è “built
del cliente ?
La conoscenza è “built
di innovazione ?
La conoscenza è “built
di collaborazione ?
La conoscenza è “built
?
in” nella gestione
in” nei processi
in” nei processi
in” nelle persone
86
Processi e conoscenza





Customer Relationship Management
Knowledge management system
Intelligent product/systems
Scanning delle nuove tecnologie
Everythink on the web
87
Strategia di sviluppo del
capitale umano



Quali sono le competenze “core” su cui
investire ?
Che ruolo svolge la conoscenza nel
valore offerto ai clienti e nelle
competenze “core”
Quali sono gli investimenti per attirare,
trattenere e motivare i talenti migliori ?
88
Strategia di sviluppo del
capitale umano
“The first sign of decline of a company is
loss of appeal to qualified, able,and
ambitious people”.

Le 10 regole d’oro di Google :
selezionare i migliori; facilitare il
coordinamento e la comunicazione;
incoraggiare la creatività; decidere con
il consenso; utilizzare i propri strumenti
89
Conclusioni



Le persone non sono solo impiegati. Le
persone sono il più importante asset
delle aziende
Abilitare il potenziale delle persone. Non
“comando e controllo” ma “fiducia e
supporto”
Applicare ed integrare continuamente le
conoscenze per creare valore.
90
Conclusioni

Sono le persone “armate” dalla
conoscenza, supportate dai sistemi e
dalle infrastrutture, adeguatamente
motivate che costruiscono il successo
delle aziende nella società della
conoscenza.
91
Il caso Google : una macchina
per l’innovazione



Una missione ambiziosa : “to organize
the world’s information and make it
universally accessible and useful”
Pazienti nella implementazione della
strategia : stima 300 anni !
Focalizzazione sul lungo termine e non
sui risultati a breve, ma attenzione a
“monetizzare” le intenzioni dei clienti
92
Ecosistema per l’Innovazione




Enormi investimenti nella infrastruttura
(servers,sistemi operativi, dabase) proprietaria
Accelerazione del ciclo di sviluppo di nuovi prodotti :
testing e marketing indistinguibili, i clienti sono parte
essenziale del team di sviluppo
Supporto per lo sviluppo delle terze parti con la
tecnica del “mashups”
Non è necessario fare analisi di mercato sofisticate :
le informazioni sono già nei db di google (125 milioni
di accessi al giorno!)
93
Innovazione e organizzazione




Le nuove idee sono spesso generate dal basso, dagli
ingegneri nel 20% del tempo obbligatoriamente
dedicato ai nuovi progetti
I managers devono seguire la regola del 70/20/10,
anche il CEO e i fondatori! (Director of Other)
In sei mesi più di 50 nuovi prodotti generati dal 20%
del tempo degli ingegneri : ogni ingegnere ha la
possibilità di creare un nuovo prodotto e/o
aggiungere una nuova funzione
Lasciare che sia il mercato a scegliere : l’obiettivo
non è identificare la soluzione perfetta ma disegnare
una molteplicità di nuove soluzioni e saranno gli
utenti a determinarne il successo
94
Che farebbe Google se
dovesse guidare la GM?






Aprire e rendere collaborativo il disegno di nuove
macchine, coinvolgendo i clienti. “Let the customers
make the cars”
Connettirsi con le “social network” che sono fanatici
delle auto (e.g. BMW su Facebook)
Consentire un’elevato livello di personalizzazione della
propria auto (e.g il colore…)
Coinvolgere le terze parti nella progettazione dei
prodotti
La Googlemobile : una auto-piattaforma open-source
che può essere personalizzata da una comunità.
L’utente vuole un serrvizio di mobilità : non un’auto!
95
Innovazione e organizzazione






Cultura del rischio che non penalizza i fallimenti :
“please fail very quickly, so that you can try again”
Uso intensivo dei dati e del testing per supportare le
nuove idee : approccio analitico, fact-based
Oltre 300 previsioni di mercato fatte dai dipendenti
“idea management system” : ogni dipendente può
inviare idee o suggerimenti per nuovi prodotti che
vengono vagliate attentamente
Offrire agli impiegati continui stimoli intellettuali
(techtalk, conferenze, dibattiti….)
Tutto è pensato per motivare i “knowledge workers”
96
Innovazione e organizzazione




Sforzo continuo per identificare le persone
migliori : 25 indici per misurare le
performance
Continua revisione del processo di selezione
per identificare i migliori candidati (oltre
1milione di CV al mese!)
In cambio Google ottiene un livello di
impegno eccezionale (talvolta ossessivo)
E’ il migliore esempio attuale nella
implementazione di tutte le principali idee di
P.Drucker
97
4 Lezione : Contenuti



Prendere le decisioni
Gestire se stessi e i propri capi
Approfondimenti : Heroic Leadership
98
Prendere le decisioni
…” the decision is a judgement. It is a
choice between alternatives. It is rarely
a choice between right and wrong. It is
offen a choice between two courses of
action, neither of wich is probably more
nearly right than the other…”
P.Drucker
99
Prendere le decisioni


Nella società della conoscenza
l’intuizione e il giudizio hanno un ruolo
ancora maggiore di prima
C’è sempre un rischio nel prendere una
decisione; il manager deve assumersi i
rischi “adeguati” non necessariamente i
rischi più bassi
100
Prendere le decisioni



Prendere le decisioni al giusto livello nella
organizzazione
Utilizzare un processo disciplinato “factbased” per valutare le alternative e agire di
conseguenza
Concentrarsi sulle poche decisioni, veramente
importanti e delegare tutte le altre. Il vero
rischio è che il decisore sia “too busy with the
little to take the time to see the big”
101
Le 4 domande




Hai il tempo necessario per focalizzarti sulle
decisioni critiche, riducendo il carico di
lavoro?
La cultura e l’organizzazione dell’azienda
supportano il processo decisionale ?
L’organizzazione è impegnata ad eseguire le
decisioni prese ?
Quando la decisione è presa le risorse sono
allocate in modo corretto ?
102
Focalizzarsi sulle decisioni
critiche
E’ necessaria un’azione ? C’è la necessità di
prendere una decisione ?
 Chi dovrebbe prendere la decisione ? Quale
livello di management ?
 La decisione è come un’operazione chirurgica
quindi implica uno shock !
…”One does not make unnecessary decisions

any more than a good surgeon does
unnecessary surgery “ (P.Drucker)
103
Quando è necessaria
un’azione ?


Quando le condizioni stanno
degenerando severamente o quando si
può perdere un’opportunità
Non è necessaria un’azione quando si
prevede che la situazione evolva
positivamente senza intervento o siamo
già preparati a cogliere l’opportunità
104
Chi deve prendere la
decisione?


Abbastanza “in basso” in modo che il
decisore abbia una sufficiente
conoscenza ed esperienza nell’affronto
della situazione
Abbastanza “in alto” in modo che il
decisore abbia la necessaria autorità e
responsabilità
105
La cultura supporta il processo
decisionale ?



Qual è la vera questione in gioco ? Qual
è l’obiettivo che vuoi raggiungere ?
Quali sono i risultati minimi attesi e che
impegno organizzativo è necessario per
raggiungerli ? Quali sono i rischi?
Hai considerato tutte le possibili
alternative ? C’è un “contingency plan”?
106
Qual è la vera questione in
gioco?



Uno degli errori più frequenti è
assumere che la comprensione iniziale
del problema sia corretta !
Prendersi il tempo necessario per
investigare qual è la reale questione per
distinguere tra i sintomi e la malattia.
Coinvolgere nel processo tutte le
persone “informate sui fatti”
107
Come scegliere tra le
alternative ?



Rischi e risultati
Tempo richiesto e tempo disponibile
Risorse (persone, capacità e
investimenti) richieste e risorse
disponibili
108
Eseguire le decisioni



Avete ottenuto il “commitment” e identificato
le risorse con gli skills adeguati che
convertiranno la decisione in azione?
Esistono dei meccanismi per fare il “tracking”
delle decisioni e ottenere i feedbacks.
Fino a che una decisione non è “degenerata
in lavoro” assegnando le responsabilità a
qualcuno che deve eseguire in un dato
tempo, è solo una buona intenzione
109
Ottenere il “commitment”






Quali sono i risultati attesi e i tempi ?
Quali skills gli esecutori devono acquisire per ottenere
i risultati ?
Come e in quanto tempo saranno disponibili gli skills
richiesti ?
Come comunicare gli obiettivi agli esecutori in modo
da essere sicuri della comprensione ?
Come devono essere definiti o modificati gli incentivi?
Cosa altro possiamo fare per supportare il
“commitment” degli esecutori?
“The most time consuming effort in the process is not
making the decision but putting it into effect”
110
Importanza dei feedbacks



Convertire buone intenzioni in azioni richiede
responsabilità (accountability)
Non necessariamente la decisione si dimostra
corretta. Quasi sempre è necessario un “fine
tuning”
Le decisioni possono perdere la loro rilevanza
al mutare delle circostanze.
“Neither studies, nor market research nor
computer modeling is a substitute for the test
of reality”
111
Conclusioni




Il vero manager prende poche decisioni
Fare la cosa giusta, anche non
perfettamente, è molto meglio che fare
perfettamente la cosa sbagliata
La decisione richiede impegno per
trasformarsi in azione
Una decisione rimane inerte fino a che
non sono state allocate le risorse
112
Conclusioni
Due passi avanti e…uno indietro : imparare
ed adattarsi è fondamentale per ripartire
 Analizzare i fatti e i numeri (non le opinioni)
 La strategia di Olivetti (che aveva studiato
Drucker!?):
P.V.C = Proviamo, Vediamo e poi

Cambiamo…..
113
Gestire se stessi e il capo
114
114
Gestire se stessi




Chi sono io ? ;quali sono i miei punti di
forza ?;quali sono i miei valori? come
sono i miei risultati ?
Dove posso dare il meglio ?
Quale “dovrebbe” essere il mio
contributo ?
Farsi carico di gestire le relazioni
115
Analizzare i risultati






Sono un “lettore” uno “scrittore” o un “ascoltatore”
Come imparo ? (prendendo appunti, parlando,
facendo,…..)
Lavoro bene con le persone o sono un solitario ? Qual
è la relazione migliore per lavorare con gli altri ?
Lavoro bene sotto stress o necessito di un’ambiente
“tranquillo”
Preferisco essere un pesce piccolo in una grande
organizzazione o un “big fish” in una piccola ?
Sono un “decisore” o un “consulente”
116
Individuare i punti di forza



Individuare i propri “punti di forza” :
analizzando i risultati delle proprie
azioni
concentrarsi sui punti di forza e lavorare
per far crescere i propri punti di forza
Capire cosa NON sappiamo fare ed
evitare di perdere tempo
117
Quali sono i miei valori ?




Etica ( il test dello specchio e i
Comandamenti) ma non solo
Per essere efficaci dentro una organizzazione
ci deve essere una compatibilità tra i propri
valori e quelli della organizzazione
E.g. : politiche del personale, risultati di breve
o lungo periodo, scopo della impresa,
attitudini personali….etc…etc
In caso di conflitto di valori : i valori devono
avere l’ultima parola.
118
Dove posso dare il meglio ?


Rispondendo alle domande precedenti posso
determinare le caratteristiche della
organizzazione e del ruolo dove posso avere i
migliori risultati : piccola vs grande azienda;
subordinato o libero professionista, settore
pubblico o privato…..
NB Le carriere non si pianificano ! Se uno
conosce se stesso ed i propri punti di forza
può cogliere al meglio le opportunità che si
presentano dentro o fuori da una
organizzazione
119
Farsi carico delle relazioni




Nessuno ottiene il successo da solo !
Capire quali sono i punti di forza, i valori e le
attitudini delle persone con cui lavoro, in
particolare del proprio capo
Farsi carico della “comunicazione” : chi ha
bisogno di conoscere quello che sto facendo ?
Le organizzazioni moderne sono basate sulla
fiducia e per questo è necessario conoscere le
persone con cui si lavora e COMUNICARE !
120
Qual dovrebbe essere il mio
contributo ?






E’ una domanda nuova nella storia del lavoro,
fondamentale per i knowledge worker.
Che cosa la situazione richiede ?
Come posso portare il mio massimo contributo, in
base ai miei punti di forza e ai miei valori ?
Quali risultati devo ottenere per “fare la differenza”.
Solo dopo che si è risposto a qs domande ci si può
chiedere : E’ qs che voglio fare ? È sufficientemente
interessante e stimolante ?
E’ un fattore di libertà e di responsabilità
121
Come si fa a mantenersi
efficaci per tutta la vita ?

Verdi ha composto la sua opera migliore
(il Falstaff) a 80 anni! “per tutta la vita ho
cercato la perfezione e mi è sempre sfuggita, mi
sentivo obbligato a fare un altro tentativo”…


Perche fare bene le più alte statue del
Duomo di Milano che nessuno (tranne
Dio) può vedere ?
Continuare a studiare, imparare,
sperimentare, corregersi….
122
Gestire il “capo”







Compilare una lista dei “capi”
Chiedere “input”
Aiutare il capo ad avere successo
Fare leva sui suoi punti di forza
Tenere il capo informato
Proteggerlo dalle sorprese
Mai sottovalutare il capo
123
Chi è il “capo” ?



(quasi) ogni persona che lavora ha piu’ “capi”
L’efficacia della attività del knowledge worker
dipende molto dalla relazione con i propri capi
Il manager non è colui che ha dei subordinati
(definizione errata !) ma chi è responsabile
del lavoro di tutte le persone da cui
dipendono le performance del manager
stesso : e sicuramente una di queste è il
proprio capo
124
Fare una lista dei “capi”



E’ utile compilare (e aggiornare !) una lista di
tutte le persone da cui i risultati del mio
lavoro (e delle persone che a me riportano)
possono dipendere.
Nella lista non ci devono essere solo i nomi
ma anche i ruoli e le responsabilità.
Possono essere anche persone “esterne”
all’organizzazione (distributori, fornitori….)
125
Chiedere “inputs”



Cosa possiamo fare per aiutarti a fare
bene il tuo lavoro ? Cosa facciamo che
ti ostacola e ti rende la vita difficile ?
Questo è quello che puoi fare tu per
aiutare il mio lavoro e queste sono le
cose che lo ostacolano : sono
veramente necessarie ?
Cercare il confronto continuamente
126
Informare e proteggere dalle
sorprese




Tenere informato il più possibile il capo sulle proprie
attività
Evitare al capo tutte le “sorprese” (anche se sono
positive !) perché creano sfiducia.
Capire qual è lo strumento migliore per tenere il capo
informato (report dettagliato, telefonata, email, di
persona…) come si fa a scoprirlo ? : osservare e
domandare
Errori comuni : 1)mantenere lo stesso strumento di
comunicazione quando cambiano i capi 2)Non
chiedersi mai “cosa potevo fare d’altro per evitare
certe sorprese al capo ?” 3) Sottovalutare il proprio
capo….
127
Aiutare il capo a “performare”



Cercare di capire qual è lo stile di lavoro
del capo ed aiutarlo a raggiungere i suoi
obiettivi
Fare leva sui punti di forza del capo e
creare una relazione di fiducia
Se non capisci : chiedi !
128
In conclusione


I knowledge workers hanno un compito
nuovo e fondamentale : gestire se stessi,
gestire le relazioni e gestire i propri capi
Gestire i propri capi è sia una opportunità che
una responsabilità, ma richiede lavoro ed
attenzione
Dati i miei punti di forza e i miei valori come
posso portare il mio miglior contributo ai
bisogni della organizzazione per cui lavoro ?
129
La carriera non si pianifica

«succesfull careers are not planned.
They develop when people are
prepared for opportunity because they
know their strengths, their method of
work, and their values» (P.Drucker)
130
Gestire le organizzazioni di
servizi pubblici
5 lezione
131
131
Gestire le organizzazioni di
servizi pubblici







Importanza delle organizzazioni di servizi
pubblici
Principi base per una buona gestione delle
organizzazioni di servizi pubblici
Tre tipi di organizzazioni e loro caratteristiche
L’insegnamento del NON profit
Ripensare il government
L’innovazione nei servizi pubblici
Conclusioni
132
Le organizzazioni di servizi
pubblici



Le organizzazioni di servizi pubblici (pubbliche
amministrazioni, scuole,università, ospedali,
altri enti che forniscono servizi sociosanitari…..) sono essenziali nella società
moderna (negli USA valgono il 50% del PIL)
Il loro budget continua a crescere e sono
sempre sotto accusa per la gestione
inefficiente
Sono gestibili ?
133
Principi base per una buona
gestione
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Definire bene la propria missione (qual è il ns
“business” e quale dovrebbe essere )
Derivare dalla missione cosi definita, obiettivi chiari
Definire le priorità, identificare i target da
raggiungere, i risultati attesi e le responsabilità
Definire delle metriche per misurare le performance
e la soddisfazione dei clienti
Usare queste misure per rivedere i processi interni
Rivedere costantemente le attività ed gli obiettivi
per eliminare le attività e gli sforzi che non
producano risultati significativi.
134
Nota Bene

Non è necessario avere grandi leaders è
necessario creare un sistema. Gli aspetti
essenziali di qs sistema non sono
differenti da quelli delle organizzazioni
business ma le applicazioni sono molto
differenti : le performance hanno un
significato differente !
135
Tre tipologie di organizzazioni



I monopoli naturali
I fornitori di servizi pubblici non profit
(scuole, ospedali,università,…).
Le amministrazioni pubbliche
136
I monopoli naturali




Aziende fornitrici di servizi di interesse pubblico come
acqua, elettricità, telecomunicazioni, informatica…che
operano in regime di monopolio
Anche reparti interni alle aziende (e.g il reparto di
R&D)
Devono essere gestite con logiche (quasi) del tutto
simili a quelle del business, tenendo però conto della
peculiarità del servizio (e.g. la fornitura dell’acqua è
un servizio vitale non può essere condizionato dal
profitto….
Obiettivo fondamentale la qualità e la disponibilità del
servizio, mantenendo l’equilibrio economico
137
I Fornitori di servizi di pubblica
utilità




Offrono servizi essenziali : educazione, sanità,
servizi sociali……
I clienti di queste organizzazioni non sono
veri e propri clienti ma “cittadini” (se pagano
le tasse).
Devono avere un buon grado di autonomia
gestionale.
Le performance migliorano se i cittadini
hanno libertà di scelta tra diversi fornitori,
attraverso strumenti come il voucher (o la
dote, in Lombardia)
138
Le pubbliche amministrazioni



Governi centrali, regionali, locali altre
istituzioni come difesa, pubblica
sicurezza,magistratura…etc…etc…
Non offrono beni o servizi ma
governano!
Non hanno senso ne l’autonomia
gestionale ne la concorrenza
139
Pubbliche amministrazioni



Le attività richiedono chiara definizione degli
obiettivi, delle priorità e la misura dei risultati.
Devono essere misurati sui risultati e non sul
volume delle attività o sui costi
Non servono persone più capaci ma perone
che svolgono il proprio compito di gestione in
modo sistematico. Non devono essere
misurati prevalentemente sulla efficienza (che
rimane comunque importante) ma
sull’efficacia
140
L’insegnamento del non-profit






I volontari sono sempre più dei “Knowledge workers”
Per attirare i volontari è necessario mettere a frutto
la loro conoscenza.
Quali sono le motivazioni per un volontario nel
continuare a collaborare con quella impresa ?
Chiara missione; responsabilità, ascolto,
autonomia,coinvolgimento, formazione
Evidenza del proprio contributo
Tutti temi fondamentali per gestire bene i knowledge
workers anche nelle aziende for profit
141
L’insegnamento del non-profit


Definizione delle imprese non-profit
Chiara missione orientata al risultato finale : “
Trasformare i reietti della società –alcolisti,
criminali, derelitti in cittadini” (Salvation
Army) ; “Preservare le diversità della fauna e
della flora naturale “ (Nature Conservancy)

Meno rischi, rispetto al business, di
concentrarsi sulle performance interne e su
troppi obiettivi
142
L’insegnamento del non-profit


Per un’azienda ospedaliera lo scopo
della attività non è gestire bene
l’ospedale ma rilasciare servizi sanitari
efficienti ed efficaci
Il fatto di non avere la condanna della
“bottom line” aiuta a concentrasi sugli
utenti e le loro esigenze
143
Ripensare il “government”



Continuous improvment = ogni agenzia (ed
ogni ufficio dentro l’agenzia) deve definire :
risultati, qualità e costi e fissare ogni anno gli
obiettivi di miglioramento
Benchmarking : paragonare costantemente le
proprie performance con altre agenzie che
fanno lo stesso lavoro e seguire le “best
practices”
Adeguata politica di incentivi
144
Ripensare il gov
Porsi per ogni ente, agenzia, ufficio,
programma, attività,…. le seguenti
domande :
 Qual è la missione ?
 E’ ancora la missione corretta ?
 Vale la pena di farlo ?
 Se non lo stessimo già facendo, lo
faremmo ancora ?
145
Ripensare il government


Non è sufficiente mettere delle “pezze”
: ogni tot anni ogni organizzazione deve
essere ripensata, specialmente se
cambiano le condizioni al contorno
Il “downsizing” (diminuzione del
personale) non necessariamente è la
soluzione migliore (tagliare, prima di
aver definito la diagnosi è pericoloso….)
146
Ripensare il gov



Che cosa veramente significa “governare” e
quali sono le attività che possono più
efficacemente/efficientemente essere svolte
da altri soggetti (privati e/o non profit) ?
L’obiettivo non è un governo “snello” ma un
governo efficace!
Il principio di sussidiarietà (non Drucker!) :
cfr l’esperienza della Lombardia
147
Innovazione nei servizi
pubblici



Perché è cosi difficile l’innovazione nelle
organizzazioni pubbliche ? (Si è sempre
fatto cosi !)
Anche le persone più “innovative”,
spesso inserite in una organizzazione
“burocratica” si adeguano velocemente.
Crescere sembra essere l’unico obiettivo
di queste organizzazioni.
148
Tre ragioni fondamentali
1.
2.
3.
Le organizzazioni pubbliche sono pagate
sulla base di un budget di costi e non sui
risultati
Le organizzazioni pubbliche devono
soddisfare una pluralità di soggetti
(constituents)
Tendono a giudicare la propria missione
come una missione “morale” (costruire il
bene comune!) non soggetta alla logica del
rapporto costi-benefici
149
Linee guida per l’innovazione



Definire chiaramente la propria
missione : che cosa vogliamo fare ?
Perché esistiamo ?
Focalizzarsi sugli obiettivi ed i risultati
(outcomes) e non sui programmi,
progetti e attività. Questi sono
strumenti e non il fine.
Definire degli obiettivi “realistici” e
raggiungibili
150
Linee guida per l’innovazione




Il non raggiungimento degli obiettivi può significare
che l’obiettivo non è corretto o non è definito
correttamente.
Inserire nelle organizzazioni una costante ricerca
delle opportunità di innovazione. Affrontare il
cambiamento come una sfida e non una sfi…
Utilizzate metodologie di management valide in altri
settori
Esternalizzare tutto ciò che può essere più
efficacemente/efficientemente realizzato dai privati
(profit e non-profit) e concentrarsi sulle attività
“core”
151
Quale innovazione?




Innovazione non è solo tecnologica, ma
anche (soprattutto) dei modelli organizzativi,
dei processi e del disegno istituzionale
Parafrasando P. Drucker:
L’innovazione è il cambiamento della
“citizen experience”
Ma ormai è chiaro (quasi) a tutti che le
tecnologie ICT possono svolgere un ruolo
chiave nell’abilitazione dell’innovazione
152
152
Quale ruolo delle tecnologie
ICT?



Innovazione nei servizi e cambiamento dei modelli di
delivery (es. CRS-SISS, borsa lavoro, DOTE scuola,
etc.)
Migliorare e semplificare la collaborazione (es.
Intranet, e-mail, social networking, PEC, instant
messaging, firma digitale, etc.)
Migliorare l’efficienza operativa (Service Oriented
Architecture, sistemi di gestione integrati, sistemi di
gestione dei contenuti, business process
management, dematerializzazione, etc.)
153
153
La necessità del cambiamento
Cosa chiedono i “constituents” (= cittadini, imprese,
associazioni, etc.)
 Servizi più efficienti
 Essere al centro dell’attenzione del governo regionale
 Efficienza operativa
 Agilità e flessibilità
“IT alone won’t solve the problem, new strategies
business models, processes and technologies will be
required in the next five years” (Gartner, Cannes
2007)
154
154
PSV Accenture Model




Obiettivo aziende profit : creare valore per gli
azionisti
Obiettivo public services : creare valore per i
cittadini
Dalle misure delle performance basate sugli
outputs (o sul budget) a quelle basate sugli
outcomes (risultati, benefici)
BudgetOutpoutsoutcomes
155
Passi preliminari del modello
PSV



Definire bene la “mission”
Identificare le funzioni e le competenze
“core”
Definire le aspettative degli stakeolder e
dei cittadini
156
Fasi del modello PSV





Identificare gli outcomes : quali sono i risultati che
l’organizzazione vuole rilasciare agli stakeholders ?
Quali risultati produrranno il maggior beneficio, in
accordo con le priorità della agenzia ?
Come facciamo a capire se abbiamo avuto successo
nel produrre i risultati ?
Quali metriche possono essere utilizzate per misurare
i risultati ?
Valutare la “cost effectivness” (efficacia= risultati /
risorse utlizzate)
157
Conclusioni




E’ necessario imparare a gestire le istituzioni
pubbliche con la logica dei risultati e delle
performance (e non delle intenzioni)
E’ necessario un grande lavoro di
ripensamento, focalizzazione e innovazione
Si tratta della sfida più grande di
management nel 21 secolo.
Non servono dei geni : occorre definire
chiaramente gli obiettivi, le priorità, misurare
i risultati e abbandonare le attività inefficaci.158
Innovazione nei servizi
pubblici
Il caso del progetto CRS-SISS
Sistema Informativo SocioSanitario della Regione Lombardia
159
Che cosa solo il CEO può e
deve fare
6 lez :Testimonianza di un
Manager
160
160
Testimonianza di un manager





A.G. Lafley , CEO di Procter& Gamble’s,
dal 2000 al 2009
Nato il 13,Giugno 1947
PhD in Storia Medioevale (?)
MBA nel 1977 alla Harward Business
School
Entrato in P&G nel 1978
161
La mission di Procter &
Gamble (P&G)
“ We will provide branded products and
services of superior quality and value
that improve the lives of the world’s
consumer. As a result, consumer will
reward us with leadership sales, profit
and value creation, allowing our people,
our shareholders and the communities
in which we live and work to prosper”
162
La sede centrale di P&G a Cincinnati
163
Chi è P&G




Gruppo multinazionale con sede a Cincinnati, leader
nei beni di consumo, fondata nel 1837 dai signori
W.Procter(candelaio !?) e J.Gamble (saponiere !?)
emigrati europei
Oltre 138.000 dipendenti, ricavi 2007 =76,4 Mld$,
utile =10,2 Mld$
Innovatore nei prodotti e nel marketing focalizzato
sulle marche (brands), crescita per acquisizioni
Prodotti per la casa, per la cura della persona,per i
bambini e le mamme, prodotti alimentari
164
Marche principali di P&G














Ace (detergenti)
Ariel (detersivo, più di 2 miliardi USD di fatturato[senza fonte])
AZ (dentifricio)
Braun (apparecchiature elettriche)
Dash (Detersivi)
Duracell (batterie)
Gillette e Mach3 (sistemi di rasatura con pennello)
Herbal Essences (shampoo)
Hugo Boss (profumi)
Iams (alimenti per animali)
infasil (detergenza corpo)
Kukident
Lacoste
Laura Biagiotti
165
Marche principali di P&G















Lenor (ammorbidente)
Lines
Mastro Lindo (prodotto di pulizia)
Max Factor (cosmetica)
Oil of Olaz (cosmetica)
Oral B (igiene orale)
Pampers (pannolini e salviette umide, più di 6 miliardi USD di
fatturato[senza fonte])
Pantene (cura dei capelli, più di 2 miliardi USD di fatturato[senza fonte])
Pringles (snacks)
Swiffer (pulizia)
Tampax (igiene intima)
Tempo (fazzoletti)
Wella (cura dei capelli)
Viakal (detersivi)
Vicks Sinex (spray nasale)
166
Che cosa solo il CEO puo’ fare


Il lavoro proprio del CEO, secondo
Drucker, non e’ quello di affrontare tutti
i problemi dell’azienda, tirato dalle
emergenze
“ Il CEO e’ il collegamento tra l’interno
dell’azienda, che e’ l’organizzazione e
l’esterno : economia,tecnologia,mercati
e clienti. All’interno ci sono solo costi,
all’esterno ci sono i risultati “
167
Una situazione difficile




Risultati trimestrali non raggiunti
Crollo del valore delle azioni (nell’estate
del 2000 P&G ha perso 85b$ in market
cap)
Crisi di confidenza : Does P&G Still
matter ?
Peggioramento del clima interno,
accuse reciproche tra le divisioni…….
168
Il Lavoro del CEO




Definire, interpretare, dare significato
all’”esterno”.
Rispondere continuamente alle domande :
Qual’e’ il nostro business, e quale NON e’ il
nostro business?
Bilanciare un accettabile ritorno nel presente
con i necessari investimenti per il futuro
Modellare i valori e gli standard della
organizzazione
169
Relazione con l’esterno



Qual’e’ lo scopo del business ? Creare il
cliente
Il cliente ha la priorita’ assoluta : tutti lo
dicono e pochi lo fanno. Spendere piu’ tempo
con i clienti, meno riunioni interne, analizzare
il comportamento di acquisto e la
soddisfazione dei clienti.
Vincere l’equazione del valore in due momenti
fondamentali : all’atto dell’acquisto e all’atto
dell’utilizzo del prodotto.
170
Relazione con l’esterno


Rivedere le relazioni con i partner
(retail). Passare ad una relazione winwin. Business plan condivisi,
monitoraggio dei risultati
Rivedere le relazione con gli investitori :
cercare di capire le loro esigenze e
comunicare nel modo piu’ chiaro e
semplice possibile gli obiettivi e la
strategia di P&G
171
Relazioni con il personale


Il personale e’ la risorsa piu’ importante,
senza l’impegno del personale, non c’e’
P&G brand, non c’e’ innovazione e non
ci sono partnership….ma il focus
principale rimane il cliente
Il personale P&G deve essere motivato
dall’obbiettivo prioritario di migliorare la
“vita” dei clienti
172
Focalizzarsi sui risultati





Indicatori e misure “consumer-centric”
Qual’e’ la percentuale di clienti che utilizzano
regolarmente un prodotto P&G (non solo la prima
volta!)
Ad es Swiffer, solo il 15% lo usa regolarmente, tutti
sono entusiasti e quindi l’obiettivo e’ raggiungere lo
85% delle famiglie
I bonus sono legati agli indicatori di risultato sui
clienti
Dal 2000 al 2009 il numero dei clienti regolari e’
passato da 2 miliardi a 3,5 miliardi
173
Decidere qual’e’ il tuo business


Analisi della attrattivita’ strutturale dei vari
segmenti di mercato alla luce dei seguenti
fattori : posizione rispetto ai concorrenti,
corrispondenza con i punti di forza di P&G
(comprensione del cliente, brand,innovazione,
go-to-market,scala globale)
Decisione di crescere puntando sui segmenti
core :detersivi,pannolini per bambini, prodotti
di bellezza, cura dei capelli
174
Decidere qual’e’ il tuo business




Dal 2000 il 58% della crescita delle vendite e’ venuto
dai prodotti core.
Entrare maggiormente nel segmento dei prodotti per
la cura personale per ragioni di attrattivita’,
corrispondenza con i punti di forza e fattori
demografici
Il 49% della crescita e’ stata nei prodotti per la cura
personale
Focalizzarsi sui mercati emergenti : per ragioni
demografiche (piu’ bambini, piu’ case, piu’
lavatrici…..etc)
175
Decidere quale NON e’ il tuo
business


Solo il CEO ha la visione d’insieme
necessaria per prendere questa
decisione
Dopo l’analisi della attrattivita’
(valutando gli stessi fattori enunciati in
precedenza) si e’ deciso di uscire dal
segmento dei prodotti alimentari e
farmaceutici
176
Bilanciare presente e futuro


E’ forse la cosa piu’ difficile (piu’ arte
che scienza). La pressione sui risultati a
breve (il trimestre !) e’ sempre molto
forte
Decidere obiettivi di crescita e di
profitto realistici ! (Appena nominato
CEO ha ridotto gli obiettivi di crescita e
la borsa lo ha premiato !)
177
Bilanciare presente e futuro


Creare un processo di budget flessibile
(non tutti i business sono uguali !) Non
necessariamente un business con
minori tassi di crescita ha meno
valore….
Definire programmi di innovazione con
focalizzazione sul breve (1-3 anni),
medio (3-5) e lungo (10-15) termine
178
Bilanciare presente e futuro



Allocare le risorse umane identificando
e sviluppando il personale per le
esigenze dell’oggi e del domani.
Si tratta della attivita’ in assoluto piu’
importante per il CEO
Conoscere le persone chiave,valutare le
persone ad alto potenziale, sviluppare i
piani di carriera,......
179
Attività strategica
“ Effective CEOs make sure that the
performing people are allocated to
opportunities rather than only to
problems. And they make sure that
people are placed where their
strengths can become effective”
(P.Drucker)
180
Definire i valori e gli standards


I valori e gli standards devono essere
focalizzati sull’esterno e non sull’interno
Valori come fiducia,integrita’,
responsabilita’ e passione per la vittoria
possono essere focalizzati sull’esterno
(fiducia dei clienti, vittoria rispetto ai
competitors migliori, responsabilita’ nei
confronti dei clienti…etc…etc)
181
Definire obiettivi e incentivi


Anche i target devono essere definiti
pensando ai risultati sui clienti : crescita
dei clienti, crescita nell’utilizzo dei
prodotti, valore del brand come
percepito dal cliente,…etc…etc…
Compito primario del CEO e’ focalizzare
i valori e i target sull’esterno e non
sull’interno
182
In conclusione



Collegare l’esterno (che cambia in
continuazione) con l’interno : questo e’
il compito fondamentale del CEO.
il CEO e’ l’unica persona che puo’
apprezzare sia l’interno che l’esterno.
Attenzione a non cedere alla forza di
gravità che spinge continuamente verso
l’interno della organizzazione
183
Testimonianza di un manager
184
Attualità del pensiero di
Drucker
7 lezione
185
185
Attualità del pensiero di Drucker
(dopo la grande crisi del 2009)







Incentivi e performance
La crisi della General Motors e del settore
auto in USA
L’emergere di nuove potenze economiche
L’importanza del terzo settore
La responsabilità “etica” dei managers
La nascita del capitalismo “customer-driven”
10 lezioni di management dal crack di
Lehman.
186
Incentivi e performance




La discussione sui bonus eccessivi.
Il collegamento tra gli incentivi ed i risultati
dell’azienda nel medio-lungo periodo
Definizione allargata di performance : non
solo la crescita del valore per gli azionisti
Il denaro non deve essere la motivazione
fondamentale per il knowledge worker.
187
La crisi di General Motors





Drucker aveva “predetto” la crisi di GM
Troppo concentrata sulla efficienza,
riduzione costi e non sulla innovazione
Organizzazione, per divisioni, obsoleta
Managers troppo legati al passato ed
incapaci di re-inventarsi
Cosa farebbe Google se dovesse
guidare la GM
188
L’emergere di nuove potenze
economiche



Drucker aveva previsto che nuove nazioni
come il Giappone, la Cina e l’India avrebbero
conteso il primato economico degli USA
In particolare in Giappone le idee di Drucker
si sono diffuse rapidamente ed hanno
contribuito a formare una agguerrita squadra
di managers
Il processo decisionale in Giappone vs quello
in USA
189
L’importanza del terzo settore


Drucker è stato un grande sostenitore
dell’importanza delle attività non-profit,
in particolare nei servizi alla persona
(sanità, educazione,servizi sociali…)
Ha sostenuto che le organizzazioni forprofit dovrebbero imparare dalle
organizzazioni not-for profit !
190
La responsabilità etica dei
managers



Il management è una professione
L’obiettivo primario del manager è
costruire il successo delle organizzazioni
nel lungo termine
E’ necessario guardare al di fuori delle
mura dell’azienda per farsi carico, non
solo del successo ma anche del “bene
comune”
191
Responsabilità Etica
“Obviously everyone wants to be
succesfull, but i want be looked back on
as being very innovative, very trusted
and ethical and ultimatly making a big
difference in the world” (S.Brin, Cofounder, Google)
192
Il capitalismo customer-driven




Tre ere del capitalismo moderno
1932-1976 : L’emergere del
management come professione
1976-2009 : Lo scopo delle aziende è la
massimizzazione del valore per gli
azionisti
2009-XXXX : il capitalismo customerdriven
193
Il fallimento della seconda era


Dal 1933 al 1976 le aziende quotate
nell’indice S&P 500 hanno visto crescere il
loro “market cap” del 7,6% dal 1977 al 2008
la crescita è stata del 5,9%
Il valore delle azioni è molto poco legato ai
risultati attuali (c.a 4%) ma è legato alle
aspettative future…che non sono facilmente
prevedibili ! E le aspettative continuano a
crescere al crescere dei risultati! Non si può
andare avanti all’infinito!
194
Il fallimento della seconda era



Il valore delle azioni è estremamente
volatile ed è quasi completamente fuori
dal controllo dei managers.
La G.E. sotto la guida del “mitico” Jack
Welch ha cresciuto il suo market cap dal
1981 al 2001 da 13b$ a 484b$, nel
2009 era crollata a 75b$.....
Vedi anche la bolla “Internet”
195
Il capitalismo customer-driven


Per massimizzare il valore per gli
azionisti la strada seguita è stata :
massimizzare il profitto !
Per massimizzare davvero il valore per
gli azionisti occorre, invece, come
insegna P.Drucker focalizzarsi sulla
soddisfazione dei clienti !
196
Il capitalismo customer-driven



Non è possibile puntare ad entrambi gli
obiettivi ? (massimizzare la soddisfazione dei
clienti e il valore per gli azionisti)
Si rischia il fallimento se si punta a
massimizzare la soddisfazione dei clienti
senza considerare la sostenibilità finanziaria
della azienda
E’ necessario puntare alla massimizzazione
della soddisfazione dei clienti, riconoscendo
agli azionisti un ritorno adeguato del loro
investimento.
197
Johnson&Johnson
“ We believe our first responsability is to the doctors,
nurses and patients, to mothers and fathers and all
others who use our product and services…We are
responsible to our employees, the men and women
who work with us throughout the world…We are
responsible to the communities in which we live and
work and to the world communities as well…Our final
responsability is to our stockholders…when we
operate according to these principles, the stockolders
should realize a fair return”
198
J&J- Una chiara gerarchia
I Clienti
2.
Il personale
3.
La comunità
4.
Gli azionisti
Solo parole ? : cfr il ritiro in tutti gli Usa
delle pillole di Tylenol
Risultati : a settembre 2009 market cap
=167b$
1.
199
Procter & Gamble
“ We will provide branded products and
services of superior quality and value
that improve the lives of the world’s
consumer. As a result, consumer will
reward us with leadership sales, profit
and value creation, allowing our people,
our shareholders and the communities
in which we live and work to prosper”
200
Quali sono le differenze ?



Il CEO è concentrato sulla crescita del
business “reale” e non sui valori della azione.
Il CEO di P&G ha fatto togliere gli schermi
dove in tutti gli uffici si poteva seguire il
valore della azione…
Lo schema delle compensation è differente :
a) stock-based and short-term
b) Customer satisfaction and long-term based
201
10 Lezioni di Management dal crack di
Lehman (The Drucker difference,
Business Week, settembre 2009)
1.
I managers che sono troppo preoccupati del valore
della azione e troppo concentrati sui risultati a
breve non fanno veramente il bene dell’impresa
“whether a business should be run for short-term
results or with a focus on the long term is…a
question of values.” (P.Drucker)
2.
Incentivi e politiche di compensation troppo legate
ai risultati a brevi, aggravano il problema. Dopo la
grande crisi molte aziende hanno definito incentivi
e bonus legati ai risultati a lungo termine (cfr P&G)
202
10 Lezioni di Management
3. L’eccessive retribuzioni di managers che hanno
contribuito, con le loro scelte, al fallimento creano
scandalo e problemi. L’ex CEO di Lheman, nel 2007
ha incassato 40 Ml$ (!?)
4. Elevati profitti non necessariamente dimostrano che
le aziende stanno creando valore. Nel
2005,2006,2007 LB ha fatto profitti
record…”Analysts believe that companies make
money….but companies make shoes” (P.Drucker)
203
10 Lezioni di management
5. Trasferire soldi da una parte all’altra non è la stessa
cosa che produrre bene e servizi. La finanza, nelle
economie moderne ha un ruolo insostituibile, ma
deve essere di supporto alla economia “reale”
6. Quando si comprano e vendono assets a valori
enormemente superiori ai valori “reali” la bolla è
inevitabile…”The average duration of a soap bubble
its about 18 sec, then the surface tension becomes
too great and it begin to burst. For speculatives
crazes its about 18 months” (P.Drucker)
204
10 Lezioni di management
7. Anche i banchieri professionisti, esperti di risk
management, non sono immuni dalla sindrome delle
bolle. La storia della finanza è piena di questi casi e
non ha evidentemente insegnato nulla.
8. E’ molto difficile evitare le crisi e le perdite quando
non si vogliono ascoltare le cattive notizie. In LB tutti
i managers che osavano sottolineare i rischi eccessivi
venivano emarginati..ma “dissent is essential for
effective decision making….The most important task
of top managers is to anticipate crisis” (P.Drucker)
205
10 lezioni di management
9. Fino a che gli esseri umani saranno alla guida delle
grandi organizzazioni, le crisi ci saranno sempre.
Drucker non sarebbe stato scandalizzato : gli scandali
sono normali in economia….Si inizia a nascondere
qualcosa di sporco sotto il tappeto e si finisce per
cercare di nascondere sotto il tappeto…gli elefanti!
10.
“Stupid people make stupid mistake.
Brilliant people make brilliant mistakes”
(P.Drucker)
206
In conclusione



Focalizzarsi sulla soddisfazione dei clienti
aiuta le organizzazioni a concentrarsi sul
business reale, sul miglioramento della
operatività e sulla innovazione dei
prodotti/servizi
E’ necessario definire piani di compensation
legati ai risultati a lungo termine
E’ necessario ridefinire lo scopo dell’impresa.
207
Il futuro del management
8 lezione
208
208
Il futuro del Management



Le grandi sfide delle aziende del 21
secolo
Aree di innovazione nel management
Lezioni da aziende che hanno innovato
il management
209
Le sfide



Accelerare drammaticamente la velocità
di cambiamento strategico nelle
organizzazioni grandi e piccole
Rendere l’innovazione il lavoro di
ciascuno, ogni giorno
Creare e mantenere un’ambiente di
lavoro che aiuti ogni persona a dare il
meglio di se.
210
Velocità di cambiamento



L’obiettivo è creare una organizzazione che
sia in grado di rinnovarsi continuamente,
senza traumi
La maggior parte delle aziende è troppo lenta
nel cambiamento
I principali motivi della “inerzia strategica”
sono : negare la necessità del cambiamento;
legame con i business di successo; mancanza
di opzioni; rigidità delle risorse e dei processi
211
Innovazione : compito di tutti






Nella maggior parte delle aziende l’innovazione è un lavoro di
“pochi” (R&D; comitato; CTO…)
Il sentire comune è che solo alcune persone sono “creative”
mentre la maggioranza no
Invece la creatività e la capacità di innovazione può essere
educata, fatta crescere e fiorire in ogni persona.
La storia di molte aziende dimostra che le idee innovative
possono arrivare da persone “insospettabili” in ogni livello della
organizzazione
Google è un buon esempio di un’azienda che ha messo in atto
un processo disciplinato per raccogliere le idee e trasformarle in
prodotti innovativi
E’ necessario poter dedicare tempo ai progetti innovativi (vedi
regola del 70/20/10 di Google)
212
Dare il meglio di sè





Una indagine recente dimostra che, nel mondo, oltre l’85% dei
lavoratori in azienda sono solo “parzialmente” impegnati
(engaged); solo il 15% ritiene di dare il meglio di sé sul lavoro
La vera sfida del management è costruire un’ambiente di lavoro
dove tutte (la maggior parte) delle persone, sono stimolate a
dare il meglio di se stesse.
Puntare sulle caratteristiche che sono distintive dell’uomo (e non
della macchina) : creatività, passione, capacità di sacrificio,
senso di appartenenza, apprezzamento, valorizzazione,
responsabilizzazione, capacità di iniziativa
-gestione + libertà; -gerarchia + comunità; -comando e
controllo + imperativi morali
bellezza, giustizia, verità,servizio, libertà, compassione, visione,
sacrificio…tutte caratteristiche del “cuore” dell’uomo da
valorizzare (Drucker & non profit)
213
Innovazione nel management



I principi contano : i grandi innovatori hanno
costruito e diffuso una cultura aziendale basata su
principi e valori ben definiti (e.g Ray Dalio, CEO di
BridgeWater Associates, società di investimento che
gestisce oltre 120 b$ ha descritto i principi aziendali
in un report di 120 pagine!)
Il più grande ostacolo è quello che crediamo di
sapere già sul management (MBA )
L’innovazione nel management può aiutare a
risolvere trad-off che sembrano inconciliabili : libertà
vs responsabilità; comunità vs competizione; profitto
e responsabilità sociale..etc..etc.
214
Alcuni esempi : Whole Foods



Whole Foods, catena di supermercati (194)
“bio” made in USA che fattura oltre 6b$
www.wholefoodsmarket.com
Una delle aziende più profittevoli del settore;
Quotata in borsa dal 1992 in 15 anni l’azione
è cresciuta del 3000% (!). Nel 2007 aveva un
valore di mercato di 7 b$ e 30.000 dipendenti
La mission : “we want to improve the health
and well-being of every one on the planet
through higher quality food and better
nutrition”
215
Wholefoods : i valori







Vendere i prodotti organici e naturali di migliore
qualità possibile.
Soddisfare e “deliziare” i nostri clienti
Supportare la felicità e l’eccellenza dei team
Creare ricchezza attraverso la crescita ed il profitto
Prendersi cura della nostra comunità e dell’ambiente
Creare partnership win-win con i nostri fornitori
Promuovere la salute dei nostri stakeholder
attraverso una corretta educazione alimentare
216
Wholefoods : innovazione nel
management







In WF l’unità organizzativa fondamentale è il team, non il
supermercato
Ogni team opera come un centro di profitto con elevata
autonomia ed è misurato sulla produttività
Il team è responsabile delle assunzioni dei processi e delle
retribuzioni
Le retribuzioni sono trasparenti : lo stipendio dei managers non
può superare piu’ di 19 volte la media delle retribuzioni
(Drucker!)
Il 93% delle azioni sono garantite agli impiegati
La mission ed i valori della società sono utilizzati per creare uno
scopo condiviso e sono fondamentali, come il profitto
La società si percepisce come una comunità di persone che
lavorano insieme per “cambiare il mondo”
217
Alcuni esempi : W.L.Gore




Azienda privata, fondata nel 1958, fattura 3b$ con
9500 associates (non dipendenti!) (www.gore.com).
Il fondatore B.Gore è morto nel 1986
Prodotti chimico-tessile : Gore-Tex ed altri 1000
prodotti in portafoglio.
Ogni associates è anche uno shareholders (dopo il
primo anno il 12% della retribuzione è in azioni)
In Gore non ci sono gerarchie, non ci sono
organigrammi, non ci sono managers ma solo
associates e leaders
218
W.L.Gore : i valori




Lealtà reciproca e con tutti coloro che ci
contattano
Libertà di incoraggiare, aiutare e permettere
ad altri associati di crescere in conoscenze,
competenze e responsabilità
L’abilità di sostenere e mantenere l’impegno
di ciascuno
Consultazione con altri associati prima di
intraprendere azioni che possono
danneggiare la reputazione della società
219
W.L.Gore : innovazione nel
management







Organizzazione piatta, team based (lattice) senza catene di
comando e comunicazione pre-definite
Una volta all’anno ogni associato riceve una “peer review” :
sulla base di 20 indicatori viene calcolato il suo contributo a cui
è associata la retribuzione.
Ogni associato può dedicare ½ giornata alla settimana ad
esplorare nuovi progetti
L’innovazione è una responsabilità diffusa : marketplace delle
idee e dei progetti a cui tutti possono partecipare.
La leadership va guadagnata e non è mai data per scontata
Incentivata la sperimentazione di nuovi prodotti anche al di fuori
del “core business”
Gli associati negoziano i compiti e le responsabilità con gli altri
membri del team. Sponsor per ogni nuovo associato
220
Approfondimenti



The Innovator’s dilemma* (M.C.
Cristhensen 1997).
The customer experience is the next
competitive frontier (Gartner 2012)
Heroic Leadership (C.Lowney 1998)
221
The innovator dilemma



Perché aziende sane, ben gestite e con
elevati investimenti in R&D vengono
messe in crisi dalle nuove
tecnologie/nuovi prodotti ?
Esempi : Digital; Kodak; Blockbuster;
Flipper;Disk drive industry; Novo-pen;..
Come è possibile resistere alle
innovazioni «disruptive» ?
222
Good Management




Paradossalmente le aziende che sono
state messe in crisi dalle innovazioni
«disruptive» erano ben gestite :
Attenzione al cliente
Monitoraggio della concorrenza
Investimenti in R&D per migliorare
continuamente le funzionalità e la
qualità dei prodotti
223
The innovator dilemma


Non è solo un problema di tecnologia ma di
organizzazione, cultura manageriale e
relazioni con i clienti/fornitori/partners. (the
industry value network)
Le innovazioni «disruptive» si manifestano
inizialmente con prodotti più semplici, con
funzionalità ridotte, minor qualità ed anche
minori margini, ed un mercato iniziale di
dimensioni ridotte
224
The innovator dilemma



In questo caso «stare vicino ai propri clienti» può
provocare un «disinteresse» per offerte di minor
qualità (inizialmente) e di minor funzionalità. Le
aziende sono focalizzate sul servire al meglio i clienti
esistenti
La spinta verso la massimizzazione dei margini è un
altro elemento che tende a non considerare prodotti
innovativi, ma con bassi margini
Il sistema di relazioni (clienti, fornitori, personale)
all’interno dell’azienda, anche a fronte di capacità di
innovazione tecnologica, rende difficile la gestione
delle innovazioni «disruptive»
225
4 principi (Christensen)




Le società dipendono dai clienti e dagli
investitori per le risorse
Mercati di piccole dimensioni non risolvono il
problema di crescita delle grandi compagnie
Mercati che ancora non esistono, non
possono essere analizzati
Non sempre lo sviluppo di nuove prodotti è
determinato dalla domanda corrente del
mercato
226
People, process, values


«Processes and values define how resources
are combined to create value.Unfortunatley
processes are very hard to change..»
«Managers whose organisations are
confronting change must first determine that
they have the resources required to succeed.
They then need to ask a separate question :
does the organisation have the process and
values to succeed ?
227
Innovazioni «disruptive»


Le soluzioni «disruptive» vengono
continuamente migliorate in termini di
qualità, funzionalità e costi fino a che
tendono ad invadere TUTTO il mercato,
sostituendo i prodotti tradizionali.
Per gestire bene queste innovazioni va
creata una diversa società (o business
unit) con una diversa organizzazione ed
un differente sistema di relazioni
228
Approfondimenti

Heroic leadership : best practices from
a 450 year old company that changed
the world (C.Lowney 1998)
229
Heroic Leadership *




Quali sono le caratteristiche di un
«leader»
Tutti possono diventare leaders
E’ un problema di educazione e di
«auto-coscienza»
La «love-driven» leadership è più
efficace della leadership basata sulla
paura
230
Caratteristiche di un leader




Definire una direzione; stabilire una visione
del futuro e definire le strategie per realizzare
la visione
Convincere le persone, comunicando la
strategia per creare un’obiettivo comune
Motivare ed ispirare le persone per aiutarle a
superare tutti gli ostacoli (risorse, burocrazia,
politica..)
Produrre un cambiamento significativo nel
mondo
231
La carriera non si pianifica

«succesfull careers are not planned.
They develop when people are
prepared for opportunity because they
know their strengths, their method of
work, and their values» (P.Drucker)
232
4 pilastri della leadership nella
formazione dei Gesuiti




Auto-coscienza
Ingenuità
Passione
eroismo
233
4 pilastri della leadership




Conoscere i propri punti di forza, di
debolezza, i valori ed avere una visione del
mondo
Disponibilità alla innovazione continua ed al
cambiamento
Coinvolgere le altre persone con
un’atteggiamento positivo e di comprensione
Motivare se stessi e gli altri ponendo obiettivi
ambiziosi
234
Come diventare un leader ?





Apprezzare la propria (e altrui) dignità e
potenzialità
Essere consapevoli dei punti di debolezza e
lavorare per superarli
Definire bene i propri valori
Elaborare un punto di vista sulla realtà e sulla
modalità di interazione con gli altri
Riflettere continuamente su questi aspetti,
focalizzarsi sulle priorità ed imparare dai
successi e dagli errori
235
Sillabo 2 Parte- Strategia





9 lez (13/5) :Introduzione alla strategia;
approccio tradizionale e approccio “oceano
blu”; strumenti analitici e di supporto
10 lez (14/5) :Elaborare una strategia
“oceano blu”
11 lez (20/5) : Eseguire una strategia
“oceano blu”
12 lez (21/5) : SWOT : uno strumento di
analisi strategica; Applicazioni dell’analisi
SWOT
13 lez (27/5) : Missione, Visione e Strategia 236
9 lezione : Contenuti



Breve storia degli approcci
Approccio tradizionale e approccio
“oceano blu”
Gli strumenti analitici
237
Strategia : breve storia degli
approcci




Posizionamento: identificare un insieme
di prodotti/mercati distintivi
Esecuzione : puntare sulla eccellenza
operativa
Adattamento : agire velocemente per
adattarsi ai cambiamenti esterni
Concentrazione : focalizzarsi sul “core
business”
238
Source: W. Kiechel, The Lord of Strategies; A. Kleiner, The Ages of Heretics; H. Mintzberg, B. Ahlstrand, J. Lampel, Strategy Safari
239
Aspetti critici principali




Adattamento : la cultura e l’organizzazione
aziendale sono difficili da cambiare
Esecuzione : diffusione delle best practices,
facilmente imitabile dalla concorrenza
Concentrazione : si perdono opportunità ad
alti margini
Posizionamento : non sempre si ha la libertà
di sviluppare elementi distintivi (e.g settori
altamente regolati..)
240
Esiste una sola strategia di
successo ?




Lo scopo della strategia è creare un
vantaggio competitivo, difendibile nel tempo.
La realtà dimostra che molte possono essere
le strade per arrivare a questo obiettivo
Ogni azienda deve definire la “propria”
strategia di successo, non esistono ricette
predefinite che sono valide per tutti.
Occorre però tenere presente la coerenza tra
le alternative strategiche e le scelte
organizzative e di investimento.
241
strategic planning : una definizione


La pianificazione strategica è un processo,
mediante il quale un ente (azienda o
governo) analizza le condizioni di mercato
correnti e definisce quali sono gli obiettivi
principali da raggiungere nel lungo
termine (3-5 anni);
Definiti gli obiettivi strategici, si definisce il
piano operativo => le azioni
fondamentali da eseguire per “garantire” il
raggiungimento degli obiettivi.
242
Che cos’è la strategia ?
(M.Porter, HBR 1996)





Eccellenza operativa è necessaria ma non sufficiente
La strategia è la creazione di un posizionamento
unico, valido che implica un insieme di attività
differenti (rispetto ai concorrenti)
L’essenza della strategia è la scelta di perseguire
attività in un modo diverso rispetto ai concorrenti
Un’azienda può avere successo solo se può stabilire e
mantenere un posizionamento differente rispetto ai
concorrenti
Il successo di una strategia dipende dal fare molte
cose bene con ottimo livello di integrazione (fit)
243
Le tre caratteristiche di una
buona strategia



Focalizzazione : puntare su pochi
elementi distintivi
Differenziazione : strategia differente
rispetto ai competitors
Slogan (tagline) efficace : e.g “The
speed of a plane at the price of a
car,whenever you need it “ (SWA)
244
L’approccio “tradizionale” alla
strategia
OBIETTIVI STRATEGICI
VANTAGGI STRATEGICI
Percezione differente
da parte del cliente
Intero DIFFERENZIAZIONE
Settore
Un part.
segm.
Bassi costi di
produzione
LEADERSHIP
COSTI
SEGMENTAZIONE
OBIETTIVO: CREARE UN VANTAGGIO COMPETITIVO
DIFENDIBILE NEL TEMPO
245
L’approccio “tradizionale” alla
strategia

Le due (tre) linee strategiche di base richiedono
risorse, competenze, strutture organizzative e
procedure di controllo differenziate.
COMPETENZE / RISORSE

LEADERSHIP
NEI COSTI




DIFFERENZ.


SEGMENTAZ.
Innovazione di processo
Supervisione lavoro
esecutivo
Bassi costi di produzione
Innovazione nel servizio
Creatività
Marketing
Elevate competenze
tecnologiche

ORGANIZZAZIONE






Stretto controllo dei costi
Reporting frequente
Incentivi orientati agli
obiettivi qualitativi
Stretto coordinamento tra
tutte le attività
Incentivi personalizzati
Personale di alto valore
FOCALIZZAZIONE SUL TERRITORIO
246
L’approccio “innovativo” alla strategia
LA STRATEGIA “OCEANO BLU”
OCEANO ROSSO
OCEANO BLU

competere in un mercato esistente

creare un nuovo spazio di mercato

vincere la concorrenza

rendere la concorrenza irrilevante

sfruttare la domanda esistente

creare e catturare nuove esigenze

gestire il trade-off valore/costo

rompere il trade-off valore/costo

scegliere una linea strategica

perseguire contemporaneamente
(differenziazione vs low cost)
differenziazione e low cost
LA CHIAVE: INNOVAZIONE DI VALORE
247
Innovazione di valore



Valore, senza innovazione= approccio
incrementale non si crea un nuovo
spazio di mercato
Innovazione senza creare valore = solo
innovazione di
prodotto/processo/tecnologica
Modificare sia la proposizione che la
struttura dei costi
248
Innovazione di valore



La riduzione dei costi avviene
eliminando o riducendo alcuni fattori
competitivi
Il cambiamento della proposizione di
valore avviene offrendo elementi e
fattori che i concorrenti non offrono
E.g. Cirque du Soleil
249
Innovazione di valore


Basata sul concetto che i confini di
mercato e di settore non sono un dato
immutabile ma possono essere
modificati e ricostruiti. (Cirque du Soleil
è circo o teatro ?)
L ‘innovazione di valore NON riguarda
solo l’innovazione ma l’intera strategia
dell’impresa
250
I sei principi della strategia
“oceano blu”
Nella formulazione della strategia…




Ridefinire i confini dei mercati
Focalizzarsi sulla visione di insieme (big
picture) e non sui numeri
Andare al di là della domanda esistente
Definire i passi strategici nel modo
corretto
251
I sei principi della strategia
“oceano blu”
Nella esecuzione della strategia….


Eliminare gli ostacoli organizzativi
Non separare esecuzione da strategia
252
Gli strumenti analitici


The “strategy canvas” (Il canovaccio
strategico)
Le 4 azioni principali: eliminare-ridurreaumentare-creare
253
Il “canovaccio” strategico



Asse orizzontale : l’insieme dei fattori chiave
che definiscono gli aspetti competitivi in un
dato settore di mercato
Asse verticale :il livello di offerta ricevuto dai
compratori per tutti i fattori chiave
La curva : la descrizione grafica del
posizionamento competitivo di un’azienda (o
insieme di aziende) in un dato settore.
254
Le 4 azioni




Eliminare : quali fattori, che le industrie
considerano chiave, possono essere eliminati?
Ridurre : Quali dei fattori possono essere
ridotti ben al di sotto dello standard del
settore ?
Aumentare : Quali fattori possono essere
aumentati ben al di sopra dello standard ?
Creare : quali fattori possono essere aggiunti
che nessuno ha mai offerto ?
255
Le 4 azioni





Operando con queste 4 azioni, si crea una
nuova curva di valore.
Le prime due azioni (Eliminare e Ridurre)
aiutando a diminuire i costi !
Le altre due azioni (Aumentare e Creare,
modificano la proposizione di valore)
Particolarmente importanti sono le azioni di
Eliminare e Creare.
E.g. Il caso “ Casella wines”
256
Il caso “Casella wines”
Fattori competiti nell’industria del vino (USA) (cfr fig 2.3) :
 Prezzo

Uso di termini enologici nella comunicazione (packaging)

Marketing

Qualità del vino legati all’età

Caratteristiche dell’uva
 Complessità e sofisticazione del sapore

Ampiezza dell’offerta

Facilità nel bere

Facilità di selezione

Divertimento e avventura
257
La nuova curva di valore




Eliminare : terminologia enologica,
qualità legata all’anzianità,marketing
Ridurre : complessità dei vini; ampiezza
di gamma;prestigio dell’uva
Aumentare : Prezzo rispetto ai vini lowcost; Coinvolgimento dei negozi
Creare : Facilità nel bere;Facilità di
selezione; Divertimento e avventura
258
Risultati



Nel giro di due anni ha sorpassato il
consumo dei vini italiani e francesi
Nel giro di tre anni ha venduto tante
bottiglie di “yellow tail” quanto i vini
californiani.
Ha conquistato al vino molti bevitori di
birra e di altre bevande alcoliche.
259
Cirque du Soleil : Fattori
competitivi












Prezzo
Spettacoli delle “stars”
Spettacolo degli animali
Corridoi
Arene multiple
Divertimento e comicità
Paura e pericolo
Unica location
Temi
Ambiente raffinato
Produzioni multiple
Musica e danza artistica
260
Il caso Cirque de Soleil




Eliminare : spettacoli delle “stars”; animali;
piste multiple;vendite nei corridoi;
Ridurre : comicità e satira; brividi di paura e
pericoli
Aumentare : un solo sito
Creare : spettacoli a tema; ambiente
raffinato;produzioni multiple; musica e danze
artistiche
261
10 Lezione- Elaborare una
strategia oceano blu
«some people say : give the customers what they
wont. But that’s not my approach. Our job is to figure
out what they’re going to want before they do»
S.Jobs
Contenuti:




Ricostruire i confini dei mercati
Focalizzarsi sulla visione di insieme, non sui
numeri (definire un nuovo piano strategico)
Andare al di là della domanda esistente
Definire i passi strategici correttamente
262
Ricostruire i confini dei mercati
I 6 “dogmi” della strategia tradizionale :

Definire i mercati in modo simile e puntare ad
essere il leader

Guardare alle industrie attraverso la definizione
comune di gruppi strategici

Focalizzarsi sullo stesso gruppo di compratori

Definire l’offerta di prodotti/servizi in modo simile

Accettare l’orientamento funzionale/emozionale
dell’industria

Focalizzarsi sugli stessi periodi temporali
263
Ricostruire i confini dei mercati


Guardare ai settori (prodotti/servizi)
alternativi (non solo sostitutivi!) e.g.
caso Netjets
Uscire dai confini dei tradizionali gruppi
strategici (=gruppi di aziende in un
settore che perseguono la stessa
strategia ) e.g : il caso Curves club
264
Ricostruire i confini dei mercati


Focalizzarsi su un differente gruppo di
clienti (dall’influenzatore all’utente :
vedi caso NovoPen; o dal compratore
all’utente : caso Bloomberg ; dall’utente
al compratore : caso SAP)
Guardare all’offerta di prodotti/servizi
complementari (caso B&N)
265
Ricostruire i confini dei mercati


Modificare l’approccio funzionaleemotivo per i compratori (caso Swatch :
da funzionale ad emozionale; caso QB
House : da emozionale a funzionale ;
caso Cementir: da funzionale ad
emotivo
Osservare i “trends” (caso Apple/iTune;
caso Cisco;
266
Creare nuovi spazi di mercato



Massimizzare il
valore dei
prodotti/servizi
Miglioramento del
fattore
price/performance
Adattarsi ai
cambiamenti esterni,
quando avvengono



Guardare a
prodotti/servizi
complementari
Modifica
dell’orientamento
funzionale/emotivo
Cambiare
osservando i
“trends”
267
Creare nuovi spazi di mercato



Focalizzarsi sui
concorrenti dentro
un settore
Focalizzarsi sul
vantaggio
competitivo in un
gruppo strategico
Focalizzarsi su come
servire meglio un
gruppo di clienti



Guardare ai settori
alternativi
Uscire dai confini
tradizionali dei
gruppi strategici
Ridefinire il target
dei clienti
268
Definire un nuovo piano
strategico



Paragonare il proprio business con i
concorrenti e disegnare “il canovaccio
strategico” della situazione attuale (asis)
Vedere dove la strategia deve essere
cambiata
Esplorare i sei itinerari per creare una
strategia “oceano blu”
269
Definire un nuovo piano
strategico




Osservare i vantaggi distintivi dei
prodotti/servizi alternativi
Decidere quali fattori
eliminare/ridurre/aumentare/creare
Disegnare la nuova curva nel canovaccio
strategico (to-be)
Ottenere dei feedbacks sulla nuova strategia
dai clienti, partners e non clienti
270
Definire un nuovo piano
strategico



Usare i feedbacks per raffinare la
strategia to-be
Disegnare le due traiettorie (as-is e tobe) in una sola pagina per un facile
confronto
Supportare solo quei progetti che
aiutano a raggiungere la strategia to-be
271
Al di là della domanda
esistente


Focalizzarsi sui
clienti acquisiti
Guardare alle
differenze per
segmentare i clienti


Focalizzarsi sui nonclienti
Guardare alle
somiglianze per
allargare la base di
clienti
272
Tre livelli di non-clienti
1.
2.
3.
“soon-to-be” : il potenziale cliente molto
vicino all’acquisto (caso Pret A Manger)
“refusing” : potenziale cliente che non
compra perché non è interessato (JCD
Decaux)
“Unexplored” : potenziale cliente che non
compra perché non ci ha mai pensato (iPod)
273
La corretta sequenza
strategica




C’è un’eccezionale utilità per il compratore
nella “business idea”?
Il prezzo è facilmente accessibile dalla massa
dei compratori ?
Riesci a governare i costi per essere
profittevole dato il prezzo target
Quali sono gli aspetti critici nella
implementazione della idea di business ?
274
Eccezionale utilità






Produttività per il cliente
Semplicità
Convenienza
Rischi
Divertimento e immagine
Ecocompatibilità
275
In quale fasi del ciclo di
utilizzo ?






Acquisto
Rilascio
Utilizzo
Prodotti complementari
Manutenzione
Rottamazione
276
Definire un prezzo strategico



Non solo il confronto con il prezzo dei
competitors
Analizzare anche i prezzi dei
prodotti/servizi alternativi : Different
form, same function ; Different form
&function, same objective.
Considerando il grado di protezione e le
difficoltà di imitazione
277
Definire il target di costi




Prezzo-Margine=costo target e NON
costo+margine=prezzo
Innovazione nella struttura dei costi:
nuovi materiali, offshoring, nuovi
metodi di produzione (e.g. Swatch)
Partnership (e.g. SAP)
Innovazione nel modello di prezzo :
leasing; prezzo legato ai benefici….
278
Last but not least
Coinvolgere i principali stake-holders :
 Personale : comunicare correttamente
le opportunità e i rischi della nuova idea
 Business partners : assicurarsi che il
nuovo prodotto/servizio non riduca i
benefici dei partners (e.g. Asap)
 Opinione pubblica e influenzatori (e.g
Monsanto con alimenti OGM)
279
Il caso Curves

Curves è una catena di palestre per
sole donne, lanciata inizialmente negli
USA e poi diffusa in tutto il mondo
(tranne che in Italia)
280
Il caso Curves-Fattori
competitivi









Prezzo
Attrazioni
Macchine
Tempo degli esercizi
Disponibilità degli istruttori
Ambiente che incoraggia la disciplina e la motivazione
Ambiente dello stesso sesso
Convenienza
Atmosfera divertente per le donne
281
Il Caso QB(Quick Beauty)
House

Catena di parrucchieri giapponesi, nata
nel 1996 in Tokio, nel 2003 aveva
aperto oltre 200 negozi in tutto il
Giappone con oltre 3,5 milioni di clienti.
La società si sta espandendo a
Singapore e prevede di aprire migliaia
di negozi in tutta l’Asia entro il 2013
282
Il Caso QB House



Dal fattore emozionale al fattore funzionale
In Asia andare dal parruchiere è un “rito”
(tempi lunghi, caffe e the, shampo, massaggi,
pomate, servizi aggiuntivi, prezzi alti
QB House si è concentrata sui servizi base
(velocità, solo alcuni servizi,
industrializzazione del lavaggio dei capelli,
prezzi contenuti….etc…etc..)
283
Il caso QB House-Fattori
competitivi








Prezzo
Banco di prenotazione
Servizi extra
Range di servizi di trattamento
Igiene
Tempo di attesa
Tempo del taglio
Sistema di lavaggio
284
Il Caso SW Airlines


Compagnia aerea USA low-cost
TAGLINE :”The speed of a plane at the
price of a car, whenever you need it”




Partenze frequenti e flessibili
Servizio amichevole
Areoporti locali
No altri servizi aggiuntivi
285
SW Airlines: Fattori competitivi








Prezzo
Pasti a bordo
Lounges
Scelta dei posti
Connettività tramite HUB
Servizio amichevole
Velocità
Frequenza delle partenze punto a punto
286
11 lezione- Contenuti



Eseguire una strategia “oceano blu”
Superare gli ostacoli organizzativi
Tenere allineata l’esecuzione con la
strategia
287
Eseguire una strategia
“oceano blu”
Superare gli ostacoli organizzativi :
 Culturali
 Risorse limitate
 Motivazionali
 Politici
288
Tipping Point


In sociology, a tipping point or angle of repose is the event of a
previously rare phenomenon becoming rapidly and dramatically more
common. The phrase was coined in its sociological use by Morton
Grodzins, by analogy with the fact in physics that when a small amount
of weight is added to a balanced object, it can cause it to suddenly and
completely topple.
Grodzins studied integrating American neighborhoods in the early
1960s. He discovered that most of the white families would remain in
the neighborhood so long as the comparative number of black families
remained very small. But, at a certain point, when "one too many"
black families arrived, the remaining white families would move out en
masse in a process known as white flight. He called that moment the
"tipping point." The idea was expanded and built upon by Nobel Prizewinner Thomas Schelling in 1972. A similar idea underlies Mark
Granovetter's threshold model of collective behavior. Trend sociologist
Henrik Vejlgaard has documented what it takes for a trend to tip and
go mainstream. [1]
289
Tipping Point Management


Per ottenere un veloce cambiamento
nelle organizzazioni individuare le
persone e/o le azioni e/o le attività che
possono avere un’influenza
sproporzionata sui risultati
Focalizzarsi sui “tipping point” (punti
critici)per superare gli ostacoli nella
esecuzione della strategia “oceano blu”
290
Ostacoli culturali



Non puntare sui “business plan” per
ottenere il cambiamento ma sulla
esperienza diretta dei problemi.
Fare esperienza diretta (a tutti livelli)
delle eventuali situazioni critiche. (e.g.
New York Subway)
Incontrare ed ascoltare direttamente i
clienti più insoddisfatti
291
Risorse scarse



L’esecuzione di una nuova strategia,
normalmente, richiede più risorse.
Due approcci tradizionali : cercare di
ottenere più attività dalle stesse risorse,
o cercare di ottenere nuove risorse
negoziando con i livelli superiori.
La soluzione “oceano blu” : punti caldi,
punti freddi, commercio dei “cavalli”
292
Risorse scarse
In ogni organizzazione esistono i :
 “punti caldi” = attività che richiedono
relativamente poche risorse e
ottengono grandi risultati
 “punti freddi” = attività che richiedono
tante risorse e non ottengono grandi
risultati (non portano significativi
benefici ai clienti/utenti)
293
Risorse scarse


Il “commercio dei cavalli” consiste
nell’individuare le risorse che sono
impegnate nei “punti freddi”
dell’organizzazione e trasportarle nei
“punti caldi”
Esempio : la riorganizzazione delle
risorse nel Dipartimento di Polizia dei
trasporti di NY.
294
Ostacoli motivazionali
Come motivare la maggior parte del
personale velocemente e con bassi
costi?
 Puntare sui “birilli grossi” (kingpins) =
sulle persone che nella organizzazione
sono gli influenzatori chiave (leaders
naturali, rispettati e seguiti…)
295
Ostacoli motivazionali



Metterli tutti nella “vasca dei pesci” (fishbowl)
= creare dei momenti di confronto aperto e
visibile dove tutti i kingpins si possono
confrontare con il management
“fare a pezzi l’elefante” = identificare degli
obiettivi intermedi, facilmente raggiungibili,
che convincono della fattibilità
Spiegare chiaramente le ragioni delle scelte e
definire delle chiare aspettative (fair
processes)
296
Ostacoli politici




Sono presenti in ogni tipo di
organizzazione
Identificare un “consigliere” (persona
stimata e di grande esperienza…)
Identificare i “diavoli” e cercare di
isolarli
Identificare gli “angeli” e coinvolgerli
nella battaglia : mai combattere da soli!
297
In sintesi


Nelle teorie “tradizionali” del
cambiamento si punta sulla evoluzione
della maggioranza del personale con
risorse ingenti e tempi lunghi
Nella leadership dei punti critici si punta
alla evoluzione delle (poche) persone,
azioni, attività che possono avere una
influenza sproporzionata sulla “massa”.
298
Allineare l’esecuzione alla
strategia
“A company is really its people. Their
knowledge, capabilities and
relationships” (P.Drucker)

Una corretta esecuzione della strategia
può avvenire solo attraverso il
“commitment” e l’impegno di tutte le
persone coinvolte
299
L’importanza dei “fair
processes”


L’obiettivo è quello di ottenere una
“cooperazione volontaria” che vada al di
là dei propri compiti e responsabilità e
che ecceda le aspettative
Fair process = 3 E
(Engagement,Explanation,Expectation)
300
Le 3 E



Engagement : coinvolgere gli individui nelle
decisioni strategiche che li coinvolgono,
chiedendo e ascoldando gli input.
Explanation : motivare in modo adeguato ed
assicurarsi che le persone abbiano compreso
le decisioni strategiche
Expectation : Definire chiaramente quali sono
le regole del gioco, gli obiettivi da
raggiungere e le responsabilità
301
Conseguenze dei “fair
process”


Seguire i “fair process” provoca un
riconoscimento intellettuale ed emotivo che
da origine ad un vero commitment e porta
alla cooperazione volontaria nella esecuzione
della strategia.
Violare i “fair process” provoca indignazione
e risentimento, mancanza di commitment e
rifiuto nella esecuzione della strategia.
302
In sintesi


Per ottenere una “cooperazione
volontaria” è necessario puntare sulla
fiducia, sull’impegno e sulla
valorizzazione delle persone.
Se accade questo le persone sono
anche disponibili a dei sacrifici personali
per raggiungere gli obiettivi aziendali.
303
Conclusioni



A lungo andare tutti gli “oceani blu”
diventano rossi ma….
Le barriere di ingresso di una strategia
“oceano blu” sono elevate
Monitorare il “canovaccio strategico” per
verificare quando la propria curva e quella dei
concorrenti tendono a convergere … allora
ripartire con una nuova strategia “oceano
blu”….
304
Barriere all’ingresso






L’innovazione di valore non ha senso in
una logica di business convenzionale
Una strategia oceano blu può essere in
conflitto con il “brand” dell’azienda
Mercati troppo piccoli
Brevetti o altre protezioni
Vantaggi di costo difficili da imitare
Necessità di grandi cambiamenti
305
Conclusioni

Fino a quando la strategia è buona
(focalizzata, diversificata e definita da
un efficace slogan) non cedere alla
tentazione di partire alla ricerca di un
altro “oceano blu” per concentrarsi sui
miglioramenti operativi e sulla
espansione geografica.
306
SWOT : uno strumento di
analisi strategica
12 lezione
307
SWOT : uno strumento di analisi strategica




Che cosa è?: uno strumento di supporto alle scelte che
risponde all’esigenza di razionalizzare i processi
decisionali
Una tecnica sviluppata più di 50 anni fa come supporto
alla definizione delle strategie aziendali in contesti
caratterizzati da incertezza e forte competitività
A partire dagli anni 80 è stata utilizzata come supporto
alle scelte di intervento pubblico per analizzare scenari
alternativi di sviluppo
I regolamenti comunitari ne richiedono l’utilizzo per la
valutazione di piani e programmi
308
308
Analisi swot




viene condotta sui punti di forza (strenghts) e debolezza
(weaknesses) propri del contesto di analisi e sulle
opportunità (opportunities) e minacce (threats) che
derivano dal contesto esterno
I punti di forza e di debolezza sono propri del contesto
di analisi e sono modificabili grazie alla politica o
all’intervento proposto
Le opportunità e le minacce derivano dal contesto
esterno e non sono quindi modificabili
Consente di analizzare scenari alternativi di sviluppo
309
309
Analisi swot



Supporta l’impostazione di una strategia coerente
rispetto al contesto su cui si interviene
Può essere utilizzata sia in fase iniziale quando si deve
decidere un nuovo progetto, sia durante per decidere
eventuali modifiche sia alla fine per contestualizzare i
risultati ottenuti
Può costituire la base per i piani di miglioramento
310
310
Matrice swot
STRENGTHS
OPPORTUNITY
311
WEAKNESSES
THREATS
311
Strengths – esempi di criteri di analisi

Vantaggi competitivi

Risorse, assets, persone

Esperienza, conoscenze, dati

Riserve finanziarie

Forte brand, marketing

Innovazione

Aspetti geografici

Prezzo, valore, qualità

Certificazioni, qualifiche

Processi, sistemi, IT

Aspetti culturali e comportamentali

Management

Valori e filosofia
312
Weaknesses – esempi di criteri

Svantaggi nella proposizione

Gap nelle competenze

Mancanza di forza competitiva

Reputazione

Risorse limitate

Vulnerabilità del know-how

Tempi ridotti/scadenza troppo vicine

Disponibilità di cassa

Effetti sulle attività “core”

Affidabilità dei dati e dei piani

Commitment e leadership

Processi, sistemi, IT

management
313
Opportunities – esempi di criteri

Sviluppo del mercato

Difficoltà dei competitors

Trends nel settore o negli stili di vita

Sviluppo delle tecnologie e innovazione

Influenze globali

Nuovi mercati/mercati di nicchia

Aspetti geografici

Sviluppo del business e dei prodotti

Informazione e ricerca

Partnership, agenzie, distribuzioni

Volumi ed economie di scala

Stagionalità

Cambiamenti legislativi
314
Threats – esempi di criteri

Aspetti politici

Aspetti legislativi

Aspetti ambientali

Sviluppo tecnologie e IT

Intenzioni dei competitors

Domanda del mercato

Nuove tecnologie, servizi, idee

Controlli e partnership “vitali”

Debolezze interne

Perdita di personale chiave

Situazione economica generale

stagionalità
315
Lavoro in gruppi


Applicazione della analisi swot ad una
strategia aziendale o ad un progetto
innovativo
Presentazione e discussione dei risultati
316
Missione, Visione, Strategia
13 lezione
317
Missione, Visione, Strategia




Importanza di una definizione semplice
e chiara della strategia (strategy
statement)
Elementi fondamentali di una “strategy
statement” (Obiettivi, Contesto, Mezzi)
Una gerarchia di “company statements”
Esempi di “strategy statement” efficaci
318
Importanza dello “strategy
statement”



E’ fondamentale descrivere la strategia
in modo semplice, chiaro e succinto
(max 35 parole)
La maggior parte dei managers non
sanno rispondere alla domanda : qual è
la strategia della tua azienda ?
Una definizione semplice e chiara della
strategia è un importante fattore di
comunicazione interna, ed esterna
319
Importanza dello strategy
statement



E’ un’elemento che può aiutare tutto il
personale a prendere decisioni in caso
di conflitti
Non può essere sostituito dai volumi del
budget e/o del piano strategico
Non va confuso con la mission e con la
vision
320
Elementi fondamentali dello
strategy statement

Obiettivo (goal) : qual è l’obiettivo
strategico che si pone l’azienda e in
quanto tempo pensiamo di raggiungerlo
(“cammina l’uomo quando sa bene dove
andare” !)


Dominio (qual è il nostro business !)
Vantaggio Competitivo (che cosa ci
distingue dalla concorrenza)
321
Obiettivo strategico

L’obiettivo strategico non va confuso
con la mission o con la vision : e.g.
massimizzare il valore per gli azionisti, fornire
prodotti e servizi eccellenti, soddisfare i clienti ed il
personale…..etc.. NON sono obiettivi strategici !

L’obiettivo strategico deve essere :
specifico, misurabile e tempificato e.g :
raddoppiare il numero di clienti nei prossimi 5 anni,
aumentare i profitti del 10% nei prossimi due anni,
aumentare i ricavi del 20% all’anno..etc..etc..
322
Obiettivo strategico


NB la definizione dell’obbiettivo
strategico ha un grande impatto sui
comportamenti della organizzazione
Le aziende che operano nello stesso
settore hanno spesso una mission
simile….ma differenti obiettivi strategici
323
Definire il dominio



Qual è il nostro business ? (e quale
NON è il nostro business)
Tre dimensioni : tipologia di clientela
(chi è il cliente ?), geografia, tipo di
integrazione (con altri prodotti/servizi).
La dimensione essenziale è quella della
tipologia di cliente (e.g “..conservative
individual investors who delegate their
financial decisions…”; Jones statement)
324
Vantaggio competitivo



E’ l’aspetto fondamentale, (ma anche il più
critico), descrive il modo (o il mezzo) usato
per raggiungere l’obbiettivo strategico
Due componenti : 1.la proposizione di valore
per il cliente (perché il cliente dovrebbe
comprare il mio prodotto);
2.La combinazione unica di attività che mi
permettono di generare un vantaggio
competitivo (rispetto alla concorrenza)
325
Esempi : Wall Mart

“everyday low price of a broad range of
goods that are always in stock in convenient
geographic locations”
Fattori competitivi








Prezzo
Gamma di prodotti
Vicinanza a casa (zone rurali)
Vicinanza a casa (sobborghi di grandi città)
Disponibilità del prodotto
Prezzi affidabili
Assistenza nella vendita
Ambiente
326
Esempio : “Edward Jones”
“ To grow to 17000 financial advisers by
2012 by offering trusted and convenient
face-to-face financial advice to
conservative individual investors who
delegate their financial decisions,
through a national network of onefinancial adviser offices”
327
Esempio : “Edward Jones”




“Conservative” : identifica una filosofia di
investimento che punta alla conservazione del
capitale, quindi niente trading on line, ne strumenti
finanziari rischiosi
“individual” : niente società o enti, solo persone ma
non segmentate sulla disponibilità del patrimonio ma
solo sulla filosofia di investimento
“investors” : il servizio base sono gli investimenti,
niente servizi accessori come le banche…
“who delegate their financial advice” : il target non
sono i clienti che fanno da soli.
328
Esempio : Merryl Linch



“to provide for all the financial needs of
its high-net-worth customers- those
with liquid financial asset more than
250.000$ -trough retirement”
“trough retirement “ : clienti che sono
già in pensione e devono gestire le loro
esigenze finanziarie.
Solo clienti con patrimonio liquido
superiore a 250.000$
329
Esempio : Merryl Linch




“All financial needs” : tutti i tipi di
bisogni finanziari, investimenti, mutui,
assicurazioni…etc..etc…
Utilizzo di brokers certificati
Supporto di specialisti di prodotto
I requisiti in termini di personale di ML
sono ben diversi da quelli di EJ.
330
Una gerarchia di “company
statements”




MISSION : perché esistiamo
VISION : Che cosa vogliamo diventare
VALUES : In che cosa crediamo
STRATEGY : Qual è il nostro gioco
competitivo (Obiettivi, Dominio,
Vantaggio Competitivo)
331
In conclusione




Per sviluppare un buon “strategy
statement” occorre innanzitutto
sviluppare una….buona strategia
Coinvolgere molti livelli per definire lo
“strategy statement”
Attenzione anche alla singola parola
Non sottovalutare la potenza di uno
“strategy statement” ben definito per il
332
successo dell’azienda
Il caso Google
14 lezione
333
334
Storia della società





Nel 1998, S.Brin e L.Page studenti di dottorato in informatica a
Stanford hanno iniziato a lavorare ad un nuovo algoritmo di
ricerca (PageRank)
Nel 1999 hanno preso i primi finanziamenti da venture
capital..un’anno dopo Google aveva già superato i concorrenti di
allora (Yahoo, Amazon) come numero di ricerche. I primi ricavi
di Google venivano solo dalla vendita della tecnologia
Sempre nel 1999 hanno iniziato a far pagare i link sponsorizzati,
prima con il metodo del cost-per-impression e poi con il costper-click (CpC)
Alla metà del 2001, senza spendere un dollaro di pubblicità,
Google era già nei dieci siti più visitati al mondo con oltre 24.5
milioni di visitatori al mese
Nel 2003 hanno introdotto AdSense che consente di
“contestualizzare” i link sponsorizzati
335
Storia della società





Nel 2004 c’è stata l’IPO; oggi (Aprile 2012) il market cap di
Google è superiore ai 200 mld$ e l’azione è cresciuta da c.a
100$ a c.a 640$.
Nel 2010 ha acquisito la divisione “Mobile” di Motorola
Nel 2011 la società ha fatturato oltre 37 mld$ di cui oltre 36,5
mld$ di pubblicità, con una crescita del 29% rispetto al 2010.Il
profitto netto è pari 9,7 mld$. La società ha oltre 32.000
dipendenti. Tutti i prodotti di Google sono gratuiti per gli utenti
finali
Il patrimonio personale dei due fondatori è superiore ai 15 mld
$.
Nei primi anni la società si è concentrata sul miglioramento della
velocità e della precisione della ricerca, cercando di attrarre
sempre maggiori inserzionisti pubblicitari
336
Prodotti della società






Dal 2004 in poi la società ha continuato a lanciare nuovi prodotti
che vanno oltre al mercato dei motori di ricerca : Gmail, Google
maps, Google books,Google Finance, Google Docs,Google
Calendar, Google Wave, Picasa,Google Earth, Google street,
Google Desktop……
L’acquisizione di Youtube e Doubleclick ha espanso la presenza
di Google nel mondo del video.
Nel 2008 Google ha lanciato il sistema operativo Android per i
cellulari (concorrente di Symbian-Nokia) e il browser Google
Chrome (concorrente di Explorer,Mozilla…)
Infine nel 2010 Google ha lanciato il suo cellulare Nexus One
che intende vendere direttamente al consumatore finale
Nel 2011 ha lanciato il “social network” Google+
Nel 2009 Microsoft ha lanciato il suo nuovo motore di ricerca
BING.
337
La filosofia di Google
1.
2.
3.
4.
5.
Focus on the user and all else will follow : focalizzati sul
fornire la miglior esperienza possibile all’utente e tutto il resto
(anche i risultati economici) sono una conseguenza.
Its best to do one think really, really well : il nostro business è
la ricerca; investire continuamente in muove soluzioni per
ottenere i migliori risultati.
Fast is better than slow : il nostro obiettivo è che l’utente
lascia la nostra home page prima possibile
Democracy on the web works : l’algoritmo di ricerca è basato
anche su quanto un certo contenuto sia “votato” dai navigatori
nel web
You don’t need to be at your desk to need an answer :
L’utente deve poter accedere alle informazioni ovunque si trovi
338
La filosofia di Google
6. You can make money without doing evil : si può fare soldi anche
essendo corretti ; ad es chiarezza nell’identificare i link
sponsorizzati, no pop-up, solo contenuti collegati alla ricerca….
7. There’s always more information out there : integrare le fonti di
informazioni del web con altre fonti disponibili (numeri di
telefono, indirizzi, articoli, libri….)
8. The need for information crosses all borders : l’obiettivo è
facilitare l’accesso alle informazioni in tutte le lingue e in tutte
le parti del mondo (e.g. Cina…)
9.You can be seriuos without a suit : il lavoro è una sfida e può
anche essere divertente. Enfasi sul lavoro di gruppo.
10. Great just isn’t good enough : si può sempre puntare ad
obiettivi eccezionali, fin dall’inizio non solo alla fine…
339
Le 10 regole nella gestione dei
knowledge workers
1.
2.
3.
4.
Hire by comitee : Per essere assunti in Google occorre fare
almeno sei colloqui con persone differenti. La selezione delle
persone è un processo chiave e necessita di una attenzione
particolare
Cater to their every need : Farsi carico dei bisogni che
distraggono dal lavoro (lavanderia, palestra, massaggi,
trasporti, parrucchiere….)
Pack them it : In Google tutte le persone (compreso il CEO)
condividono l’ufficio con qualcun altro. Questo aiuta la
collaborazione e la comunicazione
Make coordination easy : Oltre alla vicinanza, ciascuno deve
inviare settimanalmente una email agli altri componenti del
team descrivendo sinteticamente l’attività fatta in settimana.
340
Le 10 regole d’oro
5. Eat your own dog food : tutti i dipendenti e i partners utilizzano
intensamente gli strumenti di Google per collaborare, cercare e
scambiare informazioni.
6. Encourage creativity : ogni ingegnere può spendere il 20% del
proprio tempo su un progetto da lui scelto. C’è un sistema
strutturato (Idea Management System) per raccogliere e
valutare nuove idee, suggerimenti, critiche.
7. Strive to reach consensus : le decisioni vanno prese con il
consenso. Il ruolo del manager non è quello di decidere da solo
ma aggregare diversi punti di vista e raggiungere il consenso.
E’ un processo lungo ma che ottiene risultati migliori.
8. Don’t be evil : L’ambiente di lavoro deve favorire la tolleranza,
l’educazione ed il rispetto reciproco.
341
Le 10 regole d’oro
9. Data drive decision : in Google ogni decisione è basata su analisi
quantitative. Utilizzo estensivo della business intelligence per
prendere le decisioni.
10. Comunicate effectivley : Ogni settimana, nei vari gruppi, viene
fatta un’assemblea (?) dove vengono comunicati le notizie più
importanti che riguardano il business e si risponde alle
domande. Essere aperti e condividere le informazioni è il
fondamento di un’ambiente di lavoro leale (il contrario del
“need to know”)
Altri fattori critici :

La capacità di lavorare in team

La sindrome NIH (Not Invented Here)

L’invecchiamento della forza lavoro

La gestione delle operations
342
Ecosistema per l’Innovazione




Enormi investimenti nella infrastruttura
(servers,sistemi operativi, dabase) proprietaria
Accelerazione del ciclo di sviluppo di nuovi prodotti :
testing e marketing indistinguibili, i clienti sono parte
essenziale del team di sviluppo
Supporto per lo sviluppo delle terze parti con la
tecnica del “mashups”
Non è necessario fare analisi di mercato sofisticate :
le informazioni sono già nei db di google (125 milioni
di accessi al giorno!)
343
Innovazione e organizzazione




Le nuove idee sono spesso generate dal basso, dagli
ingegneri nel 20% del tempo obbligatoriamente
dedicato ai nuovi progetti
I managers devono seguire la regola del 70/20/10,
anche il CEO e i fondatori! (Director of Other)
In sei mesi più di 50 nuovi prodotti generati dal 20%
del tempo degli ingegneri : ogni ingegnere ha la
possibilità di creare un nuovo prodotto e/o
aggiungere una nuova funzione
Lasciare che sia il mercato a scegliere : l’obiettivo
non è identificare la soluzione perfetta ma disegnare
una molteplicità di nuove soluzioni e saranno gli
utenti a determinarne il successo
344
Innovazione e organizzazione






Cultura del rischio che non penalizza i fallimenti :
“please fail very quickly, so that you can try again”
Uso intensivo dei dati e del testing per supportare le
nuove idee : approccio analitico, fact-based
Oltre 300 previsioni di mercato fatte dai dipendenti
“idea management system” : ogni dipendente può
inviare idee o suggerimenti per nuovi prodotti che
vengono vagliate attentamente
Offrire agli impiegati continui stimoli intellettuali
(techtalk, conferenze, dibattiti….)
Tutto è pensato per motivare i “knowledge workers”
345
Innovazione e organizzazione




Sforzo continuo per identificare le persone
migliori : 25 indici per misurare le
performance
Continua revisione del processo di selezione
per identificare i migliori candidati (oltre
1milione di CV al mese!)
In cambio Google ottiene un livello di
impegno eccezionale (talvolta ossessivo)
E’ il migliore esempio attuale nella
implementazione di tutte le principali idee di
P.Drucker
346
Lo scenario competitivo
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Core Business : altri motori di ricerca (yahoo,
Bing,…) ; altri mezzi pubblicitari on-line e non;
problemi di privacy….
Gestione di video (youtube) e libri digitali
Applicazioni di comunicazione (gmail, google
wave..)
Applicazioni di produttività individuale (Google Docs)
Altri sistemi software (Google Chrome, Google OS)
Telefonia cellulare (Android e Google One)
347
Alcuni competitors






Yahoo : motore di ricerca, posta elettronica,
gestione video, foto…..
Microsoft : sistemi operativi, browser, motori
di ricerca
Apple : telefonia cellulare
Amazon : libri, video
Ebay : pubblicità
Facebook : social network…
348
Fattori competitivi (vs altri
motori di ricerca)










Velocità
Precisione
Ricchezza home page
Usabilità
Altri servizi/prodotti
Pubblicità legata al contesto
Personalizzazione
Pagamento click-based
Pubblicità invasiva
prezzo
349
Che cosa deve fare Google ?
1.
2.
3.
4.
5.
Tutte le attività che sta facendo sono
coerenti con la propria missione ?
Concentrarsi sul core business (la ricerca) o
entrare in altri settori ? Quali ?
Quali sono state le principali innovazioni di
Google?
Descrivere la strategia di Google secondo il
paradigma Oceano blu
Quali sono le principali teorie di Drucker che
sono state messe in pratica da Google ? 350
Il caso Android



Android è un sistema operativo open-source basato
su Linux, sviluppato da una piccola azienda
californiana,fondata da Andy Rubin che, nel 2005 è
stata acquisita da Google
Android ha acquisito di anno in anno sempre più
quote di mercato e nel 2012, secondo gli analisti nel
2012 conquisterà quasi il 50% (iOS secondo e
Windows phone, terzo)
Come ha reagito Nokia ?
351
La nuova arena competitiva



Il mercato del sw per i dispositivi mobile
è (2011) diventato l’oceano rosso dove
si scontrano Apple, Microsoft e Google.
Perché Google è entrata nel mercato
dei sistemi operativi per i dispositivi
“mobile” ?
Quali sono stati i motivi principali del
grande successo di Android ?
352
IL caso Apple
15 lezione
353
354
Storia della società





Apple è stata fondata nel 1976 da tre soci S.Jobs, S.Wozniak,R.Wayne
accumunati dalla visione del futuro dei computer (personal).
Il primo prodotto è stato Apple I, venduto in 50 esemplari attraverso
un negozio della zona; nel 1979 è arrivato l’Apple II che oltre ai testi
gestiva anche la grafica. Con l’Apple II inizia formalmente l’era del PC
Nel 1980 l’azienda ha lanciato l’IPO con grande successo. Sempre nel
1980 l’IBM è entrata nel mercato dei PC con software MS-DOS e LOTUS
1-2-3 (foglio elettronico).
Nel 1984 Apple, dopo l’insuccesso di LISA(1983) ha lanciato il primo
MAC, con 128kb (!?) di RAM e una interfaccia grafica innovativa che
utilizzava icone, finestre e mouse per indirizzare
Apple ha sempre puntato su prodotti hw &sw proprietari ed
incompatibili con gli altri PC tutti basati sul paradigma WINTEL
investendo molto più della concorrenza in R&D
355
Storia della Società



Negli anni 90 Apple entra in crisi, sia per il rallentamento della
crescita della domanda di PC sia per la concorrenza di tutti i
produttori di PC IBM-compatibili : IBM, HP, CompaQ, DELL….
Nel 1993, gli azionisti vogliono la “testa” di S.Jobs che viene
costretto a lasciare la Apple e fonda una nuova società (NEXT).
Viene nominato CEO M.Spindler che cambierà totalmente la
strategia della società : riduzione dei costi e degli investimenti in
R&D e apertura dei prodotti e riduzione dei prezzi.
Questa nuova strategia non avrà successo, Apple continua a
perdere soldi e quote di mercato finchè nel 1997 S.Jobs viene
richiamato alla guida della società.
356
Storia della società



Jobs riprende la strategia basata sulla innovazione e
sulla differenziazione, cogliendo appieno le
opportunità dello sviluppo di Internet, lanciando
continuamente nuovi prodotti : iMac, iBook, iPod,
iTunes, iPhone, iPad……
Grazie alla strategia di Jobs la società riprende una
crescita estremamente profittevole : nel 2011 Apple
ha fatturato oltre 100 Mld$ con utile netto di 26 Mld$
; Nell’ultimo trimestre del 2011 Apple ha venduto
4,89 Mil di Mac e 17 Mil di IPhone e 6,6 Mil IPod e 11
Ml di iPad
Steve Jobs muore il 5/10/2011; Tim Cook viene
nominato CEO.
357
Prodotti della società



Personal computer (HW&SW): iMac; Power Mac; Mac Os:
iBook; MacPro; MacBook….
Nel 2002 Apple lancia la linea di prodotti iPod (lettore MP3)
che rivoluziona l’industria della musica insieme al negozio online iTunes per acquistare via Internet brani musicali. La linea
di prodotti viene continuamente rinnovata : iPod Classic; iPod
Touch; iPod Nano; iPod Suffle….Nel 2004 Apple vende 10
milioni di iPod con ricavi pari a 1,2 Mld$.
Nel 2007 lancia l’ iPhone ed entra nel mercato dei telefoni
cellulari, con una interfaccia unica ed innovativa. In un anno
la società vende 1,4 Milioni di iPhone (!) Insieme all’iPhone
viene anche lanciato l’AppleStore per comprare applicazioni
(APPS) sviluppate da terze parti.
358
Prodotti della società


Nel 2010 Apple lancia l’iPad : un portatile innovativo
con interfaccia touch-screen che consente di navigare
in Internet, inviare email; leggere documenti;
visualizzare foto e video con estrema facilità .
Insieme all’iPad viene lanciato anche iBookStore che
consente di scaricare libri elettronici. Nel primo
giorno del lancio le vendite di iPad superano quelle di
iPhone.
Tutti i prodotti della società sono caratterizzati da un
mix unico di design e funzionalità con una estrema
attenzione alla facilità d’uso.
359
Lo scenario competitivo





Per i PC : produttori di prodotti WINTEL( IBM; HP;
DELL; ACER...)
Per iPod : Sony e tutti gli altri produttori di lettori
MP3.
Per iPhone :tutti i produttori di Smartphone (Nokia,
Sony-Ericcson, Motorolo, BlackBerry, Samsung, HP,
Google ?)
Per iPad : i produttori di e-book (Amazon; B&N, HP…)
Per i negozi on-line : eBay; Amazon; Yhaoo…
360
Che cosa farà Apple ?
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Descrivere la strategia di Apple secondo il modello
di Porter ed il paradigma “Oceano Blu”
Quali sono state le principali innovazioni di Apple ?
Definire lo strategy statement di Apple.
Qual è lo “slogan” di Apple ?
Disegnare il canovaccio strategico dello iPad
rispetto agli altri PC
Disegnare il canovaccio strategico dello iPhone
rispetto agli altri cellulari.
Quali sono le differenze tra la strategia di Apple e
quella di Google ?
361
Fattori competitivi (iPhone)












Prezzo
Facilità d’uso
Design
Disponibilità di Apps
Multimedialità
Touch-screen
Qualità della fonia
Robustezza e durata batterie
Accesso ad internet
Tastiera tradizionale
T9
Tastiera virtuale
362
Fattori competitivi (iPad)











Prezzo
Facilità d’uso
Nitidezza dello schermo
Design
Multimedialità
Touch-screen
Disponibilità di Apps
Wireless
Durata batteria
Dimensioni/Portabilità
Tastiera virtuale
363
IL caso IKEA e il caso Ryanair
16 lezione
364
Storia della società



IKEA è stata fondata nel 1943 dal sig
I.Kamprad (uno degli uomini più ricchi del
mondo….) ad Almhult, remota cittadina nella
contea di Smaland, sud della Svezia. E’ a
tutt’oggi un’azienda privata e non quotata.
L’idea di vendere mobili smontati è venuta al
sig Lundgreen, giovane designer svedese e
primo dipendente di IKEA
Oggi IKEA ha 280 punti vendita in 26 paesi,
76.000 dipendenti ed un fatturato 2010 di 23
mld €
365
Vision,mission, strategy



La Vision di IKEA : “Creare una vita
quotidiana migliore per la maggioranza delle
persone”
Strategy statement : “Offrire una ampia
gamma di ben disegnati e funzionali prodotti
per la casa, ad un prezzo così basso che la
maggior parte delle persone possano
permettersi di acquistarli “
Slogan : “affordable solutions for better
living”
366
Focalizzazione sul cliente e sul
personale


“our interest in people’s live at home is
the source of all our business”
“dare a persone schiette e oneste la
possibilità di crescere sia sul piano
individuale, sia su quello professionale
con l’obbiettivo di creare insieme una
vita quotidiana migliore per i nostri
clienti”
367
Linee guida per il personale di
IKEA






Reclutamento selettivo : verifica della
coerenza valoriale
Team autogestiti e decentramento decisionale
Retribuzioni legate alle performance
Formazione intensiva
Riduzione delle differenze di status : due sole
categorie managers e colllaboratori
Ampia condivisione delle informazioni
368
Responsabilità sociale



Sostenibilità (Sustainability Product
Score Card)
Attenzione all’ambiente (riduzione delle
emissioni di Co2)
Attenzione alla comunità (IKEA
foundation supporta le iniziative
educative di UNICEF Save the Children,
programmi di conservazione del WWF)
369
Competitors


Produttori di mobili standard (cucine,
divani,….) settoriali
Produttori di mobili su misura (e.g.
aziende del distretto del mobile della
Brianza)
370
Che cosa farà IKEA ?
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Descrivere la strategia di IKEA secondo il modello
di Porter ed il paradigma “Oceano Blu”
Quali sono state le principali innovazioni di IKEA ?
Analizzare lo strategy statement di IKEA.
Disegnare il canovaccio strategico dei prodotti IKEA
rispetto agli altri produttori di mobili standard
Disegnare il canovaccio strategico dello iPhone
rispetto al distretto del mobile della Brianza
Quali sono le differenze tra la strategia di IKEA e
quella dei produttori dei mobili della Brianza ?
371
Fattori competitivi

















Prezzo
Valore affettivo
Trasporto
Rapporto face-to-face
Tempi di consegna
Costi di produzione
Costi di assemblaggio
Qualità
Design
Gamma prodotti
Marketing
Presenza sul territorio
Brand
Servizi collaterali
Montaggio self-service
Esperienza d’acquisto
Responsabilità sociale
372
Tabella delle 4 azioni
Eliminare
 Valore affettivo del mobile
 Rapporto face-to-face
 Trasportp
Ridurre
 Costi di produzione
 Prezzo
 Design
 Tempi di consegna
 qualità
373
Tabella delle 4 azioni
Aumentare
 Brand
 Presenza sul territorio
 Marketing
 Gamma
 Responsabilità sociale
 Servizi complementari
Creare
 Montaggio self-service
 Esperienza di acquisto
374
Il caso Ryanair
375
Storia della società





La liberalizzazione del servizio aereo nella Ue (1993):
premessa per la nascita delle compagnie low-cost
Un mercato con crescita esponenziale : 3Ml di
passeggeri nel 1993; oltre 100 Ml nel 2010 (72 Ml
solo Ryanair)
Ryanair è stata fondata dal sig Tony Ryan in Irlanda
nel 1985 : 57 dipendenti, 1 solo aereo e solo 5000
persone trasportate, nel primo anno, sull’unica tratta
Waterford-Gatwick
Fino al 1991 è stata in perdita, dal 1991 ha lanciato il
modello low-cost imitando la SWA
Dal 1992 continua crescita profittevole, fino ad oggi
376
Storia della società



Nel 1997 si è quotata alla borsa di Dublino e
al Nasdaq, dando azioni a tutti i 700
dipendenti della compagnia
Nel 2000 ha lanciato il sito di prenotazioni più
grande d’europa : www.ryanair.com (dopo tre
mesi 50.000 prenotazioni alla settimana!)
Nel 2011 il fatturato ha superato i 3,5 Mld €
(con continua crescita degli utili ) e ha
trasportato 72,1 Milioni di passeggeri, con
275 aerei e 8500 dipendenti
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Missione e strategia
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La missione di Ryanair è quella di affermarsi
come la più grande compagnia aerea “lowcost, no frills” per passeggeri europei,
attraverso continui miglioramenti e ampliando
l’offerta dei servizi low-cost
Obiettivi strategici : mantenere una elevata
quota di mercato;diventare il leader
indiscusso all’interno del segmento low-cost;
attaccare i vettori “tradizionali”; diventare la
più grande compagnia Europea in termini di
trasporto di passeggeri
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Elementi chiave della strategia
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Tariffe basse, per stimolare la domanda
Eccellenza del servizio clienti (non supplementi per il
carburante;ridurre i bagagli smarriti; ridurre i ritardi; consentire
cambi di prenotazione; avvisare i passeggeri dei ritardi; gestire i
reclami via web, risposta entro 7gg…
Frequenti voli point-to-point su rotte a corto raggio
Bassi costi di esercizio
Standardizzazione della flotta
Contenimento dei costi del personale
Aereoporti secondari (bassi costi di accesso)
Vendita biglietti solo on-line
Attenzione all’ambiente : “Ryanair Europe’s greenest Airline”
=riduzione della Co2 per passeggero e riduzione del consumo di
carburante del 55% tra il 1998-2007
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Fattori competitivi
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Prezzo
Servizio al cliente
Costi di esercizio
Frequenza voli
Aereoporti secondari
Pasti a bordo
Prenotazione dei posti
Prenotazione e vendita on-line
Servizi ausiliari
Business Class
Velocità di imbarco/sbarco
Omogeneità della flotta
Costi del personale
Rotte a lungo raggio
Attenzione all’ambiente
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Domande
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Descrivere la strategia di Ryanair secondo il
paradigma di Porter e il paradigma “oceano
blu”
Disegnare il canovaccio strategico di Ryanair
rispetto ai concorrenti “tradizionali “ (e.g. BA)
e quelli low-cost (e.g. Easyjet)
Effettuare l’analisi SWOT della strategia
Ryanair
Cosa dovrà fare Ryanair per mantenere il
vantaggio competitivo ?
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Sintesi della 2 parte del corso