I Sistemi Informativi
per le Aziende
e le Organizzazioni Pubbliche in Rete
1.
I Processi Gestionali
1
DEFINIZIONE
I Processi (Business Process) rappresentano il modo di
operare delle organizzazioni complesse.
Le Tecnologie Informatiche e di Rete trasformano il
loro modo di operare.
Perciò è indispensabile l’integrazione fra i Processi e le
Applicazioni
Informatiche
(Business
Process
Reengineering).
Fig. 1.1
1.1 I Processi
2
BP = (A,I,O,C)
I processi come flussi di attività interfunzionali
I
N
P
U
T
MARKETING
PRODUZIONE
APPROVIGIONAMENTO
O
U
T
P
U
T
1.1 I Processi
Fig. 1.2
3
Catena del valore di Porter
Gestione delle
Marketing
Trasformazione
materie prime
& vendite
Distribuzione Post vendita
Approvvigionamenti
Sviluppo delle tecnologie
Gestione delle risorse
Infrastruttura
Buy side
( B2B )
E- procur.
Inside
( ERP )
Sell Side
( CRM )
1.1 I Processi
Tab. 1.1
4
Elenco dei processi di una generica impresa
(Classificazione intersettoriale)
(American Productivity and quality)
1.
Comprensione dei mercati e dei consumatori
1.1 Determinazione dei bisogni e dei desideri dei clienti.
1.2 Misurazione della soddisfazione dei clienti.
1.3 Controllo dei cambiamenti del mercato e delle aspettative dei clienti.
2.
Sviluppo vision e strategia
2.1 Controllo dell’ambiente esterno.
2.2 Definizione del business concept e della strategia organizzativa.
2.3 Definizione della struttura organizzativa e delle relazioni fra le business unit.
2.4 Sviluppo e definizione degli obiettivi.
1.1 I Processi
Segue
Tab. 1.1
Elenco dei processi di una generica impresa
3.
Sviluppo prodotti e servizi
3.1 Sviluppo nuovi prodotti/servizi: concept e pianificazione.
3.2 Progettazione, realizzazione e valutazione dei nuovi prodotti/servizi.
3.3 Ridefinizione di prodotti/servizi esistenti.
3.4 Test sull’efficacia dei nuovi prodotti/servizi.
3.5 Ingegnerizzazione.
3.6 Gestione del processo di sviluppo prodotti/servizi.
5
1.1 I Processi
Segue
Tab. 1.1
Elenco dei processi di una generica impresa
4.
Marketing e vendite
4.1 Marketing di prodotti/servizi su segmenti rilevanti.
4.2 Elaborazioni ordini.
5.
Produzione e consegna per imprese manifatturiere
5.1 Pianificazione e acquisizione delle risorse necessarie.
5.2 Conversione degli input in prodotti finiti.
5.3 Consegne prodotti.
5.4 Gestione processi produttivi e consegne.
6
1.1 I Processi
Segue
Tab. 1.1
Elenco dei processi di una generica impresa
6. Produzione e consegna per imprese di servizi
6.1 Pianificazione e acquisizione delle risorse necessarie.
6.2 Sviluppo delle capacità del personale.
6.3 Erogazione servizi.
6.4 Assicurare la qualità del servizio.
7.
Fatturazione e servizi al cliente
7.1 Fatturazione ai clienti.
7.2 Fornitura servizi post vendita.
7.3 Gestione richieste/problemi clienti.
7
1.1 I Processi
Segue
Tab. 1.1
Elenco dei processi di una generica impresa
8. Gestione informazioni
8.1 Gestione sistema informativo.
8.2 Valutazione e controllo della soddisfazione delle esigenze informative.
9.
Sviluppo/gestione risorse umane
9.1 Elaborazione strategia per le risorse umane.
9.2 Gestione dell’inserimento dei dipendenti..
9.3 Gestione training.
9.4 Gestione dei sistemi di valutazione e incentivazione.
9.5 Gestione ambiente/clima di lavoro.
9.6 Riallocazione del personale.
8
1.1 I Processi
Segue
Tab. 1.1
Elenco dei processi di una generica impresa
10.
Gestione risorse fisiche e finanziarie
10.1 Determinazione dei bisogni e dei desideri dei clienti.
10.2 Elaborazioni transazioni finanziarie e contabili.
10.3 Gestione informazioni.
10.4 Realizzazione verifiche interne.
10.5 Gestione tasse.
10.6 Gestione risorse fisiche.
9
Segue
Tab. 1.1
1.1 I Processi
Elenco dei processi di una generica impresa
11. Realizzazione di programmi per la tutela ambientale
11.1 Formulazione di strategie ambientali.
11.2 Assicurazione del rispetto dei regolamenti.
11.3 Educazione del personale.
11.4 Realizzazione dei programmi di prevenzione dell’inquinamento
11.5 Gestione interventi di bonifica.
11.6 Predisposizione di programmi per le emergenze.
11.7 Gestione dei rapporti con il governo e l’opinione pubblica.
11.8 Gestione problemi ambientali.
11.9 Sviluppo e gestione delle informazioni ambientali.
11.10 Controllo dell’avanzamento dei programmi ambientali.
10
Segue
Tab. 1.1
1.1 I Processi
Elenco dei processi di una generica impresa
12. Gestione relazioni esterne
12.1 Comunicazioni con gli stakeholder.
12.2 Gestione relazioni con il governo.
12.3 Gestione relazioni con i creditori.
12.4 Sviluppo programmi di pubbliche relazioni.
12.5 Gestione rapporti con gli amministratori.
12.6 Sviluppo relazioni con la comunità.
12.7 Gestione problemi legali.
11
1.1 I Processi
Segue
Tab. 1.1
Elenco dei processi di una generica impresa
13.
Gestione miglioramento e cambiamento
13.1 Controllo delle prestazioni aziendali.
13.2 Realizzazione di test di qualità.
13.3 Benchmarking.
13.4 Realizzazione di process improvement.
13.5 Gestione cambiamenti.
13.6 Realizzazione TQM.
12
1.1 I Processi
Tab. 1.2
13
I processi primari del settore sanitario
(Classificazione settoriale)
1.
Gestione generale (Aziende Sanitarie Locali o Enti Territoriali)
a. Prevenzione (attività mirate a prevenire i fattori negativi per la salute o
l’incolumità fisica dei cittadini.
b. Gestione del contatto con il cliente (rilascio autorizzazioni, pareri,
certificazioni).
c. Assistenza socio-sanitaria (fornire assistenza socio-sanitaria sul territorio).
2.
Gestione ospedaliera
a. Pronto soccorso.
b. Accoglimento (prenotazione visite e accettazione).
c. Diagnosi (individuazione di stati patologici).
d. Cura (finalizzata a riportare il paziente nelle condizioni di salute antecedenti
alla patologia.
Segue
Tab. 1.2
1.1 I Processi
I processi di supporto del settore sanitario
1. Supporto alla gestione generale e alla gestione ospedaliera
a. Gestione delle convenzioni.
b. Pianificazione operativa.
c. Approviggionamenti generici.
d. Gestione farmacia e materiale sanitario.
e. Gestione del personale sanitario.
f. Gestione del personale amministrativo.
g. Amministrazione e controllo
14
1.1 I Processi
Segue
Tab. 1.2
I processi di supporto del settore sanitario
2. Supporto collaterale alla gestione ospedaliera
a. Servizi generali (energia, elaborazione dati, pulizia, altri)..
b. Manutenzione (manutenzione impianti sanitari, manutenzione impianti
generali, manutenzione civile).
c. Servizi alberghieri (gestione delle camere, della mensa e simili).
d. Gestione del patrimonio.
15
Tab. 1.3
1.1 I Processi
Classificazione aziendale
(Azienda che gestisce una extranet)
16
1. Gestione dell’offerta
1.1 Acquisizione di informazioni da parte del cliente.
1.2 Richiesta di visita da parte dell’agente di zona.
1.3 Raccolta delle specifiche da parte dell’agente e messa a punto dell’offerta.
2. Gestione dell’ordine
2.1 Acquisizione di informazioni da parte del cliente.
2.2 Messa a punto della proposta d’ordine da parte del cliente.
2.3 Analisi della proposta d’ordine del cliente da parte dell’agente e del product
manager.
2.4 Analisi della proposta d’ordine da parte della Gestione Ordini,
dell’Amministrazione e dell’Ufficio Tecnico.
1.1 I Processi
Segue
Tab. 1.3
Scomposizione dei processi in fasi
3. Gestione dei servizi post-vendita
3.1 Assistenza tecnica.
3.2 Richiesta intervento.
3.3 Autorizzazione al reso.
3.4 Gestione reclami.
4. Gestione degli acquisti
4.1 Acquisizione di informazioni da parte dell’azienda.
4.2 Messa a punto ed emissione dell’ordine.
4.3 Verifica dello stato dell’ordine.
17
Segue
Tab. 1.3
1.1 I Processi
18
Scomposizione dei processi in fasi
5. Gestione della relazione con la società di informazione sulla
solvibilità dei clienti
5.1 Richiesta informazioni standard sui clienti.
5.2 Aggiornamento informazioni sui clienti con dati sull’andamento degli ordini
recenti.
SCOMPOSIZIONE DEI PROCESSI
Macroprocesso-processo-fase-attivita’- operazione
Fig. 1.3
1.2 La griglia metodologica
19
Interdipendenza delle variabili organizzative
(strategia integrata di progettazione dei
processi)
Innovazione
informatica
Sistema di misurazione
Flusso di processo
Organizzazione del processo
Fig. 1.4
1.2 Variabile Flusso delle attivita’
20
Flusso di processo rappresentato
con diagramma di sequenza di attivita’
Ricevimento
ordini clienti
Evasione
ordini
da
magazzino
Spedizione
Fatturazione
Tab. 1.4
1.2 Flussi delle attivita’
21
Modellazioni piu’ complesse
Elemento
Attività
Contenuto
• Tipologia di attività (per esempio trasformazione, trasporto, ecc.).
• Durata.
• Volumi.
• Tecnologie.
Sequenza • Alternative nella sequenza.
• Natura del flusso (fisico, informativo o entrambi).
attività
Attori
• Tipologia attori.
• Azioni svolte sulle attività del flusso.
Eventi
• Tipologia evento.
• Conseguenza dell’evento sull’attività ( avvia, ferma, modifica, ecc.)
Oggetti
• Natura (fisico, informativo o entrambi).
• Profilo temporale (per esempio le informazioni possono essere
permanenti o temporanee).
Tab. 1.5
1.2 Variabile Organizzazione
Modellazione dell’organizzazione
Elemento
Organigramma
Contenuto
• Gerarchia delle responsabilità a vari livelli di dettaglio.
Tabella
• Descrizione del mandato.
• Elenco dei compiti assegnati.
delle
proprietà • Elenco dei processi svolti.
• Organici.
• Volumi di lavoro.
LRC
(Linear
Responsability
Charting)
• Specificazione dei ruoli delle strutture nei processi.
22
Tab. 1.6
1.2 Variabile Organizzazione
LRC
(Linear
Responsability
Charting
Filiale o
rete di
vendita
Direzione
comm.
Direzione
distrib.
Magazzino
Prod.
Finiti
Ricezione
ordine
E
D
I
I
…
…
…
Evasione
degli
ordini da
Magazzino
Spedizione
Fatturazione
D= decide/approva
23
Sped.
Contab.
clienti
I
…
A
D
E
I
…
…
I
A
E
I
…
I
…
…
E
E = esegue
I = è informato
A = assiste
Fig. 1.5
1.2 Variabile Risorse Umane
Curva qualitativa della diffusione delle nuove
tecnologie e dei corrispondenti costi delle
competenze informatiche
Diffusione
di una
Nuova
tecnologia
Curva di diffusione
Curva dei costi
Istante di minima disponibilità
e massimo costo di competenze
informatiche sulla nuova tecnologia
Tempo
24
Fig. 1.6
1.2 Variabile misurazione
Componenti del sistema di misurazione
delle prestazioni
Sistema dei valori
Sistema di
pianificazione
e controllo
Sistema di
Promozione e
di incentivazione
25
1.2 Le fasi della metodologia di analisi
Tab. 1.7
26
Griglia fasi-variabili
dell’analisi dei processi organizzativi
Fasi
Variabili
Rilevazione
della situazione
esistente
Confronto
e
diagnosi
Riprogettazione
1.
•Macroprocessi,
•Benchmarking
•Personalizzaprocessi, attività, con best practice. zione delle
Flussi
best practice.
di attività fasi e prestazioni. •Analisi delle
possibilità di
integrazione.
•Prototipazione
e simulazione.
Segue
Tab. 1.7
27
Griglia fasi-variabili
dell’analisi dei processi organizzativi
Fasi
Variabili
Rilevazione
della situazione
esistente
2.
•Struttura
Struttura organizzativa,
aziendale meccanismi
operativi e stile
di direzione.
Confronto
e
diagnosi
Riprogettazione
•Benchmarking;
•Analisi del ruolo
delle diverse
funzioni nella
integrazione dei
processi.
•Struttura
organizzativa
(cambiamento
ruoli/nuova divisione delle attività).
•Meccanismi
operativi e stile
di direzione.
Segue
Tab. 1.7
28
Griglia fasi-variabili
dell’analisi dei processi organizzativi
Fasi
Variabili
Rilevazione
della situazione
esistente
3.
Risorse
umane
Confronto
e
diagnosi
Riprogettazione
•Esame
•Confronto con
•Definizione del
disponibilità al
concorrenti o best nuovo sistema
cambiamento e
in class.
di valori,
inventario di
•Diagnosi.
predisposizione
professionalità e
programmi di
capacità
training e di
esistenti.
assunzioni.
Segue
Tab. 1.7
29
Griglia fasi-variabili
dell’analisi dei processi organizzativi
Fasi
Variabili
Rilevazione
della situazione
esistente
4.
•Identificazione
prestazioni
Misurastrategiche.
zione
delle
prestazioni
Confronto
e
diagnosi
•Confronto con
concorrenti o
best in class.
•Diagnosi.
Riprogettazione
•Definizione dei
nuovi obiettivi
e nuovi indici
di prestazione.
Fig. 1.7
1.2 La griglia metodologica
30
Passi della fase di rilevazione dei processi
PASSO 1
Identificazione
dei processi
PASSO 2
Disaggregazione
dei processi
PASSO 3
Incrocio dei processi/
unità organizzative
PASSO 4
Valutazione
dei processi
Definizione
e ricostruzione
dei
microprocessi
Definizione
e ricostruzione di:
•Processi
•Fasi
•attività
Metodi e modelli
•Value chain di Porter
•Checklist
•Modelli normativi
Modellazione e descrizione
dei processi in termini di:
•Struttura dei processi (H)
•Attributi dei processi
•Flusso dei processi
Definizione e descrizione di:
•Struttura della responsabilità
•Schema dei ruoli (LRC)
•Flusso delle attività nelle strutture
Rilevazione e descrizione di:
•Risorse dedicate
•Durata dei processi
•KPI (Key Performance Indicators) del cliente del processo
(utilità/valore, tempestività, qualità, livello di servizio)
Fig. 1.8
1.2 La griglia metodologica
31
Scheda di documentazione
input-output dei processi
Utilizzo del modello Porter e identificazione dei macroprocessi
IN
OPS
MKTG
OUT
AFTER
Processi di supporto
Processi primari
MN
(Processo
di
Management)
IN
(Logistica
in entrata)
VEN
(Logistica
in uscita
e Vendita)
Processi di supporto
AFC
(Amministrazione
Finanza
Controllo)
PER
(Gestione
del
Personale)
SER
(Servizi
vari)
1.2 La griglia metodologica
Fig. 1.9
Gerarchia e descrizione
delle proprietà dei processi
Macro processo
Vendite
Processo
Gestione
depositi
Gestione
vendite
Gestione
sviluppo
prodotti
Fasi
Pianificazione
Evasione
ordini
Gestione
agenti
Ricezione
ordini
Prelievo
materiale
Spedizione
Attività
Operazioni
Pricing
32
Confezione
Fatturazione
Carico
Preparazione
fattura
Fig. 1.10
1.2 La griglia metodologica
Organigramma
aziendale
ALFA
Direzione
acquisti
Direzione
commerciale
•Acquisti ricambi
•Acquisti attrezzi
•Acquisti vari
Direzione
agenti
Direzione
tecnica
•Gestione impianti
•Manutenzione
impianti
•Gestione trasporti
Direzione
operativa
33
MKTG
prodotto
Ven/ordini
Ricambi
Mag/Distr
Attrezzi
Sped
Altre
Direzione
AFC
•Bilancio
•C/Clienti
•Gestione banche
•Information
Technology
Direzione
personale
•Relazioni
industriali
•Sviluppo delle
risorse umane
1.2 La griglia metodologica
Fig. 1.11
Modulo 1.4 Attività/unità
Attività
Ruolo
Ricezione
Vendite/
Ordini:
E
AFC: D
Prelievo
Spedizione
Fatturazione
Flusso
Note
Incrocio del
Modulo 1.4
con il flusso
Direzione
acquisti
Magazzino:
E, C
Direzione
tecnica
•Acquisti ricambi
•Acquisti attrezzi
•Acquisti vari
Vendite:
E; AFC
:E
Magazzino: E
Direzione
agenti
Incrocio
attività/responsabilità
con griglia LRC
ALFA
Direzione
commerciale
Direzione
AFC
•Gestione impianti
•Manutenzione
impianti
•Gestione trasporti
Direzione
operativa
AFC: E
Vendite:
I
Modulo 1.5 Tabella LRC
(Linear Responsability Charting)
34
Direzione
personale
•Bilancio
•C/Clienti
•Gestione banche
•Information
Technology
•Relazioni
industriali
•Sviluppo delle
risorse umane
MKTG
prodotto
Ven/ordini
Ricambi
Mag/Distr
Attrezzi
Sped
Altre
Dir. Acquisti
Dir. Commerciale
Dir.Tecnica
Dir. AFC
Evasione
…
E/D
…
E/D
Pianificazione
…
E/D
I
I
Gestione
I
E
…
E/I
Fig. 1.12
1.2 La griglia metodologica
35
Mappatura organizzativa del flusso di processo
Ricezione ordine
Prelievo
Verifica Verifica
Ricezione
amm.va scorte
Fattura
Prelievo
Agg.to
archivi
Fatturazione
Spedizione
Pricing
Prep.
Fattura
Conf.
Carico
Spedizione
Segue
Fig. 1.12
F
l
u
s
s
o
a
t
t
i
v
i
t
à
/
u
n
i
t
à
1.2 La griglia metodologica
36
Mappatura organizzativa del flusso di processo
Vendite/
Ordini
Magazzino
Spedizioni
AFC/cliente
Verifica
Amm.va
Ricezione
Verifica
scorte
Prelievo
Pricing
Confezione
Carico
Aggiornamento dati
Prefatturazione
Fatturazione
Fig. 1.13
1.2 La griglia metodologica
PASSO 1
Identificazione
dei processi
37
Moduli e punti fondamentali
della valutazione dei processi
PASSO 2
Disaggregazione
dei processi
PASSO 3
Incrocio dei processi/
unità organizzative
PASSO 4
Valutazione
dei processi
Risorse
Tempi
Giudizio del cliente
Utilità/valore
Tempestività
Qualità
Livello di servizio
Segue
Fig. 1.13
1.2 La griglia metodologica
38
Moduli e punti fondamentali della valutazione dei processi
Modulo 1.8 Risorse per processo
Processo/
fase
Personale diviso – Professionale o unità
Magaz- Comm. Impianti
zino
le
Amm.
vo
Altri
Tot.
Pianificazione
0
5
…
…
…
5
Evasione
45
10
20
10
5
90
Gestione
agenti
0
2
5
0
3
10
Totale
45
17
25
10
8
105
Segue
Fig. 1.13
1.2 La griglia metodologica
39
Moduli e punti fondamentali della valutazione dei processi
Modulo 1.9 Tempi
Processi
Fasi
Gestione vendita
Pianificazione
Evasione
…
Tempo
4 mesi
…
…
Modulo 1.10 Giudizio
Cliente ……………………………………………………………
Fase:
evasione ordini
Utilità del servizio: …………………………………………………………...
Qualità:
4 pochi errori
Livello del servizio: 3 no flessibilità
Output:
consegna merce
Tab. 1.8
1.2 La griglia metodologica
40
Moduli per la valutazione
dei prodotti dei processi
Macroprocesso: ……….... Processo/fase: ……………
Output : ………..………... Cliente: …………..………
Valutazioni: ……..………. Note: …..…………………
Utilità/valore (prezzo atteso)
(costo effettivo)
Tempestività
Qualità
Livello servizio
…………..
…………..
12345
12345
12345
1.2 La griglia metodologica
Fig. 1.14
41
Passi e moduli della fase di diagnosi a confronto
1.
Parametrazione quantitativa
Attività
KPI
2. – Confronto Quantitativo
2.
Confronto Quantitativo
•Selezione campione
•Omogeneizzazione
•Sensitività
Attività
Attività 1
Parametro
Metrica
Valore Azienda (A)
Parametro
produttività
Formula con cui
è calcolato il
parametro
4 mesi
…
…
…
…
Valore totale
processo
Segue
Fig. 1.14
1.2 La griglia metodologica
42
Passi e moduli della fase di diagnosi a confronto
3.
Confronto qualitativo
Leve
Flax
Altri
3. – Confronto Qualitativo
Leva
Alfa
Beta
Flusso
Struttura
HR
Prestazioni
…
…
…
…
…
…
…
…
Tab. 1.9
1.2 La griglia metodologica
43
Parametrazione quantitativa delle attività
Attività
1. Ricezione
ordini
Parametro
•Efficienza.
Metrica
Valore rilevato
•Ordini annui/
addetto.
•Clienti/addetto.
•Tempo conferma
ordine (giorni).
•Minuti.
400
•Efficienza.
2. Evasione
da magazzino
•Kg/addetto.
100
3. Spedizione •Efficienza.
•Kg/addetto.
200
•Fatturato/addetto
(in migliaia di Euro).
400
4. Fatturazione
•Livello servizio e
durata attività.
•Efficienza.
5
1
75
Segue
Tab. 1.9
1.2 La griglia metodologica
44
Parametrazione quantitativa delle attività
Attività
Parametro
Totale
processo
aggregato
•Efficienza.
Metrica
•Ordini
annui/addetto.
•Durata media. •Fatt/addetto
Valore
rilevato
400
150
(migliaia di Euro).
•Durata minima •Minuti.
teorica
1000
•Minuti.
120
Tab. 1.10
1.2 La griglia metodologica
45
Confronto quantitativo dei processi di gestione ordini
Attività
1. Ricezione
ordini
2a. Evasione
da magazzino
2b. Evasione
da stabilimento
3. Spedizione
4. Fatturazione
Totale
Processo
Aggregato
Metrica
Azienda Alfa
Azienda Beta
•Ordini
annui/addetto.
400
600
•Kg/addetto.
100
80
•Kg/addetto.
Non presente.
60
•Kg/addetto.
200
100
•Fatturato/addetto
(in migliaia di Euro)
400
1000
•Fatt/addetto (migl.
Euro).
•Durata media (minuti).
150
250
1000
300
Tab. 1.11
1.2 La griglia metodologica
46
Confronto qualitativo dei processi di gestione ordini
Leva
Alfa
Beta
1. Flusso Attività
•Flusso parcellizzato
e sequenziale.
•Sistemi informativi
non integrati e
informazione non
condivisa.
•Flusso unificato.
•Sistemi informativi
integrati e
informazione
condivisa.
2. Struttura
•Funzionale.
•Funzionale.
3. Risorse umane
•Specializzati sulle
attività.
•Competenze
multifunzionali.
4. Strategie e misure •Minimizzare costi.
•Minimizzare
durata media.
Fig. 1.15
1.2 La griglia metodologica
Passi e moduli della fase di ri-progettazione
Vision per ALFA
•Vision: gestione ordini (in tempo reale) con addetto universale
invece di flusso parcellizzato
•Tempi: 240 minuti
•Fatturato per addetto: 55.000 Euro
Vendite/
Ordini
Magazzino
Spedizioni
Verifica
Amm.va
Ricezione
A
s
i
s
AFC/Cliente
Verifica
scorte
Prelievo
Pricing
Confezione
Carico
Aggiornamento dati
Prefatturazione
Fatturazione
47
Fig. 1.15
1.2 La griglia metodologica
Passi e moduli della fase di ri-progettazione
Vision per ALFA
•Vision: gestione ordini (in tempo reale) con addetto universale
invece di flusso parcellizzato
•Tempi: 240 minuti
•Fatturato per addetto: 55.000 Euro
Uff. commerciale
Verifica
Credito
Lancio
prelievo
Magazzino
T
o
b
e
Prelievo/
Spedizione/
Fatturazione
48
Tab. 1.12
1.2 La griglia metodologica
Griglia as is – to be
Leve
Processo esistente Vision del nuovo processo
49
Gap e azioni da
intraprendere
Flusso
attività
•Flusso parcellizzato.
•SI non integrati.
•Flusso unificato e
gestito in tempo reale.
•Unificare sistemi.
•Informativi e basi
dati.
•Ridisegno flussi.
•Progettazione e
realizzazione
nuovo SI.
Struttura
Organizzativa
•Funzionale.
•Processiva
•Ridisegno
organizzazione
Risorse
umane
•Efficienza.
•Competenze
•Multifunzionali
•Addestramento
Misura
prestazioni
•Costi.
•Tempi.
•Nuovo sistema
di monitoraggio
Fig. 1.16
1.3 La Progettazione dei Processi
50
Struttura orientata ai compiti di una generica assicurazione
Reparti strutturati per funzione
Pratiche
da
liquidare
Protocollo
Pratiche
da
valutare
Liquidazione
Pratiche
da
liquidare
Perizia
danni
Contenzioso
Pratiche
da
valutare
Pratiche da valutare
Clienti
Fig. 1.17
1.3 La Progettazione dei Processi
51
Struttura orientata al cliente di una generica assicurazione
Reparti autosufficienti strutturati per cliente
Cliente
tipo A
Cliente
tipo B
Cliente
tipo C
Supporto
per eccezione
Contenzioso
Cliente
Cliente
Cliente
Fig. 1.18
1.3 La Progettazione dei Processi
52
Organizzazione decentrata e organizzazione accentrata
As is
To be
Cliente
Call
center
Squadra
Filiale 1
Cliente
Filiale …
Cliente
Cliente
Filiale 2
Cliente
Squadra
2.
I Sistemi Operativi
1
DEFINIZIONE
I Sistemi operativi supportano gli scambi informatici
all’interno dei singoli Processi, fra Processi della stessa
Azienda o di Aziende diverse (Business to Business), fra
Utente individuale e Azienda (Business to Consumer).
Fig. 2.1
2.1 Architettura dei sistemi
di supporto operativo
2
Architettura generale dei sistemi di supporto operativo
Funzione 1
Funzione 2
Funzione 3
Funzione …
Base dati
Scrive, aggiorna
la base dati
Legge, consulta
la base dati
Consulta, scrive
la base dati
Tab. 2.1
2.1 Architettura dei sistemi
di supporto operativo ( sistemi di
elaborazione delle transazioni )
3
Esempi di transazione
Macro-processo
Classi di transazione
1. Progettazione e • Aggiornamento delle anagrafi e dei processi produttivi.
industrializzazione •Transazioni relative ai laboratori.
•Transazioni relative alle commesse di progettazione e di
sperimentazione.
2. Logistica in
ingresso e
approvigionamenti
di materie prime
•Ordini ai fornitori di materiali diretti.
•Ordini ai fornitori di materiali ausiliari e indiretti.
•Movimenti dei materiali diretti.
•Movimenti dei materiali ausiliari e indiretti.
3. Produzione
•Ordini di lavoro.
•Trasformazioni.
•Movimenti dei semilavorati.
Segue
Tab. 2.1
2.1 Architettura dei sistemi
di supporto operativo
Esempi di transazione
Macro-processo
Classi di transazione
4. Logistica in
•Ordini dei clienti via Web, telefono, posta, negozio,
uscita, marketing e agente.
•Movimenti fisici dei prodotti finiti.
vendite
•Fatture ai clienti, pagamento, rimborsi.
5. Gestione del
personale
•Presenze e assenze.
•Retribuzioni.
•Gestione dello sviluppo.
6. Amministrazione •Prima nota contabile.
•Contabilità clienti, fornitori, banche.
e attività
infrastrutturali
4
Fig. 2.2
2.1 Architettura dei sistemi
Tabelle di una generica base 5
di supporto operativo
Tabella CLIENTE
•Nominativo
•Cliente #
•Codice fiscale
•Indirizzo
•Altri attributi anagrafici
•Data ultimo aggiornamento
di dati di conti corrente
Tabella CONTO
Informazioni anagrafiche
•Conto #
•Cliente #
•Data apertura conto
•Data chiusura conto
Informazioni di stato
•Stato del conto (bloccato, attivo …)
•Saldo conto
•Data ultimo aggiornamento
Tabella OPERAZIONI
•Conto #
•Operazione #
•Documento #
•Data operazione
•Tipo operazione
•Attributi dell’operazione (importo)
Relazione 1 a n
Tabella DOCUMENTI
•Conto #
•Documento #
•Data documento
•Tipo documento
•Attributi del documento #
•Lista operazioni
•Note
Tab. 2.2
2.1 Architettura dei sistemi
di supporto operativo
6
Esempi di informazioni operative utilizzate in processi gestionali
Processo
Informazioni
anagrafiche
Informazioni sulle transazioni
di stato
di evento
1. Prenotazioni aeree
•Orario.
•Disponibilità posti
2. Ricambi
•Catalogo prodotti. •Scorte disponibili.
3. Produzione
•Prodotti.
•Impianti.
•Materie prime.
•Prenotazioni.
•Entrate/uscite.
•Richieste prelievo.
•Ordini prelievo.
•Capacità disponibile. •Bolle di versamento.
•Scorte materie prime. •Scarti.
•Prelievi magazzino.
•Work in progress
•Movimenti interni.
(WIP).
2.1 Architettura dei sistemi
di supporto operativo
Segue
Tab. 2.2
7
Esempi di informazioni operative
utilizzate in processi gestionali
Processo
Informazioni
anagrafiche
Informazioni sulle transazioni
di stato
di evento
4. Gestione
dei conti
correnti
•Clienti.
•Tipologie C/C.
•Saldo C/C.
•Operazioni su C/C.
5. Vendite
per
corrispondenza
•Prodotti.
•Listino.
•Scorte.
•Ordini.
2.1 Sistemi per la pianificazione delle
operazioni
Tab. 2.3
8
Esempi di programma di
produzione di un’officina
Prodotto
Quantità
Macchinario
Istruzioni
Scadenza
A25 blu/red
14
Trasferta 1
Collaudare
tutto
16mag-2010
E35
vanishing
122
Tornio 4
Collaudare
un prodotto
18mag-2010
V18 green
36
Tornio 1
Collaudare
10%
19mag-2010
Fig. 2.3
2.1 Architettura dei sistemi
di supporto operativo ( ERP )
Schema dei sistemi di pianificazione
e controllo delle operazioni
Pianificazione
•Acquisizione degli obiettivi
•Analisi dei vincoli
•Elaborazione del programma
Controllo avanzamento
•Acquisizione dati dai sistemi di elaborazione transazioni
•Elaborazione dei valori di avanzamento
•Analisi degli scostamenti fra obiettivi e risultati
•Previsioni a finire e ripianificazioni
9
Fig. 2.4
2.2 Il portafoglio applicativo
10
Schema generale del portafoglio applicativo aziendale
Portafoglio direzionale ( ° 1,2 )
(orizzontale)
Pianificazione e controllo strategico ( °1 )
Pianificazione e controllo direzionale ( °2 ) (controllo budgettario, reporting, altri)
Altri processi
di sviluppo
Gestione
RisorseUmane
Amministrazione
Portafoglio istituzionale
(orizzontale)
Portafoglio operativo
(verticale)
Elaborazioni a supporto
dei processi primari
caratteristici di ciascun
settore industriale
Fig. 2.5
2.2 Il portafoglio ISTITUZIONALE
11
Articolazione funzionale dei processi amministrativi
Amministrazione e finanza
Amministrazione
Libro giornale
Bilancio
Verifica fatture
Imputazione
Finanza
Contabilità
generale
Finanza
Fatture passive
Banche
Emissione
Imputazione
Fatture attive
Sollecito
Gestione
incasso
Crediti clienti
Autorizzazione
Liquidazione
Casse aziendali
Tesoreria
Rapporti con
banche
Pratiche
Finanziamenti
finanziarie
Programmazione
liquidità
Tab. 2.4
2.3 Il portafoglio OPERATIVO delle
imprese manifatturiere
12
La griglia del portafoglio applicativo
in un’azienda manifatturiera
Progettaz. &
Industrializz.
Approvvigionamento
Fabbricazione
Distribuzione
e vendita
1. Analisi
strategica e
ambientale
•Osservatorio
tecnologico.
•Marketing
acquisti.
•(irrilevante).
•Marketing.
2. Pianificazione
•Piano dei
progetti.
•Piano degli
acquisti.
•Piano della
produzione.
•Previsioni
vendita.
3. Gestione
dei dati
tecnici
•Archivio
disegni.
•Distinta base
di progettazione.
•Anagrafe dei
•Anagrafe
fornitori.
impianti.
•Distinta base
•Cicli di
di produzione. lavorazione.
•Anagrafe dei
clienti.
•Catalogo dei
prodotti.
Segue
Tab. 2.4
2.3 Il portafoglio operativo delle
imprese manifatturiere
13
La griglia del portafoglio applicativo
in un’azienda manifatturiera
Progettaz. &
Industrializz.
Approvvigionamento
Fabbricazione
Distribuzione
e vendita
4. Programmazione
operativa
•Pianificazione •Programmazio- •Programmazione
dei progetti.
ne forniture.
stabilimenti.
5. Schedulazione
•Schedulazione •Schedulazione •Schedulazione •Schedulazione
dei progetti e delle consegne dei reparti.
dei
dei reparti
e solleciti
trasportatori.
(expediting).
•Programmazione trasporti
e consegne.
Segue
Tab. 2.4
2.3 Il portafoglio operativo delle
imprese manifatturiere
14
La griglia del portafoglio applicativo
in un’azienda manifatturiera
Progettaz. &
Industrializz.
6. Flusso
degli ordini
•Schede di
lavoro.
7. Flusso dei •Gestione
laboratori.
materiali &
operazioni
Approvvigionamento
•Gestione
ordini ai
fornitori
Fabbricazione
•Gestione
ordini alla
produzione.
•Ricezione e
•Movimentacollaudo
zione delle
•Magazzini
scorte in
materie prime Fabbrica.
•Conto
•Controllo
lavorazione
avanzamento
produzione.
Distribuzione
e vendita
•Gestione
ordini dei
clienti.
•Spedizioni e
trasporto
•Magazzini
prodotti
finiti.
Tab. 2.5
2.3 Il portafoglio applicativo delle
imprese manifatturiere
15
Profilo dei livelli d’elaborazione di un’azienda manifatturiera
Obiettivo
Flusso Informativo
Pianificazione delle operazioni
Complessità e volumi
•Consultazione
•Previsioni di
•Complessità
1. Analisi
Strategica mercato: evoluzione, individuale di banche elevata.
dati Internet.
struttura.
•Volumi limitati.
(analisi
• Informazioni esterne, •Informazioni diver•Monitoraggio dei
ambiente e trend di mercato,
asincrone rispetto
sificate (numeriche,
mercato)
alle operazioni (per
della innovazione
grafiche, testuali).
tecnologica, ecc.
2. Pianificazione
annuale
•Dimensionamento
dei volumi di attività.
•Coordinamento delle
operazioni.
•Innovazione dei prodotti e dei processi.
esempio, ricerche di
mercato, studi, banche dati).
•Informazioni interne •Modelli di calcolo
e strutturate.
complessi.
•Processo aziendale
•Volumi contenuti.
interfunzionale (ri•Dati sintetici.
flette il ciclo e non i
confini dei reparti).
Segue
Tab. 2.5
2.3 Il portafoglio applicativo delle
imprese manifatturiere
16
Profilo dei livelli d’elaborazione di un’azienda manifatturiera
Obiettivo
Flusso Informativo
Pianificazione delle operazioni
Complessità e volumi
•Informazioni interne •Modelli di
e strutturate.
ottimizzazione.
• Processo
•Sistemi a supporto
interfunzionale.
avanzamento.
di processi com•Sincronismo delle
plessi che possono
operazioni.
comprendere
•Ottimizzazione delle
molti livelli.
capacità produttive.
•Dati di analiticità
pari a quella dei
sistemi esecutivi.
3. Program- •Calcolo dei programmi di attività e
mazione
controllo del loro
operativa
Segue
Tab. 2.5
2.3 Il portafoglio applicativo delle
imprese manifatturiere
17
Profilo dei livelli d’elaborazione di un’azienda manifatturiera
Obiettivo
Flusso Informativo
Elaborazione delle transazioni
1. Flusso
degli ordini
2. Flusso
dei
materiali
•Elaborazione
transazioni.
•Automazione della
manualità e/o guida
operativa.
•Flusso interfunzionale.
• Input a
pianificazione
operativa.
Complessità e volumi
•Elaborazione
“leggi/scrivi”.
•Grandi volumi di
transazioni.
•Basi dati grandi e
complesse.
•Critico il tracciamento dell’ordine.
•Registrazione eventi. •Flusso interfunzionale e •Elaborazione
•Guida alla movimen- locale (stratificato su
“leggi/scrivi”.
più livelli).
•Medi volumi di
tazione scorte.
• Feedback a
transazioni.
pianificazione operativa. •Basi dati grandi .
•Dati interni (scorte pro- •Critico il tracciaprie) ed esterni (scorte
mento dell’ordine.
fornitori e scorte clienti).
Segue
Tab. 2.5
2.3 Il portafoglio operativo delle
imprese manifatturiere
18
Profilo dei livelli d’elaborazione di un’azienda manifatturiera
Obiettivo
Flusso Informativo
Elaborazione delle transazioni
3. Flusso
delle
operazioni
•Registrazione eventi. •Flusso locale
•Guida all’esecuzione (stratificato su più
livelli).
delle operazioni.
•Feedback a
pianificazione
operativa.
•Dati interni.
Complessità e volumi
•Elaborazione
“leggi/scrivi”.
•Grandi volumi di
transazioni.
•Basi dati grandi e
complesse.
•Critica la raccolta
dei dati in tempo
reale.
Segue
Tab. 2.5
2.3 Il portafoglio operativo delle
imprese manifatturiere
19
Profilo dei livelli d’elaborazione di un’azienda manifatturiera
Obiettivo
Gestione dei dati tecnici
1. Gestione
dei dati
tecnici
Flusso Informativo
•Definire e
normalizzare la
configurazione dei
prodotti e dei
processi.
•Gestire l’evoluzione
di prodotti e
processi.
Complessità e volumi
•Informazioni interne e
strutturate, integrabili
con informazioni
complesse (testi, grafici)
e con informazioni
esterne, per esempio, su
forniture e fornitori.
•Processo interfunzionale
(riflette il ciclo di sviluppo del prodotto).
•Grandi banche dati.
•Vari livelli di
aggregazione dei
dati.
•Problematica la
coerenza
cross-company di
codifiche e
aggiornamenti.
Tab. 2.6
2.3 Il portafoglio applicativo delle
imprese manifatturiere
20
Profilo dei livelli di pianificazione di un’azienda manifatturiera
Livello
Piano
Obiettivo
Orizzonte
temporale
Input
Dettaglio
prodotto
tipico
Dettaglio
Unità
produttive Commenti
1. Piano
annuale
PianificaAnnuale.
zione degli
obiettivi di
produzione
segmentati
per mese.
Classi di
Obiettivi
Stabilidi vendita, prodotto
mento.
(aggregacapacità
produttiva zioni massidisponibile. me).
------------
1. Piano
operativo
ProgramMese
mare gli
corrente +
ordini dei
mese di
clienti a
riserva.
fronte dei
vincoli produttivi e
della ottimizzazione degli
Impianti.
Ordini dei
clienti e/o
della rete
di vendita.
Stabilisce
le priorità di esecuzione
degli ordini dei
clienti e li
assegna ai
vari stabilimenti.
Prodotti
StabiliCompleta- mento o
mente defi- Reparto.
niti.
Segue
Tab. 2.6
2.3 Il portafoglio applicativo delle
imprese manifatturiere
21
Profilo dei livelli di pianificazione di un’azienda manifatturiera
Livello
Piano
3. Programmazione
Obiettivo
Calendarizzare le attività dei
reparti in
ragione
degli ordini
dei clienti
che sono
stati programmati.
Orizzonte
temporale
Input
Dettaglio
prodotto
tipico
Dettaglio
Unità
produttive Commenti
Componenti Reparto. La proSettimana Ordini
corrente + Clienti pro- dei prodotti,
grammasettimana grammati. singola lazione può
vorazione,
di riserva.
essere afsingolo
finata fireparto.
no a definire la
sequenza
di lavorazione dei
singoli
pezzi da
lavorare
(sequencing)
Fig. 2.6
2.3 Il portafoglio applicativo delle
imprese manifatturiere
( gestione dati tecnici )
22
Schema orientativo di una distinta base di prodotto
Prodotto (A)
3
7
Parte (1)
2
4
1
Parte (2)
16
Parte (1,1) Parte (1,2) Parte (1,3)
Parte (3)
6
2
Parte (3,1) Parte (3,2)
Fig. 2.7
2.3 Il portafoglio applicativo delle
imprese manifatturiere
23
Informatizzazione del portafoglio applicativo
di un’impresa manifatturiera: uno schema di riferimento
Portafoglio direzionale
Portafoglio istituzionale
Portafoglio operativo
CRM
ERP
CIM
Tab. 2.7
24
Caratteristiche di alcune soluzioni
per l’informatizzazione delle imprese manifatturiere
Soluzione
Tecnologie chiave
Benefici potenziali
1. Procedure
singole:
progetti custom
dal 1960 al 1990
•Soluzione ad hoc (custom).
•Linguaggi di programmazione classici (per esempio,
COBOL e C++).
•Architetture di elaborazione
prevalentemente
centralizzate.
•Benefici da sostituzione:
maggiore efficienza nella
elaborazione dei dati.
•Ottimizzazione locale
delle risorse per esempio,
minori scorte a magazzino,
minore organico per le
paghe ecc.
2. MRP
Manufacturing
Resource Planning
dal 1970 al 1995
•Pacchetti integrati.
•Database.
•Architetture di elaborazione
prevalentemente centralizzate.
•Integrazione orizzontale
e verticale dei processi
intra-organizzativi (ma
ancora parziale).
•Bilanciamento dei fattori
produttivi (macchinari,
scorte, manodopera) ed
efficienza del processo
di produzione.
Segue
Tab. 2.7
25
Caratteristiche di alcune soluzioni
per l’informatizzazione delle imprese manifatturiere
Soluzione
Tecnologie chiave
3. CIM
Computer
Integrated
Manufacturing
dal 1980 circa
•Integrazione fra informatica
di processo e informatica
gestionale.
•Elaborazione in tempo reale.
•Reti di fabbrica composte da
microprocessori (PLC) e
server di vario tipo.
4. ERP
Enterprise
Resource Planning
dal 1990 circa
•Pacchetti integrati con un
unico modello di dati.
•Architetture client-server
(rete dal 1997-98).
Benefici potenziali
•Integrazione orizzontale
della fabbrica.
•Integrazione verticale fra
fasi di esecuzione e fasi di
programmazione delle operazioni nella fabbrica.
•Eliminazione di tempi morti e risorse tampone, efficienza del processo di fabbricazione, qualità dei prodotti.
•Integrazione orizzontale e
verticale dei processi intraorganizzativi (completa, include anche processi amministrativi, finanziari e di pianificazione strategica).
•Trasformazione dei processi interni all’azienda.
•Efficienza dei fattori produttivi (vedi MRP).
•Indicatori di processo (qualità, servizio-tempest., efficienza).
Segue
Tab. 2.7
26
Caratteristiche di alcune soluzioni
per l’informatizzazione delle imprese manifatturiere
Soluzione
5. CRM
Customer
Relationship
Management
dal 1995 circa
6. E-Procurement
dal 1995 circa
Tecnologie chiave
Benefici potenziali
•Pacchetti integrati per
l’intero ciclo su cliente:
vendite via agenti, Web e call
center, marketing, customer
care, fatturazioni e simili.
•Architetture client-server e
Web.
•Abbattimento dei costi di
transazione per il cliente.
•Integrazione orizzontale e
verticale dei processi di
gestione dei clienti
(interorganizzativi).
•Pacchetto per l’intero ciclo di •Integrazione orizzontale
e verticale dei processi di
acquisto: ricerca e catalogo,
gestione dei fornitori
gestione del processo via
(inter-organizzativi).
workflow, asta (auctioning),
creazione di un mercato elet- •Abbattimento dei costi di
transazione:
tronico (electronic market
- per il compratore (semplace).
plificazione dei flussi).
•Architetture basate su
- per il venditore (accesso
tecnologie Internet.
al mercato).
2.4 L’architettura CIM
Tab. 2.8
27
(Computer Integrated Manufacturing)
Livelli di elaborazione dell’architettura CIM
Livello
Esempi di contenuti
applicativi
Esempi di
tecnologie
Macchina
•Esecuzione del processo fisico. •PLC (Programmable Local
Control) basati su microprocessori.
Cella
•Successione dei flussi fra
gruppi di macchine.
Area
•Programmazione esecutiva di •Reti locali con server di medie dimensioni e posti di
reparto.
lavoro interattivi.
•Movimentazione fisica dei
materiali.
Stabilimento
•Programmazione della
produzione.
•Server di stabilimento.
Azienda
•Acquisti di materie prime.
•Sistemi inter-stabilimento.
•Server con basi dati
aziendali.
•Microprocessori governati
da personal computer o
elaborati ad hoc.
Tab. 2.9
2.4 L’architettura CIM
Funzionalità del sistema di Melfi ( Stabilimento
multiprodotto )
Area gestita
Principali funzionalità
ed elaborazioni
28
Note
1. Processo
di fabbricazione
•Ordini alla fabbricazione.
•Programmazione delle unità
tecnologiche dello stabilimento.
•Gestione della struttura del
prodotto (distinta base di
produzione).
•Gestione dei traguardi di
impostazione vetture.
•Monitoraggio scorte in fabbricazione (Work in progress).
•Controllo lead-time (tempo di
servizio degli ordini clienti.
•Il sistema copre in sostanza
quasi tutti i cinque livelli
dello schema CIM, inclusa
la gestione dei dati tecnici
di base.
2. Gestione
materiali
•Programmazione ai fornitori.
•Ricevimento merci.
•Avanzamento consegne.
•Distribuzione alle linee.
•Il sistema copre i segmenti
bassi dello schema ERP della
gestione dei materiali.
Segue
Tab. 2.9
2.4 L’architettura CIM
29
(Computer Integrated Manufacturing)
Funzionalità del sistema di stabilimento di Melfi
Area gestita
Principali funzionalità
ed elaborazioni
Note
3. Gestione
manodopera
•Rilevazione manodopera disponibile
(rilevazione presenze).
•Gestione delle specializzazioni e qualifiche per assegnazione.
•Verifica dei fabbisogni.
•Bilanciamento delle risorse.
•Valutazione utilizzo della manodopera.
•La gestione della manodopera è finalizzata alla verifica e al bilanciamento del
programma di produzione.
4. Gestione
impianti
•Rilevazione degli stati funzionali.
•Analisi fermate e interventi manutentivi.
•Esecuzione interventi di manutenzione.
•Indicatori per “gestione a vista”.
•L’automazione ha annullato la tradizionale distinzione fra produzione e manutenzione.
5. Gestione
qualità
•Acquisizione dati dai sistemi controllo
qualità.
•Feedback sulle operazioni critiche.
•Analisi dei dati rilevati.
•Il sistema consolida i dati
raccolti da sistemi specializzati.
Fig. 2.8
Schema di un sistema MRP: il caso COPICS
(Common Production Information Comunication System) fine anni ‘70
30
Gestione
distinta base
Piano principale
produzione
Gestione cicli
produzione
Gestione magazzino
Pianificazione
fabbisogni
Pianificazione
capacità produttiva
Gestione scorte
(parametri)
Rilascio ordini officina (shop order)
Gestione acquisti
Controllo produzione
Gestione ricevimento
materie prime
Fig. 2.9
2.5 I sistemi ERP (Enterprise Resource Planning)
31
Funzionalità di un sistema ERP ( SAP R3 )
Human Resource
Management
•Personnel management.
•Organization management.
•Payroll accounting.
•Time management.
•Personnel development.
Financial Management
•Treasury.
•Controlling.
•Documento #.
•Enterprise controlling.
•Investment management.
Logistics
( MRP )
•Product data management.
•Production planning & control.
•Materials management.
•Plant maintenance.
•Quality management.
•Sales & distribution.
•Service management.
Fig. 2.10
2.5 I sistemi ERP (Enterprise Resource Planning)
32
Ambiente tecnologico SAP R/3 (SAP 1999)
H
Unix Systems
Bull
IBM
Digital
SNI
HP
SUN
AIX
Reliant
S.O. Digital UNIX UNIX
HP-UX
Solaris
DB
ADABAS D
DB2 for AIX
INFORMIX-Online
ORACLE
Bull/Zenit Digital NCR
Compaq
HP Sequent
Data General IBM SNI
IBM
AS/400
IBM
S/390
Windows NT
OS/400 OS/390
ADABAS D
MS SQL Server
INFORMIX-OnLine
ORACLE
DB2/400
DB2/390
S.G.
Windows 3.1, Windows 95, Windows NT,
OSF/motif, OS/2 Presentation Manager (PM), Java
L
ABAP/4, C, C++, HTML, JAVA, ActiveX-Controls
H=Hardware S.O.=Sistemi Operativi D.B.=Database S.G.=SAP-GUI L=Linguaggi
2.5 I sistemi ERP (Enterprise Resource Planning)
33
Un esempio di modello di riferimento del processo di gestione del
magazzino (manuali SAP)
Fig. 2.11
Ordine acquisto
Arrivo
materiali
Verifica
materiali
Ricevimento merci
Materiali
accettati
Materiali
bloccati
Materiali
rifiutati
Produzione
Controllo
qualità
Delivery note
Risultati verifica
Legenda
Evento
Input/output
Control flow
Attività
Unità org.
Processo
Operatori
logici
Informazioni
e materiali
Fig. 2.12
34
Benefici dei sistemi ERP
57%
Inventory
44%
41%
Personnel reductions
34%
22%
Cash m anagem ent
13%
20%
Revenu/Profit
14%
20%
IT cost reduction
9%
18%
Productivity im provem ents
30%
18%
17%
Procurem ent
14%
Order m anagem ent/Cycle tim e
22%
Maintenance
8%
12%
12%
Financial close cycle
19%
4%
5%
Transportation/Logistic
Supplier m anagem ent
2%
4%
4%
On-tim e delivery
8%
2%
2%
Sales & Operations Planning
0%
% Benefici effettivi
% Benefici attesi
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Fig. 2.13
2.6 Il portafoglio applicativo delle
società di servizi ( ES. Banche )
Catena del valore di una società di servizi e processi di
produzione, distribuzione e erogazione dei servizi
Attività infrastrutturali
Gestione delle risorse umane
Processi di sviluppo della tecnologia
Comunicazione interna ed esterna
Predisposizione
delle condizioni
produttive
Attività di
Back Office
Produzione dei servizi
Attività di
Front Office
Attività di
procacciamento
della clientela
Distribuzione dei servizi
Erogazione dei servizi
35
Fig. 2.14
2.6 Il portafoglio applicativo delle
società di servizi
36
Schema delle attività di gestione della conoscenza ( Vero capitale
dell’azienda )
e pianificazione dei servizi
Obiettivi di vendita
Analisi di mercato e web
Progettazione dei servizi
Personalizzazione dei servizi
Servizi post-vendita
Valutazione del livello di servizio
DB aziendale
Fig. 2.15
37
L’approccio alla comunicazione a due livelli
Redattori
Livello
2
Gestione della conoscenza
Dati non strutturati
Knowledge worker
Mainframe
Dati strutturati
Livello
1
Automazione front office – internet banking
38
Fig. 2.16
Classificazione di canali e tecnologie per l’interazione banca-cliente
Clienti
Corporate banking
Canali
(livello logico)
Remote banking
Electronic banking
Canali
(livello fisico)
Pc banking
Tecnologie
(livello logico)
Connessione
diretta
Tecnologie
(livello fisico)
Retail (personal) banking
Commutata
Analogica
(modem)
TV banking
Internet
Dedicata
Digitale
(ISDN, DSL)
Telephone banking
(telefono GSM smartphone)
Interattiva
Satellite
(+ telefono)
Teletext
(+ telefono)
Cavo digitale
Fig. 2.17
39
Costi e diffusione delle alternative tecnologiche per la
realizzazione di un canale di distribuzione virtuale
Costi
PC/Internet
PC/Connessione diretta
Screen-phone ( Telefono a tastiera + schermo esteso )
Internet TV
TV interattiva
Telefonia
mobile
Teletext
Telefonia fissa
Diffusione
Fig. 2.18
40
AUTOMAZIONE DEL FRONT END e BANCHE VIRTUALI
Modello organizzativo per le banche virtuali
Presidenza e Direzione generale
Direttore
amministrativo
Direttore
marketing
Amministrazione e controllo
di gestione
Funzione
marketing
Direttore
operativo
Direttore
sistemi
informativi
Direttore
Customer
center
Responsabile
prestiti
Funzione
sistemi
operativi
Call Center
Help desk
telefonico
Funzione
prestiti
Attività spesso affidate in outsourcing
Direttore di filiale
Personale di
Front office
Responsabile
Credito
al consumo
Eventuali filiali leggere
Fig. 2.19
41
Internet banking: architettura hardware di riferimento
Cliente IB
Internet
Web
server
Firewall
Web
server
Web
server
Web
server
Mainframe (server dati
Server
applicativo
TCP/IP
LAN interna
della banca
Firewall
SQL
Server SNA
Fig. 2.20
42
NT
server
Sistema di help desk:
architettura hardware di riferimento
Call
management
system
Rete
pubblica
ISDN
PBX/ACD
Callvisor
PC
TCP/IP
TCP/IP
Router
ISDN
TCP/IP
Gestore delle (Telemarketing)
call list
ISDN
Gestore del flusso
telefonico e dei dati
SNA
Interactive voice
response IRV
Mainframe
Fig. 2.21
2.7 I sistemi di Customer Relationship
Management (CRM) e le aziende di utility
43
Schema della correlazione inversa fra valore del cliente e numero di clienti
con quel valore: approccio tradizionale e approccio CRM
Numero dei clienti
Marketing di massa
(mass marketing)
Marketing uno-a-uno
(one-to-one marketing)
Valore dei clienti
Fig. 2.22
2.7 I sistemi di Customer Relationship
Management (CRM) e le aziende di utility
44
Applicazioni di un Sistema CRM
•Automazione delle forze di
vendita nel settore farmaceutico, nei produttori di beni
strumentali e complessi ecc.
•Configuratori di prodotti e
generatori di proposte
tecnico-commerciali
Gestione di
vendite complesse
•Numeri verdi, centri telefonici di prenotazione e assistenza al pubblico ecc.
•Interfacce telefoniche
computer per la gestione
del cliente
Tele-assistenza
al cliente CC
•Tecnologia Web
•Presentazione del catalogo
prodotti e personalizzazione
dell’offerta (Amazon)
Sistemi front end
di self service Web
Order management ( primo passo )
•Sistemi classici di informatizzazione del ciclo dell’ordine
•Tecnologia classica di elaborazione degli ordini
2.7 I sistemi di Customer Relationship
Management (CRM) e le aziende di utility
Fig. 2.23
45
CRM di una generica società telefonica: architettura di riferimento
Gestione dei canali
Automazione marketing e pianificazione delle campagne
SFA
Feedback
Business
intelligence
Call center
Ordini da
eseguire
DW prodotto
Altri DW e
Data mart
Altri data base
Gestione
richieste
d’intervento
(trouble
ticket)
Feedback
Dati su
investimenti
Biling
Gestione ordini
DW cliente
Dati prodotto
Web
Avanzamento ordini
situazione richieste
Gestione ordini e controllo
avanzamento
(order
management)
Dati cliente
Ordini da
eseguire
Gestione
Ordini
Speciali
(logica DSS)
Gestione
amministrativa
Incassi
e crediti
Dati sui consumi del cliente
Sistemi di evasione degli ordini e di erogazione del servizio
Fig. 2.24
46
GESTIONE DEI CANALI DI VENDITA
Integrazione fra sistemi di gestione delle campagne
di promozione e sistemi CRM
•Contatti.
•Adesioni.
•Comportamento rispetto
al canale/contatto.
Sistemi di Business Intelligence
•Profili
•Altre informazioni:
reclami,
comportamenti …
•Indici per
scheda cliente.
•Liste contatti.
•Offerta.
Call Center
•Contatti.
•Adesioni.
•Comportamento rispetto al
canale/
contatto.
Gestione campagne
•Contatti.
•Liste con•Adesioni.
tatti.
•Comporta•Offerta.
mento ris•Informaziopetto al
ni al cliente.
canale/
contatto.
Canali cliente
E-mail, Web, Sms, Portali …
Fig. 2.25
GESTIONE DEI CANALI DI VENDITA
47
Gestione delle opportunita’ e Sales Force Automation
Creazione e
identificazione
delle
opportunità
(lead)
Pipeline
Contatto
Richiesta
d’offerta
Base
cliente
Aggiornamento budget
Presentazione
dimostrativa
Modello economico d’offerta
Proposta
Specifica
requisiti
Negoziazione
contratto
visite
Ok
Gestione delle
opportunità
Gestione
del cliente
Sviluppo
configurazione
Assistenza
post vendita
No
Si
Analisi
Post mortem
No
Ok
Si
Ordine da
evadere
Installazione
Spedizione
Libri
contabili
Fig. 2.26
GESTIONE DEI CANALI DI VENDITA
48
Supporto GIS ( Geographical Information System)
Zona secondo la richiesta
Gruppo di lavoro
di informazioni da tracciare
per la pianificazione delle vendite
SC Commission Territory Management
Territory Management
SC Commission
Driving sales with precision
Show Hierarchy
•Newburgh
Sales Team
Organization
America
North East
New York
Johnson, Steve
Simmer, Lise
Campbell, Stan
Harington, Glenn
New Jersey
Connecticut
South East
Central
West Coast
Regional Managers
Europe
Asia
•Peekskill
Monroe
ORANGE
FAIRFIELD
•Bridgeportetown
•Mt. Kiset
Warwick
•New Haven
•Danbury
•Middletown
US County Boundarie
WESTCHESTER
by CompLosses
 1 Dot = 0.5
SUSSEX
Franklin
US County Boundarie
•Yonkers
by Gross Profit
 0,57 to 0,71
 0,45 to 0,57
 0,21 to 0,45
 0.03 to 0,21
BERGEN
BRONX
Summary
Transaction
NEW YORK
Historical
Projected
MASSAU
Research
Analysis
Data Source:
Information To Plot: Sales Revenue
Competitive Losses
New Product Initiatives
New Customers
Data Start Date: 09 December 97
Data End Date:
13 September 98
Tipo di informazioni da tracciare
Clear
Tab. 2.10
2.7 I sistemi di Customer Relationship
Management (CRM) e le aziende di utility
49
Interdipendenza informativa fra le diverse funzionalità CRM (indicativa)
Dati
clienti
Dati sul Dati su ordine
prodotto
e trouble
e servizio
ticket
SFA
CRUD
CRUD
-
Web
Call center
Gestione ordini
CRUD
R
CRUD
CRUD
CRUD
CRUD
R
RU
RU
R
R
RU
RU
R
-
RU
-
-
Trouble Ticketing
Bollettazione
Gestione incassi
C = Creazione dei Dati
R = Lettura
U = Aggiornamento
D = Cancellazione